Managementul Resurselor Umane - Suport de curs anul II.doc

  • Published on
    28-Jan-2017

  • View
    218

  • Download
    4

Embed Size (px)

Transcript

Aceasta ar fi varianta n formatul 17 x 24 cm

5PAGE 7

Adriana Bdescu Codrua Mirci Gabriela Bgre

Managementului Resurselor Umane

- manualul profesionistului -

Adriana Bdescu

Codrua Mirci

Gabriela Bgre

Managementului Resurselor Umane

- manualul profesionistului -

Realizat n cadrul proiectului Phare 2005/ 017-553.04.02.02.01.529ntrirea rolului funciei de resurse umane n organizaiiDescrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

BDESCU, ADRIANA

Managementul resurselor umane : manualul profesionistului / dr. Adriana Bdescu, Codrua Mirci, Gabriela Bogre. - Timioara : Brumar, 2008

ISBN 978-973-602-369-9

I. Mirci, Codrua

II. Bogre, Gabriela

65.012.4:658.3

CUVNT NAINTE

Aceast lucrare a fost elaborat n cadrul proiectului Phare cu titlul ntrirea rolului funciei de resurse umane n organizaii (Phare 2005/ 017-553.04.02.02.01.529), finanat de Uniunea European i Guvernul Romniei prin Programul Phare 2005 Coeziune Economic i Social Dezvoltarea Resurselor Umane Promovarea nvrii continue pe parcursul ntregii viei pentru calificarea i recalificarea forei de munc.

Dorim ca acest manual s devin un instrument de lucru util pentru profesionitii din domeniul managementului resurselor umane, prin sintetizarea i punctarea unor aspecte cheie ale acestui domeniu, precum i prin prezentarea unor informaii ct mai relevante i cu aplicabilitate n activitatea zilnic a potenialilor beneficiari.

Mai multe informaii referitoare la proiectul mai sus menionat i la produsele realizate pe parcursul acestuia, sunt disponibile pe web site-ul proiectului, accesnd adresa: www.managementhr.ro.

AUTORII

Cuprins1. Profesionistul de resurse umane ........9

1.1. Definiii ......10

1.2. Scopurile Managementului Resurselor Umane .........11

1.3. Profesionistul de resurse umane ........11

2. Comportament organizaional ...13

2.1. Elemente componente ale comportamentului organizaional 13

2.2. Motivaia 14

2.3. Cultura organizaional ..16

2.3.1 Elementele culturii organizaionale .....17

2.3.2. Influene asupra culturii organizaionale ....19

2.4. Structuri organizaionale 31

2.5. Grupuri ...38

3. Procurarea resurselor umane ........43

3.1. Planificarea resurselor umane ....43

3.2. Recrutarea i selecia .....46

3.2.1. Definirea cerinelor ..49

3.2.2. Atragerea candidailor ......51

3.2.3. Selectarea candidailor .....55

3.2.3.1. Interviul de selecie .....57

3.2.3.2. Alte metode de selecie 61

3.2.4. Ofertarea ...61

3.3. Introducerea n organizaie ....63

4. Managementul performanei .64

4.1. Aspecte introductive ......64

4.2. Definirea i msurarea performanei ......66

4.3. Activitile principale ale managementului performanei ..69

5. Dezvoltarea resurselor umane 71

5.1. Aspecte introductive ..71

5.2. nvarea......73

5.3. Principiile nvrii la aduli ..78

5.4. Instruirea ........81

5.5. Procesul de instruire planificat .83

5.6. Managementul carierei ......85

5.6.1. Analiza carierei .....86

5.6.2. Politici de management al carierei ......87

6. Sistemul de management al recompenselor ..88

6.1. Componentele unui sistem de recompensare .90

6.2. Realizarea sistemului de recompensare .94

7. Bibliografie.......97

1. Profesionistul de resurse umane

1.1. Definiii

Organizaia este un grup de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza un scop comun.

Funciile organizaiei sunt:

funcia comercial aprovizionare, vnzare, marketing

funcia de producie

funcia financiar

funcia de resurse umane (sau de personal)

funcia de cercetare-dezvoltare.

Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor i de coordonare a eforturilor personalului pentru a le atinge intr-un mod eficient i eficace.

Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizaiei oamenii.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizaionale prin atragerea, reinerea, dezvoltarea, ndeprtarea i utilizarea corect a resurselor umane ntr-o organizaie [Donelly .a., 1992].Activitile componente ale acestui proces cuprind:

planificarea resurselor umane evaluarea personalului actual, previzionarea necesarului de personal n viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scdea numrul de personal

recrutarea cutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, att n interiorul firmei, ct i n exterior

selectarea testarea i intervievarea candidailor pentru angajarea celui mai bun candidat disponibil

orientarea ajutarea noilor angajai pentru a se obinui cu mediul de munc, cu noii colegi, nvarea regulilor i reglementrilor precum i avantajele oferite de firm

instruirea i dezvoltarea realizarea unor programe care s-i ajute pe angajai s i mbunteasc deprinderile i s nvee activitile pe care vor trebui s le realizeze

evaluarea performanelor stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea efectiv a evalurii, discutarea rezultatelor cu angajaii i determinarea modului de recompensare i motivare a acestora pentru a obine performane nalte

recompensarea stabilirea valorii salariului i a altor beneficii, dac este cazul

urmrirea carierelor angajailor culegerea i prelucrarea informaiilor privind promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajailor.

1.2. Scopurile MRU

Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizaiei (pt. firme de a avea profit) prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri:

organizarea crearea unei structuri organizaionale optime

procurarea resurselor umane prin recrutare i selecie

adaptarea la cerine a resurselor umane dezvoltarea i instruirea

punerea n valoare a angajailor crearea i ntrirea motivaiei (prin recompensarea material i nematerial), managementul performanei

crearea i meninerea relaiilor ntre angajator i angajai.

Abordri ale managementului resurselor umane:

ca departament al firmei evideniat ca centru de cost

ca unitate intern de consultan

ca centru de profit n interiorul firmei

ca unitate extern de consultan.

1.3. Profesionistul de resurse umane

Rolurile profesionistului de resurse umane (M. Amstrong Human Resource Management Practice):

partener de afaceri dein i ei responsabilitatea succesului firmei; strateg gndesc pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor umane i a relaiilor; consultant, intervenionist proiecteaz i modific procese de management al personalului, diagnosticheaz probleme i propun soluii; inovator introduc procese i proceduri noi; monitor fac cunoscute procedurile i politicile de RU, supervizeaz respectarea lor; reactiv i proactiv rspund la solicitri, dar i previn situaii.Posibile ambiguiti i conflicte

cine este clientul?

roluri mprite cu managerii executivi

valori diferite

prioriti diferite

diferende cu reprezentanii angajailor.

Conduita profesional normele generale de conduit se refer la:

acuratee a informaiilor oferite

confidenialitate

consilieri abiliti de consiliere i dezvoltare a angajailor

anse egale oferite tuturor categoriilor

tratament profesional integru (modul n care i trateaz pe ceilali)

autoperfecionare.

Competene necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate astfel:- Competene personale (Roberts, 1997) sunt toate atributele, cunotinele i valorile personale relative la munc de care se folosete o persoan pentru a-i face bine treaba.

- Competenele de resort (numite i competene tehnice) reprezint ceea ce trebuie s fie capabil s fac o persoan care are o ocupaie dat aciuni, comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie s fie capabil s le demonstreze (Amstrong, 2000).

2. Comportament organizaional

2.1. Elemente componente ale comportamentului organizaional

Comportamentul organizaional este un termen aplicat studiului sistematic al comportamentului indivizilor n cadrul grupurilor, inclusiv analiza naturii grupurilor, dezvoltrii structurilor n cadrul grupului i ntre grupuri i procesul de implementare a schimbrii.

Scopul studierii comportamentului organizaional este de a previziona i /sau controla comportamentul individual i de grup pentru a contribui la atingerea scopurilor manageriale, care pot fi sau nu mprtite n ntreaga organizaie. (Cole, 1995)

Componentele comportamentului organizaional sunt redate n fig.1.

2.2. MotivaiaMotivaia este starea intern care determin un individ s se comporte ntr-un mod care duce la realizarea unor scopuri.

Teorii ale motivaiei umane

Teoria echitii, care explic motivaia punnd accentul pe percepia individual asupra corectitudinii unei situaii i a modului n care inechitatea cauzeaz anumite comportamente.

Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va reaciona ntr-unul din urmtoarele moduri:

va ncerca s potriveasc cantitatea de munc cu recompensa;

va cere s fie recompensat dup munca prestat;

va ncerca s i schimbe percepia;

va prsi organizaia.Teoria lui MaslowBinecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman pornete de la premisa c oamenii muncesc pentru a-i satisface nevoile nemplinite, care sunt ierarhizate astfel (fig. 2):

nevoi fiziologice: mncare, ap, sex etc.;

nevoi de securitate: protecie personal i economic;

nevoi sociale, de afiliaie: dragoste, afeciune, sentimentul apartenenei, prietenie;

nevoi de stim: respect, prestigiu, recunoatere;

nevoi de mplinire: cretere profesional, creativitate, inovaie.

Ierarhizarea nevoilor nseamn c ordinea de satisfacere a acestora este de la cele de baz la cele superioare.

Teoria X i Y

Teoria X i Y este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i crezurile care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.

Teoria X

Teoria Y

Oamenilor nu le place s munceasc i evit munca.

