Cuprins

I. Introducere.....................................................................................................................................21.Introducere în managementul resurselor umane............................................................................2

2. Resursele umane în organizaţii.....................................................................................................3

3. Activităţile de personal în organizaţii...........................................................................................5

II. Managementul Strategic al Resurselor Umane - Rompetrol............................................................91. Prezentarea firmei...................................................................................................................9

2. Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei...............................................................................10

3. Organigrama Rompetrol.......................................................................................................12

4. Politici de resurse umane......................................................................................................13

5. Planificarea strategică a resurselor umane............................................................................14

6. Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie...................................16

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane...........................................................................19

7.1.PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIALĂ dezvoltat de Human Invest la Rompetrol....................20

7.1.1 Contextul proiectului......................................................................................................................20

7.1.2 Valoarea programului.....................................................................................................................22

7.1.3 Dificultăţile ȋntâmpinate ȋn implementare......................................................................................22

7.1.4 Învăţămintele dobândite ȋn urma acestui proiect:..........................................................................23

8. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control......................................................24

9. Strategii de menţinere a resurselor umane...........................................................................25

10. Concluzii...............................................................................................................................27

Bibliografie.........................................................................................................................................28

1

I. Introducere

1.Introducere în managementul resurselor umane

Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă existenţa celui mai valoros activ

utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în documentele contabile

ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică obiectivele

strategice stabilite. În acest context, funcţia de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activităţi

prin care se identifică calităţile, se analizează capacităţile şi se perfecţionează personalul încadrat într-o

organizaţie.

Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit

concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creştere a

eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că

formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de conducere,

şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile care apar la nivelul fiecărei

organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al

gestionării conflictelor.

Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea şi folosirea resurselor

umane, asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului, formarea şi

dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanţelor

profesionale, retribuirea personalului şi, nu în ultimul rând, conceperea modalităţilor de realizare a unui

sistem social al organizaţiei care să asigure satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor

personale cu cele organizaţionale.

2

2. Resursele umane în organizaţii

Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de oameni realizate în

vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe baza unor

interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental al apariţiei

organizaţiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi intelectuale, dar şi faptul

că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.

Coordonata socială este întărită şi de înţelesul pe care îl oferă Gary Johns organizaţiilor. În

opinia sa, organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune printr-un efort

de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezenţă coordonată a oamenilor, că indivizii se

grupează în organizaţii pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat

pe interacţiuni de natură formală şi informală. Ipoteza de bază pe care se construieşte organizaţia

este aceea că scopurile sunt cunoscute şi acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt

integrate în obiectivele generale ale organizaţiei. În lucrarea noastră prezintă interes organizaţiile în

care oamenii au calitatea de salariaţi, aşadar organizaţiile de muncă.

O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă este tipologia oferită de R.

Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social şi deschis versus închis.

Organizaţia ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură

legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanţă. Latura socială a organizaţiilor este

ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în considerare mediul exterior caracterizat

de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din perspectiva relaţiilor informale,

aproape familiale, influenţate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia în

considerare variabilele externe.

Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt preocupate şi de

adaptabilitatea în faţa schimbărilor, fiind conştiente de lumea de dincolo de organizaţie. Chiar dacă

nu există un tip perfect de organizaţie, tipul deschis-social este cel mai bine văzut din perspectiva

resurselor umane deoarece cuprinde atât trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cât şi elementele

de menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia în considerare sistemul social

informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizaţii au un înalt sentiment de participare. În

acest caz, caracteristicile organizaţiilor sunt mai mult sociale decât tehnice (abordare confirmată de

ultimele schimbări în comportamentul organizaţional la nivel mondial).

3

organizaţiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio-economice în care, prin combinarea

factorilor de producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc producerea

de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană

complexă a cărei acţiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicaţi. Aşadar, între resursele

pe care le utilizează organizaţiile, cele umane ocupă un loc primordial deoarece reprezintă sufletul

care dă viaţă sistemelor, având o particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme

sociale (familie, cluburi, organizaţii de voluntariat, colectivităţi religioase, etc.). Această complexă

şi multiplă apartenenţă socială îi oferă individului un anumit set de credinţe, obiceiuri, valori,

pregătire profesională, anumite interese şi exigenţe.

Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii

care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice

ale organizaţiilor. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane

deoarece (A. Manolescu, 2001):

Resursele umane reprezintă organizaţia;

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei

organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali

care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective;

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat

sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la

realizarea obiectivelor organizaţionale;

Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare

adaptabilitate la situaţii diverse;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării

mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de anumite influenţe;

Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite grupuri;

Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane;

4

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii

depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi

exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în

organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru un simpla ocupare a unui post

vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu

întreaga lor personalitate şi specificitate este o problemă pe care teoria clasică a

organizaţiilor a neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80

apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte

mutaţii importante în privinţa reconsiderării rolului resurselor umane.

3. Activităţile de personal în organizaţii

Tratarea simplistă a activităţilor de personal în cadrul organizaţiilor este o abordare care ţine de

domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocată de constituirea unor noi culturi

organizaţionale, de satisfacerea noilor cerinţe de dezvoltare şi acumularea de noi competenţe în

structurile manageriale. Astăzi este tot mai mult acceptată activitatea managementului de

personal cu caracter ştiinţific în locul unei opţiuni rudimentare de consemnare strictă a

consumului de factor uman în cadrul organizaţiilor. Noua abordare îşi asumă rezolvarea

problemelor individuale şi globale ale angajaţilor pentru că managementul resurselor umane este

recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendinţa este de a include acest domeniu

într-o funcţie strategică a organizaţiilor, luând în considerare:

dezvoltarea individuală anticipând nevoile viitoare;

asigurarea cu personal realizată în funcţie de competenţele ce vor fi necesare în viitor;

stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece resursa umană poate gîndi

anticipativ viitorul fără a fi prizoniera trecutului.

În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activităţile de personal în organizaţiile

economice. În ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea

personalului, la managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea

managementului resurselor umane este încă disputată într-o paletă largă de idei, concepţii şi puncte

5

de vedere. Indiferent că acest domeniu este considerat o parte managementului general al

organizaţiei sau o activitate distinctă centrată pe efortul uman, managementul resurselor umane este

unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are în procesul de muncă: succesul sau

eşecul profesional.

Managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activităţi orientate către

utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale în armonie

cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activităţi asociate acestui

concept sunt:

relaţiile management-resurse umane;

asigurarea cu resurse: recrutarea şi selecţia personalului;

analiza şi descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora, fixarea

relaţiilor de subordonare;

formarea şi dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;

motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susţinere a personalului;

managementul performanţei: evaluarea rezultatelor;

managementul salarizării: stabilirea şi alocarea retribuţiilor;

raporturile de muncă: procedurile disciplinare.

