Manual Intoduccion Calidad U2 201520

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INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL

Manual del Participante Manual del Participante

Introduccin a la Calidad Total

Introduccin a la Calidad Total

TECNICO NIVEL OPERATIVO

SEN@TI VIRTUAL

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INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL MANUAL DEL PARTICIPANTE

.

SEGUNDA EDICIN

ABRIL 2014

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser

reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI

Alfredo Mendiola 3520

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin del

SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2014

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ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDAD

TEMTICA N 1:

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

UNIDAD

TEMTICA N 2:

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL MMDDUULLOO IINNTTRROODDUUCCCCIINN AA LLAA CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL

5


NNDDIICCEEGGEENNEERRAALL

1. CONTROL DE CALIDAD ..................................................... 7

2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .................................... 10

3. GESTIN DE LA CALIDAD ................................................ 17

4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD .................. 38

5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............ 39

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UUNNIIDDAADD TTEEMMTTIICCAA IIII

GGEESSTTIINN DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD

7


1. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas

para detectar la presencia de errores.

Conceptos relacionados

Funciones de la calidad

Las funciones de calidad son:

A. Calidad de Diseo.

B. Calidad de Produccin.

C. Calidad de conformidad.

D. Calidad certificada

E. Calidad de servicio.

A. CALIDAD DE DISEO.-Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado.

Es el grado de concordancia entre el diseo y el fin para el cual fue creado.

El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

Elaboracin del proyecto: Su Calidad depender de la viabilidad de fabricar

y producir el producto segn las especificaciones planificadas.

Definicin tcnica del producto: Dicha definicin se puede llevar a cabo

mediante una actividad planificada, utilizando alguna tcnica como AMFE o

aplicando normas para diseo como las ECSS.

Control del proceso de diseo: El proceso de diseo debe ser controlado,

para asegurarnos que los resultados son los especificados.

Qu complicado! Aprender todos estos

trminos Verdad? pero vers que es ms

sencillo de lo que parece.Estos conceptos estn

relacionados segn su evolucin en el tiempo.

Observa:

En un primer momento

se habla de la Inspeccinen esta

primera etapa se verifica

que los productos ya

producidos cumplan con

las especificaciones.

En este segundo momento

se habla del Control de Calidad donde controla y previene que los productos

antes de ser producidos

cumplan con las

especificaciones.

Posteriormente nace el

Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue

garantizar un nivel

continuo de la calidad del

producto o servicio

proporcionado.

1

2

3

8


B. CALIDAD DE PRODUCCIN.-Consiste en realizar las actividades necesarias para

asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseo

del producto es llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente

para su utilizacin.

Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son:

Minimizar costos.

Maximizar la satisfaccin del cliente.

Es muy importante la Planificacin del control de la calidad en la produccin, ya

que es donde se definen:

Error en el diseo

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C. CALIDAD DE CONFORMIDAD.-Tambin se conoce como calidad de aceptacin, calidad de concordancia o calidad compatible. Es el grado de fidelidad con

que el producto fabricado se cie a las especificaciones del diseo, esto implica

que cuando hay discrepancias entre la calidad de diseo y la calidad de

conformidad, significa que hay defectos o correcciones.

D. CALIDAD CERTIFICADA.- La Certificacin es un mecanismo para acreditar la

madurez en calidad de los procesos de trabajo de las organizaciones, utilizando

el Modelo de Direccin por Calidad, y una metodologa de evaluacin con

validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora Continua y la

Competitividad.

Modelos de Calidad

Son herramientas que guan a las Organizaciones a la Mejora continua y la

competitividad, algunas son las siguientes:

Modelo de Direccin por Calidad 2006-2008 (SMCT)

Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005

Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestin (FUNDIBEQ).

Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management

(EFQM)

Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)

Modelo MalcomBaldrige (E.U.A)

Modelo Deming (Japn)

Latin American QualityInstitute (LAQI): en Latinoamrica es el Instituto que se

encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total as como los encargados

de realizar el WorldQuality Day en Latinoamrica.

E. CALIDAD DE SERVICIO.-Una de las primeras acciones en la calidad de servicio,

es averiguar quines son los clientes, qu quieren y esperan de la organizacin.

Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos,

hacia la mejor satisfaccin de los mismos.

Calidad de

conformida

d

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Funciones del control de calidad Se distinguen tres funciones:

Legislativa: Es la realizacin de las normas de control.

Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de

acuerdo al diseo.

Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.

2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Es un conjunto de acciones planificadas y sistemticas implementadas al sistema

de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un

producto o servicio satisfaga las exigencias de calidad (segn ISO 9000).

El sistema de calidad, en una organizacin debe hacerse de forma planificada. La

direccin de la gestin en las empresas asume una poltica de calidad, con

objetivos y compromisos. Se deben definir las responsabilidades, competencias y

relaciones entre todo el personal. Se debe documentar un sistema de calidad

como medio de aseguramiento de la conformidad con los requisitos

especificados.

Motivacin hacia la calidad.

En el mundo acadmico se han venido produciendo una serie de escritos en los

que se pona de manifiesto experiencias sobre la motivacin de los trabajadores

en sus centros de trabajo. Uno de esos personajes es Idalberto Chiavenato, quien

ha escrito entre otros temas sobre la teora general de la administracin. Seala

dicho autor que la teora de la motivacin puede explicar el comportamiento de

las personas. Ahora bien, se conoce que los trabadores tienen diferentes formas

de motivacin, sin embargo existen dos que son ms relevantes en los actuales

tiempos: mediante una compensacin econmica y mediante una compensacin

social, simblica y no material.

1. Control no es clasificacin ni seleccin.

2. Con el control no puede obtenerse calidad; esta es una

caracterstica inherente al producto.

3. El equipo productor es el responsable de la calidad y el

control.

4. El control no resuelve problemas de fabricacin, slo

da las razones para estudiarlos. 5. Las decisiones deben tomarse en base a datos reales.

Es importante saber lo

siguiente:

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Compensacin econmica.- Este tipo de motivacin est referida a la motivacin exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las recompensas salariales y

materiales de trabajo. Muchas veces esta forma de hacer que los trabajadores

acten con mayor esmero en la calidad no necesariamente es la que rinde

mejores resultados, toda vez que la mira esta puesta en solo ganar, cuando en

realidad la calidad est referida no solo a lo material sino tambin aquello que no

es material, especficamente al servicio que viene acompaando a al producto, es

decir a lo material. Sin embargo no podemos negar que esta forma si tiene una

gran influencia, pero no es la ideal.

Compensacin social, simblica y no material.-

Muchos trabajadores se sienten motivados por el buen

trato que se tiene con ellos en las organizaciones, por

los brotes de amistad y familiaridad, por la confianza

que la organizacin deposita en ellos, por la sinceridad

de los gerentes con los trabajadores. Cuando se trata

de moldear a un trabajador para que en su mente y

conciencia se establezca la calidad este medio de

motivacin es ms eficaz. El trabajador estar ms

dispuesto a brindarse a los clientes, y esto puede hacerse de dos maneras:

contribuyendo decididamente en la produccin de la calidad en los procesos de la

organizacin y en su manifestacin conductual para satisfacer a los clientes con

su comportamiento frente a ellos, as el cliente no solo recibir un buen producto

sino tambin recibir una buena atencin.

Control de las variables del proceso productivo para asegurar la

calidad del producto

Antes de sealar las variables del proceso de produccin, es importante que

pongamos sobre el papel que significa el proceso de produccin, la importancia

que tiene para la empresa producir bienes o servicios, o ambos a la vez. Primero

debemos tener en cuenta algunas preguntas que nos permitan ubicarnos en el

contexto de la produccin:

a. Por qu producir? Porque constituye una fuente de utilidades, sin embargo

no es todo, porque tambin debemos producir para contribuir con la

solucin de problemas del mercado, y por el crecimiento de la poblacin.

