MAres Azules vs. Mares Rojos

  • Published on
    15-Jan-2016

  • View
    214

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Cmo poder encontrar campos de accin sin tener que pelear con la competencia por subsirtir.

Transcript

  • CTEDRA: Comercializacin de Servicios

    Carrera: Licenciatura en ComercializacinCarrera: Licenciatura en Comercializacin(4to. Ao)

    Profesor a cargo de la Ctedra: Mg. Mara Graciela Chueque -

    Ao Acadmico 2013

    ESTRATEGIA OCANO AZUL

  • EL MODELO DE PORTEREL MODELO DE PORTER

    INDUSTRIA-COMPETENCIAINDUSTRIA-COMPETENCIA

    NUEVOS NUEVOS COMPETIDORES COMPETIDORES

    AMENAZASAMENAZAS

    Barreras de entrada Economas de Escala Diferenciacin del Producto Identidad de Marca (Patentes) Acceso a la Distribucin Requerimiento de Capital Ventajas absolutas de Costo

    Curva de aprendizajeAcceso Insumos NecesariosDiseo Propio Producto Bajo Costo

    Polticas Gubernamentales Retornos Esperados

    P

    O

    D

    E

    R

    D

    E

    N

    E

    G

    O

    C

    I

    A

    C

    I

    O

    N

    P

    O

    D

    E

    R

    D

    E

    N

    E

    G

    O

    C

    I

    A

    C

    I

    O

    N

    P

    O

    D

    E

    R

    D

    E

    N

    E

    G

    O

    C

    I

    A

    C

    I

    O

    N

    Determinantes de la Rivalidad Crecimiento de la Industria Costos Fijos Elevados Diferenciacin del Producto Costos intercambiables Concentracin Aumento Capacidad Barreras de Salida

    PROVEEPROVEEDORESDORES

    SUSTITUTOSSUSTITUTOS

    COM-COM-PRAPRADORESDORES

    AMENAZASAMENAZAS

    P

    O

    D

    E

    R

    D

    E

    N

    E

    G

    O

    C

    I

    A

    C

    I

    O

    N

    P

    O

    D

    E

    R

    D

    E

    N

    E

    G

    O

    C

    I

    A

    C

    I

    O

    N

    P

    O

    D

    E

    R

    D

    E

    N

    E

    G

    O

    C

    I

    A

    C

    I

    O

    N

    Concentracin Importancia para

    el cliente La industria no esun cliente importante No hay sustitutos Amenazas deIntegracin hacia adelante

    Palanca Negocia-dora:

    ConcentracinVolumenIntegracin

    Sensibilidadal precio

    Informacin Amenazas de Verticalizacin

    Proceso tecnolgico Industrias sustitutivas muy rentables Propensin del consumidor a sustituir

  • ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA

    COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIACOMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA

    PUNTOS DEBILESPUNTOS DEBILES

    PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES

    ANALISIS DEANALISIS DELA INDUSTRIALA INDUSTRIA

    DEFINICION DEFINICION POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

    VENTAJAVENTAJA

    DOS ETAPASDOS ETAPAS

    11

    PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES

    AMENAZASAMENAZAS

    OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

    EFECTOEFECTOINDUSTRIAINDUSTRIA

    EFECTO POSIEFECTO POSI--CION RELATIVACION RELATIVA

    VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVASUSTENTABLESUSTENTABLEA LARGO PLAZOA LARGO PLAZO

    22

    La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en sectores de alta rentabilidadsectores de alta rentabilidad

  • Retornos 40

    50

    60

    70

    Retornos Mediosdel Sector

    El desempeo superior requiere que la empresa posea una ventaja El desempeo superior requiere que la empresa posea una ventaja competitiva sustentablecompetitiva sustentable La ventaja competitiva no es esttica sino que requiere la mejora continuaLa ventaja competitiva no es esttica sino que requiere la mejora continua

    0

    10

    20

    30

    EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

  • ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULAZUL

    Cmo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia

  • AUTORES: Chan KIM y Rene Mauborgne

    Definen que el Universo Competitivo est compuesto de dos tipos de ocanos: Ocanos Rojos: Representan todas las Ocanos Rojos: Representan todas las

    industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo.

