Managementul Resurselor Umane in Institutii Publice

Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 1

Modul III:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN

INSTITUŢII PUBLICE

Autori:Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU

Conf.univ.dr. Iulia CHIVU

MANAGEMENT PUBLIC 2

CUPRINS:

1. O viziune sistemică asupra managementului resurselor umane (A.D.)1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane1.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său

2. Definirea politicilor de management al resurselor umane (A.D.)2.1. Formularea politicilor2.2. Aplicarea politicilor

3. Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor (A.D.)3.1. Managementul previzional al resurselor umane3.2. Analiza posturilor

4. Recrutarea resurselor umane (I.C.)4.1. Metode de recrutare a resurselor umane4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane

5. Selecţia resurselor umane (I.C.)5.1. Metode de selecţie a resurselor umane5.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea

unor funcţii publice5.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane

6. Formarea resurselor umane (I.C.)6.1. Metode de formare6.2. Planul de formare

7. Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă (A.D.)7.1. Teorii privind motivaţia7.2. Motivare şi performanţă7.3. Satisfacţia în muncă7.4. Implicarea în muncă

8. Managementul carierei (A.D.)8.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm8.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei8.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării

carierei8.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice

9. Evaluarea performanţelor resurselor umane (I.C.)9.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane9.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane9.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane


9.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane9.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de

evaluare a performanţelor10. Managementul echipei (A.D.)

10.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile publice10.2. Tipuri de echipe10.3. Etapele evoluţiei echipei10.4. Rolurile individuale în echipă

11. Investiţia în resurse umane (A.D.)11.1. Principii fundamentale ale maximizării aportului factorului uman11.2. Efecte ale investiţiei în resurse umane11.3. Indicatori ai performanţei activităţii de resurse umane 11.4. Cuantificarea efortului în resurse umane

12. Auditul resurselor umane şi bilanţul social (I.C.)12.1. Metodologia de realizare a auditului social12.2. Bilanţul social

MANAGEMENT PUBLIC 4

1. O VIZIUNE SISTEMICĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane se defineşte, în mod convenţional, ca un „ansamblu de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele”.

O astfel de concepţie cu privire la managementul resurselor umane (M.R.U.) pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi.

De aceea se impune o reformulare a domeniului M.R.U., larg răspândită în prezent, care va deschide şi în acest domeniu, calea unei abordări globale, coerente, oferind posibilitatea integrării fenomenelor.

1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane

În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părţi diferenţiate şi interdependente, fiecare din ele aducându-şi o contribuţie specifică la crearea şi menţinerea lui. Această definiţie evidenţiază principalele componente ale sistemului:

a) Rezultatele doriteOrice sistem caută să producă unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de

alte sisteme. Rezultatele dorite reprezintă însăşi raţiunea de a exista a unui sistem. Ele permit delimitarea unui sistem de altul şi, totodată, măsurarea gradului în care sunt atinse rezultatele dorite, evidenţiind funcţionarea şi eficacitatea sistemului.

b) ActivităţileActivităţile reprezintă ansamblul sau secvenţa de acţiuni care trebuie întreprinse

pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).c) Resursele („inputs” sau intrări)În gama resurselor intră de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul,

mijloacele financiare şi informarea.d) Feedback (reacţia inversă)Feedback se traduce într-o informaţie generată de către sistem cu scopul de a

evidenţia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar, această informaţie permite să se aducă corecţii în alocarea resurselor, în ordonanţarea activităţii sau în formularea de obiective.

e) DistribuţiaAceastă componentă a sistemul urmăreşte încadrarea în mediu a rezultatelor

produse astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare.Funcţionarea sistemului şi a componentelor sale impune o precizare: orice sistem

operează într-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau, ansamblul componentelor, întreţine legături de interdependenţă. Mediul se caracterizează printr-o multitudine de forţe care uşurează funcţionarea sistemului sau dimpotrivă, se constituie în piedici. În esenţă, distingem două tipuri de mediu:


• micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează direct asupra sistemului;

• macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează asupra sistemului.

Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu mediul său, diferă de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între:

• sistem deschis – care comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi să utilizeze informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare supravieţuirii sale.

• sistem închis – care comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de informaţia necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă să genereze, prin propria sa funcţionare internă, informaţia necesară menţinerii echilibrului său.

Ţinând seama de cele prezentate, noţiunea de sistem se poate reprezenta astfel:MACROMEDIUMACROMEDIU

MICROMEDIUMICROMEDIU

Fig.III.1. Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, M.R.U. este format din următoarele elemente:a) Rezultatele dorite (urmărite)Pentru a evidenţia finalităţile M.R.U., trebuie să pornim de la obiectivele şi

nevoile sistemului utilizator (organizaţia în ansamblu său şi fiecare din componentele sale). În esenţă, organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaţii, în condiţiile satisfacerii propriilor săi membri. Apare aşadar un obiectiv de natură economică (productivitatea) şi unul de natură umană (satisfacţia). În consecinţă, se poate afirma că productivitatea şi satisfacţia sunt cei doi termeni reţinuţi pentru a traduce finalităţile specifice sistemului de M.R.U.

Resurse Activităţi

Rezultate

Distribuţie

Feedback

MANAGEMENT PUBLIC 6

Ar fi totuşi utopic să credem că sistemul poate maximiza ambele obiective. În general, el are de optat între mai multe variante posibile:

• să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacţiei indivizilor şi al grupurilor;

• să privilegieze satisfacţia în detrimentul productivităţii;

• să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni.

Această ultimă variantă a fost reţinută de P.H. Sappey care arăta că „funcţiunea de personal nu este în esenţa sa o funcţiune de optimizare, în măsură totală, a nevoilor existente (deseori imposibilă) ci, de căutare a unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel încât aşteptările unora şi altora (individ, salariat, manager) să fie satisfăcute în măsura posibilului”.

Această a treia cale pare să fie cea mai realistă, întrucât corespunde cel mai bine realităţii organizaţiei publice moderne care prezintă un mediu de muncă, deseori conflictual, adică un context uman în care aşteptările şi aspiraţiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenţele privind rentabilitatea organizaţiei. Această constatare devine mai evidentă atunci când există, în cadrul organizaţiei publice, o contraputere sindicală capabilă să medieze conflictele sau să le scoată la iveală.

Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepţiilor şcolii M.R.U., managerii au crezut că o creştere a satisfacţiei în muncă trebuie, în mod normal, să se traducă într-o creştere de productivitate. Totuşi, rezultatele a numeroase lucrări de cercetare nu confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre cele două variabile. Există situaţii în care:

- productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod necesar la o creştere a satisfacţiei în muncă;

- satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca, în mod obligatoriu, să aibă loc o creştere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, considerăm că PRODUCTIVITATEA şi SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ sunt două finalităţi distincte ale sistemului de management al resurselor umane. Pentru a răspunde acestor exigenţe de ordin economic şi uman, M.R.U. îşi propune să obţină următoarele rezultate:

• să pună la dispoziţia organizaţiei publice efective de personal corespunzătoare, sub raport cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente;

• să asigure stabilitatea relativă a resurselor umane;

• să ofere indivizilor şi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la aşteptările lor şi la nevoile lor, sau astfel spus, să creeze şi să menţină un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant.

b) ActivităţileSub raportul activităţilor, M.R.U. are două mari dimensiuni: dimensiunea

operaţională şi dimensiunea emergentă.Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice

care pot fi ordonate logic şi temporal astfel:


• determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor;

• fundamentarea unui suport structural care să permită divizarea responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;

• planificarea necesarului de resurse umane;

• asigurarea resurselor umane, ceea ce presupune:- descrierea posturilor şi a calificării cerute;- recrutarea resurselor umane;- selecţia resurselor umane;- primirea şi integrarea noilor angajaţi în organizaţie.

• dezvoltarea resurselor umane, respectiv:- evaluarea potenţialului şi a performanţelor angajaţilor;- determinarea nevoilor de formare;- elaborarea programelor de formare;- derularea acţiunilor de formare;- evaluarea şi controlul.

• conservarea resurselor umane, respectiv:- evaluarea posturilor;- punerea la punct a unui sistem de salarizare;- administrarea avantajelor sociale;- activităţile legate de deciziile care privesc promovările, transferurile,

creşterea sau reducerea efectivelor;- administrarea disciplinei;- elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a

muncii.Dimensiunea emergentăToate activităţile care ţin de dimensionarea operaţională au un puternic impact

asupra climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l deterioreze.Fără a intenţiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităţilor legate de

dimensiunea emergentă a M.R.U., menţionăm câteva:• reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor necesare, aşa

cum rezultă ele din anchetele psiho-sociale întreprinse;• revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă

cu noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;

• stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar fi îmbogăţirea verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă semiautonome sau modificarea orarelor de muncă;

• modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare;

c) Resursele

MANAGEMENT PUBLIC 8

În categoria resurselor putem identifica:• resurse aflate în prezent la dispoziţia organizaţiei publice şi care trebuie

alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;• resurse care se găsesc în mediul organizaţiei publice (piaţa muncii externă) şi

care pot fi angajate de organizaţie;• specialişti şi tehnicieni în M.R.U.;

• resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate legate de funcţiunea resurse umane;

• informaţia provenită din mediul sau generată de sistem;

• multitudinea de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaţiei.

d) Feedback-ulReacţia de feedback presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei

rezultatelor obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute este necesar ca acestea să fie definite cât mai precis.

Precizăm că eficacitatea M.R.U. poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:

- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:• valoarea adăugată/număr mediu angajaţi;

• procentajul fluctuaţiei resurselor umane (pe categorii socioprofesionale) şi costurile de înlocuire a acestora;

• frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate;

• procentajul resurselor umane care satisfac exigenţele sarcinilor atribuite.

- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:• nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psihosociologic şi

nivelul de satisfacţie dorit;• procentajul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psihosociologic;

• procentajul de absenteism pe categorii de resurse umane;

• procentajul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil factorilor de ordin psihosociologic;

• procentajul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor de muncă ilegale;

• sumele de bani investite în ameliorarea condiţiilor de muncă;

• diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte organizaţii, pentru aceleaşi posturi etc.

1.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său

Analiza mediului în care funcţionează sistemul de M.R.U. presupune, înainte de toate, să se opereze distincţia între micromediu, ca ansamblu al factorilor interni


organizaţiei publice care influenţează direct M.R.U. şi macromediul, adică contextul economic, cultural, legal şi politic care acţionează indirect asupra M.R.U.

A) Factori de micromediu (interni organizaţiei)a) Filosofia de management – respectiv sistemul de valori al conducătorilor,

concepţia lor privind individul într-o organizaţie de muncă. Conducătorii care sunt atraşi mai degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinţa să privilegieze randamentul în detrimentul satisfacţiei în muncă, dând un impuls „productivist” managementului resurselor umane.

b) Dimensiunea organizaţiei publice. În organizaţiile mici, responsabilităţile privind M.R.U. trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru că aceştia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane aşa cum există în marile organizaţii.

c) Fluctuaţiile în producţia de servicii care pot influenţa gradul de stabilitate a resurselor umane şi securitatea locurilor de muncă.

d) Natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lipsă de colaborare în cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului relaţiilor interpersonale sau a relaţiilor de muncă la scara întregii organizaţii.

e) Prezenţa unui sindicat. În organizaţiile puternic sindicalizate, negocierea unui contract colectiv de muncă ocupă un loc important în timpul de muncă al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor săi, în timp ce, într-o organizaţie fără sindicat, marja de manevră lăsată direcţiei este mult mai mare în domeniul M.R.U.

f) Cultura unei organizaţii. În organizaţiile de tip conservator şi birocratic, deciziile din domeniul M.R.U. vor fi mai degrabă centralizate şi bazate pe respectarea unei reguli şi proceduri. În organizaţiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai către bază, favorizând participarea oamenilor implicaţi. Organizaţiile care au structuri rigide, se confruntă cu mai multe dificultăţi în mobilizarea resurselor umane decât organizaţiile care au structuri suple şi descentralizate.

B) Factori de macromediu (externi organizaţiei)Fără a face o trecere în revistă exhaustivă a factorilor care prezidează

transformările socioculturale şi economice dintr-o societate, vrem totuşi să semnalăm, în linii mari, principalele tendinţe care trebuie să reţină atenţia responsabililor actuali sau viitori ai M.R.U.

a) În plan cultural: valoarea munciiSe obişnuieşte să se considere că muncă, în societăţile liberale, este o cheltuială

de efort şi energie necesară producţiei şi distribuţiei bunurilor şi serviciilor care au o valoare de schimb. Dar această definiţie nu-i mulţumeşte pe toţi. De aceea vom încerca să regrupăm diversele semnificaţii date, în timp, noţiunii de muncă. Astfel, vorbim despre: munca impusă şi munca privită ca sursă de autonomie şi progres personal.

De-a lungul timpului, aceste semnificaţii s-au adaptat diverselor perioade şi au condus la viziuni diferite.

Alegerea referitoare la muncă se operează în cadrul unei multitudini de restricţii:- PERSONALE – ansamblul de aptitudini şi cunoştinţe de care dispune

individul;

MANAGEMENT PUBLIC 10

- ORGANIZAŢIONALE – exigenţele organizaţiilor care reglementează comportamentele;

- SOCIALE – care fac din muncă o sursă de venit.Alături de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat şi

caracterul de alienare, care s-a amplificat o dată cu aplicarea largă a mecanizării şi automatizării. Munca este percepută ca un factor de alienare atunci când nu permite executantului să se plaseze în procesul de producţie şi să sesizeze structura şi semnificaţia ansamblului şi/sau atunci când nu permite individului să exercite un anumit control asupra condiţiilor de execuţie, de curăţenie, de lumină etc.

b) Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelorUtilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în mare parte pe:- cunoaşterea structurii organizaţiilor,- cunoaşterea funcţionării organizaţiilor;- înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi grupurilor.Curentele de gândire şi lucrările de cercetare care se referă la aceste aspecte, pot

fi grupate astfel:• Psihotehnica

Această disciplină a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulată „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se interesează de elaborarea testelor de selecţie capabile să măsoare gradul de adecvare a diferenţelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenţelor activităţilor ce-i revin.

• Taylorismul

Având în vedere că industrializarea se caracterizează în acelaşi timp printr-un efort de utilizare intensivă a tehnologiei şi prin aplicarea unor principii raţionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru managementul resurselor umane.

• Şcoala resurselor umane

Cunoaşterea structurii şi funcţionării grupurilor de muncă constituie aportul major al acestei şcoli. El a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităţii dimensiunii informale a organizaţiilor precum şi a complexităţii motivării în muncă şi a exerciţiului de comandă.

• Ştiinţele comportamentale

Acest curent de gândire regrupează disciplinele precum psihologia organizaţională, sociologia organizaţiilor şi antropologia socială. Contrar şcolii resurselor umane, ale cărei învăţăminte au luat o turnură „evanghelică”, ştiinţele privind comportamentul se vor manifesta prin modul de abordare a fenomenelor şi îşi vor baza concluziile pe observări şi cercetări proprii. Contribuţia ştiinţelor comportamentale se bazează pe următoarele teme: motivarea individului pentru muncă; determinarea comportamentelor individuale şi a mecanismelor modificărilor acestor comportamente; impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor şi grupurilor (exemplificăm „teoria X şi teoria Y”); formarea în domeniul relaţiilor interpersonale; dimensiunea psihologică a sistemelor de salarizare; restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire); studiul relaţiei de interdependenţă între satisfacţia în muncă şi productivitate; metodologia de implantare a schimburilor culturale şi sociale la scara organizaţiilor (dezvoltarea organizaţională).


• Sistemele sociotehnice

Abordarea sistemică, împrumutată de la ştiinţele biologice şi de la cibernetică, furnizează cadrul de referinţă pentru o nouă înţelegere şi explicare a fenomenelor organizaţionale. În loc să considere în mod izolat activitatea individului şi tehnologia utilizată, abordarea sociotehnică se fundamentează de ansamblul factorilor care pot explicita comportamentul indivizilor şi al grupurilor.

• Organizaţiile publice din domeniul muncii

Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în egală măsură de rolul pe care îl joacă organizaţiile publice abilitate în domeniul muncii în climatul raporturilor care există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul şi sindicatele.

Deplasarea populaţiei active către sectorul serviciilor publice, însoţită de un efort puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-şi abandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să devină partener activ la masa negocierilor. Această mutare, la care se adaugă şi intensificarea orientării ideologice a unor mari centrale sindicale (care regrupează majoritatea personalului din aceste sectoare), a făcut ca relaţiile de muncă să capete o dimensiune politică.

c) Schimbările intervenite în structura pieţei munciiModificările intervenite în structura pieţei muncii sunt numeroase şi variate.

Dintre acestea reţinem: creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor; creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie automatizate; tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de muncă temporară; creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute, ceea ce face ca munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri; sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli, cu privire la noţiunea de dialog şi de participare, determină atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, în cadrul organizaţiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor şi de a se realiza prin munca lor; creşterea ponderii personalului feminin în totalul angajaţilor.

d) Progresul tehnologicAplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale fac necesare schimbările

tehnologice. Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de muncă antrenează o substituire graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi invită la o intensificare a efortului de actualizare a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul tuturor organizaţiilor.

2. DEFINIREA POLITICII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane în cadrul organizaţiilor publice, cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Însă, atunci când încearcă să descrie natura şi conţinutul acestora, ei întâmpină mari dificultăţi. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.


În organizaţiile în care există sindicate, politicile de management al resurselor umane sunt întotdeauna incluse în diverse clauze ale contractului colectiv de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a persoanelor.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente, nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi obiectivele managementului în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.

Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple.

a) În domeniul selecţiei resurselor umane: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.

Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:• grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra

deciziei de angajare şi promovare;• păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat

pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii: abilitatea (îndemânare, pricepere); experienţă; pregătire; inteligenţă; caracter; sănătate fizică etc.

b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:• meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În

condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime;

• se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze angajaţii din interiorul organizaţiei, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.

e) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca, de trei - patru ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat în raport cu obiectivele organizaţiei publice şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.

2.1. Formularea politicilor

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de întreaga echipă managerială.

În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane, directorul de resort, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele informaţii:


• natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării precum şi a problemelor care apar în respectarea contractului colectiv de muncă şi în aplicarea reglementărilor interne;

• natura plângerilor formulate de angajaţi cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor;

• rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia faţă de condiţiile de muncă din organizaţie;

• evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

• natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă organizaţia este sindicalizată.

Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

• obiectivul vizat;

• activităţile ce trebuie efectuate pentru aplicarea politicii;

• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;

• categoria de resurse umane vizată de această politică;

• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata etc.).

Acest prim proiect, redactat de către directorul de resurse umane, este studiat, revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială.

Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel, managementul organizaţiei publice se angajează să sprijine politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

2.2. Aplicarea politicilor

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesară. De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.

Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:

• În ce măsură, politica facilitează atingerea obiectivului vizat?


• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea resurselor umane?

• În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu caracteristicile acesteia.

Pentru a răspunde la această ultimă întrebare, propunem două grile de analiză care evidenţiază caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că „unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane”.

Raţionamentul porneşte de la luarea în considerare a două tipuri de organizaţii: tipul conservator şi tipul inovator.

Tab.III.1. Grilă de analiză a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip conservator

INDICATORI DE CONSERVATORISM ORGANIZAŢIONAL

ASPECTE ALE M.R.U.

CONŢINUTUL POLITICILOR

- conducătorii sunt adepţii teoriei Xluarea deciziei este centralizată şi nu se bazează pe participarea celor interesaţi- comunicarea se face în sens unic, de la vârf către bază

PROCURARE

- selecţia indivizilor are drept criteriu de bază calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate

- autoritatea se circumscrie postului;- diviziunea accentuată a muncii şi descrierea detaliată a sarcinilor- formalism în raporturile sociale- multiplicarea regulilor şi procedurilor- rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj- obiectivele sunt determinate unilateral- centralizarea controlului administrativ

CONSERVARE

- motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, salarizare în funcţie de randament, avantaje sociale)- aplicarea strictă a reglementărilor privind întârzierile şi absenţele- menţinerea orarelor fixe de muncă- promovarea în funcţie de vechimeasigurarea performanţei locului de muncă- menţinerea unui sistem convenţional de evaluare a resurselor umane

schimbările se produc în urma unor crize majore

DEZVOLTARE

- formarea indivizilor în scopul creşterii productivităţii muncii- stabilirea de planuri de cariere fără consultarea celor interesaţi- accentuarea dobândirii abilităţilor de ordin tehnic


Tab.III.2. Grilă de analiză a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator:

INDICATORII UNEI ORGANIZAŢII DE TIP

INOVATOR

ASPECTE ALE M.R.U.

CONŢINUTUL POLITICILOR

- managerii adoptă teoria Y- adoptarea deciziilor se realizează în cadrul ansamblului organizaţiei- schimb de informaţie şi comunicare în cele două sensuri

PROCURARE

- obţinerea unui personal calificat pe plan profesional care să ducă la creşterea capacităţilor de interacţiune socială- selectarea unui personal de încadrare capabil să pună în aplicare filosofia şi practicile de management

- mod de conducere adaptat indivizilor şi situaţiilor concrete;- flexibilitate în descrierea şi execuţia sarcinilor;- deschidere şi onestitate în raporturile interpersonale;- rezolvarea conflictelor prin discuţii şi negociere

CONSERVARE

- motivarea personalului punând accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic şi apoi pe cele monetare, ceea ce asigură asumarea unor responsabilităţi sporite şi a unor posibilităţi de realizare în muncă- structurarea sarcinilor, astfel încât să favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate în executarea lor- implicarea indivizilor în evaluarea randamentului şi a potenţialului propriu

- consultarea şi negocierea în determinarea obiectivelor;responsabilităţi de control partajate;- schimbările anticipate fac obiectul unei consultări sau al unei „decizii colective”

DEZVOLTARE

- se oferă indivizilor, ocazia de a dobândi o anumită polivalenţă, dacă ei doresc acest lucru, dacă organizaţia o cere- se permite indivizilor să formuleze propriul lor plan de dezvoltare.- se caută să se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenţele organizaţiei publice pe termen lung

3. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE ŞI ANALIZA POSTURILOR

3.1. Managementul previzional al resurselor umane


În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual, M.R.U. se articulează pe elementele oferite de managementul previzional.

Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea, punerea în aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea, în mod anticipat, a diferenţelor dintre resursele umane ale organizaţiei publice (sub raportul efectivelor şi al competenţelor) şi disponibilităţile ei la un moment dat.

Termenul „management previzional al resurselor umane” are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel:

- vorbim în general de managementul previzional al efectivelor atunci când considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi avem o preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi.

- vorbim de managementul previzional al locurilor de muncă sau de managementul competenţelor atunci când structura locurilor de muncă şi a calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele organizaţiei.

Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de actuală. Analiza situaţiei existente în numeroase întreprinderi permite formularea următoarelor concluzii:

• pe măsură ce constrângerile economice au impus managementul previzional al locurilor de muncă, organizaţiile au dobândit, în general, o bună stăpânire a aspectelor cantitative, cel puţin pe termen scurt. Rareori însă, ele au reuşit să depăşească acest stadiu şi au manifestat o capacitate redusă de anticipare;

• atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţii limitative, ele generează fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât salariaţii cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe ori, ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la:- pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor

insuficientă;- demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat

de carieră;- constituirea unui „nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita

unor operaţii cheie.• în organizaţii au loc mutaţii rapide care afectează conţinutul muncii şi

competenţele cerute salariaţilor. Aceste mutaţii produc decalaje dificil de recuperat în absenţa unei concepţii anticipative în gestiunea locului de muncă şi a resurselor umane. Dintre factorii care determină aceste mutaţii, putem reţine:- factori externi organizaţiei: pieţe puternic concurenţiale, servicii noi,

evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor;- factori interni organizaţiei, legaţi de căutarea unei mai bune imagini, de

gestiunea schimbărilor organizaţionale etc. Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi consecinţă a evoluţiilor care au loc, astfel:


- sunt cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pieţe;

- sunt consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în raport cu noile nevoi.

• salariaţii existenţi în organizaţie la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp, baza efectivelor şi a competenţelor disponibile.

Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive care ar putea permite reînnoirea completă a personalului sunt complet iluzorii şi aceasta, din mai multe motive, respectiv:

- motive legate de însăşi funcţionarea organizaţiei: dificultatea de a face să conlucreze lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja probată şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi de eficacitate considerabile;

- starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se găsească, cu uşurinţă, în exterior, calificările şi specializările profesionale dorite. Cu excepţia unui segment de personal calificat, a unor specialişti de vârf, organizaţia este „condamnată” să gestioneze adaptarea şi dezvoltarea propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte evidenţiază necesitatea de a anticipa. În caz contrar, menţinerea situaţiilor anterioare conduce la: apariţia de supraefective de lucrători; lipsa de resurse umane pentru anumite calificări; dezechilibrare în structura pe vârstă a lucrătorilor etc., ceea ce determină:

• creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

• imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei resurselor umane;

• lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.

3.1.1. Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane

CREŞTEREA GLOBALĂ. Organizaţia în cadrul căreia are loc o creştere globală nu procedează, în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de muncă, apariţia de noi posturi, dispariţia unor posturi de muncă etc.

CREŞTEREA SELECTIVĂ. Aceasta priveşte o parte dintre produsele şi serviciile organizaţiei, o anumită zonă sau un domeniu de activitate. Ca şi creşterea globală, creşterea selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să răspundem la o întrebare: propunem anumitor salariaţi să se deplaseze către sectorul aflat în creştere sau, dimpotrivă, considerăm că este bine să gestionăm resursele umane din sectorul în creştere, izolat faţă de restul organizaţiei?


DIMINUAREA SELECTIVĂ. Ea se poate produce, în funcţie de amploare, de urgenţă şi de posibilităţile practice, printr-o simplă oprire a recrutărilor, printr-o redistribuire internă, prin cesionarea de activităţi către o filială sau prin concedieri.

DIMINUAREA GLOBALĂ. Aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia uşoară a unui supraefectiv, până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă. Problemele care pot apărea, în acest caz, sunt următoarele:

• să ştim până unde trebuie mers în „chirurgie” pentru a menţine posibilităţile de supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibilă o reluare ulterioară a activităţii;

• să determinăm conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul atât pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân;

• să ştim cum să gestionăm „pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să iasă la pensie constituie un rezervor de contacte şi de competenţe empirice a cărui pierdere poate lăsa o organizaţie viabilă doar pe hârtie.

REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIVĂ GLOBALĂ A LOCURILOR DE MUNCĂ. Ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să antreneze colateral o reducere de efective.

ASANAREA ORGANIZAŢIONALĂ. Aceasta este o operaţie care se desfăşoară o dată la circa cinci ani şi constă în:

• resorbţia supraefectivelor apărute în diverse zone;

• revederea modului de structurare a organizaţiei;

• revederea amplasării compartimentelor funcţionale;

• ajustarea responsabilităţilor managerilor şi repartiţia puterii de decizie;

• lansarea unor operaţii de schimbări majore în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizării financiare.

O asanare organizaţională (o „reorganizare”) porneşte de la următoarele realităţi:- este dificil să se ajusteze structura organizatorică a organizaţiei publice în

fiecare an;- este necesar ca, din când în când, să se provoace modificări semnificative

care să re-motiveze personalul organizaţiei;- este necesar să se gestioneze sistemul de putere din organizaţie, să fie

promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se dovedesc a fi incompetenţi sau nu acţionează în concordanţă cu strategia organizaţiei.

MODIFICAREA CALITATIVĂ PARŢIALĂ A LOCULUI DE MUNCĂ. În acest caz au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de amploarea modificării. Există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat:

- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma automatizării unor operaţii;

- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma informatizării activităţii etc.


CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII CALITATIVE ŞI CANTITATIVE LA LOCUL DE MUNCĂ. Acest lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şi prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată determinată.

Managementul previzional al resurselor umane presupune atât realizarea unor operaţii premergătoare, cât şi un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.

Prin operaţiile premergătoare se obţin informaţii privind: a) obiectivele şi strategia organizaţiei publice pentru perioada acoperită

de plan şi cele ale fiecărei verigi structurale. Aceste obiective şi strategii privesc:- expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii; - diversificarea producţiei;- reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei;- efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie;- creşterea rentabilităţii.

b) profilul postului de muncă. Profilul postului conţine o descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post, precum şi calificarea solicitată titularilor;

c) caracteristicile resurselor umane utilizate în prezent în organizaţie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină informaţii privind numărul şi structura efectivelor, pregătirea academică, experienţa, nivelul performanţei şi al potenţialului, proiectele de carieră şi progresia pe plan salarial.

Pe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:

a) analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mişcărilor de efective (oferta de muncă internă, prezentă şi viitoare);

b) analiza exigenţelor organizaţiei publice cu privire la efectivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor actuale şi a celor viitoare (cererea de muncă în interiorul organizaţiei);

c) calculul abaterilor pozitive sau negative între cererea şi oferta internă organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective.