Todo esto requiere que el motivo de producir es la calidad de vida trasmitida

mediante un producto o servicio que se produce.

b. Qu producir? Al respecto Thomas Faulhaber seala que esta pregunta

debe resolverse mediante el empleo de tcnicas cuantitativas para valorar las

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caractersticas de las utilidades que se espera obtener de una actividad de fabricacin, seala, asimismo, debe resolverse aplicando tcnicas para la

valoracin anticipada del desempeo y competencia administrativos. Es

decir, frente a que producir se debe tener en cuenta lo que se espera

obtener de lo que se va a producir, quien produzca un bien o servicio, debe

hacerlo sabiendo que puede producir con facilidad aquello que se propone,

que posee las cualidades y competencias para hacerlo, y como consecuencia

de esa actividad productiva obtener bienes o servicios de calidad.

c. Cundo producir? Hay un punto crucial en todos los operadores, maestros

de obra, especialistas, y en todos los que producen algo de valor: la

oportunidad. En muchos textos de negocios se seala que los factores de

xito son importantes a la hora de valorar la oportunidad del negocio, y es

que esta pregunta se relaciona con las dos anteriores, y estn

interconectadas, ya que si el trabajador dependiente o independiente posee

caractersticas, cualidades, competencias, habilidades (producto de su

preparacin) especiales para una determinada tarea podr producir aquello

que se propone, y de acuerdo a la oportunidad que se le presente, y no

escatimara esfuerzos para obtener sus objetivos. El cuando, en buena

cuenta, se encuentra relacionado a la preparacinobtenida y a la

oportunidad. Cuando estos requisitos se cumplan entonces se podr

obtener valor en la produccin, es decir calidad.

d. Dnde producir? Esto significa

que el lugar para producir debe

tener todas las condiciones

tcnicas que permitan obtener

valor o calidad en el producto

final.

Todas estas preguntas nos llevarn a responder CMO PRODUCIR, y en este

cmo est incluido lo que muchos compradores requieren en sus productos y

servicios;pero tambin lo que todos los operadores, maestros, o empresarios

deben tener en cuenta en todo cuanto hagan: lacalidad. Sin embargo, eso no es

suficiente ya que el producir no solo es para satisfacer necesidades de los

productores, de los trabajadores, ni de los consumidores, sino tambin para

producir cambios en la forma de vida de quienes adquieren los productos y

servicios, por eso que la calidad es de suma importancia, y debe estar en todos

los procesos de la produccin.

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Qu es un proceso de produccin?

La funcin de produccin, segn Thomas Faulhaber, tiene una definicin

tridimensional, y es que el proceso de producir un producto o un servicio es

aquel que se encuentra sujeto al uso de niveles competitivos que van a permitir

generar utilidades y producir cambios en los consumidores.

Funcin fsica de generar productos.- Esta es una funcin competitiva de

la produccin ya que de ello depende que estos productos sean de buena

calidad y se oferten con xito al mercado.

Funcin econmica de generar utilidades.- Y si la funcin competitiva

genera expectativa en los consumidores entonces genera utilidades.

Funcin social de generar cambios.- Esta es la nueva corriente de los

generadores de valor, que se produzcan cambios en la nueva forma de

vivir de los consumidores, a eso se encuentra abocada ltimamente la

calidad.

En este sentido, el proceso de produccin posee algunas variables, que deben

ser controladas para asegurar la calidad del producto o servicio.

Control de las variables y la calidad.

Todo proceso de produccin debe verse como un sistema de acciones cuyas

partes se encuentran ntimamente interrelacionadas, que requiere de la entrada

de ciertos factores o elementos que van a ser transformados, y que de esa

transformacin se obtendr un producto o servicio. Este resultado servir para

satisfacer ciertas necesidades o resolver problemas en los consumidores.

Variabilidad de los procesos

Antes de sealar que es la variabilidad de procesos, primero debemos

instalarnos en el conocimiento de los procesos y su relacin con la calidad.

Proceso: Es el conjunto de pasos que tienen un fin determinado en la produccin de un bien o servicio; podemos sealar que es un conjunto de

actividades o eventos que se llevan a cabo, en un determinado tiempo, y en

condiciones especificadas para establecer un buen producto o servicio. Este

concepto se relaciona con la creacin de valor, que en esencia est relacionado

con la calidad. El proceso tiene un inicio pero no tiene un final, solo que culmina

cuando se logra el objetivo, por ejemplo el proceso de aprendizaje de una

persona, y que mientras ms se capacita ms calidad posee, y entonces se

convierte en una persona de calidad.

Otro concepto de proceso es aquel que establece la empresa Halliburton, quien

estableci la calidad en sus procesos, y seala que es una serie de causas y

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condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los insumos en resultados. Esto nos conduce a pensar que cuando se emprende el

mejoramiento de la calidad lo que est llevando a cabo en realidad es mejorar la

calidad de los procesos. En s, un determinado proceso est relacionado con una

serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente para

transformar los insumos en resultado.

Ambos conceptos tienen en su mira el mejoramiento de la calidad a travs de un

determinado proceso. Y es que se trata de mejorar la calidad de los procesos

para mejorar la calidad de los productos. Podemos dar algunos ejemplos de

procesos: programa de embarques, programacin de capacitacin,

mantenimiento de equipos, la compra de materia prima, etc.

Cmo se mejora un proceso?

A continuacin le mostraremos un modelo para mejorar la calidad:

Esto nos permite sealar que para que se produzca el mejoramiento de la

calidad en un proceso de produccin debe establecerse un objetivo claro,

determinar el conocimiento actual del proceso y determinar el ciclo de

mejoramiento.

Proceso de

Produccin o

Transformaci

n

Salidas

Productos y

servicios

Factores:

Entradas 1. Mano de obra

2. Maquinarias

3. Material

4. Mtodos

5. Ambiente

6. Mantenimient

o

VALOR

Calidad

Objetivo Actual Conocimiento Ciclo de Mejoramiento

Seleccin de procesos: Clientes / vendedor

Elementos de anlisis; Flujograma, Diagrama de

Causa Efecto, Historia

Descripcin General, resultados

esperados, lmites

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RELATIVIDAD DE LAS COSAS: Todo es relativo, nada es absoluto, incluso la produccin de bienes y servicios puede estar dentro de esta afirmacin, y es

que al ser relativo todo proceso un bien no sera igual a otro bien, o, un servicio

no sera igual a otro servicio, aun cuando este diseado y producido por una

misma mquina o brindado por una misma persona.

LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS: Todo vara, nada es igual, los tiempos no son

iguales, las personas no son iguales, las decisiones no son iguales, los

productos no son iguales, aun cuando se disee un proceso.

LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS:

En un proceso de produccin existe variacin en el resultado del mismo, debido

a que est afectado por factores que varan, como la mano de obra, la materia

prima, etc.

Sobre la variabilidad en el proceso se han registrado muchas experiencias, y

entre los principales estudiosos de este tema se encuentran los siguientes

personajes: W. A. Shewhart, Dr. Deming, Joseph Moses Juran, Philip B. Crosby,

Genichi Taguichi, entre otros renombrados personajes de la calidad, sin

embargo, el principal observador de la variabilidad en los procesos es Shewhart.

Ahora bien, debemos saber que todo cambia, que todo es relativo, que todo

varia, entonces podemos sealar que las cosas que se parecen, huelen, saben o

actan de forma semejante difieren en algo de alguna manera, aun cuando no

sea perceptible a simple vista.

Muchas organizaciones toman en cuenta la variabilidad de los procesos, y saben

que cualquier actividad (proceso) genera resultados, y que estos varan aun

cuando esa actividad se repita de la misma manera. Podemos poner un ejemplo

simple para comprender esta variacin en los resultados: si una persona se

conduce diariamente a su trabajo en moto se puede observar que en apariencia

las condiciones son las mismas, sin embargo a pesar que sigue las mismas

veredas, pistas, reglas de trnsito, no siempre llega a la misma hora, puede

demorarse algn tiempo diferente uno que otro da. A qu se debe? A la

presencia de variables en esta rutina que siempre estn presentes pero que

influyen de manera diferente da tras da en el traslado: el clima, el impedimento

por parte de la gente, por parte de los vehculos, etc., y tambin por la

existencia de otro tipo de variables que son inusuales pero que afectan de

manera directa al conductor como el desgaste de las llantas, la falta de gasolina,

etc.