Ca preocupări prioritare putem menţiona integrarea strategiei sociale în politica generală a

organizaţiei, dezvoltarea umană şi socială a organizaţiei, respectiv asocierea personalului la

proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la obţinerea, utilizarea,

dezvoltarea, motivarea şi protecţia resurselor umane.

Influenţele majore asupra activităţilor de personal sunt exercitate atât din mediul extern cât şi

din mediul intern al organizaţiei. Problemele care trebuie soluţionate pornesc în primul rând de la

variabilele externe organizaţiei: piaţa forţei de muncă, conjunctura economică, concurenţa, ritmul

inovaţiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalităţile, factorul

legislativ, etc. Nu mai puţin important este mediul intern organizaţional definit prin: strategie,

structura organizatorică, mecanismele de coordonare şi de luare a deciziilor, cultura organizaţională,

structura forţei de muncă, etc.

Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s-a instituit funcţia de

manager al resurselor umane care îndeplineşte zece roluri fundamentale împărţite în trei mari

6

categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri

informaţionale şi roluri decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate de relaţiile interpersonale

şi se referă la: figură reprezentativă (managerul de resurse umane semnează documentele legate de

activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea angajaţilor din departamentul pe care îl

conduce) şi legătură (menţine şi dezvoltă relaţii cu reprezentanţii statului şi alţi parteneri în

problemele de personal).

Rolurile informaţionale vizează deţinerea unei cantităţi mari de informaţii ce urmează a fi

gestionată conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (receptează

informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei), diseminator (difuzor al informaţiilor) şi purtător

de cuvânt (transmite în exterior informaţii legate de politica de resurse umane a organizaţiei, planuri,

acţiuni şi rezultate).

Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece mijlocesc

trecerea de la gândire la acţiune (vezi subcapitolul următor). Ca ipostaze secundare, au fost

identificate: rolul de întreprinzător (stabileşte schimbările în politica de personal), mânuitor de

disfuncţionalităţi (aplanează disputele şi rezolvă conflictele ce pot apărea), alocator de resurse

(stabileşte priorităţile şi beneficiarii de resurse) şi rolul de negociator (realizează înţelegeri în cadrul

dialogului social).

În toate acţiunile lor, managerii de resurse umane vor acţiona oferind acele abilităţi,

cunoştinţe, tehnici a căror contribuţie poate duce la îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei. Toate

acestea presupun o muncă de echipă alături de managerii operaţionali din organizaţie, oferindu-le

asistenţă pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem că managerul de resurse umane

nu trebuie să conducă activitatea tuturor angajaţilor, această sarcină fiind prioritară pentru managerii

operaţionali.

Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi

persoane în sectorul productiv. În acest caz, managerul de resurse umane verifică descrierea de post,

identifică în cadrul organizaţiei dacă există angajaţi care corespund acestor cerinţe şi pot fi

transferaţi, sau pregăteşte întreaga procedură de angajare a unei persoane din afara organizaţiei

(anunţ în presă, selecţia candidaţilor, constituirea comisiei de examinare, pregătirea contractului de

muncă, etc.). Aşadar, managerul de resurse umane foloseşte tehnicile de specialitate care să-i

permită consilierea celorlalţi manageri asupra implicaţiilor şi consecinţelor diverselor soluţii care

pot fi puse în practică, chiar dacă, efectiv, toţi managerii sunt gestionari ai resurselor umane.

7

Pentru a face faţă provocărilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie să evalueze

în permanenţă care sunt punctele tari şi cele slabe ale funcţiei de personal, să identifice dacă acestea

se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaţiei şi să propună schimbările necesare pentru a

contribui la succesul funcţiei pe care o conduce. Pentru operaţionalizarea acestor aspecte sunt

necesare:

culegerea de informaţii privind tendinţele de pe piaţa muncii;

înţelegerea factorilor care determină evoluţia organizaţiei;

evaluarea permanentă a capacităţilor angajaţilor şi ale organizaţiei;

realizarea de planuri şi programe privind resursele umane, integrate în strategia

globală a organizaţiei;

susţinerea organizaţiei în vederea realizării obiectivelor strategice.

În plus, totalitatea acţiunilor manageriale întreprinse vor fi evaluate prin prisma a două

coordonate vitale pentru dezvoltarea oricărei organizaţii: eficienţa şi eficacitatea. Accepţiunea largă

a eficienţei se referă la maximizarea efectelor obţinute în condiţiile minimizării eforturilor, ceea ce

nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor (cu atât mai puţin când este vorba de

retribuţiile personalului), cât mai ales o creştere a rezultatelor.

Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi motorul progresului pentru

organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială a economiei concurenţiale. Motivul acestei

atitudini manageriale în favoarea eficienţei este unul strict pragmatic - perspectiva falimentului

devine un factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raţionale,

gradul de rezistenţă la faliment fiind dependent de mobilizarea întregului potenţial (uman, material

şi financiar) în acest scop. Eficacitatea vizează dimensiunea temporală a activităţii resurselor umane

şi reprezintă gradul în care managementul şi-a îndeplinit obiectivele stabilite într-o anumită perioadă

de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci când şi-a stabilit obiectivele operante,

mijloacele pe care le va utiliza şi a reuşit să-şi îndeplinească la timp sarcinile ce-i revin.

8

II. Managementul Strategic al Resurselor Umane - Rompetrol

1. Prezentarea firmei

Grupul Rompetrol NV. este o companie petrolieră multinaţională, cu sediul ȋn Amsterdam,

Olanda, desfăsurându-şi activitatea ȋn 12 ţări şi cu majoritatea activelor şi operaţiunilor ȋn Franţa,

România, Spania şi Sud-Estul Europei.

Grupul Rompetrol este implicat ȋn activităţi de rafinare, marketing şi trading, dar şi ȋn operaţiuni

adiţionale - explorare şi producţie, servicii petroliere, EPCM, transport.

Grupul intenţionează să devină unul dintre cele mai importante companii integrate petroliere din

Europa şi să obţină o poziţie consolidată ȋn bazinul Mării Negre şi al Mării Mediterane.

Rompetrol este o companie puternică, un partener de succes, implicată ȋn activităţi de

responsabilitate socială.