Pentru determinarea ofertei de muncă se vor analiza caracteristicile efectivelor existente, mişcările preconizate să aibă loc în decursul unei perioade, precum şi situaţia competenţelor profesionale ale lucrătorilor. Dacă analiza efectivelor se înfăptuieşte relativ uşor, pornind de la informaţiile existente în organizaţie, analiza competenţelor se dovedeşte a fi mai delicată. Se poate folosi în acest scop, la nivelul fiecărui compartiment, o „fişă a competenţelor salariaţilor”, după modelul următor:

Tab.III.3. Fişă privind competenţele salariaţilor

Tipul lucrăriiNumele salariaţilor

L1 L2 L3 L4


POP D. 4 2 3 3ION P. 0 4 0 3LUCA V. 0 2 4 0VASILESCU I. 0 0 0 2

Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii:0 - salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;1 - salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi

pregătit în vederea executării lucrării;2 - salariatul cunoaşte în general lucrarea;3 - salariatul cunoaşte bine lucrarea;4 - salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea.

Din această fişă rezultă că, pentru anumite lucrări (L1), organizaţia dispune doar de o singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare. Dacă persoana respectivă părăseşte organizaţia, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării. De asemenea, anumiţi lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (Vasilescu I.). În felul acesta, fişa de analiză a competenţelor salariatului va permite organizaţiei publice să ia măsuri privind formarea lucrătorilor şi flexibilizarea modului de lucru, astfel încât să se pună la adăpost de evenimente cu consecinţe nefavorabile.

Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode:- metoda regresiei care stabileşte anumite relaţii între efectivele de

lucrători (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai organizaţiei publice (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc.);

- analiza tendinţelor care stabileşte nevoile previzibile de resurse umane în funcţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută;

- estimarea de către şefii ierarhici care se face la nivelul fiecărei verigi structurale, în raport cu specificul activităţii desfăşurate;

- metoda Delphi care se foloseşte în organizaţiile unde specificul activităţii face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare. În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care cunosc foarte bine activităţile desfăşurate. Specialiştii îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei, completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în probleme de previziune, expert care, de altfel, coordonează întreaga activitate. El este singurul care cunoaşte componenţa integrală a grupului. Scopul acestei metode este acela de a ajunge la un consens al grupului cu privire la activităţile viitoare şi la necesarul previzionat de personal. După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute specialiştilor, solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculată. În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a punctelor de vedere şi, în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie deschisă a tuturor specialiştilor participanţi.

- estimarea necesarului pe baza productivităţii muncii. Nevoia de resurse umane este o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea


pentru un produs sau pentru un serviciu va creşte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de muncă. Cererea de muncă este condiţionată de productivitatea marginală a muncii şi de venitul marginal:

M= f (Wm, Vm),unde:M - cererea de muncă;Wm - productivitatea marginală a organizaţiei;Vm - venitul marginal;Wm - ΔP⁄ΔL, unde: ΔP= sporul de producţie şi ΔL= modificarea numărului de

resurse umane;Vm - ΔV⁄ΔP, unde ΔV= sporul de venit;Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă a

organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective presupune:- compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce

trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate;- programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor

angajate sau reducerea efectivelor existente.Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv

din punctul de vedere al efectivelor dar şi din cel al necesarului de calificare), cu cererea de resurse umane, pentru o anumită perioadă, poate conduce la următoarele situaţii:

- din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (=) sau deficite de lucrători (-);

- din punct de vedere al calificării, pot exista excedente de calificare (+), stări de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).

Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariţia următoarelor 9 situaţii:

Nivelul calificării existente

+

=

- - = +

Nivelul efectivelor disponibileFig.III.2. Compararea ofertei şi a cererii de resurse umane

G H I

D E F

A B C


Din figura anterioară rezultă că în cazul E organizaţia realizează un optim calitativ şi cantitativ. În cazurile C, F, I, apar excedente de resurse umane, iar în situaţiile A, D, G sunt semnalate deficite de resurse umane.

În situaţiile A, B, C există dezechilibre sub raportul calificării. Această situaţie se poate datora fie unor evoluţii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficienţe în sistemul de formare a lucrătorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificării apar şi în situaţiile G, H, I (în acest caz apare un excedent), ceea ce poate influenţa negativ nivelul de motivare a resurselor umane.

Pentru a înţelege mai bine legăturile care există între etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor şi variabilele exogene care influenţează evoluţia cererii şi a ofertei de muncă, prezentăm în schema următoare, un model de planificare a efectivelor.

Inventarierea efectivelor categoriei

Inventarul posturilor ocupate în prezent şi calificarea

cerută

- +

Piaţa muncii

Plecări anticipate

Numărul de posturi ce

trebuie create

Expansiune, diversificare

+ - Productivitate

Politici de formare şi

de promovare

Acces prin promovare internă şi mutare

Numărul de posturi ce vor fi

desfiinţate

TehnologieReorganizare

= =

Numărul de resurse

umane care pot fi

disponibile

Numărul de posturi

descoperite care vor fi

efectiv acoperite

Disponibilităţi financiare


SurplusDeficit

Acţiuni de angajare,

reafectare, promovare

Revizii periodice, corecţii

Fig.III.3. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de resurse umane

3.1.2. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane

Mulţi manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluări a managementului previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane înseamnă, de fapt, măsurarea cât mai exactă a impactului pe care acesta îl are asupra funcţionării organizaţiei.

Putem identifica şase tipuri de impact:- impactul de gestiune - pus în evidenţă prin numărul de salariaţi mai bine

recrutaţi, instruiţi, informaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi etc.- impactul metodologic - pus în evidenţă atunci când se analizează care sunt

instrumentele şi metodele de gestiune care au fost introduse şi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.

- impactul economic - pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcţionare sau/şi de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut.

- impactul strategic - apare atunci când activităţile de management previzional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea demersului strategic al organizaţiei.

- impactul politicii salariale - se regăseşte în modul în care este asigurată recunoaşterea şi salarizarea corectă a competenţelor.

- impactul cultural - se reflectă în evoluţiile mentale şi de comportament ale diferiţilor actori legaţi de managementul previzional al resurselor umane.

3.2. Analiza posturilor


Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile, competenţele şi responsabilităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate să îl ocupe.

Analiza posturilor

Descrierea posturilor şi specificaţia posturilor

Decizii de recrutare şi selectare

Evaluarea rezultatelor

Evaluarea postului: decizii

de salarizare

Stabilirea sferei de competenţe

Fig.III.4. Utilizarea informaţiei din analiza posturilor

Analiza posturilor se concretizează în:- Descrierea postului care reprezintă o listă de sarcini, activităţi, competenţe,

responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.- Specificaţia postului care reprezintă lista de „cerinţe profesionale şi umane”

necesare ocupării postului, respectiv: cunoştinţe, abilităţi, experienţă, precum şi atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraţii etc.).

3.2.1. Etapele de realizare a analizei postului

Etapa 1: Se precizează utilizarea care se va da informaţiei, tipul de date care trebuie obţinute şi tehnicile care vor fi folosite în acest scop.

Etapa a 2-a: Se asigură culegerea informaţiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:

- organigramele;- diagramele de proces;- descrierea postului (dacă există, ea poate fi un bun punct de plecare de la care

se poate pregăti o descriere actualizată a postului).

Primeşte date de la gestionarii de

depozite

Primeşte date de la furnizor

Postul studiat: „gestionarul de stoc”

Transmite informaţii Transmite nivelul


pentru gestionarii de depozite

stocului către gestionarii de

depozite

Fig.III.5. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activităţi ale unui post.

Etapa a 3-a: Se selecţionează posturile reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci când există mai multe posturi similare.

Etapa a 4-a: Analiza propriu-zisă a postului, ceea ce conduce la obţinerea de informaţii privind activităţile cuprinse în post, condiţiile de muncă şi cerinţele umane necesare desfăşurării activităţilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiză a posturilor.

Etapa a 5-a: Verificarea informaţiei obţinute prin discuţii directe cu persoana care ocupă postul analizat sau cu şeful său ierarhic. Cu această ocazie se obţine acceptul din partea ocupantului postului sau se fac modificări ale descrierii activităţilor realizate de acesta.

Etapa a 6-a: Elaborarea descrierii şi a specificaţiei de post, ca rezultat al analizei efectuate.

3.2.2. Metode folosite în obţinerea de informaţii necesare analizei posturilor

a. Metoda observării. Observarea directă este utilă mai ales în cazul activităţilor fizice. Ea nu este recomandată atunci când postul solicită activităţi intelectuale, dificil de evaluat sau când lucrătorul este solicitat frecvent să participe la diverse activităţi colaterale. Observarea directă se asociază adesea cu interviul.

b. Interviului - este metoda cea mai des utilizată pentru a determina sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post. Ea poate fi folosită sub mai multe forme, respectiv: ca interviu individual cu fiecare angajat, ca interviu colectiv cu grupuri de angajaţi care efectuează acelaşi fel de muncă, sau ca interviu cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat.

Scopul urmărit este de a culege date şi informaţii privind activitatea concretă a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obţine opinii şi chiar soluţii la problemele analizate. Pentru aceasta este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:

- crearea unui climat de încredere care să faciliteze comunicarea între intervievat şi intervievator;

- elaborarea clară, concisă şi la obiect a întrebărilor;- formularea unui număr redus de întrebări;- reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, părerilor sau opiniilor;- utilizarea întrebărilor deschise, care oferă libertatea de exprimare a răspunsului;- utilizarea unor mijloace adecvate de înregistrare a interviului;- realizarea interviului la locul de muncă al titularului acestuia;- oferirea posibilităţii exprimării tuturor opiniilor privind problematica abordată;


Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca pe o „evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie activităţile lor sau pe cele ale subordonaţilor lor.

c. Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute pentru a fi completate de angajaţi. Prin răspunsurile oferite, aceştia descriu sarcinile, activităţile şi responsabilităţile asociate unui loc de muncă. Atunci când se face o cercetare folosind chestionarul, este important să se stabilească cât de structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate în care lucrătorul bifează anumite activităţi care corespund postului său, în timp ce altele cuprind întrebări deschise care îi permit lucrătorului să descrie activităţile pe care le presupune postul său. În practică, cel mai adesea, întâlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui pe care îl regăsiţi în exemplul următor.

Chestionar de evaluare a posturilor

NUME: ------------------------------- ---DENUMIRE POST: --------------------------

COMPARTIMENT:---------------------NUMĂR DE POST: ------------------------NUME ŞEF DIRECT:-------------------FUNCŢIE ŞEF DIRECT: -----------------

1. Rezumatul activităţilor. Stabiliţi succint şi clar principalele sarcini ale dumneavoastră.Dacă aveţi responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completaţi şi secţiunea 8. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Aptitudinile speciale necesare titularului postului. Precizaţi diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfârşit sarcinile asociate postului dumneavoastră -------------------------------------------3. Echipament. Precizaţi echipamentele sau maşinile (exemplu: maşina de scris, calculatorul, autovehiculul, strungul etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor corespunzătoare postului dumneavoastră şi numărul de ore de utilizare săptămânală a acestor echipamente.

ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SĂPTĂMÂNĂ:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Sarcinile aferente titularului postului. În termeni generali, descrieţi sarcinile pe care le realizaţi în mod normal. Întocmiţi, vă rog, o listă a activităţilor, în ordinea descrescătoare a importanţei şi precizaţi durata pe care acestea o necesită pe parcursul unei luni. Dacă este cazul, precizaţi numărul de ore suplimentare necesare. ---------------------------------------------------------------------------------------5. Relaţiile de colaborare. Munca dumneavoastră cere contacte cu personalul altui compartiment, cu întreprinderi sau agenţii externe? Dacă este aşa, precizaţi, vă rog, activităţile care cer astfel de contacte. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6. Controlul. Postul dumneavoastră are responsabilităţi de control? ( ) Da. ( ) Nu. Dacă da, vă rugăm să completaţi, „Chestionarul complementar“, pentru descrierea funcţiei de manager şi să îl anexaţi la acest chestionar. Dacă răspundeţi de alte persoane, dar nu le controlaţi direct, vă rugăm să precizaţi acest lucru. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------.7. Adoptarea deciziilor. Explicaţi deciziile adoptate pe parcursul realizării sarcinilor normale ale postului dumneavoastră ------------------------------------------------------------------------------------------------------------8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Precizaţi rapoartele şi documentele pe care le redactaţi. Precizaţi cui îi este destinat fiecare document. -------------------------------------------------------------------.9. Frecvenţa controlului. Cu ce frecvenţă trebuie să vă consultaţi cu şeful direct sau cu o altă persoană în vederea adoptării deciziilor sau pentru buna desfăşurare a unei acţiuni.

( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată10. Condiţiile de muncă. Descrieţi, vă rog, condiţiile în care lucraţi: în interior, în exterior, pe suprafeţe cu aer condiţionat etc. Precizaţi câteva condiţii de muncă neplăcute sau dificile:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11. Cerinţele pentru titularul postului. Precizaţi cerinţele minime pe care dumneavoastră le consideraţi necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile cuprinse în post.

a) Pregătire academică:Şcolarizare minimă:Specializare:

b) Experienţă:Tip:Număr de ani:

c) Competenţe speciale:d) Aptitudini speciale:

12. Informaţii suplimentare. Precizaţi informaţia suplimentară neinclusă la punctele anterioare şi pe care o consideraţi importantă în descrierea postului dumneavoastră.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Semnătura titularului postului, Data întocmirii: _____



d. Metoda incidentelor critice – analizează un post prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Această metodă a fost elaborată de J.C. FLANAGAN şi permite obţinerea tuturor informaţiilor despre un anumit post în termeni comportamentali. Prin intermediul acesteia este posibilă identificarea atât a comportamentelor critice, speciale, neobişnuite etc., cât şi a erorilor sau a insuficienţelor efectiv realizate în desfăşurarea activităţii titularului, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra performanţelor obţinute. Deoarece comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, informaţiile obţinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, însă această metodă este deosebit de eficientă pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanţelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane.

Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Prezentăm în continuare un exemplu de fişă a postului întocmită pentru şeful compartimentului BUGETE.

FIŞA POSTULUI:

I. Descrierea postului1. Postul: ŞEF COMPARTIMENT2. Compartiment: BUGETE3. Nivel ierarhic: 54. Pondere ierarhică: 55. Relaţii organizatorice:

5.1. de autoritate- ierarhice - este subordonat directorului financiar - are în subordine personalul compartimentului- funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la execuţia şi

urmărirea bugetelor şi întocmirea tabloului de bord al managementului- de stat major -

5.2. de cooperare - cu şefi de compartimente 5.3. de control -5.4. de reprezentare -

6. Obiectivele individuale- elaborarea, până la data de ----------------- a bugetului general al organizaţiei- elaborarea, până la data de ------------------- a bugetelor centrelor de gestiune- completarea situaţiei informaţionale ------------------- până la data de-----------

şi transmiterea sa managementului de nivel superior până la data de --------7. Sarcini – competenţe – responsabilităţi

Nrcrt

Sarcini Competenţe Responsabilităţi

1. Organizează şi coordonează acţiunea de fundamentare şi elaborare a bugetului general

Ia măsuri pentru elaborarea în termen a bugetelor (înainte de începerea perioadei la care se

Răspunde de conţinutul bugetelor, modul de


al firmei şi a bugetelor centrelor de gestiune.

referă), într-o pronunţată dimensiune participativă.

fundamentare şi elaborare, termenele de realizare.

2.

Asigură, împreună cu şeful compartimentului STRATEGII-MANAGEMENT, promovarea şi utilizarea metodologică adecvată a managementului prin obiective şi prin bugete.

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de conţinut al bugetelor, de sistem de obiective şi alte componente MO şi MB.

Poartă răspunderea delimitării şi dimensionării centrelor de gestiune, a conţinutului şi a modului de fundamentare a componentelor MO şi MB.

3.

Coordonează elaborarea programelor de acţiuni şi a calendarelor de termene-ca suport al îndeplinirii obiectivelor şi a realizării bugetelor.

Ia măsuri pentru realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor şi a acţiunilor solicitate de acestea la nivel de firmă şi, parţial, centru de gestiune.

Răspunde de conţinutul, oportunitatea şi necesitatea acestor componente ale managementului prin obiective şi ale managementului prin bugete.

4.

Asigură, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la costurile normale.

Decide în legătură cu limitele de toleranţă şi cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaţional în acest domeniu.

Obligaţia de a pune la dispoziţia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaţiilor referitoare la abateri.

5.

Asigură elaborarea unor situaţii informaţionale specifice, integrate în tabloul de bord al managementului.

Nominalizează persoanele ce vor întocmi astfel de situaţii. Ia măsuri pentru respectare termenelor de elaborare şi transmitere.

Răspunde de conţinutul acestor situaţii informaţionale.

6.Participă la elaborarea strategiei şi politicii financiare a firmei.

Face propuneri privind nivelul unor componente strategice (obiective, resurse etc.).

Răspunde de calitatea informaţiilor puse la dispoziţie pentru elaborarea strategiei şi politicii financiare.

7.

Asigură corecţia şi actualizarea bugetelor în funcţie de volumul şi structura abaterilor, de modificările programului de producţie etc.

Ia măsuri pentru elaborarea unor bugete de corecţie la nivel de firmă şi centru de gestiune.

Răspunde de oportunitatea şi necesitatea unor astfel de modificări.

8. Organizează efectuarea de analize periodice ale execuţiei bugetare la nivel de firmă şi centru de gestiune, activităţi ori produse.

Ia măsuri pentru asigurarea fondului informaţional necesar analizei; face propuneri de îmbunătăţire a condiţiilor de îndeplinire a prevederilor

Răspunde de efectuarea periodică a unor astfel de analize şi de realismul propunerilor avansate


bugetare. conducerii firmei.

9.

Acordă asistenţă economică de specialitate compartimentelor funcţionale şi operaţionale în legătură cu elaborarea, actualizarea, execuţia şi urmărirea bugetelor.

Face propuneri de natură metodologică privind funcţionarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.

Răspunde de acurateţea informaţiilor metodologice transmise şi de oportunitatea lor.

10.

Participă la stabilirea modalităţilor de cointeresare materială a managerilor şi executanţilor, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale şi organizaţionale.

Propune variante (criterii) de motivare materială a personalului de conducere şi execuţie. Ia măsuri pentru operaţionalizarea acestora în politica salarială a organizaţiei.

Răspunde de gradul de implicare în definitivarea acestor propuneri şi de oportunitatea lor.

11.

Partcipă la efectuarea de analize economice generale şi pe domenii, iniţiate de managementul de nivel superior.

Face propuneri de îmbunătăţire a activităţilor centrelor de gestiune şi ale firmei, în general

Are obligaţia de a se implica în astfel de analize. Răspunde de realismul informaţiilor transmise directorului financiar.

12.Participă la determinarea costurilor de producţie efective.

Face propuneri de metodologii de calculaţie a costurilor, care să atenueze improvizaţiile.

Răspunde de calitatea conlucrării cu compartimentul Contabilitate.

II. Cerinţele postului1. Competenţa profesională:

1.1. Pregătire: studii superioare economice1.2. Experienţă: minimum trei ani în profesie1.3. Cunoştinţe profesionale:

- cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a firmei în economia de piaţă;

- cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice;- cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în

management.1.4. Calităţi şi aptitudini profesionale:

- capacitate în utilizarea instrumentarului economic;- disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese;- capacitate de analiză şi sinteză.

2. Competenţa managerială:2.1. Cunoştinţe de management:

- cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management;- cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de

management şi subsistemelor sale;


- cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.

2.2. Calităţi şi aptitudini manageriale:- sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere,

dorinţa de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta şi aplica NOUL, talent, fler, intuiţie etc.

2.3. Cerinţe specifice:- absolvirea, după 1989, a unui curs de perfecţionare managerială;- absolvirea, după 1989, a unui curs post-universitar în domeniul economico-

financiar.

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.

4.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe şi variate. În acest context, menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în convenţionale şi neconvenţionale. Spre exemplu, recrutarea în şcoli, licee şi universităţi, apelarea la agenţiile specializate de recrutare, anunţurile de angajare în presă sunt, în general, considerate drept metode convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane şi recomandările făcute de către angajaţii organizaţiei fac parte din metodele neconvenţionale de recrutare.

Alegerea şi utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizează în funcţie de mărimea organizaţiei publice şi de împrejurările cu care se confruntă ca, spre exemplu: numărul şi caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condiţiile pieţei muncii etc. Este destul de dificil să se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciază, însă, că principalele două variabile care influenţează alegerea metodelor de recrutare sunt experienţa şi avantajele obţinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

Prezentăm, succint, în continuare, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât în ţara noastră, cât şi în unele dintre ţările Uniunii Europene:

a) publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei. Aceasta constituie o metodă de recrutare internă, prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţă despre posturile vacante existente în cadrul organizaţiei. Publicarea anunţurilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile sau, în funcţie de caz, în revista acesteia. Anunţurile respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al salariului etc. În general, această metodă se foloseşte în cazul promovărilor interne şi/sau al transferurilor;


b) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare este utilizată în special de organizaţiile care au nevoie de colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor. În general, agenţii comerciali, agenţii de vânzări sau personalul necesar pentru desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel de surse;

c) agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate. Apelarea, în vederea ocupării unui post, la serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către organizaţie sau de către candidat în virtutea unui cod deontologic. Agenţiile de recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor corespunzători profilurilor dorite, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie. Creşterea şomajului în Europa şi, în special, în ţara noastră, a fost de natură să provoace constituirea multor asemenea „saloane” specializate (numite şi „târguri de job-uri”), imitând „job conventions”-urile americane. În esenţă, acestea înlocuiesc anunţurile din ziare (media-paper) cu înfiinţarea şi desfăşurarea activităţii unor „saloane” specializate (media-life);

d) recrutarea în şcoli, licee şi universităţi. Aceasta constituie o practică des apelată şi uzitată. Activitatea de recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a resurselor umane situate în cadrul sau pe lângă universităţile de renume. Întâlnim, mai des, programele de muncă în cooperare şi stagiile organizate de instituţiile de învăţământ în instituţiile publice sau la sediile unor organizaţii nonguvernamentale. În cadrul programelor de muncă în cooperare, studenţii pot lucra o parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în perioada anului universitar/şcolar şi, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste programe atrag tinerii pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea unei experienţe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor şi în scopul rămânerii în organizaţia respectivă, adeseori, absolvenţii sunt angajaţi în regim permanent şi chiar şi promovaţi odată cu terminarea studiilor;

e) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă implică o serie de reacţii din partea solicitantului unui post, el considerând demersul candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizaţia plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat „turist”, ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Având în vedere că majoritatea candidaturilor provin din această sursă, trebuie acordată o mare atenţie conceperii şi/sau analizării anunţurilor de angajare publicate în presă. Anunţurile făcute la posturile de radio şi la cele de televiziune constituie o excelentă ofertă, mai ales în domeniul comercial. Este util de semnalat, în acest sens, că jurnaliştii care prezintă aceste anunţuri vorbesc despre organizaţie şi postul oferit într-o manieră generală. Nu meseria de jurnalist este cea care impune acest lucru, ci politica de recrutare formulată de fiecare organizaţie, în sensul definirii, în termeni clari şi valorizanţi, a caracteristicilor esenţiale ale ofertei de muncă (salarizare, mediul de muncă, responsabilitate, autonomie, politică de formare, gestiunea carierei etc.);

f) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie şi posibilităţile de recrutare. Avantajele acestui tip de recrutare sunt evidente. Esenţialul îl constituie uşurinţa cu care milioanele de potenţiali clienţi pot fi găsiţi. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, INTERNET-ul reprezintă calea de acces, rapidă şi ieftină, la mulţimea resurselor


umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu o permanenţă semnificativă. O cercetare recentă1 relevă faptul că printre cei care caută un loc de muncă, 89% au beneficiat de o reducere substanţială a efortului de găsire a ofertei, iar 81% consideră că această metodă de recrutare oferă mult mai multe informaţii despre organizaţie decât celelalte (anunţuri, afişe etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidaţilor. Poate că cel mai semnificativ avantaj este „simţit” de către cei ce fac recrutarea. Faţă de scăderea costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relevă că 76% din populaţia între 18 şi 44 ani este „ţinta” majorităţii recrutorilor. Astfel, uşurinţa cu care locurile vacante şi C.V.-urile pot fi introduse în reţea poate fi generatoarea soluţiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplificare, recrutorii dispun de programe informatice care sortează C.V.-urile într-un asemenea mod, încât candidaţii necorespunzători vor fi, instantaneu, excluşi din procesul de recrutare. În plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecţie, posturile vor fi uşor accesibile. De asemenea, prezenţa unei organizaţii consecvente poate fi sprijinită prin realizarea de legături speciale între paginile de oferte de posturi şi cele ale organizaţiilor, astfel încât candidaţii potenţiali pot obţine informaţii mult mai detaliate despre organizaţie. C.V.-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizaţiei, astfel încât, o dată primite, să poată fi uşor analizate de către toţi factorii decizionali, ceea ce va salva timpul angajaţilor din cadrul Departamentului „Resurse Umane”.

Oricare ar fi sursele şi metodele de recrutare alese, la baza acestei activităţi trebuie să se afle următoarele principii:

a) competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant;

b) selecţia în funcţie de competenţa psihosocioprofesională, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obţinute;

c) asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;

d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin subiective, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea postului respectiv;

e) confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare şi selecţie, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor, în condiţiile legii.

4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane4.2.1. Condiţiile generale şi specifice pentru ocuparea postului vacant

1 Gallup Report - 2003, New York Books, pg.253


Pentru ocuparea unui post din cadrul unei organizaţii publice, candidaţii trebuie să îndeplinească anumite condiţii generale. Printre acestea, legislaţia în domeniu prevede următoarele:

a) să aibă cetăţenie română sau domiciliul în România;b) să cunoască limba română, scris şi vorbit;c) să aibă vârsta de 18 ani împliniţi;d) să aibă capacitate deplină de exerciţiu;e) să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează,

atestată pe bază de examen medical de specialitate;f) să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;g) să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o

incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;h) să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea

postului vacant.Alături de acestea, se mai pot avea în vedere şi condiţiile specifice de exercitare a

sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor aferente postului vacant, respectiv:a) vechimea în specialitate cerută de specificul postului;b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului;c) necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine;d) necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator;

4.2.2. Constituirea comisiilor de selecţie

În general, numirea comisiilor de selecţie se face cu cel puţin 45 de zile înaintea datei organizării concursului, prin ordinul sau dispoziţia conducătorului organizaţiei publice.

Comisiile de selecţie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:a) un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate

pentru postul vacant pentru care se organizează concursul de selecţie;b) un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane”;c) un specialist din afara organizaţiei, de regulă un psiholog sau, în cazul

funcţiilor publice, un specialist din învăţământul superior de specialitate.Precizăm că la lucrările comisiilor de concurs sau ale celor de soluţionare a

contestaţiilor, poate participa, în calitate de observator, o persoană desemnată de organizaţiile sindicale reprezentative.

Lucrările comisiei de concurs şi ale comisiei de soluţionare a contestaţiilor se vor finaliza prin redactarea unui proces-verbal de către secretarul comisiei, şi predarea tuturor documentelor concursului Departamentului „Resurse Umane”.

4.2.3. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor


Funcţiile publice vacante pentru care urmează să se organizeze concurs se dau publicităţii, prin grija Departamentului „Resurse Umane”, cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării concursului, printr-un anunţ în presa naţională sau locală, precum şi prin afişarea la sediul ministerului.

În conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunţul va conţine, în mod obligatoriu:

a) denumirea şi sediul organizaţiei publice care desfăşoară concursul de selecţie;

b) locul, data şi ora desfăşurării concursului;c) denumirea postului pentru care se organizează concurs;d) condiţiile generale şi specifice de participare la concurs;e) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);f) data până la care se pot depune dosarele de înscriere;g) elementele componente ale dosarelor de înscriere;h) numărul de telefon de unde se pot afla informaţii suplimentare.Precizăm că, în cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data şi ora

desfăşurării concursului conducerea organizaţiei publice are obligaţia de a anunţa, prin intermediul aceloraşi mijloace de informare, modificările intervenite în desfăşurarea concursului.

Prezentăm, în cele ce urmează, o „grilă de redactare” a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant.

Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant

Organizaţia publică:Domeniul de activitate....................................................…………………...................Serviciile oferite ...........................................................……………………………Filiale şi/sau sucursale...............................................................................……………Puncte forte ale organizaţiei publice............................................………………………Diverse.......................................................................................................……………

Postul/posturile pentru care se organizează concurs:...............................................Denumirea postului/posturilor..................................................................……………Compartimentul în cadrul căruia se află................................................………………Postul este nou creat sau există deja?............................................................…………Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare..........…………Principalele obiective individuale........................................…………………………Principalele sarcini......................................................………………………………Principalele responsabilităţi.....................................................………………………Principalele competenţe....................................................……………………………Posibilităţi de formare asigurată de organizaţie:.........................................…………

Profilul psihosocioprofesional al candidatului:Nivelul şi tipul de pregătire profesională....................................……………………Experienţa profesională.......................................................…………………………Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare..................................…………………Competenţa managerială (dacă este cazul)......................……………………………Calităţi şi aptitudini......................................…………………………………………Observaţii particulare (permis de conducere etc.)..............................…………………

Diverse avantaje:Avantajele complementare (prime, autoturism de serviciu, locuinţă de serviciu).......…Avantaje sociale (tichete de masă, program de lucru flexibil etc.).........................……

Modalităţi de răspuns la anunţ:scris, la următoarea adresă ...........……………………………………………………poştă electronică, la adresa …………………………………………………………..