Cmo pues podemos impedir que todas estas causas impidan que el trabajador

se demore al trasladarse a su trabajo diariamente?Para evitar la influencia de

estos factores se debe evaluar la variacin para comprender esas causas, de

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manera que su comprensin nos permitir tomar la accin ms efectiva para eliminar cualquier retraso en el traslado. La medicin de la variacin puede ser

mediante ciertas herramientas bsica, pero algunos tambin aplican mtodos

estadsticos para tal fin.

Causas de la variabilidad en los procesos

Existen dos tipos de causas:

1 CAUSAS COMUNES. Estas causas son inherentes al proceso y que afectan

a los trabajadores, estn siempre presentes pero que pueden cambiar

ligeramente de un da para otro. Los procesos afectados por este tipo de

causas pueden denominarse procesos estables.

2 CAUSAS ESPECIALES. Estas causas no son inherentes al proceso, o que no

afectan a todos los trabajadores, pero que est ah debido a motivos

especiales. Por ello es importante trabajar para eliminar las causas

especiales de variacin de manera que solo estn presentes las causas

comunes. Los procesos afectados por este tipo de causas pueden

denominarse procesos inestables.

Los jefes de proceso deben observar las causas comunes y las causas especiales

parapoder tomar decisiones en la mejora del proceso, y determinar la mejor

calidad del producto, debe ser importante para estos jefes saber si la variacin

de los procesos de produccin esdominada por causas especiales o causas

comunes antes de tomar decisiones en la mejora. La forma que emplean los

responsables de los procesos es mediante una grfica de control.

Tipos de procesos

1 PROCESO ESTABLE: Este tipo de proceso se produce cuando las causas de

variacin permanecen esencialmente estables todo el tiempo, y que la

variacin es predecible dentro de los lmites estadsticos establecidos.

Siempre habr variacin en los resultados del proceso, aun cuando puede

ser pequea, pero que al mismo tiempo satisfaga los requerimientos de

produccin

2 PROCESO INESTABLE: Se dice proceso inestable cuando los resultados son

afectados por los dos tipos de causas, es decir por causas comunes y

causas especiales. Una caracterstica que se debe tomar en cuenta en este

tipo de procesos es impredecible en la variacin de un periodo a otro de

produccin.

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Determinacin y control de causas Es importante sealar que a medida que las causas especiales se identifican y se

eliminan el proceso se va convirtiendo en estable, recin en este estado es ms

fcil para los jefes de proceso mejorarlo. Un ejemplo de aplicacin del

mejoramiento de los procesos frente a las causas comunes y especiales es la

empresa Halliburton, que seala que si un proceso es estable respecto a un

indicador particular de comportamiento, tal como los costos, entonces se

necesitara un cambio fundamental en el proceso para reducirlos.

Existen algunas herramientas bsicas para el mejoramiento de los procesos, entre

ellas podemos sealar: flujogramas, diagrama de causa y efecto, diagrama de

Pareto, histograma, grafico de control, entre otras.

3. GESTIN DE LA CALIDAD En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las empresas

tecnolgicas, realizan sus actividades de manera inteligente, flexible y gil,

orientadas hacia la competitividad y mejora constante de sus procesos y

productos, teniendo siempre como objetivo la satisfaccin de los clientes,

considerando que depender de estos ltimos, la continuidad y permanencia de

la empresa en el futuro.

Asimismo, cuando encontramos que la gestin de una empresa tecnolgica, o

cualquier otra organizacin sea el sector donde realiza sus

actividades, gira en torno a la calidad como una estrategia

fundamental de gestin, hablamos entonces de la Gestin de

la Calidad Total.

La Gestin de la Calidad (Total Quality Management) son actividades coordinadas

para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.

Estructura Organizativa

Una estructura define el trabajo en una organizacin. Esta debe definirse como el

conjunto de posiciones que permitan hacer las funciones ms cmodas y fciles

para el cumplimiento de los objetivos. Una estructura no define posiciones por s

sola, se sustenta en la estrategia de la organizacin, y sirve para establecer orden

en la ejecucin de las funciones, para colocar al hombre adecuado, y para

distribuir de manera ptima los recursos. En esa funcin de la estructura se

define la calidad, el control de la calidad, y la posicin de las personas que

ejecutan y controlan la calidad. La estructura de la organizacin se representa

mediante un organigrama formal.

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As, una estructura de organizacin debe estar

diseada de manera clara, que visualice claramente y

determinante, quien debe realizar determinada tarea y

quien es responsable por determinados resultados.

Para determinar la estructura, es importante plantear

primeramente la estrategia de la organizacin. Se entiende por Estrategia

Organizacional, aquella que determina el presente y el futuro, los objetivos, y el

camino a seguir para que esta se consolide en el mercado. Una Estrategia

Organizacional, plantea varios elementos fundamentales, entre ellos, los

siguientes:

1. Misin. Determina lo que la empresa u organizacin, va a hacer en la

actualidad. Por ejemplo, la misin de SENATI es la siguiente:

Formar y capacitar a las personas para empleos dignos y de alta

productividad, en apoyo a la industria nacional en el contexto global, y

para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad

2. Visin. Establece como se ver la organizacin empresarial en el futuro, en el

tiempo que el empresario lo desee. Ahora veamos la visin de SENATI, es la

siguiente:

Liderar en el Per y en Amrica Latina la educacin tcnica para el

desarrollo de la empleabilidad y de la competitividad de las unidades

productivas

3. Objetivos. Son aquellos propsitos que la organizacin desea alcanzar para

que la misin y visin se lleguen a concretizar. Los objetivos expresan lo que

la organizacin quiere alcanzar, y que lo determina en su estrategia general.

Los objetivos por tanto sirven de apoyo para el cumplimiento de la misin y

visin. Podemos sealar algunos objetivos luego de conocer la misin y

visin. Por ejemplo si analizamos la misin, ah podemos encontrar dos

frases claves para plantear los objetivos:

Formar y capacitar a las personas para empleos dignos

De alta productividad

Entonces podemos plantearnos los siguientes objetivos:

a. Formar y capacitar trabajadores aptos para empleos de exigencia

profesional, con alto nivel de productividad

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b. Crear reas de capacitacin y formacin para trabajadores de alto nivel de productividad

c. Crear reas que controle la calidad de formacin y capacitacin, a fin que

el valor creado no solo se establezca en la organizacin sino tambin en

las personas que van a ser formadas en niveles de competitividad.

4. Estrategias. Estas constituyen el camino que la organizacin va a emplear

para que los objetivos lleguen a la meta. Por ejemplo, Qu podemos hacer

para que estos objetivos se cumplan? Podemos disear las siguientes

estrategias:

a. Contratar docentes capacitados en las diferentes materias que se

brindarn, para que las personas que decidan capacitarse en SENATI

logren la exigencia profesional requerida

b. Contratar profesionales capaces de dirigir las diferentes reas de gestin

educativa, para que la formacin y capacitacin sea verdadera

c. Disear la metodologa ms adecuada para que estos objetivos se

cumplan exitosamente.

Una vez que se ha diseado estos elementos estratgicos, a partir de ellos, se

disear la Estructura Organizacional, de acuerdo a su Estrategia General. Es

decir, esto requiere que la organizacin elabore una estructura organizacional

que contemple reas de formacin y capacitacin de exigencia profesional, pero

al mismo tiempo que estos trabajadores sean de alto nivel de productividad

para que las personas que decidan seguir sus estudios en SENATI egresen como

aquellos determinados por la misin y la visin, es decir personas aptos para

empleos de exigencia profesional, con alto nivel de productividad.

