Masterarbeit Messung der Arbeitszufriedenheit ... · Angewandte Psychologie Zürcher Fachhochschule Masterarbeit Messung der Arbeitszufriedenheit Teststatistische und konzeptionelle

Angewandte Psychologie www.psychologie.zhaw.ch

Zürcher Fachhochschule

Masterarbeit

Messung der Arbeitszufriedenheit

Teststatistische und konzeptionelle Untersuchung

eines Fragebogens für den Langzeitpflegebereich

Anita Imhof

Vertiefungsrichtung Arbeits- und Organisationspsychologie

Fachliche Beratung: Prof. phil. Hansjörg Künzli und

Dr. phil. Stephan Toggweiler

Zürich, Juni 2011

Diese Arbeit wurde im Rahmen des konsekutiven Masterstudienganges in Angewandter Psychologie an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW verfasst. Eine Publikation bedarf der vorgängigen schriftlichen Bewilligung durch das Departement Angewandte Psychologie. ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Departement Angewandte Psychologie, Minervastrasse 30, Postfach, 8032 Zürich.

I

Verdankung

Es ist ein grosses Glück, eine Masterarbeit schreiben zu können, die thematisch und metho-

disch den persönlichen Interessen entspricht und gleichzeitig eine hohe Relevanz und direkte

Folgen für die Praxis hat. Ich erachte es nicht als selbstverständlich, dass ich im Auftrag der

Firma QUALIS evaluation diese Untersuchung durchführen konnte. Grossen Dank gilt dem

Geschäftsführer Herrn Biaggio Saldutto für sein Vertrauen und die Offenheit, mir einen Bü-

roarbeitsplatz mit direktem Zugang zu sämtlichen Daten und Dokumenten zur Verfügung zu

stellen. Fachliche, informative aber auch zwischenmenschliche Unterstützung habe ich an

meinen Arbeitstagen bei QUALIS evaluation vom ganzen Team erhalten. Ein herzlicher

Dank geht an Patrick Bützer, Pia Kinner und Katharina Remund. Für die fachliche Beglei-

tung bedanke ich mich bei Prof. Hansjörg Künzli, der mir zu Beginn den Einstieg in die wis-

senschaftliche Arbeit erleichterte. Eine grosse Unterstützung war auch Dr. Stephan Toggwei-

ler, der nach Halbzeit die Begleitung von Prof. Künzli weitergeführt hat und mir wertvolle

methodische Hinweise gab. In der Lerngruppe mit Hannes Raschle und Esther Kottmann

erfuhr ich grosse Kollegialität und hilfreiche Tipps, wenn’s mal nicht ganz rund lief. In der

Endphase dieser Arbeit konnte ich mich ganz auf die Korrekturlesenden wie Martin Anklin,

Antonius Schäfer und Katharina Imhof verlassen. Ihre Rückmeldungen haben viel zur Ver-

ständlichkeit und textlichen Abrundung beigetragen.

II

Abstract

Die Messung der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden ist ein wichtiger Bestandteil heu-

tiger Managementsysteme. Insbesondere im Pflegebereich mit der sich zuspitzenden Perso-

nalknappheit wird die Arbeitszufriedenheit als Kernkonzept für Personalerhaltungsmass-

nahmen diskutiert. Die „Mitarbeiterbefragung“ der Firma QUALIS evaluation ist ein In-

strument zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit im Langzeitpflegebereich. Sie wird als

Benchmarkinginstrument im Schweizer Markt eingesetzt. Der Fragebogen wurde im Jahr

2007 mit Praxisexperten induktiv entwickelt. In dieser Studie wird die „Mitarbeiterbefra-

gung“ teststatistisch und konzeptionell überprüft. Die Daten (N = 1491) stammen aus ver-

schiedenen Messungen, die in den Jahren 2008 bis 2010 bei 22 Alters- und Pflegeheimen aus

acht Schweizer Kantonen erhoben wurden. Zur Messung der psychometrischen Eigenschaf-

ten wurde eine Reliabilitäts- und Faktorenanalyse durchgeführt. Die Inhaltsvalidität wurde

anhand theoretischer Modelle und vergleichbarer Instrumente überprüft. Mittels Korrelati-

ons- und Regressionsanalysen wurden die arbeits- und personenbezogenen Einflussfaktoren

der Arbeitszufriedenheit sowie die Auswirkungen auf die Führungskennzahlen wie Fluktua-

tion und Kurzabsenzen untersucht. Die Resultate zeigen, dass die „Mitarbeiterbefragung“ ein

reliables und valides Instrument zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit ist. Die standardi-

sierten Vorgehensweisen bei der Testdurchführung und -auswertung erfüllen die Anforde-

rungen an die Objektivität und das Benchmarking. Die Dimensionen und Themenbereiche

der „Mitarbeiterbefragung“ haben einen starken Bezug zur Theorie, bilden jedoch die einzel-

nen Arbeitsaspekte wie Commitment, Arbeitsplatz und Arbeitstätigkeit nicht vollständig

konzeptgetreu ab. Insbesondere für die Erforschung ursächlicher Faktoren von Arbeitszu-

friedenheit und deren Auswirkungen könnten stringentere Konzepte zu zuverlässigeren Aus-

sagen führen. Angesichts der hohen Berufsaussteigerrate im Pflegeberuf wird zudem emp-

fohlen, das Thema der Arbeitsbelastungen standardmässig in den Fragebogen zu integrieren.

Die Umsetzung der vorgeschlagenen Änderungen müssen in einer weiteren Untersuchung

geprüft werden.

III

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung....................................................................................................................................... 1

1.1 Arbeitssituation im Langzeitpflegebereich ......................................................................... 1

1.2 Ziel der Studie ......................................................................................................................... 3

1.3 Abgrenzung ............................................................................................................................. 3

1.4 Aufbau der Arbeit................................................................................................................... 4

2 Das Instrument „Mitarbeiterbefragung“................................................................................... 4

2.1 Beschreibung der Firma QUALIS evaluation GmbH ...................................................... 4

2.2 Entwicklung des Fragebogens.............................................................................................. 5

2.3 Gestaltung des Fragebogens ................................................................................................. 6

2.4 Erhebungsprozess .................................................................................................................. 7

2.5 Auswertung.............................................................................................................................. 8

3 Theorie ........................................................................................................................................... 9

3.1 Arbeitszufriedenheit............................................................................................................... 9

3.1.1 Definitionen und Grundbegriffe ................................................................................ 9

3.1.2 Formen der Arbeitszufriedenheit.............................................................................. 10

3.2 Motivationstheorien ............................................................................................................. 12

3.2.1 Überblick und Einteilung ........................................................................................... 12

3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie .............................................................................................. 15

3.2.3 Job Characteristics Model .......................................................................................... 16

3.3 Mitarbeiterbefragungen (MAB).......................................................................................... 19

3.3.1 Haupttypen einer MAB .............................................................................................. 19

3.3.2 Inhalte einer MAB....................................................................................................... 21

3.3.3 Itemformulierungen.................................................................................................... 22

3.3.4 Antwortformat............................................................................................................. 23

3.3.5 Kontextbedingungen .................................................................................................. 24

3.4 Klassische Testtheorie.......................................................................................................... 25

3.4.1 Grundlegende Annahmen.......................................................................................... 25

3.4.2 Gütekriterien ................................................................................................................ 26

4 Korrelate der Arbeitszufriedenheit .......................................................................................... 28

4.1 Organisationales Commitment........................................................................................... 28

4.2 Fluktuation und Kündigungsabsicht.................................................................................. 30

4.3 Arbeitsleistung ...................................................................................................................... 32

4.4 Absentismus .......................................................................................................................... 33

IV

5 Vergleichbare Tests..................................................................................................................... 34

5.1 Job Diagnostic Survey (JDS) .............................................................................................. 35

5.2 Work Design Questionnaire (WDQ)................................................................................. 36

5.3 Satisfaction in Nursing Scale (SINS) ................................................................................. 37

5.4 Home Healthcare Nurses’ Job Satisfaction Scale (HHNJS) .......................................... 38

6 Analyse......................................................................................................................................... 40

6.1 Methode................................................................................................................................. 40

6.2 Beschreibung der Stichprobe.............................................................................................. 41

6.3 Itemanalyse............................................................................................................................ 42

6.3.1 Mittelwert und Standardabweichung.........................................................................43

6.3.2 Missing pro Item ..........................................................................................................44

6.3.3 Missing pro Fall ............................................................................................................47

6.4 Reliabilitätsanalyse ................................................................................................................ 48

6.4.1 Themenbereich 1 „Arbeitsrahmenbedingungen“ ...................................................49

6.4.2 Themenbereich 2 „Identifikation mit Betrieb und Arbeit“ ...................................52

6.4.3 Themenbereich 3 „Betriebsklima“ ............................................................................54

6.4.4 Themenbereich 4 „Führung / Vorgesetzte“............................................................57

6.4.5 Themenbereich 5 „Arbeitsprozesse“ ........................................................................59

6.5 Faktorenanalyse .................................................................................................................... 61

6.5.1 Voraussetzungen der Faktorenanalyse ......................................................................61

6.5.2 Faktorenextraktion.......................................................................................................62

6.5.3 Rotationen .....................................................................................................................64

6.6 Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit ...................................................................... 70

6.6.1 Arbeitsaspekte...............................................................................................................71

6.6.2 Personenmerkmale.......................................................................................................74

6.6.3 Tätigkeitsbereiche.........................................................................................................76

6.6.4 Qualität und Commitment..........................................................................................77

6.6.5 Fluktuation und Kurzabsenzen..................................................................................78

7 Diskussion ................................................................................................................................... 80

7.1 Bewertung der Ergebnisse .................................................................................................. 80

7.2 Methodenkritik ..................................................................................................................... 86

7.3 Ausblick ................................................................................................................................. 87

8 Literaturverzeichnis.................................................................................................................... 89

9 Anhang......................................................................................................................................... 96

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell des Fragebogens „Mitarbeiterzufriedenheit“ (Saldutto, 2008)................. 6

Abbildung 2: Beispielitem der „Mitarbeiterbefragung“ (Saldutto, 2008) ..................................... 7

Abbildung 3: Formen der Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit (Bruggemann, 1975; zit.

nach von Rosenstiel, 2010, S. 74) ............................................................................. 11

Abbildung 4: Überblick über die Motivationstheorien in Anlehnung an Schuler (2004) ........ 13

Abbildung 5: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. (1959; zit. nach von Rosenstiel,

2010) ............................................................................................................................. 16

Abbildung 6: Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980; zit. nach van Dick,

2006) ............................................................................................................................. 17

Abbildung 7: Modell zur Fluktuation des Pflegepersonals (Karsh et al., 2005) ....................... 31

Abbildung 8: Screeplot...................................................................................................................... 64

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Haupttypen einer MAB und einige ihrer Merkmale (Borg, 2003, S. 26).................. 19

Tabelle 2: Themen einer MAB (Borg, 2003).................................................................................. 22

Tabelle 3: Merkmale der Teilnehmenden in % (N=1491) mit Anteil Missing Values (MV)... 42

Tabelle 4: Fragebogenitems mit den höchsten Deckeneffekten ................................................. 43

Tabelle 5: Fragebogenitems mit den grössten Streuungen und deren Mittelwerten................ 44

Tabelle 6: Fragebogenitems mit ≥ 10% Missing Values............................................................... 45

Tabelle 7: Missing Values in % nach acht Personenmerkmalen.................................................. 46

Tabelle 8: Fragebogenstruktur mit Themenbereichen, Dimensionen und Itemanzahl........... 48

Tabelle 9: Reliabilitätskennzahlen des Themenbereichs 1 und seiner Dimensionen ............... 50

Tabelle 10: Itemformulierungen Dimension 1 „Arbeitsplatz“.................................................... 51

Tabelle 11: Itemformulierungen Dimension 2 "Arbeitszeiten / Ferien"................................... 52

Tabelle 12: Reliabilitätskennzahlen des Themenbereichs 2 und der Dimension 6................... 53

Tabelle 13: Itemformulierungen Dimension 6 "Arbeitstätigkeit und Aufgaben" .................... 53

Tabelle 14: Reliabilitätskennzahlen des Themenbereichs 3 und seiner Dimensionen ............. 55

Tabelle 15: Thematische Aspekte des Themenbereichs 3 „Betriebsklima“............................... 56


Tabelle 17: Itemformulierungen Themenbereich 4 „Führung / Vorgesetzte“......................... 58


Tabelle 19: Thematische Aspekte des Themenbereichs 3 „Betriebsklima“............................... 60

Tabelle 20: Zusammenfassung der Cronbach-α-Werte ................................................................ 60

VI

Tabelle 21: KMO- und Bartlett-Test ............................................................................................... 62

Tabelle 22: Erklärte Gesamtvarianz ................................................................................................ 63

Tabelle 23: Rotierte Komponentenmatrix...................................................................................... 65

Tabelle 24: Themenbereich 1 mit Dimensionen, Items und eingefärbter Faktorenlösung .... 66




Tabelle 28: Themenbereich 5 mit Dimensionen, Items und eingefärbter Faktorenstruktur.. 69

Tabelle 29: Vorschlag zur Neustrukturierung der "Mitarbeiterbefragung" ............................... 70

Tabelle 30: Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse zum Einfluss der Dimensionen

auf die Arbeitszufriedenheit (D8)............................................................................... 71

Tabelle 31: Multiple lineare Regression zum Einfluss der Dimensionen auf die

Arbeitszufriedenheit (D8) ............................................................................................ 72

Tabelle 32: Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse zum Einfluss der

Themenbereiche auf die Arbeitszufriedenheit (D8) ................................................ 73

Tabelle 33: Multiple lineare Regression zum Einfluss der Themenbereiche auf die

Arbeitszufriedenheit (D8) ............................................................................................ 74

Tabelle 34: Mittelwertvergleich zwischen Arbeitszufriedenheit und Personenmerkmalen..... 74

Tabelle 35: Mittelwertvergleich zwischen Tätigkeitsbereichen und Dimensionen................... 76

Tabelle 36: Korrelationsanalyse zwischen Arbeitszufriedenheit, Arbeitsqualität, Commitment

und den 18 Dimensionen ............................................................................................. 78

1

1 Einleitung

Mitarbeiterbefragungen gehören zu den am meisten verwendeten Instrumenten der Organi-

sationsführung und Organisationsentwicklung (Borg, 2003). Während die ersten Mitarbeiter-

befragungen eher Meinungs- und Einstellungsumfragen mit den Schwerpunkten Arbeitszu-

friedenheit und Betriebsklima waren, sind sie heute Bestandteil des Organisationsentwick-

lungsprozesses, der Qualitätssicherung und des generellen Managementsystems. Insbesonde-

re das Kriterium der Arbeitszufriedenheit findet sowohl in der Arbeits- und Organisations-

psychologie als auch in der betrieblichen Praxis weite Verbreitung. Die Arbeitszufriedenheit

wird als Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber ihrer Arbeit insgesamt oder gegenüber

einzelnen Facetten der Arbeit erfasst (Felfe & Six, 2006). Von besonderem Interesse sind die

Zusammenhänge der Arbeitszufriedenheit mit Businesszielen wie Arbeitsleistung, Absenzen-

und Fluktuationsrate, Innovation oder Qualität sowie in Bezug auf eine persönlichkeits- und

gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung. Die Firma QUALIS evaluation GmbH bietet Quali-

tätsmessungen spezifisch für den Langzeitpflegebereich an. Das Instrument der Mitarbeiter-

befragung wurde im Jahr 2007 entwickelt und ist seither in zahlreichen Institutionen zur

Messung der Arbeitszufriedenheit eingesetzt worden. Ziel dieser Studie ist die teststatistische

Untersuchung dieses Instruments.

1.1 Arbeitssituation im Langzeitpflegebereich

Ein globales Problem mit wachsender Wichtigkeit ist der Mangel an Pflegepersonal insbe-

sondere im Bereich der Langzeitpflege (Karsh, Booske & Sainfort, 2005). Von den vielen

Faktoren, die im Zusammenhang mit der hohen Personalfluktuation diskutiert werden, wird

die Arbeitszufriedenheit am meisten zitiert (Lu, While & Barriball, 2005). CURAVIVA

Schweiz, der nationale Dachverband für Heime und Institutionen, hatte im Jahr 2010 eine

Studie zur Personalsituation in der Langzeitpflege in Auftrag gegeben und widmete die ganze

Novemberausgabe 2010 ihrer Fachzeitschrift diesem Thema. Gemäss Rüegger und Widmer

(2010) resultiert der künftige Personalnotstand aus zwei Faktoren, der demografischen Ent-

wicklung der Bevölkerung und dem Rückgang zur Verfügung stehender Mitarbeitenden in

der Pflege. Der erhöhte Bedarf wird mit einer Zunahme des Anteils älterer Menschen und

einer Zunahme von chronischen Leiden mit entsprechendem Betreuungsbedarf erklärt. So

hat in der Schweiz die Bevölkerung der 80+ Jährigen in den Jahren 2000 bis 2008 um 24.5%

zugenommen (Rüegger & Widmer, 2010). In der gleichen Zeit ist die Zahl der Pflegetage in

Alters- und Pflegeheimen um 8.9% gestiegen. Geht man davon aus, dass sich der Pflegeper-

sonalbedarf proportional zur Zahl der Pflegetage entwickelt, so sind in den Jahren zwischen

2

2006 und 2020 rund 17‘000 neue Vollzeitstellen zu schaffen. Zusätzlich zum erhöhten Be-

darf resultiert der Personalmangel auch aus einem Rückgang neuer Auszubildenden sowie

einer hohen Aussteiger- und Fluktuationsrate. Der temporäre Rückgang bei den Auszubil-

denden wird im Zusammenhang mit der neuen Bildungssystematik erklärt, aber auch mit

mangelnder Attraktivität für die Jungendlichen (Rüegger & Widmer, 2010; Leuenberger,

2010b). In unserer Gesellschaft, wo Werte wie Leistungsfähigkeit, Fitness, Selbständigkeit,

Konsumfähigkeit und kognitives Können zählen, ist die Alterspflege nicht hoch angesehen

(Wenger, 2010a). Eva Cignacco vom Institut für Pflegewissenschaften an der Universität

Basel sieht die demotivierenden Faktoren in der mangelnden Anerkennung des Pflegeberufs,

insbesondere der Langzeitpflege, in der Öffentlichkeit und auch innerhalb der medizinischen

Berufsstände (Leuenberger, 2010b). Zudem ist der Pflegeberuf ein traditioneller Frauenbe-

ruf und die Langzeitpflege hat einen überproportional hohen Anteil an fachlich wenig quali-

fiziertem Pflegepersonal, was wenig attraktiv für qualifizierte und auch männliche Interessier-

te ist. Die Attraktivität wird weiter eingeschränkt durch die geringe Entlöhnung, die grosse

Verantwortung bei wenig Kompetenzen, die körperlich und psychisch belastende Arbeit mit

unregelmässigen Arbeitszeiten sowie Nacht- und Wochenendarbeit (Leuenberger, 2010b,

Rüegger & Widmer, 2010). Der Personalmangel in Alters- und Pflegeheime wird zusätzlich

verschärft, indem das Personal überdurchschnittlich älter ist als in anderen Institutionen, und

bis ins Jahr 2030 fast ein Drittel der heute Erwerbstätigen in Rente gehen wird (Wenger,

2010a).

