ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA ACTIVITĂȚII DE

MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚIA ALICO

ASIGURĂRI ROMÂNIA S.A.

Coordonator ştiinţific:

Prof. Ramona Puia

Absolvent:

Broască Lorena-Mădălina

BUCUREŞTI

2012

Cuprins

Introducere………………………………………………………………………………….…

Cap 1

Aspecte teoretice cu privire la marketingul intern 5-6 pag

Legatura cu mru

Cap 2

Prezentarea organizației

Cap 3

Impactul marketingului intern asupra resurselor umane din organizație

Piața asigurărilor din România...…………………………………………………...…….……..

Alico în România…………………………………………………………………………..…….

Bibliografie……………………………………………………………………………………....

Anexe

2

Introducere

Cap 1

3

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului

resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are

nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea,

recompensarea, motivarea şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse

obiectivele organizaţionale.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia

identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie

pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de motivare sunt create în vederea atragerii,

dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Metode utilizate in selectia angajatilor

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane. Cel

mai des utilizate metode de recrutare externa: anunturi, agentii de recrutare, head-hunting, recomandari,

targuri de joburi, recrutarea in campusurile universitare, afise.

Scopul selectiei consta în identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate

si care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Ideal,

oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, în medie, decât cei respinsi. Daca metodele de

selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, în principal, pe folosirea

formularelor de angajare si pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testari, interviuri repetate, verificari

amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si dureaza mai mult,

dar se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului

angajarii unor personae nepotrivite.

Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane

din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea

fortelor exterioare cum ar fi legislatia. Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa

depaseasca o anumita secventa pentru a ramâne în cursa si a fi evaluati în continuare.

4

Evaluarea CV-urilor

Prima etapa in selectia candidatilor se desfasoara în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în

CV. Sunt multe cazuri când solicitantii furnizeaza informatii incorecte, fiind necesara o analiza atenta a

datelor din CV-uri si a „datelor suspecte” care trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice alta metoda.

Unii angajatori solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii sa fie

cunoscute despre toti candidati.

Primul interviu de selectie

În unele cazuri , înainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa dea un

interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca se potriveaste unui post liber. În alte

situatii interviul poate avea loc dupa completarea formularului.

Întrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului. Aceste

întrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca, daca are carnet

de conducere, etc.

Interviul structurat, în care intervievatorul are o lista cu întrebari care cer raspunsuri scurte, este cea mai

buna metoda de a conduce acest interviu initial.

Formularul – cererea de angajare

Formularul sau cererea de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai

multe locuri de munca. Formularele au o raspândire larga în selectia angajatilor. Bine întocmite, ele servesc

trei scopuri: este înregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca; ofera angajatorului un

profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu; este actul de baza al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare, aptitudinile si

calificarile, numele si adresa candidatului, precum si câteva referinte. Acestea trebuie sa dea posibilitatea

formarii unui profil cât mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine în ce masura acesta corespunde

cerintelor postului vacant.

Formularul ponderat este modul în care angajatorii pot sa apropie formularele de natura muncii,  prin

stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati,

abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate

în functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Testele

Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane.

Testele sunt standardizate în functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare.

5

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste “cu creion si hârtie “ ca

testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu masini (calculator de exemplu).

Testarea utilizând computerul

O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptive. Prin aceasta

metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se

raspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima întrebare nu s-a

raspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate. Computerele echipate cu

videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot înregistra cât de repede se raspund la acesti

stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari în testarea abilitatilor de perceptie si cele spatiale.

Testarea potentialului profesional al candidatului

Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice,

cât si practice, dupa cum urmeaza:

      Teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, în

ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor,

abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc.

      Teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobândite în

rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza.

      Teste de performanta, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicita

candidatului sa duca la bun sfârsit o activitate (motorie, verbala etc) în conditiile unui examen. Scopul urmarit

nu consta atât în determinarea cunostintelor, îndemânarilor si/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea

performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor prescrise postului. Probele de

lucru sunt folosite atunci când se urmareste identificarea unor îndemânari specifice pe care angajatul trebuie

sa le detina pentru a face fata cerintelor postului si atunci când organizatia nu are în vedere un trainig al

proaspetilor angajati.

Teste de personalitate

Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor

si motivatiilor acestuia. În acceptiunea sa cea mai larga, termenul ”personalitate” defineste fiinta umana

considerata în existenta ei sociala si având o înzestrare culturala specifica.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise pâna cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri

corecte din partea candidatilor. Scopul lor consta în a face candidati sa se descrie pe ei   însisi. Cele mai multe

teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune,

agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj în functie de intensitatea lor.

6

Teste de personalitate sunt de doua categorii: Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se

investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice (vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii);

Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza

ipotezei ca stilul acesteia se manifesta într-o varietate de activitati.