Oamenilor nu le place munca, aa c managerii trebuie s i controleze, s i direcioneze i s ia msuri coercitive pentru a-i obliga s lucreze pentru a atinge scopurile organizaiei.

Oamenii prefer s fie direcionai deoarece ei evit responsabilitatea, pentru mai mult siguran ambiiile lor sunt mici.

Oamenilor nu le displace munca n mod natural, ea este parte a vieii.

Oamenii sunt motivai intern pentru a atinge obiectivele fa de care sunt devotai.

Oamenii sunt devotai elurilor n funcie de modul n care sunt recompensai atunci cnd i ating obiectivele.

Oamenii caut i accept responsabiliti n anumite condiii favorabile.

Oamenii au capacitatea de a fi inovativi n rezolvarea problemelor organizaiilor.

Oamenii sunt strlucitori, dar n anumite condiii organizaionale, potenialul lor este subutilizat.

Teoria lui Herzberg

Elemente demotivatoare

Elemente motivatoare

mplinirea

Recunoaterea

Munca n sine

Responsabilitatea

Avansarea

Politica firmei

Supravegherea tehnic

Salariul

Relaiile personale, eful

Condiiile de munc

Fig. 3. Elementele motivatoare i demotivatoare conform Teoriei lui Herzberg

2.3. Cultura organizaional

O definiie complet a culturii firmei este dat de Kroeber i Kluckhohn [Senior, 1997]: Cultura firmei const ntr-un mod determinat de gndire, de manifestare a sentimentelor i de reacie, care se obine i se transmite prin simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni, incluznd exprimarea lor prin fapte; elementul esenial al culturii const n idei tradiionale i n valorile ataate acestora.

Foarte cunoscut este definiia simplificat a culturii firmei, care o definete ca fiind modul n care se fac lucrurile pe aici, ceea ce este tipic organizaiei: obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare i acceptare a comportamentului ateptat.

Caracteristicile culturii organizaionale sunt:1. accentul care se pune pe grup sau pe individ msura n care activitile sunt organizate n jurul unor persoane sau al unor grupuri;

2. orientarea ctre oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe oameni, msura n care managerii iau n considerare consecinele i influenele deciziilor asupra oamenilor;

3. atenia ctre detalii msura n care se ateapt de la subordonai precizie, analiz i atenie la detalii

4. tolerana riscului i inovaia gradul de acceptare a comportamentului inovativ, agresiv i riscant al angajailor;

5. agresivitatea msura n care angajaii sunt agresivi i competitivi n abordare versus dispui ctre colaborare

6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace msura n care managerii sunt focalizai pe rezultate sau pe tehnicile i procesele necesare pentru a obine aceste rezultate;

7. stabilitatea msura n care deciziile i aciunile din cadrul organizaiei subliniaz meninerea status quo-ul

2.3.1. Elementele culturii organizaionale

Elementele web-ului cultural al organizaiei sunt [Senior, 1997]:

A. Practicile moduri n care membrii organizaiei se comport fa de ceilali, element care coreleaz diferite pri ale organizaiei. Felul n care se fac lucrurile aici ofer organizaiei competene distinctive benefice. Acest element al culturii este cel mai dificil de modificat deoarece implic nu numai voina managerial, ci i implicarea tuturor membrilor organizaiei. Pentru a schimba acest element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat prin disponibilitatea fa de subalterni, comunicarea direct cu acetia i angajarea unor persoane tinere, al cror mod de gndire nu a fost nc deformat.

B. Ritualurile vieii organizaionale (cum sunt evalurile i promovrile, programele de instruire, modul de desfurare al edinelor i ntlnirilor, modul de negociere al prerilor) accentueaz felul n care se fac lucrurile aici i pot constitui semnale asupra lucrurilor importante i valorilor n care cred membrii organizaiei. Este evident contribuia managerilor de vrf i de mijloc la formarea acestor ritualuri. Ele reprezint politici ale organizaiei i trebuie s fie n concordan cu strategia n curs de implementare. ansele de inducere a schimbrii organizaionale cresc pe msur ce politicile (de multe ori neglijate) sunt clar definite i acceptate de ctre membrii organizaiei.

C. Povetile care se spun ntre angajai, celor din afar i noilor venii le creeaz acestora o imagine i le definete ateptrile fa de comportamentul persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot s stabileasc ei nii ceea ce se spune prin povetile lor, dar mai ales prin crearea unora acceptate larg. Aceast acceptare se poate obine fie prin accentuarea unora, acordarea unei importane crescute unor anumite situaii deviante de la norme, care s creeze povetile; fie prin comunicarea frecvent spre angajai a acestor situaii, descrise ntr-un mod predefinit prin publicaii interne (ziare, foi volante, afie, anunuri etc.) ce apar regulat i descriu evenimente din viaa organizaiei.

D. Simbolurile evidente n organizaii sunt legat...