Prin cele 40 de firme care alcătuiesc Grupul, Rompetrol activează ȋn principal ȋn rafinare şi

marketing, cu implicare ȋn proiecte complementare din explorare şi producţie, distribuţie, servicii

industriale, mentenanţă, management al proiectelor, logistică, servicii de ecologie industrială şi alte

servicii conexe, ȋn Franţa, România, Spania şi Sud-Estul Europei. De asemenea, sunt prezenţi pe

piaţa transportului aerian dar şi pe cea a serviciilor de turism, sau a celor de siguranţă şi protecţie.

Alinierea riguroasă la standardele europene de calitate a tehnologiei, produselor şi serviciilor au

dus la impunerea şi succesul companiei pe pieţele locale şi regionale.

Ca un adevarăt cetăţean corporatist al lumii, Rompetrol a elaborat şi aplicat o strategie complexă

de implicare ȋn evoluţia vieţii comunităţii căreia ȋi aparţine, ȋn protejarea mediului şi sprijinirea

educaţiei şi culturii din România.

Grupul Rompetrol considera realizările momentului ca pe noi puncte de plecare pentru evoluţia

afacerilor sale, dorinţa de continuare a expansiunii globale şi determinarea fiind combustibilul care

conferă dinamism grupului.

Rompetrol este formula succesului independent, susţinut de o strategie bazată pe idei şi acţiuni

flexibile, menite să asigure dezvoltarea continuă a companiei, ȋn beneficiul investitorilor,

acţionarilor, angajaţilor şi clienţilor săi.

9

2. Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei

Oamenii care formează Grupul Rompetrol sunt cei care inspiră şi susţin valorile brandului

Rompetrol. Un brand puternic, care ia naştere, creşte şi trăieşte alături de personalităţi cu viziuni

puternice. Acesta se regăseşte ȋn tot ceea ce sunt şi ceea ce ȋntreprind cei care formează această mare

echipă.

Misiune Rompetrol tinde să devină cea mai profitabilă companie din industria petrolieră din

regiune prin experienţă, expertiză tehnică şi ȋntindere geografică. Ţintesc spre o continuă

ȋmbunătăţire a nivelului de satisfacţie a clienţilor, oferindu-le produse şi servivii de ȋnaltă calitate.

Oamenii sunt cele mai valoroase active ale ROMPETROL, iar integritatea constituie cel mai

important produs pe care ȋl poate oferi.

Valorile companiei

Marca Rompetrol este construită pe valorile oamenilor care lucrează şi formează Grupul

Rompetrol. O marcă puternică născută din oameni cu personalităţi puternice pe ceea ce se bazează

forţa acestei mărci unice.

Mândrie naţională

Grupul Rompetrol este format din români pasionaţi de succes şi curajoşi, oameni care au

puterea să ridice o afacere vie şi puternică ȋn România.

Succes

Grupul Rompetrol este format din oameni pasionaţi de munca lor, dornici de performanţă şi

conştienţi de faptul că succesul se construieşte cu ȋndrăzneală şi profesionalism, depăşind graniţe şi

obstacole de orice natură.

Independenţa

Grupul Rompetrol a evoluat pe un traseu individualizat, foarte bine structurat, conturat de o

gândire neconvenţională şi anticipativă. Dezvoltarea sa a fost şi este bazată pe propriile resurse, pe

investiţii ȋn concepte de afaceri nonconformiste, implementate pe piaţa locală şi pe pieţele regionale.

10

Forţa şi autonomia Grupului Rompetrol ȋşi regăsesc rădăcinile ȋntr-o viziune unică, aptă să asigure

comunicarea armonioasă dintre trecut şi viitor.

Creativitate pentru calitate

Rompetrol depăşeşte standardele generale ale calităţii din dorinţa de a impune repere noi ale

unei vieţi mai bune şi mai simple. Energia vie oferită societăţii ȋşi are sursa ȋn investiţii permanente

ȋn cele mai noi soluţii tehnologice şi ȋn integrarea activităţilor specifice ȋn plan organizatoric.

Creativitatea, înţeleasă ca atitudine guvernantă ȋn afaceri, generează noi perspective şi modele

de dezvoltare adaptate nevoilor unei societăţi ȋn continuă transformare.

Dinamism

Rompetrol a fost, pe rând, compania care a ȋnregistrat cea mai mare creştere din România, cea

mai de succes privatizare şi acum, este cel mai mare concern privat industrial al ţării.

Această metamorfoză se datorează unui mediu de lucru dinamic, cunoştinţe superioare ȋn

domeniu, flexibilitate ȋn luarea deciziilor, şi nu ȋn cele din urmă, ȋncrederea ȋn experienţa obţinută.

Experienţa

Rompetrol se află ȋn industria petrolieră de trei decenii. Echipele companiei au lucrat ȋn multe

ţări cu diferite politici de impozitare, unde flexibilitatea constituie cheia succesului. Până acum, toţi

managerii care lucrează ȋn mediul internaţional au contribuit la procesul de formare a cunoştiinţelor

noilor angajaţi.

Obiectivele firmei

Obiectivul este de a deveni un actor important pe piaţa energiei în cadrul Uniunii Europene şi de

a consolida securitatea energetică a regiunii.

Grupul are ca obiectiv să devină una dintre cele mai mari companii petroliere independente din

Europa şi să obţină o poziţie puternică în regiunea Mării Negre şi a Mării Mediterane. Strategia

Rompetrol pentru 2008-2012 vizează deţinerea unei cote de 31% din piaţa românească de profil, faţă

de 25% ȋn prezent.

Obiectivul este ca grupul Rompetrol, care după cifra de afaceri oficialii susţin că a ajuns ȋn

clubul primelor 20 de societăţi petroliere din Europa, să ajungă de la 6 mld. Euro ȋn 2009 la o cifra

de afaceri ȋntre 12 şi 20 mld. Euro ȋn următorii cinci ani şi un EBITDA (profit operaţional) de 5%

din volumul businessului.

11

3. Organigrama Rompetrol

12

Adunarea Generală a Acţionarilor

Servicii funcţionale

Finanţe-contabilitateResurse umaneMarketingJuridicCercetare-dezvoltare

Director Executiv

Servicii funcţionaleResurse umaneFinanciarServicii consumatori

DirectorS-E Europei

DirectorFranţa

DirectorSpania

DirectorRomânia

DirectorOlanda

DirectorKazahstan

Protecţia mediului

Inginerie Producţie

4. Politici de resurse umane

Orice om ȋşi are costul lui pentru companie şi există anumite strategii prin care aceste costuri pot

fi eficientizate.

Angajaţii trebuie să recunoască ce ȋnseamnă grupul Rompetrol şi să se regăsească ȋn companie.