Teste de intelegenta

Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara nivelul de 

dezvoltarii inteligentei. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta generala, verbala, non-

verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta sunt dezvoltate în proportii

diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Testarea onestitatii

Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar fi

delapidarea. În mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele

scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat în România decât de catre

politie.

Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute în urma analizei calitative si

cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului.

Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate atât în unele tari ale Uniunii Europene, cât si în România,

interviul se situeaza pe primul loc în criteriile utilizate în selectie. Interviul de selectie este condus fie de o

comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt

intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist în resurse umane si seful direct al viitorului angajat

conduc aceste interviuri. Pentru pozitii manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad înalt de

calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Tipuri de interviuri

Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp în

care sunt planificate întrebarile în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în functie de gradul de

structurare: nestructurate, semistructurate, structurate. 

Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a

încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul

circumstantial si interviul comportamental.

În interviurile standartizate traditionale, întrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de

munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Interviul circumstantial

7

se concentreaza în primul rând pe întrebari referitoare la posibile actiuni din viitor. Interviul comportamental

este caracterizat de întrebari referitoare la experienta din trecut.

Centrele de evaluare (Assessment Center)

O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare (Assessment Center).

Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (în aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel mai

adesea folosita pentru selectia angajatilor în vederea promovarii în pozitii manageriale de nivel mai mic.

Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii

cu care se confrunta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut în SUA sub numele de “in-basket

test” si care presupune urmatoarele: candidatului i se înmâneaza un set de scrisori de afaceri si de mesaje.

Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegând subordonati sau solicitând mai

multe detalii.

De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei în grup deschis, interviurile cu evaluatorii, testele

scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, etc.

Testarea starii de sanatate

Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, în functie

de raspunsul primit, poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist. Aceasta examinare

este ceruta prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, în general, orice post care

implica mânuirea alimentelor.

Verificarea referintelor

Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei

actiuni consta, în primul rând, în verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele

obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul. De

asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele

trecute ale candidatului.

Metode utilizate in instruirea angajatilor

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de

care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au

nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un

număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

8

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor are drept scop identificarea, aprecierea, şi prin instruire

planificată, facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permite indivizilor să performeze sarcini aferente

unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite

să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi

îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea

implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a

planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de

fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi

problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite

poziţii din cadrul companiei.

2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de

evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei.

Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul

organizaţiei.

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm: crearea de oportunităţi prin

pregătire profesională; extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii; oferirea de consiliere în domeniul

carierei; organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare; organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate

de carieră.

3. Dezvoltarea organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi

ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune

existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care

implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei,

utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt: rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentările,

demonstraţia, filmele şi tehnica video, discuţia în cadrul grupului, exerciţii de lucru cu documente,

interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simulările, invăţarea experienţială out-door. Metodele de

instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia posturilor, cursuri de calificare,

traininguri, platforme de e-learning.

9

Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare impact

asupra angajatilor, intrucat este legata direct de performante. Pregatirea in afara locului de munca presupune

urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in afara locului de munca.

Metode utilizate in motivarea angajatilor

Realizarea de catre manageri a unei motivatii eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte:

1. Angajarea si utilizarea in cadrul firmei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompensa.

3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le “sfideaza” posibilitatile incitand la

autodepasire, la creativitate utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor,

imbogatirea posturilor.

4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor,

ajungand pana la personalizarea lor.

5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele si a asigura

pespective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si

accesibile.

6. Comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate.

7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-

se in acest mod autorecompensarea lor.

8. Utilizarea conbinata a recompenselor economice si moral-spirituale.

9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatule efectiv obtinute.

10. Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor.

11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa realizarea proceselor de munca

programate.

12. Minimizarea sanctionarii personalului.

13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare.

14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.

Prin aceste cerinte se are in vedere preantampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De

asemenea se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile

manageriale, in deosebi cele de natura organizatorica.

10

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze

comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre

manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice

natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa

motivaţiile interne).

Recunoastere / Atentie. Atunci cand un angajat duce la bun sfarsit o operatiune dificila, ce a necesitat

multa munca, nu va impiedica nimeni sa-l felicitati de fata cu toti ceilalti colegi.

Aplauze. Aplauzele sunt un puternic factor motivational. Atat aplauzele propriu-zise, la o petrecere

speciala, cat si cele indirecte cum ar fi: o medalie, o placheta etc.

Formare. Un angajat tanar pune pe formarea sa continua mai mult pret decat pe o crestere considerabila

a salariului. Acordandu-i o atentie deosebita si punandu-l in contact cu toate elementele care tin de formarea

sa, ii dovediti angajatului ca este unul din oamenii pe care doriti sa contati in viitor.

Cariera. Un angajat vrea sa stie care este limita sa. Este necesara o analiza foarte atenta a fiecarui

angajat si determinarea nivelului pana unde poate urca ierarhic acesta.