Alte informaţii:…………………………………………………………………………………………


În vederea participării la concurs, candidaţii urmează să depună dosarul de înscriere, care poate conţine următoarele documente:

a) fotocopia actului de identitate;b) formularul de înscriere, redat în continuare:

Formular de înscriere la concursul organizat în data de …

Postul solicitat: Codul postului:

DATE PERSONALE :Nume şi prenume:Adresa:Număr de telefon:

Data şi locul naşterii:Starea civilă:Copii:

STUDII GENERALE ŞI DE SPECIALITATE:

Studii medii liceale sau postliceale:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii superioare de scurtă durată:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii superioare de lungă durată:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….Alte tipuri de studii:Instituţia Perioada Diploma obţinută………………………………………………………………………………………………….


Limbi străine cunoscute: debutant cunoştinţe medii fluent*)

1. ………………………………………………………………………………………….…….2. ………………………………………………………………………………………………..*) se va menţiona şi limba maternă (în funcţie de caz)

Cunoştinţe de operare pe calculator:

Tehnoredactare (cuv./min.): …..……………………………………………………….…….Programare: …………………..……………………………………………………………….Altele: ……………………….……………………………………………………………….

Cariera profesională:

Perioada Organizaţia Funcţia deţinută Principalele responsabilităţi………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………Detalii despre ultimul loc de muncă (se pot menţiona calificativele acordate la evaluarea performanţelor profesionale obţinute în ultimii 2 an):

Persoane de contact care pot furniza recomandări:

Nume şi prenume Organizaţia Funcţia Număr de telefon……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Data ………………… Semnătura candidatului……………………

c) fotocopii ale diplomele de studii şi ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări;

d) fotocopia carnetului de muncă;e) adeverinţa care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;f) cazierul judiciar, în funcţie de caz;g) recomandări de la locurile de muncă anterioare.

Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului vacant.

4.2.4. Program de recrutare privind ocuparea postului „director general”

Etapa 1: publicarea în presă şi afişarea la sediul organizaţiei publice a concursului privind ocuparea postului vacant şi a criteriilor de selecţie;

Etapa 2: organizarea locului şi a condiţiilor de desfăşurare a activităţii cu candidaţii la ocuparea postului vacant, în conformitate cu cele indicate în anunţul privind organizarea concursului. Locul de desfăşurare poate fi la sediul organizaţiei publice, eventual, sala unde se desfăşoară şedinţele sau consiliile. Aici urmează


a fi aduse toate documentele şi actele necesare celor care intervin în activităţile de recrutare şi selecţie.

Etapa 3: întocmirea dosarului candidatului, cuprinzând toată formularistica necesară procesului de recrutare (şi selecţie, în fazele următoare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim să menţionăm că unele documente urmează a fi aduse de către candidat, potrivit cererii de ofertă, iar altele vor fi completate pe parcursul întrevederilor şi al interviurilor cu acesta, iar altele după selecţia şi adjudecarea de către comisia de concurs a candidatului desemnat;

Etapa 4: întocmirea unui dosar al organizaţiei publice, care să cuprindă date şi informaţii despre aceasta. Este recomandabilă prezentarea lor într-o formă concludentă şi edificatoare pentru activitatea organizaţiei publice, care să permită identificarea punctelor forte şi a celor slabe. Dosarul ar trebui să cuprindă, ca elemente de bază:– fişa de identitate a organizaţiei publice;– organigrama organizaţiei, inclusiv prezentarea compartimentelor;– statul de funcţii, fără a fi precizate numele angajaţilor sau salariile acestora;– principalele obiective urmărite şi criteriile de performanţă asociate acestora;

Etapa 5: pregătirea materialelor şi a documentaţiei posibil a fi solicitate de către candidaţi. În cazul recrutării unui manager, este recomandabilă prezentarea şi includerea următoarelor documente:– fotocopii ale documentelor de bază ale organizaţiei publice;– fotocopii ale bilanţurilor pentru anul prezent şi cel trecut de activitate;– prezentarea liniilor strategice ale organizaţiei publice;– criteriile de performanţă;– extrase din regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.) şi din

regulamentul de organizare internă (R.O.I.) ale organizaţiei publice;– planuri şi/sau programe care prezintă o importanţă deosebită pentru

activitatea organizaţiei publice;– studii şi proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a organizaţiei publice;– extrase din contractele colective şi cele individuale de muncă, care au

relevanţă pentru activitatea viitoare a noului angajat.Etapa 6: întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidaţilor, care este

recomandabil să cuprindă:– lista membrilor comisiei de recrutare şi principalele lor sarcini, competenţe

şi responsabilităţi;– criteriile de selecţie a candidaturilor, limitele şi ponderile acestora;– chestionarul cadru pentru desfăşurarea interviului de recrutare;– bateria de testare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi a calităţilor;– fişa candidatului.

5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE


Selecţia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.

În general, majoritatea organizaţiilor utilizează unul sau mai multe criterii de selecţie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul că evoluţia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activităţilor organizaţiilor sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.

5.1. Metode de selecţie a resurselor umane

Metodologia specifică majorităţii organizaţiilor combină două metode de selecţie: metoda „obstacolelor multiple” şi „metoda egalizatoare”.

Metoda cel mai des utilizată o constituie metoda „obstacolelor multiple” (fig.III.6). Aceasta consideră selecţia drept o „cursă sportivă”, în care „obstacolele” - peste care candidatul trebuie să treacă - sunt criteriile de selecţie, iar „câştigătorul cursei” este cel care a trecut, fără să doboare, toate „obstacolele” şi a ajuns primul la „linia de sosire”. Spre exemplu, să presupunem că procedura de selecţie pentru un post cuprinde, drept criterii, o probă practică şi un interviu. Aplicarea metodei mai sus menţionată ar putea presupune, ca prim „obstacol”, proba practică. Astfel, numai acei candidaţi care au obţinut calificativul „admis” la aceasta probă vor putea ajunge la cel de-al doilea „obstacol”, care este interviul, şi numai aceia care vor fi consideraţi „admişi” după interviu vor putea fi angajaţi. Facem precizarea că, la fiecare „obstacol”, candidaţii trebuie să obţină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa următoare a „cursei”.

Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” (fig.III.7) candidatul îşi poate compensa calificativele „slabe” obţinute la unul sau la mai multe criterii, prin obţinerea unora excepţionale la celelalte. Referindu-ne la acelaşi exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu şi a candidaţilor care nu au avut calificative de „trecere” la proba practică, urmând ca interviul să stabilească şi cunoştinţele profesionale ale acestora.

Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple” (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizaţiilor din ţara noastră) îl constituie costurile scăzute ale selecţiei.

La propunerea compartimentelor interesate, preşedintele comisiei de selecţie poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecţie prevăzute, o anumită pondere, în funcţie de gradul de importanţă acordat acestora.

CANDIDAŢI

I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE CANDIDATURĂI. PRESELECŢIA DOSARELOR DE

CANDIDATURĂ

II. TESTAREA PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ A

CANDIDAŢILOR

II. TESTAREA PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ A

CANDIDAŢILOR

III. INTERVIUL FINALIII. INTERVIUL FINAL

ANGAJAŢI

candidaţi respinşicandidaţi respinşi


Fig.III.6. Metoda „obstacolelor multiple”

Fig.III.7. Metoda „egalizatoare”

5.1.1. Preselecţia dosarelor de candidatură

O dată cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatură, comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor solicitate pentru înscrierea la concurs şi întocmeşte lista cuprinzând candidaţii care vor putea participa, în continuare la selecţie.

Preşedintele comisiei de selecţie transmite rezultatul preselecţiei dosarelor de candidatură Departamentului „Resurse Umane”, în vederea comunicării acestuia tuturor candidaţilor. Comunicarea se face prin scrisoare recomandată şi poate cuprinde următoarele informaţii:

CANDIDAŢI I.

PR

ES

EL

EC

ŢIA

D

OS

AR

EL

OR

DE

C

AN

DID

AT

UR

Ă I. P

RE

SE

LE

CŢ

IA

DO

SA

RE

LO

R D

E

CA

ND

IDA

TU

RĂ II

. T

ES

TA

RE

A

PS

IHO

SO

CIO

-P

RO

FE

SIO

NA

LĂ

A

C

AN

DID

AŢ

ILO

R

II.

TE

ST

AR

EA

P

SIH

OS

OC

IO-

PR

OF

ES

ION

AL

Ă

A

CA

ND

IDA

ŢIL

OR

III.

INT

ER

VIU

L

FIN

AL

III.

INT

ER

VIU

L

FIN

AL

ANGAJAŢI

candidaţi respinşicandidaţi respinşi

(Denumirea organizaţiei)

Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..

Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că aţi fost selectat(ă), pentru a participa la concursul (examenul) din data de ………., ora...., întrucât îndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia în vigoare.

Director General / Director Departament „Resurse Umane”,Data: …/…/……


Informaţiile furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum-urilor vitae (CV)2

şi a scrisorilor de motivaţii constituie, de fapt, prima etapă a selecţiei candidaţilor în raport cu cerinţele postului. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (70-80%), de aceea analiza acestor documente trebuie efectuată minuţios. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie3 precizează că: „ ...un candidat trebuie să-şi pregătească în mod temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să prezinte, cât mai convingător, atât bilanţul realizărilor sale, cât şi obiectivele pe care şi le-a propus. Realizările obţinute trebuie să fie exprimate numeric, în termenii următori: creşterea productivităţii, creşterea cu X % a profitului, reducerea costurilor etc.”.

În această etapă de preselecţie a candidaturilor se analizează şi formularele de înscriere completate de candidaţi. Prin conţinutul lor, acestea trebuie să ofere posibilitatea realizării unui profil psihosocioprofesional cât mai clar al candidatului şi, mai ales, să releve în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant.

Lista candidaţilor selectaţi să participe la celelalte probe ale selecţiei se afişează la sediul organizaţiei. Precizăm că trebuie menţionat termenul în care candidaţii nemulţumiţi de rezultatul preselecţiei pot face contestaţie. În acest caz, în maximum trei zile, comisia de soluţionare a contestaţiilor comunică, scris, rezultatul contestatarilor.

2 numeroase detalii puteţi consulta în acest sens în lucrarea „Eficienţa comunicării în afaceri” – D. POPESCU, op.cit., p.218 - 282

3 M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974

(Denumirea organizaţiei)

Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..

Vă mulţumim pentru interesul şi atenţia pe care o acordaţi organizaţiei noastre prin candidatura dumneavoastră.

Analizând cu deosebită atenţie dosarul pe care ni l-aţi pus la dispoziţie, specialiştii departamentului “Resurse umane” au constatat faptul că descrierea postului scos la concurs nu corespunde profilului dumneavoastră psihosocioprofesional, deoarece ………………… .

Suntem convinşi că o colaborare cu dumneavoastră va fi benefică, de aceea candidatura dumneavostră este reţinută în baza noastră de date şi vă vom anunţa în cazul scoaterii la concurs a unui post corespunzător motivaţiilor, pregătirii şi experienţei dumneavoastră.

Vă mulţumim pentru înţelegere............................................................................................................................................................ ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Director General / Director Departament „Resurse Umane”,


Denumirea organizaţieiComisia de selecţie

LISTAcandidaţilor selectaţi pentru a participa la concursul organizat în data de …/…/…

pentru ocuparea postului / posturilor ………………

1. ...2. …3. …4. …5. …

Preşedintele comisiei de selecţie Data afişării: …/…/……

5.1.2. Testarea psihosocioprofesională a candidaţilor

Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul. De aceea este necesară o testare psihosocioprofesională cât mai completă şi complexă a candidaţilor. Dintre testele care pot fi utilizate în selecţia personalului, amintim:

a) testele psihosociologice, cu ajutorul cărora se poate realiza o evaluare a personalităţii candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai largă4, termenul „personalitate” defineşte „fiinţa umană considerată în existenţa ei socială şi având o înzestrare culturală specifică”. Personalitatea integrează în sine - ca sistem - organismul individual, structurile psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii personalităţii au fost studiaţi de specialişti în scopul delimitării şi precizării componenţei şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt „formaţiuni integrate şi integratoare sintetice”, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii şi procese psihice. Spre exemplu, dispoziţia spre comunicare implică nu numai limbajul, ci şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată, modul de a gândi şi de a simţi al candidatului. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se manifestă constant în conduită, neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm dovedeşte aceste calităţi de cele mai multe ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate şi îl caracterizează pe om în ansamblul său şi nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm inteligenţa generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare „plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de mediu. Astfel, spre

4 POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREŢU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147


exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare. În fine, factorii dominanţi în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici şi/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om liniştit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).

Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt şi este însăşi „substanţa” personalităţii sale. De aceea, pe baza cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei individului într-o situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se încredinţează.

b) testarea potenţialului, a cunoştinţelor şi a abilităţilor profesionale ale candidaţilor presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice, precum:

- teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele şi-au dovedit validitatea în selecţia resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii. Bineînţeles că fiecărui post sau categorii de posturi (care au cerinţe asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit tip de test(e).

Cercetări recente5 susţin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arată că testele de selecţie sunt valide, în mod echitabil pentru toţi candidaţii, indiferent de rasă, religie sau sex. Alte cercetări au demonstrat că numai testele de inteligenţă pot fi folosite pentru posturi diferite, în situaţii diferite, dacă sunt stabilite şi întrunite anumite condiţii. Însă, în pofida acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunităţilor egale la angajare;

- teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile postului pentru care candidează. În general, testarea cunoştinţelor se face prin intermediul unor probe scrise.

Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări scrise sau completarea unor teste-grilă în prezenţa comisiei de concurs. Numărul subiectelor pentru lucrarea scrisă, gradul de dificultate şi complexitate al acestora sau, în funcţie de caz, al testelor-grilă se stabilesc de comisia de concurs, în concordanţă cu nivelul şi specificul posturilor pentru care se organizează selecţia.

Subiectele sau testele-grilă nu pot depăşi bibliografia de concurs. Subiectele sau testele-grilă vor avea ca obiect testarea cunoştinţelor teoretice necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor postului respectiv. Pentru funcţiile manageriale subiectele vor cuprinde în mod obligatoriu şi testarea cunoştinţelor din acest domeniu. Pentru asigurarea confidenţialităţii, comisia de selecţie trebuie să stabilească subiectele sau testele-grilă cu maximum o oră înaintea desfăşurării probei scrise. Acestea se închid în plicuri sigilate purtând ştampila comisiei organizatoare a selecţiei. Plicul extras de candidaţi se deschide de către preşedintele comisiei la începerea susţinerii

5 SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resources Management, p.337


probei scrise, în faţa acestora. Durata probei scrise se stabileşte de către comisia de selecţie, în funcţie de gradul de dificultate şi complexitate al subiectelor, respectiv al testelor-grilă.

Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-grilă se face de către comisia de selecţie şi se comunică, prin afişare de către secretarul comisiei de selecţie, imediat după încheierea probei scrise. Notarea lucrărilor scrise sau a testelor-grilă este recomandabil să se facă separat de către fiecare membru al comisiei de selecţie şi să se consemneze într-un proces-verbal. Nota finală a probei scrise este dată de media aritmetică sau ponderată a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selecţie;

- teste de performanţă, uzual numite „probe practice”, care solicită candidatului să realizeze o activitate (motorie, verbală etc.). Scopul urmărit constă nu atât în determinarea cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor postului. Astfel, testele de performanţă sunt concepute să cuprindă activităţile cele mai importante, specifice postului. Specialişti americani6 clasifică testele de performanţă în motorii şi verbale. Cele motorii presupun activităţi fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la motivarea angajaţilor etc.). Datorită faptului că testele de performanţe sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate;

c) în ceea ce priveşte testele de performanţă pentru manageri, ele prezintă anumite particularităţi datorită complexităţii activităţii acestora în cadrul organizaţiei. Aceste teste au ca scop obţinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate „dimensiuni” ale posturilor manageriale sunt:

comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relaţiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbală);

planificarea şi organizarea, respectiv stabilirea direcţiilor de acţiune pentru sine şi/sau pentru terţi, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv specific;

delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaţilor; controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare şi/sau de

evaluare a sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor subordonaţilor; leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite

şi a metodelor corespunzătoare în relaţiile interpersonale cu subordonaţii, colegii, superiorii, sau cu terţe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă;

adoptarea deciziilor.d) Uzual întâlnim, sub denumirea de „centre de evaluare”, testele scrise, în care

se simulează o problemă managerială, discuţiile în grup, jocurile manageriale etc., care includ simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciţii de soluţionare a conflictelor etc. Menţionăm că succesul acestor „centre de evaluare” depinde de

6 ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338


coordonatorul acestora. Sarcina sa principală constă în înregistrarea comportamentelor candidaţilor şi a frecvenţei participării acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordonează şi evaluează activitatea acestor „centre” este un manager din cadrul organizaţiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află postul vacant.

5.1.3. Interviul final

Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar şi cel mai mult criticate criterii ale selecţiei. Interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi în promovarea, transferul sau evaluarea performanţelor angajaţilor din cadrul organizaţiei. Prin intermediul interviului avem posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor individuale ale candidatului, precum şi a modalităţilor în care organizaţia ar putea veni în întâmpinarea acestor nevoi şi obiective.

O serie de cercetări experimentale7, efectuate pe parcursul a peste 70 de ani, evidenţiază câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim:

- intervievatorii au tendinţa de a accepta sau respinge un candidat în nu mai puţin de trei-patru minute de la începutul interviului, după care caută probe care să evidenţieze prima lor impresie;

- intervievatorii îşi formează, adeseori, anumite opinii despre candidat, având la bază scrisoarea de motivaţii a acestuia. Aceste opinii sunt sau pot fi schimbate chiar în cadrul interviului;

- intervievatorii acordă mai multă importanţă aspectelor negative decât celor favorabile candidatului.

Însă interviul are şi o serie de puncte forte care îi demonstrează eficacitatea, respectiv:

- interviul constituie punctul-cheie în procesul adoptării deciziei de selecţie a candidaţilor pentru ocuparea unui post;

- candidaţii valorifică la maximum oportunitatea de a demonstra propriile calităţi la interviu şi mai puţin prin intermediul testelor;

- interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica anumite elemente ca, spre exemplu, ce a făcut candidatul timp de doi ani la studii în Franţa sau explicarea programului de dezvoltare a organizaţiei;

- interviul este o concluzie logică a procesului de selecţie, atât ca nivel de informaţie provenind de la o varietate de surse (CV şi scrisoarea de motivaţii, referinţe, rezultatele testelor, descrierea postului etc.) care pot fi discutate împreună cu candidatul, cât şi ca evaluare obiectivă a personalităţii individului.

Aşadar, interviul de selecţie constituie un veritabil „moment crucial” în procesul asigurării cu resurse umane a unei organizaţii, iar criticile nu constituie decât argumentul perfecţionării sale.

Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de a

7 ibidem, pg.390


analiza personalitatea intervievatului. Candidaţii îl consideră cel mai uşor, deoarece nu trebuie să se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, aşa cum se întâmplă în cazul prezentării în faţa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl constituie dependenţa considerabilă a candidatului de criteriile de apreciere specifice unei singure persoane, însă specialiştii apreciază că el poate fi înlăturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigură echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuţiilor dintre cei care alcătuiesc comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa „inflexibilitate” a întrevederii şi statusul diferenţiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiştii8 recomandă membrilor comisiilor de selecţie construirea şi menţinerea raporturilor interpersonale comunicative, apelând la programarea neurolingvistică şi la analiza tranzacţională.

Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat faţă de intervievat este caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme pot fi directivă şi nondirectivă, „poziţia” de mijloc fiind cea adaptată (conversaţia schiţată).

Apreciem, însă, că nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia făcându-se în funcţie atât de scopul interviului, cât şi de personalitatea intervievatului, respectiv (tab.III.4):

a) stilul directiv este recomandabil în situaţiile în care intervievatorul urmăreşte găsirea informaţiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatul este pus în defensivă, prin limitarea libertăţii de exprimare şi/sau prin deteriorarea relaţiei dintre cele două personalităţi. În general, intervievatorul are pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le adreseze candidaţilor;

b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale înţelegerii personalităţii intervievatului. Practic, interviul se desfăşoară sub forma unei conversaţii libere între intervievator şi intervievat;

c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurate şi presupune o discuţie cu candidaţii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.

Tab.III.4. Caracteristicile stilurilor de intervievare

STILUL DIRECTIV

STILUL ADAPTAT

STILUL NON-DIRECTIV

rolul intervievatorului interogator ghidează conversaţia sfătuitor

relaţia cu intervievatul şef - subordonat egală de ajutorare

libertatea de exprimare lăsată intervievatului

foarte mică mică foarte mare

planul / agenda interviului

rigidă flexibilă liberă

cursivitatea interviului

intervievatorul stabileşte „paşii”

interviului şi întrerupe

intervievatul

intervievatorul sprijină şi dirijează cursul interviului

intervievatorul sprijină cursul interviului şi construieşte răspunsuri

8 GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et être recruté avec la P.N.L., p.168


participarea la discuţii

foarte mare, probabil cea mai mare, din partea intervievatorului

participare egală, din partea ambelor

părţi

cea mai mare participare a

intervievatului

tipuri de întrebări utilizate

proporţie mare a întrebărilor

„închise” şi a celor „orientate”

proporţie mare a întrebărilor

„deschise” şi a „reformulărilor”

Predomină „reformulările” şi

„întrebările deschise”

Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate şi este de natură să influenţeze, decisiv, „climatul” interviului. Este, aşadar, foarte important ca intervievatorul să fie conştient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidaţii şi astfel, de a reduce orice tensionare a situaţiei. Pentru aceasta, este recomandabilă adoptarea unui comportament socio-emoţional pozitiv, creând astfel posibilitatea obţinerii răspunsurilor cât mai puţin afectate de emoţii sau alte filtre psihologice. De asemenea, dat fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile de selecţie, comportamentele de indiferenţă, amabilitate şi/sau de agresivitate adoptate în cadrul lui constituie esenţa unor teste psihologice şi a personalităţii membrilor comisiei.

După susţinerea interviului final, comisia de selecţie poate definitiva lista cu rezultatele obţinute de candidaţi la toate probele de selecţie prin intermediul unui proces verbal. Acesta poate fi afişat, de către secretarul comisiei de concurs, la sediul organizaţiei.

Denumirea organizaţiei publiceComisia de selecţie

Proces verbal privind rezultatele selecţiei organizate în data de ……

La concursul pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul organizaţiei publice / departamentului …………….. candidaţii au obţinut următoarele punctaje şi rezultate:

Nr. crt.

Numele şi prenumele candidaţilorCalificative

Punctaj general

REZULTAT FINALProba

1Proba

2…

1. ADMIS

2. RESPINS

Preşedintele comisiei, …………………Membrii comisiei, ………….

Data: …/…/……


Totodată, rezultatul selecţiei poate fi comunicat fiecărui candidat, prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă (situaţie în care se solicită avizarea sau luarea la cunoştinţă a acesteia prin semnătură), în 24 ore de la definitivarea rezultatelor selecţiei.

În termen de cinci zile9 de la afişarea rezultatelor, candidaţii nemulţumiţi pot contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluţionare a contestaţiilor. Comisia de soluţionare a contestaţiilor are obligaţia de a soluţiona contestaţiile în termen de 3 zile de la expirarea termenului prevăzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaţiei, cu menţiunea „admis” sau „respins”, se face în termen de 24 de ore prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă (luată la cunoştinţă prin semnătură).

Candidaţii declaraţi „admis” vor fi numiţi, prin ordinul sau prin decizia managerului organizaţiei, în postul pentru care s-a organizat concursul.

Denumirea organizaţieiComisia de soluţionare a contestaţiilor

PROCES VERBALîncheiat astăzi …….. pentru soluţionare a contestaţiilor rezultatelor selecţiei organizate

pentru ocuparea postului / posturilor vacante

Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de candidatul …………………………., a stabilit să îl declare ADMIS.

(Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de candidatul …………………………., a stabilit că se menţine hotărârea luată iniţial.)

Preşedintele comisie, ………. Membrii, ………….

Data: …/…/……

5.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor funcţii publice (la data de 01.03.200610)

30.12.2005Înştiinţarea, în scris, a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (60 de zile înainte de data organizării concursului)

16.01.2006Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are obligaţia, în 15 zile, să verifice în baza de date evidenţa funcţiilor publice

15.01.2006 Numirea comisiilor (45 de zile înaintea datei organizării concursului)

01.02.2006Publicarea concursului (cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării concursului)

9 termen valabil pentru instituţiile publice, conf. HG 1087/25.10.200110 redactat în conformitate cu prevederile H.G. 1087/25 octombrie 2001 privind organizarea şi

desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru ocuparea unei funcţii publice


01.02.2006Stabilirea condiţiilor specifice de participare la concurs, prin ordin al conducătorului instituţiei publice, şi a bibliografiei necesare, precum şi afişarea acestora (cel puţin 30 de zile)

01-12.02.2006Depunerea dosarului de candidatură. Acesta se depune de către candidat la secretariatul comisiei de concurs, (în termen de 12 zile de la data publicării anunţului privind organizarea concursului)

17.02.2006Comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor cerute pentru înscrierea la concurs (5 zile de la data expirării termenului de depunere a dosarului de înscriere)

18.02.2006Comunicarea prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă, luată la cunoştinţă prin semnătură, a rezultatului concursului fiecărui candidat (în termen de 24 de ore)

18-23.02.2006 Contestaţia candidaţilor nemulţumiţi de rezultatul selecţiei (5 zile)

25.02.2006

Numirea comisiei de examen pentru acordarea claselor şi gradelor corespunzătoare timpului lucrat în alte sectoare, precum şi a comisiei de soluţionare a contestaţiilor prin ordin al preşedintelui Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (5 zile înainte de data susţinerii examenului)

26-29.02.2006Soluţionarea contestaţiilor şi comunicare rezultatelor acestora de către comisia de soluţionare a contestaţiilor (3 zile)

01.03.2006Proba scrisăPentru asigurarea confidenţialităţii, comisia de concurs stabileşte subiectele sau testele-grilă cu o oră înaintea desfăşurării probei scrise.

02.03.2006 Proba orală

04.03.2006 Întocmirea listei candidaţilor admişi şi respinşi (24 de ore) şi înştiinţarea acestora, prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă luată la cunoştinţă, prin semnătură.

04-09.03.2006Contestarea rezultatului final al concursului la comisia de soluţionare a contestaţiilor (5 zile)

10-23.03.2006 Emiterea actului de numire în funcţia publică

25.03.- 10.04.2006

Transmiterea listei cuprinzând funcţionarii publici numiţi în urma concursurilor şi examenelor (cel mult 15 zile de la numirea acestora) Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici

5.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane

Organizarea selecţiei resurselor umane poate fi comparată cu găsirea piesei care lipseşte pentru rezolvarea unui „puzzle”: ştim ce formă trebuie să aibă, ce caracteristici trebuie să prezinte pentru a avea toate şansele să se integreze cât mai exact în „puzzle”. Asemănător, pentru a găsi persoana cea mai potrivită pentru postul vacant, deja avem definite: abilităţile de care trebuie să dea dovadă şi calităţile pe care trebuie să le aibă persoana căutată. Spre exemplu, pentru postul „secretară”, alături de abilităţile de tehnoredactare, persoana respectivă trebuie să dea dovadă şi de o serie de calităţi


personale: rigoare, discreţie, amabilitate, diplomaţie, comunicativitate. Aceste aspecte ale personalităţii nu sunt evidente în cadrul interviurilor, de aceea, specialiştii recurg la o serie de teste psihosocioprofesionale.

5.3.1. Determinarea coeficientului de inteligenţă

Inteligenţa reprezintă11 „capacitatea de a înţelege uşor şi bine, de a sesiza ceea ce este esenţial, de a rezolva situaţii sau probleme noi pe baza experienţei acumulate anterior”. Testele pentru determinarea coeficientului de inteligenţă reprezintă, de fapt, o stimulare intelectuală care are ca scop provocarea vigilenţei şi atenţiei individului.

Coeficientul de inteligenţă reprezintă raportul dintre vârsta mentală (Vm) şi vârsta reală (Vr) a unei persoane:

Dacă se obţine un coeficient mai mare de 100, respectiv dacă vârsta mentală a unei persoane este mai mare decât vârsta sa reală, suntem în faţa unei persoane obişnuite. Dacă însă coeficientul este mai mic de 80, fără îndoială, persoana respectivă are un retard mintal sau o debilitate medie sau profundă. Coeficienţi care depăşesc 130 sunt caracteristici persoanelor supradotate, respectiv geniilor.

Situaţiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligenţă vizează:1. percepţia vizuală. Spre exemplu, se prezintă o serie de figuri geometrice:

două triunghiuri negre, un triunghi albastru, două dreptunghiuri negre, un dreptunghi albastru, două pătrate negre, un pătrat albastru, două cercuri negre şi se solicită persoanei să completeze această serie (evident urmează un cerc albastru).

2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu, se pune la dispoziţia candidaţilor o listă incluzând proverbe şi o altă listă cu interpretările acestora. Ei trebuie să găsească interpretarea corespunzătoare fiecărui proverb. Un alt exemplu: se prezintă o listă de cuvinte, iar candidaţii trebuie să identifice cuvântul care nu are nimic în comun cu celelalte (spre exemplu, în seria de cuvinte: masă-creion-foaie-tablă-libertate, „libertate” este sigurul cuvânt abstract).

