319
Marketing Industrial: Core Strategy Roberto Mora Cortez, MSc. MBA ® Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile Agosto 2014

Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Marketing Industrial: Core Strategy

Roberto Mora Cortez, MSc. MBA ®

Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile

Agosto 2014

Page 2: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Agenda

® Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.

1. Conceptos modernos de Marketing Industrial

2. Casos prácticos de Marketing Industrial

3. Tips para el Gerente de Marketing Industrial

Page 3: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Cuál es el propósito de un Negocio?

Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.

Page 4: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Propósito de un Negocio

¡Crear Clientes y Servirlos!

Page 5: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¡La rentabilidad es un requisito!

*Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.

Page 6: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Si actúa de la siguiente forma, no debe tener miedo:

BENEVOLENCIA + COMPETENTE + CONVICCIÓN + PERSEVERANCIA + HONESTIDAD:

¡ÉXITO DE LARGO PLAZO!

Page 7: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Atención a la Siguiente Observación

• “Donde hay una empresa

de éxito, alguien tomó alguna

vez una decisión valiente”.

Peter Drucker (1909-2005)

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 8: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Sea Ud. un Ejecutivo Eficaz

• Para que un ejecutivo tenga éxito no necesita ser carismático.

• Lo que los volvía eficaces a todos, es que seguían las mismas ocho prácticas:

• Preguntaban ¿Qué hay que hacer? Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa? Desarrollaban planes de acción. Asumían la responsabilidad de sus decisiones. Asumían la responsabilidad de comunicar. Se centraban en oportunidades en vez de problemas. Conducían reuniones productivas. Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.

Permiten obtener el conocimiento que

Necesitan

Permiten convertir ese Conocimiento en Acción Eficaz

Aseguraban que toda la Organización se

sintiera Responsable

Fuente: Peter Drucker ®

Page 9: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Formación de Ejecutivos B2B en AL

Fuente: Centro de Marketing Industrial, Universidad de Chile.

Page 10: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

ESTRATEGIA B2B

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 11: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno

Estrategia Corporativa

Estrategia Competitiva

Estrategia Comercial

Directorio – G.G

G.G – G.C

G.C – Unidades Funcionales

ADM/OPER/FINANZAS/Dº/RRHH/INNOVA

R

U

I

D

O

E

S

T

R

A

T

É

G

I

C

O

Mercado Híper-Dinámico Cliente Cadena Industrial

MACROAMBIENTE (PESTA) ® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 12: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Estrategia Comercial B2B

• Segmentación

• Targetting

• Posicionamiento

• Marketing Mix B2B

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

STP

6 P’s

Page 13: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno

INNOVACIÓN

-Producto -Mercado -Proceso -Disruptiva -Inversa

Investigación e Inteligencia de Mercado B2B - Discovery Team - IRS (Bonding)

- Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 14: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Características Representativas del Mix Industrial

• Estrategia de Precios (Pricing)

• Estrategia Comunicacional

• Estrategia Distribución/Logística

• Estrategia de Desarrollo de Productos

• Diseño de la Estructura Comercial de la Compañía.

• Diseño del Relacionamiento B2B (IRS)

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA © 2014

4 P’s Clásicas

B2B

Page 15: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Evolución del Marketing Mix B2B

® Ettenson, Conrado & Knowles, 2013

• Focus on Solution

Instead of Product

• Focus on Access

Instead of Place

• Focus on Value Instead of Price

• Focus on Education

Instead of Promotion

Page 16: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Características Representativas de la Comercialización Industrial

• Los clientes están concentrados (generalmente). - En Número total o representativo (80/20). - Geográficamente. • Cliente empresa es más informado (técnico y de mercado). • Proceso de Compra-Venta es largo y complejo. • Es un proceso de mercadeo más relacional (ojo con las actitudes y

la ética).

• Orientación de Largo Plazo.

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 17: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Algunas Compañías B2B importantes en AL

Page 18: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Características de los Mercados B2B AL

• + 40% PIB de economías emergentes es generado por empresas industriales (B2B).

• Minería aporta aproximadamente un 20% del PIB en Chile.

• El desarrollo de la economía Latinoamericana se alimenta principalmente de negocios industriales.

• Los principales productos exportados son : Cobre, Oro, Plata, Zinc, Fruta, Productos de Pescado, Papel y Pulpa, Madera, Productos Químicos y Vino.

Page 19: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Marketing Industrial

Conceptos Equivalentes:

• Marketing Business-to-Business (B2B).

• Comercialización de Empresa a Empresa.

• Business Marketing.

• Marketing de Organizaciones

Page 20: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Foco del Marketing B2B

• La base de diferenciación del Marketing Business-to-Business (B2B) respecto del Marketing Business-to-Consumer (B2C):

• Tipo de Cliente que se atiende (otra organización).

• Cómo es usado el Producto (comprado para procesamiento, reventa, apoyo, integración).

Fuente: Rangan & Isaacson (Harvard Business School, 1994)

Page 21: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué es Marketing Industrial?

• Definición Clásica:

“Es el Marketing de productos y servicios a empresas comerciales, Gobierno, y ONG’s”

• Neo-Definición*:

“Es una filosofía de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones”.

*Fuente: Jesús Fernández (2010), Marketing Industrial: El gran desconocido.

Page 22: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Historia del Marketing Industrial

• Desde sus inicios en los años 50’, el desarrollo del Marketing Industrial ha dependido de cómo se segmentan los mercados B2B.

– Años 50’-60’: Características demográficas (ubicación geográfica).

– Años 70’: Variables de comportamiento x datos de compra (flujos de información: ingresos, frecuencia de compra, rentabilidad)

– Años 80’-90’: Basado en necesidades (Desempeño de nuestro producto/servicio Búsqueda de beneficios para el cliente).

– Nuevo Milenio (00’-10’): Job-Outcomes. (Define métricamente como

evalúa el cliente los atributos de uso de mi oferta).

Fuente: Anthony Ulwick, 2002. Outcome Based Segmentation

Page 23: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Importancia del Marketing Industrial

¿Por qué Uds. están estudiando Marketing Industrial?:

Page 24: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Importancia del Marketing Industrial

1. La necesidad de entender al cliente empresa. La mayoría de los graduados de escuelas de negocios trabajan y trabajarán en compañías B2B.

2. La magnitud del Marketing entre empresas: Las compras organizacionales se traducen en más del 50% de la actividad económica en países industrializados y en vías de desarrollo.

3. El Marketing Industrial es único. No estaríamos aquí si fuese lo mismo que el Marketing para consumidores.

Fuente: Dwyer & Tanner (2007), Marketing Industrial.

Page 25: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Diferencias Marketing B2B v/s Marketing B2C

1. Relaciones Comprador-Vender: ¡La ventaja del Marketing Industrial es la capacidad de relacionarse una y otra vez con el mismo cliente!

2. Sustanciales diferencias en la Gestión del Marketing Mix: a. El Producto/Servicio vive con el cliente.

b. El Precio en Marketing B2C es básicamente: “Tómalo o Déjalo”

c. Los Canales de Distribución tiende a ser más cortos.

d. Mayor énfasis en la venta personal, con un estructura especializada.

e. Estrategias Promocionales únicas (Ferias, pruebas técnicas, etc.), incluye un mayor énfasis en el uso Web*.

* Validado solamente en USA.

Page 26: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Cultura Comercial de su Empresa

Page 27: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Cultura de Ventas (Miope)

• Su negocio tiene una cultura de ventas, si:

• La organización considera que los negocios se cierran principalmente debido al factor precio.

• Ud. conoce mejor a su competencia que a sus clientes.

• Los vaivenes de mercados determinan qué tan bien o mal, le va a su negocio.

• Ud. considera que sus productos son commodities y que la diferencia esta en el servicio y precio.

• La Fuerza de Ventas es la “voz del mercado” para su negocio.

© Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Page 28: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Paradigma Industrial Antiguo

Producir Vender

© Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Page 29: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Paradigma Industrial Moderno

Comprender

Producir Vender

© Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Page 30: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Un Gran Error

• El Marketing Industrial se ha preocupado más por el Comportamiento de Compra que del Comportamiento del Cliente.

Page 31: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Cultura de Marketing

• La oficina y el escaso tiempo con los clientes genera inseguridad en el diseño de estrategia.

• Su organización ésta convencida que sus productos siempre se pueden mejorar a favor de los clientes.

• La Fuerza de Ventas gana confianza técnica y no sólo confianza social por parte de los clientes.

• Existe un Equipo de exploración multidisciplinario, en su organización, que sale periódicamente a terreno.

• Su negocio mide (métricamente) el valor que se lleva el cliente. El precio está en función del valor.

© Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Page 32: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 1

Un buen Gerente de Marketing Industrial reconoce la realidad

cultural de su empresa y trabaja por alcanzar una cultura de marketing.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 33: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¡No existen los Productos Commodities, solo existen las

Mentes Commodities!

Arnoldo Hax, PhD. Sloan Managament School, MIT.

Page 34: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La Naturaleza de la Demanda Industrial

Page 35: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La Naturaleza de la Demanda Industrial

En parte, la naturaleza de la Demanda en Mercados Industriales se debe a los tipos de productos vendidos, pues varía si se trata de materias primas, componentes, etc.

¿Por qué es importante entender la Demanda?

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 36: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La Naturaleza de la Demanda Industrial

Debido a que las decisiones sobre qué mercados atender, en qué empresas estar y dónde invertir recursos de la compañía, se basan muchas veces en las

proyecciones de demanda.

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 37: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Demanda Derivada

La demanda de Productos/Servicios Industriales se deriva de la demanda de productos/servicios de sus clientes (la cual también puede ser derivada).

Veamos un ejemplo al final de la cadena:

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 38: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Demanda Derivada

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 39: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Demanda Primaria

“La demanda de bienes de consumo determina la de los bienes industriales”. A mayor demanda del bien de consumo mayor demanda del bien industrial que interviene en su producción, y viceversa.

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 40: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Demanda Primaria

Un Ejemplo usando el Caso anterior:

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 41: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Demanda Conjunta

La demanda conjunta se refiere a situaciones donde dos productos se usan al mismo tiempo y tienen demanda ligada: Ej:

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 42: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Demanda Conjunta

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 43: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos de Demanda

Elasticidad de la demanda: es el porcentaje de cambio en las ventas relativo al porcentaje de cambio en el precio. ¿Demanda Inelástica? ¿Demanda Elástica?

© Roberto Mora C. MSc. 2013

Page 44: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

INVESTIGACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADOS B2B

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 45: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B

¿Qué es la Investigación de Mercados?

Es la actividad que relaciona a los clientes y al medio con la empresa a través

de la información. Esta información se utiliza para identificar, definir y

solucionar oportunidades y problemas de Marketing; generar, perfeccionar y evaluar las acciones de Marketing; monitorear el desempeño de Marketing; y

mejorar la comprensión del proceso de Marketing.

® Malhotra, 2004.

Page 46: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B

Datos Información

¿Por qué no es lo mismo?

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 47: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B

¿Qué es la Inteligencia de Mercados?

Es aquella disciplina propia de la gestión estratégica de las empresas que permite, mediante el flujo permanente de información, conocer en forma más profunda el mercado

(Negocio, Competencia y Cliente) y el desempeño de la empresa dentro de éste.

® Malhotra, 2004.

Clave: Interpretación y Comprensión de los flujos de

Información.

Page 48: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B

• Entonces,

Datos Información

¡No es suficiente!