Functii. Anumite persoane pun un pret important pe denumirea postului, o denumire adecvata ii ofera

unui angajat o imagine mult mai puternica.

Mediu de lucru. Cu cat atmosfera de la locul de munca este mai buna, cu atat productivitatea muncii

creste. Nu trebuie sa aveti master in management ca sa fiti convins de acest lucru, dar trebuie sa demonstrati

reale calitati de lider pentru a pastra o atmosfera nealterata. Oamenii sunt greu de tinut in frau si au tendinta

de a strica, in anumite momente, ceea ce este frumos. Mediul de lucru presupune oamenii din jur, dar si

elementele de mobilier, dotarile IT, locatia sediului.

Spirit de echipa. Oamenii adora sa munceasca in echipa, sa-si impartaseasca secretele si sa se simta

utili intr-un grup. Creand un adevarat spirit de echipa, ca intr-o selectionata sportiva, puteti fi sigur ca

performantele vor creste. Nu trebuie sa numiti capitani de echipa, ei se vor alege singuri. Tot ceea ce trebuie

este sa-i determinati pe oamenii care muncesc pentru dumneavoastra sa o faca in echipa.

Recunoastere executiva. Cresterea in functie, combinata cu alte tehnici de motivare, are un efect

pozitiv privind relatia pe termen lung intre angajator si angajat. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai

multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o senzaţie

mai puternică a contribuţiei.

Reprezentare. Daca sesizati ca un angajat se descurca foarte bine in societate si face o buna reclama

companiei dumneavoastra, oferiti-i competente de reprezentare. Precizati-i cat de importanta este imaginea

firmei si cat de potrivit este el pentru misiunea pe are i-o incredintati.

11

Evenimente speciale. O data pe luna organizati pentru angajatii dumneavoastra concursuri de paint-ball

sau de golf. Le veti oferi prilejul de a se cunoaste mai bine si veti intari spiritul de echipa, o alta metoda de a

motiva un angajat fara a-i creste salariul. Evenimentele speciale (petrecerea de Craciun, aniversari ale

companiei, reusita unui proiect) sunt un factor motivator de care trebuie sa tineti seama.

Zile libere. Cand desfasurarea activitatii permite, oferiti doua-trei zile libere unui angajat pentru a se

reface dupa o perioada mai dificila. Spuneti-i ca va ganditi la el si ca sunteti convins ca are nevoie de un timp

de refacere. Este un om important, de care aveti nevoie in plenitudinea fortelor.

Cursuri externe. Este mai avantajos pentru dumneavoastra sa-i platiti unui angajat un curs decat sa-i

dati o prima sau sa-i cresteti salariul. Angajatul in cauza va dobandi si competente noi pe care le puteti folosit

si, in plus, il veti face sa se simta important.

Responsabilitati aditionale. Un angajat in departamentul de Marketing dovedeste competente deosebite

in administrarea unui web-site. Insarcinati-l cu intretinerea web-site-ului companiei si mentionati-i cat de

important este Internetul pentru dumneavoastra si cat de bucuros sunteti ca aveti un angajat atat de bine

pregatit in mai multe domenii.

Concursuri. Daca aveti in companie departamente sau angajati in acelasi domeniu organizati

concursuri. Cine este cel mai profitabil? Cine vinde cel mai mult? Cine are cele mai mici costuri? Iata doar

trei idei de concursuri care vor motiva angajatii.

Destindere. Locul de munca ne acapareaza, in medie, cam 2/3 din timpul nostru zilnic. Petrecem mai

multe ore la serviciu decat acasa, cu familia. O atmosfera rigida, fara macar cateva clipe de destindere, nu

poate avea un efect benefic asupra eficientei angajatilor. La munca, angajatii trebuie sa zambeasca si, uneori,

chiar sa rada. Nu va sfiiti sa faceti parte din grup in asemenea momente!

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât

cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime,

promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări,

refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor).

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea

dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Cercetările au arătat însă că există

factori mai importanţi oamenii muncesc mai bine în condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai

mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Banii pot fi folosiţi ca

motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată; dacă

plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi

recompensate.

12

Relaţii personale. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii

suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere. Este posibilă combinarea influenţei

interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este

suficient de importantă, subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului,

acţionând aşa cum i se solicită.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la

procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin

obiective.

Cercurile de calitate. Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie,

departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi

pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate

necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ

dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii

postului.

Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune aşezarea pe

poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi

crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de modificare a situaţiei o

reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea

de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate

constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului

de performanţe.

Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale influenţării

directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii.

Metode utilizate in selectia, instruirea si motivarea angajatilor

in cadrul Alico Asigurari Romania Bank

13

Valorile Alico Asigurari Romania care ghideaza mediul de lucru, atat pentru clientii, cat si pentru

angajati sunt: Corectitudine, Libertate, Transparenta, Incredere, Respect, Reciprocitate.