Es importante sealar que toda estructura debe tener dos caractersticas

inseparables del diseo:

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a. La diferenciacin. Como hemos sealado en la misin, SENATI, tiene dos grandes tareas, una de formacin y capacitacin y otra de gestin. Ambas

son la clave que va a determinar el diseo de la estructura

organizacional. Las dems reas son importantes pero que sin embargo

cumplen una funcin secundaria, ya que todas deben contribuir para que

la misin se cumpla, en ese sentido existen funciones principales

diferenciadas de las funciones de apoyo o secundarias, aun cuando no

menos importantes.

b. La integracin. Una vez que las funciones han sido diferenciadas,

sealando las principales y las secundarias, se tomar en cuenta la

actividad determinante para que estas se cumplan con lo planificado, y

ah es donde se toma en cuenta el para que se pone en funcionamiento

una organizacin; tratndose de SENATI, la misin seala lo siguiente:

LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS.

Esto quiere decir que todas las actividades de SENATI deben estar orientadas a

la calidad, y por ende se constituye en el factor decisivo de la organizacin,

utilizando para este propsito la coordinacin. La estructura organizacional, por

tanto se disear tomando en cuenta estas dos caractersticas y el factor de

calidad establecido en la misin, como algo de impostergable e imprescindible

ejecucin.

Otra funcin de la integracin es que todas las reas estn supeditadas al

trabajo integrado y sistmico. Es decir, todas se interrelacionan entre s y tienen

interdependencia, tomando a la calidad como su mejor aliado.

Por lo tanto la calidad, como elemento decisivo de la madurez organizacional,

tiene su ubicacin funcional en la estructura de la organizacin, encargada de

velar por la creacin y distribucin de valor.

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Las partes fundamentales de una organizacin segn Mintzeberg, H. (1985), son:

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

DISEO

Es el perfecto complemento de la estructura, ya que luego de haber elaborado el

organigrama en el que se visualiza de manera ordenada las funciones principales

y secundarias de la organizacin, incluida el rea de calidad, se tomarn

decisiones sobre el diseo organizacional, que con frecuencia incluye el

diagnostico de mltiples factores, entre ellos:

a. La cultura de la organizacin

Permite darle organizacin y control a la empresa.

Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades

para el logro de objetivos y metas.

Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.

Fija lneas de autoridad y subordinacin de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

Altos directivos, ocupan cargos de mayor jerarqua, supervisan todo el sistema, responsables de hacer realidad la misin, visin y diseo del plan estratgico; ejemplo: los gerentes y empresarios.

Profesionales responsables de las reas funcionales, y departamentos, divisiones y procesos; ejemplo: los jefes

de departamentos.

Empleados operarios que realizan funciones bsicas de compra, produccin, ventas, entre otras; ejemplo: los operarios de una planta de produccin, los vendedores de un almacn.

Analistas responsables del estudio, planeacin y control en la organizacin, normalizan las actividades de la empresa; ejemplo: jefes de control de calidad, diseadores, creativos e investigadores de rea.

Unidades especializadas que se encargan de asesorar en temas especficos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier profesional que asesora al gerente en procesos y toma de decisiones.

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b. El poder y los comportamientos polticos c. El diseo de trabajo

d. La calidad como poltica y estrategia.

La cultura es el conjunto de caractersticas que constituyen el quehacer de una

persona, una organizacin y un pueblo. Es determinante para lograr la

trascendencia de la organizacin, puesto que tiene elementos importantes que

determinan una conducta aprendida, orientada a generar productividad y

competitividad.

Toda cultura genera poder, conceptualizado como la capacidad de hacer lo que

se propone. Sobre ello existe un dicho: todo es posible si puedes creer,que

nos ensea que el poder determina lo imposible y lo posible, siempre que la

persona u organizacin crea que puede. Una cultura de poder va a determinar

con certeza los comportamientos orientados hacia la calidad. Esto significa que

las personas deben constituirse en personas de calidad, orientadas por una

cultura de la calidad, y la calidad en nuestros tiempos si es posible, siempre que

exista un propsito de instalarlo en el quehacer diario.

La cultura tiene elementos, entre ellos los valores que sealan un estndar

mnimo de la calidad. Existen productos de calidad, servicios de calidad,

personas de calidad, organizaciones de calidad, y todo ello constituye una

cultura de calidad que cada uno de ellos debe cumplir para que la sociedad

tenga mejor calidad de vida.

En la actualidad la calidad es una caracterstica de toda organizacin, debido a

que el mundo globalizado as lo exige. Nadie puede soslayar la calidad, porque

de lo contrario estara nadando contra la corriente, puesto que el mercado ahora

exige, sobre cualquier precio del producto o servicio, calidad de producto o

calidad de servicio. Ahora bien, no existe organizacin que pretenda obtener

productos o servicios de calidad y que no tenga un diseo de trabajo en donde

la calidad este por delante de cualquier tarea o meta. Es as como la calidad se

constituye en poltica y estrategia organizacional.

Para disear una organizacin se debe tomar en cuenta que esta incluye

agrupaciones internas, tamao de las unidades, planificacin, control,

formalizacin y toma de decisiones. Todos estos elementos organizacionales

son ajustados o diseados en base al diseo mayor. Sin embargo, cuando

hablamos de diseo en el trabajo debemos considerar las lneas de autoridad,

responsabilidad, empoderamiento, mando, comando, y todo aquello que

conlleve a armonizar y sistematizar el conjunto organizacional. La nica manera,

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dicen los entendidos, de generar orden y eficiencia es mediante el diseo organizacional, toda vez que en ello estn diseados los canales de

productividad y competitividad, de efectividad y xito. En s, el diseo nos indica

cmo se ordena y distribuye internamente la organizacin, como se visualiza los

niveles y especialidades dentro de la organizacin.

En este ltimo aspecto podemos ubicar al rea de calidad organizacional,

aquella que se encarga mediante los diversos aspectos de gestin que se

generen productos y servicios de calidad, que las personas desarrollen sus

capacidades y competencias en busca del mejoramiento continuo, y que la

organizacin se consolide como se haba previsto en la misin y la visin.

Como podemos apreciar, el diseo tiene que ver con un concepto aglutinador

que, como dice Hodge& Anthony, incluye aspectos relacionados con los

procesos y la estructura, en consecuencia es un concepto ms amplio. La

pregunta sera entonces, Cmo podemos disear la calidad dentro de la

organizacin? Seguramente muchos dirn, elaborando las lneas de gestin que

permitan hacer funcionar no solo los procesos sino tambin la estructura, pero

queremos darle un toque adicional a este concepto integrador, que tambin es

necesario la presencia de personas de calidad, que generen calidad a travs de

esos procesos, y que vendan calidad mediante los niveles de competitividad.

El Servicio

Antes de tratar sobre la calidad del servicio vamos a hacer un anlisis del

servicio y su relacin con el producto, con los clientes y con los prestadores.

Servicio proviene del latn servitium que significa esclavitud, pero que sin

embargo en la actualidad adquiere gran notoriedad, al punto que los pases

generan servicios para que sus economa se vea sustentada en ingresos slidos.

Muchas economas se sostienen de los servicios.

Cmo nace un servicio? Este nace como un valor agregado a

la venta de un producto, sin embargo, con el tiempo el

servicio fue adquiriendo notoriedad e importancia al punto

de convertirse en un factor de la economa de un pas. Los

servicios siempre tienen relacin con bienes tangibles, y es

que desde el momento que una persona brinda el servicio

este es considerado un medio tangible, sin embargo no es el nico, toda vez

que desde el momento en que se trata de vender un producto ahest el

servicio.

24


En la venta del producto ah nace el servicio, y el servicio guarda relacin con la calidad. Y es que es lo ms visible en toda venta, como es que las personas y

organizaciones utilizan de la calidad para agregarle valor a la venta; de esta

manera la organizacin se ve obligada a la utilizacin del servicio tomando en

cuenta la calidad.

Por lo tanto, cuando hablamos de servicio debemos tomar en cuenta lo que

seala Josep Chias cuando seala que el servicio es inherente a todos los

procesos de intercambio y por lo tanto constituye el elemento central de la

transferencia

Servicio en si mismo

Servicio aadido a un producto

Segn Josep Chias, stas son las caractersticas del servicio:

a. La propiedad. Relacionada con el uso, actividad y disponibilidad del

servicio

b. El contacto directo. Que se tiene entre el prestador y el usuario. La

participacin del cliente. Hay que tomar en cuenta que en los servicios la

produccin y el consume son inseparables, por lo tanto ambos se

constituyen en actores activos del proceso de produccin.