Politica de resurse umane a intrat ȋntr-un amplu proces de redesign datorită faptului că grupul s-a

caracterizat printr-o dinamică sporită, ȋn condiţiile ȋn care au avut loc numeroase achiziţii.

În cadrul companiei Rompetrol sunt utilizate o serie de politici de resurse umane:

Politica oportunităţilor egale, prin care toţi angajaţii sunt trataţi ȋn mod echitabil

indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.

Politica de dezvoltare a angajaţilor prin care se evidenţiază obligaţia firmei de a

dezvolta continuu calificările angajaţilor, oferindu-le tot timpul posibilitatea să avanseze ȋn carieră;

Politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din

valoarea nou creată fiecarui produs să revină angajaţilor (flexibilitatea sistemelor de recompense,

tipul structurii salariale).

Politica relaţiilor cu angajaţii exprimă dreptul angajaţilor de a-şi susţine interesele ȋn

faţa liderului de sindicat.

Politica de protecţie şi sănătate; Rompetrol Rafinare a semnat cu compania DuPont un

contract de consultanţă în domeniul securităţii în muncă, măsură care întăreşte politica Grupului

Rompetrol (TRG) de a atinge excelenţa în siguranţa operaţiunilor desfăşurate. Rompetrol va

continua demersul său de a reduce la zero accidentele de muncă prin adoptarea celor mai bune

practici în domeniu. DuPont, leader de servicii pe acest sector, a fost invitat în luna aprilie să

evalueze sistemul de management al securităţii şi sănătăţii de pe platforma Petromidia. În ultimii trei

ani, Rompetrol a investit masiv în tehnologii de ultimă oră şi a pus în practică un program eficient

de siguranţă în muncă. Ca urmare a măsurilor luate, în ultimii doi ani în incinta rafinăriei şi a

celorlate firme deţinute de Rompetrol pe platforma Petromidia, numărul accidentelor de muncă a

fost redus semnificativ.

Politica de utilizare prin care compania ȋncearcă să reducă costurile cu personalul, să

ȋmbunătăţească folosirea resurselor umane şi creşterea productivităţii.

13

5. Planificarea strategică a resurselor umane

Grupul Rompetrol - multinaţională românească cu operaţiuni ȋn 14 ţări - a constatat că planul de

succesiune necesită o schimbare. Importanţa planului de succesiune ȋn planurile Rompetrol vine din

două direcţii.

Una este dinamica foarte mare a companiei care după achiziţionarea companiei franceze Dyneff,

a ajuns ȋntre primele 20 de companii petroliere din Europa.

Un alt motiv, care nu poate fi neglijat, deşi nu e menţionat de companie, ar putea fi anchetele

declanşate ȋmpotriva proprietarilor grupului Rompetrol.

Importanţa pe care compania o acordă planului de succesiune depinde de strategia acesteia pe

termen mediu şi lung, succesiunea ȋn management devine un factor critic pentru succes şi va avea

prioritate.

Grupul Rompetrol a ȋnceput un proces de reorganizare pentru a susţine strategia de business a

companiei. Managementul resurselor umane a intrat şi el în transformare, căpătând un rol strategic

(puţine companii româneşti acordă departamentului de resurse umane un rol strategic, mulţumindu-

se cu rolul pur administrativ al acestuia). Pe parcursul acestei transformări toţi angajaţii vor şti clar

ce rezultate şi comportamente se aşteaptă de la ei şi de ce cunoştinţe, abilităţi sau competenţe au

nevoie pentru a ajunge ȋntr-o anumită poziţie. Pentru acest proiect, Rompetrol a apelat la expertiza

consultanţilor de la Hay Group.

Mai mult, grupul va permite schimburile de poziţii pe lateral, ȋntre cele 20 de companii ale

Rompetrol. Spre deosebire de numeroase multinaţionale ȋn care nu poţi fi promovat dacă nu ai un

succesor, Rompetrol va păstra competiţia deschisă pentru orice poziţie, expansiunea fiind puternică.

În orice companie multinaţională de talia Rompetrol, restructurarea este un proces continuu, care

vizează optimizarea/eficientizarea tuturor activităţilor. Nu este vorba de reduceri de personal, ci de

modificarea funcţională a structurii Grupului, continuu dispar şi se creează locuri de muncă.

Ca urmare a influenţelor crizei economice, atât pe plan intern, cât și internațional,

un sfert din angajatii Rompetrol sunt disponibilizaţi.

Rompetrol Petrochemicals, divizia de petrochimie a Grupului Rompetrol, își reduce, în perioada

decembrie 2010 - ianuarie 2011, cu aproximativ 55 %, producția de polimeri, ca urmare a

influențelor crizei economice atât pe plan intern cât și internațional, urmând ca 24% dintre angajați

să intre în șomaj tehnic în această perioadă. Este o măsură temporară și vine pe fondul constrângerii

piețelor de profil, fiind necesară atât pentru reechilibrarea producției în acord cu cererea de polimeri,

cât și pentru a evita creșterea stocurilor.

14

În acest sens Rompetrol a decis reducerea producției de polimeri prin oprirea instalațiilor de

LDPE (polietilenă de joasa densitate) in perioada 10 decembrie 2010 - 31 ianuarie 2011 și de HDPE

(polietilenă de înaltă densitate) între 1 decembrie 2010 - 31 ianuarie 2011.

Deși compania și-a majorat în perioada ianuarie-septembrie 2010 cu aproximativ 40 % vânzările

de produse finite (182.000 tone) și cu 61% cifra de afaceri (peste 300 milioane dolari), profitul

operațional (EBITDA) a fost direct influențat de condițiile de piață nefavorabile și de costurile

ridicate ale materiei prime (propilena, etilena).

Măsura va afecta și angajații din sectoarele de producție și mentenanță, aproximativ 24% din

totalul acestora urmând să intre în perioada decembrie - ianuarie în somaj tehnic, în conformitate cu

Contractul Colectiv de Munca.

Pentru a nu afecta relatiile cu clienții, băncile și ceilalti colaboratori, angajații din

departamentele Comercial, Financiar și Control al Calității vor lucra în regim normal, iar o parte din

personalul din producție va asigura siguranța și conservarea instalațiilor în vederea repornirii.

Toţi angajaţii afectaţi de procesul de restructurare beneficiază de pachete salariale

compensatorii. Pe lângă acestea, departamentul de resurse umane al Rompetrol propune salariaţilor

disponibilizaţi să se înscrie în baza de date şi se oferă să le caute locuri de muncă.

Eficientizarea activităţilor, prin reducerea cheltuielilor, optimizarea proceselor şi restructurarea

business-urilor neperformante devine astăzi, mai mult decât oricând, o necesitate.