Alico Asigurari Romania ofera oportunitati extraordinare de dezvoltare profesionala prin punerea in

practica a capacitatilor personale si prin dezvoltarea potentialul alaturi de o echipa de profesionisti.

Recrutarea angajatilor in cadrul Alico Asigurari Romania este realizata atat prin metode de recrutare

interna cat si prin metode de recrutare externa precum recomandari din partea angajatilor, anunturi, agentii de

recrutare (Lugera&Makler), targuri de joburi.

In selectia angajatilor, banca recurge la metode precum: evaluarea CV-urilor, teste (excel si power

point), verificarea referintelor, interviuri (in mod obisnuit 2 interviuri, unul cu un specialist in recrutare din

cadrul departamentului Resurse Umane, unul cu managerul departamentului in care este disponibil postul

pentru care se aplica).

Grupul UniCredit ofera oportunitati provocatoare absolventilor de facultate in vederea sprijinirii unei

cariere alaturi de ei. Pana acuma, Grupul sprijina si participa la doua programe de master separate, fiecare cu

un profil distinctiv si cu focus pe un aspect particular al banking-ului. Prin aceasta, se ofera candidatilor

oportunitatea de a construi baze solide pentru cariere in domeniul finante-banci. Retail Banking MBA este o

poarta unica spre o cariera in retail banking. New Europe Master in Banking and Entrepreneurship

confirma angajamentul Grupului UniCredit in atragerea si retinerea talentelor din Europa Centrala si de Est.

Instruirea si motivarea angajatilor constituie o preocupare permanenta in cadrul Alico Asigurari

Romania Bank, cele doua componente fiind in permanenta intr-o stransa legatura, dupa cum vom observa in

continuare din metodele si tehnicile utilizate in cadrul companiei.

Cele mai importante metode de instruire sunt training-urile, workshop-urile si programele de formare

profesionala precum High Potential Employee, UniQuest, Mentorat.

Programul High Potential Employee consta in recunoasterea aptitudinilor si capacitatilor celor mai

buni angajati ai companiei. Ca rezultat al recunoasterii calitatii si eficientei muncii lor in cadrul bancii,

angajatii nominalizati participa la training-uri si cursuri speciale, alaturi de manageri. In acelasi timp, High

Potential Employee ajuta angajatii in aplicatiile lor pentru UniQuest si programe de Mentorat, fiind mai bine

vazuti in cadrul bancii.

14

UniQuest este un proiect de dezvoltare profesionala ce consta in selectarea celor mai buni angajati la

nivelul grupului UniCredit, si crearea unor echipe multiculturale la nivelul Europei care dezvolta anumite

produse sau programe in cadrul Grupului, pe anumite teme date. Echipele colaboreaza prin intermediul

internetului si se intalnesc lunar in diferite tari pentru a colabora. Proiectul final este prezentat in fata CEO-

ului Grupului UniCredit, iar cele mai bune proiecte sunt implementate in cadrul Grupului. Avantajele

angajatilor ce ating performantele unui proiect acceptat au oportunitati de angajare in interiorul Grupului, de

colaborare in strainatate pe alte proiecte.

Angajatii Alico Asigurari Romania Bank participa la un program riguros de selectie cu urmatoarele

etape: formular de inscriere UniQuest (contine intrebari in legatura cu motivatia angajatului de a participa la

acest program, evolutia lui in banca, contributia sa in banca, asteptarile pe care le are din partea programului,

competente, etc.), test de limba engleza scrisa prin intermediul calculatorului, test de vorbire in limba engleza

prin telefon, interviu cu o persoana din departamentul resurse umane si o persoana din cadrul Grupului

UniCredit.

Programul de Mentorat presupune existenta unor Mentori in cadrul bancii, manageri de departament,

team-leaderi, care stabilesc intalniri regulate cu persoanele alese pentru a fi maintee, cu care poarta discutii pe

anumite teme de interes si ofera consiliere profesionala. Angajatii aplica la acest program completand un

formular similar celui pentru UniQuest, specificand in ordinea importantei alegerii, 3 mentori la care doreste

sa aplice. Departamentul Resurse Umane trimite aplicatiile fiecarui mentor care isi alege pe baza aplicatiilor

cate un maintee. Acest program este o ocazie excelenta de formare a unor relatii de lunga durata intre

angajatii bancii. Aplicantii au libertatea de a-si alege mentorii in functie de ariile de interes din interiorul

bancii, contactul cu persoanele respective, etc.

Workshop-urile implica interactivitatea participantilor, prin jocuri de rol, formarea grupurilor,

rezolvarea unor situatii si discutarea pe anumite teme. Ultimul workshop de acest gen din cadrul bancii a avut

ca tema Comunicarea Manageriala si a constat intr-o intalnire de o ora si jumatate cu directorul bancii, care a

moderat activitatile desfasurate.