Die europäische NEXT-Studie (nurse’s eary exit study) untersuchte die Arbeitsbedingungen

und Gründe für den vorzeitigen Berufsausstieg von Pflegepersonal in Europa (Simon, Ta-

ckenberg, Hasselhorn, Kümmerling, Büscher & Müller, 2005). Simon et al. (2005) stellten

fest, dass die Arbeitszufriedenheit in ambulanten Diensten und Alten- und Pflegeheimen vor

allem von den Bedingungen in den Organisationen geprägt ist. Der Anteil der Zufriedenen

beträgt 48% und streut zwischen den einzelnen Institutionen zwischen 15 bis 91%. Sie konn-

ten ausgeprägte Zusammenhänge zwischen der Arbeitszufriedenheit und den organisationa-

len Aspekten wie der Bindung an die Einrichtung, Führungsqualität oder der Unterstützung

durch den Vorgesetzten aufzeigen. Massnahmen zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit

sollten demnach vor allem in der Organisation und beim Führungspersonal ansetzen (Simon

et al., 2005). Sowohl Gianni Valeri von Adecco Medical (Leuenberger, 2010a) als auch Rüeg-

ger (Wenger, 2010b) empfehlen den Institutionen eine breite Palette von Massnahmen zur

Personalerhaltung und –gewinnung wie angepasste Arbeitszeitmodelle, Anerkennung und

3

Wertschätzung durch Vorgesetzte, Weiterbildung und Coaching, eine kompetenzgerechte

Verteilung von Aufgaben, Lohnerhöhungen und Anreize sowie Massnahmen zur Verbesse-

rung der Work-Life-Balance durch beispielsweise grosszügige Frei- und Ferientageregelung

oder bezahlte Urlaube als Dienstaltersgeschenke.

1.2 Ziel der Studie

In dieser Studie wird der Fragebogen „Mitarbeiterbefragung“ der Firma QUALIS evaluation

teststatistisch überprüft. Der Fragebogen wird als Benchmarkinginstrument eingesetzt und

dient der Erhebung der Arbeitszufriedenheit in Langzeitpflegeinstitutionen. Das Ziel der

Untersuchung ist die Einschätzung der Validität und Reliabilität dieses Fragebogens. Bei Be-

darf sollen Verbesserungsvorschläge auf der Ebene der Items1, seiner Formulierungen und

der erfassten Inhalte, sowie auf der Ebene der Fragebogenstruktur in Bezug auf seine The-

menbereiche und Dimensionen abgeleitet werden.

In einem zweiten Schritt wird analysiert, welche Arbeitsaspekte der im Fragebogen erfassten

18 Dimensionen und welche Personenmerkmale den stärksten Zusammenhang mit der Ge-

samtzufriedenheit aufweisen und ob ein prädiktiver Charakter feststellbar ist.

Abschliessend wird die Beziehung der Arbeitszufriedenheit zu den Kriterien „organisationa-

les Commitment“ und „wahrgenommene Arbeitsqualität“ sowie zu personalbezogenen Füh-

rungskennzahlen wie „Fluktuation“ und „Kurzabsenzen“ untersucht.

1.3 Abgrenzung

Diese Untersuchung wird im Auftrag der Firma QUALIS evaluation durchgeführt. Der Auf-

trag bezieht sich auf eine teststatistische Bewertung des Fragebogens. Da der Fragebogen als

Benchmarkinginstrument eingesetzt wird, ist es nicht das primäre Ziel, den Fragebogen zu

verdichten oder neu zu überarbeiten. Es sollen aber teststatistische Kennzahlen generiert und

konzeptionelle Überprüfungen vollzogen werden. Die durchgeführten Korrelations- und

Regressionsanalysen dieser Studie beziehen sich auf die Validierung des Fragebogens. Es

werden keine generalisierbaren Aussagen zu den Wirkungszusammenhängen der Arbeitszu-

friedenheit in Schweizer Langzeitpflegeinstitutionen gemacht.

1Definition Item: Die Kombination aus einer Testfrage oder Behauptung und der Antwortmenge

(Borg, 2003, S. 98).

4

1.4 Aufbau der Arbeit

Nachdem einleitend die Relevanz des Themas Mitarbeiterzufriedenheit im Zusammenhang

mit der prekären Personalsituation im Langzeitpflegebereich aufgezeigt und die Ziele der

Studie erläutert wurden, folgt in Kapitel 2 die Beschreibung des Messinstruments „Mitar-

beiterbefragung“ der Firma QUALIS evaluation, dessen Entwicklungsprozess, inhaltliche

Gestaltung sowie Erhebungs- und Auswertungspraxis. Kapitel 3 behandelt die theoretischen

Grundlagen zur Arbeitszufriedenheit wie Definitionen und Modelle, zur Gestaltung von

Mitarbeiterbefragungen im Allgemeinen und zur Klassischen Testtheorie. Kapitel 4 behan-

delt die Korrelate der Arbeitszufriedenheit wie organisationales Commitment, Fluktuation

und Kündigungsabsicht, Arbeitsleistung und Qualität sowie Absentismus. Zum Vergleich der

inhaltlichen Konzeption werden drei vergleichbare, valide und reliable Instrumente zur Er-

fassung der Arbeitszufriedenheit und ein Arbeitsanalyseinstrument vorgestellt (Kap. 5). Im

Analyseteil (Kap. 6) werden die Untersuchungsmethoden und –ergebnisse dieser Studie dar-

gestellt. An die Ergebnisse knüpfen bereits erste Überlegungen zur Anpassung des Fragebo-

gens, die aus der zuvor bearbeiteten Theorie und im Vergleich zur Forschungspraxis abgelei-

tet werden. Eine zusammenfassende Darstellung und Interpretation der Erkenntnisse aus

dieser Untersuchung sowie weiterführende Überlegungen zur Erfassung der Arbeitszufrie-

denheit werden im abschliessenden Kapitel 7 erläutert.

2 Das Instrument „Mitarbeiterbefragung“

Diese Studie basiert auf dem Fragebogen „Mitarbeiterbefragung“, den die Firma QUALIS

evaluation GmbH im Jahr 2007 entwickelt hat, und den Daten, die während den Folgejahren

2008 bis 2010 in verschiedenen Institutionen erhoben wurden. Im folgenden Kapitel wird

die Unternehmung, der Entwicklungsprozess und die Gestaltung des Fragebogens sowie der

Durchführungs- und Auswertungsprozess beschrieben.

2.1 Beschreibung der Firma QUALIS evaluation GmbH

Die Firma QUALIS evaluation wurde im Jahr 2004 in Zürich gegründet. Sie ist ein unabhän-

giges Unternehmen für angewandte Sozialforschung, welches Qualitätsmessungen, statisti-

sche Datenanalysen und Evaluationen vor allem im Gesundheits- und Dienstleistungswesen

anbietet. Die Firma QUALIS evaluation betrachtet die Mitarbeiterbefragung (MAB) als Teil

5

des Qualitätsmanagementsystems (z.B. EFQM2), bei dem nebst der Mitarbeiterzufriedenheit

auch die Kundenzufriedenheit und Behandlungsergebnisse zu den zentralen Output-Grössen

gehören (Saldutto, 2008). Speziell für den Langzeitpflegebereich bieten sie Messungen der

Mitarbeiter-, Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit an. Mit den eingesetzten Instrumen-

ten wird das Ziel des internen und externen Benchmarkings verfolgt.

2.2 Entwicklung des Fragebogens

Der Fragebogen „Mitarbeiterbefragung“ zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit im Lang-

zeitpflegebereich wurde im Jahr 2007 in Zusammenarbeit mit den Institutionen Alters- und

Pflegeheim Johanniter (Basel), Alters- und Pflegeheim Marienhaus (Basel) sowie Alterszent-

rum Am Bachgraben (Allschwil) entwickelt. In einem ersten Schritt der Testentwicklung

wurden drei Fokusgruppen mit unterschiedlichen personellen und fachlichen Zusammenset-

zungen durchgeführt. Eine Fokusgruppe bestand nur aus Führungspersonen, zwei waren

gemäss Stellenprozenten der Tätigkeitsbereiche (Betreuung, Verwaltung, Küche, Cafeteria,

Controlling) zusammengesetzt. In einem ersten Schritt mussten die Teilnehmenden in Eigen-

reflexion Punkte aufschreiben, die sie bei der Arbeit besonders schätzen, die ihnen wichtig

sind und diejenigen, die Ärger verursachen. Die Nennungen wurden gesammelt, diskutiert

und gemeinsam einem übergeordneten Kategoriensystem zugeordnet. Die vordefinierten

Kategorien wie Arbeitstätigkeit, Arbeitsbedingungen, Anstellungsbedingungen, Heim /

Heimleitung, direkte Vorgesetzte, Team, Information/Kommunikation, Weiterbildungen und

Diverses wurden mittels Literaturrecherche festgelegt. Die dabei entwickelte Themenstruktur

wurde einen Monat später von den gleichen Teilnehmenden der Fokusgruppen, den so ge-

nannten Praxisexperten, priorisiert. Anhand der Wichtigkeit der einzelnen Aspekte wurde der

Fragebogen konstruiert. Die in den Gruppeninterviews erfassten Begriffe und Arbeitsbei-

spiele dienten als Grundlage für die Ausformulierung der Fragebogenitems. Der Fragebo-

gen-Entwurf wurde in der Folge in einer Feedbackrunde mit Heimleitungen und anschlies-

send in einem Pretest mit den Mitarbeitenden aller drei beteiligten Institutionen bezüglich

Verständlichkeit, Vollständigkeit, Logik und Praxistauglichkeit geprüft. Die erste Vollerhe-

bung wurde zusammen mit einem standardisierten Begleitbrief und Rückantwortcouvert an

alle Mitarbeitenden versandt.

2 EFQM = European Foundation for Quality Management (Becker, 1997)

6

2.3 Gestaltung des Fragebogens

Der vierseitige standardisierte Fragebogen beginnt mit einer kurzen Instruktion zum Zweck

der Befragung, zur Anonymität und zum Vorgehen beim Ausfüllen. Das persönliche Erleben

und die eigene Meinung sollen massgebend für die Einschätzung sein. Die Mitarbeitenden

werden darauf hingewiesen, dass die Resultate von der externen Firma QUALIS evaluation

ausgewertet und in zusammengefasster Form, so dass keine Rückschlüsse auf die Personen

möglich sind, dokumentiert werden. Ebenfalls erwähnt wird das Ziel der Befragung, nämlich

dass die Auftraggeber nützliche Hinweise zum Verbesserungspotenzial erhalten sollen.

Dem Fragebogen liegt ein Modell zugrunde, demnach sich die Gesamtzufriedenheit der Mit-

arbeitenden anhand des Mittelwerts von 66 Items berechnen lässt. Die Fragebogenitems sind

in 18 Dimensionen und fünf Themenbereiche zusammengefasst (vgl. Abbildung 1). Die

fünf Themenbereiche sind Arbeitsbedingungen, Identifikation mit dem Betrieb, Betriebskli-

ma, Führung / Vorgesetzte und Arbeitsprozesse.

Gesamtzufriedenheit (GZ)

T1: Arbeitsrahmen-bedingungen

D1: ArbeitsplatzD2: Arbeitszeiten /

Ferien

D3: Anstellungsbe-dingungen

D4: Essen / ErholungD5: Weiterbildung / Mitarbeiterentwicklung

T2: Identifikation mit Betrieb & Arbeit

D6: Arbeitstätigkeit D7: Werte / PhilosophieD8: Zufriedenheit mit

Arbeitgeber

T3: Betriebsklima

D9: Klima im TeamD10: Verhältnis zu

direkten Vorgesetzten

D11: Verhältnis zwischen Leitung und

Mitarbeitern

T4: Führung / Vorgesetzte

D12: Führung durch direkte Vorgesetzte

D13: Kompetenz und Einsatz der direkten

Vorgesetzten

D14: Zusammenarbeit unter Vorgesetzten / Betriebsleitung

T5: Arbeitsprozesse

D15: Kommunikation im Betrieb

D16: Fehlerkommunikation

D17: Zusammenarbeit im Team

D18: Zusammenarbeit im Betrieb

18 Dimensionen5 Themenbereiche

Abbildung 1: Modell des Fragebogens „Mitarbeiterzufriedenheit“ (Saldutto, 2008)

7

Nach den 66 Standarditems folgt eine offene Frage zu dem, was bei der Arbeit und am Ar-

beitsplatz besonders gut gefällt oder besonders ärgert. Ergänzend stehen den Institutionen

zwei Zusatzblöcke zur Auswahl, vier Items zum „Kontakt zu Bewohnern, Angehörigen und

Ärzten“ oder fünf Items zum „persönlichen Befinden / Belastungen“. Der Fragebogen

schliesst mir acht Fragen zur Person wie Tätigkeitsbereich, Führungsfunktion, Fachausbil-

dung, Dienstjahre in der Institution, Arbeitspensum, Muttersprache sowie Geschlecht und

Alter ab. Um die Anonymität der Teilnehmenden auch in kleineren Institutionen garantieren

zu können, sind die Antwortkategorien zu den personenbezogenen Angaben vorgegeben

und recht breit verfasst.

Die Testitems sind in Präsenz formuliert und entsprechen einer eindeutigen und realitätsna-

hen Aussage. Damit soll verdeutlicht werden, dass die aktuelle Einschätzung erfasst werden

soll und dass die Sichtweise der Mitarbeitenden im Mittelpunkt steht (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Beispielitem der „Mitarbeiterbefragung“ (Saldutto, 2008)

Aus Gründen der möglichst einfachen Verständlichkeit und Handhabbarkeit werden alle

Fragen positiv, im Sinne des Antwortformats gestellt. Alle 66 Items werden auf der gleichen

vierstufigen Likert-Skala mit Einschätzungen von „trifft nicht zu – trifft ein wenig zu – trifft

eher zu – trifft zu“ erfasst. Als Ausweichkategorie können die Mitarbeitenden die Kategorie

„kann ich nicht beurteilen“ wählen. Einzig die beiden Items zur allgemeinen Zufriedenheit

haben keine Ausweichkategorie und beim Zusatzblock „persönliches Befinden / Belastun-

gen“ ist die Ausweichkategorie mit „keine Antwort“ benannt. Bei drei Fragebogenitems, die

sich auf die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Bereichen und zwischen

Führungspersonen beziehen, besteht die Möglichkeit, nicht zutreffende Antworten textlich

zu erläutern.

2.4 Erhebungsprozess

Die Qualität einer Mitarbeiterbefragung hängt nicht nur von guten teststatistischen Kennwer-

ten des Fragebogens ab, sondern auch von einem standardisierten Durchführungsprozess.

Bei der Implementierung der Mitarbeiterbefragung unterstützt die Firma QUALIS evaluation

die Betriebe mit einem Zeit- und Projektplan sowie mit diversen standardisierten Dokumen-

Arbeitstätigkeit und Aufgaben trifft nicht zu

trifft ein wenig zu

trifft eher zu

trifft zu

kann ich nicht beurteilen

5 . Ich finde meine Arbeit spannend und abwechslungsreich.

8

ten wie einem Merkblatt zur Vorinformation der Mitarbeitenden, zum Vorgehen bei fremd-

sprachigen Mitarbeitenden, Kriterien und Vorlagen für das Verfassen von Begleitbriefen und

Erinnerungsschreiben.

In die Vorbereitungsphase wird eine frühzeitige Information der Mitarbeitenden durch die

Heimleitung empfohlen. Dabei soll der allgemeine Zweck der Befragung erläutert werden.

Bei einem hohen Anteil an fremdsprachigen Mitarbeitenden, wird für diese Personalgruppe

eine gesonderte Informationsveranstaltung empfohlen. Der Befragungszeitpunkt ist so zu

legen, dass möglichst viele Mitarbeitende anwesend und nicht in den Ferien sind. Der Ver-

sand der Fragebogen (inkl. Rückantwortcouverts) erfolgt durch das Alters- und Pflegeheim

an einem Stichtag (z.B. mit Lohnausweis). Es ist eine Vollerhebung, bei der alle Mitarbeiten-

den eines Betriebs, die mindestens seit drei Monate im Betrieb tätig sind, angeschrieben wer-

den. Im Begleitbrief wird über Zweck, Ablauf und Anonymität der Befragung informiert.

Der Fragebogen soll nicht am Arbeitsplatz abgegeben und ausgefüllt werden, da sich das auf

die Ehrlichkeit und Aussagekraft der Antworten auswirken kann. Die ausgefüllten Fragebo-

gen werden von den Mitarbeitenden mit dem vorfrankierten Rückantwortcouvert direkt an

QUALIS evaluation gesendet. Je nach Rücklauf und in Absprache mit QUALIS evaluation

wird drei Wochen nach dem Erstversand allen Mitarbeitenden mündlich oder schriftlich für

die bereits ausgefüllten Fragebogen gedankt und für die ausstehenden an die Befragung erin-

nert.

2.5 Auswertung

Als Vergleichswerte wird in der Auswertung mit Erfüllungsanteilen (EA) gerechnet. Ein EA

entspricht den beiden Antwortkategorien „trifft eher zu“ und „trifft zu“. Für jeden EA wird

ein 90%-Vertrauensintervall (CI) berechnet und dargestellt. Die Auswertung der „Mitar-

beiterbefragung“ beinhaltet eine Rücklaufstatistik, die Beschreibung der befragten Mitarbei-

tenden, die Erfüllungsanteile pro Themenbereich und Dimension, ein Stärke-Schwäche-

Profil sowie die Antwortverteilungen pro Frage. Zusätzlich können verschiedene interne

Vergleiche (internes Benchmarking) erstellt werden. Aus Anonymitätsgründen werden nur

Gruppen mit mindestens 15 Personen ausgewertet. In der externen Benchmarking-Grafik

werden die durchschnittlichen, besten und schlechtesten Erfüllungsanteile vergleichbarer

Institutionen dargestellt. Mit dem Stärke-Schwäche-Profil wird auf Dimensionsebene die

Differenz des Mittelwertes der eigenen Institution zum Mittelwert der Benchmarkinggruppe

aufgezeigt. Positive Werte liegen über dem Durchschnitt und können somit als Stärken inter-

9

pretiert werden. Negative Werte liegen unter dem Durchschnitt und stellen Verbesserungspo-

tenziale dar.

3 Theorie

Für die konzeptionelle und teststatistische Überprüfung des Fragebogens zur Mitarbeiterzu-

friedenheit werden in diesem Kapitel wichtige theoretische Grundlagen erarbeitet. Ein erster

Schritt in der Testentwicklung ist nach Bühner (2006, S.46ff) die Erstellung einer Arbeitsde-

finition des zu messenden Merkmals und die Auswahl relevanter theoretischer Modelle.