Psihologul american WECHSLER a elaborat, în anul 1939, două scale pentru a evalua inteligenţa copiilor (W.I.S.C.) şi a adulţilor (W.A.I.S.). Acestea sunt singurele scale recunoscute şi acceptate de către specialişti pentru a evalua nivelul inteligenţei, datorită metodologiei de elaborare adoptate. Etalonarea, respectiv compararea cu sistemul de referinţă - stabilit pe baza unui eşantion de persoane – se realizează în funcţie de vârsta persoanelor, conţinutul testelor de evaluare fiind adaptat acesteia. Astfel, scala de evaluare permite compararea rezultatelor.

Practic, scalele de inteligenţă WECHSLER-BELLEVUE pentru adulţi cuprind 11 probe sau teste (6 probe orale şi 5 probe practice), fiecare dintre acestea relevând aptitudinile, sistemul de valori şi calităţile persoanelor evaluate. Analiza acestora permite

11 conform DEX, ediţia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998


înţelegerea „mecanismelor” inteligenţei persoanelor evaluate şi capacitatea lor de a trece prin situaţii de eşec sau de reuşită.

1. Proba de cultură generalăConţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 29 întrebări de cultură generală (de exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect? Ce reprezintă O.N.U.? Cine a fost Caragiale? etc.). Subiectul acestor întrebări vizează domenii diferite, cum ar fi: geografia, politica, istoria, pictura, literatura, biologia etc. Această probă evidenţiază influenţa mediului sociocultural şi al celui educaţional asupra persoanelor.

2. Proba de bun simţConţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu: De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare în mijloacele de transport în comun? La ce servesc coşurile de gunoi? De ce trebuie să-i ajutăm pe cei în vârstă? etc.)

3. Proba de înţelegere a valorilor şi a normelor socialeConţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie să minţim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim? etc.)

4. Proba de aritmeticăConţinutul probei: persoanelor care urmează a fi evaluate li se solicită să rezolve 14 probleme într-un anumit interval de timp. Primele patru probleme sunt foarte simple, iar soluţia trebuie găsită în 15 secunde. Complexitatea enunţurilor creşte, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme. Persoana evaluată trebuie să le rezolve mental, fără a apela la hârtie şi creion. Prin intermediul acestei probe putem evalua atât cunoştinţele aritmetice, cât şi capacitatea peroanelor evaluate de a reacţiona în situaţii limitate din punct de vedere temporal.

5. Proba analogiilorConţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească acea caracteristică sau acel element comun care există între două cuvinte (spre exemplu, galben-roşu au în comun faptul că sunt culori; radioul şi ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc.). Cu ajutorul acestei probe este evaluată atât capacitatea de reprezentare vizuală, cât şi cea de abstractizare.

6. Proba de vocabularConţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească definiţia a 40 de cuvinte. Gradul de dificultate este divizat, crescător, în cinci grupe de cuvinte. Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparţin limbajului curent (carte, masă, stradă etc.) de aceea, dacă persoanele evaluate au dovedit, până în prezent, un nivel înalt de inteligenţă, aceste cuvinte pot să nu mai fie utilizate. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate în limbajul cotidian (relativitate, octogenar etc.). Această probă evaluează nivelul de cultură generală.

7. Proba de aranjare a imaginilorConţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă 9 serii de imagini din viaţa cotidiană şi li se solicită să realizeze, pentru fiecare serie, câte o compunere. Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate. Timpul


de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, şi de 2 minute pentru ultimele două. Proba evaluează gândirea logică a persoanelor evaluate, capacitatea lor de a ordona cronologic momentele diferite ale unei situaţii. Cei care reuşesc dau dovadă de un simţ practic foarte bine dezvoltat şi ştiu foarte bine să se adapteze din punct de vedere social.

8. Proba de completare a imaginilorConţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă un desen căruia îi lipseşte o parte şi li se solicită să completeze acel desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă, un tren fără şine etc.

9. Proba de aranjare a cuburilor (“testul cuburilor lui KOLIS”)Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă cuburi ale căror faţete au culori diferite. Testul presupune aranjarea cuburilor în funcţie de şapte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, şi de 2 minute pentru ultimele patru. Proba evaluează capacitatea de analiză şi de sinteză. Cei care reuşesc dau dovadă de capacitate de abstractizare şi, cel mai important, de capacitate de stabilire, urmărire şi realizare a scopurilor propuse.

10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să aranjeze corect nişte piese astfel încât să reconstituie o figură. Proba presupune reconstituirea a patru figuri în două minute, pentru primele două figuri, şi trei minute, pentru celelalte două. Proba evaluează atât capacitatea de atenţie şi de concentrare a persoanelor evaluate, cât şi capacitatea de reprezentare spaţială a acestora.

11. Proba de identificare a codurilorConţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 cifre şi o altă serie de 9 simboluri. Fiecărei cifre îi corespunde câte un simbol (sau cod). Proba constă în identificarea codului şi utilizarea lui pentru a descifra un text. Cei care reuşesc dau dovadă de o capacitate mare de concentrare a atenţiei.

Caracterizarea generală a unei persoane, care a fost evaluată prin intermediul scalelor WECHSLER-BELLEVUE, poate fi făcută astfel: „Persoana s-a simţit în largul ei pe parcursul tuturor probelor testului. Rezultatele obţinute sunt de nivel mediu, prezentând o anumită scădere la proba de cultură generală şi cea de vocabular, datorită, probabil, unei culturi educaţionale care maschează o anumită inhibiţie a creativităţii. Diferenţa între punctajul obţinut şi cel etalon nu este relevantă.”

5.3.2. Teste proiective de personalitate

Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacităţilor unei peroane de a face faţă unei anumite situaţii, respectiv:

- impulsivitatea: dinamismul şi vitalitatea;- inhibiţiile: rigiditatea, tendinţa de reprimare, de înăbuşire violentă a

sentimentelor;- controlul emotivităţii şi capacitatea de a stăpâni o situaţie;


- comportamentul social şi aptitudinea de a coopera cu ceilalţi;- inteligenţa: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoană pentru

a rezolva o problemă (tatonări sau încercări succesive, cooperează cu ceilalţi etc.)

Aceste teste au la bază următorul principiu: o persoană are tendinţa de a proiecta, respectiv de a atribui propriile sentimente şi dorinţe, propriul stil de viaţă asupra altor persoane, obiecte, fotografii etc.

Din punct de vedere al modului în care persoana evaluată îşi formulează răspunsul, testele proiective sunt verbale şi non-verbale. Dintre testele proiective verbale ne vom opri atenţia asupra testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui MURRAY şi testului lui RORSCHACH, iar dintre cele proiective non-verbale, ne vom referi asupra testului lui KOCH.

5.3.2.1. Testul lui JUNG

Testul lui JUNG a fost conceput şi utilizat pentru a diagnostica nevrozele. În prezent, este utilizat în selecţia candidaţilor pentru posturile manageriale. Scopul acestui test este de a completa informaţiile obţinute până în acel moment despre candidat, cu date psihologice despre acesta.

Principiul de bază al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor. Concret, persoana evaluată trebuie să răspundă, spontan, în cinci secunde, cu un cuvânt la cuvântul spus de persoana care face evaluarea.

Testul cuprinde patru liste, fiecare având 100 cuvinte, considerate „cuvinte inductive”, deoarece stimulează comportamentul persoanei evaluate. În momentul în care este pronunţat, cuvântul-inductiv evocă un altul persoanei evaluate. Aşadar, între cele două cuvinte există o asociere specifică fiecărei persoane în parte, chiar dacă, aparent, nu există nici o legătură între cele două cuvinte. Această legătură va fi evidenţiată de psiholog, pe parcursul interpretării rezultatului testului. Spre exemplu, să presupunem că la cuvântul-inductiv „cap”, o persoană a răspuns „a tăia”, iar altă persoană a răspuns „gândire”. Este evident că interpretarea răspunsurilor este total diferită. Aşadar, în evaluarea finală a primei persoane vom ţine cont de dimensiunea „agresivităţii” acesteia, iar celelalte răspunsuri vor fi analizate şi în funcţie de aceasta. După ce evaluatorul a pronunţat toate cele 100 cuvinte, el va relua câteva pentru a verifica dacă persoana evaluată este capabilă să îşi aducă aminte cuvintele pe care deja le-a spus.

Interpretarea rezultatelor testului vizează două aspecte ale personalităţii:a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria

persoană şi mai puţin de mediul în care se află;b) extraversiunea, respectiv individul se preocupă, mai mult, de cei din jur decât

de sine însăşi.Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste:

completarea imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre exemplificare întâlnim teste de genul: „completaţi, fără a reflecta asupra lor, următoarele fraze: atunci când


întârzii ………; cel mai bine ar fi dacă aş putea să ………; dacă aş fi liber ………; cei pe care îi admir cel mai mult sunt persoanele care ……… etc. „

5.3.2.2. Testul lui MURRAY

Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, în anul 1935, de către medicul biochimist Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din S.U.A.

Materialele necesare desfăşurării testului sunt o serie de fotografii, desene sau gravuri reprezentând oameni, femei, bărbaţi, copii sau peisaje. Precizăm că, acestea sunt utilizate în funcţie de persoanele evaluate (unele sunt special alese pentru bărbaţi, altele pentru femei). Persoanele evaluate trebuie să povestească o istorioară pe baza imaginii prezentate. Aceasta istorioară trebuie să aibă un început şi un sfârşit. Evaluatorul notează atât timpul alocat fiecărui răspuns, cât şi răspunsul efectiv.

În general, persoanele care parcurg acest test se identifică cu cele prezentate în fotografii sau desene. Astfel, comportamentul şi modul de gândire al personajului din istorioara povestită aparţine însăşi povestitorului, respectiv persoanei evaluate. Spre exemplu, pe baza unei fotografii reprezentând o femeie singură, persoana evaluată se va identifica cu aceasta, va crea o poveste pe baza propriilor emoţii şi sentimente.

Interpretarea răspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu punct, urmărindu-se: care este situaţia descrisă? care este atitudinea personajului principal? cum a reacţionat în acea situaţie? etc. Identificăm astfel trăsăturile de bază ale caracterului persoanei evaluate, respectiv acele elemente comportamentale care apar la personajele istorioarelor, indiferent de situaţia prezentată.

Testul lui MURRAY se adaptează foarte bine studiului comportamentului social şi de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane faţă de altele. Spre exemplu, în cazul selecţiei candidaţilor pentru posturile manageriale, cu ajutorul T.A.T. putem identifica:

- capacitatea intelectuală a unei persoane (capacitatea de a îndeplini obiectivele propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare, simţul critic, spiritul de echipă etc.);

- capacitatea relaţională (capacitatea de subordonare, capacitatea de cooperare, spiritul de competiţie etc.);

- capacitatea de adaptare (persoană ambiţioasă, perseverentă, conservatoare, capacitate de autocontrol, rezistenţă la stres, motivaţie pentru reuşită ).

T.A.T. a fost adaptat pentru copii şi adolescenţi. Pentru ei evaluatorul utilizează fotografii cu animale, însă principiul metodologic rămâne acelaşi.

5.3.2.3. Testul lui RORSCHACH

RORSCHACH a fost un psihiatru elveţian. În anul 1921 el a creat acest test pentru a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, însă, în prezent, testul este utilizat frecvent în procesul de selecţie a candidaturilor pentru ocuparea unui post.

Materialele necesare desfăşurării testului sunt simple: zece planşe (foi cartonate) pe care sunt reprezentate pete de cerneală (create prin îndoirea unei hârtii pe care se află o


picătură de cerneală), fiecare având o altă formă. Unele planşe sunt negre, altele sunt colorate.

Persoanele evaluate trebuie să spună ce le sugerează pata de cerneală pe care o văd. Nu există o limită de timp pentru a răspunde.

În prima etapă a testului, planşele sunt prezentate una câte una, într-o anumită ordine (persoana evaluată poate să le aranjeze în alt sens decât cel indicat). Psihologul notează toate afirmaţiile persoanei evaluate.

În cea de-a doua etapă, psihologul reia prezentarea planşelor, în aceeaşi ordine ca în etapa precedentă, şi solicită persoanei evaluate să îi indice locul unde a văzut imaginea sugerată de pata de cerneală şi de ce a văzut acel lucru. Toate aceste explicaţii sunt utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului.

Uneori, în cea de-a treia etapă, se solicită persoanei evaluate să aleagă două planşe, cele pe care le preferă, şi să elimine alte două planşe, care nu îi plac. În acest timp, psihologul notează comportamentul, reacţiile sale şi eventualele comentarii.

Interpretarea răspunsurilor are la bază imaginea percepută de persoanele evaluate. Fără a intra în detalii, prezentăm succint tipurile de imagini percepute şi interpretarea psihologică a acestora:

a) imagini de natură umană (două personaje faţă în faţă etc.) denotă aspectul afectiv şi spontan al personalităţii;

b) imagini de natură animală (fluture, şoarece, cap de pisică etc.), dacă sunt predominante, reprezintă un indice de stereotipie, conformism, gândire infantilă. Dacă nu se repetă, denotă incoerenţă în gândire sau refuzul conformismului;

c) imagini de natură anatomică (o vertebră, osul bazinului etc.) dacă predomină, relevă dorinţa persoanei de a se face remarcată (complexul inteligenţei) sau preocupările acesteia pentru sănătatea sa fizică. Răspunsurile referitoare la sânge relevă o lipsă de control emoţional şi, prioritar, agresivitate;

d) imagini geografice (o carte, harta unei ţări etc.) relevă complexul inteligenţei sau dorinţa de a evada, de a fugi de realitate. Dacă imaginile se referă la peisaje, persoana respectivă este anxioasă, depresivă şi, în special, are un simţ deosebit pentru natură.

5.3.2.4. Testul lui KOCH

„Testul arborelui” a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH, director al unui institut psihotehnic din Elveţia, în anul 1964.

Acest test este frecvent utilizat în selecţia candidaţilor pentru că este simplu de realizat şi nu necesită materiale importante.

Concret, se solicită persoanelor evaluate să deseneze un arbore fructifer (mai puţin brad) pe o foaie de hârtie de dimensiuni A4.

În acest test, arborele reprezintă suportul proiecţiei personalităţii celui care îl desenează. Dintre semnificaţiile generale ale arborelui şi ale componentelor sale, ne vom referi, succint, la următoarele:


a) rădăcina, în general (la copii este ascunsă sau parţial vizibilă) reprezintă: trăsăturile de caracter cel mai puţin personale şi identificabile; simbolul sursei vieţii, dar şi viaţa invizibilă a personalităţii;

b) linia solului reprezintă simbolul graniţei dintre viaţa conştientă şi cea inconştientă;

c) trunchiul reprezintă echilibrul, dar şi separarea propriei persoane faţă de mediul extern. Totodată trunchiul este cel care susţine coroana şi ramurile. Distingem următoarele semnificaţii particulare referitoare la trunchi:- deformările trunchiului nu există la o persoană normală din punct de

vedre psihic. Ele apar ca urmare a experienţei şi reprezintă dificultăţi de adaptare, traumatisme, boli grave, accidente;

- mărimea trunchiului reprezintă indicele de evaluare a maturităţii psihice (imaturitatea fiind sugerată de înălţimea prea mică sau prea mare a trunchiului);

- scoarţa trunchiului reprezintă elementul de protecţie, zona de contact între interior şi exterior, raportul între fiinţa interioară şi comportamentul exterior. Scoarţa marcată în desen semnifică echilibrul psihic;

- excrescenţele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme depăşite, asumate pozitiv şi nu ca elemente nevrotice ascunse;

d) conturul exterior al coroanei simbolizează relaţia „eu-tu” şi, în plus, relaţia cu trecutul, prezentul şi viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor şi fructelor;

e) Ramurile:- ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentând ruptura de

trecut pentru a începe o viaţă nouă;- îngroşările ramurilor şi ramurile cu linii paralele sunt semnul violenţei,

inhibiţiei, contradicţiei şi al debilităţii mentale;- paralelismul ramurilor este indicator de constanţă, de efort susţinut şi de

durată;- ramurile care atârnă sunt semnul depresiei;

f) florile reprezintă cel mai frumos şi atrăgător ornament al arborilor, dar durata lor este scurtă, cu o simbolistică foarte bogată;

g) frunzele reprezintă componenta arborelui cea mai plină de semnificaţie. Organizarea lor poate fi ritmică sau stereotipă. Semnificaţiile pot fi variate: spirit de observaţie; vivacitate; intuiţie; bun gust; complacere în superficial; simţ al detaliului; reverie; vanitate etc. Precizăm că frunzele şi florile supradimensionate sunt un indicator al retardării afective.

6. FORMAREA RESURSELOR UMANE


Henri PIERON, pionierul psihologiei comportamentale12, aprecia că procesul de formare „...este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a ansamblului reacţiilor observabile ale unei persoane, în sensul unei adaptări progresive pe parcursul unor activităţi repetate în condiţii asemănătoare”. Observăm, din definiţia dată, că formarea presupune repetiţia, în condiţii asemănătoare, pe parcursul căreia comportamentul uman este învăţat prin obişnuinţă.

6.1. Metode de formare a resurselor umane6.1.1. Metode afirmative de formare

Metodele afirmative de formare constau în prezentarea unor concepte şi idei de către formator şi însuşirea acestora de către cursanţi. Metodele afirmative de formare se clasifică în: metode expozitive şi metode demonstrative.

Metodele expozitive au următoarele caracteristici: formatorul expune tematica în faţa cursanţilor pe baza notiţelor scrise pe care le are în faţă. Auditoriul receptează informaţiile şi notează ideile. Această metodă permite formatorului să utilizeze acelaşi material de nenumărate ori în faţa unor grupuri diferite de cursanţi.

Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul că formatorul deţine şi transmite informaţia, ca şi în cazul metodelor expozitive însă, spre deosebire de acestea, formatorul explică cele afirmate şi experimentează, alături de cursanţi, comportamentele pe care aceştia trebuie să le deprindă. Spre exemplu, în domeniul chimiei, formatorul poate realiza un experiment chiar sub privirile cursanţilor.

Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de

analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);b) notele de curs, manualul, textele de referinţă, aide-mémoire-ul;c) controlul, prin verificarea cunoştinţelor acumulate sau dobândite;d) feedback-ul controlului. Acest feedback este, în majoritatea cazurilor,

negativ, şi rareori pozitiv. Cursantul nu are decât satisfacţia de a fi înţeles sau de a fi realizat ceva bine.

6.1.2. Metoda interogativă de formare

Prin intermediul metodelor interogative formatorul determină cursanţii să înveţe ceea ce el doreşte să predea. În cadrul acestor metode de formare, modalitatea de acumulare a cunoştinţelor sau abilităţilor este descrisă de către formator. Acesta adresează cursanţilor o serie de întrebări alese cu minuţiozitate şi orientate spre găsirea soluţiilor pentru anumite probleme. Dificultatea întrebărilor (prioritar „deschise”, de genul „ce părere aveţi despre…”) este determinată de cursanţi, respectiv de răspunsurile pe care formatorul le aşteaptă de la aceştia.

Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt:

12 cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea „behaviorism” – n.a.


a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);

b) chestionare şi grile de răspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore decizional, în funcţie de răspunsurile cursanţilor;

c) controlul printr-un feedback constant şi rapid. Această modalitate de control facilitează exprimarea cursanţilor şi îi orientează mult mai uşor spre răspunsul bun.

Concluzionând, putem afirma cu certitudine că formatorii care utilizează metoda interogativă pun un accent deosebit pe participarea cursanţilor. De aceea, ei trebuie să definească, încă de la începutul perioadei de formare, conţinutul tematicii abordate.

6.1.3. Metode de formare prin descoperire

Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare prin învăţare la metodele de formare activă, trebuie să abordăm metoda de formare prin descoperire, amintind câteva elemente despre condiţionarea instrumentală.

Condiţionarea voinţei unei persoane poate fi realizată printr-o tehnică de stimulare a reacţiilor „pozitive” sau una de inhibare a reacţiilor „negative”, prin repetarea unor situaţii sau semnale condiţionale. Printr-un proces aparent diferit, însă fondat pe aceleaşi principii de funcţionare a creierului, opiniile şi comportamentele unui individ pot fi condiţionate astfel încât să i se inducă acestuia un anumit efect (condiţionare prin mediu)13. Astfel, pentru a facilita învăţarea este necesară instruirea cursanţilor într-un mediu identic cu cel la care trebuie să se adapteze sau într-un mediu profesional în care el trebuie să îşi desfăşoare activitatea (într-o sală de operaţii dacă urmează să devină chirurg, în faţa unui strung dacă urmează să devină strungar etc.). Aceste două metode de formare reprezintă condiţionări prin repetiţie sau condiţionări „de tip PAVLOV”. Alături de acestea, în practica şi literatura de specialitate, este abordată condiţionarea instrumentală şi tehnica „încercării şi a erorilor”.

Condiţionarea instrumentală a fost fundamentată de THORNDIKE, cel care a demonstrat importanţa stimulării în procesul de învăţare. El afirmă că „...dintr-un număr de reacţii la aceeaşi situaţie, numai acelea care sunt urmate de o anumită stimulare sau satisfacţie vor fi repetate.”14 Aceasta a fost demonstrată de fiecare dată în experimentele efectuate în domeniul învăţării controlate şi este observabilă direct în experienţa cotidiană a învăţării. Consecinţele dorite vor spori forţa unei reacţii şi vor creşte probabilitatea de a fi repetată în viitor. Consecinţele nedorite sau sancţiunile vor reduce forţa unui răspuns şi vor scădea probabilitatea de a fi repetat în viitor. Astfel, prin încercare şi erori, se învaţă răspunsul bun deoarece acesta este singurul care satisface o motivaţie.

Tehnica lui THORNIDIKE - prin încercare şi erori - stă la baza pedagogiei prin descoperire, constituind o metodă de auto-formare sau de auto-învăţare. Însă, în teoria lui THORNIDIKE este evidenţiată identificarea valorii pedagogice a erorii. Aceasta apare

13 Un exemplu al aplicării acestui principiu îl constituie învăţarea unei limbi străine trăind în ţara în cadrul căreia se vorbeşte (fără a fi urmat un curs special înainte). Acest fenomen de însuşire a caracteristicilor unui anumit mediu poartă denumirea de „pedagogie prin impregnare”

14 Această idee este cunoscută, în domeniul comportamentului organizaţional, sub denumirea „legea efectului”


datorită confuziei dintre semnificaţiile cuvintelor „eroare” şi „încercare”. De aceea, pentru a permite aplicarea acestei metodei de formare prin încercări, erori şi tatonări trebuie schimbat ansamblul situaţiei de învăţare deoarece, este evident că, de exemplu, introducerea intenţionată a erorilor în cadrul răspunsurilor multiple la o întrebare-test riscă să determine fixarea acestor erori. Această tehnică stă la baza metodei de formare prin descoperire15.

Metoda de formare prin descoperire se bazează, prioritar, pe inducţie – ca formă de raţionament – ceea ce presupune analiza structurii, a formei sau a trăsăturilor esenţiale ale unui ansamblu problematic real sau ale unei experienţe particulare, în vederea abstractizării sau generalizării acesteia prin formularea unei sau a unor legi general valabile. Inducţia permite trecerea de la particular la general, ca formă de raţionament.

Descoperirea „conceptului – cheie” pornind de la o situaţie concretă constituie un moment decisiv deoarece, astfel, datele încep să capete un anumit sens, iar conceptul capătă o anumită valoare. Formulele generale astfel induse sunt memorate şi integrate în comportament, la fel ca şi tensiunea care s-a creat prin căutarea lor.

Pentru cursanţi, metoda de formare prin descoperire prezintă, ca principale avantaje:

• creşterea potenţialului intelectual al cursanţilor;

• motivarea intrinsecă a acestora;

• stimularea memoriei;

• mai mare încredere în ei înşişi şi în echipa lor;

• favorizarea autonomiei.

Alături de aceste avantaje, metoda are şi anumite dezavantaje. Spre exemplu, cu ajutorul acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a învăţa semnele rutiere, grafia unui alfabet etc. De asemenea, precizăm faptul că aplicarea ei în sectorul ştiinţific determină pierderi mari de timp. Printre alte dezavantaje ale metodei amintim:

• pericolul de a nu formula rezultatele în termeni suficient de generali, astfel încât să fie transferabili;

• crearea confuziei asupra a ceea ce reprezintă esenţialul şi ce este detaliu în analiza datelor sau în selecţionarea informaţiilor;

• imposibilitatea de a formula legi statistice, atât timp cât metoda are la bază cazuri concrete din domenii în care predomină probabilităţile;

• extrapolarea abuzivă a rezultatelor;

• pericolul de a face o „proiecţie personală” în analiza şi în găsirea soluţiilor.

Existenţa acestor riscuri nu face decât să justifice prezenţa formatorului, în timp ce conştientizarea lor poate fi un mare avantaj al metodei, mai ales în domeniul ştiinţelor umane.

Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:a) materialele didactice de expunere a situaţiilor;

15 Drumul pe care l-a deschis THORNDIKE în domeniul formării prin descoperire („learning by discovery”) a dus la fundamentarea conceptului de „studiere a problemei” în pedagogie.


b) materiale suplimentare sau complementare, care sunt furnizate cursanţilor, la cererea lor, în funcţie de dificultăţile pe care aceştia le întâmpină;

c) controlul, care este integrat în cadrul metodei de cercetare. Această modalitate de control facilitează însuşirea cunoştinţelor şi stimulează curiozitatea şi dorinţa de reuşită a cursanţilor.

Concluzionând asupra celor trei metode prezentate putem spune că metoda afirmativă de formare poate deveni o metodă de formare prin descoperire doar dacă este abordată prin prisma metodei interogative.

6.1.4. Metode de formare activă

Spre deosebire de metodele „clasice”, considerate ca fiind „autoritare” metodele active sunt caracterizate prin implicarea şi motivarea cursanţilor. Atât în teorie, cât şi în practică putem face o distincţie clară între metodele de formare pasivă şi cele de formare activă, evidenţiind diferenţa dintre un proces de învăţare condiţionată de tip memorare–repetiţie şi un proces de formare prin tatonări experimentale.

Analizând metodele de formare prezentate identificăm elementul esenţial al metodelor active de fiecare dată când metodele oferă cursanţilor mai multă autonomie, iniţiativă, motivaţie personală şi creativitate. Însă, atât din partea formatorilor, cât şi din partea cursanţilor se manifestă o reticenţă pentru a utiliza metodele de formare activă. Aceasta se datorează, în primul rând, formatorilor, care consideră că pierd „autoritatea de dascăl” în faţa cursanţilor prin utilizarea acestor metode şi, în cel de-al doilea rând, cursanţilor, care se tem de pierderea securităţii metodelor clasice de formare, metode cu ajutorul cărora nu se face apel la creativitatea lor şi nu se realizează o schimbare personală profundă.

Metodele de formare activă prezintă anumite caracteristici generale, care se constituie în puncte de referinţă sau criterii pentru orice tip de stagiu:

1. activitatea cursanţilor. Activitatea cursanţilor care urmează un stagiu de formare activă are la bază principiul conform căruia cursantul învaţă mai bine dacă se implică total într-o acţiune. Ştim că, în general, reţinem:- 10% din ceea ce citim;- 20% din ceea ce auzim;- 30% din ceea ce vedem;- 50% din ceea ce vedem şi auzim în acelaşi timp;- 80% din ceea ce spunem;- 90% din ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne

solicită atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea respectivă;2. motivaţiile cursanţilor. Motivaţiile sunt de tip intrinsec, respectiv toţi

cursanţii se simt implicaţi în procesul de formare şi nu doar interesaţi de aflarea sau însuşirea unor noţiuni noi. De aceea, noile cunoştinţe se vor regăsi la nivelul comportamentului cursantului şi nu vor fi un „plus” sau un „cadou” din punct de vedere intelectual;

3. desfăşurarea activităţii cursanţilor în cadrul unui grup. Astfel, metodele active constituie atât o formare profesională propriu-zisă, cât şi o modalitate


de adaptare a cursanţilor la viaţa socială, un real exerciţiu de participare şi cooperare;

4. formatorul are rol de catalizator şi nu de instructor. Autoritatea sa îşi schimbă atât natura, cât şi modalitatea de exprimare;

5. înlocuirea controlului cu autoevaluarea. Modalităţile de evaluare şi control nu se mai desfăşoară conform metodelor clasice, de verificare a cunoştinţelor acumulate. Ele evoluează şi iau forma autoevaluărilor sau autoverificărilor individuale sau de grup.

Aceste caracteristici justifică adaptarea metodelor active la pedagogia adulţilordatorită autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor.

Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode diferă de la o şcoală de formare la alta. Exemplificăm numai următoarele:

a) crearea unor centre de interes şi a unei „cărţi de viaţă” care înlocuieşte manualul;

b) realizarea unor proiecte;c) lucrul liber în cadrul unui grup;d) controlul se realizează în totalitate prin autoevaluare;e) agentul motivator îl constituie satisfacţia reuşitei echipei.În continuare vă prezentăm câteva dintre metodele de formare activă:a) formarea orientată asupra sarcinilor de lucruFormarea orientată asupra sarcinilor de lucru presupune desfăşurarea procesului

de formare a cursanţilor în situaţii profesionale reale. Metoda se aplică, prioritar, pentru efectuarea stagiilor profesionale şi permite cursanţilor să dobândească abilităţi într-un anume domeniu. Diferenţa faţă de metodele obişnuite constă în prezenţa efectivă a formatorului alături de cursanţi şi intervenţia lui pentru a preciza momentele-cheie sau punctele esenţiale ale formării, pentru a prezenta idei şi informaţii atunci când acestea corespund unei nevoi reale, practice.