Conferintele au scopul intalnirii in acelasi loc a angajatilor Alico Asigurari Romania Bank din toata

tara, din aceeasi arie si discutarea pe anumite teme, in urma unor prezentari sustinute de managerii bancii.

15

Ultimele conferinte au loc la Iasi – pentru oamenii de vanzari si la Craiova pentru project manageri, si se

intand pe o perioada de trei zile, avand asigurata cazarea si masa. Dupa programul de conferinte din timpul

zilei, angajatii participa impreuna la anumite activitati de petrecere a timpului liber si de distractie.

Sunt organizate programe de perfectionare in colaborare cu MMM Consulting International, pentru

ocupatia de Formator, in urma carora participantii primesc atestate avizate de Ministerul Muncii, Familiei si

Egalitatii de Sanse si Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului.

Toate aceste programe de instruire asigura si un nivel ridicat al motivatiei angajatilor, prin implicarea

acestora in diferite activitati, prin combinarea utilului cu placutul, prin formarea unor noi abilitati, prin

investirea continua in dezvoltarea profesionala a angajatilor. Motivarea angajatilor mai este asigurata si prin

urmatoarele beneficii si programe:

1. Angajatii UniCredit sunt in acelasi timp si clienti interni, utilizand produsele bancare ale

companiei, insa cu beneficii importante. Primesc discounturi importante la carduri bancare, depozite, conturi

curente, dobanzi avantajoase la credite. In plus au reduceri importante in anumite magazine cu care banca

colaboreaza.

2. Primesc obligatoriu al 13-lea salariu, asigurare medicala la CMU, o zi libera de ziua

angajatului.

3. Se organizeaza team-building-uri si petreceri de Craciun.

4. Se organizeaza concursuri interne de rapiditate sau inteligenta pentru intrarea in posesia

unor premii cum ar fi umbrele, mingi de fotbal, bilete la UEFA Champions League in tribuna oficiala

(UniCredit fiind sponsor principal al evenimentului), bilete la Festivalul George Enescu, bilete la concerte.

Managerii au locuri asigurate la UEFA Champions League.

Au fost organizate si concursuri de paint-ball, la nivel Local, in Bucuresti, intre echipe din

departamente diferite, costurile fiind suportate de banca.

5. Timpul liber al angajatilor este o alta preocupare a bancii. Le sunt oferite terenuri de tenis

de camp inchiriate 2-3 zile pe saptamana si teren de fotbal si de baschet joia.

6. In cadrul programului Cycloteque, de inchiriere a bicicletelor, angajatii sunt scutiti de plata.

7. Sunt organizate zile speciale pentru angajati, in care primesc bilete gratuite la anumite

evenimente, sau reduceri pentru muzee. Un astfel de exemplu este UniCredit Art Day, sambata aceasta, 20

noiembrie 2010, care se organizeaza in fiecare an. Art Day implica accesul liber al intregului Grup UniCredit,

impreuna cu familiile la: Muzeul National George Enescu Bucuresti, Muzeul Taranului Roman Bucuresti,

16

Muzeul Satului Bucuresti, Palatul Sutu Bucuresti, Muzeul National de Geologie Bucuresti, PAVILION

UNICREDIT Bucuresti, Muzeul Brukenthal Sibiu, Muzeul de arta Cluj, Muzeul de Arta Populara Constanta,

Muzeul National de Istorie si Arheologie Constanta.

Se organizeaza si un concurs cu ocazia acestei zile. Angajatii pot trimite o poza cu ei si familia

lor facuta cu ocazia Art Day in unul din orasele incluse in program, castigand primele 3 cele mai originale

fotografii.

8. Feed-back-ul este un alt element important, nu numai din perspectiva angajatului ci si din

perspectiva angajatorului.

Managerii beneficiaza de un program electronic de culegere a feed-back-urilor adresate

persoanei lui de pe nivelele inferioare, superioare si de pe acelasi nivel, numit Feedback 360.

De 2 ori pe an se desfasoara la nivel de grup programul numit People Survey, constand in

completarea unor formulare din partea tuturor angajatilor, referitor la multumiri si nemultumiri, solutii cu

privire la organizatie in ansamblul ei, management, comunicare, partea motivationala, salarii, etc. Rezultatele

programului sunt facute publice si se iau masuri pentru a remedia cauzele nemultumirilor.

9. Parteneriatele si sponsorizarile din ariile social, voluntariat, arta si cultura, mediu, educatie

si sport reusesc sa creeze o legatura speciala intre organizatie si angajatii ei, prin implicarea civica in diverse

actiuni de caritate.

Cele mai importante actiuni de implicare a nagajatilor sunt cele de voluntariat, cel mai insemnat

fiind GiftMatching, initiat de Fundatia Unidea ce apartine la randul ei de UniCredit. Programul urmareste sa

ofere sprijin copiilor si persoanelor defavorizate prin intermediul donatiilor facute de catre angajatii Grupului.