Demnach werden in Kapitel 3.1 wichtige Grundbegriffe definiert und in Kapitel 3.2 theoreti-

sche Modelle zur Mitarbeiterzufriedenheit vorgestellt. Mitarbeiterbefragungen in Organisati-

onen unterscheiden sich in ihren Anforderungen von anderen psychometrischen Tests. Sie

sind abhängig von der Strategie und den Zielen des Managements. Kapitel 3.3 behandelt die

Grundlagen für die Entwicklung einer Mitarbeiterbefragung in Organisationen. Ob ein Test

zuverlässig und genau misst, muss anhand seiner psychometrischen Eigenschaften überprüft

werden. Die klassische Testtheorie (vgl. Kap. 3.4) ist gegenwärtig die Grundlage der meisten

psychologischen Testverfahren (Bühner, 2006, S. 25).

3.1 Arbeitszufriedenheit

Voraussetzung psychologischer Testverfahren ist, dass der zu messende Merkmalsbereich

klar definiert und umschrieben ist. In diesem Kapitel wird Arbeitszufriedenheit definiert und

deren unterschiedliche Formen beschrieben.

3.1.1 Definitionen und Grundbegriffe

Arbeitszufriedenheit wird als die Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber ihrer Arbeit ins-

gesamt oder gegenüber einzelnen Facetten der Arbeit wie Arbeitsaufgabe, Kolleginnen und

Kollegen, Vorgesetzte und Arbeitsbedingungen definiert (Felfe & Six, 2006). Grundsätzlich

gelten Einstellungen als relativ stabil. Sie sind aber trotzdem veränderbar. So können neue

Erfahrungen oder die Wechselwirkung einer veränderten Situation und den damit verbunde-

nen Stimmungen zu Einstellungsveränderungen führen (Schuler, 2004, S. 280). Einstellungen

entsprechen Gesamtbewertungen. Sie wirken gewöhnlich ohne bewusste Reflexion und er-

leichtern dem Menschen die Orientierung in seiner Umwelt. Sie kommen dadurch zustande,

dass bestimmte Bedingungen für das Erreichen eigener Ziele als hilfreich betrachtet werden

(von Rosenstiel, 2010, S. 72). Wenn ein Gegenstand erfahrungsgemäss gut und häufig der

10

Motivbefriedigung gedient hat, wird ihm gegenüber eine positive Einstellung entwickelt, hat

er die Motivbefriedigung behindert, so wird sie negativ sein. Einstellungen haben einen kog-

nitiven (Wissen über den Gegenstandsbereich), evaluativen (Bewertung des Gegenstands)

und konativen (Handlungsimpuls) Aspekt (von Rosenstiel, 2010, S. 16f).

Zufriedenheit erwächst aus der Befriedigung aktivierter Motive (von Rosenstiel, 2010, S.5ff).

Motive sind isolierte Beweggründe für Verhalten. Sie werden als gerichtete Mangelerlebnisse

wahrgenommen, die sich auf einen angestrebten Zielzustand beziehen. Damit Motive hand-

lungswirksam sind, müssen sie durch innere und äussere Anreize aktiviert werden. Den Mo-

tiven liegen Bedürfnisse zugrunde. Auch Bedürfnisse entsprechen Mangelerlebnissen und

initiieren Verhaltensweisen. Der Unterschied liegt darin, dass Bedürfnisse genereller Art sind.

Das Modell der Bedürfnis-Hierarchie von Maslow (1969; zit. nach Schuler, 2004, S. 69) geht

davon aus, dass es eine Reihe universeller, biologisch determinierter und dem Individuum

überwiegend nicht bewusster Grundbedürfnisse gibt. Motive hingegen entsprechen disposi-

tionellen Neigungen in der Art, wie bestimmte Handlungsziele bewertet werden (Häcker &

Stapf, 2004). Sie sind individuumspezifisch und führen zu Verhaltensweisen, mit denen unter

Berücksichtigung eigener Fähigkeiten und Möglichkeiten sowie situativer Bedingungen er-

wartungsgemäss ein Ziel erreicht und das Motiv gesättigt werden kann. Mit einem einzigen

Motiv kann menschliches Verhalten meist nicht erklärt werden. Verhalten ist oft mehrfach

und komplex motiviert. Von Motivation spricht man, wenn in konkreten Situationen aus dem

Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive das Verhalten entsteht (von Rosenstiel,

2010, S. 5ff). Auch berufliche Arbeit ist eine motivierte Verhaltensweise. Ihr liegen allgemei-

ne Grundbedürfnisse sowie aktivierte Motive zugrunde. Ihre Befriedigung führt zu Zufrie-

denheit und weiteren damit verbundenen Folgen.

3.1.2 Formen der Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit beruht auf Bewertungsprozessen, bei denen ein wahrgenommener

Ist-Zustand mit einem persönlichen Anspruch, dem Soll-Zustand, verglichen wird (Brugge-

mann, Groskurth & Ulich, 1975; zit. nach von Rosenstiel, 2010, S. 74). Zufriedenheit kann

folglich auf zwei Arten verbessert werden, nämlich indem sich die Bedingungen im Betrieb

verbessern oder indem die eigenen Ansprüche reduziert werden. Daraus können sich unter-

schiedliche Qualitäten der Arbeitszufriedenheit entwickeln, die im Modell nach Agnes Brug-

gemann (1975; zit. nach von Rosenstiel, 2010) als sechs verschiedene Formen der Arbeitszu-

11

friedenheit und –unzufriedenheit dargestellt werden (vgl. Abbildung 3). Ihnen liegen drei

zentrale Prozesse zugrunde (Baumgartner & Udris, 2006, S. 113):

1. „Befriedigung / Nicht-Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen zu einem ge-

gebenen Zeitpunkt.

2. Erhöhung, Aufrechterhaltung oder Senkung des Anspruchsniveaus als Folge von Be-

friedigung / Nicht-Befriedigung.

3. Problemlösung, Problemfixierung, Problemverdrängung im Falle der Nicht-

Befriedigung.“

Abbildung 3: Formen der Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit (Bruggemann, 1975; zit.

nach von Rosenstiel, 2010, S. 74)

Wie die Menschen die Diskrepanz zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand ihrer Bewer-

tungsprozesse bewältigen, hat unterschiedliche Konsequenzen auf das eigene Erleben, die

eigene psychische Gesundheit und auf das zu erwartende Verhalten. Bei der progressiven

Arbeitszufriedenheit ist die Arbeitssituation befriedigend und die Mitarbeitenden entwickeln

aus ihrer positiven Grundzufriedenheit neue Ziele und Erwartungen, was sich in einem ge-

steigerten Leistungsverhalten zeigt. Bei der stabilisierten Arbeitszufriedenheit besteht eine

Zufriedenheit mit der Situation, die man aufrechterhalten möchte. Sie kann zu einem Ausru-

hen auf Erfolgen führen. Während bei der resignativen Arbeitszufriedenheit das eigene An-

spruchsniveau gesenkt wird, um den Widerspruch der Soll-Ist-Vergleiche aufzulösen, führt

Steigerung

des An-

spruchs-

niveaus und

Erwartung

seiner Erfül-

lung

Verbleiben auf

bisherigem

Anspruchs-

niveau

Senkung des

Anspruchs-

niveaus

Verfälschung

der Situations-

wahrneh-

mung

Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus

Verharren

ohne Prob-

lemlösungs-

versuche

Streben nach

Überwindung

der Lage

Konstruktive

Arbeitsun-zufriedenheit

Fixierte Ar-

beitsun-

zufriedenheit

Pseudo-

Arbeitszu-

friedenheit

Resignative

Arbeitszu-

friedenheit

Stabilisierte

Arbeitszu-

friedenheit

Progressive

Arbeitszu-

friedenheit

Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage

Ungünstiges Ergebnis Günstiges Ergebnis

12

die konstruktive Arbeitsunzufriedenheit zu Versuchen, die unbefriedigende Situation zu ver-

ändern. Eine dauerhafte Unzufriedenheit entsteht bei der fixierten Arbeitsunzufriedenheit,

da die Mitarbeitenden keine Lösungen sehen und passiv auf eine Veränderung von aussen

warten. Die resignative Arbeitszufriedenheit lähmt die Kreativität und Leistungsbereitschaft.

Wer seine Mitarbeitenden aus einer resignativen zu einer konstruktiven Arbeitszufriedenheit

hinführen will, muss ihnen die Erfahrung vermitteln, dass sie durch eigene Anstrengungen

die Bedingungen in sichtbarer Weise verändern können. Mitarbeitende, die das Gefühl der

Kontrolle über eine gegebene Situation haben, sind handelnd und versinken nicht in Resigna-

tion (Gebert, 2002; zit. nach von Rosenstiel, 2010, S. 74ff).

3.2 Motivationstheorien

Die organisationspsychologischen Motivationstheorien beschäftigen sich mit der Frage, was

Menschen zu Handlungen bewegt, die beispielsweise als Leistung, Kreativität oder Innovati-

on bewertet werden (Schuler, 2004, S. 69f). Die Erklärungsversuche sind vielfältig und führ-

ten zu einer grossen Anzahl an Theorien und Modellen. Kapitel 3.2.1 gibt einen Überblick

über Denkansätze und Unterschiede verschiedener Motivationstheorien. Die im Zusammen-

hang mit der Arbeitszufriedenheit meist zitierten Modelle sind die „Zwei-Faktoren-Theorie“

(vgl. Kapitel 3.2.2) und das „Job Characteristics Model“ (vgl. Kapitel 3.2.3).

3.2.1 Überblick und Einteilung

Die Motivationstheorien (vgl. Abbildung 4) lassen sich grob in Inhalts- und Prozesstheorien

unterscheiden (Schuler, 2004, S. 69). Die nachfolgenden Erläuterungen beziehen sich auf

Abbildung 4, wobei die Überbegriffe im Fettdruck hervorgehoben sind. Die Inhaltstheo-

rien fragen nach den zentralen Motiven des (Arbeits-) Handelns und nach den Anreizbedin-

gungen, die ein Motiv aktivieren können. Inhaltstheorien alleine vermögen jedoch nicht zu

erklären, weshalb sich ein Verhalten nicht durchsetzen kann, obwohl es hoch bewertet ist

oder warum ein Verhalten, für das man sich entschieden hat, trotzdem nicht durchgeführt

wird. Die stärker handlungsbezogenen Prozesstheorien ergänzen diese Lücke und erklären,

welche Handlungen auch als motivierend erlebt werden und welche Bedingungen die Umset-

zung der Motivation in Handlung fördern.

Es fehlt heute noch an einem Konsens, wie viele und welche Motive beim Menschen als

fundamental angenommen werden können (Schmalt, Sokolowski & Langens, 2000). Maslow

(1954; zit. nach Schuler, 2004, S. 163) beschreibt fünf Bedürfnisgruppen (physiologische

13

Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Bedürfnisse nach Liebe und Zugehörigkeit, nach Wert-

schätzung und nach Selbstakzentuierung), die untereinander hierarchisch aufgebaut sind.

Während die ersten vier Bedürfnisse nach dem Defizitprinzip funktionieren, ist die Selbstak-

tualisierung ein Wachstumsbedürfnis und zeigt sich im menschlichen Streben nach Selbst-

verwirklichung.

Bedürfnis-Hierarchie (Maslow,1954)

Anreize

Motive Macht-, Leistungs- und Anschluss-motiv(McClellands,1987)

Intrinsische und extrinsische Motive

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mausner&Snyderman, 1959))

Kompetenz, Autonomie und soziale Zugehörigkeit (Deci & Ryan, 2000)

Job-Characteristics Modell (Hackman & Oldham, 1980)Motivations-

theorien

Prozess-theorien

Inhalts-theorien

VIE-Modell (Vroom, 1964)

Motivationstheorie (Porter & Lawler, 1968)

Erwartungs-mal-WertTheorie

Umsetzung in Handlung

Erweitertes Motivationsmodell (Heckhausen, 1977)

Theorie der Zielsetzung (Locke & Latham, 1990)

Volitionstheorien

Abbildung 4: Überblick über die Motivationstheorien in Anlehnung an Schuler (2004)

McClelland (1985; zit. nach Schmalt et al., 2000, S.4ff) beschreibt die drei Motive Anschluss,

Leistung und Macht, die sich in ihren Anregungsbedingungen, Motivzielen und Ausrichtun-

gen (Hoffnung versus Furcht) unterschieden. Demnach können Handlungen, die beispiels-

weise durch das Anschlussmotiv motiviert sind, aus einer Hoffnung auf Anschluss oder

Furcht vor Zurückweisung resultieren. Beim Leistungsmotiv sind es die Hoffnung auf Erfolg

versus Furcht vor Misserfolg und beim Machtmotiv die Hoffnung auf Kontrolle versus die

Furcht vor Kontrollverlust. Gemäss Schuler (2004) gibt es einerseits die Annahme, dass Be-

dürfnisse bei verschiedenen Personen unterschiedlich stark ausgeprägt sind und andererseits,

dass die Grundbedürfnisse bei allen Menschen vorhanden sind, sich aber auf unterschiedli-

che Wege befriedigen lassen.

14

Auf der Unterteilung der Motive in intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive beruhen

zahlreiche Instrumente, welche die Arbeitszufriedenheit messen (vgl. auch Kap. 5.3 und 5.4).

Die intrinsischen Arbeitsmotive wie der Wunsch nach Kontakt, Leistung, Sinngebung oder

Selbstverwirklichung werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt. Sie werden durch Anreize

wie vielfältiger Arbeitsinhalt, Selbständigkeit, Lern- oder Aufstiegsmöglichkeiten angeregt.

Die extrinsischen Arbeitsmotive werden durch die Folgen einer Tätigkeit oder durch deren

Begleitumstände befriedigt. Die Anreize sind materieller Art wie Lohn, Statussymbole oder

soziale Anreize wie Interaktionsmöglichkeiten (von Rosenstiel, 2010, S. 53f).

Die Zwei-Faktoren-Theorie (vgl. Kap. 3.2.2) und das Job Characteristics Modell (vgl. Kap.

3.2.3) fokussieren auf die Anreize, das heisst auf die Arbeitsbedingungen, die bestimmte

Motive ansprechen.

Die Wert-Erwartungs-Theorien fragen danach, wie bestimmte Werte in Motivation „um-

gesetzt“ werden (Schuler, 2004, S. 165). Die Anreize haben einen bestimmten subjektiven

Wert, der angestrebt wird, und die Erwartung entspricht der Wahrscheinlichkeit, dass durch

eine bestimmte Handlung das angestrebte Ergebnis erzielt werden kann. Demnach ist die

Motivation das Ergebnis von zwei Bewertungsprozessen. Bewertet werden einerseits der

Wert, der einem bestimmten Ergebnis beigemessen wird, und andererseits die Wahrschein-

lichkeit, dass das Ergebnis durch das eigene Verhalten erzielt werden kann. Vroom (1964; zit.

nach Schuler, 2004, S. 72) hat diese Theorie zum VIE-Modell erweitert, indem auch die Kon-

sequenzen des Ergebnisses mitberücksichtigt werden. Eine gute Arbeitsleistung führt nicht

nur zu einem guten Resultat (Ergebnis 1. Ordnung), sondern auch zu einer Folgereaktion

(Ergebnis 2. Ordnung) wie die Anerkennung von der Führungsperson oder Unterstützung

im Team. Die Motivation hängt folglich von drei Einflussgrössen ab. Das V (Valenz) ent-

spricht dem subjektiven Wert, den das Individuum den Ergebnissen erster und zweiter Ord-

nung zuschreibt. Das I (Instrumentalität) ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis 2.

Ordnung auf das primäre (Arbeits-) Ergebnis folgen wird und das E (Erwartung) bezieht

sich auf die Erwartung, dass mit der spezifischen Handlung ein Folgeergebnis erzielt werden

kann. Auch die Motivationstheorie von Porter und Lawler (1968; zit. nach Schuler, 2004, S.

74) basiert auf dem Erwartungs-mal-Wert-Ansatz. Je nach Bewertungsprozess zeigt das In-

dividuum eine unterschiedliche Anstrengungsbereitschaft. Diese führt in Abhängigkeit weite-

rer Einflussgrössen wie Fähigkeiten und (Persönlichkeits-) Eigenschaften der handelnden

Person sowie deren individuelle Rollenwahrnehmung zu einem bestimmten Leistungsverhal-

15

ten. Die Folgen der Arbeitsleistung werden in intrinsische Belohnung (Gefühl, eine gute Leis-

tung erbracht zu haben, Selbstverstärkung) und extrinsische Belohnung (Lob eines Vorge-

setzten oder des Teams, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen) unterteilt. Das erweiterte

Modell nach Heckhausen (1977; zit. nach Nerdinger, 1995) ist noch differenzierter. Es erwei-

tert die VIE-Theorie durch die zusätzliche Berücksichtigung der Situation, in der eine Ent-

scheidung getroffen wird. Demnach ist die Wahl von Handlungsalternativen durch vier ver-

schiedene Arten von Erwartungen und drei Valenzen beeinflusst.

Eine motivationale Tendenz führt nicht immer zur Umsetzung in Handlung, insbesondere

wenn Probleme erwartet oder konkurrierende Präferenzen vorhanden sind (Schuler, 2004, S.

167). Gemäss der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990; zit. nach Schuler, 2004,

S. 167) führt das Setzen von Zielen unter bestimmten Bedingungen zu besserer Leistung.

Voraussetzung ist, dass die Ziele für einen überschaubaren Zeitraum hoch, aber erreichbar

angesetzt werden, spezifisch sind und vom Individuum akzeptiert werden. Die positive Wir-

kung solcher Zielsetzungsprozesse wird durch die Lenkung der Aufmerksamkeit und Hand-

lung, das Mobilisieren von Energie, die Förderung von Ausdauer sowie der Suche nach adä-

quaten Handlungsstrategien erklärt. Die Volitionstheorien beziehen sich auf Willensprozesse.

Dazu gehören neben der Zielintention auch Handlungsvorsätze, Abschirmung gegen Zweifel

und Widrigkeiten oder Durchhaltevermögen trotz Misserfolgen (Schuler, 2004, S. 168).

3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie

Herzberg, Mausner & Snyderman (1959; zit. nach von Rosenstiel, 2010) erklären mit ihrem

Modell, dass das Ausmass an Arbeitszufriedenheit über den Grad der Bedürfnisbefriedigung

hinausgeht. Sie konnten aufzeigen, dass der Grad der Zufriedenheit nicht linear mit der An-

zahl befriedigter Motive und deren Bedeutsamkeit wächst, sondern dass zwischen betriebli-

chen Einflussgrössen, den Hygienefaktoren und Motivatoren, unterschieden werden muss

(vgl. Abbildung 5). Hygienefaktoren beziehen sich auf den Kontext der Arbeit. Sie befriedi-

gen extrinsische Arbeitsmotive wie gute Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Bezie-

hungen oder Entlöhnung. Wenn sie erfüllt sind, können sie keine Zufriedenheit erzeugen,

sondern lediglich Unzufriedenheit vermeiden oder abbauen. Die Motivatoren beziehen sich

auf die Arbeit selbst. Sie befriedigen intrinsische Arbeitsmotive wie die Leistung, Anerken-

nung, Verantwortung oder Entwicklungsmöglichkeiten und fördern die Zufriedenheit. Feh-

lende Motivatoren wirken neutral.