• El Proceso completo de Investigación e Inteligencia de Mercado nos debe ayudar a TOMAR MEJORES DECISIONES.

• La información entonces es un facilitador del desempeño.

® Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.

Page 49: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Clásicos de Investigación de Mercados B2B

• Proceso: Reconocer y definir

el Problema de Marketing

Definir el Problema de Investigación

(Necesidades de Información)

Especificar el Diseño

de la Investigación y las Fuentes de Datos

Desarrollar el método de obtención de datos

Diseñar del Procedimiento Muestral

Obtener los datos

Procesar los datos

Analizar los datos

Presentar los Resultados

® Malhotra, 2004.

Page 50: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Formas Clásicas de Investigación Mercados B2B

• Métodos Cualitativos

- Focus Group

- Entrevistas en Profundidad (Niveles de Estructuración)

- Observación in-situ

• Métodos Cuantitativos

– Encuestas (presenciales, telefónicas, on-line, etc.)

• Métodos Mixtos (sensibilizar números)

® Malhotra, 2004.

Page 51: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Características observadas:

• Depende de la Industria

• Muchos datos poca Información

• Uso reactivo

• Obligatoriedad (Ej.: ISO)

• Formatos en general no validados ni en contenido ni cuantitativamente

Investigación e Inteligencia de Mercados B2B en AL

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 52: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Formas más tradicionales:

- Satisfacción

- Imagen/Posicionamiento

- Calidad de Servicio

Investigación e Inteligencia de Mercados B2B en AL

® Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.

Page 53: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B desarrollados por el CMI U.Chile

1. Discovery Team (Claudio Saavedra) Nuevos y Mejores Productos

Técnicos

2. Imagen/Posicionamiento (Juan Pablo Muñoz) Patrimonio de

Marca y Competitividad Relativa

3. Relacionamiento/Bonding (Roberto Mora & Claudio Saavedra)

Vinculación LP Clientes Directos

4. Fuerza de Ventas (Roberto Mora & Claudio Saavedra) Efectividad

Ejecutivos de Ventas

Page 54: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Para que sirven las Encuestas?

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 55: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Utilidad de las Encuestas

1. Medir (en forma objetiva)

2. Describir (menos relevante)

3. Explorar en busca de Insights (menos efectiva)

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 56: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Cómo se desarrolla una Encuesta en forma seria y adecuada?

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 57: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapas de Construcción Adecuada de una Encuesta

1. Validación de Contenido [Cuali]

2. Unidimensional de constructos (Dimensiones) [Cuanti]

3. Confiabilidad de constructos (Dimensiones) [Cuanti]

Page 58: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Validación de Contenido

¿Quién nos puede ayudar a levantar información?

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 59: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Validación de Contenido

• Clientes

• Expertos

• Literatura

Page 60: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Validación de Contenido

• Fase Cualitativa – Exploratoria (Foco en el concepto)

• Forma sugerida: Entrevistas en profundidad

- Análisis de Situaciones

- Descripción de Situaciones

- Incidentes críticos

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 61: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Validación de Contenido

¿Qué se necesita?

Experiencia y Talento

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 62: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Definición de la Muestra

¿Cuál es el n óptimo?

¿Cuál es el n mínimo?

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 63: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Unidimensionalidad de Constructos

1. Todas las variables compongan (definan) a un mismo concepto (Dimensión u objetivo).

¿Cómo hacerlo en la práctica?

Mediante un software, Ej.:

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 64: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Unidimensionalidad de Constructos

1. Antes de empezar, debemos validar cuantitativamente que la muestra esta preparada para realizar el análisis.

¿Cómo?

Utilizando una medida de ajuste muestral, Ej: KMO

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 65: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Unidimensionalidad de Constructos

1. La varianza acumulada (%) debe explicar un piso higiénico de la varianza total.

2. Las cargas factoriales de las variables en la matriz de componentes rotados deben tener una fuerza higiénica con su constructo mayor.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 66: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Confiabilidad de Constructos

1. Capacidad Test-Re Test de la métrica.

¿Cómo?

Utilizando una medida de Confiabilidad, Ej: Alpha de Cronbach

Los Alpha’s de Cronbach deben tener un factor mínimo en cada constructo.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 67: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Unidimensionalidad y Confiabilidad

¿Qué se necesita?

Paciencia y Conocimiento Estadístico

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 68: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 2

Un buen Gerente de Marketing Industrial se responsabiliza por generar y procesar información

confiable y certera con equipos de exploración en terreno y mediciones

de comportamiento.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 69: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Fases de la Cadena de Producción

Fuente: Ames & Hlavacek, 1984. Managerial Marketing for Industrial Firms.

First Stage

•Raw Materials extraction

Second Stage

•Material Processing

Third Stage

•Manufacturing of parts and subassembly

Fourth Stage

•Final assembly

Fifth Stage

•Distribution

•After market

Consumption

•Wholesale and retail to household consumers

Page 70: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Study Customer Value Chains

• Customer value chains are misunderstood and misused by many industrial or business to business companies when analyzing market segments, determining who to study, and thinking about improving customer value.

Definition of a customer value chain: “A segment specific group of downstream and upstream customers who manufacture, co-supply, distribute, sell or purchase a product or service that makes its way to the people who ultimately use the product or service and execute the job the product is intended to perform.”

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 71: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Customer Value Chain Analysis

• The customer value stages or “food chain” needed to reach the end-user must be outlined in a schematic for each defined market segment.

• A customer value chain schematic helps to identify end users, specifiers, immediate customers, customers’ customers, buying influences, needs and trends.

• Customer value chain research helps analyze market segments understand the industry structure, plan a program of technical customer interviews, and develop a strategy and business case.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 72: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Customer Value Chain Analysis

• Value added chains occur in various lengths.

• The more basic or close to raw materials you are, usually the chain is longer. ( Examples; mining ore or copper)

• The closer you are to the final end-user, the shorter the chain (Example; Deere tractors and hydraulic quick couplers)

• Safety and regulatory agencies, distributors, fabricators, integrators and other parties can lengthen the chain.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 73: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Cadena Industrial Genérica

© Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Page 74: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Cadena Industrial Peruana

• Ejemplo:

Modificado de Claudio Saavedra, PhD., 2011.

Page 75: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Cadena Industrial

¡Su Uso es Estratégico!

¡Dibújelas con la alta gerencia de la empresa, analícelas y

compréndalas!

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 76: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 3

Un buen Gerente de Marketing conoce y entiende las cadenas

industriales donde participan sus productos y servicios

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 77: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Unidad de Toma de Decisiones (DMU) B2B

Page 78: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Quién hace realmente la compra?

© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014

Page 79: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Decision Making Unit (DMU):

• Iniciadores: Reconocen la necesidad.

• Gate Keepers: Ejercen el rol de dejar entrar o salir información.

• Influenciadores: Conducen la decisión, al entregar información y/o definir especificaciones.

• Usuarios: Quienes utilizan el producto y/o servicio.

• Decisor Final: Toma la decisión de adquirir el bien.

• Autorizador: Antes que la decisión se traduzca en acción, hay personas con el poder de autorizarla y/o rechazarla.

• Compradores: Ejecutan la compra.

© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014

Page 80: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Decision Making Unit (DMU):

En una organización B2B moderna, los roles más relevantes son:

• Influenciadores.

• Decisor Final.

© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014

Page 81: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Decision Making Unit (DMU):

Ej: Adquisición de equipo nuevo para Soldar

© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014

Page 82: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 4

Un buen Gerente de Marketing Industrial tiene codificada la unidad de toma de decisiones (DMU) de todo

su mercado (cliente y potencial).

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 83: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Canales de Marketing B2B

Page 84: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Canal de Marketing:

Conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor o usuario de negocios.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 85: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Importancia:

1. Las decisiones de canal afectan directamente a cualquier otra decisión de marketing

Ej.: Fijación de precios, comunicaciones de marketing

2. Un sólido sistema de distribución puede ser una ventaja competitiva.

3. Las decisiones de canal implican compromisos a largo plazo con otras empresas.

© Roberto Mora C. MSc. 2011

Page 86: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

En definitiva un canal robusto*:

Es un activo competitivo….que no es fácil replicar ….por lo

tanto una ventaja competitiva.

*Fuente : Marketing Channels: Stern, et al. 2006

Page 87: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

© Roberto Mora C. MSc MBA. 2014

Influencia de un intermediario

Page 88: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

• El número de niveles de intermediarios indica la longitud

• Canales directos e indirectos (Kotler, 2008)

© Roberto Mora C. MSc MBA. 2014

Longitud del Canal

Page 89: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014

Ej: Distribución Multicanal (Barras para Hormigón)

Segmento 1 de Negocios

Segmento 2 de Negocios

Fuerza de Ventas

Fuerza de Ventas Distribuidores

Retail Distribuidores Especializados

Segmento 3 de Negocios

Segmento 4 de Negocios

Mandante Mandante Mandante Mandante

Page 90: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

El Canal de Marketing es Dinámico

• Miembros del canal cambian en el tiempo.

• Sin embargo los flujos realizados se mantienen.

• Por lo tanto al eliminar un miembro del canal se debe considerar el costo de reemplazar este desempeño.

© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014

Page 91: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Framework: Articulación del Canal

• Análisis de diseño e Implementación del canal

• Para crear rutas a mercado efectivas y eficientes

• Obtener coordinación del canal

• Estado en el cual los miembros del canal actúan para llegar a las metas del canal, en lugar de sus metas individuales.

© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014

Page 92: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Flujos del Canal:

Actividades y procesos que se comprometen a realizar los miembros del canal de marketing.

Su labor genera SO’s para los clientes finales.

© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014

Page 93: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014

“La identificación de qué flujos de canal son realizados en el canal de marketing, por quién, y en qué niveles ayudan en

la Administración del Canal”.

Page 94: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014

Miembros específicos del canal se especializan en uno o más flujos y pueden no participar en los demás flujos. Se puede remover un miembro particular del canal, pero el flujo del canal NO puede ser eliminado. Los flujos no sólo contribuyen a la generación de beneficios. También tienen asociados ciertos costos.

Page 95: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

.

Marketing Channels, Stern et al., 2006

PR

OD

UC

ER

CO

NS

UM

ER

IN

DU

ST

RIA

L

AN

D H

OU

SE

HO

LD

RE

TA

ILE

RS

WH

OLE

SA

LE

RS

Physical Possesion

Promotion

Ownersship

Negotiation

Financing

Risking

Ordering

Payment

Commercial Channel Subsystem

Physical Possesion

Promotion

Ownersship

Negotiation

Financing

Risking

Ordering

Payment

Physical Possesion

Promotion

Ownersship

Negotiation

Financing

Risking

Ordering

Payment

Flujos del Canal

Page 96: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Costos Asociados a los Flujos del Canal

© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014

Flujos Genéricos Costo

Posesión física Almacenaje y reparto

Propiedad Inventarios

Promoción Ventas personales, publicidad, etc.

Negociación Tiempo y legales

Financiamiento Crédito, condiciones de venta, etc.

Riesgo Garantías, servicio post-venta, etc.