15

6. Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie

Una dintre modalităţile pentru asigurarea necesarului de resurse umane este ȋnsăşi compania. O

altă modalitate de recrutare este promovarea brandului Rompetrol ȋn universităţi.

Anul 2009 a fost prima ȋncercare prin intermediul căreia a fost selectat un număr de 100 de

studenţi, dintre care 40 au rămas ca angajaţi ai Rompetrol.

Pentru poziţiile de top management, recrutarea se face prin agenţii, cât şi prin promovarea

personalului deja existent. Cele două metode deţin o pondere egală ȋn politica de recrutare a

Rompetrol.

Asigurarea resurselor necesare atât cantitativ, cât şi calitativ, ȋn ritmul dinamicii lucrului, atât pe

plan naţional, cât şi pe cel internaţional, este esenţială.

Angajaţii aleg să rămână ȋntr-o companie când aceasta nu le-a ȋnşelat aşteptările, pentru că au

parte de oportunităţile care le-au fost promise. Brandul de angajator trebuie să depăşească momentul

recrutării şi să se regăsească consistent ȋn climatul organizaţional.

Oamenii trebuie să fie pregătiţi să facă faţă experienţei expatrierii, să obţină performanţe ȋn

culturi străine. Compania a iniţiat din acest an, la nivel de corporaţie, un program de training pentru

toate businessurile care alcătuiesc grupul.

Unul dintre cele mai importante proiecte pe care departamentul de resurse umane ȋl are ȋn

derulare este implementarea metodologiei Hay. Metodologia are in principiu două mari rezultante.

Una este stabilirea relativităţii posturilor ȋn cadrul organizaţiei. Fiecare job are complexitatea lui,

un nivel de competenţă specific şi un impact asupra businessului. Pe baza acestei metodologii se

măsoară fiecare job existent şi se poziţionează la un moment dat ȋn cadrul unui sistem, a unor grile.

Odată validat acest sistem, i se ataşează un sistem de salarizare bazat pe studiile de piaţă. Pe baza

acestui sistem se construieşte mai departe politica de recompensare care ia in calcul impactul

jobului, nivelul de complexitate şi de competenţă al fiecărui ocupant de post. Iar aceste grile se vor

face pentru toate posturile pe care le ocupă cei peste 8.000 de angajaţi ai grupului Rompetrol, din 13

ţări. Cei care se ocupă de implementarea acestui program sunt ȋn număr de 55 din care 10 operează

la nivel central.

Grupul Rompetrol a relansat ȋn 2010 cel mai extins program de internship în cadrul companiilor

sale, la care au participă un număr de 110 tineri absolvenţi şi studenţi ai unor facultăţi cu profil

tehnic şi economic din cinci centre universitare: Bucureşti, Cluj, Iaşi, Constanţa şi Ploieşti.

16

Sub sloganul „Energia ne poartă mai departe”, 90 dintre aceştia şi-au desfăşurat stagiul în

cadrul companiei Rompetrol Rafinare, 10 în Rompetrol Downstream şi 10 vor fi pregătiţi de

contractorul general al Grupului, Rominserv.

În urma evaluărilor, aproape jumătate din participanţi au fost selectaţi pentru a merge mai

departe ca „Rompetrol Trainee” şi vor lucra timp de şase luni în companiile menţionate.

Pentru companie acest stagiu este un adevărat «incubator» de tineri specialişti. Ei vor putea să

aplice cunoştinţele teoretice pe care le au într-un mediu competitiv şi să cunoască modul în care

funcţionează prima companie multinaţională românească. Cei mai talentaţi dintre ei vor fi susţinuţi

prin programe de dezvoltare pentru a-şi construi o carieră cu perspective în tot Grupul Rompetrol.

Rompetrol a desfăşurat proiecte similare pentru studenţi şi absolvenţi din 2001, implicând până

în prezent peste 150 de tineri. Aproximativ 50% dintre absolvenţii acestor stagii lucrează în prezent

în cadrul Grupului. Unii dintre au avut o evoluţie rapidă şi ocupă poziţii manageriale.

Rompetrol Group gestionează managementul proceselor de recrutare la nivel internaţional cu

aplicaţia "Sincron - software de recrutare", dezvoltată de SincronHR.

Sincron asigură eficientizarea şi suportul proceselor de recrutare pentru cele 40 de companii

ale grupului, din 13 ţări. Soluţia oferită de Sincron a fost particularizată pentru structura, cultura

organizaţională şi specificul intern al proceselor de recrutare ale Rompetrol.

Aplicaţia Sincron - software de recrutare este pentru Grupul Rompetrol instrumentul

potrivit la momentul potrivit, iar SincronHR este un partener aşa cum orice corporaţie ȋşi doreşte.

Prin implementarea Sincron, managementul procesului de recrutare-selecţie ȋn Grupul Rompetrol

(40 de companii, 13 ţări, 9 Unit-uri corporative) câştigă semnificativ la nivel de eficienţă, cursivitate

şi coerenţă, iar abordarea profesionistă, flexibilă, deschisă, riguroasă şi proactivă a SincronHR

crează toate premisele unui nou succes românesc.

Sincron a ȋnlocuit printr-o platformă diversele aplicaţii folosite anterior de Rompetrol pentru

gestionarea procesului de recrutare; oferă o monitorizare centralizată a proiectelor de recrutare-

selecţie a candidaţilor la nivelul ȋntregului grup şi un sistem de raportare unitar, coerent şi updatabil.

Implementarea Sincron oferă grupului Rompetrol avantajele utilizării portalului web al

companiei integrat cu aplicaţia de recrutare, candidaţii putând aplica şi fiind preluaţi ȋn sistem direct

de pe site. Candidaţii ȋşi pot administra propriile conturi ȋn aplicaţie, vizualizând permanent joburile

la care au aplicat sau având posibilitatea să ȋşi actualizeze cv-ul.

Rompetrol beneficiază de posibilitatea accesării unui set de indicatori critici pentru analiza

calitativă şi cantitativă a procesului de recrutare. Pe baza acestor analize, compania evaluează

17

permanent şi intervine ȋn definirea şi reconfigurarea proceselor de recrutare ȋn vederea unei

permanente optimizări şi pentru transformarea departamentului de HR, dintr-un centru de cost ȋntr-

un centru de profit.