Oricare dintre angajatii UniCredit, denumiti Ambasadori, pot propune si sustine cauzele unor

organizatii si asociatii active la nivel national intr-unul din domeniile: sanatate, educatie, asistenta sociala,

cooperare internationala si protectie civica. Ambasadorii propun fiecare cate o cauza, pe care o popularizeaza

in mod creativ in randul colegilor; Angajatii se decid ce cauza doresc sa sustina si fac donatii; La sfarsitul

perioadei de campanie, Unidea dubleaza suma stransa.

La finalul anului, angajatii primesc in loc de cadourile de Craciun care s-ar fi dat in mod normal,

felicitari prin care li se multumeste pentru donatia oferita si sunt instiintati unde au mers banii lor. Mesaj

2009: ”Si anul acesta ne-am gandit sa va facem o bucurie, nu un cadou concret. De aceea, am donat banii

destinati cadourilor de Sarbatori copiilor si batranilor din programul caritabil GiftMatching. Si dupa cum

vedeti, felicitarea este mai mica. Explicatia este simpla: am vrut sa facem doua gesturi. Sa va uram Sarbatori

Fericite si sa ii ajutam impreuna si pe cei mai putin norocosi sa se bucure de ele. Va multumim pentru

intelegere si, mai ales, pentru donatia Dumneavoastra. Un 2010 bun si plin de bucurii!”

17

10. Managerii reusesc sa creeze atmosfera unei mari familii prin gesturile pe care le fac si

preocuparea lor fata de angajati. De exemplu, se obisnuieste in interiorul Alico Asigurari Romania Bank, ca

cei ce calatoresc in afara tarii, incluzand managerii care merg la anumite cursuri de specializare sa aduca cu ei

dulciuri specifice zonei pentru a-si servi colegii.

Piața asigurărilor din România

Operaţiunile de asigurări, realizate pe baze contractuale, se desfăşoară într-un cadru pe

care îl numim piaţă a asigurărilor. Folosim această denumire deoarece aici se întâlnesc cererea de

asigurare, care vine din partea persoanelor fizice şi juridice asigurabile, dornice să încheie

diverse tipuri de asigurări, şi oferta de asigurare, susţinută de organizaţii specializate, autorizate

să funcţioneze în acest domeniu, şi capabile sub raport financiar să desfăşoare o astfel de

activitate.

Deşi ţara noastră are o tradiţie de peste 120 de ani în domeniul asigurărilor, în perioada

sistemului totalitar asigurările de viaţă nu au prezentat interes pentru populaţie iar numărul

asiguraţilor a reprezentat sub 10% din numărul locuitorilor.

În România, anterior 1989, prin monopolul de stat al ADAS s-a distorsionat conceptul de

asigurare în cadrul mentalitaţii naţionale. Pe teritoriul nostru au apărut primele forme de

asigurare cu mult înainte de secolul 14 care au marcat debutul apariţiei incipiente ale sistemului

de asigurări.

Din cele mai vechi timpuri este menţionată o forma de asigurare a animalelor, denumită

Hopsa şi care era de fapt o formă de întrajutorare a locuitorilor de la sate în cazul accidentării şi

sacrificării din necesitate a vitelor. În situaţia aceasta, localnicii puteau recupera totul sau în parte

paguba deoarece carnea care rezulta din tăiere era împărţită între toţi locuitorii comunei, iar

fiecare contribuia cu o sumă pentru partea care îi revenea din carne. Breslele transilvane (primele

forme moderne) înfiinţate în secolul 14 au fost primele organizaţii cu caracter mutual de

întrajutorare şi este cunoscut că in perioada anilor 1744-1763 a funcţionat la Braşov o casă de

incendii la care fiecare membru cotiza trimestrial. Reticenţa a jumătate din proprietarii de

imobile din Sibiu faţă de propunerea de a înfiinta o instituţie de asigurare contra incendiilor a

făcut ca în finalul demersului, această instituţie să nu poată funcţiona. La 1871 se înfiinţează

prima societate de asigurare – Dacia.

În 1873 ia fiinţa în România, a doua societate română de asigurări, iar în 1882, cele

două societaţi fuzionează şi se transformă sub denumirea de Dacia-România. În acelaşi an ia

18

fiinţă societatea Naţională care preia mai apoi portofoliul Asienţa Asiguratrice din Trieste care

funcționa deja in ţară. Dezvoltarea asigurărilor în România acelor vremuri a influenţat

pătrunderea şi dezvoltarea acestor sisteme şi în Bulgaria unde societaţile de asigurare au început

ca filiale ale unor societăţi românești. Lipsea însă riscul agricol şi asigurarea de animale din

portofoliul de servicii.