Órdenes o pedidos Tratamiento de ordenes de compra

Pago Cobranza, Deudas incobrables

Page 97: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 3

Un buen Gerente de Marketing entiende que aporta cada nodo o eslabón del canal de marketing o

cadena industrial.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 98: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

IMPROVED JOB OUTCOMES APPROACH

TO BETTER NEW PRODUCTS

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 99: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Improved Job Outcomes Approach

Topics:

1. Defining the Improved Job Outcomes Approach

2. Get beyond the voice of the customer or VOC

3. Learn about customer needs across the value chain

4. Learn and map the customers’ job site steps

5. Observe users at work throughout the value chain

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 100: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Improved Job Outcomes Approach

6. Ask and probe with the right “why” and “what if” questions

7. Discover and verify important unmet needs

8. Prioritizing important unmet needs

9. Win/win value propositions tie it all together

10.Intimate Industrial Customer Visits

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 101: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Defining The Improved Job Outcomes Approach

The late, Ted Levitt stated in a classic article in 1960, titled, “Marketing Myopia” in the Harvard Business Review:

“Customers don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole.”

Message: Ted Levitt fue un avanzado a su época - - es la tarea la que debe ser hecha, no el punto de vista limitado a la referencia del cliente o producto de como desempeñar el trabajo mejor.

Page 102: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Defining The Improved Job Outcomes Approach

“If I had asked the customer, he would have asked for a faster horse.”

At the launch of the Model T, Henry Ford said:

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 103: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Defining The Improved Job Outcomes Approach

How did Thomas Edison Innovate?

“Edison always immersed himself in the customers environments - - he literally went to their factories, offices and home locations to analyze the jobs they were trying to get done and saw how people in these different settings struggled.”*

*Source: The Thomas Alva Edison Library, Rutgers University, New Brunswick, New Jersey

Page 104: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Defining the Improved Job Outcome Approach

Steve Jobs, Co-Founder of Apple, Inc., said:

“A lot of times people don’t know what they want until you show it to them!”

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 105: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Defining the Improved Job Outcomes Approach

“The present and future state job outcomes, not the

current product, should be the unit of analysis.”

Clayton M. Christensen Author of “The Innovators Dilemma”

And “The Innovators Solution”, pp. 75

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 106: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Defining the Improved Job Outcomes Approach

• Innovative suppliers should focus on the stated and especially unstated *job needs.

• Improving job outcomes requires a new mind-set and language that includes “minimizing,” “eliminating,” “preventing” and “increasing” the job outcomes of users.

*Lo que se necesita hacer.

Page 107: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

The Language of Improved Job Outcomes

The new vocabulary must include:

– Eliminate

– Prevent

– Reduce

– Improve

– Increase Note: All these terms improve the customer’s productivity

by making or saving them money.

Page 108: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Summary: The Improved Job Outcomes Approach

• Una metodología que observa y aprende de cómo end-users, the customers’ customers y OEMs desempeñan tareas en sus lugares de trabajo.

• Requiere equipos de personas para salir a terreno, plantas, oficinas, y laboratorios para ver como los usuarios hacen su trabajo, y ver o experimentar sus problemas y dolores.

• El objetivo es mejorar los resulatdos de las tareas del cliente del cliente y usuario final, e incluye ciclos de vidas más cortos o menores costos, mejoras en la productividad y mayor desempeño.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 109: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Get Beyond The Voice of the Customer (VOC)

• Rather than accepting all customer statements and specifications as a “given”, progressive industrial suppliers go beyond the VOC, to customer’s customers and end-users.

• Most companies do not realize that unstated, unarticulated or unimagined needs can be found in the daily routine of workers, even when the technology already exists on the shelf.

• Most companies do not realize that work habits cause users to create workarounds and accept pain and problems that can become the source of your next new product.

• Most companies do not observe and learn from present or potential customers using their products and competitive solutions in their workplaces.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 110: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Overview of VOC Versus Improved Job Outcomes

Traditional VOC Approach Improved Industrial Job Outcomes

1.The customer can describe all of their job needs

1.Customer’s can’t describe many of their important job needs

2. Idea-first approach is flawed because many customer ideas don’t improve their workplace outcomes

2. Job-needs first approach observes and verifies poor job outcomes in the users workplaces before designing

3.The voice of the customer (VOC) assumes that OEMs can describe important unmet needs of downstream end-users

3.Mandate that all users in the value chain must be studied to identify under served job outcomes and that you can’t rely on the OEMs to speak for customer’s customers or end-users

4.Results in mostly me-too, incremental and indifferent new product features with success rates of 25% or less

4.Results in more next generation and breakthrough industrial products with success rates often in excess of 70%

Page 111: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Two Different Approaches to Innovation

Traditional Ideas First Approach New Job Needs First Approach

1. Brainstorm and generate as many ideas as possible with and without customers and then test them

1. First go to customers’ or users’ workplaces to intimately study and learn about their important stated and unstated job needs

2. Trail and error idea evaluation of a large number of ideas is high cost and high risk and a undisciplined process

2. Find the root cause(s) of job pain and job inefficiencies from a systematic analysis of customers’ workplace needs in a job map

3. Tools: voice of the customer (VOC), focus groups, customer visits, surveys, paired comparisons and conjoint analysis

3. Tools: Customer immersion, lead users, primary and secondary job functions and areas for improvement on a job map

4. Customers can make the connection between ideas and technical solutions

4. Customer cannot make the connection between a job need and the technological solution

5. Companies struggle to achieve new product success rates greater than 25%

5. New product success rates in excess of 50-70% are common

Page 112: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Improved Job Outcomes Approach

Intuit and H-P Mandate the Job Outcomes Process:

1. Intuit, the maker of small business and personal finance software (Quicken, Turbo-Tax) had software engineers go into the field to observe hassles of veterinarians doing bookkeeping, billing and tax paying - - after designing prototypes, the same software engineers observed their employees using prototypes in veterinarians' offices.

2. Before designing, product development engineers from Hewlett Packard’s Medical Equipment Group spend a lot of time in the operating room and in intensive care recovery areas observing surgeons, anesthesiologists, and operating room and ICU nurses at work. By watching physicians and nurses in their workplace, astute design engineers identify problems (and often proprietary solutions) that users would never have thought to ask for.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 113: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Learn About Needs Across the Value Chain

• Observe, identify and verify stated and especially unstated unmet needs from many users in the Customer Value Chain

Interactive, Intimate and

On-Going Customer

Field Studies

• Observe end-users, customer’s customers and OEMs in their workplace for improved job outcomes

YOU MUST:

• Use mail, *phone and email surveys?

• Employ focus groups

DO NOT:

*Excepto para métricas de control de modelos confirmatorios

Page 114: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Short Customer Value Added Chain:

Parker Hannifin Hydraulic Quick Connectors

Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED. No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.

Quick Coupler

Manufacturer (Parker Hannifin)

1. Immediate Customer

AG Equipment OEMs

Deere, Kubota,

New Holland,

J.I. Case

2.

Customer's Customer

AG Dealers –Maintenance/

Service & Industrial

Supply Distributors

3.

End-Use Farmers

(some may order

replacement couplings on the Internet)

Determine Unmet User or Job Needs in 1-3, but start at #3 – End-Users

(Never let one party speak for another party in the chain)

Agricultural Market Segment

Page 115: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Long Customer Value Added Chain:

Stryker Medical Implants

Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED. No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.

Body Implant Supplier

Stryker Medical

1. Immediate Customer

Orthopedic Surgeons

2. Customer's Customer

FDA Compliance &

Safety Authorities

3. Hospital Admin-

istrators Costs

and Quality of Care

4. Third Party

Payers

Medicare & Insurance

Companies

5. Patient or End-User

Elective or Emergency

Surgery

6. Physical Therapist

Hospital Employee or

Outside Service

Determine Unmet User or Job Needs in 1-6, but start at 5, 6 and then 1 before visiting all parties in the chain

(Never let one party speak for another party in the chain)

Page 116: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Medium Length Customer Value Added Chain:

BASF Polymers

Polymer Supplier

BASF Polymer Our Manufacturer

1. Immediate Customers

Ink Manufacturers Sun, Flint, Toyo

Mostly processing needs

2. Customer's Customer

Commercial Printers Mostly

performance needs

3. Customers' Customers' Customers

Packaging Companies

MeadWestvaco, Bemis, Printpack

4. Retailers

Fast Food Companies

McDonalds, Wendy's

(Our End-User)

5. Households

or Final

Users/Retail Consumers

Spec’s and approvals are done at #4, the end-user for the water borne polymer from BASF

With in-depth studies and on-going technical-to-technical dialogues identify and verify needed important Job Outcomes needs at each stage

Where is customer value being provided? – In Stage 4

Never let one party speak for another party in the chain

Page 117: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

CustomerValue Chain for LCD Optical Films Applications = Notebooks, Monitors and Flat Panel TVs

RESIN SOLUTIONS

Diacel – CTA

Eastman – CTA, CAP

Acetati / Push - CTA

Zeon - COP

JSR – COP

FILMS

Fuji

Konica

Hyosung

TacBright/LOFO

IPI

Nippon Zeon

POLARIZERS

Nitto Denko

LG Chemical

Optimax

Sumitomo

Sanritz

Others

PANELS

Samsung

LG Display

Sharp

AUO

CMO

Others

OEM BUILDERS

Samsung

SONY

LG Elect.

Sharp

Panasonic

Top 5 > 95% Top 5 > 95% Top 5 > 85% Top 5 > 75% Top 5 > 60%

1. 2. 3. 4.

5. RETAILERS

6. END-USER GROUPS

Page 118: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 5

Un buen Gerente de Marketing Industrial conoce las necesidades

del usuario final y homologa el lenguaje con el resto de la cadena y

ésta se vuelve más técnica y progresiva.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 119: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Working With Your Downstream Customers’ Customer Market Segment = Workwear/Rental Uniforms

(1)

Textile Chemical Supplier

(2)

Immediate Customers

(3)

Customers’ Customer (Workwear Rental Market)

• In-licensed a proprietary

aerospace technology that

increases the durable

wear-life of uniforms by 30%

and thus decreases the

garment replacement rate

by 25%.

• May also increase

appearance in color

retention and reduce

fraying.

• Downstream end-use

testing methods had to be

known.

• Textile Mills

• Fabric Finishers

(Mostly in Asia)

* Cintas Workwear Rental

Market Segments (by vocation and kind of soil):

– Automotive-Manufacturing and Repair

– Flame Resistant

– Meat Processing/Hospitals

– Clean Room/Labs

• Five Job Outcomes, Goals and testing methods:

1. Increase Comfort

2. Reduce Shrinkage Control

3. Improve Durability-Strength/Wear-Life

4. Improve Appearance Fraying and Color Retention

5. More Safety-Fire Resistance

* Denotes our lead end-user

(4)

People wearing uniforms are the final end-user

Technical Pull-Through

Between 1 & 3

Customer’s

Customer

Common

Testing Methods

Page 120: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Common Objections to Downstream Value Chain Studies

Why the immediate customer and/or your salespeople often do not like you to go downstream to learn:

1. Think you’ll go around or eliminate them (especially paranoid distributors)

2. Don’t want us to confuse “their” downstream customers

3. Don’t see downstream users as a shared customer

4. People don’t understand the co-destiny and need to collaborate downstream and upstream

5. The company is more internally or product focused

6. May reduce the ability of the immediate customer to influence your pricing

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 121: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Common Objections to Downstream Value Chain Studies

Continued:

7. No history of working closely with downstream customers or

upstream suppliers

8. Don’t see the value of downstream and/or upstream collaboration

9. Have had bad value chain collaboration experiences

10. Requires more time, work and need to leave comfort zones

11. Might show what they don’t know about customers’ customers and end-users

12. Don’t have proactive downstream relationships; only reactive when there is a downstream problem that usually your technical, not sales people, address

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 122: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Common Objections to Downstream Value Chain Studies

Continued: 13. Don’t know who to contact downstream

14. Don’t know how to develop a superior value proposition for someone else’s downstream customer

15. Your sales people see the immediate customer as “their customer” and their personal relationship

16. The company is a sales “push” company and not a strategic marketer doing missionary “pull through” work

17. Downstream activities may take some pressure off unit price buying and upset immediate customer’s procurement people

18. Your technical and application people are often more comfortable than your sales people are when working with downstream end-users - why?