Sincron asigură managementul proceselor de recrutare internă la nivelul grupului, ȋn linie cu

tendinţele actuale de dezvoltare organizaţională ce se concentrează pe recrutarea-selecţia de personal

din interiorul propriei organizaţii, cu evidente beneficii. Sistemul asigură premisele transparenţei şi

egalitatea de şansă pentru ca angajaţii din diversele bussines unit-uri ale grupului să poată accede la

alte poziţii din grup sau pentru manageri să poată recruta cu uşurinţă din interiorul grupului.

Rompetrol este una dintre cele mai mari companii româneştii la nivel regional, cu o strategie

şi ritm de dezvoltare agresive la nivel internaţional. Este esenţial ca acest organism ȋn permanentă

creştere să beneficieze de o infuzie rapidă, constantă de capital uman de calitate, printr-o dinamică

permanentă a recrutării.

18

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Dezvoltarea strategică a resurselor umane la compania Rompetrol se referă la activităţile

organizaţionale ce privesc ȋmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor, ȋn cadrul cărora

persoanele sunt continuu motivate să-şi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi

competitivitatea organizaţiei.

În cadrul companiei ROMPETROL există trei direcţii pentru dezvoltarea resurselor umane. Cele

trei direcţii sunt grija faţă de oameni, respectiv tot ce ţine de nivelul lor de dezvoltare, de

posibilităţile de promovare, de condiţiile de muncă, precum şi de calitatea mediului pe care

Rompetrol ȋl pune la dispoziţia angajaţilor.

A doua direcţie face referire la dezvoltarea resurselor, luând ȋn considerare dimensiunea

internaţională a grupului.

Scopul este să asigure aceleaşi condiţii angajaţilor, aceleaşi oportunităţi de carieră, de

dezvoltare, indiferent unde se află aceştia.

A treia direcţie de dezvoltare este asigurarea continuă de resurse umane şi ȋmbunătăţirea

eficienţei colective prin construirea unor planuri la nivel de grup,  ȋn toate domeniile de activitate,

identificarea talentelor care se află ȋn companie şi dezvoltarea lor ȋn scopul creşterii mobilităţii

interne.

În cadrul companiei angajaţii sunt ajutaţi ȋn mod organizat să-şi dobândească şi să-şi dezvolte

abilităţi pentru ocuparea diverselor funcţii asociate cu rolurile lor prezente şi viitoare, să-şi dezvolte

capacităţile generale individuale şi să-şi descopere propriul potenţial interior ȋn vederea dezvoltării

personale şi/sau profesionale.

Trainingul angajaţilor ȋn cadrul grupului Rompetrol se face pe trei piloni:

trainingurile tehnice (care sunt menite să dezvolte cunoştinţele de specialitate pe tipurile

de joburi);

trainingurile de dezvoltare organizaţională şi managerială

planurile individuale de dezvoltare ; planurile individuale de dezvoltare sunt luate ȋn

considerare pentru stabilirea drumului ȋn carieră.

Trainingurile de dezvoltare manageriale şi organizaţionale se fac de obicei pe linii

manageriale. Se ȋncepe cu nivelul de top management, după care urmează celelalte structuri de

19

conducere. De obicei, sunt traininguri de leadership, comunicare, management al conflictului sau

management al timpului.

În ceea ce priveşte evaluarea angajaţilor, aceasta se face o dată pe an. La semestru are loc un

"mind year review" şi la sfârşitul anului se face evaluarea finală care are ca rezultat conectarea la

un sistem de bonusuri.

Rezultatele evaluărilor, ca ȋn orice altă companie, pot fi pozitive sau mai puţin satisfăcătoare,

iar ȋn urma lor se poate desprinde un anumit tip de comportament specific al unei categorii de

angajaţi, indiferent de naţionalitate.

7.1.PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIALĂ dezvoltat de Human Invest la Rompetrol

7.1.1 Contextul proiectului

În cazul proiectului „Leadership interaction into action", care s-a derulat ȋn Grupul Rompetrol

din iulie 2009 - mai 2010, motivele au fost cum nu se poate mai clare: expansiunea accelerată a

business-ului a solicitat ca un număr mare de manageri de nivel superior să fie capabili să formeze la

rândul lor manageri performanţi la nivelurile operaţionale.

Principalele obiective ale organizaţiei la care au trebuit să contribuie cei de la Human Invest

precum şi problemele cărora a trebuit să le găsească soluţii au fost:

ȋnţelegerea şi practicarea abilităţilor şi comportamentelor necesare liderilor care obţinuseră

rezultate ȋn primul rând datorită spiritului lor antreprenorial, experienţei profesionale şi a

competenţelor tehnice;

utilizarea aceluiaşi set de instrumente/cunoştinţe de către managerii ȋntregului Grup ȋn

derularea planului de succesiune şi ȋn procesul de management al performanţei;

inexistenţa până la acea dată a unui program comun şi coerent de dezvoltare a abilităţilor

manageriale, la nivelul ȋntregului Grup.

Soluţia propusă de Human Invest a avut două etape:

1. Pe parcursul perioadei iulie 2009 - februarie 2010, s-a desfăşurat o primă sesiune de două zile de

instruire a participanţilor folosind cea mai practică solutie de dezvoltare a abilităţilor manageriale pe

care Human Invest o deţine, Leadership Situational© II;

20

2. A urmat, după câteva luni, un proces de follow-up de o zi, pentru a sedimenta cunoştinţele şi a

rafina abilităţile deprinse ȋn prima etapa.

Pe parcursul acestui program, managerii prezenţi şi-au dezvoltat abilităţile de diagnosticare a

nevoilor subordonaţilor, au ȋnvăţat cum să fie mai flexibili şi cum să-şi adapteze stilurile şi

conversaţiile de leadership situaţiilor concrete cu care se confruntă, cu scopul de a creşte atât

performanţa, cât şi satisfacţia celor pe care ȋi conduc. Echipa de implementare a ȋntregului proiect a

avut următoarea componenţă: un project manager al Human Invest şi un project manager din

departamentul de resurse umane al Rompetrol, o echipă de suport logistic, manageri de resurse

umane din Rompetrol, sustinuţi de departamentul de comunicare internă.

Misiunea Rompetrol a fost să găsească soluţii eficiente pentru dezvoltarea de competenţe

generatoare de valoare adaugată, la angajaţii lor din toate ţările membre, pentru a susţine astfel

strategia companiei. Concret, au urmărit obiectivele: susţinerea implementării planului de

succesiune ȋn organizaţie, ȋnţelegerea stilurilor de leadership şi adaptarea lor ȋn funcţie de situaţii,

dezvoltarea spiritului antreprenorial şi a proactivităţii, dezvoltarea abilităţilor de comunicare

interpersonală. La program au participat 230 de angajaţi din top şi middle management, din toate

business-unit-urile Grupului Rompetrol.