16

Abbildung 5: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. (1959; zit. nach von Rosenstiel,

2010)

Hygienefaktoren sind Selbstverständlichkeiten, die im üblichen Masse erfüllt sein sollten,

damit sie keine Unzufriedenheit auslösen. Die Motivatoren sind Ansatzpunkte für Anreize

und Führungsinstrumente, da sie Zufriedenheit und Leistung dauerhaft verbessern können.

3.2.3 Job Characteristics Model

Das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1980; zit. nach Ehrlich, 2003, S.

52ff) geht davon aus, dass die fünf Tätigkeitsmerkmale (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlich-

keit, Wichtigkeit, Autonomie und Rückmeldung) über die psychologischen Erlebniszustände

(Bedeutsamkeit, Verantwortung und Wissen um die Resultate) einen Einfluss auf die Ar-

beitsmotivation haben (vgl. Abbildung 6). Der Einfluss der Tätigkeitsmerkmale auf die Mo-

tivation ist besonders gross, wenn die Moderatorvariablen wie das Bedürfnis nach persönli-

cher Entfaltung, Wissen und Fähigkeiten und die Kontextsatisfaktoren jeweils hohe Ausprä-

gungen haben. Das zentrale Motiv in diesem Modell ist das Bedürfnis nach persönlicher

Entfaltung (growth need strength). Darunter wird die (arbeitsbezogene) Motivation ver-

Zufriedenheit bedingt durch:

Erbrachte Leistung Zuteilwerden von Anerkennung Interessanten Arbeitsinhalt Übertragbare Verantwortung Erfolgten Aufstieg Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung

Schlechte Unternehmenspolitik und –verwaltung Schlecht Personalführung Schlechte Entlohnung Schlechte zwischenmenschliche Beziehungen mit Vorgesetzten, Gleichgestellten und Nach-geordneten Schlechte Arbeitsbedingungen

Keine Unzufrieden-heit bedingt durch:

Unzufriedenheit bedingt durch:

Keine Zufrie-denheit bedingt

durch:

Gute Unternehmenspolitik und –verwaltung Gute Personalführung

Gute Entlohnung Gute zwischenmenschliche Beziehungen

mit Vorgesetzten, Gleichgestellten und Nachgeordneten

Gute Arbeitsbedingungen

Unzureichende Leistung Fehlen von Anerkennung Langweiligen Arbeitsinhalt Stellung mit geringer Verantwortung Nicht erfolgten Aufstieg Mangelnde Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung

Hygienefaktoren

Mot

ivat

oren

17

standen, sich weiterentwickeln, dazulernen und an den Aufgaben wachsen zu können (van

Dick, 2006, S. 121). Eine weitere Voraussetzung ist die Übereinstimmung individueller Quali-

fikationen (Wissen und Fähigkeiten) mit der Arbeitstätigkeit. Zu den Kontextsatisfakto-

ren zählen die Zufriedenheit mit Vorgesetzten, Arbeitskollegen, Lohn und Arbeitsplatzsi-

cherheit.

Abbildung 6: Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980; zit. nach van Dick,

2006)

Nachfolgend werden die Bestandteile des Modells beschrieben. Da die Begriffe in verschied-

nen Quellen unterschiedlich übersetzt sind, werden die englischsprachigen Originalformulie-

rungen aus van Dick (2006, S. 119ff) in Klammern angegeben.

Die Anforderungsvielfalt (skill variety) entspricht einer Tätigkeit, die verschiedene Aufga-

ben enthält und damit eine Vielzahl und einen Wechsel unterschiedlicher Kenntnisse und

Fähigkeiten eines Mitarbeitenden erfordert.

Die Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity) beschreibt das Ausmass, in dem eine Per-

son einen Arbeitsgang vom Anfang bis zum Ende verfolgen kann. In der Übersetzung von

Ehrlich (2003, S. 58) wird die „Ganzheitlichkeit“ als „Identifizierbarkeit (mit) der Aufgabe“

Tätigkeitsmerkmale Psychologische Erlebnis-zustände

Auswirkungen der Arbeit

Ganzheitlichkeit

Anforderungsvielfalt

Bedeutsamkeit

Verantwortung

Wissen um die Resultate

Wichtigkeit

Autonomie

Rückmeldung

Intrinsische Motivation

Zufriedenheit mit den Entfal-

tungsbedürfnissen

Globale Arbeitszufriedenheit

Effektivität

Moderatoren

Wissen und Fähigkeiten

Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung

Kontextsatisfaktoren

Motivationspotenzial = Anforderungsvielfalt + Ganzheitlichkeit + Wichtigkeit

3 x Autonomie x Feedback

18

benennt. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Identifikation mit der Arbeit erhöht,

wenn mehrere Arbeitsaufgaben zusammengelegt werden und Mitarbeitende grössere Ar-

beitsabschnitte der Gesamtaufgabe bearbeiten können (Ehrlich, 2003, S. 56).

Die Wichtigkeit der Arbeitsaufgabe (task significance) wird auch mit „Bedeutsamkeit“ über-

setzt. Sie entspricht der Einschätzung, wie sehr die eigene Tätigkeit Einfluss auf das Leben

oder die Tätigkeit anderer Menschen nimmt (van Dick, 2006, S. 119ff).

Diese ersten drei Tätigkeitsmerkmale (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Wichtig-

keit) bestimmen den Erlebenszustand der Bedeutsamkeit (experienced meaningfulness).

Eine Arbeit wird als besonders bedeutsam erlebt, wenn sie auch einen hohen Stellenwert im

Wertesystem der Person hat (van Dick, 2006, S. 119ff).

Mit Autonomie (autonomy) wird die Entscheidungsfreiheit und der Entscheidungsspielraum

beschrieben, die eine Person bei der Planung und Durchführung ihrer Tätigkeit wahrnimmt.

Nur wenn eine Person Autonomie wahrnehmen kann, wird sie für ihre Arbeit auch Verant-

wortlichkeit (experienced responsibility) erleben und damit Erfolge aber auch Misserfolge

auf die eigene Anstrengung und Fähigkeit zurückführen (van Dick, 2006, S.119ff).

Die Rückmeldung durch die Tätigkeit (job Feedback) verweist auf das Ausmass, inwiefern

die Arbeit selbst Rückschlüsse über die Güte der eigenen Arbeitsausführung zulässt (Ehrlich,

2003, S.54). Das Wissen um die Resultate seiner Arbeit ist eine wichtige Voraussetzung,

um Verbesserungen und Weiterentwicklungen zu initiieren.

Das wichtigste Ergebnis der Arbeit ist nach Hackman und Oldham (1980; zit. nach Ehrlich,

2003, S. 52ff) die intrinsische Arbeitsmotivation (internal work motivation). Weitere Er-

gebnisvariablen sind die Zufriedenheit mit den Entfaltungsbedürfnissen, die allgemeine

Arbeitszufriedenheit und die Effektivität in qualitativer und quantitativer Hinsicht.

Die Formel zur Errechnung des Motivationspotenzials zeigt, dass die Variablen Autonomie

und Feedback durch ihre multiplikative Wirkung das stärkste Gewicht haben. Ohne Auto-

nomie oder Feedback ist auch das Motivationspotenzial gleich Null. Durch die additive Ver-

knüpfung bieten die Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Wichtigkeit Kompensati-

onsmöglichkeiten (Ehrlich, 2003, S.58).

19

3.3 Mitarbeiterbefragungen (MAB)

Mit Mitarbeiterbefragungen (MAB) können unterschiedliche organisatorische und strategi-

sche Ziele verfolgt werden (vgl. Kap. 3.3.1). Je nach Schwerpunkt gestalten sich die Instru-

mente unterschiedlich. Im Folgenden wird aufgezeigt, was bei der inhaltlichen Gestaltung

(vgl. Kap. 3.3.2), der Itemformulierung (vgl. Kap. 3.3.3), dem Antwortformat (vgl. Kap.

3.3.4) und den Kontextbedingungen (vgl. Kap. 3.3.5) berücksichtigt werden muss.

3.3.1 Haupttypen einer MAB

Borg (2003, S.25ff) beschreibt fünf Haupttypen von Mitarbeiterbefragungen (vgl. Tabelle 1).

Bei einer Meinungsumfrage wird überprüft, ob die Mitarbeitenden die Dinge so sehen, wie

das Management glaubt, dass sie gesehen werden. Bei Benchmarkingumfragen hingegen geht

es um das Messen und Eintaxieren von Befunden relativ zu Normen. Die Wahl der Normen

ist von erheblicher strategischer Bedeutung. Oft sind es Branchennormen oder interne Nor-

men. Der Vergleich von Kennzahlen soll auf Verbesserungsbedarf hinweisen. Benchmark-

ingumfragen sind langfristig ausgelegt, da Trendaussagen nur gemacht werden können, wenn

Daten regelmässig erhoben werden. Benchmarking wurde bisher auf „harte“ betriebswirt-

schaftliche Daten angewandt (Fies & Schmitt, 1997). Prozesse laufen jedoch durch den Men-

schen ab und werden durch ihn gelebt. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden wird nicht au-

tomatisch durch eine optimale Prozessgestaltung sichergestellt. So wie die soziotechnische

Systemtheorie die simultane Berücksichtigung von technischen und sozialen Aspekten in der

Organisation fordert, so kann eine Prozessorganisation nur funktionieren, wenn gleichzeitig

prozesslogische Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden beachtet werden (Fies

& Schmitt, 1997).

Tabelle 1: Haupttypen einer MAB und einige ihrer Merkmale (Borg, 2003, S. 26)

Typ Zweck Weitere Planung

Meinungsumfragen Verstehen, wie Mitarbeitende bzw. Gruppen die Dinge sehen

Zunächst keine: Abwarten, was rauskommt, dann weiter ent-scheiden

Benchmarkingumfragen Weiche Faktoren messen und vergleichen mit anderen Fir-men und früheren Ergebnissen

Regelmässige Wiederholung der Befragung (Stichproben), evtl. Teilnahme an Konsortien

Klimabefragung mit Rückspie-gelung

Klima und Zufriedenheit verbessern, Schwachstellen „vor Ort“ bereinigen

Einbindung der Mitarbeiter in Folgeprozesse (Workshops, Aktionsplanung usw.)

20

Fortsetzung Tabelle 1: Haupttypen einer MAB und einige ihrer Merkmale

Auftau- und Einbindungsmana-gement-Programm (AEMP)

Leistung und Zufriedenheit erhöhen unter Einbindung aller Mitarbeitenden

Zyklische Wiederholung als umfassendes Verbesserungs-programm aller Ebenen

Systematische MAB Führen mit Kennzahlen Integraler Bestandteil der Füh-rungssysteme

Bei den Klimabefragungen ist die Rückspiegelung der Befragungsbefunde in die Organisati-

on und die einzelnen Arbeitsgruppen zentral (Borg, 2003, S. 25ff). Die Resultate sollen disku-

tiert, Handlungsbedarf abgeleitet und Verbesserungsmassnahmen geplant werden können.

Mit Klimabefragungen soll die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten

gefördert und es sollen bessere Voraussetzungen für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden

geschaffen werden. Das Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP) ist ein

Instrument des Veränderungsmanagements und stellt nur den ersten Schritt im Verände-

rungsprozess dar. Oft werden Fragen gestellt, zu denen die Mitarbeitenden noch keine aus-

geprägte Meinung haben, denn es geht darum, eine Thematik anzureissen und den Mei-

nungsbildungsprozess aktiv anzugehen. Die systematische Mitarbeiterbefragung ist ein inte-

graler Bestandteil eines übergeordneten Systems wie Führungs-, Gehalts- oder Personalsys-

teme. Sie kann verknüpft sein mit Messungen der Kundenzufriedenheit, Findung der variab-

len Gehaltssysteme von Führungskräften etc.

Als allgemeine Merkmale einer Mitarbeiterbefragung beschreibt Borg (2003, S. 24) folgende

(in zusammengefasster Form):

- Es werden Mitarbeitende aus allen oder ausgewählten Ebenen respektive Bereichen

einer Organisation in Voll- oder Stichprobenerhebungen befragt.

- Die Erhebung erfolgt durch systematische Anwendung sozialwissenschaftlicher Me-

thoden wie Umfragen, Interviews oder Fokusgruppen.

- Es wird nach persönlichen Meinungen und Einstellungen zu Themen verschiedener

Art, die bedeutsam für das Erreichen der Ziele aller Interessensgruppen und der Or-

ganisation sind, gefragt.

- Die erfassten Daten werden zur Unterstützung der Zielerreichung über Personen

hinweg verrechnet und zu Statistiken verdichtet.

21

3.3.2 Inhalte einer MAB

Bei der Itementwicklung können unterschiedliche Kriterien abgefragt werden wie die Frage

nach der Zufriedenheit mit einem Inhalt oder Arbeitsaspekt, die wahrgenommene Wichtig-

keit des Inhalts für die eigene Zufriedenheit, die wahrgenommene Wichtigkeit des Inhalts für

das Wohl der Organisation, dessen Verbesserbarkeit sowie der Ist- oder Soll-Zustand des

Inhalts (Borg, 2003, S. 129). Das einseitige Fragen nach der Zufriedenheit kann dazu führen,

dass die Befragung einen affektiven Charakter bekommt, selbst dann, wenn eigentlich ein

kognitiv-rationales Urteil gewünscht wird. Oft kommt es dabei zu einem allgemein überlager-

ten affektiven Halo-Effekt3, bei dem alle Items deutlich positiv untereinander korrelieren.

Umgekehrt kann eine allgemeine Arbeitsunzufriedenheit dazu führen, dass auch relativ posi-

tive Komponenten der Arbeitssituation nicht mehr gerecht beurteilt (von Rosenstiel, 2010,

S.80). Müller und McCloskey (1990; zit. nach Caers, Du Bois, Jegers, De Gieter, De Cooman

& Pepermans, 2008) schlagen vor, dass bei Unzufriedenheit bezüglich einem Arbeitsaspekt

dieser nur dann verändert werden soll, wenn der Aspekt auch als wichtig eingeschätzt wird.

In der älteren Literatur zur Arbeitszufriedenheit wird systematisch sowohl nach der Zufrie-

denheit als auch nach der Wichtigkeit gefragt. Dies macht die Fragebögen entweder zu lang

oder es können deutlich weniger Inhalte erfragt werden. Zudem muss die Übereinstimmung

des Frage- und Antwortformats gut aufeinander abgestimmt werden.

Viele Fragebögen bieten durch offene Fragen die Möglichkeit, Kommentare in freier Formu-

lierung sowie Ideen und Verbesserungsvorschläge anzubringen. Damit möchte man poten-

ziell interessante Zusatzinformationen sammeln. Der Nachteil davon liegt vor allem in der

Auswertung, wenn beispielsweise die Schrift schlecht leserlich ist und die Kommentare in

einem für Aussenstehende unverständlichen betriebs- und abteilungsspezifischen Jargon

formuliert sind. Beimel (1990; zit. nach Borg, 2003, S. 136) hat den Nutzen der offenen

Kommentare untersucht und festgestellt, dass die Kommentare oftmals keine neuen Infor-

mationen enthalten. Sie werden überwiegend von weniger Zufriedenen genutzt und beinhal-

ten zum Teil Informationen, die unsachlich, spekulativ und für die Ziele der MAB kontra-

produktiv sind. Bei der Auswertung offener Kommentare ist im Weiteren zu berücksichtigen,

dass das direkte Wiedergeben der Wortlaute die Anonymität verletzen kann.

3 Definition Halo-Effekt: „Überstrahlung“, die einzelne Eigenschaften, der Gesamteindruck, be-

stimmte Strukturmerkmale u.Ä. besitzen. Ein guter Gesamteindruck bessert weniger gute Eigenschaf-

ten auf (Häcker & Stapf, 2004).

22

Die umfangreiche Forschung zur Arbeitszufriedenheit hat zahlreiche Arbeitsaspekte identifi-

ziert, die mit der Arbeitszufriedenheit verbunden sind. Borg (2003, S. 99ff) gibt einen Über-

blick (vgl. Tabelle 2) über die Standardthemen, erweiterte Leistungs- und Strategiethemen

und erweiterte psychologische Aspekte, die je nach Zielsetzung in einer MAB angesprochen

werden sollen.

Tabelle 2: Themen einer MAB (Borg, 2003)

Standardthemen Erweiterte Leistungs- und Strategiethemen

Erweiterte psychologische Themen

- Arbeitsplatzbedingungen

- Ziele, Aufgaben, Arbeits-

tätigkeit

- Entwicklung, Aufstieg

- Bezahlung und Zusatz-

leistungen

- Kollegen, Team

- Direkte Vorgesetzte

- Höhere Führungskräfte

- Information

- Firma

- Organisation

- Commitment zur Firma

- Produktivität

- Qualität

- Veränderungsmanagement

- Kunden

- Strategie

- Innovation

- Projekte

- Sozialkapital

- Mergers, Änderungen der

Geschäftsformen, grosse

Reorganisationen

- Empowerment

- Stress, Strain, Burn-out

- Organisationsbürgerverhal-

ten (prosoziales Verhalten,

Extrarollen-Verhalten)

- Arbeitsbezogenes Selbst-

wertgefühl

- Selbstwirksamkeitsüber-

zeugungen

- Systemvertrauen

- Gerechtigkeit und Fairness

- Psychologische Kontrakte

- Vertrauen in Führung und

Firma

- Mobbing

- Diskriminierung

- Arbeitsplatzunsicherheit

- Arbeit und Familie / Privat-

leben

3.3.3 Itemformulierungen

Bei der Itemformulierung ist zu beachten, dass Frage und Antwort gut aufeinander abge-

stimmt sind. Borg (2003, S. 140f) nennt einige allgemeine und MAB-spezifische Regeln für

die Itemformulierung wie folgende (in zusammengefasster Form):

- möglichst kurz und kompakt mit jeweils nur einem Thema

- für alle verständlich, das heisst ohne Fachbegriffe oder Abkürzungen

23

- nicht allzu vage und allgemein, aber auch nicht allzu konkret und eingeengt, das

heisst mit Zeit- und Mengenangaben, die aber einen Spielraum offen lassen

- Negationen, moderne Ausdrucksweisen und fragwürdige Prämissen vermeiden

- nicht allzu extrem formuliert

- eindeutig interpretierbar

- gelegentlich wechselnde Polung zur Vermeidung von stereotypen Antworttendenzen

wie monotones Zustimmen

- effiziente Nutzung der Befragungszeit ohne ständig wechselnde Antwortskala

- von allen Mitarbeitenden beantwortbar

- für die MAB-Ziele relevant

- ohne Verdoppelungen und Kontrollitems, da diese Misstrauen erzeugen können

- nichts Persönliches oder Privates fragen

- Ich-Bezug statt Man-Bezug und keine „ich-werde-nicht-bedient“-Haltung

- keine manipulativ erscheinenden „ich würde…, wenn…“-Fragen

- eher Handlungsabsichten statt Affekte

Es sind nicht immer alle Regeln gleichzeitig umsetzbar, da die Regeln zum Teil auch wider-

sprüchlich sind. Hier gilt es, einen optimalen Kompromiss zu finden (Borg, 2003, S. 140f).