Page 123: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Researching Downstream Value Chain Needs

Guidelines: 1. If you wait for the immediate customers request (including

distributors,) you may be too late and may be forced to ‘match’ the competitors solution and then asked to provide a lower “me-too” price.

2. Learn what the immediate customer’s relationship is with the customer’s customers, end-users or “their” customer.

3. Find out why the immediate customer may not want you to visit with the customer’s customers and/or end-users, but don’t surprise them by just going.

4. Make it clear to immediate customers and your salespeople that you need to identify longer term needs and not second guess the customer’s customers or end-users needed improved job outcomes.

5. Stress to the immediate customer and your salespeople that learning about the downstream user groups’ current and future job outcome needs is important.

6. Maybe have the actual or small scale machines that duplicate the end-user customer’s customer process or maybe rent machine time.

Page 124: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Discussion Guides

“Juzga a un hombre por sus

preguntas, en vez que por sus respuestas”

Voltaire

Author and Philosopher

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 125: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Discussion Guides

Overall purposes:

• To avoid having a meeting that is a waste of time for both parties.

• To have the agenda topics relate to the research objectives or scope.

• To have consistency between each interview and companies visited - - especially for global approaches.

• Have the core and extended team develop the questions!

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 126: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Limitations of Traditional Questionnaires

• Generally, a discussion guide should not be more than 2-4 pages of open-ended questions.

• Technical people are often uncomfortable with open-end or conversation type general topics.

• People with technical backgrounds tend to be more comfortable with precise and too many closed-ended questions in discovery interviews.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 127: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Concept of “Funnel Down” Questions & Probing

Start with more general and easy to

answer questions for designers,

operators and end-users

More specific open-ended questions

about problems, causes and effects

Ask For

Ideal Solutions

Probe

Probe

Probe

Probe

Probe for Pain

Probe for Pain

2. More Technical Questions

From Design/Technical

People (OEMs)

1. Observations & Questions from Users/Operators

(End-Users)

Page 128: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Probing Skills

If you just ask, you’ll learn about this.

You need to probe to learn about this!

Page 129: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

1. ¿Cómo funciona su sistema actual con un diagrama de flujo esquemático?

2. Cuéntenos que funciona bien en su sistema actual.

3. Cuéntenos que problemas tiene con su sistema actual.

4. ¿Qué problema son más importantes de solucionar, y por qué? Please rank.

5. Qué soluciones han sido ideadas para cada problema?

6. ¿Cuánto tiempo está envuelto en cada problema?

7. ¿Cuánto cuesta cada problema para su operación?

8. ¿Cuál es el nivel de uso aproximado del sistema actual (en un año)?

9. ¿Qué otras limitaciones observa de su sistema actual?

10. ¿Cuánto tiempo está involucrado en cada una de estas limitaciones?

11. ¿Cuánto costo está involucrado en cada una de estas limitaciones?

12. En el futuro, que cambios puede anticipar que se harán a su sistema?

13. ¿Puede describir cualquier futura legislación o regulación que está enfrentando?

14. Sin restricciones, describa que observa como sistema o resultado ideal.

Funnel Down Discovery Questions for OEMs and End-Users

Page 130: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

• How much less downtime? • How much faster will lines runs or throughput occur? • Changeover time is reduced between different product runs? • How can waste or recycle stream can be reduced? • How can we make our final product more uniform to specs? • How can we reduce the customer’s defects? • How could a raw material or part be eliminated? • What less expensive raw material or part could be substituted? • How the solution could be more robust? • How could a process step or function be eliminated? • What process steps or functions could be combined? • What functions could be outsourced or simplified? • How could your total cost be reduced? • How could less energy be consumed? • How could packaging or shipping costs be reduced? • Any health hazards or environmental regulations? • Any ergonomic problems or data from safety records?

Capacity Increases

Improved Quality

Reduced Material Costs

Safety Needs

Reduced Labor and/or Material Costs

Checklist of Probing or Trigger Questions (Use with “Funnel Down” Discovery Questions Supporting Framework)

Page 131: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Why Job Site Studies are Vital?

“Most of what industrial users do and want is not accessible – except through direct observation and interviews where they work.”

Jonathan Sadler

Product Development Engineer

Bobcat Company

Page 132: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Why Job Site Studies are Vital?

“Observing and questioning tile

installers at job sites revealed where better solutions were needed.”

Chemist BASF Admixture Systems

Cement Additives

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 133: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

What Traditional Market Research Doesn’t Usually Reveal

1. The specific job functions or

steps customers’ perform to do

a job

2. What workarounds customers

face

3. The negative experiences

they are having with their

current solutions.

Page 134: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Purpose of a Job Site Study

Observe Users, Ask Questions and Learn:

What jobs or functions must be performed?

Where are the problems and pain in doing each step of

the job?

What future job outcomes are desired?

What would an “ideal” future state outcome look like?

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 135: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Two Types of Job Site Studies 1. Unstructured Observations (Discovery):

– Very open ended “hanging-out” visits

– Day-in-the–life of a user studies

– Often public settings

– Each takes many hours/usually many days

– Done to identify improved job outcomes

2. Structured Observations (Preference):

– Done after unstructured visits as a follow-up session

– More private settings with specific questions

– May involve discussions about competitive products, alternative approaches and specific new designs

– May involve prototypes and field trials

– May involve users rating and prioritizing each improved job outcome

Page 136: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Why Many Job Site Studies are Poorly Done

1. Poor planning by the interview team.

2. Unclear objectives or scope often turn a site interview into tourism.

3. The people lack interviewing skills.

4. The people lack application knowledge.

5. The wrong interviewers attend.

6. The wrong people are interviewed.

7. Inexperienced site tour guide.

8. They ask the wrong questions. © James Hlavacek, PhD., 2010

Page 137: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Who Should Go On the Job Site Study?

• The technical people responsible for designing

new products must have face-to-face dialog with

present and potential users.

• In addition, the marketing, commercial or

business development people should attend and

help develop a win/win value proposition and

business case.

Page 138: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Who You Should Meet With at Each Job Site?

• Interviewers must first understand the value chain in each segment—start with progressive customer’s customers, end-users, then visit OEMs.

• Interviewers must be alert and keep their eyes and ears open during the entire visit from the customers receiving process through their after sale service needs.

• Always meet with multiple informants at each location – the more experienced users are usually better.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 139: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Who You Should Meet With at Each Job Site?

• Senior craftsmen and technicians who work in testing

labs and with the actual production should be

interviewed about problems, concerns, and areas for

improvement.

• Senior shift leaders, first line supervision, quality

control people, lab technicians, customer service and

maintenance people are great sources of information.

• Ask everyone about downtime, waste,

accidents/safety, slow cycle time, product quality, and

why these occur - - think in terms of Root Cause

Analysis (RCA)

Page 140: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Develop a Work Flow Diagram and Questions

1. Plan the Cuts

• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker

2. Start the Saw

• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker

3. Start the Cut

• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker

4. Operate the Saw

• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker

Sequential Primary Jobs to be done: Cutting down a large tree

Courtesy of

Learn About Improving Job Outcomes

throughout the workflow

Page 141: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Develop a Work Flow Diagram and Questions

Joy Surface Mining Example: To identify bottlenecks,

pain and other undesirable job site outcomes:

Job Steps or Sequential Job Outcomes:

1. Drilling and blasting of overburden and minerals

2. Load overburden and minerals with electric or hydraulic power

shovels into crushers

3. Load trucks and/or conveyors of minerals with power shovels

4. Spreading and/or hauling away overburden and minerals with

conveyors or trucks and then load on trains

5. Reclamation of the overburden with power shovels and other

earth moving machines

• The objective of Joy is to improve job outcomes by reducing the cost per ton/per hour of production

Page 142: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 6

Un buen Gerente de Marketing Industrial lidera las visitas a terreno de un equipo multidisciplinario de la compañía a los distintos nodos de la

cadena industrial.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 143: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Silos Tanks

1. Inputs 2. Process &

Job Outcomes

3. Outputs or Final Outcomes

Tour focused on

this area

Where to Spend Most of Your Time on the Site Study

Page 144: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

1. Spiral Bound Notebooks

2. Timer or stopwatch

3. Tape measure

4. Sample collection devices

5. Labels

The Job Site Study Tool Kit

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 145: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Summary – Job Site Studies

• An understanding of the end-users and OEMs work flow provides the vital framework to observe, question, probe and learn about unmet and often unstated job needs.

• An in-depth understanding of the customer’s operations and workplace job functions allows the supplier to better identify problems and unmet needs.

• In short, identify the customers current and future sources of job pain!

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 146: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Categorizing Important Unmet Needs in Each Segment’s Value Chain For End-Users and

OEMs

3. Unspoken

(Unstated)

2. Expectations

(Stated and Unstated)

1. Requirements

(Stated)

Hierarchy of Unmet Industrial Needs

Excitement or

WOW Job Needs

Greater Job

Performance Needs

Must Have

Job Needs

(Adapted with permission from Dr. Kano.)

4. Indifferent Job Needs:

For this Market Segment

Page 147: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Team Exercise: Categorize, Weight and Rank Important Job Outcome Needs

Segment or

Application: _______________________________

Country/

Region:___________________________________

1. Must Have Needs

or Job Outcomes

2. Improved Performance

Needs or Job Outcomes

3. Excitement Needs

or Job Outcomes

4. Indifferent Needs

or Job Outcomes

Code each unmet need or improved job outcome as;

H = Hunch, TBV = To Be Verified, or V = Verified

Page 148: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Kano Method to Spider Diagrams

• After categorizing needs as:

1. Must have

2. Improved performance

3. Excitement

4. Indifferent

• Place the unmet needs from the Kano method in 1-3 above on a Spider Diagram for internal communication and external dialogues with customers and suppliers.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 149: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

• Tensile Test

• Shure A – Hardness

• Rebound Elasticity

• Heat Build-up

• Dynamic Strength

• Aging Tests

• Rhoemeter Curves

• Mooney Scorch curves

• Mooney Shearing Disk Viscometer

Learn the Customer’s Test Methods and Limitations of Each

Page 150: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Side By Side Competitive Comparisons Brazilian Made Embraer 190 and Boeing 737-600

Important Attributes:

Embraer 190 Boeing 737-600

Passengers: 94 to 106 100 to 132

Tail height: 34 ft., 8 in. 41 ft., 3 in.

Cabin width: 9 ft. 11 ft., 7 in.

Cruise speed: 598 mph 530 mph

Maximum miles range: 2,647 miles 3,510 miles

Aircraft length: 116 ft., 11in. 102 ft., 6 in.

Wingspan: 94 ft., 3 in. 112 ft., 7 in.

Fuel capacity: 13,000 kg 22,137 kg

Cost per passenger mile ? ?