Ahora bien, segn el anlisis efectuado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, el

producto tiene tres palabras claves:

a. Produccin (proceso)

b. Producir (accin)

c. Producto (resultado)

En cambio alrededor del servicio solo existen dos palabras claves:

a. Servir (accin)

b. Servicio (resultado)

En este conjunto de palabras claves del servicio no se nota la presencia de

alguna expresin que considere a la produccin que exprese el proceso de

creacin, de fabricacin del servicio. Frente a este vaco, estos autores crearon

la expresin de SERVUCCION, que designa el proceso de creacin del servicio.

Con esta creacin se han venido consolidando en los actuales tiempos los

puntos Fuertes del marketing de servicios. En resumen podemos aplicar esta

palabra en su esencia de produccin, veamos cmo. Vamos a tomar como

referencia los conceptos de Eiglier y Langeard

a. Cuando preguntamos a un amigo sabes dnde encontrar tal o cual

cosa? la respuesta de este amigo est referida a un servicio que va a

ofrecer

25


b. Si se le dice a este mismo amigo voy andando, puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorrido esto constituye un servicio que se le

solicita a este amigo.

c. Ahora si se le pregunta si est satisfecho con su vehculo, es una

pregunta relacionada a conocer si est satisfecho con la posesin de su

producto, pero sobre todo el uso que hace de l, es decir, los servicios

que ese producto le presta

Entonces, viendo desde este ngulo las tres situaciones anteriores, podemos

sealar lo siguiente: que se trata de un sistema de SERVUCCION, con sus

elementos, sus relaciones, y el objetivo (o su resultado), que es el servicio en s.

Como vemos en la produccin de un servicio, a diferencia de la produccin de

un producto, interviene de manera directa el cliente como beneficiario. Esta es

una forma directa de considerar a la calidad como un elemento necesario en la

produccin del servicio, puesto que ah interviene directamente la persona

interesada que exigir que esta interrelacin satisfaga sus necesidades de

manera complaciente. Sobre esta relacin se basa de manera directa el

marketing de servicios.

Para concluir con este anlisis, entonces podemos sealar una definicin que

Eiglier y Langeard nos ofrecen acerca de SERVUCCION:

Es la organizacinsistemtica y coherente de todos los elementos fsicos y

humanos de la relacin cliente-empresa necesaria para la realizacin de una

prestacin de servicio cuyas caractersticas comerciales y niveles de calidad han

sido determinados

Con este concepto podemos sealar los elementos del sistema de Servicio:

a. El cliente. Es el consumidor que hace uso del servicio

b. El soporte fsico. Es lo que se utiliza para la produccin del servicio, como

una fotocopiadora, un taxi, etc. , en la que se servirn el personal en

contacto y el cliente,

c. El personal en contacto. Son quienes en una empresa brindan el servicio

pactado.

d. El servicio. Constituye el objetivo o el resultado del servicio, que se lleva a

cabo entre el cliente, el soporte tcnico y el personal en contacto.

La gestin de la calidad del servicio

Como hemos podido apreciar es ms difcil brindar calidad en el servicio que en

el producto, en razn que para la produccin del servicio interviene

26


directamente el cliente, y es quien est escrutando de manera directa que la calidad sea elocuente o satisfactoria. Muchos en su afn de prestar un mejor

servicio agregan muchos elementos indicadores de la calidad en el servicio, sin

embargo, eso significa tambin que mayor ser el riesgo de insatisfaccin del

cliente. Podemos clarificarlo con un ejemplo: un club privado que ofrece

muchos servicios a sus miembros es mucho ms difcil de gestionar que un

servicio de piscina y juegos para nios, ya que el club tiene ms tiempo de

permanencia mientras que el servicio de piscina y juegos para nios es solo de

horas.

Como seala Jacques Horovitz, el servicio se fabrica y se consume al mismo

tiempo, es instantneo, no existe control de calidad posterior, de tal manera

que el error cometido no puede subsanarse, en todo caso, tal como lo seala el

autor, el error en el servicio solo puede preverse. Como ejemplo el autor seala

que si en un restaurant se ofrecen ostras en mal estado no puede ser devueltas

una vez consumidas, por ello resulta imposible hacer un control de la calidad

luego de prestado el servicio, en s, seala, que en la produccin de un

producto el acto de prevenir el error significa reducir los costos, en cambio en

un servicio reducir el error es una garanta de ingresos.

A. Los costos en los servicios: Mucho se habla de calidad y la reduccin de

costos en los servicios, pero debemos sealar que en este rubro es difcil

reducir los costos por produccin de servicios. Es importante entender que

mejorar la calidad en los servicios es una decisin muy importante para

mejorar las utilidades, incluso en los pases se habla del rubro de los

servicios como un factor de crecimiento y desarrollo. En la actualidad, las

empresas se preocupan mucho acerca de los servicios, podemos ver que

muchas empresas de ventas de productos o de prestacin de servicios

maximizan la atencin al pblico, brindan post venta, entre otras acciones

orientadas a mejorar el servicio al cliente. Todo ello conlleva a mejorar las

ganancias considerablemente. Es pues de suma importancia la calidad en los

servicios para mejorar no solo la imagen de la persona, de la organizacin, o

de un grupo de personas que realiza cualquier actividad social, sino que

tambin mejorar los resultados.

Debemos recordar lo que seala Jacques Horovitz, y que sealamos lneas

arriba, en el sentido que la mejora de la calidad de los servicios ofrece

escasas posibilidades de reducir costos. Por el contrario, los beneficios de no

incurrir en errores son considerable.

27


B. Los beneficios de la calidad en los servicios: Como sealan las experiencias en las diferentes industrias del mercado, el buen servicio, mejor dicho un

servicio de calidad, puede producir grandes satisfacciones a los usuarios o

clientes, quienes satisfechos buscan nuevas satisfacciones con los

prestadores de servicios de calidad; llegan incluso a hacer recomendaciones

veraces a otros usuarios de la prestacin satisfactoria recibida. En los

servicios la recomendacin de persona a persona es lo ms comn y eficaz,

siempre que se trata de servicios que se gestionan con calidad.

Sin embargo, debe considerarse tambin que un servicio defectuoso va a

acarrear insatisfacciones para el prestador de servicios, por cuando una

persona insatisfecha tambindifundir el mal servicio recibido, lo cual es

ms contundente y eficaz a la hora de recibir los resultados.

Jacques Horovitz nos hace recordar lo que muchos experimentamos cuando

de la prestacin de servicios se trata, que cual sea sean las cantidades en

juego, el costo de la calidad es inferior al de la falta de calidad y el

rendimiento de la calidad del servicio es muy alto:

Es ms oneroso conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente

satisfecho

Es importante en la prestacin de servicios comparar las inversiones

preventivas de errores para mantener la calidad, con los costos de los

fallos internos y externos.

Que toda inversin en calidad va a contribuir grandemente en otras

ventas complementarias.

C. El costo total de la calidad

Costo de prevencin. Aquellos que se llevan a cabo para prevenir los

fallos.

Costos de inspeccin y control. Aquellos que se producen para

controlar la calidad

Costos de fallos internos. Aquellos costos que se llevan a cabo debido

a la falta de calidad.

Costos de fallos externos. Aquellos que se utilizan para captar nuevos

clientes por la prdida de los clientes por falta de calidad en la prestacin de los servicios.

D. Gestin de la calidad en los servicios: hombre mtodo:Si observamos a las

organizaciones de servicios podemos concluir que existen dos elementos

importantes en sus actividades:

28


El hombre. Es quien tiene sobre sus hombros la prestacin del servicio, y es quien traduce mejor la calidad en este rubro.

Los mtodos. El mtodoms productivo para los servicios est

referido a mejorar los pasos del servicio en simples y eficientes,

simplificando y centralizando las respuestas frente a los

requerimientos de los clientes, salvo que se trate de clientes con

servicios ms personalizados.