Human Invest a urmărit ȋn ce măsură a meritat investiţia făcută, la finalul programului, au

realizat un studiu pentru a identifica atât nivelul de satisfacţie a participanţilor cu privire la curs

(reacţiile), cât şi gradul de dezvoltare a competenţelor manageriale exersate la curs. Raportul generat

ȋn urma studiului prezintă următoarele beneficii-cheie obţinute ca urmare a participării:

86% dintre participanţi consideră că ȋnţeleg cum să-şi adapteze stilul de leadership raportat la

nivelul de dezvoltare şi nevoile subordonaţilor lor;

76% dintre participanţi consideră că au dobândit abilităţi pentru a creşte competenţa şi

satisfacţia subordonaţilor;

68% dintre participanţi consideră că practicarea metodei ȋnvăţate va creşte responsabilitatea,

autonomia şi performanţa subordonaţilor;

97% dintre participanţi ar recomanda acest program şi altor colegi.

Pentru succesul, poziţionarea şi alinierea programului la priorităţile strategice ale companiei la acea

dată, a fost implicat şi departamentul de comunicare internă. Pe parcursul programului,

21

Comunicarea Internă i-a asistat pe participanţi pas cu pas. Implicarea unui număr impresionant de

mare de manageri la acest program de anvergură, ca durată şi ca număr, a relevat interesul sporit al

cursanţilor, pe de o parte, şi eforturile şi interesul angajatorului, pe de altă parte".

7.1.2 Valoarea programului

Cunoscând aşteptările organizaţiei şi experienţa de business a participanţilor, impactul asupra

persoanelor implicate a fost pentru cei din Human Invest peste aşteptări. Iată beneficiile

suplimentare:

A apărut un limbaj nou şi comun de management şi de leadership la nivelul superior al

organizaţiei;

Mai mulţi directori generali din grup care au participat au decis cascadarea programului şi la

nivelul managementului de mijloc ȋn organizaţiile lor;

Prezenta unor invitaţi din Leadership Team la anumite grupe a dat ocazia unor dezbateri

energice cu participanţii;

Indivizi din acelaşi business unit, care nu se ştiau ȋndeajuns pentru că lucrau ȋn companii

diferite, au ajuns să se cunoască mai bine la nivel personal şi să vorbească deschis despre

dificultăţile pe care le ȋntâmpină ca manageri şi ce soluţii folosesc;

Atmosfera destinsă din sesiuni şi activităţile distractive organizate ȋn cadrul programului au

fost apreciate de participanţi ca o „evadare" din ritmul infernal al vieţii profesionale.

7.1.3 Dificultăţile ȋntâmpinate ȋn implementare

Implementarea unui program cu o astfel de anvergură, ȋntr-o organizaţie pe cât de mare, pe atât de

dinamică, nu este lipsită de obstacole dintre cele mai neaşteptate.

1. Odată decis furnizorul şi programul, perioada de pregătire a lansării a fost extrem de scurtă, de

doar 5 - 6 săptămâni, timp ȋn care s-a definit mesajul final, s-a comunicat şi poziţionat intern

programul. Au dorit ca vice-preşedinţii din Leadership Team să fie conectaţi la proiect şi convinsi să

se implice odată cu grupele din business unit-ul lor - lucru care s-a dovedit extrem de dificil ţinând

cont de agenda lor foarte ȋncărcată (cu unii au reuşit, cu alţii nu);

2. Au redescoperit cât de dificil este să-i determine pe oameni să uite practicile manageriale care i-

au dus la succesul actual al companiei şi să-i convingă să se adapteze, să fie mai flexibili şi să

22

deprindă noi stiluri de lucru potrivite etapei următoare pentru care se pregăteşte organizaţia.

Scepticismul multora ȋncepea să se clatine aproape de sfârşitul programului;

3. Dat fiind numărul mare de participanţi implicaţi şi timpul scurt avut la dispoziţie, orice abatere de

la plan a solicitat eforturi mari de reprogramare, iar durata s-a prelungit din acest motiv cu două luni

peste termenul de finalizare prevăzut;

4. Datorită presiunilor de business, a urgenţelor neprevăzute care au apărut, unele dintre temele pe

care le aveau de făcut participanţii s-au realizat cu dificultate, altele chiar deloc. Au profitat ȋnsă de

sesiunile de follow-up pentru a explica ȋncă o dată rolul ȋntălnirilor „unu-la-unu" ȋn procesul de

management şi de leadership.

7.1.4 Învăţămintele dobândite ȋn urma acestui proiect: Cu cât numărul de participanţi implicaţi ȋntr-un program de dezvoltare managerială este mai

mare, cu atât programul trebuie să fie mai simplu, să exerseze un număr redus de competenţe (max.

2 - 3), iar temele date să fie practice, clare şi potrivite cu priorităţile zilnice de business ale

participanţilor. De aceea, temele pe care Human Invest le-a dat după curs au fost concepute astfel

ȋncât să sprijine si alte proiecte care se aflau ȋn desfăşurare: implementarea procesului de

management al performanţei şi debutul construirii planului de succesiune din companie;

Calitatea şi rigurozitatea comunicării cu participanţii, implicarea managerilor şi project

managerii contribuie la fel de mult la succesul implementării programului, ca şi calitatea

programului;

Poziţionarea strategică a programelor de dezvoltare managerială şi brand-ul lor intern sunt

indispensabile pentru a asigura un „return-on-investment / ROI" corespunzător costurilor angajate.

Altfel, se contabilizează doar „ȋnca un program de training bifat fără rezultate". Din acest motiv,

implicarea chiar de la ȋnceput a responsabililor de comunicare internă este absolut necesară;

Datorită impactului ȋnregistrat, ȋntreaga echipa de proiect a ȋnţeles valoarea accesoriilor de

calitate asociate procesului de ȋnvăţare, care dau viaţa proiectului: de la bannere, pixuri, genţi, filme,

tricouri personalizate care construiesc identitatea programului, până la surprizele pe care le-au primit

participanţii după curs (diplome, fotografii, mouse-pad-uri speciale sau mesaje de reconectare).

8. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control

23

În cadrul Rompetrol se desfăşoară control preventiv, control concocomitent şi control

retroactiv. Cel mai des folosit este controlul preventiv deoarece, prin intermediul acestuia se pot

corecta şi ȋmbunătăţi produsele ȋncă ȋnainte de apariţia lor pe piaţă şi afectarea imaginii companiei.