Page 151: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Side-By-Side Customer Field Trial (Done for Thermal and Acoustical Effectiveness)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

Inside Car Gear Box Front LegRoom Area

Back LegRoom Area

Firewall InsideMiddle

Te

mp

era

ture

(°C

)

Current Competitive Thermal Solution

New Aerogel Solution with Thermal Material

BMW Goal

Customer’s Thermal Testing Procedure: 30 miles per hour in low gear pulling 3 tons up a mountain for 30 minutes at 40° C.

Outside temperature 30° C

BMW Group

Technologie Oberfläche

Page 152: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Identify Regional Performance Differences

Diverse Regions for Wood and Vinyl Deck Coating Tests:

1. Cleveland, Ohio

– Frequent freezing and thawing

2. International Falls, Minnesota

– Severe cold, snow and ice

3. Phoenix, Arizona

– Arid, intense sun and heat

4. Tampa, Florida

– High humidity, salt air and intense sun

Courtesy of

Page 153: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Side-By-Side Experimental Designs (Coating Two Different Substrates and the Plusses and Minuses)

Wood Decking Vinyl Decking

User Plusses User Minuses User Plusses User Minuses

Guidelines: Plusses and minuses always include installation time, skill required, cost, maintenance, life cycle costs and may include fading, color change, tree sap, berries from trees, cracking, black spots, mold, mildew, too hot to walk on, aesthetic look and feel of the natural versus synthetic materials – you might also separate the plusses and minuses into functional and aesthetic factors and analyze results between regions or countries.

Page 154: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Spider Web Diagrams

1. Plot the customer’s current product performance on important attributes.

2. Plot competitive product performance on each attribute.

3. Plot the customer’s desired product performance goals.

4. Allows customers to rank attributes and make any needed tradeoffs.

5. Create a performance fact-based communication vehicle between users and suppliers.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 155: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Spider Diagrams of Important Job Outcome Needs

123456789

101. ________

6. ________

5. ________

4. ________

3. ________

2. ________

Your Upgrade or New Product

Best Competitor or Your Existing Productor Best Known Solution (BKS)

Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories at once against customers’ preferences, competitive offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved job outcomes should be verified, ranked and weighted, and trade-offs done with customers’ input.

Application/Segment: _____________

Country/Region: _________________

Page 156: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Spider Diagrams of Important Unmet Job Outcomes

123456789

101. Softening Point

6. Viscosity

5. Piel @

4. Cohesive Strength

3. Shear

2. Tack

Your Upgrade or New Product

Best Competitor or Your Existing Productor Best Known Solution (BKS)

Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories and against customers’ preferences, competitive offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved job outcomes should be verified, ranked and weighted, and trade-offs done with customers’ input.

Application/Segment: Adhesives/Non-Woven Disposables

Country/Region: Americas/Europe

Lead Users: Henkel/National/P&G/Kimberly Clark

180° C

(____)

Page 157: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Plotting Important Job Outcomes Truck Tire Segment for Better Fuel Economy:

New Silica Reinforced

Treads

Standard Carbon Black Reinforced Truck Tire Treads

Abrasion Resistance

Dry & Wet Skid Breaking Rolling Resistance

Note: Improved processing

benefits not included

Page 158: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

The Evolution of Customer Value

Relationship

Selling

Time

Product

Knowledge

+

Application

Knowledge +

Solve

Problems

with

Cost-

Effective

Solutions

+

Develop Value

Propositions with

Customers in Labs and Field Trials

+

Price By Value

Received, Not Just Cost Plus

+

Learn the Customer’s Operation & Important Unmet Job Outcomes

+

1

2

3

4

5

6 7

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 159: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 7

Un buen Gerente de Marketing Industrial compara métricamente el

desempeño de sus productos y servicios con la competencia y

entiende las diferencias.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 160: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Concepto de Valor

• Valor en mercados B2B se define como la cantidad en términos monetarios de los beneficios económicos, técnicos, sociales y de servicios que el cliente recibe a cambio del precio que paga por la oferta del proveedor.

® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.

Page 161: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Operativizar el Concepto de Valor

Valor= Beneficios Económicos + Beneficios No-Económicos

Beneficios No-Económicos ≈ E (Beneficios Económicos)

® Roberto Mora Cortez, MSc. & MBA 2013

Valor ≈ Beneficios Económicos

Page 162: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Operativizar el Concepto de Valor

• Ecuación Fundamental de Valor:

( Valor – Precio ) > ( Valor - Precio)

® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.

n n r r

Page 163: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Estrategia de Precio en Base al Valor Percibido

Fuente: Claudio Saavedra, 2011 ®

Pros Contras/Desafíos

Paga el esfuerzo de entregar más valor

La cuantificación del valor impone desafíos no menores

Rentabiliza los negocios sin el sello de “abuso” por parte del proveedor

La definición de “valor” del cliente cambia con frecuencia.

“Obliga” al proveedor a involucrarse en las operaciones del cliente

Es difícil sino imposible aplicar a todos los clientes de una empresa con mercado atomizado

Genera compromisos y promesas más profundas entre proveedor y cliente

Un mayor valor, y por ello un mayor precio debe ser respaldado por un mejor producto/servicio

Page 164: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Operativizar Value based Pricing

• Caso Práctico (simple)

Nuevo Parker-Cold® es un dispositivo para disminuir la temperatura del motor.

Tasa de fallas del 1%-3%, comparada con al 7%-8% de la mejor competencia.

La mejor competencia actual cuesta entre US$340 y US$360

Datos Adicionales Mano de obra de reemplazo (por falla): US$ 200 Daño de motor promedio (por falla): US$1.000, con probabilidad de daño: 30%.

® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.

Page 165: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Operativizar Value based Pricing

• Caso Práctico (simple)

Valor de mercado de Parker Cold®: USD$385 + Impuestos Valor de mercado de mejor competencia: USD$350 + Impuestos

® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.

¿Por qué es tan exitosa la cañería Alathon 25 ®?

Page 166: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Precio Justo (Adecuado)

Fuente: Claudio Saavedra, 2011 ®

Mayores Ingresos

Ahorro

Costo Oportunidad

$ Valor percibido

Precio Adecuado

∆ Valor del Cliente

Page 167: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 8

Un buen Gerente de Marketing Industrial comprende y articula el

concepto valor dentro de la compañía desde la perspectiva de los beneficios

económicos entregados.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 168: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Propuestas de Valor en Mercados B2B

® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.

Las empresas y en consecuencia sus ejecutivos de ventas utilizan el término “Propuestas de Valor”. Se pueden exponer 3 formas de articularlas:

• Todos los Beneficios

• Puntos favorables de diferencia

• Foco de resonancia

Page 169: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Propuestas de Valor en Mercados B2B

® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.

• Todos los Beneficios:

Es el mayormente utilizado en la actualidad por los ejecutivos comerciales, limitándose a enumerar todos los beneficios que, a juicio de ellos, su producto/servicio podría entregar a los clientes B2B objetivo.

¿Qué debilidad observan?

Page 170: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Propuestas de Valor en Mercados B2B

® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.

• Puntos favorables de diferencia

Se reconoce de manera explícita que el cliente tiene una alternativa. Por lo tanto, relativiza la oferta.

¿Qué es un punto de diferencia?

¿Qué es un punto de paridad?

¿Qué es un punto de controversia?

Page 171: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Propuestas de Valor en Mercados B2B

® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.

• Foco de Resonancia

Este enfoque reconoce que los ejecutivo que toman decisiones de compra tienen niveles de responsabilidad más altos y normalmente disponen de poco tiempo. Estos quieren hacer negocios con proveedores que entiendan plenamente los aspectos cruciales de la empresa y que ofrezcan una propuesta de valor simple, pero al mismo tiempo poderosamente atractiva.

Se concentra en uno o dos punto de diferencia y podría incluir un punto de paridad (¿Por qué?)

¿Qué complejidad observan?

Page 172: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Propuestas de Valor en Mercados B2B

PROPUESTA DE VALOR Todos los Beneficios

Puntos Favorables de

Diferencia

Foco de Resonancia

Consiste en:

Todos los beneficios que los clientes reciben de

un producto o servicio de mercado

Todos los puntos favorables de

diferencia que un producto o servicio de mercado tiene en relación con la siguiente mejor

alternativa

Uno o dos puntos de diferencia (y,

quizás, un punto de paridad) que al

mejorar entregarán el máximo valor al cliente en el futuro

previsible

Responde a la pregunta del cliente:

"¿Por qué nuestra firma debería

comprar su bien?"

"¿Por qué nuestra firma debería

comprar su bien en lugar del bien de su

competidor?"

"¿Qué elementos constituyen lo más valioso que nuestra

empresa debe tener presente de

su bien?"

Requiere: Conocimiento del propio producto o

servicio de mercado

Conocimiento del propio bien y de la

siguiente mejor alternativa

Conocimiento de cómo el propio bien

entrega valor superior a los

clientes, comparado con la siguiente mejor

alternativa

Tiene la trampa potencial: Proclamación de

beneficios Presunción de valor

Requiere investigación del

valor para el cliente

Page 173: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Propuestas de Valor en Mercados B2B

® Roberto Mora Cortez, MSc. & MBA 2014

Para Reflexionar:

¿Ven la conexión entre las Propuestas de Valor y el Marketing Comunicacional

Industrial?

Page 174: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 9

Un buen Gerente de Marketing Industrial define propuestas de valor (beneficios) con base en el método de foco de resonancia.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 175: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Documenting Customer Value

Value Statement #1

“We spend too much time negotiating

price and too little time documenting and

communicating value.” Tom Krieg

Vice President

Engelhard Chemical

Division of BASF

Do you agree with this statement?

Page 176: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Documenting Customer Value

Value Statement #2

“Customers buy documented benefits,

not features.” Dermot Dunphy

Former Chairman

Sealed Air

Page 177: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

How to be Different and Better to Your Customers

• Reduce the customer’s total costs or life cycle costs

• Eliminate sources of pain

• Increase their performance

• Improve their sales

• Provide a satisfactory total experience

• Do the above with the customer’s customers and end-users

Page 178: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

The Total Product/Service Package

1. Generic Product The Core Product

2. Expected Package Most customers have minimal expectations that exceed the generic product ; they include the right delivery, terms, technical support, expediting, trouble shooting, etc.

3. Augmented Package Product performance and/or services beyond what is expected; your employees will need training to identify and verify the unmet needs, document the tangible and intangible value received, and then price with a compelling value proposition.

4. Potential Package Anything potentially feasible to hold and attract customers –offering them more than they think they need or have become accustomed to receive. These augmented tangible and intangible benefits can create ‘wow’ reactions from customers and should be priced accordingly. You may have to add certain capabilities to provide this added value and a compelling value proposition.

Adapted from “Marketing Success through Differentiation - - of Anything” by Theodore Levett, Harvard Business Review, Jan-Feb ‘80, p.p. 83-91.

1.

2.

3.

4.

Page 179: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Think About Value Like a Plant Manager or an End User

• Downtime

• Thru-Put

• Energy Cost

• Cycle Time

• Troubleshooting

• Health and Safety

• Reduce Expenses

• Performance

• Labor Costs

• Storage Space

• Raw Material Costs

• Recyclability

• Life Cycle Cost

• Consistent Quality

• Capital Savings

• Scrap Rates

• Return on Investment

• Payback Period

• Maintenance Cost

• Product Support

• Freight Costs

• Ergonomics

• Inventory Cost

• Better Job Outcomes

Think total cost or life cycle cost over unit price!