În perioada interbelică pe piaţa asigurărilor pătrunde puternic capitalul străin. La acea

vreme, mai pregnant era capitalul german. În anii ’40 sunt practicate în România toate formele

de asigurare cunoscute pana la acea data. In perioada 1877-1915 însa, riscul agricol şi asigurările

de animale erau oferite numai de catre 2 societaţi.

Al doilea Razboi Mondial marchează o vizibilă recesiune a activităţii de asigurări. În

1945 mai funcţionau în România doar 13 astfel de societaţi, dintre care 5 cu capital străin. Anul

1948 aduce naţionalizarea tuturor societăţilor de asigurare ce marchează începutul unei perioade

care a durat până în 1990 care s-a manifestat prin regimul monopolului de stat al asigurărilor

(ADAS).

Perioada de după 1990 până în prezent reprezintă revenirea la reglementarea şi

funcţionarea asigurărilor pe principiile de cerere şi ofertă, liberalizare, desfiinţându-se de altfel

monopolul de stat. În temeiul Hotarârii nr.1279 din decembrie 1990 a Guvernului României,

ADAS şi-a încetat activitatea la 31 decembrie 1990 şi au luat fiinţă trei societăţi comerciale pe

acţiuni cu capital de stat în domeniul asigurărilor, şi anume “Societatea Asigurarea Româneasca

S.A. – ASIROM S.A.”, “Societatea de Asigurări-Reasigurări – ASTRA S.A.” şi “Agentia

CAROM – S.A.” care au preluat în anumite cote activele şi pasivele fostei ADAS.

Piaţa românească a asigurărilor a cunoscut o evoluţie interesantă în perioada ultimului

deceniu, cu multe schimbări în special în piața asigurărilor de viață unde asiguratorul de pe locul

doi este AIG Life.

Alico în România

Înfiinţată în 1921, Alico şi-a construit o reputaţie solidă prin încrederea câstigată din

partea clienţilor, partenerilor şi angajaţilor tranformând compania în una dintre cele mai mari şi

mai profitabile organizaţii de viaţă din lume. Alico este un lider internaţional în asigurări de viaţă

cu reputaţie solidă construită în cei peste 85 de ani de când oferă servicii clienţilor din lumea

întreagă. Compania se adresează persoanelor fizice şi juridice cu produse şi servicii de asigurări

de viaţă, de accident şi sănătate, planuri de pensie şi soluţii de administrare a portofoliilor de

investiţii. Printr-o reţea extinsă de peste 40.000 de agenţi, brokeri si instituţii financiare şi 11.000

de angajaţi în 54 de ţări, Alico oferă servicii pentru 19 milioane de clienţi la nivel mondial.

19

AIG Life Asigurari România a pornit investind pentru a deschide agenţii în 6 oraşe din

ţară, în acelaşi timp colaborând cu 2 brokeri parteneri. A devenit profitabilă în 2004, la 5 ani de

activitate, prin obţinerea unui profit net de 4 milioane de dolari.

Cu o prezență de peste 11 ani în România, AIG Life ocupă o poziție strategică în piața

asigurărilor de viață, reprezentând alegerea a un milion de români în ceea ce privește asigurările

de viață și pensiile private. Rezultatele investiționale din ultimii ani sunt dovada profitabilității

companiei. Acestea sunt prezentate pe scurt în figura de mai jos.

Sursa: CSA

Figura 2.2.2.1. Rezultate investiționale 2007, 2008

În prezent, AIG Life are agenții deschise în următoarele orașe: București, Arad, Baia

Mare, Brașov, Cluj-Napoca, Constanța, Galați, Iași, Oradea, Pitești, Ploiești, Suceava, Iasi,

Bacău, Focșani, Satu Mare și Timișoara. Distribuția serviciilor companiei este realizată în

întreaga țară atât prin agențiile Alico România, cât și prin rețeaua de brokeri. După unsprezece

ani de activitate, Compania se situează pe locul II pe piața românească a asigurărilor, active în

valoare de 718 milioane RON. Forța de vânzări este compusă din circa 1.200 de consultanți și

100 de manageri, compania fiind reprezentată și prin brokeri prezenți peste tot în țară. Valoarea

serviciilor oferite a fost rapid recunoscută pe piața de profil din România, aceasta aducând

aproape 750.000 de clienti. Sectorul de Asigurări de Grup a fost prezent încă de la început în

cadrul companiei, iar cei peste 250 de clienti corporatiști contractați în acest moment, precum și

numărul angajaților asigurați de aproape 30.000 reprezintă o dovadă a rezultatelor remarcabile

înregistrate pe piață.