În functie de natura performanţelor măsurate şi comparate cu standardele, Rompetrol

foloseşte două tipuri de control managerial:

controlul comportamentului, care se exercită prin observarea modului ȋn care

subordonaţii ȋşi realizează sarcinile de lucru; acest control se mai numeşte şi control

personal, deoarece este realizat personal de către manager.

controlul rezultatelor, care are ȋn vedere evaluarea performanţelor activităţilor derulate

sub aspectul rezultatelor obţinute.

Metodele si instrumentele de control managerial ȋntâlnite ȋn cadrul Rompetrol sunt:

supervizarea directă;

analiza ratelor financiare: ratele de lichiditate, ratele privind ȋndatorarea, ratele privind

managementul activelor, ratele de profitabilitate;

auditurile: financiare şi manageriale;

bugetele: de venituri şi cheltuieli, investiţiilor, materialelor;

analiza pragului de rentabilitate;

metodele de analiza ȋn reţea: CPM(Critical Path Method) şi PERT(Program Evaluation and

Review Technique)

Supervizarea directă este o metodă relativ simplă de control organizaţional, prin care

managerii monitorizează comportamentul subordonaţilor lor, le explică acestora care sunt

comportamentele recomandabile ȋn diferite situaţii de muncă şi intervin, dacă este cazul, pentru a

iniţia acţiuni corective specifice. Printre avantajele acestei metode sunt: contribuie la

ȋmbunătăţirea competenţelor profesionale ale angajaţilor, la creşterea gradului lor de motivare şi

ajută la coordonarea facilă a oamenilor din cadrul companiei. Printre dezavantajele acestei

24

metode se regăsesc: costuri ridicate, ȋngrădirea libertăţii de decizie etc. În cadrul Rompetrol

supervizarea directă se realizeaza pe teren, ȋn principalele puncte de lucru: rafinării, benzinării.

9. Strategii de menţinere a resurselor umane

Rompetrol ȋşi adaptează strategia de resurse umane la evoluţia pieţei; a ales să-şi modifice

strategia de HR ȋn direcţia eficientizării costurilor şi a creşterii productivităţii angajaţilor.

Dată fiind lipsa personalului calificat din industria românească, compania se orientează spre

repatrierea românilor care au joburi ȋn industria petrolieră.

Compania poate aduce talentele ȋn ţară fie direct, oferindu-le salariaţilor din străinătate un

pachet de compensaţii şi beneficii cât mai apropiat de condiţiile din celelalte ţări, fie indirect, printr-

o perioada de acomodare ȋn Rompetrol, dar ȋn filiala care aparţine de ţara ȋn care activează

respectivul om.

Pentru rezolvarea problemei retenţiei de personal au fost indicate soluţii adiţionale

pachetelor salariale, unele dintre ele fiind adăugarea ȋn retribuţia angajaţilor a tichetelor de masă,

cadou sau creşă.

Pe lângă interesul faţă de pachetul financiar şi posibilitățile de promovare, angajatul este

atras şi de mediul de lucru şi de stilul de leadership al companiei. Dacă acest lucru se ȋntămplă,

angajatul va aduce valoare adăugată companiei.

Rompetrol Group (TRG) va recompensa o parte din angajaţii din cadrul grupului de

companii Rompetrol, cu acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC), prin intermediul entităţii din Olanda

Stichting Administratiekantoor (BVB).

Operaţiunea ce va fi derulată de TRG va consta ȋn acordarea către beneficiarii determinaţi a

unor certificate netranzacţionabile emise de către TRG Stichting, care vor corespunde unui anumit

număr de acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC). Certificatele vor fi acordate unor administratori,

directori şi angajaţi ai companiilor din grupul Rompetrol, conform unor criterii de performanţă

stabilite de către TRG.

Am putea asemăna Departamentul de Resurse Umane al companiei Rompetrol cu părţile

componente ale unui autoturism, unde capitalul uman ar deţine rolul volanului. Prin extensie,

Departamentul de Resurse Umane, per ansamblu, poate fi asociat cu un carburant care pune ȋn

mişcare maşina.

25

Magnetul care atrage candidaţii ȋn companii este, ȋn proportie de 55%, imaginea pozitivă a

corporaţiei ȋn piaţă. De asemenea, responsabilităţile noi şi oportunităţile de dezvoltare profesională

au fost menţionate ca factor de retenţie ȋn companii.

Unul dintre lucrurile demne de lăudat ȋn compania Rompetrol sunt ritmul şi oportunitățile de

promovare care ȋnlătură un factor de care angajaţii se tem destul de mult: rutina.

Datorită faptului că grupul are atâtea zone de specificitate, dimensiunea internaţională, dinamica

de achiziţii, nimeni nu ajunge să intre ȋn rutina, ȋn niciuna dintre activităţi.

Comunicarea, brandul de angajator, tehnicile de retenţie, substanţa promisiunilor pe care le face

Rompetrol şi respectarea acestora sunt elemente care nu numai că aduc oamenii ȋn companie ci şi

mai important, ȋi păstrează acolo pentru mult timp.

26

10. Concluzii

În concluzie, putem evidenția câteva întrebări esențiale la care Managerii Rompetrol trebuie

să răspundă: Încotro mergem? Cum vom ajunge acolo? Ce dorim să obţinem? Care este rolul meu

/al nostru?

Procesul de planificare strategic la Rompetrol este unul de ”sus în jos”, cu informații de ”jos

în sus”; rolul managerului de vârf este central și critic sprijinul său trebuie dovedit atât verbal cît şi

comportamental.

Planul strategic de MRU trebuie legat direct de planul strategic al organizaţiei iar cultura

existentă şi cea dorită trebuie luate în considerare pentru a elabora planuri şi strategii realiste.

Planul strategic de MRU trebuie să specifice tactici pentru implementare, să includă cerinţele

de alocare a resurselor umane şi cele bugetare şi o planificare în timp a implementării. Rezultatele

aşteptate ale procesului trebuie să fie gestionabile şi realiste; anumite soluţii de termen scurt vor

deveni evidente, dar beneficiile majore ale proiectului vor apărea în timp.

O comisie de MRU trebuie concepută şi formată ca să faciliteze implementarea planului

strategic şi să ofere instrumentele şi serviciile de resurse umane potrivite pentru integrarea

organizaţiei şi creşterea performanţei.

Rompetrol reprezintă chintesența succesului corporativ românesc și este promotorul

incontestabil al valorilor locale specifice, cizelate și adaptate noilor realități economice globale.

Strategia de creștere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizării capitalului românesc,

Compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizării mediului de afaceri românesc și

acționând ca un catalizator al expansiunii regionale a acestuia.

27

Bibliografie

1. www. rompetrol .ro

2. http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38

3. http://resurseumane.legislatiamuncii.ro/

28