3.3.4 Antwortformat

Die meisten heutigen Mitarbeiterbefragungen funktionieren nach dem Prinzip, dass eine

Feststellung formuliert und dessen Zustimmung oder Ablehnung auf einer bipolaren Ra-

tingskala erfasst wird (Borg, 2003, S.123ff). Der grosse Vorteil dieses Likert-Formats liegt

darin, dass alle Items mit der gleichen Antwortskala beantwortet werden können und der

Fragebogen damit relativ schnell ausgefüllt werden kann. Die Nachteile liegen darin, dass

Meinungen nur indirekt über den Grad der Zustimmung oder Ablehnung erfragt werden

können und dass die semantische Eindeutigkeit oft nicht gegeben ist. Untersuchungen haben

gezeigt, dass Items von den Befragten nicht buchstäblich gelesen und formal-logisch analy-

siert werden, sondern im Hinblick auf „Was wollen die hier wissen? Wie kann ich das auf

der Antwortskala ausdrücken?“ beantwortet werden (Borg, 2003).

Bei der Anzahl Antwortmöglichkeiten auf der Likert-Skala sind fünf oder, seltener, sieben

Antwortkategorien üblich (Borg, 2003). Beide Skalierungen sind gleichwertig und zeigen in

den Statistiken kaum Unterschiede. Bei vier- oder sechs-stufigen Antwortformaten entfällt

die mittlere Antwortkategorie und die Befragten werden zu einer Zustimmung oder Ableh-

24

nung forciert. Damit wird vermieden, dass die mittlere Position als bequeme Ausweichant-

wort genutzt wird. Borg (2003, S.126) empfiehlt von diesem Forced-Choice-Ansatz abzuse-

hen, da sie von den Befragten als manipulative Absicht wahrgenommen werden und in der

Folge zu einer höheren Abbruchrate und kleineren Beteiligungsquoten führen können. Er

räumt ein, dass eine „teils-teils“-Antwort auch eine Aussage darstellt, nämlich dass der Be-

fragte keine Meinung hat oder unsicher ist. Zudem ist eine mittlere Antwort je nach Itemaus-

sage wie beispielsweise zur Frage nach der Kompetenz des Vorgesetzten durchaus berechtigt.

Ein weiterer Vorteil der Mittekategorie ist, dass sie einen gewissen Spielraum zur Interpreta-

tion der Ergebnisse offenlässt, was gerade im Veränderungsmanagement ein wichtiger An-

satzpunkt für Verbesserungsmassnahmen ist. Auf jeden Fall sollen die Befragten eine Mög-

lichkeit haben, um ambivalente Meinungen ausdrücken zu können (Borg, 2003, S. 128).

Teilweise werden Skalenkategorien des Antwortformats noch zusätzlich durchnummeriert.

Damit soll eine grössere Gleichheit der psychologischen Abstände zwischen den Kategorien

erreicht werden. Borg (2003, S.127f) empfiehlt darauf zu verzichten, weil damit unklar ist, ob

bei einer fünfstufigen Skala zwischen „-2 und +2“ oder zwischen „1 bis 5“ nummeriert wer-

den soll. Zudem können numerische Codierungen die Bedeutung der Skalenkategorien ver-

ändern und verwirrend wirken.

3.3.5 Kontextbedingungen

Eine wichtige Grundbedingung für die Teilnahme an einer Mitarbeiterbefragung ist die Ge-

währleistung der Anonymität. Die Regelungen müssen für die Mitarbeitenden transparent,

nachvollziehbar und akzeptierbar sein. Typische Regelungen sind gemäss Borg (2003, S. 72f):

- Freiwilligkeit der Teilnahme

- der Name des Befragten wird nicht erhoben

- möglichst wenig demographische Merkmale abfragen

- jede Frage sollte, muss aber nicht beantwortet werden

- Ergebnisse werden in zusammenfassender Statistik berichtet wie Durchschnittswerte

oder Trendaussagen bei offenen Kommentaren

- gesonderte Auswertungen nur für Gruppen von mindestens acht Teilnehmenden

Eine systematische Konzeption muss nicht nur die messtheoretischen Gütekriterien erfüllen,

sondern auch instrumentelle und anwendungsbezogene (Bögel & von Rosenstiel, 1997). Um

valide Ergebnisse erzielen zu können, müssen beim Einsatz von Instrumenten mit hoher

25

Reliabilität und Objektivität auch die Kontextbedingungen optimal gesteuert werden. Mani-

pulative Hinweise auf den Befragungsbögen wie „Antworten Sie spontan“, „Antworten Sie

ehrlich“, „die Auswertung ist 100%ig anonym“ lösen Reaktanz aus, ebenso die Einrichtung

von „Wahllokalen“, die den sozialen Druck erhöhen. Solche Vorgehensweisen fördern das

Zurechtlegen einer eigenen „Laientheorie“ der Mitarbeitenden über Sinn und Zweck der

Befragung. Damit wird eine Fehlerquelle aktiviert (Bögel & von Rosenstiel, 1997).

3.4 Klassische Testtheorie

Psychologische Tests erfassen psychische Eigenschaften, Fähigkeiten, Merkmale oder Zu-

stände von Personen, die abstrakt auch als psychologische Konstrukte bezeichnet werden

können (Bühner, 2006, S. 20). Ein guter Test sollte möglichst objektive und eindeutige Aus-

sagen machen können. Die Klassische Testtheorie ist die Grundlage der meisten psychologi-

schen Testverfahren (Bühner, 2006, S.25). Ihre grundlegenden Annahmen und die Gütekrite-

rien werden in den folgenden beiden Kapiteln erläutert.

3.4.1 Grundlegende Annahmen

Die Klassische Testtheorie ist eine reine Messfehlertheorie (Bühner, 2006, S.31f). Allerdings

berücksichtigt sie nur unsystematische Fehler wie unsystematische äussere Einflüsse (Testsi-

tuation, Umgebung) oder unsystematische innere Einflüsse (Müdigkeit, mangelnde Motivati-

on), nicht jedoch systematische Effekte wie Trainingseffekte oder bewusst sozial erwünschtes

Antwortverhalten. Eine Kritik an der Klassischen Testtheorie ist, dass die systematischen

Varianzanteile dem wahren Wert zugerechnet werden.

Die Klassische Testtheorie trägt dem Umstand Rechnung, dass Testergebnisse einzelner Per-

sonen mit dem gleichen Test zwischen verschiedenen Messzeitpunkten variieren können

(Bühner, 2006, S. 25ff). Würde man die Arbeitszufriedenheit einer Person bei gleich bleiben-

den äusseren Bedingungen wiederholt messen, so würden die Testwerte leicht variieren. Der

wahre Wert der Arbeitszufriedenheit entspricht dem Mittelwert über unendlich viele Test-

wiederholungen. Es ist relativ unwahrscheinlich, dass der Testwert einer einmaligen Messung

genau dem wahren Wert entspricht. Dies bedeutet, dass der beobachtete Messwert (Testwert

einer Person zur Arbeitszufriedenheit) zusammengesetzt ist aus dem wahren Wert (der effek-

tiven Arbeitszufriedenheit dieser Person) und dem Messfehler. Daraus lassen sich zwei Fol-

gerungen ableiten, nämlich dass der Mittelwert des Messfehlers über unendlich viele Mes-

sungen Null ergibt und dass es keinen Zusammenhang zwischen dem Messfehler und dem

wahren Wert gibt. Dies gilt bei unendlich vielen Messungen bei einer Person oder bei Mes-

26

sungen unendlich vieler Personen unter jeweils gleichen Bedingungen. Auf die Messung der

Arbeitszufriedenheit bezogen bedeutet dies, dass sich der Messfehler verkleinert, je mehr

Messungen unter gleichen Bedingungen vorhanden sind und dass der Messfehler unabhängig

davon ist, wie zufrieden die einzelnen Mitarbeitenden sind.

3.4.2 Gütekriterien

Wie gut ein Test ist, lässt sich an den Haupt- und Nebengütekriterien beurteilen. Zu den

Hauptgütekriterien gehören Objektivität, Reliabilität und Validität. Die Nebengütekriterien

sind Normierung, Vergleichbarkeit, Ökonomie und Nützlichkeit (Bühner, 2006, S.33ff).

Die Objektivität entspricht dem Grad, in dem die Ergebnisse eines Tests unabhängig vom

Untersucher sind (Bühner, 2006, S.34f). Dazu muss die Durchführung, Auswertung und In-

terpretation so standardisiert sein, dass bei einer Testung unabhängig von der durchführen-

den und auswertenden Person das gleiche Testergebnis zustande kommt. So muss genau

definiert sein, wie und unter welchen Bedingungen ein Test oder Fragebogen insbesondere

die Instruktion durchzuführen ist (Durchführungsobjektivität). Die Auswertungsobjektivität

beinhaltet Auswertungsvorschriften, Auswertungshilfen wie Schablonen und Auswertungs-

blätter oder Regeln zur Un-/Gültigkeit von Testergebnissen. Die Interpretationsobjektivität

beinhaltet standardisierte Interpretationen, die durch eine ausreichend grosse Normstichpro-

be und ausreichend geprüfte Gütekriterien zustande gekommen sind.

Der Grad der Genauigkeit, mit dem ein Test ein bestimmtes Merkmal misst, entspricht der

Reliabilität (Bühner, 2006, S. 35f). Ein guter Test möchte zwischen unterschiedlichen Per-

sonen differenzieren können. Er misst dann genau, wenn der Testwert einer Person bei wie-

derholter Messung immer gleich ausfällt oder wenn die Rangreihe der Personen zwischen

mehreren Messungen unter jeweils gleichen Bedingungen gleich bleibt. Da in der Praxis

meist nur eine Messung üblich ist, kann die Reliabilität auch durch die Berechnung des mitt-

leren Zusammenhangs aller Items einer Skala unter Berücksichtigung der Testlänge berech-

net werden. Die Ermittlung der Reliabilität nach der Paralleltest- oder Retest-Methode wird

in dieser Arbeit nicht geprüft. Bei der Retest-Reliabilität wird der Test zu zwei verschiedenen

Testzeitpunkten bei sonst möglichst gleich bleibenden Testbedingungen durchgeführt und

dann die Korrelation zwischen den Testleistungen ermittelt. Bei der Paralleltestreliabilität

wird die Korrelation zwischen zwei Tests, die dieselbe Eigenschaft mittels verschiedener I-

tems erfassen, berechnet.

27

Die Validität bezeichnet das Ausmass, in dem ein Test das misst, was er zu messen vorgibt

(Bühner, 2006, S. 36ff). Dabei unterschiedet man in Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvali-

dität. Wenn ein Test oder ein Testitem das zu messende Merkmal hinreichend genau erfasst,

dann spricht man von Inhaltsvalidität. Sie wird in der Regel aufgrund logischer und fachli-

cher Überlegungen bestimmt und nicht numerisch anhand eines Kennwerts. Zur Erfassung

der Inhaltsvalidität schlagen Murphy und Davidshofer (2001; zit. nach Bühner, 2006, S. 37)

vor, zuerst das Konstrukt auf der Inhaltsebene zu beschreiben, dann festzulegen, welcher

Inhaltsbereich durch welches Item erfasst werden soll und schliesslich die Teststruktur mit

der Konstruktstruktur zu vergleichen. Dieser Strukturvergleich wurde bei der Home

Healthcare Nurses’ Job Satisfaction Scale (HHNJS, vgl. Kap. 5.4) und bei der Satisfaction in

Nursing Scale (SINS, vgl. Kap. 5.3) mittels Faktorenanalyse und zwar einer Hauptkomponen-

tenanalyse mit Varimax Rotation durchgeführt. Die Abgrenzung verschiedener Konstrukte

der Skala zeigt sich, indem Items zu Skalen zusammenlaufen.

Bei der Kriteriumsvalidität werden Zusammenhänge zwischen der Testleistung und einem

anderen Kriterium, zu dem Korrelationen vermutet werden, ermittelt. Lynn, Morgan und

Moore (2009) haben die Kriteriumsvalidität ihres Instrumentes „Satisfaction in Nursing Sca-

le“ (SINS, vgl. Kap. 5.3) durch Korrelationen mit organisationalem Commitment, der Zu-

friedenheit mit der ausgeführten Pflege und der Arbeitsumgebung sowie der Absicht im ak-

tuellen Arbeitsverhältnis und -position zu bleiben gemessen. Die Kriteriumsvalidität kann

auch überprüft werden, indem Subskalen verschiedener Instrumente, die das gleiche Merk-

mal erfassen, miteinander korreliert werden. Ellenbecker und Byleckie (2005) überprüften die

Kriteriumsvalidität ihres Instruments „Home Healthcare Nurses’ Job Satisfaction Scale“

(HHNJS, vgl. Kap. 5.4), in dem sie die Subskalen mit denjenigen der „Müller and McCloskey

Satisfaction Scale“ (MMSS, Müller & McCloskey, 1990) korrelierten und dabei hohe Zusam-

menhänge erwarteten.

Unter Konstruktvalidität wird allgemein die Aussage verstanden, inwiefern ein Test das

misst, was er zu messen beansprucht (Bühner, 2006, S. 39). Eine engere Definition der Kon-

struktvalidität bezieht sich auf die Zusammenhänge eines Tests mit einem konstruktver-

wandten (zwei verschiedene Tests zur Arbeitszufriedenheit) oder konstruktfremden Test

(Arbeitszufriedenheit und Commitment). Stegmann, van Dick, Ullrich, Charalambous, Men-

zel, Egold und Tai-Chi Wu (2010) überprüften die Konstruktvalidität des ins Deutsche über-

setzte „Work Design Questionnaire’s“ (WDQ, vgl. Kap. 5.2) mit dem „Job Diagnostic Sur-

28

vey“ (JDS, Hackman & Oldham, 1975). Beide Instrumente beziehen sich auf das Job Cha-

racteristics Model (vgl. Kap. 3.2.3). Während der WDQ ein Arbeitsanalyseverfahren ist, bei

dem objektive Arbeitsmerkmale aus Sicht der Mitarbeitenden bewertet werden, erfasst der

JDS das Motivationspotenzial einer Tätigkeit und die Auswirkungen auf die Motivation und

Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

Die Normierung, Vergleichbarkeit, Ökonomie und Nützlichkeit sind Nebengütekrite-

rien. Die Normierung gibt ein Bezugssystem für die Einordnung des individuellen Tester-

gebnisses vor, so dass ein Vergleich zu anderen Personen möglich ist. Die Normstichprobe

muss genau beschrieben werden und ausreichend gross sein. Die Vergleichbarkeit betrifft

Parallelformen oder Tests mit gleichen Gültigkeitsbereichen, die besonders vorteilhaft sind,

wenn ein Test mehrmals mit einer Person durchgeführt wird. Merkmale einer guten Ökono-

mie sind eine kurze Durchführungszeit, geringer Materialbedarf, einfache Handhabbarkeit,

als Einzel- oder Gruppentest durchführbar sowie schnell und bequem auswertbar (Bühner,

2006, S.43f).

4 Korrelate der Arbeitszufriedenheit

Die Forschung zur Arbeitszufriedenheit ist vielfach motiviert durch die vermuteten Zusam-

menhänge mit anderen betrieblichen Kennzahlen wie Arbeitsleistung, Fluktuation und Ab-

senzen. Während die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung in frühe-

ren Jahren bereits eingehend erforscht wurde, liegt der Fokus heute bei der Personalerhal-

tung. Insbesondere im Pflegebereich mit der weltweiten Personalknappheit werden die Zu-

sammenhänge der hohen Personalfluktuation sowie Burn-out- und Berufsaussteigerrate im

Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit, dem Commitment, der wahrgenommenen

Pflegequalität und der Kündigungsabsicht untersucht (Lu et al., 2005; Karsh et al., 2005).

4.1 Organisationales Commitment

Organisationales Commitment bedeutet Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation und

Loyalität gegenüber der Organisation (Felfe, 2008, S. 26). Im Vergleich zur Loyalität ist

Commitment eher Ausdruck einer aktiven Beziehung und im Vergleich zu Arbeitszufrieden-

heit hebt sich Commitment durch Stabilität und Langfristigkeit ab. Das Gefühl der Verbun-

denheit und Verpflichtung gegenüber der eigenen Organisation wird als wichtige Vorausset-

29

zung für die individuelle Leistungsbereitschaft und die Bereitschaft, dem Unternehmen

„treu“ zu bleiben, angesehen.

Das aktuelle Modell von Commitment hat drei Komponenten (Felfe, 2008, S. 36f). Das af-

fektive Commitment zeigt sich in der starken Akzeptanz und Identifikation mit den Werten

und Zielen der Organisation, die Bereitschaft, sich besonders für die Organisation einzuset-

zen und der Wunsch, weiterhin in der Organisation zu verbleiben. Das kalkulatorische

Commitment basiert auf einer Kosten-Nutzen-Überlegung, wobei die Kosten, die bei einem

Wechsel zu erwarten sind, so eingeschätzt werden, dass der Nutzen durch den Verbleib in

der Institution höher gewertet wird. Das normative Commitment entspricht dem Gefühl der

Verpflichtung, in der Organisation zu bleiben. Die Mitarbeitenden glauben, einer sozialen

oder moralischen Norm oder Pflicht entsprechen zu müssen. Commitment kann zudem

unterschiedliche Foci, das heisst Richtungen und Ziele haben, wie das Commitment gegen-

über dem Top Management, den Abteilungsleitungen, dem Team aber auch gegenüber dem

Beruf oder gegenüber Veränderungen (Felfe, 2008, S. 41f).

Arbeitszufriedenheit und Commitment haben hinsichtlich der emotionalen Bewertungen

eine gemeinsame Basis. So spielt die Bedürfnisbefriedigung vor dem Hintergrund individuel-

ler Werte, Einstellungen und Ziele in beiden Konzepten eine zentrale Rolle. Zudem sind das

kalkulatorische Commitment und die resignative Zufriedenheit (vgl. Kap. 3.1.2) beide das

Ergebnis rationaler Dissonanz reduzierender Bewertungen und nicht das Resultat von Wün-

schen der Mitarbeitenden (Felfe, 2008, S.155). Die globale Arbeitszufriedenheit weist hohe

Zusammenhänge mit dem organisationalen affektiven Commitment auf. Beim normativen

und kalkulatorischen Commitment sind die Zusammenhänge deutlich niedriger und beim

kalkulatorischen teilweise sogar negativ. Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen

Arbeitszufriedenheit und Commitment beziehen sich meist auf die organisationsbezogene,

affektive Komponente. Sie wird mit Items wie „Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zuge-

hörigkeit zu meiner Organisation“, „Ich bin stolz darauf, dieser Organisation anzugehören“

oder „Ich denke, dass meine Wertvorstellungen zu denen der Organisation passen“ erfragt

(Felfe, 2008, S. 82).

Im Vergleich mit den anderen Instrumenten zur Arbeitszufriedenheit bleibt unklar, ob das

Commitment als Teil der Arbeitszufriedenheit in die Instrumente integriert werden soll. Ge-

mäss Felfe (2008) ist das Commitment ein eigenständiges Konzept. Lynn et al. (2009) nutzen

30

das Commitment als Aussenkriterium zur Überprüfung der Kriteriumsvalidität ihres Instru-

ments. Im Gegensatz dazu haben Kil, Leffelsend und Metz-Göckel (2000) das Commitment

in der revidierten und erweiterten Fassung des Job Diagnostic Survey’s (JDS) als Teil der

Arbeitszufriedenheit integriert, und zwar mit sechs Items der Subskala „Organisationsbin-

dung“ (vgl. Anhang A). Auch in der „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation werden

zwei Items zu den Werten (Leitbild) in die Berechnung der Gesamtzufriedenheit einbezogen.