Această metodă de formare prezintă şi anumite limite atunci când situaţiile profesionale reale sunt riscante sau periculoase pentru cursanţi.

b) formarea prin simulareÎn domeniul psihopedagogiei, prin „simulare” se definesc anumite situaţii

practice, elaborate după un anumit model structural, caracterizate prin reproducerea condiţiilor de bază ale unei situaţii reale. Cursanţii învaţă, pe parcursul simulării, scheme comportamentale corespunzătoare unui ansamblu de situaţii reale asemănătoare.

Validitatea formării prin simulare este bazată pe:- valorile asemănătoare cu cele ale modelului utilizat;- eliminarea variabilelor-parazite care ar putea proveni din simulare.Situaţiile simulate pot avea diverse forme. Unele pot fi de natură tehnică, dotate

cu aparate asemănătoare celor reale (spre exemplu, simulatoarele pentru formarea piloţilor şi a astronauţilor), altele pot utiliza machete mai puţin realiste.

În general, etapele de desfăşurare a acestei metode sunt următoarele:


I. se prezintă cursanţilor un cadru general, un model al unei situaţii căreia îi corespunde o serie de situaţii profesionale reale. Cursanţii analizează constantele şi configuraţia dinamică a acestor situaţii, cu scopul de a realiza o matrice a modelului respectiv. Spre exemplu, dacă vrem să aflăm care sunt atitudinile unei persoane aflată într-o situaţie profesională de rezolvare a unei probleme, vom construi un model sub formă matriceală pornind de la situaţii analoge celei prezente. Eliminând apoi tot ceea ce reprezintă elementele variabile, cotidiene, vom obţine modelul abstract al situaţiei;

II. se completează modelul abstract cu date concrete, şi se solicită cursanţilor să le utilizeze, sub forma unui „joc”. Reluând exemplul anterior prezentat, putem avea următoarele caracteristici esenţiale (matriceale):- analiza informaţiilor disponibile şi evaluarea lor în vederea rezolvării

problemei;- prezentarea informaţiilor analizate tuturor colaboratorilor;- consultarea colaboratorilor referitor la soluţie propusă;- participarea la deliberare;- elaborarea unei soluţii unanim acceptate;- asumarea responsabilităţii în elaborarea soluţiei şi adoptarea deciziei.

În continuare, pentru a completa acest model abstract, este suficient să propunem cursanţilor o problemă care, pentru a fi rezolvată, să aibă aceleaşi caracteristici matriceale, astfel încât derularea „jocului” să evidenţieze atitudinile participanţilor.Concluzionând, subliniem faptul că metoda de formare prin simulare permite

rapida însuşire a unor cunoştinţe şi abilităţi de către cursanţi.c) metoda studiului de cazAceastă metodă a fost utilizată sistematic la Harvard Business School, încă din

anul 193516. Cazurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. Acţiunea formativă propriu-zisă are loc în cadrul discuţiilor de grup, prin intermediul interacţiunilor generate şi moderate de formator.

Metoda studiului de caz reprezintă o metodă de formare activă utilizată cu succes în pregătirea managerilor, avocaţilor şi medicilor. Studiul de caz este „o felie de realitate”, care surprinde stări şi probleme de la nivelul unei organizaţii şi care propune teme de reflecţie sau solicită luarea unor decizii de către cursanţii care parcurg cazul. Ceea ce diferenţiază „un caz” de „o problemă” este faptul că acesta reprezintă o situaţie nestructurată, aşa cum sunt cele din realitate, care nu are soluţie unică şi nici o metodă de rezolvare cu algoritm prestabilit. Lucrul cu studii de caz urmăreşte confruntarea cursanţilor cu situaţii decizionale desprinse din practică şi capabile să-i pregătească pentru fundamentarea, argumentarea şi adoptarea unor decizii corecte în activitatea profesională.

În practica de specialitate, deosebim două tipuri de studii de caz, în funcţie de conţinutul şi scopul lor didactic:

a) studii de caz decizionale, care prezintă una sau mai multe situaţii conexe din cadrul unei organizaţii şi care presupun adoptarea unei decizii de către cursanţii care analizează cazul.

16 în prezent, universitatea are o colecţie de peste 30.000 studii de caz.


b) studii de caz ilustrative, care prezintă practici considerate performante în cadrul unei organizaţii şi care constituie o bază pentru dezbaterea în clasă.

Modul în care se abordează studiul de caz în procesul de formare presupune parcurgerea următoarelor etape:

I. Cazul se citeşte (acasă sau în clasă) căutându-se problema centrală prezentată şi separarea faptelor (caracter obiectiv) de opinii (caracter subiectiv);

II. În cadrul unor grupuri de lucru sau individual se analizează cazul (se identifică problema, cauzele care au generat-o, efectele pe care le-a produs şi modalităţile de acţiune sau se elaborează răspunsuri la întrebările cu care se finalizează cazul - dacă se solicită acest lucru);

III. Cazul se discută public, sub coordonarea formatorului, încurajându-se prezentarea ideilor, dezbaterile, argumentarea structurată şi raţională a punctelor de vedere, exprimarea părerilor contradictorii fără a se încerca stabilirea consensului - cazurile nu au o singură soluţie corectă, soluţiile corecte fiind doar cele care se dovedesc eficace şi eficiente în realitate. În final, formatorul prezintă soluţia pe care au adoptat-o decidenţii în realitate - dacă dispune de aceasta;

IV. Se poate solicita cursanţilor să redacteze rapoarte (atât individual, cât şi în grup) în care se discută cazul.

Dimensiunile unui studiu de caz variază între 4 - 14 pagini, la care se pot adăuga anexele relevante pentru situaţia dată.

Conţinutul unui studiu de caz: de regulă, cazurile încep cu o precizare a momentului şi locului în care se întâmplă acţiunea, plecând de la general la particular - aspecte privind o organizaţie (foarte pe scurt), situaţia în ramura sau sectorul de activitate la momentul respectiv, personajul sau personajele implicate, descrierea situaţiei (problemei) care face obiectul cazului. Prezentarea problemei poate fi cronologică sau invers cronologică (din prezent către trecut). Cazul se încheie cu formularea de întrebări pentru discuţie în cadrul clasei. Este util să se prezinte separat (sub forma unei anexe) şi soluţia pe care au adoptat-o decidenţii din realitate.

Cazul se opreşte la prezentarea situaţiei, neincluzând şi rezolvarea. Autorul trebuie să nu includă în conţinutul cazului judecăţi de valoare, aprecieri privind personajele sau situaţiile. Prezentarea trebuie să fie cât mai puţin subiectivă.

Este recomandabilă utilizarea verbelor la timpul trecut, pentru a se menţine actualitatea cazului, cu excepţia situaţiilor în care sunt citate personajele acestuia.

De asemenea, includerea în conţinutul cazului a opiniilor personajelor implicate (prin dialog sau citate), „creionarea” personajelor (atât fizic, cât mai ales ca situaţie profesională şi de viaţă), utilizarea unor anexe relevante (schiţe tehnice, informaţii financiare, etc.) se pot dovedi extrem de eficiente.

Un caz „bun” incită la dezbateri cu puncte de vedere contradictorii, de aceea el trebuie să aibă o anumită notă de dramatism (presiunea timpului, aspecte legate de morală şi etică, costuri importante, etc.). Un caz bine redactat permite interpretarea de jocuri de rol: atribuirea cursanţilor a anumitor personaje ale cazului şi simularea unor interacţiuni între acestea.


Tematica abordată în studiile de caz trebuie să fie relevantă pentru subiectul teoretic a cărui însuşire o sprijină, dar să nu îngusteze şi/sau să deformeze realitatea descrisă pentru ca aceasta să se încadreze într-o anumită temă.

d) Jocul de roluri, mimodramele şi sociodrameleJocul de roluri, mimodramele şi sociodramele constituie metode de formare

activă în domeniul relaţiilor interumane.Jocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere

pedagogic, jocul de roluri trebuie să fie diferit în totalitate de psihodrame (utilizate în psihologie în scop terapeutic) şi să evite şocurile psihologice. Psihodrama17 constituie o „metodă de investigare şi de diagnosticare, precum şi de terapeutică modernă, care utilizează jocul dramatic improvizat pe o temă pentru dezvăluirea gândurilor şi a atitudinilor bolnavului psihic”. Din punct de vedere sociologic, psihodrama constituie un „test folosit ca mijloc de selecţie a candidaţilor la anumite posturi care necesită multă dezinvoltură în contactul cu publicul”.

Mimodramele18 reprezintă „opere dramatice în care actorii interpretează rolurile prin pantomimă”.

Sociodramele19 constau în „teste sociometrice bazate pe improvizarea unui scenariu pe o temă dată, în care fiecare subiect primeşte un anumit rol”.

În domeniul psihologiei, „rolul” pe care o persoană este determinată să îl joace îi permite fie să îşi exprime emoţiile şi tensiunile interioare, fie să conştientizeze comportamentele sale nevrotice, cauzele şi forma lor de exprimare.

În principiu, jocul de roluri, sociodramele sau mimodramele solicită cursanţilor să interpreteze o situaţie diferită de experienţa lor existenţială, având ca scop:

• evaluarea adaptabilităţii şi spontaneităţii într-o anumită situaţie;

• conştientizarea dificultăţilor reale ale unei situaţii;

• învăţarea unui rol social pe care cursanţii nu îl cunosc până acum.

În cadrul unui scenariu şi a unor personaje vag determinate, cursanţii trebuie să improvizeze dialogul, să mimeze o situaţie sau să evolueze din situaţia dată.

În concluzie, pentru acest tip de formare, implicarea personală a cursanţilor este esenţială, metoda de formare prin jocul de roluri permiţând realizarea unei veritabile schimbări în comportamentul cursanţilor.

6.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici

În general, pentru un stagiu de formare profesională sau de perfecţionare, planul de formare se elaborează în cadrul unei organizaţii. Astfel, cursanţii nu participă efectiv la elaborarea planului de formare deoarece acest plan le este propus de formatori.

17 conform DEX, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 199818 idem19 idem


Implicarea directă a cursanţilor se realizează în decursul etapelor de derulare a planului de formare20, respectiv:

prezentarea planului de formare, ceea ce permite cursanţilor să cunoască principiile şi concepţia formatorilor, precum şi scopul formării;

urmărirea permanentă a feedback-ului, respectiv a adecvării planului de formare la obiectivele cursanţilor;

organizarea metodică şi periodică a unor reuniuni având ca scop evaluarea cunoştinţelor acumulate de cursanţi;

participarea cursanţilor la reuniuni de analiză detaliată a anumitor faze ale planului de formare.

Elaborarea planului de formare se realizează în patru etape: determinarea scopului şi a cerinţelor formării; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare, stabilirea orarului şi desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare; evaluarea planului de formare.

6.2.1. Determinarea scopului şi a cerinţelor formării

Determinarea scopului formării presupune stabilirea nivelului cunoştinţelor sau a comportamentelor pe care cursanţii le vor avea şi le vor putea aplica la finalul procesului de formare. Precizăm că realizarea acestei etape elimină neconcordanţele dintre conţinutul formării şi caracteristicile activităţii profesionale.

Determinarea scopului formării se realizează direct în cadrul organizaţiei publice din cadrul căreia fac parte cursanţii şi presupune următoarele faze:

Faza 1: analiza posturilor cursanţilor, vizează trei direcţii:a) analiza posturilor care vor fi ocupate de cursanţi, la finalul perioadei de

formare. Această analiză permite realizarea unei „priviri de ansamblu” asupra caracteristicilor activităţii titularilor posturilor;

b) analiza posturilor ocupate de absolvenţii cursurilor anterioare de formare în acelaşi domeniu. În situaţia în care această analiză este posibilă, ea permite definirea imaginii procesului de formare în cadrul angajaţilor organizaţiei. De asemenea, interviurile cu aceşti absolvenţi relevă carenţele în pregătirea lor. Printre întrebările care pot fi utilizate menţionăm: „formarea dumneavoastră v-a ajutat în îndeplinirea sarcinilor profesionale?”; „care sunt cunoştinţele care v-au fost cel mai mult sau cel mai puţin folositoare?”; „care sunt criticile pe care le aduceţi formării de care aţi beneficiat anterior?” etc.;

c) analiza „posturilor-pilot”21. Analizele precedente nu sunt suficiente pentru determinarea scopului concret al formării deoarece profesiile, ca oricare alt lucru, evoluează în timp. De aceea, este foarte important ca analiza să se proiecteze în viitor şi să vizeze „posturi-pilot” sau posturi viitoare care corespund posturilor cursanţilor actuali.

20 MUCCHIELLI R. – Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes, Les Editions ESF, 1984, p.91-93

21 idem


Faza 2: determinarea „factorului X” al formării22. Factorul X al formării se constituie în acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerinţele actuale, dar care sunt importante în viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacităţii de dezvoltare personală, al creativităţii, al capacităţii de autoperfecţionare. Spre exemplu, pentru o formare în domeniul audio-vizualului, factorul X pentru postul „prezentator TV” poate avea următoarele componente: psihologia culorilor şi a spaţiului; creaţie artistică; tehnici audio-vizuale pentru relaţii publice etc.

Faza 3: determinarea nivelului cunoştinţelor, abilităţilor şi calităţilor pe care cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare. Sinteza rezultatelor celor două faze anterioare se concretizează în definirea exactă a nivelului cunoştinţelor, comportamentelor, atitudinilor pe care cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare, în termeni de „va şti…”; „va face…”; „va avea capacitatea de a…”. Precizăm că transformarea rezultatelor analizelor precedente în nivele de cunoaştere într-un domeniu de studiu necesită actualizarea permanentă a cunoştinţelor.

Concluzionând, subliniem necesitatea fundamentării planului de formare pe baza interactivităţii între „actorii” procesului de formare, respectiv: organizaţie, formator şi cursanţi.

6.2.2. Elaborarea programei analitice

Elaborarea programei analitice presupune găsirea răspunsului la întrebarea: „cum se parcurge procesul de formare a cursanţilor?”, respectiv modalităţile prin care cursanţii trec de la nivelul iniţial al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei lor (reprezentat prin condiţiile impuse de organizatori cursanţilor pentru a participa la stagiul de formare) şi nivelul final al acestora. Stabilirea nivelului final al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei cursanţilor se realizează prin intermediul participării active a formatorilor. În situaţia în care în procesul de formare se implică mai mulţi formatori, este deosebit de utilă realizarea unei reuniuni interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a obiectivelor pedagogice şi a elabora cât mai exact şi eficient programa analitică a cursurilor.

Principiile redactării programei analitice sau a planului unui curs pot consta în:1. evidenţierea ideilor principale ale cursului şi determinarea obiectivelor

formării;2. determinarea modalităţilor de realizare a obiectivelor propuse sau a

sarcinilor de lucru a cursanţilor;3. identificarea domeniului de învăţare specific fiecărei sarcini de lucru;4. selecţionarea metodei de formare în funcţie de obiectivele formării;5. identificarea resurselor materiale şi stabilirea timpului destinat îndeplinirii

fiecărei sarcini de lucru;6. determinarea modalităţilor de evaluare a activităţii cursanţilor.

Aceste principii de redactare se regăsesc în cadrul programelor analitice concepute atât pentru derularea unui stagiu practic de formare, cât şi pentru susţinerea unui curs teoretic (tab.III.5 şi tab.III.6).

22 ibidem


Tab.III.5. Ghid de elaborare a programei analitice pentru desfăşurarea unui stagiu practic

GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFĂŞURAREA UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE

ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:

1. stabilirea unui climat pozitiv cu interlocutorii

prezentarea formatorului şi a cursanţilor; antrenarea cursanţilor în mici discuţii; incitarea interesului cursanţilor; manifestarea încrederii faţă de abilităţile şi cunoştinţele

cursanţilor.

2. prezentarea stagiului de formare

stabilirea obiectivelor stagiului de formare şi a modalităţilor de evaluare a cursanţilor;

reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare şi realizarea legăturilor cu cel prezent (dacă este cazul);

explicarea importanţei realizării obiectivelor; verificarea abilităţilor cursanţilor; definirea termenilor noi (dacă este cazul).

3. demonstrarea sarcinilor pe care le vor avea de realizat la finalul stagiului

prezentarea generală a modalităţilor de îndeplinire a sarcinii şi realizarea ei simultană de către formator;

evidenţierea punctelor importante ale realizării sarcinii; acordarea explicaţiilor la întrebările cursanţilor; repetarea demonstraţiei (în funcţie de caz); reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor.

4. îndrumarea cursanţilor în vederea realizării sarcinilor stabilite

realizarea sarcinii de către cursanţi; asigurarea securităţii operaţiilor şi a siguranţei

echipamentului folosit de cursanţi; îndrumarea cursanţilor, în funcţie de necesităţi; încurajarea cursanţilor (feedback constructiv).

5. asistarea cursanţilor să realizeze independenţi sarcinile

supravegherea cursanţilor; reducerea gradului de îndrumare a cursanţilor; intervenţia formatorului numai în caz de necesitate; continuarea realizării sarcinilor, până în momentul

stăpânirii depline a realizării lor;6. testarea

performanţelor cursanţilor

realizarea sarcinilor în condiţii realiste, fără asistenţa sau îndrumarea formatorului;

utilizarea unei liste de verificare a performanţelor.

7. evaluarea rezultatelor obţinute

informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute; dacă există cursanţi care nu au trecut testul, utilizaţi lista de

verificare pentru a-i explica punctele slabe; adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.

Tab.III.6. Ghid de elaborare a programei analitice pentru susţinerea unui curs

GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU SUSŢINEREA UNUI CURS

ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:

1. stabilirea unui climat pozitiv cu interlocutorii

prezentarea formatorului şi a cursanţilor; antrenarea cursanţilor în mici discuţii; incitarea interesului cursanţilor pentru subiectul abordat; manifestarea încrederii faţă de cunoştinţele cursanţilor.


2. prezentarea generală a cursului

captarea atenţiei şi a interesului cursanţilor; stabilirea obiectivelor cursului şi a modalităţilor de evaluare a

cursanţilor; reluarea ideilor principale ale cursului anterior şi realizarea

legăturilor cu cel prezent. explicarea importanţei cunoaşterii domeniului abordat; verificarea cunoştinţelor cursanţilor în acest domeniu; definirea termenilor noi (dacă este cazul).

3. prezentarea ideilor principale ale cursului

prezentarea ideilor principale ale cursului; explicarea detaliată a fiecărui capitol al cursului; utilizarea exemplelor, diagramelor, ilustraţiilor etc.; rezumarea fiecărui capitol, la finalul prezentării lui; rezumarea întregului curs.

4. îndrumarea cursanţilor să aplice cunoştinţele dobândite

rezolvarea unor exerciţii sau studii de caz, prin intermediul cărora cursanţii să aplice cunoştinţele dobândite;

acordarea asistenţei pentru rezolvarea lor; încurajarea cursanţilor pentru rezolvarea exerciţiilor.

5. testarea cunoştinţelor cursanţilor

testarea, orală sau scrisă, a cunoştinţelor cursanţilor; corectarea răspunsurilor cursanţilor.

6. evaluarea rezultatelor obţinute

informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute; dacă există cursanţi care nu au obţinut rezultate satisfăcătoare,

este recomandabilă explicarea ideilor din curs asupra cărora să se concentreze;

corectarea oricărei neînţelegeri asupra conţinutului cursului predat;

adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.

Precizăm faptul că, la finalul acestei etape, vom putea cunoaşte cu exactitate conţinutul, derularea în timp şi relaţiile dintre elementele programei analitice şi obiectivele cursanţilor.

6.2.3. Desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare

În cadrul acestei etape trebuie luate în considerare anumite influenţe negative pe care le pot manifesta „actorii” procesului de formare (organizaţie; formatori; conţinutul programului de formare) asupra următoarelor elemente:

bugetul alocat formării de către organizaţie. Formatorii, în demersul lor pedagogic, au tendinţa de a ignora bugetul sau de a îl revendica în momentul în care află valoarea lui. Pentru organizaţie, formarea reprezintă o investiţie, de aceea, trebuie luat în considerare aspectul economico-financiar al acesteia;

timpul alocat formării reprezintă, de asemenea, o constrângere din partea organizaţiei. Desfăşurarea propriu-zisă a stagiului de formare se realizează diferit, în funcţie de durata acestuia (câteva zile, una sau mai multe săptămâni, câteva luni, câţiva ani );

cultura organizaţiei publice intervine asupra procesului de formare nu numai prin politica de formare adoptată, ci şi prin regulile generale existente în


cadrul ei (program de lucru, concedii, criterii de promovare, norme formare şi informare existente etc.). De asemenea, modalitatea de participare la stagiul de formare (voluntar sau desemnat de organizaţie) constituie un parametru important pentru desfăşurarea formării.

numărul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor. Organizarea orarului de desfăşurare a procesului de formare se realizează în funcţie de numărul maxim de ore prevăzut în statutul profesional al formatorilor, în contractul de muncă al acestora, şi în funcţie de posibilitatea de a utilizare a colaboratorilor sau asistenţilor etc.;

dotarea tehnică a organizaţiei. Sălile în care se vor organiza reuniunile de formare, instalaţiile şi mijloacele materiale de care dispune organizaţia pot determina apariţia unor probleme de tipul: „există posibilitatea de a utiliza diverse mijloace audio-vizuale pentru desfăşurarea activităţilor practice?”;

nivelul formării pedagogice a formatorilor. Este recomandabil ca procesul de formare să nu fie perturbat de prejudecata „cei mai buni formatori sunt cei care au atins nivelul maxim al pregătirii în domeniul pedagogic”. Formatorii din cadrul organizaţiei publice percep diferit condiţiile de realizare a planului de formare, în funcţie de modalităţile de formare şi perfecţionare a pregătirii lor. Ei sunt, de asemenea, influenţaţi de relaţiile profesional-pedagogice care s-au creat între ei. Asupra acestui element se poate acţiona prin organizarea unor reuniuni de evaluare-formare a formatorilor;

conţinutul programului de formare generează anumite probleme referitoare la metodele pedagogice utilizate. Astfel, formarea în domeniul comunicării interpersonale nu se poate realiza decât prin intermediul metodelor active, în timp de formarea în domeniul medical nu se poate face decât în cadrul unui laborator specializat, prin intermediul metodelor demonstrative. Precizăm că formarea pedagogică a formatorilor are un rol deosebit de important pentru conţinutul programului deoarece cunoaşterea unei diversităţi de metode conferă un grad mare de libertate şi de adaptare la acesta.

Pentru creşterea eficienţei elaborării planului de formare, este recomandabil ca, la reuniunile interdisciplinare, să participe atât reprezentanţi ai organizaţiei publice, cât şi ai cursanţilor. Participarea lor presupune acceptarea responsabilităţilor stagiului de formare, în funcţie de atribuţiile ce le revin tuturor.

Elaborarea planului de formare se concretizează, în cadrul acestei etape, sub forma următoare (tab.III.7):

Tab.III.7. Planul de formare

DENUMIREA STAGIULUI DE FORMARE:

DENUMIREA CURSULUI:

Numele formatorului:

Numele cursanţilor:

Obiectivele pedagogice:

Activitatea formatorului

Activitatea cursanţilor

Metode de formare utilizate

Dotarea organizaţiei

Timpul necesar


Evaluarea stagiului de formare:

Conţinutul cursului:

Alte menţiuni:

6.2.4. Feedback-ul planului de formare

La finalul celei de-a treia etape de elaborare, planul de formare poate fi aplicat. Este recomandabilă realizarea planului în forma în care a fost elaborat şi chiar este necesară stabilirea unei modalităţi de control a execuţiei acestuia.

În cazul în care formarea este de lungă durată (se desfăşoară pe parcursul mai multor luni sau ani), este necesară organizarea unor reuniuni mixte de evaluare, la care să participe reprezentanţii organizaţiei, cursanţii şi formatorii. Aceste reuniuni vizează:

eficienţa formării, respectiv gradul în care planul de formare a fost realizat la parametrii la care a fost proiectat;

modificările care trebuie realizate pentru spaţiile de desfăşurare şi mijloacele utilizate în cadrul desfăşurării procesului de formare;

recomandările propuse de cursanţi prin intermediul chestionarului anonim de evaluare administrat la finalul perioadei de formare.

Precizăm faptul că, în cazul în care formarea este de scurtă durată, este suficientă administrarea chestionarelor de evaluare.

Feedback-ul planului formare are două forme: 1. feedback imediat, se realizează de către cursanţi şi oferă formatorilor

informaţii atât despre modul de desfăşurare a sesiunilor de formare, cât şi despre evaluarea conţinutului şi a metodelor utilizate. În cazul sesiunilor de formare de scurtă durată, pentru obţinerea feedback-ului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau se pot constitui grupuri de evaluare. Pentru sesiunile de formare de lungă durată, experienţa demonstrează că feedback-ul se poate obţine prin organizarea unor reuniuni de evaluare săptămânale la care participă atât formatorii, cât şi cursanţii.

2. feedback viitor, prezintă importanţă pentru organizarea sesiunilor viitoare de formare. Acesta presupune întocmirea sistematică a unor dosare de evaluare, care conţin elemente despre organizarea generală a formării, precum şi propuneri de îmbunătăţire a structurării acesteia.


Utilizarea eficientă a feedback-ului, ca şi îndeplinirea obiectivelor formării, reprezintă factorul de realism şi de progres al organizaţiei publice care a solicitat pregătirea.

7. MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

În prezent, în cadrul organizaţiei publice, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil, încă, să se găsească un răspuns satisfăcător la întrebarea „ce anume îi determină pe funcţionarii publici să muncească eficient?”. Dificultatea este generată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare, va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie: „motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic” (Larousse).

7.1. Teorii privind motivaţia

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita oricărui manager. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de resurse dintr-o organizaţie şi totodată, singurul „activ” care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, vom aborda: teoriile bazate pe analiza nevoilor personale; teoria aşteptărilor; teoriile interacţioniste.

A. Teorii bazate pe analiza nevoilor personale

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a fost următoarea: „ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?”

La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate următoarele:a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei

fundamentale:


• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramidă (nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stimă, nevoi de autorealizare);

• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

b) Teoria lui Herzberg (1960)În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El porneşte de la

principiul conform căruia existenţa umană se desfăşoară pe două planuri distincte: planul fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia, exclusiv umană, de a progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, pe de o parte, momentele în care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit, puternic, sentimentul de insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost următoarea: există factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (care ţin, în mare măsură, de activitatea profesională) şi factori de igienă (legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea).

Factorii de igienă: relaţiile şef-subordonat; avantajele sociale; condiţiile materiale; politica de personal din organizaţie.

Factorii motori: posibilităţile de carieră; responsabilitatea; bună apreciere a performanţelor; conţinutul muncii; sentimentul de putere.

Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:• realizare; • politicile organizaţiei;• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;• munca însăşi; • salariul şi sporurile;• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;• avansarea. • securitatea muncii.* Absenţa insatisfacţiei, randament „neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător pentru a nu pierde locul de muncă).

Fig.III. 8. Teoria lui Herzberg

c) Teoria lui McCllelandMcClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt următorii:• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori

reuşita şi autodepăşirea;• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este

foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului organizaţiei;

Insatisfacţie Punct neutru* Satisfacţie


• Nevoia de afiliere/asociere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor; ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală; dificultatea de a explica demotivarea.

d) Teoria E.R.D. a lui AlderferClayton Alderfer a dezvoltat o teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria

E.R.D. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemul celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-unul care cuprinde trei tipuri de nevoi:

- E: nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile interpersonale).

- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu nevoile de stimă (Maslow) care implică un feedback în relaţia cu cei din jur. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră şi cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică dorinţa de realizare şi de asumare a responsabilităţii. Aşa cum observăm în figura următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor, în concepţia lui Alderfer, nu diferă radical faţă de cel al lui Maslow.

Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui AlderferMotivaţie intrinsecă Nevoi de rang înalt

RealizareStimă

ApartenenţăSecuritate

Nevoi fiziologice

Dezvoltare

RelaţiiExistenţă

Motivaţie extrinsecă Nevoi de bazăFig.III.9. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:• cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult

sunt resimţite necesităţile de rang superior.• cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult

este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.


B. Teoria echităţii

Teoria echităţii afirmă că, întotdeauna, oamenii compară eforturile pe care le-au făcut la locul de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau ale unui grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, angajatul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.

În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;

• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu care se face comparaţia;

• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;

• modificând eforturile şi recompensele personale;

• păstrând relaţia de schimb.

C. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:

• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;

• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:E – nivelul de aşteptare: „sunt capabil să fac această muncă?”I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă, dar acţionând

voi obţine vreun rezultat?”V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi

obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?”

M = E x I x VPrincipalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individuală şi

face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; valenţa este o noţiune misterioasă, proprie fiecărui individ.

D. Teoriile interacţioniste


Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:

a) Teoria câmpurilor – LewinMotivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în

care el îşi desfăşoară activitatea.b) Teoria lui NuttinUnitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea

Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.

7.2. Motivare şi performanţă

Pentru că nu întotdeauna angajaţii motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă.

Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt prezentaţi în fig.III.10:

Cantitatea de efortPersistenţa efortului

Direcţia efortuluiMotivaţia

Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilităţilorPerformanţă

Fig.III.10. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este de tip „unu-la-unu” deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută, cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o neînţelegere a sarcinii sau şansa, pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). De asemenea, este posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (ex.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul).

7.3. Satisfacţia în muncă


Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.

Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt consideraţi a fi următorii:• munca însăşi, privită ca ansamblu de activităţi;

• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;

• salarizarea şi remuneraţia (cu toate formele sale);

• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;

• recunoaşterea rezultatelor bune;

• avantajele sociale;

• condiţiile de muncă;

• stilul de management;

• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;

• politicile şi cultura organizaţiei;

• amplasarea locului de muncă faţă de domiciliul angajaţilor;

• renumele şi imaginea organizaţiei.

7.4. Implicarea în muncă

Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la o organizaţie. Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului. Putem vorbi despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea.

În acest context, putem afirma că implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament generat de:

- puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor organizaţiei;- dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;- puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:• concepţia bazată pe schimbul individ-organizaţie. Implicarea rezultă ca

urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie;

• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie.

Printre factorii care influenţează implicarea în muncă se numără următorii:a) Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi cu

vechimea în organizaţie, din mai multe motive:- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui

alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să depindă mai mult de actuala organizaţie;


- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.

Dar, rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi pentru că efectul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente, în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un „capital” pe piaţa muncii.

b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:

- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o organizaţie;

- faptul că instituţiile de învăţământ şi educare permit indivizilor să experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizaţia este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi.

c) Sexul. Anumite studii au legat sexul angajaţilor de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că, femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei publice şi să renunţe la alte activităţi. Există, de asemenea, o serie de studii care consideră femeia mai puţin implicată şi datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (de exemplu: familia, creşterea şi îngrijirea copiilor).

d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, cea de autorealizare precum şi etica de muncă pot fi consideraţi drept factori importanţi de implicare.

e) Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postuluif) Caracteristicile structuraleÎntre conceptele prezentate există numeroase asemănări şi deosebiri.Elemente de asemănare între motivare şi implicare:• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria

nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare - considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă - cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.

• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.

Elemente de diferenţiere:• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a

individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia,


asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.

• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.

• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.

Elemente de asemănare între satisfacţie şi implicare:• ambele se referă la stări ale individului;

• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care determină implicarea.

Elemente de diferenţiere:• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;

• satisfacţia este o stare pasivă, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;

• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite comportamente.

Elemente de asemănare între motivare şi satisfacţie în muncă:• ambele se bazează pe aceleaşi teorii;

• ambele încearcă să explice performanţa;

• ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare.

Elemente de diferenţiere:• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă

sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care organizaţiile în care există o satisfacţie generală, dau dovadă de incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.

• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.

8. MANAGEMENTUL CARIEREI8.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, pe care aceasta le dobândeşte sau la dezvoltă de-a lungul timpului în cadrul diverselor organizaţii.


Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, este necesară precizarea următoarelor trei elemente:

• cariera înseamnă mişcarea, în timp, de-a lungul unui drum care are două laturi:- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe

profesionale sau cariera internă.• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.

Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.

• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor este adesea elementul-cheie.

Carierele se proiectează şi se realizează în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare a oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. Luate împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează perspectivele economice ale naţiunilor.

În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări ale concepţiei privind cariera. Astfel în prezent, structurile organizatorice sunt mai plate (au un număr mai mic de nivele ierarhice) şi există mai puţine oportunităţi de promovare. De asemenea, siguranţa postului este de domeniul trecutului, singura formă reală este să fii „angajabil”, adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un moment dat.

8.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei

Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi preferate. Totuşi ei au şi multe lucruri în comun. Orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate:

Orientarea în carieră:Activităţi preferateTalente şi capacităţiNevoi, valori, motivaţii şi atitudini

Orientarea în carieră:Activităţi preferateTalente şi capacităţiNevoi, valori, motivaţii şi atitudini

Mediul profesional:Responsabilităţile de serviciuOportunităţi şi recompenseExigenţe sociale

Mediul profesional:Responsabilităţile de serviciuOportunităţi şi recompenseExigenţe sociale

Comportamente şi atitudini:Performanţă şi adaptabilitateSentimentul competenţei, identitate şi satisfacţieAtracţie pentru post sau organizaţieRămânerea în post sau în cadrul organizaţiei

Comportamente şi atitudini:Performanţă şi adaptabilitateSentimentul competenţei, identitate şi satisfacţieAtracţie pentru post sau organizaţieRămânerea în post sau în cadrul organizaţiei


Fig.III.11. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

8.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei

a) Teoria lui Holland

Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor, care, în general, presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici. Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi inflexibilitatea.

Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistemice, care antrenează crearea unor forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.

Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au, de obicei, abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de intuiţie.

Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.

Întreprinzător: Tipului de întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i înţelege)

REALIST INVESTIGATIV

ARTISTIC

SOCIALÎNTREPRINZĂTOR

CONVENŢIONAL

Fig.III.12 Tipuri de carieră ( Holland)


pentru a atinge obiectivele organizaţionale sau pentru a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive includ aprecieri ca: încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.

Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări.

Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o

combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile.

b) Teoria ancorelor carierei a lui ScheinAncorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive şi a unor

experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de activităţi.

Cercetările lui Edgar Schein realizate în acest domeniu, evidenţiază cinci tipuri de ancore, respectiv:

Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în alegerea carierei şi în adoptarea deciziilor privind evoluţia acesteia este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau funcţional nu îi atrage.

Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei domenii:

- competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii incomplete şi incerte;

- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale

- competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu nivele înalte de responsabilitate şi exercitare a puterii.

Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe termen lung.


Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.

Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorinţă intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exhaustivă. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.

Implicaţiile manageriale ale orientării carierei pot fi considerate următoarele:Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein constă în faptul că managerii ar

trebui să ia în considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resursele umane. Practicile manageriale, care abordează toţi angajaţii la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit), ajung în mod inevitabil la îndepărtarea acestora de performanţa şi eficienţa organizaţională.

Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează politicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii „rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel, ei pot crea sisteme de recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.

Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:

• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează reacţiile angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;

• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu fiecare dintre aceste caracteristici;

• să ofere căi de acomodare a angajaţilor la factorii mediului profesional.

8.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte

Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o carieră în acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care sunt strâns legate de stadiile vieţii adulte, prezentate în tabelele de mai jos.

Tab.III.8. Stadiile vieţii adulteINTERVALUL DE VÂRSTĂ

STADIUL ŞI CARACTERISTICILE SALE

17-22Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte adolescenţa, face un pas preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de stilul de viaţă şi slăbeşte dependenţa de părinţi.

22-28Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni legate de rolurile şi stilurile de viaţă.

28-33

Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea cu un sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile importante înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.


33-40Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi avansează, în termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai înalt.

40-45

Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut asupra stilului de viaţă şi începe să elimine elementele negative şi să testeze noi opţiuni. Schimbări radicale în elemente majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viaţă, numite „criza de la mijlocul vieţii”.

45-60 Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate în urma tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza” şi dedică mai mult timp activităţilor non profesionale, recreative.

60+

Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Există dovezi ale continuării aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de noi valori, interese şi comportamente într-un stil de viaţă schimbat. Au fost făcute puţine cercetări asupra calităţilor specifice ale acestor schimbări.

Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte, dar, mai ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale, distingem patru stadii ale carierei:

Tab.III.9. Stadiile cariereiINTERVALUL

APROXIMATIV DE VÂRSTĂ

STADIUL CARIEREI ŞI CARACTERISTICILE SALE

16-22

Explorarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu un mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la începutul de carieră.

22-32

Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

32-55

Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează planurile de carieră prin prisma progreselor făcute. Recalculează importanţa relativă a rolurilor profesional şi non-profesional. Pentru mulţi, devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă în carieră şi că puţine promovări mai sunt posibile. Devine mentor.

55-pensionare

Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii încep să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a contribuţiei lor este aria cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de mentor poate continua şi în acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi al opţiunii. Oamenii trec de adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă, sub raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se


îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului, în această etapă, nu se referă exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul major al acestui stadiu.

Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte, dacă subiectul face faţă următoarelor trei misiuni speciale:

- stabilirea unei reţele de relaţii sociale;- obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute;- adaptarea la aspectele emoţionale.În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea

sfaturi şi să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt: Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi

promovări avantajoase. Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu

persoane cheie şi de a cunoaşte alte departamente. Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică

punctele tari/slabe ale performanţelor discipolului. Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care

mentorul le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru progresul carierei.

Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi. Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale. În general, acum apare necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să îi coordoneze poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel non-profesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel şi conflictul dintre rolurile care solicită o investiţie suplimentară de timp şi energie.

Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii se concentrează asupra avansării către obiective-cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, nedepărtându-se de abilităţile şi interesele deja dobândite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi au o mare satisfacţie în a instrui noua generaţie.

Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statusul profesional şi al unei influenţe importante în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate. Apar, însă, semnele de îmbătrânire şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-şi exercite activitatea de mentor începută anterior.

8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice


Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru înseamnă anticiparea problemelor, realizarea unui salt înapoi în faţa oricărei împrejurări dăunătoare şi menţimerea în traseul carierei, deja conturat.

Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:- Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: „Care este

identitatea ocupaţională şi orientarea în carieră?, Care sunt propriile puncte tari/slabe?, Cum pot eu adăuga valoare companiei mele?” etc.

- Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita catastrofele.

- Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a decidenţilor puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile care te individualizează.

- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te frecvent de-a lungul vieţii profesionale.

- Fii atât specialist, cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale carierei. Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.

- Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei profesionale. Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie adaugă valoare şi satisfacţie diverşi beneficiari din interior sau din exterior ajută în negocierile cu şeful ierarhic.

- Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context oarecare, postul tău devine ne-necesar.

- Menţine-te în formă financiară şi psihică în pofida elementelor de stres care intervin în momentele dificile ale carierei.

Poate organizaţia facilita o carieră elastică?Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi organizaţiile

trebuie să le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:

- să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;- să identifice oportunităţile interne şi externe;- să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu

alternativele viabile de carieră etc.2. Consultanţă în domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi

să analizeze alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa se asigură de specialişti din interiorul organizaţiei publice dar pentru situaţii complexe şi pentru a asigura confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.

3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze informaţii privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.

4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de identificare a nivelelor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-


un domeniu. Evaluarea clară a performanţelor şi feedback-ul îi ajută pe angajaţi să înţeleagă în ce măsură pregătirea lor satisface exigenţele diferitelor trasee ale carierei.

5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele economice ale organizaţiei publice la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.

6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie continuă.

7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului.

9. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă23 ansamblul activităţilor de comparare a rezultatelor obţinute, a comportamentului şi a potenţialului psihosocio-profesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului.

Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementului resurselor umane, presupune: evaluarea potenţialului psihosocioprofesional al resurselor umane; evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanţelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizaţiei.

Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activităţi se realizează în cadrul activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanţele sau rezultatele obţinute.

Considerând procesul de evaluare a performanţelor24 ca un ansamblu de proceduri standardizate, vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al salariaţilor organizaţiei publice apreciem că acesta are următoarele caracteristici:

1. procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanţă cu viziunea organizaţiei publice privind modul în care aceasta concepe să-şi organizeze şi să-şi realizeze activităţile, să gestioneze resursele umane de care dispune etc.;

2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise şi/sau a unor mijloace audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de evaluare de către un compartiment specializat;

3. datele şi informaţiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt fiabile;

4. modalitatea de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în concordanţă cu structura organizatorică. Implementarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de spirit atât a persoanei ce urmează a fi evaluată, cât şi a echipei sau a organizaţiei,

23 BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU Gh., ZORLENŢAN T. - Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, pg.122

24 BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, pg.101


necesitând o schimbare radicală a culturii organizaţionale. Astfel, este recomandabil ca managerii să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând o atenţie deosebită formării şi/sau perfecţionării resurselor umane evaluate;

5. comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul evaluării. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor inter-personale dintre evaluator şi evaluat.

6. calitatea metodelor folosite este redată de: obţinerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel realitatea şi

adevărul; fidelitatea determinărilor, respectiv obţinerea unor rezultate identice prin

aplicarea repetată a mai multor metode sau tehnici; obţinerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care

lucrează independent unul de celălalt în cadrul aceluiaşi proces de evaluare;

omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obţinerea unui rezultat identic prin măsurători separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.

sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv posibilitatea de a măsura diferenţa reală dintre persoanele evaluate.

9.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane

În general, pentru a analiza eficienţa unei activităţi, se compară rezultatele obţinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparaţie este valabilă şi în cazul analizării eficienţei activităţilor managementului resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiţie25 a unei organizaţii.

Performanţa26 reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În acest context, la nivelul unei organizaţii, performanţa reprezintă rezultatele obţinute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizaţie privită ca o componentă a sistemului economic. Unii specialişti27 consideră că performanţa se poate realiza atât individual, cât şi social, performanţa socială reprezentând impactul managementului asupra salariaţilor organizaţiei, ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaţiei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.

Standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţei resurselor umane. Ele permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile şi responsabilităţile atribuite titularului postului.

25 în literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca „o sursă de costuri deosebit de importantă” (MATHIS R., NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, pg.158)

26 conf. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ed. Univers enciclopedic, 199827 MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159


Criteriile de evaluare a performanţei28 vizează atât rezultatele obţinute într-o perioadă trecută, cât şi potenţialul viitor al resurselor umane. În concepţia noastră, un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanţă presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obţinerea rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente postului. Printre criteriile de performanţă identificate de specialişti29 menţionăm: comportamentul şi personalitatea unui individ; cunoştinţele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuţiilor postului; vigilenţa de care poate da dovadă; disponibilitatea pentru realizarea unei activităţi; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul general al organizaţiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniţiativă; spiritul de echipă; capacitatea de a învăţa; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forţa fizică; punctualitatea etc.

Criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru ca resursele umane să obţină rezultate edificatoare, şi anume:

1. să fie formulate simplu, clar şi concis;2. numărul lor să fie limitat;3. să fie măsurabile;4. să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii

comparabile.Criteriile pe baza cărora se evaluează performanţa unei persoane trebuie să fie

stabilite cu mare atenţie, relevându-se importanţa lor relativă la îndeplinirea atribuţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor aferente unui post de către titularul acestuia. Performanţele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanţei pot viza rezultatele obţinute de o singură persoană sau de către o echipă, aşa cum este cazul managerilor. Pentru aceştia, criteriile de evaluarea performanţelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinţă30 (rata profitului, perioada de recuperare a creanţelor, rotaţia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

9.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane

Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga organizaţie şi evidenţiază cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens sunt semnificative cercetările şi anchetele efectuate de specialişti31, care identifică următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanţelor:

1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;

28 GREENBERG M. – „Determinants of perceived fairness of performance evaluations”, în Jurnal of applied psychology nr.71/1986 pg. 340-342

29 SIEWERT H.H. - Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991, pg.113

30 conf. art. 6 din „Normele metodologice privind selecţionarea managerilor şi încheierea contractului de management”, publicate în M.O. nr. 54/2 martie 1994

31 ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice Hall inc., 1993, pg. 572


2. relevarea feedback-ului performanţei;3. stabilirea programului de pregătire şi promovare a resurselor umane;4. motivarea resurselor umane;5. integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit profilurilor specifice.Referitor la importanţa acordată unuia sau mai multor obiective aceasta depinde

de obiectivele stabilite în strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei resurselor umane îl constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie să aibă la bază rezultatele şi performanţa efectivă obţinută şi, totodată, trebuie să se constituie ca parte componentă a sistemului de recompense al organizaţiei. Însă, dacă obiectivul principal îl constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesară o evaluare diferită, care să permită proiectarea performanţei într-un post aflat superior ierarhic.

Dorim să menţionăm că obiectivele evaluării performanţelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât şi pentru comportamentul întregii organizaţii. De fapt, între obiectivele organizaţiei publice şi cele individuale există o condiţionare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţelor şi înţelegerea gradului de complexitate şi de dificultate a acestora prezintă o importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru organizaţie.

9.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

În instituţiile publice din România, procedura de evaluare presupune parcurgerea următoarelor trei etape:

1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator;2. Realizarea unui interviul cu persoana evaluată;3. Contrasemnarea raportului de evaluare.Pentru angajatul care deţine o funcţie publică de execuţie, evaluatorul este şeful

direct al acestuia, iar pentru cel care are o funcţie publică de conducere evaluatorul este şeful ierarhic direct al celui evaluat.

Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare, rezultat în urma desfăşurării următoarelor activităţi:

- analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate;- notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă profesionale

individuale;- consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a dificultăţilor

obiective, întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră relevante.

Evaluatorul are misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcţionarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum şi nevoile de instruire. Principalul instrument de evaluare este raportul de evaluare, care are un format standard impus de cadrul legislativ32, redat în continuare:

32 H.G. 1209/2001 privind evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici


Raport de evaluare a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici

Nume şi prenume...............................................................................................Funcţia publică, categorie, clasă şi grad..........................................................Data ultimei promovări.....................................................Perioada evaluată de la..........................................................la........................Studii:.................................................................................................................Programe de instruire urmate în perioada evaluată..............................................................................................................................................................................

Nr. crt Obiective % din timp Termen de realizat

Realizat %

1

2

3

4

5

Nota pentru îndeplinrea obiectivelor.............................Criteriile de performanţă conform metodologiei ..................................................................................................................................................................................Note.......................................................................................................................Comentarii...........................................................................................................Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă..................Nota finală a evaluării....................................................................Calificativ final al evaluării.........................................................

Referatul evaluatorului……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Rezultate deosebite............................................................................................................................................................................................................................Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată................................................................................................................................................................Alte observaţii:..................................................................................................................................................................................................................................Obiective pentru următoarea perioadă care se va face evaluarea:

Nr. crt Obiective % din timp Termen de realizare

1

2


3

4

5

Programe de instruire recomandate a fi urmate:..........................................................................................................................................................................

Comentariile funcţionarului public evaluat...................................................Semnătura funcţionarului public evaluat.....................................Data...........................................................................................

Semnătura evaluatorului.....................................................Numele şi prenumele..........................................................Funcţia publică......................................................................Data......................................................................................

Comentariile persoanei care contrasemnează................................................Semnătura...........................................................................Numele şi prenumele..........................................................Funcţia publică......................................................................Data......................................................................................

Trimestrial, evaluatorul poate actualiza conţinutul obiectivelor individuale. Modificările se consemnează într-un document scris, de către evaluator şi funcţionarul public şi se anexează la raportul de evaluare.

Notarea criteriilor de performanţă şi stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgând următoarele etape:

1. stabilirea gradului de importanţă pentru fiecare criteriu de performanţă. Gradul de performanţă exprimă semnificaţia criteriului de performanţă prin prisma atribuţiilor prevăzute în fişa postului.

2. notarea criteriilor de performanţă, cu note de la 1 la 5 - nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaţia notelor este următoarea: 1-nesatisfăcător, 2-satisfăcător, 3-bun, 4-foarte bun, 5-excepţional.

3. calculul mediei pe fiecare categorie de importanţă. Se face media aritmetică a notelor arcodate şi se obţine o notă parţială. Nota parţială pentru categoria de importanţă „foarte important” se identifică cu nota „A” şi are o pondere de 70% în nota finală. Nota parţială pentru categoria de importanţă „important” se identifică cu „B” şi are pondere de 20% în nota finală, iar nota parţială pentru categoria de importanţă „mai puţin important” se identifică cu „C” şi are pondere de 10% în nota finală. Formula de calcul este următoarea: F=(70XA)+(20XB)+(10XC)/100.

4. determinarea notei finale în urma aplicării formulei de mai sus.


5. stabilirea calificativului final al evaluării se face pe baza notei finale astfel:• între 1.00 şi 1.50 = nesatisfăcător

• între 1.51 şi 2.50 = satisfăcător

• între 2.51 şi 3.50 = bun

• între 3.51 şi 4.50 = foarte bun

• între 4.51 şi 5.50 = excepţional

După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a procesului. Interviul constă într-un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere care are loc între evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia se urmăreşte:

- informarea funcţionarului public de către evaluator asupra consemnărilor făcute în raportul de evaluare;

- ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de evaluator în structura raportului;

- consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de evaluat;- semnarea şi datarea rapotului de evaluare de către evaluator şi de către

funcţionarul public evaluat.După finalizare, raportul de evaluare este înaintat superiorului evaluatorului în

vederea contrasemnării. În această fază rapotul poate fi modificat conform deciziei funcţionarului ierarhic superior evaluatorului dacă se constată una din următoarele situaţii: aprecierile consemnate nu corespund realităţii; între evaluator şi funcţionarul public evaluat există diferenţe de opinie nesoluţionate.

Rezultatele obţinute la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă şi de a primi diverse recompense pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor.

Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu şi sistematic. Practica însă, ne demonstrează că există anumite dificultăţi în aplicarea metodologiei în vigoare, fapt care ne determină să restructurăm procesul de evaluare în cadrul următoarelor etape.

Etapa I: stabilirea standardelor de performanţă. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării şi la categoriile de informaţii necesare realizării acesteia. De asemenea, este necesară realizarea unei analize a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi a standardelor pentru realizarea şi evaluarea performanţelor. Standardele de performanţă trebuie să fie definite în funcţie de anumite comportamente observabile sau caracteristici ale variabilelor performanţei. Precizăm că, atunci când se folosesc scalele grafice de evaluare, trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credinţă, loialitate, cinste, sinceritate), iar dacă este necesară utilizarea lor, este recomandabil să se găsească o formulare care să permită evaluarea cât mai puţin subiectivă a lor.

Etapa a II-a: comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât şi evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de transmitere a lor către angajaţi este dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în organizaţie, cât şi de obiectul evaluării. Astfel, dacă există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obţinute


va fi benefic atât pentru angajat, cât şi pentru organizaţie. De asemenea, trebuie precizat dacă se stabileşte o relaţie între rezultatele evaluării şi salarizare. În această privinţă există opinii contradictorii. Există specialişti care obiectează faţă de stabilirea oricărei relaţii între evaluare şi recompense, datorită subiectivismului evaluării şi valorii motivaţionale scăzute asociată recompenselor. Alţi specialişti apreciază că evaluarea este singura modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Aşadar, cei care iniţiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor influenţa sau nu nivelul recompenselor viitoare.

Etapa a III-a: determinarea performanţelor actuale şi calcularea punctajului aferent îndeplinirii standardelor. Această etapă poate cuprinde mai multe sub-etape, respectiv:

alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru aplicarea uniformă a standardelor de performanţă;

evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care presupune discuţii între persoana evaluată şi evaluator, în urma cărora se vor evidenţia: care sunt priorităţile în desfăşurarea activităţii persoanei evaluate; în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanţei echipei şi a organizaţiei publice din cadrul căreia face parte etc. Specialiştii recomandă existenţa unui contact profesional permanent între evaluat şi evaluator, pe toată durata perioadei de evaluare, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă pentru ambele părţi. De asemenea, deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se realizeze de către o echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care distorsionează procesul evaluării;

determinarea punctajului (notei finale) aferent îndeplinirii standardelor.Etapa a IV-a: discutarea rezultatelor cu persoanele evaluate şi iniţierea unor

acţiuni corective. În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor activităţi: stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate

astfel încât să se preîntâmpine atât unele reacţii de adversitate sau de contestare a lor, cât şi unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;

identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor slabe şi comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;

consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în vederea îmbunătăţirii acestora;

În cadrul acestei etape se realizează urmărirea şi controlul rezultatelor obţinute de către specialişti ai compartimentului de management al resurselor umane, în scopul:

1. pregătirii şi perfecţionării resurselor umane pentru:- definirea profilului viitor al competenţelor şi al abilităţilor titularilor

fiecărui post;


- monitorizarea raportului rezultate/cost obţinut în urma activităţii de pregătire sau perfecţionare;

- elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a resurselor umane şi stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat, precum şi stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;

2. recrutării şi selecţiei resurselor umane pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizaţiei;

3. determinării evoluţiei în timp a performanţelor profesionale individuale;4. stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

9.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane

Necesitatea evaluării performanţelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode şi tehnici de evaluare a resurselor umane, cât şi apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, fiind într-o continuă dinamică.

9.4.1. Tehnici de evaluare a performanţelor resurselor umane

Scalele de evaluare a performanţelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. În S.U.A.33, 87% din companii utilizează acest tip de apreciere a performanţelor. Principiul de bază al acestor tehnici constă în evaluarea individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori34 specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu performanţa, şi se bazează pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performanţă. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent, şi nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ceea ce priveşte modalitatea de proiectare. Precizăm că, deşi au anumite avantaje, scalele de evaluare prezintă şi câteva dezavantaje35. Acestea sunt determinate de faptul că evaluările sunt influenţate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele individuale ale performanţei şi mai puţin pe caracteristicile activităţii curente, asociată cu performanţa.

Liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent mai ales în domeniile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfăşurarea unei activităţi. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate.

Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată ştiinţific de J.C. Flanagan, constă în identificarea şi evaluarea acelor evenimente sau întâmplări semnificative care

33 KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.13934 spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de

cunoştinţe acumulate; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina; spiritul de echipă etc.35 MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358


au determinat elaborarea unor soluţii specifice şi manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialiştii36 apreciază că un „incident critic” reprezintă orice acţiune umană, oarecum ieşită din comun, care este suficient de exactă pentru a permite efectuarea unor predicţii referitoare la o anumită activitate. Lista incidentelor critice se întocmeşte pentru întreaga perioadă de evaluare. Tehnica incidentelor critice furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situaţii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice în evaluarea performanţei. Acest lucru determină realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluată în vederea îmbunătăţirii performanţelor acesteia. De aceea, chiar în condiţiile în care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, întocmirea şi menţinerea unei liste a incidentelor critice poate fi utilă. Menţionăm că această tehnică necesită un timp relativ mare pentru înregistrarea incidentelor critice, iar în unele situaţii poate avea conotaţii psihologice negative pentru angajaţii evaluaţi.

Tehnica evaluării prin alegere forţată. Această tehnică de evaluare solicită evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit număr precizat anterior. Alegerea forţată constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalităţii, fiind o caracteristică a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forţate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, în măsură egală. Aceasta determină reducerea subiectivismului evaluării şi evitarea subtilă a eventualelor tendinţe de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este înclinat să aleagă elementele pozitive, va alege jumătate dintre alternativele pozitive şi jumătate dintre cele negative. Astfel, selecţia realizată la întâmplare va duce la realizarea unui coeficient de evaluare egal cu zero (dacă se acordă +1 pentru fiecare alternativă pozitivă şi -1 pentru cea negativă). Tehnica alegerii forţate prezintă multe dificultăţi de ordin constructiv, dar după ce o astfel de apreciere este validată, şansele de a realiza evaluări valide cresc semnificativ.

6.4.2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane

Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către limita pozitivă sau cea negativă, fapt care limitează posibilitatea diferenţierii persoanelor evaluate. Această deficienţă este exclusă prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluaţi. Rezultatul îl constituie o ierarhizare în cadrul căreia persoana care are cele mai bune performanţe profesionale primeşte rangul 1, următoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienţi/ineficienţi din punct de vedere profesional; excepţionali, indicaţi, medii, absolut contraindicaţi pentru activităţi care presupun anumite riscuri profesionale).

Prezentăm în continuare metodele de evaluare cel mai des abordate în practica de specialitate.