AIG Life are drept concurenți ING, BCR Viață, Asirom, Allianz-Țiriac, Aviva, Generali,

Asiban, Omniasig Life. Compania are 750.000 de clienți asigurați prin polițe individuale sau de

grup și are o cotă de piata de 15,54%. La acest moment1 investițiile realizate de AIG Life sunt

cele mai sigure și anume:

1 La data de 06.04.2010

20

1) Titluri de Stat și Obligațiuni Guvernamentale emise de state membre UE: 72,89%;

2) Obligațiuni corporatiste: 25.48%;

3) Depozite bancare (Raiffeisen Bank, BRD): 1.63%;

ING Asigurări de Viață

AIG Life

Asiban

Graw e România

Allianz – Țiriac

Asirom

BCR Asigurări

Aviva

Generali

Omniasig Viață

Interamerican

Garanta

Delta Asigurări

BT Asigurări

Astra Unica

KD Life

Ardaf

OTP Garancia

0,00 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00 600,00

Sursa: CSA, Raport date preliminare 2009

Figura 2.2.2.2. Primele 10 companii de asigurări de viaţă din România

Produsele AIG Life sunt destinate tuturor persoanelor cu vârsta cuprinsă între 18 și 50 de

ani, în general din zonele urbane, cu studii și venituri medii spre mari. În general, oamenii

cumpără asigurări de viață deoarece acest tip de serviciu financiar le acopera unul din

urmatoarele trei riscuri:

- riscul de a trăi prea puțin privându-i pe cei dragi de sprijin financiar;

- riscul de a trăi în condiții nedorite, cu un grad de invaliditate rezultat în urma unui

accident;

- riscul de a trăi prea mult cu mijloace de trai insuficiente.

Fiind vorba despre o societate care oferă servicii de asigurare, organigrama companiei diferă

de cea a unei companii de produse de larg consum, spre exemplu. Pentru a putea fi mai clar

modul în care societatea acționează este esențială o prezentare a tuturor departamentelor acesteia,

managerii fiecărui departament și funcția pe care o are fiecare.

Departamentul de marketing al companiei nu este foarte dezvoltat, deciziile importante fiind

luate la nivel de subregiune, în Polonia. Totuși, în România, departamentul de marketing are o

21

anumită putere de decizie la nivel național, deciziile fiind luate în majoritatea cazurilor de

Theodor Alexandrescu, directorul general al Alico. Departamentul de marketing este divizat in

PR, Communication & Events, Advertising & Promotion, Research și CSR. De PR,

Communication & Events, respectiv de Advertising & Promotion se ocupă specialistul de relații

publice, Cristina Bolocan, sub coordonarea directorului de marketing, Mihai Popescu și a

directorului general, Theodor Alexandrescu.

De partea de cercetare se ocupă parțial departamentul Customer Services, sub coordonarea

Carminei Dragomir. Acest tip de cercetare este doar la nivelul companiei și al clienților acesteia.

Pentru cercetari la nivelul pieței asigurărilor, compania nu are personal specializat și prin urmare

această funcție este externalizată. Societatea apelează la agenții de cercetare, de la care cumpără

studii sau părți ale unui studiu în funcție de nevoile acesteia la un anumit moment dat.

În ceea ce privește partea de responsabilitate socială, compania nu este încă implicată extrem

de activ în acest domeniu. Însă, în cursul anului trecut s-a desfășurat o campanie de reciclare la

nivelul companiei și s-au făcut câteva donații către diverse centre de plasament.

Mai jos sunt prezentate restul departamentelor și coordonatorul fiecăruia în parte:

1) Resurse Umane – Cătălina Mușat - se ocupă cu recrutarea de personal

2) Financiar – Ciprian Lăduncă - are rol financiar în cadrul companiei

3) Juridic – Cornelia Nagy Bege - se ocupă de partea legală a societății

4) SSD (Sales Support Department) – Andreea Dihel- departamentul gestionează contractele

agenților, precum și comisioanele acestora

5) Agenția – Cristi Maftei - are rolul de a ține legătura cu agențiile din București și din țară

și a menține rapoarte referitoare la nivelul vânzărilor acestora

6) Vânzări- Octav Vucea – menține o evidență a vânzărilor

7) Training – Alin Balanescu – susține traininguri agenților, precum și angajaților din sediul

central

8) Grup – Dana Baciu- se ocupă de asigurările de grup

9) Actuariat – Radu Brăgărea – se ocupă de calculul primelor pentru produse

10) Brokeri – Ion Machedon - departamentul menține legătura dintre companie și brokeri

11) IT – Doru Cazan- oferă suport tehnic și IT

12) GS (General Services) – Mihai Popescu - asigură necesarul zilnic pentru desfășurarea în

bune condiții a activităților

13) Customer Service – Carmina Dragomir - care este la rândul său divizat în:

a. New Business - Florentina Medințu - introducerea datelor clienților în sistem,

coordonarea agențiilor, recepția sediului central

b. Underwriting – Costin Nedelcu – evaluarea cererilor de asigurare

22

c. POS – Oana Velicu – rezolvarea solicitărilor venite din partea clienților

d. Claims – Costin Nedelcu – se ocupă de cazurile de despăgubire

e. Call Center – Margareta Crăciun – menținerea legăturii telefonice cu agenția,

clienții, etc.

23