Calidad del Producto

Es todo aquello que se oferta en un mercado especfico para un determinado

comprador, para uso o consumo, y que va a satisfacer una determinada

necesidad o para la solucin de un problema. El producto contiene un conjunto

de caractersticas o atributos fsicos y de servicios.

Niveles del Producto

Por lo general todo producto contiene tres niveles que le permite obtener ciertos

niveles de calidad.

Estos niveles son:

1 Producto Central. Es el conjunto de caractersticas que determinan el

ncleo de beneficios, es todo aquello de lo que realmente est adquiriendo

el cliente. Por ejemplo si una ejecutiva de negocios compra un auto ltimo

modelo es por su comodidad al transportarse, pero tambin podra estar

adquiriendo status, todo esto como principal propsito, sin embargo todos

sabemos que el auto sirve como medio de transporte.

2 Producto Real. Es todo aquello que el cliente adquiere de manera objetiva,

y que comprende un conjunto de elementos como presentacin, funciones,

diseo, marca y nivel de calidad.

3 Producto Aumentado. Es el conjunto de beneficios adicionales que van de

la mano con el producto real, como la instalacin, garanta, servicio post

venta, crdito.

Ciclo de vida del Producto

El producto tiene cuatro etapas en su ciclo de vida, y es importante que en

todas ellas conserve la calidad en su fabricacin, ya que de ello depende su

permanencia en el mercado. La calidad ya no es algo excepcional, es un objetivo

que toda empresa debe considerar en el diseo, fabricacin, y presentacin de

un producto cualquiera. Estas son las etapas del ciclo de vida del producto, y su

relacin con la calidad: Introduccin. En esta etapa se determina que es

importante no solo recuperar la inversin, sino introducir el producto al

mercado, y para eso hay que disearlo con los mejores niveles de calidad, ya

que no solo el cliente requiere calidad cada vez con mayor insistencia, sino que

29


las empresas consideran que para mantenerse en el mercado o para el crecimiento y desarrollo es importante la calidad en todos los niveles incluido

el producto.

1 Desarrollo. Esta segunda etapa se caracteriza por que la principal

estrategia de producto es la obtencin de la mayor cantidad de clientes

para consolidar a la organizacin, y como tal al producto en s. Es

importante que se tenga la firme conviccin de crecimiento del producto

en el mercado, y para ello la herramienta ms importante es la calidad.

Sin calidad es imposible lograr el liderazgo, menos el crecimiento y

desarrollo del producto en el mercado.

2 Madurez. Esta etapa se caracteriza por que las empresas imponen una

estrategia de crecimiento del producto en el mercado, es decir, ven a su

producto como elemento de obtencin del mayor porcentaje del

mercado, ya la etapa inicial y de desarrollo quedo atrs, ahora la lucha es

por la obtencin de la mayor cantidad de porcentaje (%) de la torta de

reparticin.

CLASES DE NUEVOS PRODUCTOS

Agregados a la lnea

26%

Mejora de nuevos

productos

26%

Nuevos productos

10%

Nuevas lineas

20%

Reposicionamiento

7%

Reduccin de costos

11%

30


3 Declive. En esta etapa del ciclo disminuyen las ventas de la categora, lo

mismo que la cantidad de competidores. Los mercados decaen por

diversas causas. A caso lo ms obvia sea la obsolescencia tecnolgica. La

desaparicin del carruaje es un caso evidente. Pero tambin puede

deberse al caso en el gusto del pblico

Calidad en el Producto

Es el conjunto de caractersticas mnimas que un producto posee, y que es el

arma ms poderosa en la proyeccin de ventas. Se puede decir que es el

conjunto de valores que hacen sobresalir a un producto y que van a satisfacer

an ms la necesidad, o resolver un problema del mercado.

En los actuales momentos a nadie se le puede pasar por la mente que un

producto carece de valor en s, es decir que carece de calidad. Y es que la calidad

es valor agregado al producto en s.

En la actualidad es muy necesario que el empresario ofrezca calidad en sus

productos, ya que de ello depende la confianza que el cliente deposita en la

organizacin, y es que la calidad, o el valor agregado, seala la ruta de la

confianza del cliente, o el mercado, en la organizacin quien ofrece un producto

que va a brindar satisfaccin, mientras ms satisfaccin brinde se seala que ms

calidad posee.

COSTOS DE LA CALIDAD

Juran, uno de los gurs en materia de calidad, define que los costos asociados a

la calidad son de 2 tipos: los evitables y los no evitables.

Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar y

racionalizar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros y de

difcil disponibilidad.

Los diversos indicadores de la calidad se concretan en un denominador comn: la

rentabilidad.

31


1. LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES.- Se asocian a los errores cometidos en los procesos desde que se fabrica hasta que llega al consumidor. Se dividen

en:

a. LOS COSTOS DE PREVENCIN.- Son las inversiones

que permiten mejorar los niveles de calidad. El

efecto de estos costos se manifiesta en las fallas

internas y las fallas externas.

Los costos de prevencin abarcan entre otras

actividades:

Programas de capacitacin, orientados al perfeccionamiento y fomen-

to de la calidad, tendientes a elevar o reforzara en todos los niveles

de la empresa, el grado de concientizacin del personal en lo

referente a la calidad.

Trabajos previos a la produccin para resguardar la calidad, sobre

todo cuando se va a trabajar con procedimientos o productos nuevos

o modificados.

Preparacin de las pruebas y desarrollo de experimentos.

Anlisis y/o evaluacin de proveedores.

Los costos de prevencin surgen de los esfuerzos de la compaa

durante el proceso de diseo y elaboracin del producto, que previenen

la no conformidad con las especificaciones. La prevencin refleja la

filosofa de hacerlo a la primera sobre la calidad.

b. LOS COSTOS PORFALLAS INTERNAS.- Son Los costos derivados de los

errores cometidos durante su proceso de fabricacin antes del envo del

producto al mercado, estos aparecen cuando los productos o los

mtodos de fabricacin no corresponden a las exigencias establecidas en

las especificaciones y/o planos tcnicos, los que a su vez deben reflejar

los requisitos de los clientes.

Productos defectuosos.

Depreciacin de productos que por su deficiente calidad se venden

con gran descuento ("con yaya", "de segunda")

Pruebas y ensayos que deben repetirse.

Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las entregas,

debido a unidades falladas.

Horas - mquinas improductivas como consecuencia de paradas para

detectar y corregir las causas de la falla.

Los costos relacionados con los errores que ocurren desde el inicio

del envo del producto hasta que lo recibe el consumidor se llaman

fallas externas (ejemplo costos de garanta, quejas de los clientes,

materiales devueltos, descuentos por productos defectuosos, etc.).

32


c. LOS COSTOS POR FALLAS EXTERNAS.- Son costos relacionados que ocurren como resultado de errores que NO se detectaron en los

productos o servicios antes que stos lleguen al consumidor externo,

como por ejemplo:

Trabajos y servicios cubiertos por la garanta otorgada al cliente.

Capacitacin y entrenamiento al personal de servicio en el campo.

Costos y gastos por demanda/indemnizacin debido a malos

productos o servicios que provocaron dao a los clientes.

Administracin de quejas y reclamos

2. LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES.- Son aquellos que se incurren con la

finalidad de mantener los costos evitables en un nivel bajo. Se divide en:

a. COSTOS DE EVALUACIN.- Son los gastos generados por todas las

actividades que se deben realizar para detectar errores cometidos

durante el proceso, con la finalidad de que no lleguen al consumidor. Los

costos de evaluacin ms representativos son:

Inspeccin y comprobacin de operaciones.

Procedimientos de los datos de la inspeccin y comprobacin de

los informes respectivos.

Mantenimiento de aparatos de prueba y medicin.

Pruebas durante y al final de la produccin.

Pruebas de entrada de materiales, componentes y equipos.

Todos estos costos son registrados por la contabilidad de las empresas

como la CONTABILIDAD DE COSTOS.

Determinar que los

resultados de control estn conformes.