Sie beziehen sich auf das affektive Commitment, das einen hohen Zusammenhang mit der

Arbeitszufriedenheit hat.

4.2 Fluktuation und Kündigungsabsicht

Die Kündigungsabsicht entspricht einer bewussten und durchdachten Bereitschaft, eine In-

stitution zu verlassen (Han & Jekel, 2011). Sie hat eine hohe Korrelation zur aktuellen Fluk-

tuation. Um die hohe Fluktuation im Pflegeberuf zu erklären, wurden zahlreiche Prädiktoren

wie schlechte und unflexible Arbeitspläne, hohe Arbeitsbelastung und Arbeitsstress sowie

zwischenmenschliche Konflikte identifiziert (Karsh et al., 2005; Lu et al., 2005; Han & Jekel,

2011). Karsh et al. (2005) gehen von einem Modell aus (vgl. Abbildung 7), bei dem betriebli-

che und personelle Faktoren einen direkten Einfluss auf das organisationale Commitment

und die Arbeitszufriedenheit haben und durch diese indirekt auf die Kündigungsabsicht und

die aktuelle Fluktuation wirken. Es bestätigten sich ihre Hypothesen, dass eine positive

Wahrnehmung der Arbeitsmerkmale und Arbeitsumgebung einen direkten Einfluss auf das

organisationale Commitment sowie die intrinsische und extrinsische Arbeitszufriedenheit

haben. Ein hoher Stellenwert organisatorischer Qualitätsverbesserung sowie eine hohe pfle-

gerische Fürsorglichkeit auf der Pflegeabteilung waren die stärksten Prädiktoren für das or-

ganisationale Commitment sowie die intrinsische und extrinsische Arbeitszufriedenheit. Ge-

mäss der Hypothese wirkten die arbeitsbezogenen Merkmale nicht direkt auf die Kündi-

gungsabsicht, sondern über das Commitment und die Arbeitszufriedenheit, wobei das

Commitment der stärkere Prädiktor für die Kündigungsabsicht war.

31

Abbildung 7: Modell zur Fluktuation des Pflegepersonals (Karsh et al., 2005)

Auch in der Studie von Han und Jekel (2011) hat die Arbeitszufriedenheit eine vermittelnde

Rolle. Sie untersuchten den Zusammenhang zwischen einer guten Mitarbeiter-Vorgesetzten-

Beziehung und der Kündigungsabsicht. Die Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung hatte einen

signifikant positiven Effekt auf die Arbeitszufriedenheit und diese war negativ mit der Kün-

digungsabsicht verbunden. Auch die Mitarbeiter-Vorgesetzen-Beziehung zeigte eine negative

Korrelation zur Kündigungsabsicht, die jedoch nach Zufügen der Arbeitszufriedenheit nicht

mehr signifikant war. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit ist somit ein entscheidender

Schlüsselfaktor zur Personalerhaltung im Pflegeberuf.

Die Kündigungsabsicht wurde von Karsh et al. (2005) mit dem Item „I plan to leave this

facility in the near futur“ und dem 5-stufigen Antwortformat (strongly disagree – strongly

agree) erfasst. Han und Jeker (2011) messen die Kündigungsabsicht mit den beiden Items „I

hardly ever think about leaving“ und „It would take a lot to get me to leave the company“

auf 6-stufiger Likert-Skala (strongly disagree – strongly agree). In der NEXT-Studie (Simon

et al., 2005) wurde die Absicht, den Beruf oder die Einrichtung zu verlassen, mit Items wie

„Wie oft im Laufe der letzten 12 Monaten haben Sie daran gedacht, Ihren Pflegeberuf auf-

zugeben?“, „Wie oft im Laufe des letzten Jahres haben Sie daran gedacht, sich nach einer

Stelle in einem anderen Pflegeheim umzusehen“, resp. „…in den ambulanten Dienst zu

wechseln“ oder „…in ein Krankenhaus zu wechseln“ erfasst. Die Antwortmöglichkeiten

reichten von „nie – einige Male im Jahr – einige Male im Monat – einige Male in der Woche

– jeden Tag“. Sie kamen zum Resultat, dass jeder Vierte oft daran denkt, die Einrichtung zu

verlassen.

Lynn et al. (2009) wählten als Aussenkriterien für die Validierung der SINS (vgl. Kap. 5.3)

nicht die Kündigungsabsicht, sondern die Absicht im Pflegeberuf (3 Items) und in der aktu-

32

ellen Position (2 Items) zu bleiben. Die erwarteten moderaten Korrelationen haben sich bes-

tätigt. Die Absicht im Pflegeberuf zu bleiben hatte mit .52 die höchste Korrelation mit der

intrinsischen Belohnung und mit .25 die tiefste mit der Kollegialität. Die Absicht in der aktu-

ellen Position zu verbleiben, hatte die höchste Korrelation (.45) mit den Belastungsfaktoren

und die tiefste (.32) mit der intrinsischen Belohnung.

4.3 Arbeitsleistung

Der positive Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung lässt sich anhand

drei verschiedener Theoriebezüge begründen (Schmidt, 2006). Zum einen besagt die Kern-

hypothese der sozialpsychologischen Einstellungsforschung, dass positive oder negative Ein-

stellungen gegenüber bestimmten Objekten einstellungskonsistente Verhaltensweisen auslö-

sen. Demnach prägen arbeitsbezogene Einstellungen wie die Arbeitszufriedenheit auch das

Arbeitsverhalten und die hieraus resultierenden Leistungen. Die Erklärung nach den Erwar-

tungs-mal-Wert-Theorien der Arbeitsmotivation (vgl. Kap. 3.2.1) zielt auf eine umgekehrte

Kausalbeziehung. Es wird angenommen, dass die intrinsischen und extrinsischen Folgen der

Arbeitsleistung aufgrund ihrer Wertequalität für die arbeitende Person deren Arbeitszufrie-

denheit beeinflussen. Das dritte Modell erklärt die positiven Zusammenhänge mit Drittfakto-

ren, die gleichgerichtete Wirkungen auf die beiden Variablen ausüben. Nach dem Job Cha-

racteristics Modell (vgl. Kap. 3.2.3) wird der positive Zusammenhang der Arbeitszufrieden-

heit und Arbeitsleistung gleichermassen durch den Einfluss motivierender Aufgaben- und

Tätigkeitsmerkmale beeinflusst.

Die empirischen Befunde zur Beziehung der beiden Variablen sind jedoch inkonsistent und

werden kontrovers diskutiert (Schmidt, 2006). In unterschiedlichen Metaanalysen wurden

Durchschnittskorrelationen <.20 ermittelt (Petty, McGee & Cavender, 1984, Iaffaldano &

Muchinsky, 1985, Six & Eckes 1991; zit. nach Schmidt, 2006). Durch die geringen Zusam-

menhänge liess auch das Forschungsinteresse nach, bis Judge, Thoresen, Bono und Patton

(2001; zit. nach Schmidt, 2006) in ihrer Meta-Analyse aufzeigen konnten, dass methodische

Mängel anderer Metaanalysen bei der Auswahl des Datenmaterials und der Berechnungsme-

thoden zu falschen Ergebnissen geführt haben. In ihrer Meta-Analyse kommen Judge et al.

(2001; zit. nach Schmidt, 2006) zu einer Durchschnittskorrelation zwischen Arbeitszufrie-

denheit und Arbeitsleistung von .30. Damit hat die Arbeitszufriedenheit einen ähnlichen Zu-

sammenhang mit der Arbeitsleistung wie andere Prädiktoren wie beispielsweise die Ergebnis-

se strukturierter Einstellungsinterviews (.31; McDaniel, Whetzel, Schmidt & Maurer, 1994;

33

zit. nach Fischer, 2006) oder Potenzialbewertungen aus Assessment-Center (.37; Gaugler,

Rosenthal, Thornton & Bentson, 1987; zit. nach Fischer, 2006).

Als weitere Gründe für die unklaren wissenschaftlichen Befunde nennt von Rosenstiel

(2010), dass beide Konzepte unterschiedlich definiert werden. So kann Arbeitszufriedenheit

gemäss dem Bruggemann-Modell (1975, vgl. Kap. 3.1.2) sehr unterschiedliche Qualitäten

haben und die Erfassung der Arbeitsleistung kann über Selbsteinschätzungen, Vorgesetzten-

beurteilungen oder betriebliche Kennzahlen erfolgen und sowohl qualitative als auch quanti-

tative Aspekte berücksichtigen. Ungeachtet des Zusammenhangs beider Variablen sollten

Unternehmungen Arbeitszufriedenheit und –leistung als gleichberechtigte unabhängige Ziele

erachten, die um ihrer selbst willen angestrebt werden (von Rosenstiel, 2010, S. 92).

4.4 Absentismus

Absentismus wird als das motivatonal bedingte Fernbleiben vom Arbeitsplatz definiert (van

Dick, 2006). In Abgrenzung dazu entsprechen die Fehlzeiten den Abwesenheiten durch

Krankheit oder Dienstunfähigkeit. Da der Grund für das Fernbleiben von der Arbeit schwie-

rig eruierbar ist, werden in der Empirie möglichst viele Fehlzeitenindikatoren erfasst wie die

Zahl der insgesamt gefehlten Tage, Anzahl der Fehlperioden oder die Berücksichtigung von

Fehlperioden unterschiedlicher Dauer. Grundsätzlich wird ein negativer Zusammenhang

zwischen Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten erwartet. Sonnentag (1996; zit. nach van Dick,

2006) sowie Gebert und von Rosenstiel (1996; zit. nach van Dick, 2006) stellen fest, dass

Arbeitszufriedenheit generell mit besserem psychischem Wohlbefinden, höherer Lebenszu-

friedenheit und geringerer Ausprägung psychosomatischer Beschwerden einhergeht.

Lu et al. (2005) haben zahlreiche Studien über den Einfluss der Arbeitszufriedenheit in Be-

zug auf Absentismus, Burn-out und Kündigungsabsicht bei Pflegenden untersucht. Trotz

teilweise inkonsistenten Ergebnissen, scheint die Arbeitszufriedenheit ein Prädiktor von Ab-

sentismus, Burn-out und Fluktuation zu sein.

34

5 Vergleichbare Tests

Da für die Untersuchung des Instruments „Mitarbeiterbefragung“ der Firma QUALIS evalu-

ation keine Vergleichsdaten von anderen Instrumenten zur Arbeitszufriedenheit vorliegen,

kann auch die Konstruktvalidität nicht statistisch überprüft werden. Zum inhaltlichen Ver-

gleich der Themenbereiche und Dimensionen der „Mitarbeiterbefragung“ (vgl. Abbildung 1)

mit Subskalen anderer Instrumente wurde in einer Literaturrecherche nach aktuellen und

vergleichbaren Instrumenten gesucht.

Bei der Erfassung von Arbeitszufriedenheit besteht die Schwierigkeit, valide und reliable In-

strumente zu entwickeln, die tätigkeitsübergreifend vergleichbare Resultate schaffen, den

Spezifika unterschiedlicher Tätigkeitsprofile sowie den sich stark wandelnden Arbeitsbedin-

gungen gerecht werden (Kil et al., 2000). Dies führt dazu, dass zahlreiche neue Instrumente

entwickelt oder verschiedene Revisionen etablierter Instrumente angewendet werden. Caers,

et al. (2008) kritisieren in ihrer Review-Studie die mangelnde Vergleichbarkeit der Resultate

verschiedener Studien. Sie verweisen aber auch auf die Schwierigkeit, valide und reliable In-

strumente zu schaffen, die über kulturelle, nationale und organisationale Unterschiede hinaus

gültig sind. Gerade im Pflegebereich variieren die Arbeitsaufgaben und Anstellungsbedin-

gungen je nach Ausbildungsgrad der Pflegenden, Organisationsform und Nation.

Im Folgenden wird die revidierte und erweiterte Fassung des weit verbreiteten Job Di-

agnostic Survey von Hackman und Oldham (1975) vorgestellt. Kil et al. (2000) haben das

Instrument speziell für den Dienstleistungs- und Verwaltungssektor angepasst (vgl. Kap. 5.1).

In Kapitel 5.2 wird die Deutsche Version des Work Design Questionnaire’s (WDQ) von

Stegmann et al. (2010) vorgestellt. Es ist ein Arbeitsanalyseverfahren, mit dem die motivatio-

nalen, sozialen und umgebungsbezogenen Aspekte von Arbeitstätigkeiten erfasst und Aussa-

gen zur Gestaltung von Arbeitsplätzen gemacht werden können. Caers et al. (2008) haben in

ihrer Review-Studie zwölf verschiedene Instrumente, die zur Messung der Arbeitszufrieden-

heit bei Gemeindepflegenden eingesetzt wurden, verglichen. Für die zukünftige Forschung

empfehlen sie den Einsatz der anwendungsbezogenen und hoch reliablen Home Healthcare

Nurses’ Job Satisfacton Scale (HHNJS, vgl. Kap. 5.4). Ein weiteres Instrument, das den ver-

änderten Anforderungen heutiger Pflegetätigkeit gerecht werden soll, ist die Satisfaction in

Nursing Scale (SINS, vgl. Kap. 5.3).

35

5.1 Job Diagnostic Survey (JDS)

Der von Hackman und Oldham (1975) entwickelte Job Diagnostic Survey (JDS) basiert auf

dem Job Characteristics Model (vgl. Kap. 3.2.3). Es gilt als eines der bekanntesten und weit

verbreitesten psychologischen Arbeitsanalyseverfahren (Ehrlich, 2003). Der JDS diagnosti-

ziert den motivationalen Anregungsgehalt einer Arbeitstätigkeit, spiegelt die Arbeitseinstel-

lung einer Person und die Einstellung zum Arbeitsplatz wider und beurteilt die Wirkung von

Arbeitsgestaltungsmassnahmen. Der Original-Fragebogen und die deutsche Übersetzung von

Schmidt et al. (1985; zit. nach Fischer, 2006) gliedern sich in sieben Teilabschnitte und ent-

halten 83 Items, die auf einer sieben-stufigen Likert-Skala eingeschätzt werden. Obwohl das

Original-Instrument sowohl für den Industriellen- als auch den Dienstleistungssektor konzi-

piert wurde (Hackman & Oldham, 1975), kritisieren Kil et al. (2000), dass das Instrument

den heutigen Gegebenheiten im Dienstleistungs- und Verwaltungssektor wie z.B. schwer

identifizierbare Produkte, schwierig fassende Ziele, intensiver Kundenkontakt oder schnelle

technologische Entwicklungen zu wenig Rechnung trägt. Zudem ordnen sie Formulierungen

wie „Arbeitsprodukt“, „Werkzeug“ oder „Betrieb“ eher dem Produktionsbereich zu. Neben

geringfügigen Umformulierungen wurde das Instrument bei den Kernvariablen der Tätigkeit

um „Zielklarheit“, „Rückmeldung durch andere“ und „Zusammenarbeit mit anderen“ er-

gänzt. Bei den Mediatoren wurde die „Beanspruchung“ und bei den Ergebnisvariablen die

„Organisationsbindung“ zusätzlich integriert. Die Skala erfasst die vier Modellbereiche,

Kern-, Mediator-, Moderator- und Ergebnisvariablen, mit 19 Variablen und 70 Items (vgl.

Anhang A).

Die Untersuchung des revidierten und erweiterten JDS erfolgte an einer Stichprobe (N =

531), die zusammengesetzt war aus Personen, die im indirekt und direkt personenbezogenen

Dienstleistungsbereich tätig waren sowie in der persönlichen Betreuung und Pflege von

Menschen. Die Reliabilität der acht Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale (Kernvariablen) rei-

chen von .63 (Aufgabengeschlossenheit) bis .87 (Rückmeldung durch andere Personen). Die

geringe Reliabilität (α = .63) der Aufgabengeschlossenheit erklären sich Kil et al. (2000) da-

mit, dass im Dienstleistungs- und Verwaltungsbereich die Erfahrung eines ganzheitlichen

Produktes nicht mit den kognitiven Strukturen der Mitarbeitenden korrespondiert. Die drei

Erlebenszustände wie Beanspruchung (α = .72), Verantwortlichkeit / Nützlichkeit (α = .65)

und Wissen um Resultate (α = .55) konnten nicht modellgerecht abgebildet werden. Kil et al.

(2000) vermuten, dass das Wissen um Ergebnisse im Dienstleistungs- und Verwaltungssektor

oft nicht gegeben sind. Die drei Ergebnisvariablen erreichten Cronbach-α-Werte von .80

36

(Allgemeine Zufriedenheit), .74 (Organisationsbindung) und .53 (intrinsische Arbeitsmotiva-

tion). Die mangelnde Konsistenz der intrinsischen Motivation bleibt gemäss Kil et al. (2000)

eine offene Frage. Modellkonform sind die Resultate der fünf Moderatorvariablen, die Relia-

bilitäten zwischen .80 und .88 aufweisen. Die Reliabilitäten der einzelnen Variablen und de-

ren Itemformulierungen sind im Anhang A aufgeführt.

5.2 Work Design Questionnaire (WDQ)

Der Work Design Questionnair von Morgeson und Humphrey (2006) ist eine summarische

Bewertung eines gesamten Arbeitsplatzes und nicht nur einzelner Arbeitsaufgaben. Er geht

über die Gestaltung von Tätigkeiten hinaus und beinhaltet die Einbettung der Tätigkeiten in

die organisationale Umgebung. Bei der deutschen Übersetzung wurde darauf geachtet, dass

die Faktorenstruktur vollständig erhalten bleibt, die einzelnen Bedeutungsfacetten der Items

nicht verändert werden und die Items auf eine Vielzahl von Berufen anwendbar bleiben. Der

WDQ wird in dieser Studie als Vergleichsinstrument hinzugezogen, weil gut gestaltete Ar-

beitsplätze nicht nur der Persönlichkeitsentwicklung und Gesundheit der Mitarbeitenden

dienlich sind, sondern auch deren Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen (Ulich & Wülser,

2005).

Dem WDQ liegt keine explizite deskriptive oder normative Theorie des Arbeitshandelns

zugrunde. Er wurde empirisch-induktiv entwickelt. Eine Literaturrecherche zu relevanten

Arbeitsplatzmerkmalen ergab 107 relevante Begriffe, die zu 18 distinkten Arbeitsplatzmerk-

malen zusammengefasst werden konnten. Das daraus entwickelte theoretische Rahmenmo-

dell umfasst drei übergeordnete Merkmalsbereiche, die motivationalen, sozialen und kontex-

tuellen Arbeitsaspekte. Es weist jedoch eine grosse Nähe zum Job Diagnostic Survey (vgl.