36 PITARIU H.D. – op.cit., pg.64


a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Această metodă este cunoscută şi sub denumirea de „comparare cu întregul grup” sau „comparare simplă”37 şi constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puţin performantă, în funcţie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficienţă profesională etc.). Deşi metoda este acceptată cu uşurinţă atât de către evaluatori cât şi de către evaluaţi, prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei care există între persoanele evaluate este considerată egală. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influenţată de factori ce distorsionează procesul evaluării, respectiv efectul de contrast care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele postului sau cu standardele de performanţă. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor evaluaţi pe o scală ordinală. De aceea s-a apelat la scalele-interval care operează cu unităţi de măsură ce indică, din punct de vedere calitativ, distanţa care îi separă pe cei evaluaţi. Deci rangurile por fi şi ele convertite pe o scală-interval apelând la un procedeu specific (utilizând, spre exemplu, abaterea standard ca unitate de măsură) prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

b) Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grupul evaluat. Evaluarea se poate face în funcţie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienţei profesionale globale. Metoda comparării pe perechi este considerată precisă, cu o mare eficienţă practică, însă utilizarea ei apare dificilă în condiţiile în care numărul persoanelor evaluate depăşeşte 50 (în acest caz, numărul combinaţiilor posibile este 1225). Pentru înlăturarea acestei deficienţe se poate apela fie la programe informatice, fie la reducerea numărului de persoane evaluate prin selecţionarea din lot a unui eşantion de perechi de nume (precizăm că, pentru a fi relevant, acest eşantion trebuie să cuprindă perechi cu toate persoanele evaluate).

c) Metoda distribuirii forţate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei diferenţieri exacte între persoanele evaluate. Astfel de situaţii pot fi întâlnite în organizaţiile care îşi extind activitatea prin crearea unei noi direcţii/secţii şi care se confruntă cu problema scindării colectivului existent în două părţi egale din punctul de vedere al eficienţei profesionale. Evaluatorul trebuie doar să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare persoană evaluată într-o clasă, fixată pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de bază este următoarea: performanţele oricărui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale (spre exemplificare: 10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorită artificialităţii metodei, este necesară o pregătire foarte bună a evaluatorilor, în sensul cunoaşterii performanţelor întregului lot de persoane şi a conţinutului fiecărui calificativ în funcţie de care se face evaluarea.

d) Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informaţii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoană apreciată cu calificativul „excepţional” în cadrul unui grup poate fi evaluată „mediu” în cadrul altuia. Acest dezavantaj este înlăturat dacă se

37 MANOLESCU A. - op.cit., pg.362


identifică anumite „persoane-cheie” de către evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toţi evaluatorii. Rezultatele evaluării sunt convertite în valori scalare nominalizate, iar media lor este considerată punct de reper pe o anumită scală de competenţă. Pe un grafic se trasează o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizează relaţia dintre evaluările proprii ale „persoanelor-cheie” şi valorile scalei de competenţă. Astfel, problema se simplifică la convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate.

e) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare şi constă într-o relatare scrisă a potenţialului sau a performanţelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de îmbunătăţire a performanţei etc.) realizate în decursul unor perioade de timp. Deoarece are o formă de evaluare liber aleasă, eseul scris nu necesită o pregătire deosebită din partea evaluatorului, însă calitatea evaluărilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele esenţiale ale performanţei.

f) Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanţelor angajaţilor dintr-un anumit domeniu de activitate, de către specialişti ai Departamentului „Resurse Umane” împreună cu responsabilii direcţi ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizează conţinutul unor anchete verbale (interviuri, conversaţii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrări de verificare etc.), reducând astfel subiectivismul şi interpretarea diferenţiată a nivelului performanţei.

g) Autoevaluarea constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului înaintea interviului de evaluare. Acesta este rugat să completeze un formular în care să menţioneze: dacă şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute; care apreciază că sunt punctele forte şi slabe în activitate; dacă simte nevoia unei perfecţionări etc. Pentru reuşita unei astfel de metode de evaluare este necesară crearea unui climat de încredere reciprocă între evaluatori şi persoanele evaluate. Printre avantajele utilizării autoevaluării menţionăm faptul că poate genera un sentiment de corectitudine a evaluării, ceea ce determină o implicare mai mare din partea angajaţilor în obţinerea performanţelor.

9.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare a performanţelor

Deşi în evaluarea performanţelor au existat şi există numeroase preocupări, teoria şi practica în domeniu evidenţiază o serie de critici deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a căror frecvenţă de apariţie este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât şi de absenţa bazei ştiinţifice a procesului de evaluare. Aceasta, cu atât mai mult cu cât evaluarea resurselor umane are la bază percepţia evaluatorului, care, ca orice persoană, are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite.

Dintre sursele potenţialelor erori şi factorii care distorsionează procesul de evaluare ne-am oprit atenţia asupra următoarelor:


a) efectul de halo38 reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţinea seama şi de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face evaluările independent pentru fiecare aspect al performanţei. Astfel, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendinţa de a fi evaluată similar şi pentru altele, supraestimându-le. Reciproca este, de asemenea, valabilă. Consecinţa efectului de halo constă în atenuarea dispersia calificativelor obţinute de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.

b) În literatura de specialitate39 aste abordată o variantă a efectului de halo, respectiv eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existenţa unei relaţii de dependenţă între aspectele evaluate, generată de extensia propriului model al evaluatorului în procesul de evaluare. Evaluând o persoană suntem, adeseori, tentaţi să acordăm un anumit calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoană care are un nivel al inteligenţei peste medie, este „logic” să aibă şi capacitate de memorare, atenţie distributivă, imaginaţie etc. Se generează, astfel, o armonie postulată a personalităţii pornind de la considerente logice şi mai puţin psihologice.

c) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor umane plasează evaluatorul în situaţii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau a cunoştinţelor sale. În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această eroare de indulgenţă apare şi în situaţiile în care evaluarea este influenţată de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui şef). Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendinţa evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, în cazul erorilor de indulgenţă, marea majoritate a angajaţilor vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei mai ridicat decât cel realizat efectiv, iar în cazul erorilor de severitate, angajaţii vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta înseamnă că pentru un număr relativ mare de persoane evaluate, este de aşteptat o curbă distribuţie gaussiană a performanţelor deplasată (spre dreapta, în situaţia apariţiei erorilor de indulgenţă, sau spre stânga, în cazul existenţei erorilor de severitate).

d) eroarea de contrast este datorată tendinţei evaluatorului de a-i evalua pe ceilalţi în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon. Astfel, dacă evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregătire al persoanelor evaluate în funcţie de cunoştinţele sale, sporind exagerat numărul celor mai puţin bine pregătiţi.

e) eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast şi presupune acordarea unei atenţii speciale acelor calităţi sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are şi evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face decât să-şi aprecieze propria persoană.

38 conf. DEX, „haloul reprezintă acea zonă luminoasă care încercuieşte imaginea fotografică a unui punct strălucitor”. În prezenta lucrare, termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul personalităţii unui individ reprezentând extensia unei însuşiri pozitive sau negative asupra altora.

39 MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332


f) eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau ordonate afirmaţiile (itemii) în cadrul fişei de evaluare. Astfel, întâlnim un „efect al ordinii” care ilustrează influenţa unui item asupra celorlalţi, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi influenţat să acorde cel puţin „bine” la următorul sau următorii itemi. Uneori poate apare reacţia inversă: dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat etc.

g) O variantă a erorii proximităţii îl reprezintă efectul recent, care presupune tendinţa evaluatorului de a se lăsa influenţat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obţinute de o persoană în perioada de timp anterioară evaluării. Datorită acestui efect, rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar înainte de evaluarea lui. Conştientizând impactul evenimentelor recente asupra evaluării performanţelor, unii angajaţi încearcă să profite de acest efect de moment, schimbându-şi semnificativ comportamentul înainte de evaluare.

h) O altă variantă a erorii proximităţii o constituie efectul de succesiune, care constă în influenţarea evaluatorului de rezultatele evaluării anterioare.

i) eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunzătoare calificativelor „nesatisfăcător” şi „excepţional”) şi de a atribui, prioritar, calificative medii în proporţie mai mare decât o justifică distribuţia gaussiană. Această eroare poate fi identificată prin analiza dispersiei evaluărilor, care devine foarte strânsă în zona centrală a curbei gaussiene (corespunzătoare calificativului „mediu”).

j) micşorarea dispersiei presupune întinderea dispersiei evaluărilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajaţi între ei. Menţionăm că, între eroarea tendinţei centrale şi fenomenul restrângerii de grup nu există o relaţie de sinonimie, deşi ambele concepte se referă la variaţia distribuţiei calificativelor. Astfel, micşorarea dispersiei poate să apară în orice parte a scalei de evaluare, în timp ce tendinţa centrală întotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.

k) Una dintre problemele potenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor o constituie formularea unor standarde de performanţă neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretări. Spre exemplificare, situaţiile în care evaluatorii au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înţeleagă prin calitate „bună”, „superioară” sau „excepţională” a muncii. O altă problemă referitoare la standardele de performanţă constă în ajustarea informaţiilor în funcţie de standarde ale non-performanţei, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea performanţelor în funcţie de criterii nerelevante pentru obţinerea rezultatelor evaluate.

l) Printre erorile care pot fi comise în procesul evaluării se numără şi definirea unidimensională a performanţei. În situaţia în care evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze asupra lui, neglijând celelalte criterii sau variabile ale performanţei. În acelaşi sens, evidenţiem şi eroarea scalei unidimensionale, cu ajutorul căreia nu se pot surprinde relaţiile dintre diferitele dimensiuni ale performanţei şi nu se pot descrie variaţiile performanţelor celor evaluaţi.

m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calităţii unei scale de evaluare şi presupune acordarea, de către doi sau mai mulţi evaluatori, de


calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecţiuni a capacităţii evaluatorului. Diminuarea acestei deficienţe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor.

n) perceperea evaluării ca pe o ameninţare de către evaluatori este determinată de faptul că unii dintre aceştia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcţi ai celor evaluaţi) se simt obligaţi să explice evaluările pe care le fac subordonaţilor lor şi de aceea manifestă o anumită reţinere pentru aceasta. Mai mult, ei consideră că procesul de evaluare a performanţelor subordonaţilor lor îi situează într-o poziţie conflictuală datorită rolurilor pe care le îndeplinesc simultan: evaluator; îndrumător; consilier etc.

o) evaluarea este percepută drept o ameninţare de către persoanele evaluate, care au rezultate nesatisfăcătoare sau care au aversiune pentru muncă. Această situaţie este determinată de manifestarea respingerii oricărei forme de evaluare, aceştia considerând că procesul de evaluare le afectează stima sau respectul celorlalţi.

p) „jocul numerelor” constituie o problemă a procesului evaluării performanţelor fiind determinată de faptul că, în unele situaţii, atenţia evaluatorilor este îndreptată, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtuţi, va acorda o importanţă exagerată exactităţii sau cifrelor acestora. De asemenea, în unele sisteme de evaluare există concepţia potrivit căreia numărul celor evaluaţi peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul evaluărilor aflaţi sub medie. Astfel se creează o sumă a problemelor egală cu zero40, ceea ce determină ca unele persoane să accepte forţat valori mai scăzute decât cele realizate ale performanţei lor.

10. MANAGEMENTUL ECHIPEI10.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile publice

Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor publice constituie un subiect de dezbatere şi uneori de controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi în procesul managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile publice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii care să valorifice creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul în echipă.

Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor publice porneşte, în multe cazuri, de la nevoile de competenţă, tot mai complexe, pe care le solicită mediul actual, dar şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenţă la grup.

Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele

40 MANOLESCU A. - op.cit., pg.343


organizaţiei. Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.

În prezent, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe. De ce sunt importante echipele?

Managerii preferă să folosească echipe pentru că: sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii

şi cunoştinţe diferite; reprezintă un excelent mediu de învăţare; sunt mult mai orientate către realizarea obiectivelor decât organizaţia, în

ansamblul său, şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu; valorifică mai bine resursele fiecărui membru; sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai

uşor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul „toţi pentru unul şi unul pentru

toţi”. favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla

comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

10.2. Tipuri de echipe

În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se

confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de lucru ineficiente, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi etc. Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară, în cadrul organizaţiilor, echipe speciale, constituite din 5-12 membri, având următoarele roluri:

a analiza o anumită stare de lucruri; a elimina o problemă; a eficientiza un domeniu de activitate; a îmbunătăţi mediul general de muncă.

Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile posibile pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi:

- implementarea întocmai a recomandărilor;- modificarea şi implementarea recomandărilor;- solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.

Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei participă la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi. După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.


b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de observarea mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.

Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.

c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din angajaţi aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei publice (marketing, finanţe, resurse umane), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţele necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor interfuncţionale întâlnim: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile.

În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

10.3. Etapele evoluţiei echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe etape înainte de a fi eficiente:

a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape, membrii echipei se orientează şi se familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana care dispune de autoritate şi caracteristicile echipei.

Etapa de constituire a echipei se caracterizează de regulă, prin incertitudine şi stres. Ştiind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze atât la noua lor situaţie de lucru, cât şi unii cu alţii, managerii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale lungi în care se explorează elementele specifice ale echipei şi să nu le privească ca pe o pierdere de timp.

b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contestă în permanenţă modul de funcţionare şi, echipei pare să-i lipsească unitatea. Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună, managerii trebuie să-i încurajeze pe


membrii acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele lor de vedere, complet şi corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).

c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă. Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.

Normele, valorile şi comportamentele stabilite în cadrul echipei, în această etapă, se transferă în organizaţie şi pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizările obţinute în această etapă pot favoriza productivitatea sa viitoare.

d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relaţii pe plan personal şi/sau a unor situaţii plăcute de muncă. De aceea, managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe şi să facă eforturi pentru a-i integra în noi echipe sau activităţi care să fie la fel de stimulative şi atractive.

Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:

- să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;- să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor

mature;- să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de

productivitatea lor maximă.Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor,

managerii lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază, respectiv:- Interacţiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează

obţinerea unor rezultate dorite şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că există loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în care apare cooperarea.

- Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact direct unii cu alţii. Există însă tot mai multe situaţii în care aceştia se află la distanţă de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).

- Învăţarea în echipă. Membrii echipei învaţă unii de la ceilalţi şi le transmit propriile lor cunoştinţe.

- Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal (comunicare, colaborare).

Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, care vin cu idei inovatoare şi care se adaptează la schimbare atunci când este necesar.

Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară mai multe tipuri de acţiuni:

a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între


membri, între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile care oferă membrilor echipei sentimentul de siguranţă, se implică în evenimente legate de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi recompensează realizările echipelor.

c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează formarea în echipă. În multe organizaţii, formarea în cadrul echipei pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog – pentru a identifica punctele de vedere ale celorlalţi; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate – pentru a favoriza apariţia de idei noi.

Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în altul, în liderii lor, în managementul organizaţiei. Statisticile evidenţiază, tot mai des, o tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor faţă de manageri. Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:

- să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor organizaţiei publice în legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile organizaţiei publice constituie cerinţe fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.

- să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor acţiuni adecvate, pe baza acestui feedback.

- să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze, în mod corect, performanţele şi să aloce, în mod echitabil, recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.

- să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de încrede în rândul echipei.


- să-şi demonstreze competenţa. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să ofere soluţii viabile.

10.4. Rolurile individuale în cadrul echipei

Dacă observăm atent echipele, constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul potrivit.

Se afirmă adeseori, în mod justificat, că: „Nici o persoană nu este perfectă, dar o echipă poate fi!”

Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa, realizările indivizilor. Fiecare dintre noi ştie de fapt că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit, pentru că nu există.

Dacă ne gândim la un bun manager, atunci vom întocmi o listă interminabilă de calităţi. Poate un singur om să le întrunească? Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar să fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.

Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă totuşi găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când el va avea un accident, se va hotărî să trăiască într-o altă ţară sau va dori să lucreze la concurentul tău?

Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem nevoie. În plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze în acelaşi timp.

Aşadar, nu individul, ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes susţinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma performanţelor individuale ale membrilor săi.

Şi totuşi, cum să construieşti o echipă de succes? Răspunsul pare să se sprijine în mare măsură pe cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial – Cambridge. Pentru prima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligeţi. Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:

- conducător (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenţă medie şi se remarcă, în primul rând, prin caracter. Este disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un mod relaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are


încredere în oameni şi devine prudent doar atunci când apar motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor în echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe oameni către activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă golurile apărute şi le elimină. Comunică uşor în toate sensurile şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa, stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină discuţia. El ascultă, reţine ideile şi sugestiile exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat părerea.

- adjunct (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un lider „social” care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de „sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este liderul „de sarcini”, iar conducătorul este liderul „social”. În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le adoră). Deseori generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă victima acestora. Întotdeauna este deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi deseori un aport mai mare decât conducătorul.

- Nonconformist (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit „omul-idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei, dar ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, constă în originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent. El începe primul să caute soluţii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere şi neinhibat într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică ideile celorlalţi membri ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod, el doreşte să pregătească terenul, pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse propriilor idei şi devine agresiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică pentru că, nonconformistul dă echipei „scânteia vitală”. Există însă, în anumite situaţii, şi dezavantaje legate de faptul că, adeseori, nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei.


- Evaluator (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi, prin natura sa, este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va constata o fisură în planul de acţiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei, entuziasmul şi euforia nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi analiza un mare volum de informaţii. Nu este ambiţios dar este în competiţie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică cu adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.

- Muncitor (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi supus. El este organizatorul practic, care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere şi nu se descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil la situaţiile instabile, care se schimbă repede. Şi, pentru că are nevoie de structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere în aplicare a acesteia. Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv, el va elabora o organigramă viabilă. Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil.

- Investigator (resource investigator). Acest membru al echipei este stabil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, „de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge „în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le „povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei. Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaţia îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei; de fapt, el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar, observă rapid relevanţa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza


şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.

- Coechipier (team worker). El este hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unităţii şi armoniei, el este cel care contrabalansează neînţelegerile şi discordia provocate de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator. Detestă confruntările personale şi are mereu tendinţa de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi certuri îl face uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.

- Fricos (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din vedere obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.

O dată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar va fi „bătută” de o echipă bine alcătuită.

Întrebarea care se pune în mod firesc este următoarea: „ce se va întâmpla în cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?”

Răspunsul pe care putem să-l oferim este următorul: oamenii îşi asumă şi roluri secundare şi, în consecinţă, vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcţii în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile sunt, contrar aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.

11. INVESTIŢIA ÎN RESURSE UMANE


Preocuparea managerilor pentru investiţiile în capitalul fizic nu mai este astăzi exclusivă. Managerii admit şi sunt dispuşi să investească în angajaţi, chiar dacă nu dispun, încă, de suficiente instrumente prin care să cuantifice eficienţa unei astfel de investiţii. Nu se întâmplă însă acest lucru în toate organizaţiile. Pentru majoritatea organizaţiilor româneşti, serviciile de resurse umane reprezintă un lux de care se pot dispensa. „Am vrea să investim în oameni” spun mulţi manageri „dar nu putem pentru că nu avem suficienţi bani. Deocamdată utilizăm resursele pe care le avem pentru creşterea salariilor sau pentru cumpărarea de calculatoare. Despre investiţia în resurse umane vom putea vorbi mai târziu, când vom înregistra venituri mai mari şi ne vom putea permite.” Este oare îndreptăţită o astfel de opinie ?

11.1. Principii fundamentale ale maximizării aportului factorului uman

Vedem cu uşurinţă consecinţele nefavorabile ale unei atitudini greşite, ale unor priorităţi incorect stabilite. Investiţia în factorul uman nu este, în opinia noastră, facultativă. Înclinăm să credem că, din contră, doar investind în resurse umane putem obţine o creştere a veniturilor, a profiturilor, a prestigiului organizaţiei publice în care ne desfăşurăm activitatea. Numai că, acest lucru trebuie să ţină seama de anumite principii ale organizaţiei publice şi ale dezvoltării sale. Iată trei dintre principiile fundamentale care trebuie să fie respectate pentru a maximiza aportul factorului uman la profitabilitatea organizaţiei:

principiul celor trei realităţiÎntr-o organizaţie acţionează trei tipuri de realităţi:- realitatea organizaţională (misiune, strategie, politici şi proceduri, structura

organizatorică etc.);- realitatea echipei (roluri, leadership, team-work);- realitatea individuală (misiune şi valori individuale, atitudini, interese).Cele trei realităţi se pot afla la un moment dat într-o relaţie de concordanţă sau de

discordanţă. principiul sinergieiO organizaţie este cu atât mai performantă cu cât cele trei realităţi

(organizaţională, echipă şi individuală) sunt mai puternic corelate, generând astfel un efect sinergic. Practic, orice intervenţie în domeniul resurselor umane duce la creşterea efectului sinergic al organizaţiei.

principiul stadiului de dezvoltareÎn diferite stadii de dezvoltare ale organizaţiei publice se recomandă anumite

tipuri de acţiuni de resurse umane. Pentru a amplifica efectul sinergic, sensul intervenţiei în domeniul resurselor umane porneşte de la dezvoltarea organizaţiei publice, trece prin dezvoltarea echipei şi ajunge la dezvoltarea indivizilor şi nu invers.

În plus, pentru ca o organizaţie să obţină prosperitate în urma investiţiei în resurse umane, ea trebuie, mai întâi, să aibă:

1. misiune şi valori;

2. strategie şi obiective;


3. politici şi proceduri;

4. structură şi proces;

5. sistem managerial;

6. libertate decizională;

7. comunicare organizaţională;

8. sistem de inovare.Primele cinci dintre aceste dimensiuni sunt cele mai importante, iar primele trei

sunt vitale. Absenţa lor scade orice şansă de reuşită a unor intervenţii în domeniul resurselor umane.

11.2. Efecte ale investiţiei în resurse umane

Pentru a măsura efectul investiţiei în resursele umane vom preciza, mai întâi, care sunt componentele sistemului de management al resurselor umane dintr-o organizaţie:

Achiziţia - prima etapă după planificarea resurselor umane Menţinerea - realizată de obicei prin intermediul salariilor şi al beneficiilor

(recompensele non-financiare şi recunoaşterea sunt, prioritar, eforturi de reţinere a angajaţilor, de motivare a lor)

Dezvoltarea - realizată sub diverse forme (coaching, training, rotaţia posturilor)

Reţinerea - ultima etapă în managementul resurselor umane, cu rolul de a reţine talentele (acest lucru se face în special prin intermediul cercetărilor atitudinilor şi comportamentelor şi au rolul de a preciza ce anume trebuie făcut pentru a reţine angajaţii).

Pentru evaluarea acestor activităţi se poate utiliza o matrice de felul următor:

ACHIZIŢIA MENŢINEREA DEZVOLTAREA REŢINEREA

COSTURICostul pentru fiecare angajare

Costul pentru salariiCostul pentru programul de asistenţă a angajaţilor

Costul pentru pregătirea fiecărui angajat

Costul pentru fiecare plecare din organizaţie

TIMPTimpul necesar ocupării postului vacant

Timpul de răspuns la nevoile angajaţilorTimpul de necesar pentru îndeplinirea cererii din partea unui angajat

Costul pentru o oră de training

Rata plecărilor în funcţie de vechime

CANTITATE Număr de angajări

Număr de reclamaţii

Număr de angajaţi instruiţi

Rata de plecări voluntare


procesate

ERORIRata reangajărilor

Rata erorilor în procese

Abilităţile obţinute

Nivelul pregătirii

REACŢIINivelul de satisfacţie al managerului

Nivelul de satisfacţie al angajaţilor

Evaluarea participanţilor la curs

Motivele care au generat plecări ale angajaţilor

11.3 Indicatori ai performanţei activităţii de resurse umane

Preocuparea pentru a măsura performanţa activităţii privind resursele umane s-a manifestat în diverse tipuri de organizaţii şi a devenit destul de susţinută în ultimii zece ani. Pentru a ilustra importanţa unui sistem de măsurare în acest domeniu de activitate, prezentăm în continuare rezultatele unui studiu efectuat timp de mai mulţi ani (şi finalizat în 1998) în 429 de companii din SUA. Rezultatele obţinute pun în evidenţă politicile şi practicile specifice managementului resurselor umane, care conduc la obţinerea unei performanţe ridicate. S-au evidenţiat, în coloane distincte, diferenţele ce apar între companiile situate în topul eşantionului (primele 10% companii care au nivel ridicat al calităţii M.R.U.) şi cele situate în finalul eşantionului (ultimele 10%).

Practici în managementul resurselor umane10%final

eşantion

10%top

eşantion

Numărul de candidaţi calificaţi pentru fiecare poziţie 8,24 36,55

Procentajul de angajări pe baza testelor 4,26 29,67

Procentajul posturilor ocupate din interior 34,9 61,64

Procentajul din planul de resurse umane care cuprinde politici şi proceduri referitoare la recrutare, dezvoltare şi succesiune

4,79 46,72

Numărul de ore de training pentru noii angajaţi (sub 1 an vechime) 35,02 116.87

Numărul de ore de training pentru angajaţii cu vechime mai mare de 1 an

13,4 72,00

Procentajul de angajaţi supuşi procesului de evaluare a performanţelor

41,31 95,17

Procentajul forţei de muncă pentru care salariul este legat de performanţă

23,36 87,27

Procentajul angajaţilor care au primit feedback privind performanţa din diferite surse (360 grade)

3,9 51,67

Nivelul remunerării în raport cu piaţa 43,03 58,67

Procentajul angajaţilor care merită prime sau bonusuri 27,83 83,56

Procentajul diferenţelor legate de bonusuri dintre angajaţii cu performanţă slabă şi cei cu performanţă ridicată

3,62 6,21

Procentajul de angajaţi care lucrează în mod obişnuit în cadrul echipelor de proiect, echipelor autoconduse sau în echipe care cuprind angajaţi din diferite departamente

10,64 42,28

Procentajul bugetului de resurse umane cheltuit pe activităţi 13,46 26,24


externalizate (outsourcing) (recrutare,salarii,etc.)

Numărul de angajaţi pentru fiecare persoană care lucrează în departamentul de resurse umane

253,88 139,51

Procentajul de angajaţi acoperiţi de contract sindical 30,00 8,98

Nivelul de articulare şi de înţelegere a strategiei în cadrul organizaţiei

3,4 4,21

Gradul de înţelegere de către angajaţi a modului în care postul ocupat contribuie la succesul organizaţiei

2,80 4,00

Măsura în care managerii văd angajaţii ca surse de creare a valorii versus reducerea costurilor

3,31 4,21

Măsura în care organizaţia reuşeşte să asigure siguranţa posturilor, chiar dacă se confruntă cu pierderi financiare

2,71 4,11

Măsura în care stilul de luare a deciziilor poate fi descris ca participativ

3,02 3,81

Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt consideraţi de către manageri ca fiind experţi

3,76 4,56

Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt consideraţi agenţi de schimbare de către manageri

3,31 4,12

Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt consideraţi parteneri de afaceri de către manageri

3,19 4,30

Măsura în care managerii de linie percep diversitatea stilurilor de management utilizate ca fiind un imperativ al afacerii

2,45 3,65

Măsura în care managementul de top arată angajare şi lidership în împărtăşirea cunoştinţelor

2,99 4,05

Măsura în care organizaţia a dezvoltat şi comunicat angajaţilor sistemul de măsurare a reacţiilor clienţilor

3,02 4,27

Măsura în care organizaţia a dezvoltat şi comunicat angajaţilor sistemul de măsurare a învăţării şi creşterii

2,26 3,12

Sursa: Brian E. Becker, Mark A Huselind, Dave Ulrich – The HR Scorecard

În acelaşi spirit al măsurării şi favorizării creşterii performanţei activităţii specifice resurselor umane, au fost identificaţi numeroşi factori care generează performanţa în acest domeniu. Dintre aceştia menţionăm:

Accesul angajaţilor la informaţii, în scopul facilitării procesului de luare a deciziilor;

Gradul de suprapunere a valorilor angajaţilor cu cele ale organizaţiei; Media schimbărilor în nivelul de performanţă obţinut pentru o anumită

perioadă de timp; Schimbările în modul de gândire al angajaţilor; Analiza climatului organizaţional; Consistenţa şi claritatea mesajelor transmise de top management şi de

departamentul de resurse umane; Reclamaţii/mulţumiri din partea clienţilor;


Satisfacţia clienţilor interni (manageri şi angajaţi) legată de procesul de recrutare;

Nivelul de cunoştinţe financiare ale angajaţilor; Diversitatea de sex şi rasă pe categorii de posturi; Eficienţa circulaţiei informaţiilor între departamente; Eficienţa procesului de evaluare a performanţelor pentru cei cu rezultate

slabe; Nivelul de implicare a angajaţilor (obţinut în urma cercetării opiniei

angajaţilor); Creşterea nivelului de competenţă a angajaţilor; Oportunităţile de creştere şi dezvoltare a angajaţilor; Nivelul de implicare a angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor (obţinut

în urma cercetării opiniei angajaţilor); Satisfacţia angajaţilor legată de oportunităţi, salarii, etc. (obţinută în urma

cercetării opiniei angajaţilor); Numărul de plecări ale angajaţilor, în funcţie de performanţă; Gradul de extindere a echipelor de lucru interfuncţionale în cadrul

organizaţiei; Măsura în care organizaţia învaţă; Măsura în care angajaţii înţeleg strategia organizaţiei publice şi obiectivele

operaţionale; Măsura în care angajaţii au acces la informaţiile şi cunoştinţele necesare

realizării responsabilităţilor ce le revin; Măsura în care competenţele cerute angajaţilor se reflectă în procesul de

recrutare şi management al performanţei; Măsura în care angajaţii cunosc scopurile şi obiectivele organizaţiei; Măsura în care angajaţii cunosc şi înţeleg propriile lor obiective; Măsura în care practicile de recrutare, evaluare şi salarizare au legătură sau

recompensează generarea de cunoştinţe şi împărtăşirea lor; Măsura în care departamentul de resurse umane ajută la dezvoltarea

competenţelor de leadership necesare; Gradul de eficacitate a departamentului de resurse umane în evaluarea

beneficiilor obţinute din diferite programe; Măsura în care departamentul de resurse umane este implicat încă de la

început în procesul de selectare a candidaţilor potenţiali; Măsura în care sistemul de evaluare este considerat credibil; Măsura în care informaţiile sunt comunicate eficient angajaţilor; Măsura în care angajaţii pot descrie strategia de resurse umane a

organizaţiei; Măsura în care angajaţii pot descrie intenţiile strategice ale organizaţiei;


Măsura în care organizaţiei publice împărtăşeşte cu angajaţii un număr ridicat de informaţii legate de afacere;

Măsura în care managementul de top este preocupat de împărtăşirea cunoştinţelor în întreaga organizaţiei;

Procentajul de angajaţi care formulează sugestii şi propuneri de îmbunătăţire;

Procentajul de femei sau minorităţi promovate; Procentajul de angajări din interior; Procentajul de angajaţi care pot fi promovaţi; Procentajul de angajaţi cu experienţă extraprofesională (în afara postului

ocupat); Procentajul de oameni cheie (din punct de vedere al performanţei) reţinuţi în

cadrul organizaţiei; Performanţa noilor angajaţi; Oportunităţile de dezvoltare planificate şi atinse; Numărul de profesionişti în resurse umane raportat la numărul total de

angajaţi; Rata de reţinere a capitalului uman critic; Rata de succes a angajărilor din exterior.