COSTOS DE EVALUACIN

COSTOS INEVITABLES

Prevenir que sucedan errores COSTOS DE PREVENCIN

Errores cometidos durante su

proceso de fabricacin antes

del envo del producto

COSTOS EVITABLES

COSTOS POR FALLAS INTERNAS

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Errores que NO se detectaron

en los productos antes que

lleguen al consumidor externo

33


EL CLIENTE

El cliente es aquella persona o empresa con la que

se realiza o no una operacin comercial, estos son

las personas ms importantes en el negocio.

IMPORTANCIA DEL CLIENTE.

El cliente es la razn de ser de todo negocio, y

actualmente las empresas que quieran plantear de

forma acertada su futuro deben estructurarse con

una visin clara y directa hacia sus clientes.

Si no hay clientes, no hay ventas. Las empresas deben fabricar productos que los

clientes deseen y compren gustosos.

SATISFACCIN AL CLIENTE

La satisfaccin al cliente es el valor o juicio que las personas dan al producto o

servicio en s, adems proporciona un nivel placentero y de emociones con

respecto al consumo es decir si respondi a sus necesidades y expectativas. Sus

elementos son:

Rendimiento Percibido.- Es el resultado que el cliente percibe al momento de

la entrega del servicio.

Expectativas.- Se traduce a lo que el cliente espera

(valor agregado) de un producto o servicio.

IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE.

Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena

experiencia a otras tres personas, en tanto que uno

insatisfecho lo hace con ocho y una persona

insatisfecha comunica su insatisfaccin a once personas.

Si se da la importancia debida a los clientes se obtendr:

34


Tipos de cliente. Es importante reconocer los tipos de clientes que tienen una empresa ya que est

en juego aspectos tales como la reputacin de la empresa, satisfaccin del cliente

y lealtad.

1. CLIENTE INTERNO (COLABORADORES):Es todo aquel personal que de forma

directa o indirecta es parte de las labores de produccin y/o prestacin de

nuestros productos o servicios.

Estos clientes internos pueden ser operarios, administrativos, gerencia media,

etc., y son en gran medida los responsables de la calidad que como

organizacin ofrecemos a los clientes externos.

Una empresa excelente es aquella donde los trabajadores creen y confan en

sus jefes y gerentes, pero tambin es donde los colaboradores se sienten

orgullosos de su trabajo, independientemente de la labor especfica que

realizan. Adems, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con sus

compaeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para la empresa.

Gritar y tratar mal a los trabajadores, rompe la

posibilidad de confianza y comunicacin efectiva en

la empresa, lo que finalmente genera un clima laboral

tenso, sin confianza y con temores.

EJEMPLO: Imagine que en el taller de mecnica, usted

normalmente grita a sus trabajadores por algunas

fallas cometidas o porque no hay un nmero de clientes adecuado para los

objetivos de venta de la empresa, pensando que as los presionar para

obtener lo que usted desea.

Acto seguido llega un cliente y le indica a su empleado que lo atienda

rpidamente y de la forma como se lo ha indicado; lo que suceder en

realidad es que su colaborador no pueda ocultar su insatisfaccin por la forma

como es tratado, es ms, adoptar esa conducta empresarial como propia y

as tratar al cliente.

2. Cliente externo (Consumidores o usuarios): Son todas las personas ajenas a la

organizacin que requieren de nuestros servicios, por ejemplo clientes

externos son aquellos que compran un pasaje de bus, mercadera en un

supermercado, etc.

Una Empresa donde el CLIENTE INTERNO es maltratado,

conllevar a que ste maltrate tambin al CLIENTE EXTERNO, en

perjuicio de toda la empresa.

35


Normalizacin Es una disciplina que trata el establecimiento, aplicacin y adecuacin de un

conjunto de reglas destinadas a conseguir y mantener un ordenamiento

dentro de un campo determinado, con el fin de procurar a una institucin,

empresa, al pas o a la comunidad internacional, ciertos beneficios econmicos o

sociales.

Norma tcnica

Es un patrn o modelo, un conjunto de datos de referencia, es concreta y

precisa, se materializa en un documento escrito donde fundamentalmente se

especfica:El nombre del objeto, bien o servicio, los requisitos y/o valores

numricos que debe tener para adecuarse a sus funciones de uso, el mtodos de

ensayo para probar o comprobar estos requisitos y la Identificacin, rotulado,

envase y/o embalaje, de ser el caso.

Tipos de normas tcnicas

Las normas tcnicas se clasifican por el carcter de su aplicacin (obligatoria o

voluntaria) y por su contenido (terminologa, elaboracin, mtodos de ensayo,

muestreo, rotulado, clasificacin, de uso de embase y rotulado).

NIVELES DE APLICACIN

A continuacin sealaremos los distintos niveles de aplicacin de las

normas tcnicas:

Normas de Empresa.- Son las que regulan y controlan la produccin,

especificando detalladamente la manera como se elaboran los

productos, se orientan al interior de la empresa en sus relaciones

convencionales para saber qu materias primas usar, qu equipos usar o

adquirir, qu mano de obra emplear, etc.

Normas de Asociacin.- Son las que desarrollan un grupo de personas o

empresas que desempean actividades en un campo de inters comn,

ejemplo: ASTM (Sociedad Americana de prueba de Materiales).

Normas Nacionales.- Son aquellas establecidas por el Organismo

Nacional de Normalizacin competente, existente en cada pas, en nuestro

caso INDECOPI.

Normas Internacionales.- Son las establecidas por organizaciones

regionales y/o internacionales de normalizacin. Por ejemplo: ISO, COPANT,

CEL.

36


ISO (International Organization for Standardization)

Es una federacin con sede en Ginebra (Suiza)

integrada por 162 pases. Esta organizacin

fue establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la

estandarizacin y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se

denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con

la calidad:

Gestin de Calidad ISO 9001:2008

Se refiere a un sistema tcnico

administrativo que permite gestionar la

calidad de los procesos y productos

enfocando la satisfaccin del cliente y la

mejora continua, el modelo es aspirado

por toda la empresa que desea ser

competitiva.

ISO 14001:2004

Especifica los requisitos para un

Sistema de Gestin Ambiental que le

permite a una organizacin

desarrollar e implementar una

poltica y unos objetivos que tengan

en cuenta los requisitos legales y la

informacin sobre los aspectos

ambientales significativos.

OHSAS 18001: 2007

La especificacin OHSAS 18001 describe

los requisitos de un Sistema de Gestin

de la Seguridad y Salud Ocupacional

SGSSO a fin de eliminar o minimizar los

riesgos a los empleados y otras partes

interesadas quienes pueden estar

expuestas a los riesgos de Seguridad y

Salud Ocupacional asociados con sus

actividades.

El SGSSO tiene como compromiso la

prevencin de lesiones y enfermedades y

la mejora continua.

Sistema de Seguridad de los

Alimentos ISO 22000

Contiene los requisitos relativos a la

gestin de seguridad alimentaria, es

aplicable a las organizaciones en la

cadena alimenticia. La estructura

reglamentaria se basa en principios

aceptados para la seguridad de los

alimentos en la cadena alimenticia y

se enfoca en la identificacin y

prevencin de los riesgos en la seguridad de los alimentos.

37


SISTEMA INTEGRADO DE GESTION (SIG) Es una plataforma que permite unificar varios sistemas de gestin de una

empresa con la finalidad de reducir costos y maximizar resultados. Generalmente

los SIG, se integran en: Sistemas de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y de

Salud Ocupacional (tambin llamado Seguridad Industrial). Tambin en algunas

empresas integran otros modelos como la gestin de IT (Tecnologas de

Informacin), el R+D (Investigacin y Desarrollo) entre otros.

El gran impulso a los SIG ha sido la alineacin de las normas OSHAS 1800:2007,

ISO 14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido simplificar el proceso de

implementacin desarrollo de una documentacin y normativa comn para todos

los sistemas.

Un SIG logra su objetivo al agrupar una base documental nica que anteriormente

estaba compuesta por una serie de manuales, procedimientos, instrucciones,

documentos, y personal exclusivo para cada proceso en un solo mdulo que va a

auditar y supervisar todo el proceso reportando directamente a la Gerencia de la

organizacin.