Page 180: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Must Convert Most Benefits to Money

“Value propositions with money

savings are always more engaging than

just using words or claims that you’re

better.”

Page 181: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 10

Un buen Gerente de Marketing Industrial acostumbra a la

compañía a demostrar y documentar valor.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 182: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Converting Most Benefits To Money

1. The raw information must be translated

into the “number of something saved” per

year.

2. Next, a realistic dollar or money value

must be assigned to the “something

saved” per year number.

3. Performance improvements, total cost

savings and failure rates, etc., must be

realistically presented in the market

segments language and the customers’

economics.

Page 183: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Weak Customer Value Propositions

“We have the best customer service.”

“We design and market value added

solutions.”

“We will exceed the new government

regulations.”

“We will provide the power of our company.”

These statements are:

• Vague generalizations

• Undocumented claims

• Shallow thinking

• Buzzwords

Page 184: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Better Customer Value Propositions

“We will reduce the number of

suppliers, parts numbers, and inventory.”

“We will reduce the noise,

water usage and weight in each machine”

“We will improve the ink jet printability and eliminate

the need for synthetic sizing additives”

“We will improve the wear resistance of components

while reducing the number of parts and assembly

time.” State how you are better and then document and quantify the customer value received in USD!

Page 185: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Superior Customer Value Proposition

(Developed By The Timken Company for SUV Segment)

“For SUV vehicles and one of the large manufacturers, we will

reduce the OE’s assembly costs for bearings by 18% and we will

reduce their current warranty costs from 13% to 1%. The lower

warranty costs will result in savings of $2.5 million per year for

XYZ company; fewer component parts for a saving of $150,000

per year and assembly costs will be reduced by $400,000 per year.

This will also result in vehicle weight reduction, a reduced number

of suppliers and less warranty hassles for XYZ company, their

dealers and their customers.”

• Shows how Timken’s solution is better and quantified in money!

The product/service package was priced significantly above competitive substitutes and at an attractive profit to Timken.

© James Hlavacek, PhD., 2010

Page 186: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Segment: ________________Customer: _______________Location: ________________ Existing

Solution(s) New

Solution(s)

1. Intellectual property considerations and signed secrecy agreements

2. Written trial date, length, expected tangible and intangible job outcomes, and the review date meeting (Foundation for a superior value proposition)

3. Testing methods, instruments, and measurements in customers’ language

4. Who will be present from the customer – including an internal sponsor

5. Who will be present from the supplier – including a technologist

6. What equipment will be used and what modifications or repairs may have to be done before, during or after the trial

7. Any environmental, safety, or union issues to plan for

8. The responsibilities for downtime, material usage, start-up and clean-up

9. Price by the value customers receive, your costs and profit goals

10. Develop win/win value propositions and application/job success stories for key customers, literature and websites

11. With the same customer, run trials at their other locations & countries

12. Get trials going with other customers in the same segment, in different market segments, and specific countries

Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED. No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.

Conducting Disciplined Field Trials Managing customer field trials with a disciplined process:

Share 1-8

with Customers

Page 187: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Cost-Plus Versus Value-In-Use Pricing

Product/ Solution

Your Costs

Price Segments Value

Received?

Segment’s Needs

Product/ Solution

Value Received

Your Costs

Price

1. Cost-Plus Pricing (Inside-Out)

2. Value-In-Use Pricing (Outside-In)

Page 188: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 11

Un buen Gerente de Marketing Industrial lidera la implementación de una estrategia de precios en base

al valor percibido y abandona en forma permanente la visión cost plus

de la compañía.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 189: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

189

Page 190: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

The Customer Value Received Process

2. 1.

3.

4.

5.

6.

After observing and

interviewing users, list the

tentative intangible benefits

from different solutions in each

segment and country

Price via the value

customer’s receive, not just

cost-plus a profit goal to

each buying influence

After observing and interviewing end-users and OEMs, list the tentative important tangible customer benefits received from different solutions in each segment and country

With prototypes/samples side-by-side lab and field trials, document how much better one solution is in percentages or ranges in each segment and country

Convert the percentages to money saved, lower life cycle costs, reduced total costs, quality and/or productivity improvements

Communicate the total benefits in a superior value proposition in the business case, each segment, key account and buying influence

Get buy-in from the customer’s technical, operations, maintenance, marketing and P&L people before purchasing

7.

Page 191: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

It’s all about creating more win/win value that improves a

customer’s job outcomes and the supplier earns an attractive profit!

Page 192: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Summary: The Improved Job Outcomes Approach

Benefits of intimate industrial customer visits:

1. Develop much closer relationships with present and potential customers, the customer’s customers and end-users.

2. Learn what customers really need throughout the value chain.

3. Create a shared vision across all functions in your company of customer’s product and service expectations.

4. How to develop a winning product development front-end business case.

5. Improve your new product and market development success

rates.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 193: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Intimate Industrial Customer Visits Workshop

Overall objective:

To learn a disciplined process and practical skills for

conducting face-to-face and in-depth visits with

customers throughout the value chain

2 or 3 Day Workshop:

• Public sessions

• In-house sessions

Target audience:

Marketing and technical teams

Workshop Manual:

A step-by-step handbook with checklists and

frameworks to guide the process

Page 194: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Intimate Industrial Customer Visits – Workshop Modules

(Each module and team exercise is about 1 hour in

length)

A. Everything Follows Industrial Market

Segmentation

B. Identify Users Throughout Each Value Chain

C. Learn From the Internet, Conferences, Experts,

Co-Suppliers, Your Suppliers and Users

D. Developing Stimulating Discussion Questions

E. Conducting Focused Job Site Studies

F. Observe Users “Experiencing Pain” at Work

G. Debriefing With Customers and Your Teams

Page 195: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Intimate Industrial Customer Visits – Workshop Modules

H.Collaborate and Connect with Users, Experts and

Suppliers For Tentative New Solutions

I. Document the Value Customers Received

J. Managing Laboratory and Customer Field Trials

K. Pricing New Industrial Products by the Value

Received

L. Putting It All Together in a Business Case

All modules will help your teams redefine customer

intimacy!

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 196: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 11

Un buen Gerente de Marketing Industrial comprende e implementa

el método outcome jobs para el desarrollo de nuevos y mejores

productos y servicios.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 197: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Relacionamiento B2B

Page 198: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Visión Pasada

Page 199: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Implicancias de esta Visión

GUERRA: Híper-Competitividad

AMOR: Relacionamiento

Forzado

MICHAEL PORTER ARNOLDO HAX

Page 200: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La visiones tradicionales de Jerarquías de Respuestas como AIDA, sufren todas de la misma debilidad:

Expresan una perspectiva de la venta como algo que hace el representante de ventas sobre el cliente, generando

así una visión de que el vendedor posee el mayor control de la interacción. Siendo que la compra y la venta se

desarrollan en un mismo proceso, por lo que el concepto adecuado es la Negociación, no la Persuasión.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 201: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Visión Moderna (Real)

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 202: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Visión Moderna (Real)

Conducta Ética Conducta Ética

Proactividad

Proactividad

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 203: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Factores Adicionales en Relacionamiento B2B

Cultura Organizacional

Estrategia de la Compañía

(Misión, Visión, etc.)

RSE

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 204: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Directrices del Relacionamiento B2B

• Johanson y Mattson (1994), destacan la importancia de fondo del relacionamiento B2B frente al enfoque transaccional por los siguientes aspectos:

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 205: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Directrices del Relacionamiento B2B

1. En lugar de la satisfacción de las necesidades y deseos de los compradores y vendedores en un momento puntual del tiempo, el papel del intercambio es coordinar las actividades y recursos controlados por un actor con las actividades y recursos controlados por otro. Comunicación

Por ello, en lugar de un problema de asignación de recursos en las variables del marketing mix, el marketing en la relación tiene la responsabilidad de crear y coordinar recursos mediante la interacción.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 206: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Directrices del Relacionamiento B2B

2. Ambas partes del intercambio son igualmente importantes. El comprador es en principio tan importante como el vendedor y el intercambio se enmarca en la interacción entre ambos, en lugar de una respuesta pasiva del primero a las acciones del segundo.

NO: (vendedor) (cliente)

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 207: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Directrices del Relacionamiento B2B

3. La responsabilidad del intercambio recae en las distintas áreas de cada uno de los participantes del intercambio, en lugar que únicamente en la función de compras del comprador y de ventas del vendedor. En lugar de un departamento funcional de marketing, la función de marketing debe extenderse en el resto de las funciones de la empresa.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 208: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La Paradoja de la Satisfacción B2B

• Muchas compañías con el objetivo de cultivar la lealtad del cliente, invierten demasiado tiempo y dinero en medir la satisfacción del cliente.

• Las herramientas utilizadas generalmente son difusas y muchas veces complejas, con resultados ambiguos, y que no necesariamente correlacionan con crecimiento y rentabilidad.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 209: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 12

Un buen Gerente de Marketing Industrial considera a sus clientes

como colegas y transfiere esta empatía comercial al resto de la

organización.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 210: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La Paradoja de la Satisfacción B2B

• Siempre en un contexto B2B, diversas compañías, más allá de sus políticas de compra, que parecían muy satisfechas con el proveedor, no compraban lo que realmente le podían comprar.

• La magnitud y estabilidad de compra a través del tiempo, dependían del nivel de Bonding entre el proveedor y el cliente empresa.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 211: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La verdad detrás del Relacionamiento B2B

• Objetivo:

“Desarrollar un modelo de gestión para la sustentabilidad de las relaciones B2B de largo plazo, que especifique claramente las variables y constructos involucrados, y que entregue una medición de la estabilidad de una

relación B2B”

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 212: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

IRS ®

(Interbusiness Relationship Sustainability)

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

+ Estudio Original del CMI, con colaboradores Internacionales.

+ 320 Empresas B2B Evaluadas.

+ 1200 Casos de Relaciones Cliente-Proveedor Industrial.

+ Validación Estadística y Empírica de los resultados.

Page 213: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

IRS ®

Page 214: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Modelo IRS ®

El Modelo IRS, mide la vinculación (Bonding) con su

cliente B2B, con el objetivo de maximizar la estabilidad y magnitud de las ventas.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 215: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Importancia Modelo IRS ®

• Por primera vez, se ofrece al Practitioner Industrial un método para gestionar y medir la relación de largo plazo entre un proveedor y un cliente empresa.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 216: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Modelo IRS ®

• El Modelo IRS es la herramienta estratégica para lograr la Excelencia Comercial en el largo plazo.

– Administrable.

– Mayor Estabilidad en sus relaciones con sus clientes.

– Mayor Rentabilidad de sus relaciones comerciales.

– Mejor desempeño de su Marketing.

– Mayor Satisfacción de sus clientes hoy y en el largo plazo.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 217: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Modelo IRS ®

• Método Selección de Compañías (80/20) Selección de Actores (Roles Clave) Aplicación Presencial en Terreno

• Objetivo Proveedor de Excelencia (Base Empírica) Mínimo 80% en Zona de Excelencia. Máximo 20% en Zona de Aceptabilidad.