    Ocanos Azules: Representan todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

  • ESTRATEGIA DE OCANOS ROJOS Y OCANOS AZULES

    ESTRATEGIA DE OCANO ROJOCompiten en el mercado

    existente; altamente agresivo (teido de la sangre roja de la competencia) .

    Las compaas tratan de superar a sus rivales a fin

    ESTRATEGIA DE OCANO AZULSe crea un mercado no

    explotado creando y atrayendo nueva deman-da/ segmentos mercado

    La competencia se hace irrelevanteLas compaas tratan de superar a sus rivales a fin

    de llevarse una mayor participacin del mercado conocido. Se explota la demanda actual

    Elegir la disyuntiva entre competir por alto valor o por bajo costo (Porter)

    Cuando hay rentabilidad, hay imitacin (mayor oferta) y la rentabilidad disminuye.

    irrelevanteSe quiebra la relacin

    valor/costoSe alinean siguiendo el

    propsito de conseguir alta diferenciacin a bajo costo

    Son sectores de alta rentabilidad

  • OCEANOS AZULES

    As pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porcin de un mercado existente (ocano rojo), lo mejor es buscar un ocano azul, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los ocanos rojos, la competencia pone las reglas; en los ocanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

  • Ir ms all de la demanda existente: los tres niveles de no clientes

    Su Mercado

    Primer Nivel

    Segundo Nivel

    Tercer Nivel

    Los que rehusan ser clientesLos que rehusan ser clientes

    Los que no se han exploradoLos que no se han explorado

    Mercado

    Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos

    no clientes y cmo desatar su potencial. Kim & Mauborgne

    Los que estn prximos a ser no clientesLos que estn prximos a ser no clientes

    W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

  • Dos maneras de crear los OCEANOS AZULES

    Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en lnea. (Cuntas industrias existen hoy que hace 10 o 15 aos no existan).

    Otra, la ms comn; crearla dentro de un ocano rojo cuando una compaa ampla los lmites de una industria existente. Son espacios de mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil

  • Cirque du Soleil vs. Circo Tradicional Ingreso Anual

    400

    500

    600

    700

    0

    100

    200

    300

    400

    1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

    Cirque du SoleilCirco Tradicional

  • El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

    2

    3

    4

    5

    6ALTO

    0

    1

    P

    r

    e

    c

    i

    o

    E

    s

    t

    r

    e

    l

    l

    a

    s

    E

    s

    p

    e

    c

    t

    c

    u

    l

    o

    s

    c

    o

    n

    A

    n

    i

    m

    a

    l

    e

    s

    C

    o

    n

    c

    e

    s

    i

    o

    n

    e

    s

    e

    n

    l

    o

    s

    p

    a

    s

    i

    l

    l

    o

    s

    M

    l

    t

    i

    p

    l

    e

    s

    p

    i

    s

    t

    a

    s

    D

    i

    v

    e

    r

    s

    i

    n

    y

    h

    u

    m

    o

    r

    S

    u

    s

    p

    e

    n

    s

    o

    y

    P

    e

    l

    i

    g

    r

    o

    E

    s

    c

    e

    n

    a

    r

    i

    o

    n

    i

    c

    o

    T

    e

    m

    a

    A

    m

    b

    i

    e

    n

    t

    e

    R

    e

    f

    i

    n

    a

    d

    o

    M

    l

    i

    t

    p

    l

    e

    s

    p

    r

    o

    d

    u

    c

    c

    i

    o

    n

    e

    s

    M

    s

    i

    c

    a

    y

    D

    a

    n

    z

    a

    a

    r

    t

    s

    t

    i

    c

    a

    Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & Bailey

    BAJO

  • Los seis principios de la estrategia del ocano azul

    Principios de la formulacin

    1.- Reconstruir las fronteras del mercado

    2.- Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras

    Factores de riesgo Factores de riesgo atenuados por cada principioatenuados por cada principio