Sursa: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich – The HR Scorecard

Pentru a stabili eficienţa sistemului de resurse umane şi pentru a genera îmbunătăţirile necesare, este necesar să măsurăm permanent o serie de indicatori pe care apoi să- i corelăm cu performanţele obţinute de organizaţie.

Iată principalii indicatori de eficienţă a sistemului de resurse umane:-Rata de absenteism pe categorii de posturi;-Rata accidentelor de muncă;-Vechimea medie pe nivel de performanţă obţinut;-Timpul mediu de rezolvare a conflictelor;-Costurile legate de beneficii ca procent din salariu sau venituri;-Litigiile cu statul referitoare la practicile cu angajaţii;-Costurile cu litigiile legate de resurse umane;-Costuri legate de răniri;-Costul pe fiecare angajare;-Costul pe ora de training;-Bugetul departamentului de resurse umane;-Cheltuieli privind resursele umane pe fiecare angajat;-Cheltuieli cu resurse umane/cheltuieli totale;-Rata de selecţie (numărul de interviuri pentru fiecare post);-Măsurarea ciclurilor de timp pentru procesele cheie;-Numărul de candidaţi pentru fiecare sursă de recrutare (în funcţie de calitate);


-Numărul de angajări pe sursa de recrutare (în funcţie de calitate);-Numărul de cursuri pentru fiecare subiect;-Numărul de anunţuri privind recrutarea în cadrul organizaţiei;-Numărul de îmbolnăviri cauzate de stres;-Numărul de zile de training şi programe pe an;-Procentajul şi numărul angajaţilor implicaţi în training;-Procentajul de informaţii corecte în sistemul de informaţii privind resursele umane;-Procentajul de realizare a planurilor de dezvoltare a angajaţilor;-Procentajul angajaţilor care au acces la trainig şi la oportunităţi de dezvoltare;-Procentajul de noi materiale în programele de training în fiecare an;-Procentajul de salarii cheltuit pe programe de training;-Procentajul de formulare de evaluare a performanţei completate la timp;-Timpul de răspuns pentru informaţiile cerute;-Numărul de zile de scutiri medicale pe numărul de angajaţi, pe an;-Viteza de procesare a salariilor;-Timpul necesar pentru orientarea noilor angajaţi;-Timpul de ocupare a unei noi poziţii;-Totalul salariilor şi beneficiilor pe angajat;-Totalul investiţiile în resurse umane/Salarii;-Totalul investiţiilor în resurse umane/Venituri;-Rata de plecare pe tipul de sursă de recrutare;-Costuri legate de plecări;-Rata plecărilor pe categorii de posturi şi performanţă.

Sursa: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich – The HR Scorecard

Este evident că oricât de lungă ar fi fost această listă ea n-ar fi putut acoperi toate situaţiile şi că, dincolo de ceea ce identificăm noi la nivel de organizaţie, există numeroşi alţi factori asupra cărora pot acţiona angajaţii plasaţi pe diverse nivele ierarhice.

11.4. Cuantificarea efortului în activităţile de resurse umane

Pentru a evidenţia modul în care se cuantifică efortul organizaţiei, vom parcurge pe rând trei situaţii, legate de acţiuni distincte de resurse umane.

a) Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umaneActivitatea de recrutare, selecţie şi integrare generează următoarele costuri:

- analiza postului şi elaborarea fişei de post:Nr. ore de lucru x (Salariul orar al managerului direct + Salariul orar al managerului RU)

MANAGEMENT PUBLIC 116- metoda de recrutare folosită:

(cost/anunţ, publicare internet)- selectarea candidaturilor primite:

(Nr. total candidaţi: Nr.candidaturi analizate pe oră) x Salariul orar al managerului RU

- interviurile de preselecţie:( Timp alocat pentru toate interviurile + Timp alocat pentru programarea candidaţilor + Timp alocat pentru anunţarea celor ale căror aplicaţii nu au fost selectate + Timp alocat pentru interviuri + Timp alocat pentru anunţarea candidaţilor respinşi la interviu) x Salariul orar al managerului RU

- selecţia candidaţilor (interviuri şi/sau teste):(Nr. interviuri/teste x Durata interviului/test) x Salariul orar al managerului + Timp necesar pentru luarea deciziei x ( Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de RU)

- perioada de probă:[(Randamentul maxim 100% - Randamentul noului angajat 60%) x Salariul fix lunar + Nr. ore coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului] x Nr. noi angajaţi

b) Implementarea sistemelor de evaluare a performanţelor şi a celor de salarizareCosturile generate de această activitate cuprind: costuri legate de evaluare şi costuri legate de salarizare.

a) Costurile legate de evaluarea performanţei sunt generate de:- analiza posturilor şi a fişelor de post:

Număr posturi x Număr ore x Salariul mediu orar manager- elaborarea formularelor de evaluare şi autoevaluare:

Nr. ore estimate x Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri- pregătirea managerilor în vederea susţinerii interviului de evaluare a angajaţilor:

Nr. ore estimate x Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri- instruirea angajaţilor cu privire la modul de completare a formularelor de

autoevaluare şi cu privire la modul în care va decurge întregul proces:Nr. ore estimate x [(Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri) + (Nr. angajaţi implicaţi x Salariul mediu orar angajat)]

- multiplicarea formularelor de evaluare şi autoevaluare;- completarea formularelor de evaluare şi autoevaluare:

Nr. fişe completate de manager x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manager + Nr. fişe autoevaluare x Timp estimat (ore) x Salariu mediu orar angajat

- derularea interviurilor de evaluare a performanţelor:(Nr. manageri evaluaţi de manager general x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri x Nr. evaluări succesive) + ( Nr. angajaţi evaluaţi x Timp estimat (ore) x (salariul mediu orar manageri + salariul mediu orar angajaţi)

- analiza datelor, întocmirea raportului şi prezentarea sa:Nr. ore analiză şi redactare raport x Salariul mediu orar manager resurse umane + Nr. ore prezentare raport manageri x Nr. manageri x Salariul mediu orar manager +


Nr. ore prezentare raport angajaţi x Nr. angajaţi x (Salariu mediu orar manageri + Salariu mediu orar angajaţi)

- monitorizarea activităţii:Nr. întâlniri cu fiecare manager x Nr. manageri x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri + Nr. întâlniri cu fiecare angajat x Nr. angajaţi x Timp estimat (ore) x (Salariul mediu orar manageri + Salariul mediu orar angajaţi)

b) Costurile generate de salarizare cuprind:- costuri privind elaborarea noului sistem:

Nr. manageri implicaţi x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri- costuri privind comunicarea noului sistem de salarizare a angajaţilor:

(Nr. manageri x Salariul mediu orar manager)i +( Nr. angajaţi x Salariu mediu orar angajaţi x Timp estimat (ore)

- cheltuieli administrative legate de implementarea noului sistem.

c) Formarea resurselor umaneÎn acest caz, costurile care apar sunt determinate de :a) desfăşurarea propriu-zisă a programelor de formare

Nr. zile curs x Nr. participanţi x Onorariul/ zi de curs/ persoanăb) desfăşurarea programului de coaching

Nr ore coaching/ persoană x Tarif/ora coaching x Nr. participanţic) absenteism

Nr. zile curs x Nr. participanţi x Salariul zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o participanţii în zilele de curs Valoarea pe care ar fi produs-o participanţii în zilele de curs ={[Venituri – (cheltuieli – salarii)] / Nr. angajaţi} / Nr. zile lucrătoare/an

d) cheltuieli administrativeNr. zile curs x Cheltuieli închiriere sală + Nr. zile curs x Nr. participanţi x Cheltuieli catering

e) desfăşurarea de întâlniri. După curs au loc întâlniri între supervizori şi angajaţi şi acestea generează costuri:Nr.întâlniri x Durata unei întâlniri-ore x Nr. supervizori x Salariu orar + Nr. întâlniri x Durata unei întâlniri-ore x salariul orar x Nr. angajaţi)

Aşadar există o preocupare evidentă pentru a învăţa să măsurăm aportul pe care resursele umane îl aduc în atingerea obiectivelor stabilite. Există persoane şi organizaţii care se specializează în această direcţie sau observăm că fiecare companie îşi dezvoltă propriile sale instrumente de lucru. Suntem încă pe un teren de lucru, de încercare şi eroare, de construire a unor sisteme performante de măsurare.

În acest context, prezenta temă şi-a propus să demonstreze că o investiţie în resurse umane se poate monitoriza şi că i se poate măsura eficienţa. Cu o sigură condiţie: să dispunem la nivelul organizaţiei publice de sisteme de măsurare bine puse la punct.

12. Auditul resurselor umane şi bilanţul social


Auditul social apare, în managementul resurselor umane, la sfârşitul secolului XX, ca activitate de evaluare a gradului de participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaţionale, scopul acestuia constituindu-l îmbunătăţirea calităţii managementului resurselor umane.

Auditul social poate fi caracterizat prin următoarele elemente:1. caracterul profesional, care decurge din utilizarea unei metodologii riguros

formulate şi a unei înţelegeri aprofundate a domeniului analizat;2. sfera de acţiune foarte mare datorită faptului că toate aspectele care decurg

din mobilizarea resurselor umane fac parte din ansamblul organizaţiei. Auditul social se referă nu numai la salariaţii de bază ai unei organizaţii, ci şi la angajaţii care lucrează cu contracte de muncă pe perioade determinate, prin agent de muncă temporară etc.;

3. complexitatea acestuia, relevată din patru puncte de vedere, respectiv:- din punct de vedere legislativ, auditorul trebuie să constate dacă

organizaţia analizată şi-a îndeplinit obligaţiile legale faţă de stat; - din punct de vedere istoric, auditul permite analiza evoluţiei indicatorilor

resurselor umane în timp (de exemplu: anul de referinţă faţă de anul de bază);

- din punct de vedere geografic, auditul permite analiza evoluţiei indicatorilor resurselor umane comparativ cu evoluţia indicatorilor la nivel naţional, sectorial etc.;

- din punct de vedere strategic, auditul social permite raportarea indicatorilor resurselor umane la obiectivele organizaţionale.

4. scopul urmărit: îmbunătăţirea calităţii managementului resurselor umane. Pentru un auditor social este esenţială conturarea unei opinii privind gradul de participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaţionale. Mai mult decât atât, este deosebit de importantă formularea unor recomandări care să determine creşterea calităţii managementului resurselor umane.

Procedurile de certificare a auditorilor sociali (conform standardelor ISO 9002) au început să fie aplicate încă din anul 1994.

Managementul resurselor umane presupune realizarea tuturor obiectivelor organizaţionale prin îndeplinirea obiectivelor individuale. De aceea, auditorul social trebuie considerat drept un „agent de îmbunătăţire” a relaţiei angajaţi-organizaţie. Auditorul trebuie să fie considerat „expertul” care relevă managerului Departamentului „Resurse Umane” punctele deficitare ale activităţii sale, propune soluţiile vizând îmbunătăţirea acesteia şi revine, anul următor, pentru a verifica modul de realizare a respectivelor soluţii. Funcţia de „auditor social” trebuie să fie exercitată permanent şi continuu, ea constituind un instrument extrem de eficient pentru îmbunătăţirea activităţii organizaţiilor.

Din punct de vedere ierarhic, auditorul trebuie să facă parte din managementul organizaţiei. Numai astfel el va putea realiza eficient analizele necesare în cadrul întregii organizaţii.


Din punct de vedere al profilului psihosocioprofesional, auditorul, pe lângă o pregătire solidă în management, drept şi economie, trebuie să dispună şi de diplomaţie şi de o înaltă capacitate de comunicare interpersonală, calităţi care să îi permită recunoaşterea competenţei sale. Dacă auditorul face parte din membrii organizaţiei, el are avantajul cunoaşterii de către ceilalţi şi, în consecinţă, aceştia îi vor conferi încrederea necesară realizării cu succes a analizelor necesare auditului social. Dacă auditorul face parte dintr-o altă organizaţie, el are avantajul unei vaste experienţe inter-organizaţionale. De asemenea, el poate avea o anumită autoritate determinată de distanţa psihologică faţă de membrii organizaţiei, însă dacă aceasta nu este însoţită de calităţi şi abilităţi de comunicare, atunci aceasta poate deveni un mare dezavantaj.

12.1. Metodologia de realizare a auditului social12.1.1. Definirea misiunii auditului social

Definirea misiunii auditului social se realizează în funcţie de următoarele caracteristici:

a) axele principale ale auditului social, respectiv obiectivele analizei. Acestea pot fi stabilite sub forma unor întrebări la care auditorul trebuie să găsească răspunsul.

b) sfera auditului social, respectiv nivelul la care se va efectua controlul:- controlul calităţii informaţiilor privind personalul organizaţiei;- controlul utilizării procedurilor interne sau externe în cadrul organizaţiei

(„audit de conformitate”);- controlul realizării obiectivelor managementului resurselor umane

(„auditul eficienţei”);- controlul strategic privind existenţa, coerenţa şi aplicarea

managementului strategic al resurselor umane („auditul strategic”)c) metodele de analiză şi control.Precizăm că reuşita auditului social presupune şi implică totodată definirea

precisă a misiunii stabilite de către organizaţie, împreuna cu auditorul.

12.1.2. Analiza bilanţului social şi efectuarea diagnosticului preliminar

Diagnosticul preliminar presupune familiarizarea auditorului cu activitatea pe care urmează să o controleze, cu scopul determinării elementelor semnificative, al elaborării unui program de audit adaptat, al repartizării eficiente a timpului şi a eforturilor necesare.

Pe baza analizei bilanţului social se identifică punctele forte şi punctele aparent slabe, respectiv cele care constituie eventuale surse de risc în activităţile managementului resurselor umane.


Alături de bilanţul social, auditorul poate utiliza şi alte documente şi rapoarte pe care organizaţia le utilizează în cadrul comunicării interne (în dialogul social sau pentru informarea consiliului de administraţie etc.).

12.1.3. Stabilirea programului de lucru al auditorilor

În programul de lucru al auditorilor trebuie precizate următoarele elemente: persoanele cu care urmează să discute auditorii; constatările sau determinările care urmează să fie efectuate; documentele necesar a fi analizate; bugetul de timp şi cronologia derulării acţiunilor.

12.1.4. Realizarea efectivă a auditului social

În conformitate cu programul stabilit, în această etapă auditorul realizează efectiv controlul pe baza unor chestionare cu ajutorul cărora colectează informaţiile necesare. Este recomandabil ca aceste chestionare să fie elaborate în funcţie de obiectivele misiunii auditului.

12.1.5. Redactarea şi prezentarea raportului de audit social

Redactarea raportului de audit social presupune prezentarea informaţiilor pe parcursul următoarelor capitole:

1. sinteza auditului, respectiv declararea scopului pentru care a fost realizat auditul social. Credibilitatea oricărui audit social este apreciată, prioritar, în funcţie de sinteza prezentată. Deşi sinteza oricărui document este o parte componentă a acestuia, precizăm că redactarea acesteia trebuie să fie realizată numai după elaborarea întregului audit social. Ca formă grafică de prezentare, sinteza auditului nu trebuie să depăşească 1-2 pagini, iar durata prezentării sale maximum 5-7 minute;

2. prezentarea misiunii urmărite, respectiv a axelor principale şi a sferei de cuprindere a auditului social. Acest capitol are o importanţă deosebită, mai ales în cazul rezultatele auditului social sunt utilizate pentru prezentarea bilanţului anual al organizaţiei sau pentru contactarea unor potenţiali parteneri de afaceri;

3. prezentarea detaliată a analizei şi a controlului efectuat, respectiv prezentarea metodelor utilizate, a bilanţului social, a chestionarelor utilizate, precum şi a rezultatelor obţinute;

4. formularea recomandărilor, în vederea îmbunătăţirii, totale sau parţiale, a activităţilor managementului resurselor umane.

12.2. Bilanţul social12.2.1. Cadrul legislativ al bilanţului social


În Franţa, începând încă din anul 197741, toate organizaţiile care au minimum 300 angajaţi sunt obligate să elaboreze un bilanţ social. Metodologia de elaborare şi informaţiile necesar a fi prezentate în acest document sunt reglementate în funcţie de: tipul organizaţiei (organizaţie privată sau instituţie publică); mărimea acesteia şi sectorul de activitate (legea reglementează următoarele patru sectoare: agricultură şi industrie; comerţ şi servicii; construcţii şi lucrări publice; transport). În schimb, structura bilanţului social este aceeaşi pentru toate organizaţiile şi cuprinde şapte capitole: posturile; efectivul de resurse umane; salarizarea; condiţiile de muncă; formarea; relaţiile profesionale; alte condiţii de muncă relevante pentru întreprindere sau instituţie.

Alături de întreprinderi, în anul 1994, este legiferată obligativitatea elaborării bilanţului social în administraţia publică, pentru colectivităţile locale. În acest sens, Legea Hoeffel42 prevede următoarele: „...autoritatea teritorială prezintă comitetului tehnic paritar, cel puţin o dată la doi ani, un raport privind situaţia colectivităţii, a instituţiei sau a serviciului pe lângă care a fost creat. Acest raport indică mijloacele bugetare şi umane de care dispune această colectivitate, instituţie sau serviciu. De asemenea, autoritatea teritorială trebuie să redacteze bilanţul recrutărilor şi al promovărilor, al acţiunilor de formare şi al cererilor de activitate cu timp redus de muncă. Prezentarea acestui raport face obiectul unor dezbateri.”

Menţionăm faptul că Decretul-Lege nr.97-443/1997 prevede obligativitatea prezentării comitetelor tehnice paritare, o dată la doi ani, a informaţiilor referitoare la toţi angajaţii. Articolul 1 al acestui Decret-Lege prevede că primul raport se va referi la anul 1997 şi va fi prezentat comitetelor tehnice paritare înaintea datei de 30 iunie 1998. Conţinutul raportului are aproximativ aceeaşi structură ca şi bilanţul social din 1977, singurul element care diferă fiind „Posturi”, care este integrat ui „Efectivul de resurse umane”.

12.2.2. Necesitatea elaborării unui bilanţ social în managementul resurselor umane

Bilanţul social, ca document de referinţă în managementul resurselor umane, evidenţiază atât coerenţa echipei manageriale, cât şi eficienţa activităţii întregii organizaţii. Spre exemplificare, eficienţa acţiunilor de formare sau a cele întreprinse pentru înlăturarea accidentelor de muncă poate fi evaluată numai în timp, pe parcursul mai multor ani.

Bilanţul social permite realizarea unei reprezentări a situaţiei existente, la un moment dat, în cadrul unei organizaţii şi, astfel, identificarea principalelor acţiuni care pot fi întreprinse pentru îmbunătăţirea acesteia (spre exemplificare, necesitatea realizării unui stagiu de formare pentru angajaţii dintr-un anumit departament sau reducerea absenteismului prin schimbarea programului de lucru etc.).

41 Legea din 12 iulie 1977, decretul din 8 decembrie 1977 şi articolul 438-4 din Codul Muncii al Franţei42 art.21 din Legea nr.94-1134 din 27 decembrie 1994 publicată în Monitorul Oficial al Franţei în data de 28 decembrie 1994


Realizarea anuală a bilanţului social relevă, prin intermediul indicatorilor utilizaţi, atât evoluţia politicii organizaţiei în domeniul resurselor umane, cât şi evaluarea rezultatelor aplicării acesteia. De asemenea, cu ajutorul indicatorilor, echipa managerială are la dispoziţie instrumentele necesare pentru a fundamenta şi elabora strategia organizaţională în domeniul resurselor umane (obiectivele care pot fi formulate pe baza indicatorilor bilanţului social pot viza: reducerea fondului de salarii; creşterea activităţii de pregătire a resurselor umane; dezvoltarea mobilităţii interne a resurselor umane etc.).

Bilanţul social relevă şi alte informaţii utile pentru activitatea organizaţiei, precum: piramida vârstelor (pe baza căreia se pot previziona pensionările în următorii ani); vechime în activitate a angajaţilor; salariile medii ale angajaţilor pe categorie socioprofesională sau pe sexe; evoluţia angajărilor cu contract de muncă pe perioadă determinată sau cu timp parţial; rata de rotaţie a resurselor umane; numărul de activităţi de formare pe categorii de salariaţi etc.

12.2.3. Conţinutul unui bilanţ social

Bilanţul social, ca instrument de analiză a unei organizaţii, trebuie să permită efectuarea unor comparaţii, în timp, atât cu propria organizaţie, cât şi cu altele. De aceea, pentru realizarea unor evaluări cât mai relevante, este necesară utilizarea unor indicatori sociali general recunoscuţi, la nivel naţional. Indicatorii sociali trebuie să fie realişti, realizabili, pertinenţi şi precişi. De asemenea, evoluţia cantitativă şi calitativă a resurselor umane ale unei organizaţii este mult mai relevantă dacă analiza se efectuează pe parcursul mai multor ani. Utilizarea aceloraşi indicatori sociali fiabili şi bine determinaţi în timp permite realizarea unor analize eficiente comparativ cu alte organizaţii.

Spre exemplificare, bilanţul social al unei organizaţii publice poate include următorii indicatori:

Tab.III.10. Indicatori utilizaţi în realizarea unui bilanţul social

Capitolelebilanţului social

Indicatori

Cap.1 Efectivul de resurse umane

- efectivul de resurse umane în funcţie de statusul profesional şi categoria socioprofesională, precum şi evoluţia acestui în timp

- efectivul permanent de resurse umane, pe servicii şi pe categorii socioprofesionale

- evoluţia lunară a efectivului permanent de resurse umane- repartiţia resurselor umane pe sexe- repartiţia resurselor umane pe vârste (piramida vârstelor)- vârsta medie a salariaţilor, pe sexe- vechimea în activitate, pe sexe şi pe categorii


socioprofesionale- repartiţia efectivului de salariaţi în funcţie de vechimea

în activitate- efectivul de salariaţi în funcţie de domiciliu şi pe

categorie socioprofesională

Cap.2 Posturile din structura organizatorică

- cererile de angajare- repartiţia cererilor de angajare pe sexe şi localizare

geografică- angajările şi încetarea contractelor individuale de muncă,

pe categorii socioprofesionale- rata de mobilitate a resurselor umane- promovări- rata promovărilor, pe categorii socioprofesionale- detalierea promovărilor pe grade

Cap.3 Salarizarea

- salarizarea resurselor umane pe status profesional, sexe şi categorii socioprofesionale

- efectivul de angajaţi pe tranşe de venit lunar- salariul mediu pe sexe, categorii socioprofesionale şi

status profesional- structura fondului de salarii- salariile maxime (primele 10 persoane) şi minime

(ultimele 10 persoane)

Cap.4 Condiţiile de muncă

- absenţe nemotivate- absenţe motivate (maternitate, studii etc.)- rata absenteismului (maternitate, studii etc.)- numărul persoanelor absente motivat timp de un an- numărul accidentelor de muncă şi cauzele acestora, pe

sexe- numărul de zile consecutive de absenţă corespunzătoare

accidentelor de muncă- numărul persoanelor care lucrează prin agent de muncă

temporară- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

Cap.5 Formarea - numărul de zile de formare, pe categorii socioprofesionale

- numărul de zile de formare, pe agent de formare (instituţie) şi pe categorie socioprofesională

- numărul de zile de formare, pe agent de formare, pe an- numărul de acţiuni de formare (tipuri de formare) pe

categorie socioprofesională- numărul de acţiuni de formare pe agent de formare

(instituţie)- numărul de acţiuni de formare pe sexe- numărul de acţiuni de formare organizate la locul de

muncă- salariile persoanelor formate, pe categorii

socioprofesionale- investiţii pe categorie socioprofesională


- bugetul acţiunilor de formare (salarii+cheltuieli pedagogice+diverse)

- raportul între bugetul acţiunilor de formare şi fondul de salarii

- numărul stagiarilor

Cap.6 Relaţiile profesionale

- rezultatele comitetului tehnic paritar- rezultatele comisiilor administrative paritare

Cap.7 Alte condiţii -

Această listă a indicatorilor constituie baza efectuării bilanţurilor sociale în următorii ani. Structura bilanţului social trebuie să fie bine fundamentată, pentru că, o dată stabiliţi, indicatorii sociali nu mai pot fi modificaţi. Numai în acest fel bilanţul social este credibil şi permite efectuarea analizelor şi a comparaţiilor faţă de anii precedenţi. Lecturarea sa este simplă şi reflectă transparenţa totală a intenţiilor echipei manageriale.

Indicatorii utilizaţi43 în cadrul acestui bilanţ social sunt pertinenţi şi grupează informaţiile esenţiale pentru specialiştii Departamentului „Resurse Umane”: evidenţa efectivului de salariaţi; caracteristicile statutare şi demografice; mobilitatea; absenţele; evoluţia masei salariale; salariul mediu; acţiunile de formare etc.

Aceşti indicatori sunt preluaţi din documentele de lucru ale Departamentului „Resurse Umane”. Spre exemplificare: starea civilă, domiciliu, pregătirea de bază, diplomele obţinute, situaţia familială, vechimea în muncă pot fi obţinute din dosarul de personal al fiecărui angajat; salariile pot fi obţinute din statele de plată etc.

Concluzionând, bilanţul social trebuie să fie concis (să nu depăşească 30 pagini) şi să nu fie un raport statistic. Informaţiile care nu sunt incluse în structura sa constituie obiectul unor analize specializate în cadrul Departamentului „Resurse Umane”.

43 decretul-lege nr.97-443/1997 oferă o listă exhaustivă de peste 100 indicatori care pot utilizaţi pentru structurarea bilanţului social


BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

1. AMARAL-GICOMINO C.

Comprendre et réussir les tests psychologiques, Axiome Editions, 1999

2. BANCROFT N.H. Implementing SAP R/3, How to introduce a large system into a large organization, Manning, Greenwich, 1996

3. BARRAUD J., KITTEL F., MOULE M.

La fonction Ressources Humaines: métiers, compétences et formation, Ed. Dunod, 2000

4. BEE F.R Training needs analisys and evaluation, Institute of Personnel and Development, London, 1997

5. BELLER S., ROUVILLOIS S.

Le travail a visage humain, Ed. Liaisons, 2000

6. BELLIER S. Le savoir – être dans l’entreprise: utilité en gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, 1998

7. BRAMLEY P. Evaluating training, Institute of Personnel and Development, London, 1997

8. CADIN L. La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 19999. CALLAWAY E. Enterprise resource planning: integrating applications and business

processes across the enterprise, Computer Technology Research Corp., New York, 1999

10. CHIVU I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003

11. CHIVU I., POPA I., CURTEANU D.

Formarea formatorilor – de la teorie la practică, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

12. COLOM A., SARRAMONA J., VASQUEZ G.

Estrategias de formacion en la empresa, Ed. Narcea S.A., Madrid, 1994

13. DEACONU A, RAŞCĂ L., CHIVU I., PODGOREANU S.

Comportamentul organizaţional şi managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2002

14. DEACONU A, RAŞCĂ L., PODGOREANU S.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2004

15. EPINGARD P. L’investissement immatériel: coeur d’une économie fondée sur le savoir, CNRS Editions, Paris, 1999

16. FERICELLI A.-M., SIRE B.

Performance et ressources humaines, Ed. Economica, Paris, 1996

17. FOOT M., HOOK C.

Introducing human resource management, Longman Publishing, New York, 1996

18. FRANCES P., ROLAND B.

Training needs analysis and evaluation, Institute of Personnel and Development, London, 1997


19. GAN F., ALONSO B., BATALLA F., CASALS D.

Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, Ed. Apostrofe, Barcelona, 1996

20. Groupe TERENCE Encyclopédie des ressources humaines (4 vol.), Les Editions d’Organisation, Paris, 1993-1994

21. IGALENS J., ROUSSEL P.

Méthodes de recherche en gestion des ressources hmaines, Ed. Economica, Paris, 1998

22. LANDY F.J., FARR J.L.

The measurement of work performance. Methods, theory and applications, Academic Press, New York, 1983

23. MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 200124. MATHIS R.L.,

NICA P.C., RUSSU C.

Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

25. MUNRO-FAURE L., MUNRO-FAURE M.

Cum să atingi standardele de calitate, Ed. Alternative, Bucureşti, 1997

26. NORRIS G et al. E-business and ERP : transforming the enterprise, John Wiley&sons, New York, 2000

27. O’LEARY D.E. Enterprise resource planning system : systems, life cycle, electronic commerce, and risk, Cambridge University Press, Cambridge, 2000

28. PERETTI J.M. Gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris, 199829. PICHAULT F.,

NIZET J.Les pratiques de la gestion des ressources humaines: approche contingente et politique, Ed. Senil, Paris, 2000

30. PITARIU H.D. Managementul resurselor umane – măsurarea performanţelor, Ed. ALL, 1994

31. POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti, 199832. POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 200333. SHIELDS M. E-business and ERP : rapid implementation and project planning,

John Wiley&sons, New York, 200134. SIEWERT H.H Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions

d’Organisation, Paris, 199135. STANKIEWICZ A. Economie des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 199936. TABACHIU A.,

MORARU I.Tratat de psihologie managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997

37. VERBONCU I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999

38. VERBONCU I. Manageri şi management, Ed. Economică, Bucureşti, 200039. VERNIERES D. La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation,

Paris, 199340. VROOM, V.H. Work and motivation, New York, JohnWiley & Sons, 1964

Documents

Managementul Resurselor Umane in Institutii Publice