Kap. 5.1) auf. So enthält die englische Originalversion 17% der JDS-Items, 33% adaptierte

und 50% neu entwickelte Items. Der WDQ unterscheidet sich vom JCM, indem es die Auto-

nomie in drei Skalen (Planung, Entscheidung, Methoden) aufteilt und die Unterscheidung in

Aufgaben- und Anforderungsvielfalt macht. Die Anforderungsvielfalt wird nicht analog dem

JCM den Aufgabenmerkmalen, sondern den Wissensmerkmalen zugeordnet.

Die deutsche Version von Stegmann et al. (2010) beinhaltet 21 Subskalen und 77 Items (vgl.

Anhang B). Das fünfstufige Antwortformat (1 = stimme überhaupt nicht zu, 2 = stimme

eher nicht zu, 3 = teils/teils, 4 = stimme eher zu, 5 = stimme voll zu) ist für alle Items gleich

und bewusst einfach gehalten, um konstruktunspezifische Fehlervarianz möglichst gering zu

37

halten. Alle Items wurden positiv und im Sinne der Skala formuliert ausser den Items zur

Aufgabenkomplexität und Ergonomie, die aufgrund der besseren Verständlichkeit auch ne-

gative Formulierungen enthalten. Die Formulierung zielt meistens auf die Arbeit und dessen

objektiv gegebenen Merkmale ab und nicht auf die subjektiven Reaktionen des Stelleninha-

bers bezüglich der Arbeit.

In vier verschiedenen Studien mit unterschiedlichen Stichproben wurde die deutsche Version

des WDQ’s bezüglich seiner Struktur und psychometrischen Eigenschaften untersucht. Die

vierte Studie wurde bei Pflegekräften in Krankenhäusern und anderen Pflegeeinrichtungen

durchgeführt. Die deutsche WDQ Version erreichte gute bis sehr gute Reliabilitäten (vgl.

Anhang B). Einzig die Skala „Rückmeldung durch andere“ war in der deutschen Stichprobe

weniger konsistent und die Skala „Ergonomie“ erreichte in der englischen und deutschen

Version nur knapp befriedigende Werte. In den Skalen „Komplexität“, „Spezialisierung“ und

„Arbeitsbedingungen“ wurden in der vierten Studie beim Pflegepersonal deutlich tiefere

Reliabilitäten gemessen als in den ersten drei Untersuchungen mit hinsichtlich der Arbeitstä-

tigkeit heterogenen Stichproben (vgl. Anhang B).

5.3 Satisfaction in Nursing Scale (SINS)

Lynn et al. (2009) kritisieren an den Instrumenten zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit

von Pflegenden, dass diese die Anliegen der Pflegenden und die heutigen Bedingungen im

Gesundheitswesen zu wenig berücksichtigen. Aus diesem Grund haben sie eine neue Skala

entwickelt, basierend auf einer deskriptiven Studie mit halbstrukturierten Interviews bei 20

Pflegenden zu den Arbeitsfaktoren, die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bewirken. Diese

konnten dem für die Arbeitszufriedenheit fundamentalen Konstrukt der intrinsischen und

extrinsischen Belohnungen (vgl. Kap. 3.2.1) zugeordnet werden. Aus 115 identifizierten

Schlüsselideen wurde eine Skala mit 113 Items und 4-stufigem Antwortformat entwickelt.

Nach der teststatistischen Überprüfung resultierte eine 55 Item-Skala mit einer 4-Faktoren-

Struktur (vgl. Anhang C, mit englischen Originalbegriffen). Das Instrument erreichte in zwei

Studien eine hohe interne Konsistenz mit Skalenwerten von .93 und .94 bei „Arbeitsbelas-

tung“, .91 und .88 bei „intrinsischer Belohnung“, .87 und .86 bei „Unterstützung durch die

Führung“ und .88, .81 bei „Kollegialität“.

Lynn et al. (2009) sehen insbesondere die beiden Bereiche „Arbeitsbelastung“ und „Kollegia-

lität“ als wichtige Ergänzungen zu bisherigen Instrumenten. Die vordringlichsten Themen in

38

den Interviews mit Pflegenden waren die zunehmende Pflegebedürftigkeit der Patientinnen

und Patienten (patient acuity), die inadäquate Personalbesetzung sowie das frustrierende Ge-

fühl am Arbeitsende, aufgrund von Zeitmangel nicht alles Notwendige für die Patientinnen

und Patienten getan zu haben.

Die Korrelationen mit den Aussenkriterien zeigten erwartungsgemäss moderate Zusammen-

hänge (.3 bis .5; p<.05) mit organisationalem Commitment, der Zufriedenheit mit Pflegequa-

lität und der Arbeitsumgebung sowie mit der Absicht im Beruf und in der aktuellen Position

zu verbleiben. Die geringsten Korrelationen bildete die „Kollegialität“ mit der „Zufriedenheit

mit Pflegequalität“ (.26) und mit der „Intension im Pflegeberuf zu bleiben“ (.25). Die stärks-

ten Zusammenhänge zeigten sich zwischen „organisationalem Commitment“ und „Unter-

stützung durch die Führung“ (.62) sowie der Zufriedenheit mit Pflegequalität und der Ar-

beitsbelastung (.64). Gemäss Lynn et al. (2009) erreicht die SINS die beiden Forderungen,

ein aktuelles, auf die heutige Arbeitssituation der Pflegenden bezogenes Instrument zu sein

und den wichtigsten psychometrischen Kriterien zu genügen.

5.4 Home Healthcare Nurses’ Job Satisfaction Scale (HHNJS)

Ellenbecker und Byleckie (2005) haben festgestellt, dass es wenig Forschung zur Arbeitszu-

friedenheit von Gemeindepflegenden (home healthcare) gibt, obwohl sich die Arbeitsituation

deutlich zum Spital unterscheidet, insbesondere im geringeren Strukturierungsgrad und der

Arbeit weg von Team- und institutioneller Unterstützung. Die Home Healthcare Nurses’ Job

Satisfaction Scale (HHNJS) wurde speziell zur Messung der Arbeitszufriedenheit von Ge-

meindepflegenden entwickelt. Die Itemgenerierung basiert auf einer Literaturstudie und im

Vergleich mit dem Index of Work Satisfaction (IWS, Stamps & Piedmonte, 1986) und der

Müller and McCloskey Satisfaction Scale (MMSS, Müller & McCloskey, 1990).

Das zugrunde liegende theoretische Modell (vgl. Kap. 3.2.1) erfasst die intrinsischen und

extrinsischen Merkmale der Arbeitszufriedenheit. Die intrinsischen Merkmale sind mit der

Arbeit und der Berufsrolle verbunden und entsprechen den Subskalen „Merkmale der Orga-

nisation“, „professionelle Entwicklung und Beziehung zu Patientinnen und Patienten“, „Au-

tonomie und Berufsstolz“ sowie „Gruppenkohäsion unter Peers“ und „Gruppenkohäsion

zur Ärzteschaft“. Die extrinsischen Merkmale sind der Arbeit nicht inhärent wie „Lohn und

Zusatzleistungen“, „Stress und Arbeitsbelastung“, „Autonomie und Flexibilität im Arbeits-

39

plan“, „Autonomie und Einfluss auf die Arbeitshandlungen“ (vgl. Anhang D, mit englischen

Originalbegriffen).

Nach der teststatistischen Überprüfung besteht der Fragebogen HHNJS aus einer Neun-

Faktoren-Struktur mit 30 Items, die sowohl positiv als auch negativ formuliert sind und auf

einer 5-stufigen Antwortskala (1 = strongly disagree, 2 = disagree, 3 = neither agree not di-

sagree, 4 = agree, 5 = strongly agree) eingeschätzt werden.

Die Skala „intrinsische Merkmale“ mit insgesamt 19 Items hat ein Cronbach-α-Wert von .87.

Die Reliabilitäten seiner Subskalen reichen von .69 (Gruppenkohäsion unter Peers) bis .82

(Merkmale der Organisation). Die Skala „extrinsische Merkmale“ umfasst 11 Items und hat

eine Reliabilität von .75. Die Werte ihrer Subskalen reichen von .64 (Lohn und Zusatzleistun-

gen) bis .69 (Autonomie und Einfluss auf die Arbeitshandlungen). Die teilweise tiefen Relia-

bilitäten erklären Ellenbecker und Byleckie (2005) mit der geringen Itemanzahl der Subska-

len. Die Fragebogenstruktur mit den thematischen Umschreibungen der Items und den Reli-

abilitäten sind im Anhang D aufgeführt.

Ellenbecker und Byleckie (2005) belegen die Konstruktvalidität mit einer konsistenten Fakto-

renlösung, die sich den intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmerkmalen zuordnen lassen

(vgl. Kap. 3.4.2). Die Kriteriumsvalidität wird durch die Korrelation der HHNJS-Subskalen

mit den vergleichbaren Subskalen der MMSS belegt. Während die fünf Subskalen „organisa-

torischen Merkmale“, „Lohn und Zusatzleistungen“, „Gruppenkohäsion mit Peers und Ärz-

teschaft“ und „Flexibilität im Arbeitsplan“ konsistente Korrelationen aufzeigen, sind die

Faktoren „Stress und Arbeitsbelastung“, „Autonomie und Kontrolle in den Arbeitsaktivitä-

ten“ und „professionelle Entwicklung“ mit mehreren Subskalen der MMSS korreliert.

40

6 Analyse

In dieser Studie wird das Instrument „Mitarbeiterbefragung“ der Firma QUALIS evaluation

zur Erhebung der Arbeitszufriedenheit im Langzeitpflegebereich teststatistisch und konzep-

tionell überprüft. Das Ziel der Untersuchung (vgl. Kap. 1.2) ist die Einschätzung der Validi-

tät und Reliabilität des Fragebogens. Bei Bedarf sollen Verbesserungsvorschläge auf der E-

bene der Items, seiner Formulierungen und erfassten Inhalte, sowie auf der Ebene der Fra-

gebogenstruktur, seiner Themenbereiche und Dimensionen, abgeleitet werden. Kapitel 6.1

beschreibt die dazu eingesetzten Methoden. Darauf folgen die Resultate mit Angaben zur

Stichprobe (vgl. Kap. 6.2), Itemanalyse (vgl. Kap. 6.3), Reliabilitätsanalyse (vgl. Kap. 6.4),

Faktorenanalyse (vgl. Kap. 6.5) sowie zu diversen Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit

(vgl. Kap. 6.6). Die Ergebnisse werden direkt in Bezug zur Theorie (vgl. Kap. 3) und im Ver-

gleich zu anderen Instrumenten (vgl. Kap. 5) diskutiert und Verbesserungsvorschläge abge-

leitet.

6.1 Methode

Die Daten dieser Studie stammen aus verschiedenen Messungen, die die Firma QUALIS

evaluation während der Jahre 2008 bis 2010 im Auftrag der Institutionen durchgeführt hat.

Die Beteiligung der Institutionen erfolgte folglich aus eigenem Interesse an der Mitarbeiter-

zufriedenheit im Betrieb und dem Benchmarking-Vergleich. Diese Studie basiert folglich auf

einer Sekundärverwendung bestehender Daten. Es werden jeweils nur die Daten der ersten

Messungen pro Institution integriert. Wiederholte Messungen im gleichen Zeitraum wurden

ausgeschlossen, da nur von zwei Institutionen Verlaufsdaten vorlagen und diese aufgrund

ihrer Grösse ein zu starkes Gewicht erhalten hätten.

Der Fragebogen wurde teststatistisch auf der Ebene der Items, Dimensionen, Themenberei-

che und der Gesamtstruktur überprüft (vgl. Abbildung 1). Die Analysen wurden mit dem

Statistikprogramm SPSS Version 18.0.0 gerechnet. Die Itemanalyse erfolgte mittels deskripti-

ver Statistik. Die Reliabilitäten der 18 Dimensionen, fünf Themenbereiche und des gesamten

Instruments wurden mittels Cronbach-α-Koeffizienten ermittelt. Zur Überprüfung der Kon-

struktvalidität wurde eine explorative Faktorenanalyse mit Varimax Rotation durchgeführt.

Die Faktorenlösung wurde mit der Fragebogenstruktur verglichen und anhand theoretischer

Modelle und im Vergleich mit der inhaltlichen Gestaltung anderer Instrumente analysiert und

interpretiert. Zur Untersuchung der wichtigsten Prädiktoren wurde eine Regressionsanalyse

zwischen der allgemeinen Zufriedenheit (Dimension 8) und den restlichen 17 Dimensionen

41

sowie ein ANOVA-Mittelwertvergleich mit den acht Personenmerkmalen berechnet. Zur

Überprüfung der Kriteriumsvalidität wurden Korrelationsanalysen zwischen der „allgemei-

nen Zufriedenheit“ (Item 65), der „Identifikation mit Werten“ (Item 60) und der „wahrge-

nommenen Arbeitsqualität“ (Item 8) mit den verschiedenen Arbeitsaspekten (Dimensionen)

berechnet. Abschliessend wurden Korrelationen zwischen den betrieblichen Kennzahlen

„Fluktuation“ und „Kurzabsenzen“ und der „Gesamtzufriedenheit“ berechnet.

6.2 Beschreibung der Stichprobe

Die Daten stammen von 22 verschiedenen Alters- und Pflegeheimen aus den Kantonen Ba-

sel-Stadt, Baselland, Aargau, Bern, Luzern, Zug, Zürich und St. Gallen. Die Grösse der Insti-

tutionen variiert zwischen 33 und 229 Betten und einem Personalbestand von 21.5 bis 183

Stellenprozenten. Der durchschnittliche Rücklauf aller Institutionen beträgt 68,4% und vari-

iert zwischen 41% bis 93,1%.

Der Datensatz umfasst eine Stichprobe von N = 1491. Die Merkmale der Teilnehmenden

sind in Tabelle 3 aufgelistet. Die Teilnehmenden sind zu 85% weiblichen Geschlechts und

gehören zu 50% dem Alterssegment der 45 – 64-Jährigen an. 27% der Teilnehmenden haben

eine andere Muttersprache als deutsch. Dies könnte insofern von Bedeutung sein, weil die

Daten ausschliesslich mit einem deutschsprachigen Fragebogen erhoben wurden. Die Mitar-

beitenden von Alters- und Pflegeheimen arbeiten in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen.

Mit 63% macht der Pflegebereich den grössten Anteil aus. Der Bildungsstand ist sehr hete-

rogen zusammengesetzt, wobei 56% einen Berufsabschluss mit Diplom oder Fähigkeits-

zeugnis haben. 44% haben eine Grundbildung mit Attest, sind in Ausbildung oder haben

keine Ausbildung. 20% der Teilnehmenden arbeiten in einer Führungsfunktion. 73% der

Teilnehmenden arbeiten mit reduziertem Pensum wobei mit 57% ein Pensum zwischen 50

und 99% am häufigsten ist. Ein Fünftel der Mitarbeitenden arbeitet seit mehr als 10 Jahren in

der aktuellen Institution und 12% seit weniger als einem Jahr.

42

Tabelle 3: Merkmale der Teilnehmenden in % (N=1491) mit Anteil Missing Values (MV)

Merkmal Antwortkategorie % (ohne MV)

% (mit MV)

MV N (%)

Frau 85 77.1 Geschlecht

Mann 15 14.1 132 (8.9%)

16-24 Jahre 10 9.0

25-34 Jahre 15 12.9

35-44 Jahre 24 21.1

45-64 Jahre 50 44.3

Alter

>64 Jahre 1 1.0

174 (11.7%)

Deutsch 73 64.3

Französisch 5 4.3

Italienisch 1 1.3 Muttersprache

andere 20 17.8

184 (12.3%)

Betreuung/Pflege/Aktivierung 63 57.9

Verwaltung 7 6.0

Küche/Service/Cafeteria 18 16.0

Hausdienst/Reinigung/Tech-nischer Dienst/Wäscherei

10 8.9

Tätigkeitsbereich

anderer Bereich 3 2.6

126 (8.5%)

Diplomabschluss oder höher 34 28.4

Fähigkeitszeugnis 22 18.1

Attestausbildung 23 18.8 Fachausbildung

in Ausbildung / keine Ausbil- 21 17.4

258 (17.3%)

100% 29 26.6

zwischen 50% und 99% 57 52.2 Arbeitspensum

unter 50% 14 12.8

124 (8.3%)

mit 20 17.7 Führungsfunktion

ohne 80 69.2 195 (13.1%)

seit 0-1 Jahren 12 10.9




Dienstjahre in die-

ser Institution

seit über 10 Jahren 21 19.4

134 (9%)

6.3 Itemanalyse

In der folgenden teststatistischen Analyse wurden nur die 66 Standarditems der „Mitar-

beiterbefragung“ berücksichtigt, die von jeder Institution erhoben werden und die für die

Berechnung des Gesamtwerts der Mitarbeiterzufriedenheit verwendet werden (vgl. Kap. 2.5).

43

Die offenen Fragen und Zusatzblöcke „Kontakt zu Bewohnern, Angehörigen und Ärzten“

und „Persönliches Befinden / Belastung“ werden in dieser Untersuchung nicht ausgewertet.

6.3.1 Mittelwert und Standardabweichung

Auf Itemebene wurde eine Analyse der Mittelwerte und Standardabweichung durchgeführt.

Der Itemmittelwert entspricht der Itemschwierigkeit. Je höher der Mittelwert umso leichter

ist ein Item zu beurteilen. Reichen die Itemschwierigkeiten an den Rand der Antwortskala,

spricht man von Boden- oder Deckeneffekten. Die beiden Effekte bedeuten, dass die Items

zwischen Individuen mit verschiedenen Merkmalsausprägungen nicht mehr ausreichend dif-

ferenzieren können. Als Grundregel gilt, dass die Itemmittelwerte innerhalb vom Bewer-

tungsminimum plus 20% und dem Bewertungsmaximum minus 20% liegen muss (Hirsig,

1993, Kap. 7.2.4). Bei der vierstufigen Antwortskala spricht man von Bodeneffekten bei Mit-

telwerten < 1.6 und von Deckeneffekten bei > 3.4.

Die Itemanalyse zeigt hohe Itemmittelwerte. Über alle 66 Testitems variiert der Mittelwert

zwischen 2.77 und 3.84 und die Standardabweichung reicht von .470 bis 1.162. Von Decken-

effekten sind insgesamt 29 Items betroffen. Am schwerwiegendsten wiegt dieser Umstand

bei denjenigen Items, die gleichzeitig eine geringe Streuung aufweisen. Bodeneffekte gibt es

keine. Tabelle 4 zeigt die neun Items mit den höchsten Mittelwerten und den gleichzeitig

tiefsten Standardabweichungen. Die Dimension 15 „Kommunikation im Betrieb“ ist mit drei

(von 6) Items am stärksten betroffen. In der Dimension 6 „Arbeitstätigkeit“ sind es 2 von 7

Items und in der Dimension 9 „Klima im Team“ sind es 2 von 10 Items.