    Riesgo de la bsqueda Riesgo de la planeacin global, no de las cifras

    3.- Ir ms all de la demanda existente

    4,. Desarrollar la secuencia estratgica correcta

    Principios de la ejecucin5.- Superar los obstculos clave

    de la organizacin6.- Incorporar la ejecucin dentro

    de la estrategia

    Riesgo de la escalaRiesgo del modelaje de negocios

    Riesgo organizacional

    Riesgo de la gestin

  • La empresa estar abriendo un ocano azul slo si sus iniciativas estratgicas se ajustan de forma satisfactoria a cada uno de estos principios. Sin embargo, es de estos principios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que tarde o temprano la competencia buscar imitar todas aquellas iniciativas estratgicas de xito

  • Crear ocanos azules es cuestin de:

    simultneamente reducir los costes elevar el valor para los compradores

    as logramos

    Impulsar una

    reduccin sustancial

    en elCOSTO

    as logramos un salto cualitiativo

    para la empresa precio estructura de costes

    para los compradores utilidad precio

    COSTO

    Buscar un salto

    cuntico en el

    BENEFICIO

  • INNOVACION EN VALOR Es una lgica estratgica diferente. No gira alrededor de una victoria sobre la

    competencia. Objetivo: Lograr que la competencia Objetivo: Lograr que la competencia

    pierda toda importancia porque se da un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la compaa, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

  • INNOVACION EN VALOR Es una nueva manera de pensar y

    ejecutar la estrategia para crear O. A. Plantea, al revs que el modelo de Porter,

    que se debe conseguir la diferenciacin que se debe conseguir la diferenciacin y el bajo costo simultneamente.

  • COSTOS

    INNOVACION

    DIFERENCIACION

    VALOR CONSUM.

    EN VALOR

  • Lgica convencional y lgica con Value Innovation

    Lgica Convencional Lgica de Value InnovationSupuesto de la Industria

    Tomar como dado las condiciones del sector

    Moldear las condiciones del sector

    Enfoque Estratgico

    Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor

    Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores -Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en trminos de sus diferencias

    Enfocar a la masa de los compradores -Pensar en trminos de lo comn

    Activos y Capacidades

    Construir con lo que se tiene Preguntar, qu haran si empiezan de nuevo?

    Ofertas de Producto y Servicio

    Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

    Pensar en trminos de la solucin para el cliente

    C. Kim & R. Mauborgne

  • Precio - Banda de precios de la masa del mercado

    Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.

    Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.

    Misma forma.

    Distinta forma, misma

    Distinta forma y funcin,

    mismo

    Difcil de imitar

    intermedio

    Fcil de imitar

    Nivel mediano de proteccin

    Banda de precios del grueso del mercado

    forma. misma funcin.

    mismo objetivo.

    Dyson

  • Costo - Tres apalancamientos principales

    Cambios en los materiales y el diseo Cambio en mtodos de produccin

    1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos

    2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios2. Buscar alianzas

    Precios bajos de materiales Produccin maquilada y rpida

    3. Cambiar el modelo de precios

    Alquilar en lugar de vender Precios reducidos en el alquiler

  • Herramientas y esquemas analticos

    Cmo abrir y capturar un ocano azul de espacio sin competencia en el mercado?

    EL CUADRO ESTRATGICO EL CUADRO ESTRATGICO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES LA MATRIZ ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR

  • HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE OCEANOS AZULES: El cuadro estratgico

    Es a la vez una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una

    estrategia contundente de ocanos azules.

    El eje horizontal refleja la gama de variables El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia

    La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del desempeo

    relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en su industria.

  • EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

    A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una industria:

  • EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

    Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

    Cules variables se deben reducir muy por Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

    Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

    Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

  • El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

    Qu factores se pueden de reducir muy por

    debajo del estndar de la industria?

    Reducir

    Eliminar Crear Nueva Curva

    de ValorQu factores se pueden eliminar en

    el Sector de importancia crtica para los costos?

    Eliminar Qu factores se pueden crear que la industria nunca

    haya ofrecido?

    Crear

    Qu factores se pueden intensificar

    ms all del estndar de la industria?

    Incrementar

    Kim & Mauborgne

  • LA MATRIZ ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR

    Complementa el esquema de las cuatro acciones

    estimula a las compaas no slo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino las cuatro preguntas del esquema sino tambin a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.

  • Cules variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?

    Cules variables se deben Crear porque la Cules variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?

    CREARCREAR

    Cules variables se deben incrementar

    muy por encima de la norma de la

    Industria?

    Cules variables se deben incrementar Cules variables se deben incrementar

    muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la

    Industria?Industria?

    INCREMENTARINCREMENTAR

    ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

    UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE

    VALORVALOR

    Cules variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar?

    Cules variables de la Industria da por Cules variables de la Industria da por

    sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?

    ELIMINARELIMINAR

    Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?

    Cules variables se deben reducir muy por Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?

    REDUCIRREDUCIR

  • MATRIZ: ELIMINARMATRIZ: ELIMINAR--INCREMENTARINCREMENTAR--REDUCIRREDUCIR--CREARCREAR

    INCREMENTARINCREMENTARELIMINARELIMINAR

    CREARCREARREDUCIRREDUCIR

  • CONFRONTACION ESTRATEGIAS

    OCEANO ROJO Competir en el espacio

    existente en el mercado. Vencer a la competencia Explotar la demanda

    OCEANO AZUL Crear un espacio sin

    competencia en el mercado

    Hacer que la competenciaexistente

    Elegir en disyuntiva Valor / Costo

    Alinear el sistema de la empresa o para diferenc

    o para costos

    pierda importancia- Crear y capturar nueva

    demanda- Romper disyuntiva Valor /

    Costo- Alinear el sistema de la

    empresa para conseguir ambos aspectos

  • CASO VINOS VARIABLES ANALIZADAS:

    Precio. Terminologa enolgica Comunicacin vincola Inversin en Marketing Calidad del Aejamiento Prestigio del Vino y Antecedentes de la Bodega Complejidad del Vino Gama de Vinos.

  • CUADRO ESTRATEGICO - VINOS

    0,4

    0,5

    0,6

    0,7

    0,8

    0,9

    1

    0

    0,1

    0,2

    0,3

    Precio Term. Enol. Inv. Mark Cal. Aej. Prest . Ant . V. Complejidad Gama de V.VARI ABLES DEL S ECTOR

    Vinos de Prest igio Vinos Econmicos

  • CONCLUSIONES DEL CASO

    Se puede analizar que hay una gran brecha entre los dos tipos de producto. Hay un gran espacio entre ambos que puede ser espacio entre ambos que puede ser aprovechado, adems se pueden agregar otras variables.

    Oportunidad detectada por un vino australiano: un vino para bebedores de cerveza.

  • ANALISIS DE 4 ACCIONES OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor

    que permita diferenciacin y bajo costo. Analizar qu variables de la industria se deben

    eliminar. Analizar qu variables de la industria se deben Analizar qu variables de la industria se deben

    reducir por debajo de lo actual Analizar qu variables de la industria se deben

    incrementar por encima de lo act. Analizar qu variables de la industria se deben crear.

  • RESULTADO DEL CASO

    En funcin del anlisis anterior se disminuyeron algunas variables y se crearon las siguientes: Facilidad para beber, porque haba consumidores

    que se complicaban con trminos enolgicos y que se complicaban con trminos enolgicos y preferan otras bebidas.

    Facilidad para elegir porque se confundan entre productos de la competencia.

    Diversin y av...