El sistema de gestin del Senati

El Sistema de Gestin Integrado del SENATI, aplica las normas internacionales ISO

9001 de Gestin de la Calidad, ISO 14001 de Gestin Ambiental y OHSAS 18001

de Seguridad y Salud Ocupacional, tiene como uno de sus principios rectores a la

satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes de la organizacin.

En consecuencia, tiene sistematizadas las funciones de:

1 Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente;

2 Asegurarse de que los objetivos y metas de la organizacin

correspondan a las necesidades y expectativas del cliente;

3 Medir la satisfaccin del cliente y el impacto de los servicios ofrecidos,

a fin de actuar en procura de una mejora continua.

El Sistema de Gestin Integrado del SENATI tiene identificados como clientes:

Los estudiantes de sus programas

Los empleadores/productores

La sociedad peruana.

38


4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD Diferencias entre principios y herramientas de Calidad

En la unidad anterior, hemos aprendido los conceptos de principio y

herramienta de la calidad, ahora veamos sus diferencias.

PRINCIPIO DE LA CALIDAD HERRAMIENTA DE LA CALIDAD

Son reglas para dirigir una

organizacin.

Son instrumentos que permiten llegar

a un objetivo.

Est enfocada a la mejora continua. Su enfoque va hacia la mejora continua

y a la solucin de problemas.

Se centra en los clientes. Trabaja con toda la organizacin.

Principios en que se basa la empresa

para desarrollar la calidad.

Como se mide los principios mediante

las herramientas.

Ejemplo: Suponiendo que te encuentras en el taller de Senati, desarrollando tu

clase prctica de tu especialidad y tu instructor te solicita que desarrolles una

tarea especfica con calidad.

Veamos ahora: Cul sera el principio y cul la herramienta?

El principio sera: "Trabajar en silencio", lo cual es una norma implantada por el

instructor. Una recomendacin para que desarrolles adecuadamente el trabajo

encomendado.

La herramienta sera: Los instrumentos y equipos que vas a utilizar para llegar a

tu objetivo. Puede ser desarmador si vas desarmar algn equipo o una mquina

de soldar si vas unir piezas.

39


5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD En la primera unidad, hemos conocido la tabla de chequeo. Ahora vamos a

conocer 2 nuevas herramientas como son: El diagrama de Flujo y el diagrama

Causa / Efecto.

DIAGRAMA DE FLUJO

Esta herramienta es til para:

a) Identificar un problema.

b) Anlisis de sntomas.

c) Identificacin de Posibles Soluciones.

d) Diseo de soluciones y controles.

e) Formulacin de Teoras sobre las causas.

f) Evaluacin de posibles soluciones.

g) Evaluacin de la solucin.

Smbolos utilizados segn norma ANSI (American National Standard Institute)

para elaborar diagramas de flujo -documentacin administrativa.

Inicio o termino: Indica el principio o fin del

diagrama.

Operacin: Representa un cambio o actividad.

Denota cualquier clase de actividad.

Decisin: Indica un anlisis de situacin y

toma de decisin entre dos o ms opciones.

Archivo: Indica que se guarda un documento

en forma temporal o permanente.

Documento: Representa cualquier documento

que ingrese, se utilice, se genere o salga de la

operacin.

Es una representacin grfica de las actividades que conforman

un proceso, muestra la secuencia de pasos que se realiza para

obtener un cierto resultado, este resultado puede ser un

producto, un servicio o una combinacin de ambos.

40


Conector de pgina: Representa una conexin

o enlace con otra hoja diferente.

Conector: Conexin o enlace de una parte del

diagrama con otra parte del mismo.

Lnea de unin: Conecta los smbolos e indica

el flujo del proceso.

Consejos para la elaboracin e interpretacin de Diagramas de Flujo.

Definir claramente los lmites del proceso.

Utilizar los smbolos ms sencillos posibles.

Asegurarse de que cada paso tenga una salida.

Por lo general solamente sale una flecha de los bloques de proceso; de no

ser as, podra requerirse el uso de un bloque de decisin.

Pasos a seguir para crear un diagrama de flujo

Los pasos a seguir para construir un diagrama de flujo son:

1. Tener bien en claro el objetivo del diagrama de Flujo.

2. Para definir los lmites del proceso, puede hacerlo a travs de estas dos

preguntas:

a) Qu nos indica que empieza el proceso?

b) Cmo sabemos que el proceso ha terminado?

3. Esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades.

4. Cuando una decisin implica algn tipo de aprobacin, existe un

conector que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior, esto

debe hacerse slo si es necesario.

Ejemplos de diagramas de flujo

A continuacin observa el flujo de la informacin en los siguientes ejemplos:

Ejemplo 1: PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

Ejemplo 2: PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO

INICIO

PASO DEL PROCESO

DECISION

FINAL

41


PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

42


PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO

SI

NO

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DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

Para que se utilizan el diagrama causa / efecto

El diagrama causa/efecto, se utiliza para:

a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

problema.

b) Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo

su anlisis y la identificacin de soluciones.

c) Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

d) Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o

hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

e) Educa sobre la comprensin de un problema.

f) Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organizacin sobre un

determinado problema.

h) Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante

cada etapa del proceso.

i) No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!". Hay que sealar

pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder

tratarlas.

Pasos a seguir para crear un diagrama causa/efecto

Los pasos a seguir para construir un diagrama causa / efecto son

1. Identificar con exactitud el problema: ste debe plantearse de manera

especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente

correctamente y se eviten confusiones. Debe colocarse en el recuadro

principal o cabeza del pescado.

2. Identificar las principales categoras: Se definen las causas del problema que

se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora.

Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de

categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con

Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que

pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el ao

1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Tambin se le

denomina Diagrama Ishikawa, Diagrama 5 M o Diagrama Espina de

Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una

herramienta efectiva para estudiar procesos y determinadas

situaciones.

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el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

3. Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las

categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo

regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar

presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se

identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas

principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy

compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ltimas se ubican

en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina

correspondiente de la causa principal.

Las 4 M 5 M

Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las 4 emes o 5

emes, dependiendo del contexto:

1M: Mquinas, aqu pensemos en equipos y maquinas empleados para

producir.

2 M: Mano de obra, que es el personal de la institucin, la empresa, etc.

3 M: Mtodo, que puede ser por ejemplo la forma de enseanza en una

institucin o si se trata de una empresa, a los mtodos, procedimientos

usados en el trabajo.

4 M: Materiales, que si es una institucin educativa podemos referimos a

los textos de estudio. Si es una empresa pensemos a los insumos, la

materia prima que se emplea para producir, etc.

5 M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del lugar

de trabajo

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Ejemplo de un diagrama causa / efecto En una fbrica de componentes electrnicos se detectaron fallas en la lnea de

ensamble al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedi a realizar

una investigacin utilizando el diagrama causa-efecto.

El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.

Primero se determinan las causas principales Ms: Mquinas, Mano de obra,

Mtodos, Materiales, Mediciones, Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas

para encontrar causas ms especficas secundarias y terciarias.

Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (Ms), a

partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de

la lluvia de ideas.

SOLDADURA DEFECTUOSA

MATERIALESMTODOS

MAQUINAS MANO DE OBRA

UNION

SOLDADURA

DESOXIDANTE

LACA DE

PROTECCION

TERMINALES

CORTOS OXIDADOS

ANGULO

INCORRECTO DE

LA FLAMA

TIEMPOS DE

ESPERA

SECUENCIA

SOLDADURA

VELOCIDAD DE

AVANCE

DIMENSIONES

INADECUADAS

TEMPERATURA

PUNTA OXIDADAFORMA

PUNTA

HABILIDAD

FORMACION

LIMITES

ERGONOMICOS

MEDIO AMBIENTE

MEDICIONES

FUERA DE

DIMENSIONES

ESPECIFICADS

SUPERFICIE

S CON

POLVO E

IMPUREZAS

Caus

as pr

incipa

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Cau

sas

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Manual Intoduccion Calidad U2 201520