0% en Zona Crítica de Eliminación. Toda Dimensión y variable ≥ 60

• Objetivo Ulterior: Clase Mundial 100% en Zona de Excelencia.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 218: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Modelo IRS ®

IRS es Heurística de Estabilidad y Magnitud de los flujos Comerciales con los clientes.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 219: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Interpretación Global Puntaje IRS ®

• La Zona Crítica de Eliminación (riesgo extremo), 0 a 60

puntos en IRS, la compañía proveedora esta en serio riesgo

de ser reemplazada por parte del cliente.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 220: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Interpretación Global Puntaje IRS ®

• La Zona de Aceptabilidad (riesgo medio), 61 a 80 puntos

en IRS, asegura el mantenimiento de la relación en el

tiempo bajo dos condiciones: baja volatilidad del mercado y ausencia de competidores directos en Zona de Excelencia.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 221: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Interpretación Global Puntaje IRS

• La Zona de Excelencia, 81 a 100 puntos en IRS, indica

una posición sólida como proveedor, y en estas condiciones garantiza una relación en el largo plazo con su cliente. Los

resultados muestran que empresas con un alto IRS también

mantienen ventas mayores y más estables con su clientes.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 222: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Modelo IRS ®

• La correcta interpretación de los puntajes del IRS es:

• A mayor IRS entre un cliente y un proveedor, menor riesgo de suspender o perjudicar la relación entre las dos empresas. A menor IRS, mayor riesgo de suspender o perjudicar la relación entre las dos empresas. Así, un IRS promedio para determinada compañía puede interpretarse como la capacidad de relacionamiento de largo plazo con sus clientes.

• IRS ≈ Satisfacción del Cliente B2B.

Page 223: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Resultados IRS

• Resumen de más de 1300 Relaciones evaluadas:

• El Modelo IRS, además expresa resultados específicos por cada dimensión y por cada variable que compone cada dimensión, más la retroalimentación respectiva.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

IRS en Chile

2010 2011 2012

Puntaje Promedio Proveedores de Excelencia 91,616 89,624 88,651

Puntaje Promedio Proveedores Aceptables 76,803 71,852 73,007

Puntaje Promedio Proveedores Zona Crítica de Eliminación 53,258 50,161 55,024

Puntaje Promedio de la Muestra (Empresas que continuan) 80,490 80,070 83,755

Page 224: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Implicancias IRS

1. El método entrega una normativa implícita sobre los factores que pesan al planificar una relación exitosa y duradera con sus clientes. Conociendo la evaluación de

los estándares del IRS, el proveedor puede direccionar

sus esfuerzos para mejorar su competitividad de largo plazo.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 225: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Implicancias IRS

2. El método IRS complementa la norma ISO 9001 en lo

que a medir satisfacción de clientes se refiere. La norma ISO 9001 permite que las empresas certificadas diseñen sus propias encuestas de satisfacción de clientes, sin exigir un método ni una métrica definida.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 226: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Implicancias IRS

3. Re-define el concepto de fidelidad del cliente empresa. La investigación encontró que el peso ponderado de la dimensión “producto” es determinante en la relación B2B.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 227: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Implicancias IRS

4. Una empresa con alto IRS puede proyectar con mayor

certidumbre los flujos futuros que definen el valor de la empresa misma.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 228: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Implicancias IRS

5. El indicador IRS puede ser auditado y expuesto por

entidades independientes para rankear a los proveedores respecto a la calidad de sus relaciones B2B. De este modo,

potenciales clientes pueden considerar el IRS como una

evaluación del riesgo de hacer negocios con el proveedor referido.

Roberto Mora, MSc. 2012 ©

Page 229: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Net Promotor Score (NPS)*

¡El único número que necesitas para crecer!

*Frederick Reichheld. © 2003

Page 230: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Net Promotor Score (NPS)

¿Cómo se desarrolló?

- Validada en 4000 clientes finales (6 industrias).

- Se correlacionó las respuestas de ciertas preguntas, con la tasa de repetición de compra.

- Finalmente, una pregunta era representativa para la mayoría de las industrias.

Roberto Mora, MSc. 2012 ©

Page 231: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Net Promotor Score (NPS)

¿Qué preguntar?

En una escala de 0 a 10.

¿En que grado (o medida) Ud. recomendaría la compañía X a sus colegas, familiares y amigos?

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 232: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Net Promotor Score (NPS)

¿En qué se sustenta la pregunta?

Cuando los clientes recomiendan a una compañía, ellos están poniendo su reputación sobre la mesa, y ellos solo tomarán ese riesgo si son

intensamente leales.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 233: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Net Promotor Score (NPS)

¿Cómo se aplica?

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 234: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Net Promotor Score (NPS)

¿Cómo interpretar los resultados?

- NPS > 50% (índice satisfactorio)

- NPS > 75% (Excelencia)

Además, utilice los resultados para motivar a su personal.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 235: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Net Promotor Score (NPS)

¿Son gestionables los resultados del NPS?

- Faltan directrices reales (prácticas) para los ejecutivos.

- No define a quienes evaluar dentro de una organización B2B.

- Inversión ($ y tiempo) en investigación de que variables gestionar.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 236: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

NPS v/s IRS

NPS: ¿Será válida su aplicación en un contexto B2B?

Correlación con IRS y sus componentes.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 237: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

NPS v/s IRS

• Investigación en terreno:

Se evaluó a más de 100 Altos Ejecutivos Tomadores de Decisiones de compañías B2B, analizando cada uno a un

proveedor importante a través de NPS e IRS.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 238: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

*Resultados NPS v/s IRS

*Correlación Bivariada – Pearson, SPSS v.15.00 / Roberto Mora, MSc. 2013 ©

Page 239: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conclusiones

• NPS, se valida su aplicación en un contexto B2B.

• IRS, se compone de la información que gestiona al

NPS.

• IRS + NPS: Proveedores B2B de Clase Mundial.

IRS (Evaluación del Roles Clave DMU > 80)

NPS (Recomendación del Roles Clave DMU) ≥ 9

• Evaluación conjunta mínimo una vez al año.

® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013

Page 240: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 13

Un buen Gerente de Marketing Industrial entiende y desarrolla un plan de relacionamiento en base al

comportamiento de la oferta, personas y reputación de la

compañía. Eliminando los planes cosméticos de sociabilización.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 241: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

BRANDING B2B

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 242: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro
Page 243: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Introductorios*

• Branding:

“Es tanto un arte como una ciencia, que va más allá de diseños y logos atractivos”.

• Brand Management:

Planning Development Implementation Evaluation

de la Estrategia de Marca.

* Kotler & Pfoertsch, 2008.

Page 244: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Glosario Básico Branding

• Elementos Visuales

1. Logotipo (texto)

2. Isotipo (Símbolo o ícono)

3. Imagotipo (Conjunto icono-textual que se puede separar)

4. Isologotipo (Texto e ícono se encuentran vinculados)

® Roberto Mora, MSc. & MBA 2014

Page 245: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Glosario Básico Branding

• Bases Arquitectura de Marcas

® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011

Page 246: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Introductorios

Marca Industrial (B2B): “Es la estructura lógica

que actúa como sistema de respaldo y de desarrollo para la compañía”.

® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011

Page 247: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Conceptos Introductorios*

¿Qué involucra a una Marca Fuerte?

“La construcción y mantenimiento de percepciones fuertes en las mentes de los clientes”.

* Kotler & Pfoertsch, 2008.

Page 248: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Historia del Branding B2B

• En los años 70’ – 80’, se cuestionó fuertemente la efectividad de gestionar la marca industrial (Saunder & Watt, 1979; Sinclair & Seward, 1988).

• En los años 90’, se comenzó a analizar el patrimonio de marca obteniendo satisfactorios resultados en un contexto B2B, respecto a disposición a pagar un precio premium, recomendación de la marca y considerar un producto de la misma marca (Gordon et al. 1993; Firth, 1993; Hutton, 1997).

Page 249: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Investigaciones Destacadas de Branding B2B

• Mudambi et al. (1997)

• Mudambi (2002)

• Lynch & Chernatony (2004)

• Cova & Borghini (2007)

• Kuhn et al. (2008).

® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011

Page 250: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Link entre el Marketing Industrial y Branding

• Cova & Borghini (2007) validaron empíricamente las siguientes tendencias en los mercados industriales:

– Marcas pueden ser relevantes Downstream (importancia de la marca para el cliente del cliente).

– Marcas como fuente relacional (tanto dentro como fuera de la organización).

– Algunas Marcas tienen resonancia (diferenciación y sentir orgullo de comprar una marca específica por la asociación conceptual favorable)

Page 251: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Brand Equity

• Aaker (1991): “Es un conjunto de activos y obligaciones relacionados con una marca, su nombre y simbología, que se adicionan o deducen del valor provisto por un producto a sus clientes”.

• Keller (1993): “Efecto diferencial que tiene la estructura cognitiva asociada a una marca en la respuesta de los clientes a las acciones de marketing para dicha marca”.

® Roberto Mora, MSc & MBA 2011

Page 252: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

B2B Brand Equity*

• En los clientes se puede reflejar el patrimonio de una marca fuerte de la siguiente manera:

- Mayor voluntad para probar un producto y/o servicio.

- Menor tiempo necesitado para cerrar una venta.

- Mayor probabilidad de realizar la compra.

- Mayor voluntad de comprar solo de esa marca.

- Mayor voluntad a pagar un precio premium.

- Menos sensible a un aumento de precio (argumentado).

- Menor incentivo a probar una oferta altenativa.

* Anderson & Narus, 1990

Page 253: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Otros Conceptos del Branding B2B

• Elementos de Marca

• Estrategias de Marca

• Variables Administrables para Potenciar la Imagen Corporativa.

• Medición y Valoración de Marcas

• Co-Branding B2B

© Roberto Mora, 2011

Page 254: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Elementos de Marca B2B

• Nombre de marca

• Logo

• Claim o Slogan

• Historia de la Marca.

- Memorable

- Significativo

- Protegible

- Adaptable

- Transferible

* Kotler & Pfoertsch, 2008.

Page 255: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Estrategias de Marca B2B

• Estrategia de Marca Corporativa (más común en el mundo B2B). Facilita la gestión.

• Estrategia de Marca de Familia (difícil y poco usado en el mundo B2B).

• Estrategia de Marca Individual (cada marca posee su identidad).

* Kotler & Pfoertsch, 2008.

Page 256: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Estrategias de Marca B2B

• La estrategia de marca con más potencial es*:

“Una marca corporativa fuerte relacionada con unas pocas marcas de productos”.

* Kotler & Pfoertsch, 2008.

Page 257: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Medición y Valoración de Marcas

• BAV ( 21º BAV CHILE 2011).

• BrandIndex (YouGov)

• InterBrand

• Keller (Identidad – Significado – Respuesta – Relación)

• Brand Total* (Marcas se miden en las fuentes: Conocimiento e Imagen, y se valoran en los resultados)

*Sergio Olavarrieta, Universidad de Chile 2007.

Page 258: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

“En la búsqueda de la descomoditización, las

marcas son unas de las pocas oportunidades para hacer la

diferencia”.

* Kotler & Pfoertsch, 2008.

Page 259: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Gestión Efectiva de una Marca B2B

Tecnología

Compañía

Clientes Colaboradores Internos

Marketing Interno (Posibilitando las

promesas)

Marketing Externo (Formulando las

promesas)

Marketing Interactivo (Cumpliendo las

promesas) ® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011

Page 260: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Gestión Efectiva de una Marca B2B

• Primero que todo, Debe entender su marca:

¿Cómo?

• Sencillo, pero muy pocos lo hacen

• Desarrolle un Mapa Perceptual simple (pregunte a clientes, clientes de sus clientes y colaboradores).

® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011

Page 261: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Gestión Efectiva de una Marca B2B

- Excelencia

- Americano

- Automóviles

- Transporte

- Petróleo

- Potencia

© Roberto Mora, 2011

Page 262: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Gestión Efectiva de una Marca B2B

• Para iniciar la compleja gestión de la marca B2B, realice lo siguiente:

- Listar todos los puntos de contactos de la marca.

- Medir la consistencia en todos los puntos, respecto a la esencia de la marca (desarrollar métrica).

- Generar Plan de acción-mantenimiento-desarrollo.

- Evaluar periódicamente (mínimo una vez al año).

® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011

Page 263: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 14

Un buen Gerente de Marketing Industrial sabe que el valor de la

marca (independiente de su alcance) se construye a través de la

experiencia de uso/trade del producto o servicio y gestiona la consistencia

de la imagen de la empresa.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 264: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Comunicaciones B2B

® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Page 265: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

“Incluso la mejor publicidad no puede crear algo que no

esta ahí”

Kotler & Pfoertsch, 2008.

Page 266: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

“Coordinación de los diversos elementos promocionales y otras actividades de Marketing

que sirven para comunicarse con el Cliente”

Belch & Belch, 2007

Page 267: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

• Perspectiva Clásica (Hasta ≈ 2003)

Roberto Mora, MSc. 2011 ©

Mix Promocional

Publicidad

Marketing Directo

Promoción de

Ventas

Relaciones Públicas

Ventas Personales

Exposiciones Comerciales

Page 268: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

• Publicidad:

Cualquier forma no personal de presentación y

promoción pagada de los servicios de una

empresa.

Page 269: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

• Relaciones Públicas:

Construir una

imagen favorable

de la compañía con sus diferentes públicos por medio de “publicity”.

Page 270: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

• Promoción de Ventas:

Incentivos de corto plazo para estimular la

compra del consumidor.

Page 271: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

• Ventas Personales:

Es la presentación personal de un

representante de una empresa, con la finalidad de

generar ventas.

Page 272: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

• Exposiciones Comerciales:

Las exposiciones comerciales ocupan el segundo lugar sólo en términos de presupuesto para las comunicaciones de Marketing (Dwyer & Tanner, 2007).

Estas ofrecen una oportunidad para el diálogo y llegan a los compradores de manera que no pueden los vendedores. El

uso y dinamismo del Stand es clave en el éxito de esta

actividad comunicacional.

Page 273: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

¿Qué son las CIM?

• Marketing Directo:

Consiste en el uso del e-mail, teléfono, fax, correo y otras herramientas no personales

para comunicarse directamente con

consumidores específicos, para

obtener una respuesta directa.

Page 274: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Importancia de las CIM en Mercados Industriales

– Crea y/o Refuerza mi posición Competitiva.

– Fuente de Desarrollo de Identidad de Marca.

– Fuente de Desarrollo de Brand Equity B2B.

– Enlace entre el Cliente y mi empresa.

– Poseo cierto control de la información.

Roberto Mora, MSc. 2011 ©

Page 275: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Tendencias Siglo XXI

• Visión Moderna

Mix Promocional

Publicidad

Marketing Directo

Promoción de

Ventas

Relaciones Públicas

Ventas Personales

Exposiciones

Comerciales

Marketing

Interactivo (Digital)

Roberto Mora, MSc. 2011 ©

Page 276: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Tendencias Siglo XXI

• New Online Medias (NOM):

(2003)

(2006)

(2004)

(2011)

Roberto Mora, MSc. 2011 ©

Page 277: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Tendencias Siglo XXI

• Sociedad:

– Bienestar

– Medios Sociales: Sin control de la información

– Buscando la Fuente de la Juventud.

– Viviendo un mundo de Experiencias.

– Búsqueda de la propia identidad.

– Nunca es suficiente.

– Regresando a lo básico.

– El tiempo es la nueva moneda.

Roberto Mora, MSc. 2011 ©

Page 278: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Tendencias Siglo XXI

• Industriales:

– Líderes auténticos con visión de negocios.

– Confiabilidad sin firma.

– Capital Humano Interno, como Embajadores de Marca.

– Sustentabilidad / Bienestar Ambiental.

– Respaldo y Apoyo en tiempos difíciles (crisis)

– Valor Compartido / Bienestar Social.

– Entendimiento de la Cadena Industrial.

– Exploración de Clientes (no visitas de ventas).

– Entendimiento del Cliente en su Habitad.

Roberto Mora, MSc. 2011 ©

Page 279: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Lógica de las Comunicaciones B2B

• Modelos de Jerarquías de Respuestas:

AIDA Lavidge & Steiner

Page 280: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Lógica de las Comunicaciones B2B

Comunicaciones B2B, desean tener un efecto en los integrantes de su G.O. Principalmente, en el reconocimiento y/o creación de una necesidad.

Page 281: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Fuentes de Información

© Claudio Saavedra, PhD., 2010.

Page 282: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Prácticas Actuales en la Industrial

• Presupuesto Comercial Total / Ventas: 5% – 15%.

• Publicidad / Ventas: 0,3% - 1,6%

• Publicidad / Presupuesto Comercial Total: 6% - 12,5%

Page 283: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Lógica de las Comunicaciones B2B

Fuente: Belch & Belch, 2007.

Page 284: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Modelo Lavidge & Steiner (1961)

Page 285: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Lógica de las Comunicaciones B2B

© Claudio Saavedra, PhD., 2010.

Page 286: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 15

Un buen Gerente de Marketing Industrial administra un pla

comunicacional integral, comprende el modelo de Lavidge & Steiner y

realiza actividades comunicacionales con objetivos claros.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 287: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Lógica de las Comunicaciones B2B

Programa de Comunicaciones Industriales:

• Objetivos

• Audiencia

• Presupuesto

• Mensaje

• Medios

• Feedback

Fuente: Ricardo Moya, ITESM. 2008.

Page 288: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Objetivos

• Etapas Modelo de Lavidge & Steiner • ¿Cuánto % incrementar en base los datos actuales? • ¿En que plazo? • No cree falsas expectativas

Page 289: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Audiencia

• Segmento Objetivo • Análisis de los Eslabones de la Cadena Industrial.

¿Mix? o ¿Un eslabón?

Page 290: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Presupuesto

• Flexible, en base al cambio que queremos lograr. • % Probabilidad de Exposición • % Efectividad del Mensaje • Nº de Mensajes necesarios

¡Debe estar en sintonía con el Medio!

Page 291: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Mensaje

• En base a nuestro objetivo. • Apelativo Racional • In-Put para la Proporción Escrito e Imagen / Dinamismo

del aviso.

¡Debe estar en sintonía con el Medio!

Page 292: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Medio

• Apoya (efectividad) al Mensaje Seleccionado. • Selección de Tipo. • Selección de Marcas. • Asociado al Posicionamiento de la Marca Propia.

Page 293: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Efectividad de Medios

Page 294: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Feedback (Control)

• Elaborar forma métrica de medir impacto real de la

comunicación.

• Evaluación Simple.

Page 295: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Principio Comunicacional Industrial

SMILE:

Simple

Memorable

Interesante

Ligada a la Marca

Envolvente

Roberto Mora, MSc. 2011 ©

Page 296: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 16

Un buen Gerente de Marketing Industrial controla el resultado de sus actividades comunicacionales.

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 297: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Publicidades Industriales

Page 298: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Publicidades Industriales

Page 299: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Publicidades Industriales

Page 300: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Publicidades Industriales

Page 301: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Publicidades Industriales

Page 302: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Ni Orientación al Cliente ni Orientación al Producto

Page 303: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

La Famosa Orientación al Cliente

¿Qué ha sido de ella?

Page 304: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Orientación al Mercado ¿Qué necesitamos?

Page 305: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Marketing Industrial: Market Driven ©

Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management

Page 306: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 1

Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management

Page 307: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 2

Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management

Page 308: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 3

Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management

Page 309: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 4

Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management

Page 310: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapas de Aprendizaje de Empresa Orientada al Mercado

1. Marketing es visto como gestión publicitaria y regalos corporativos.

2. Marketing y Ventas son vistos sinónimos.

3. Se crea el Departamento de Marketing con gente dedicada.

4. Marketing es más que un solo Departamento.

5. Todos están en Marketing (objetivo final).

© Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Page 311: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 0: Marketing Cosmético

• Gestión Publicitaria incluye: sitios Web, folletos, brochures, lápices, etc.

• También incluye participación en Ferias de la Industria, y

“planes de fidelización” en base a cenas y almuerzos con los clientes.

• Otras tareas cosméticas son: Logos, diseño de facturas, y

otros elementos de la comunicación retail.

© Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Page 312: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 1: Marketing y Ventas como Sinónimos

• La tarea del Marketing es vender los productos existentes.

• La palabra “Marketing” se agrega al título del Gerente de Ventas Nacional.

• Marketing segrega las cuentas “A”, “B”, “C”.

• Marketing es el soporte de Ventas.

• Vendemos lo que producimos.

Page 313: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 2: Se crea Departamento de Marketing Estratégico

• Más personas de la compañía comienzan a entender lo qué es el Marketing Estratégico.

• Se contrata personas Full-Time para analizar: productos, mercados, y clientes.

• Aparecen los Market Managers.

• Las conversaciones comienzan a girar en torno a los beneficios buscados por los clientes, no sólo tonelaje, margen, o volumen.

Page 314: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 3: Marketing es más que un Departamento.

• Un equipo de Marketing, Producción, Ventas e Ingeniería identifican necesidades clave por segmento de mercado.

• Personal Técnico (desarrollo de productos) pasa más tiempo con los usuarios en terreno.

• Comenzamos a fabricar lo que podemos vender, y no vender lo que podemos fabricar.

• Personal de Ventas se responsabiliza por la pre y post venta, y no solo en ventas de volumen y productos.

Page 315: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Etapa 4: Todos están en Marketing

• Cada Producto/Mercado/Cliente es visto como Estratégico por la compañía.

• Nuevos productos son desarrollados en conjunto con el Cliente.

• Equipos multidisciplinarios de la compañía asignan objetivos, metas, estrategias de mercado, desarrollan planes de negocios (no planes de Marketing “típicos”).

• Investigación de mercados es una actividad permanente.

Page 316: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Beneficios de una Compañía Market Driven ©

Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management

Page 317: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

Beneficios de una Compañía Market Driven ©

Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management

Page 318: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

TIP Nº 17

Un buen Gerente de Marketing Industrial gestiona el proceso de evolución del concepto Marketing dentro de su compañía, por su

relevancia en el éxito de mediano y largo plazo

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

Page 319: Marketing Industrial: Core Strategy - Add docshare01 ...docshare01.docshare.tips/files/31094/310945476.pdf · - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ... (Desempeño de nuestro

CV Relator

• Roberto Felipe Mora Cortez

• M.Sc. en Marketing, Universidad de Chile. MBA, Universidad de Chile. Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Concepción. Es investigador colaborador de Georgia State University, Atlanta, USA. Posee experiencia en mercados industriales en América Latina y USA, en empresas como Arauco, Shell Industrial, Oxiquim, Cementos Bio-Bio, Maestranza Diesel, Exsa, CAP, Airliquide, Moly-Cop, Goodyear, entre otras. Es miembro de IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group), con sede en Inglaterra. Es co-autor del modelo IRS © publicado en HBRAL (julio 2011). Ha presentado sus trabajos en programas y seminarios internacionales de Marketing B2B en Chile, Perú, Australia y USA.

• Sitio Web: www.cmiuchile.cl

• E-mail: [email protected]

© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014