Tabelle 4: Fragebogenitems mit den höchsten Deckeneffekten

Dimensions- (D) und Itemnummer (f) sowie Iteminhalt M SD

D15/f37: Kommunikationswege bekannt 3.84 .470

D9/f26: Keine Benachteiligung wegen Geschlecht u.a. 3.69 .724

D2/f14: Wünsche bei Ferien- und Feiertagen berücksichtigt 3.67 .694

D6/f9: Freude an täglichen Arbeiten 3.65 .640

D15/f40: Verständliche Arbeitsdokumente 3.58 .663

D6/f5: Abwechslungsreiche Arbeit 3.57 .725

D7/f60: Identifikation mit Werten (Leitbild) 3.57 .717

D15/f39: Einfache Informationsbeschaffung (für eigene Arbeit) 3.55 .698

D9/f22: Respekt von Kolleginnen und Kollegen 3.54 .724

Anmerkung: Antwortskale reicht von „1 = trifft nicht zu“ bis „4 = trifft zu“

44

Umgekehrt haben die neun Items mit den höchsten Streuungen auch die tiefsten Mittelwerte,

was einem mittleren Schwierigkeitsgrad entspricht (vgl. Tabelle 5). Gleich drei der fünf Items

von der Dimension 3 „Anstellungsbedingungen“ differenzieren bei mittlerer Schwierigkeit

gut.

Tabelle 5: Fragebogenitems mit den grössten Streuungen und deren Mittelwerten

Dimensions- (D) und Itemnummer (f) sowie Iteminhalt M SD

D3/f18: Kenntnis über Festlegung des Lohns 2.79 1.162

D4/f64: Rückzugsmöglichkeit für Pause 3.12 1.161

D1/f2: Mitsprache bei Arbeitsplatzgestaltung 2.92 1.058

D3/f17: Lohnfragen werden ernst genommen 3.11 1.045

D3/f15: Entlöhnung gemäss Funktion / Leistung 2.84 1.041

D6/f11: Schriftliche Mitteilung der Aufgaben 3.31 1.038

D12/f53: Lob und Wertschätzung von Vorgesetzten 3.14 1.027

D16/f42: Offene Fehlerkommunikation im Betrieb 2.79 1.026

D5/f44: Zufriedenheit mit Entwicklungsmöglichkeiten 3.20 1.001

Gemäss Schuler (2004, S. 169) sind hohe Zufriedenheitsurteile mit 70% bis 80% an mindes-

tens „ziemlich“ Zufriedenen keine Seltenheit. Erklärungen dazu sind vielfältig. Die Ursachen

können in den Untersuchungsbedingungen liegen wie suggestive Fragetechnik, sozial er-

wünschtes Antworten oder mangelndes Vertrauen in die Anonymität sowie in der eigenen

Person wie Dissonanzreduktion und Selbstschutz (Schuler, 2004). Wer unzufrieden ist und in

der unbefriedigenden Situation verbleibt, muss dies rechtfertigen können, um nicht inkompe-

tent zu wirken (Fischer, 1989; zit. nach Schuler, 2004, S. 66). Zudem sind Zufriedenheitsur-

teile abhängig vom Bezugssystem. Gemäss dem Bruggemann-Modell (vgl. Kap. 3.1.2) ist der

Ist-Soll-Vergleich abhängig vom Anspruchsniveau, was zu unterschiedlichen Formen der

Zufriedenheit führt. Gemäss von Rosenstiel (2010, S. 80) muss damit gerechnet werden, dass

wer mit einem betrieblichen Einflussfaktor zufrieden ist, auch die anderen Arbeitsaspekte

positiv beurteilt.

6.3.2 Missing pro Item

Bei der Häufigkeitsverteilung fällt auf, dass einzelne Items viele Missing Values (MV’s) auf-

weisen (vgl. Tabelle 6). Dazu zählen Items, die nicht ausgefüllt wurden (leer), Items, bei de-

nen die Möglichkeit „kann ich nicht beurteilen“ gewählt wurde und Items mit Doppelkreu-

zen. Da es pro Item maximal 3 Doppelkreuze gibt, sind diese zu vernachlässigen. Bei den

leer gebliebenen sind es pro Item maximal 47, was in dieser Stichprobe (N = 1'491) 3% ent-

45

spricht. Auffallend sind diejenigen Items, die von bis zu 35% der Teilnehmenden als nicht

beurteilbar eingeschätzt wurden. Tabelle 6 zeigt diejenigen Fragebogenitems mit ≥10% MV’s.

Tabelle 6: Fragebogenitems mit ≥ 10% Missing Values

Dimensions- (D) und Itemnummer (f) sowie Iteminhalt Leer (N)

NB (N)

NB (%)

MV (%)

D14/f59: Reibungslose Zusammenarbeit unter Führungsperso- 47 515 35% 39%

D14/f58: Problemlösung unter Vorgesetzten 35 468 32% 35%

D3/f17: Lohnfragen werden ernst genommen 25 333 23% 25%

D3/f18: Kenntnis über Festlegung des Lohns 16 244 17% 18%

D5/f44: Zufriedenheit mit Entwicklungsmöglichkeiten 28 204 14% 16%

D4/f63: Zufriedenheit mit Preis-/Leistungsverhältnis der Mit- 10 179 12% 13%

D18/f35: Koordinierte Zusammenarbeit zw. Bereichen 20 147 10% 12%

D15/f36: Reibungslose Kommunikation zw. Bereichen 47 145 10% 13%

D17/f33: Koordinierte Zusammenarbeit zw. Mitarbeitenden 19 144 10% 11%

D16/f42: Offene Fehlerkommunikation im Betrieb 13 132 9% 10%

Anmerkung: MV = Missing Value; leer = nicht ausgefüllte Items; NB = Kategorie „kann ich nicht beurteilen“

Im Folgenden wurde die Frage untersucht, welche Mitarbeitenden die meisten MV’s aufwei-

sen. Dazu wurde bei den zehn Items aus Tabelle 6 eine „Analyse fehlender Werte“ mit den

acht Personenvariablen durchgeführt.

Prozentual zum Tätigkeitsbereich (vgl. Tabelle 7) treten die häufigsten MV‘s in der Kate-

gorie „anderer Bereich“ mit 26.2% auf. Am geringsten ist sie bei der „Verwaltung“ (12.6%).

Einzig beim Item „Koordinierte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden mit und ohne

Ausbildung“ (f33) haben Verwaltungsmitarbeitenden 26.7% fehlende Werte. Dies liegt mög-

licherweise daran, dass in diesem Tätigkeitssegment die meisten Mitarbeitenden über eine

Berufsausbildung verfügen. Mitarbeitende mit italienischer Muttersprache (23.2%) haben

die meisten MV’s, diejenigen mit französischer am wenigsten (11.4%). Die Deutschsprachi-

gen (17,5%) und die Mitarbeitenden mit einer anderen Muttersprache (13.6%) weisen ähnlich

viele MV‘s auf. Es ist folglich anzunehmen, dass die vielen Nicht-Beurteilungen primär nicht

durch Sprachprobleme verursacht werden. Die Analyse nach Dienstjahren in der Institution

zeigt über fast alle Kategorien mit Prozentzahlen zwischen 14.5 bis 22.1% ein einheitliches

Bild fehlender Werte. Einzig die Gruppe mit „0 bis 1“ Dienstjahren hat bei den Items zum

Lohn (f17, f18) und zu den Entwicklungsmöglichkeiten (f44) erhöhte fehlende Werte.

46

Tab

elle

7: M

issi

ng

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J.

ja

nein

f59

36.3

30

.0

30.1

35

.3

48.7

37

.6

28.1

42

.1

21.5

35

.0

32.4

39

.3

33.7

29

.1

11.4

41

.3

f58

33.0

24

.4

25.1

38

.3

38.5

33

.9

17.2

36

.8

21.9

35

.0

26.9

36

.4

29.7

28

.4

14.4

35

.9

f17

23.7

8.

9 22

.2

21.1

28

.2

22.1

20

.3

21.1

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25

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22.7

18

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8.

7 25

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15.9

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3 18

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28

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16.0

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6.

4 18

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14

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12

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Not

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ldun

g

47

Bei allen zehn analysierten Items haben die Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion prozen-

tual mehr MV‘s als die Führungspersonen, nämlich 19,3% versus 7.1%. Während die beiden

Kategorien der Vollzeitangestellten und derjenigen mit einem Arbeitspensum von 50-99%

ähnlich viele MV‘s (13,6% und 16.2%) aufweisen, liegt der Anteil der Mitarbeitenden mit ei-

nem Beschäftigungsgrad unter 50% bei 25.1%. Insbesondere die Items zur „Zusammenarbeit

und Kommunikation zwischen den Bereichen“ (f35, f36) sind für die niederprozentig Ange-

stellten schwer zu beantworten. Der Anteil an MV‘s bei den verschiedenen Fachausbildun-

gen unterscheidet sich nicht merklich voneinander und liegt zwischen 13.9 und 19.4%. Die

Mitarbeitenden in Ausbildung oder ohne Ausbildung haben mit 19,4% die meisten. Mitarbei-

tende im Alter über 64 Jahren weisen mit 38,7% einen markant grösseren Anteil an MV‘s auf

als die übrigen Altersgruppen mit 14.5 – 17.3%. Einzig das Item „Reibungslose Kommunika-

tion zwischen Bereichen“ (f36) wird im gleichen Ausmass wie in den anderen Alterskategorien

ausgelassen. Die weiblichen Mitarbeiterinnen haben mit 17,5% mehr MV’s als die männlichen

mit 12,5%. Der Unterschied zwischen den Geschlechtern ist jedoch gering.

Insgesamt ist nachvollziehbar, wie die Nicht-Beurteilungen zustande gekommen sind. In Ge-

samterhebungen wie es bei Benchmarkingumfragen vorgesehen ist, sind diese Unterschiede

nicht zu vermeiden. Sie können aber als Zeichen interpretiert werden, dass die Fragebogen

sorgfältig und ehrlich ausgefüllt werden.

6.3.3 Missing pro Fall

Bei einer ersten teststatistischen Berechnung der Reliabilität und Faktorenanalyse ist aufgefal-

len, dass SPSS lediglich mit einem N = 348 gerechnet hat. Aufgrund der Missing Value (MV)

gingen fast 77% des Gesamtdatensatzes (N = 1491) verloren. Aus diesem Grund wurde der

ursprüngliche Datensatz folgendermassen verändert. Zuerst wurden alle Fälle mit mehr als

20% MV’s, das heisst bei mehr als 13 von den insgesamt 66 Items, isoliert. Insgesamt wurden

73 Fälle, d.h. 5% des Gesamtdatensatzes (N = 1491) entfernt. Die 73 Fälle stammen aus 20

(von 22) verschiedenen Institutionen mit Anteilen zwischen 1 bis 10 Fällen, die isoliert werden

mussten. Bei den restlichen Fällen (N = 1418) wurden die fehlenden Werte der 66 Frageboge-

nitems durch den EM-Algorithmus (expectation-maximization) ersetzt. Die EM-Methode

basiert auf Maximum-Likelihoodschätzungen. In einem iterativen Prozess werden die Mittel-

werte, Covarianzmatrix und Korrelationen von fehlenden Werten möglichst modellgerecht

geschätzt und ersetzt (Rohrschneider, 2007). Der EM-Algorithmus ist aktuell die Methode

48

zum Ersetzen fehlender Werte, weil die Datenstruktur unverändert bleibt und die Korrelati-

onsmatrix zuverlässig geschätzt wird.

6.4 Reliabilitätsanalyse

Die Reliabilitätsanalyse wurde auf der Ebene der Gesamtskala, Themenbereiche und Dimen-

sionen durchgeführt. Da es im Fragebogen bezüglich der Itemanzahl pro Dimension grosse

Unterschiede gibt (vgl. Tabelle 8), konnten nicht alle Dimensionen berechnet werden, sondern

nur diejenigen, die mindestens drei oder mehr Items beinhalten (im Fettdruck). Die Berech-

nungen basieren auf dem korrigierten Datensatz mit N = 1418 (vgl. Kap. 6.3.3).

Tabelle 8: Fragebogenstruktur mit Themenbereichen, Dimensionen und Itemanzahl

Themenbereich (T) Anzahl Item

Dimension (D) Anzahl Item

D1: Arbeitsplatz 4

D2: Arbeitszeiten und Ferien 3

D3: Anstellungsbedingungen 5

D4: Essen / Erholungsmöglichkeiten 2

T1: Arbeitsrahmen-

bedingungen

16

D5: Weiterbildung und Mitarbeiterentwicklung 2

D6: Arbeitstätigkeit 7

D7: Werte / Philosophie 2

T2: Identifikation

mit Betrieb und

Arbeit

11

D8: Zufriedenheit mit Arbeitgeber 2

D9: Klima im Team 10

D10: Verhältnis zu direkten Vorgesetzten (VG) 3

T3 Betriebsklima 14

D11: Verhältnis zw. Leitung und Mitarbeitenden 1

D12: Führung durch direkte Vorgesetzte 7

D13: Kompetenz und Einsatz der direkten VG 3

T4 Führung / Vor-

gesetzte

12

D14: Zusammenarbeit unter VG und Betriebsleitung 2

D15: Kommunikation im Betrieb 6

D16: Fehlerkommunikation 1

D17: Zusammenarbeit im Team 4

T5 Arbeitsprozesse 13

D18: Zusammenarbeit im Betrieb 2

Anmerkung: Nur die Dimensionen im Fettdruck wurden in die Reliabilitätsanalyse einbezogen.

Mit der Reliabilitätsanalyse wird die Messgenauigkeit des Tests bezüglich eines Merkmals mit

den nachfolgend aufgeführten Kennwerten gemessen.

49

Der Cronbach-α-Koeffizient gibt die Höhe der mittleren Itemzusammenhänge an. Er ist

abhängig von der Homogenität oder Heterogenität der Testitems, der Testlänge, der Streuung

der Testkennwerte und von spezifischen Messfehlern wie Verständnisschwierigkeiten der I-

tems (Bühner, 2006, S.136f). Die Reliabilität kann durch Testverlängerung mit mehr homoge-

nen Items oder durch Erhöhung der Itemschwierigkeit verbessert werden. Gemäss Field

(2005, S. 673) werden unter Berücksichtigung der Itemanzahl und des Testinhalts Cronbach-α-

Werte von .7 bis .8 angestrebt. Nach Bühner (2006, S.140) sind Cronbach-α-Werte von <.80

niedrig; zwischen .80 bis .90 mittel und >.90 hoch.

Die mittlere Inter-Item-Korrelation (m I-I-Korr.) entspricht der mittleren Korrelation zwi-

schen den Items. Sie stellt einen Homogenitätsindex dar, der in der Regel zwischen .20 und .40

liegt (Bühner, 2006, S. 144). Wenn die mittlere Inter-Item-Korrelation aus vielen stark unter-

schiedlichen Inter-Item-Korrelationen besteht, dann wird die mittlere Korrelation durch SPSS

unterschätzt.

Die Trennschärfe (korrigierte Item-Skala-Korrelation; ritc) stellt die korrigierte Korrelati-

on eines Items mit einer Skala dar. Inhaltlich drückt sie aus, wie gut ein Item eine Skala, die

aus den restlichen Items gebildet wird, widerspiegelt. Werte <.30 sind niedrig, zwischen .30 -

.50 mittel und >.50 sind hohe Werte (Bühner, 2006, S. 140). Je grösser die Itemanzahl einer

Skala ist, desto geringer sind die Auswirkungen der Korrektur auf die Trennschärfe. Sehr ho-

mogene Skalen bestehen aus inhaltlich ähnlichen und hoch korrelierten Items, d.h. sie beinhal-

ten redundante Items (Bühner, 2006, S. 95). Gemäss Field (2005, S. 672) sollten bei einer reli-

ablen Skala alle Items mit der Skala korrelieren. Wenn die Werte kleiner als .3 sind, passt das

spezielle Item nicht zur Skala und sollte daher ausgeschlossen werden (Field, 2005, S.672). Sie

sind ein Hinweis auf eine schlechte interne Konsistenz.

Die Werte „Cronbachs Alpha, wenn Item weggelassen“ (α (o.Item)) entsprechen den

Reliabilitäten der anderen Items, wenn das vorliegende Item in der entsprechenden Skala (Di-

mension oder Themenbereich) nicht mitberechnet werden würde. Wenn ein Item-Alpha grös-

ser als das Alpha seiner Skala ist, so bedeutet dies, dass die Entfernung des Items die Reliabili-

tät verbessern würde. Die Item-Alpha sollten kleiner aber doch ähnlich wie das Skalen-Alpha

sein (Field, 2005, S.674).

6.4.1 Themenbereich 1 „Arbeitsrahmenbedingungen“

Der Themenbereich 1 (T1) erfasst mit 16 Items die fünf Dimensionen „Arbeitsplatz“ (D1),

„Arbeitszeiten und Ferien“ (D2), „Anstellungsbedingungen“ (D3), „Essens- und Erholungs-

50

möglichkeiten“ (D4) sowie „Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten“ (D5). Die Reli-

abilität des Themenbereichs ist mit .876 gut (siehe Tabelle 9). Das Weglassen von Item f64

„Rückzugsmöglichkeiten für Pause“ würde die Reliabilität des Themenbereichs noch leicht

erhöhen. Der kleine Unterschied ist jedoch zu vernachlässigen klein. Das Item kann in der

Skala belassen werden, insbesondere auch deshalb, weil das Vorhandensein von Erholungs-

möglichkeiten ein wichtiger struktureller Aspekt für die Gesunderhaltung des Personals ist

und in diesem Fragebogen einzig mit diesem Item erfasst wird. Zudem ist es ein Item, das

aufgrund des Mittelwerts und Standardabweichung gut differenzieren kann (vgl. Tabelle 5).

Tabelle 9: Reliabilitätskennzahlen des Themenbereichs 1 und seiner Dimensionen

T m I-I-Korr. α Item M SD ritc

α (o. Item) D

m I-I-Korr. α ritc

α (o. Item)

f1 3.28 .859 .443 .871 .524 .603

f2 2.93 1.045 .544 .867 .520 .609

f3 3.47 .783 .590 .866 .570 .582

f4 3.31 .812 .354 .875

D1 .367 .695

.332 .713

f12 3.55 .790 .473 .870 .545 .549

f13 3.30 .906 .512 .868 .581 .500

f14 3.67 .687 .446 .871

D2 .426 .691

.417 .704

f15 2.83 1.027 .624 .863 .690 .770

f16 3.26 .910 .580 .866 .570 .805

f17 3.09 .982 .693 .860 .748 .752

f18 2.82 1.094 .573 .866 .620 .793

f19 3.52 .794 .538 .868

D3 .484 .825

.491 .824

f63 3.28 .955 .437 .872

f64 3.12 1.123 .357 .877 D4

f43 3.28 .962 .507 .869

T1 .308 .876

f44 3.19 .961 .628 .863 D5

Note: m I-I-Korr. = mittlere Inter-Item-Korrelation; α (o. Item) = Cronbachs Alpha, wenn Item weg-gelassen

Auf Dimensionsebene sind die Dimensionen 1 und 2 aufgrund der knapp ungenügenden

Reliabilitäten (<.7; Field, 2005) und deren Item 4 und Item 14 aufgrund der Werte „Cron-

bachs Alpha, wenn das Item weggelassen“ zu prüfen. Die Dimension 1 „Arbeitsplatz“ besteht

aus 4 Items (vgl. Tabelle 10). Inhaltlich stellt das Umweltverhalten einen Zusatzaspekt zu den

physikalischen Bedingungen, dem Mitspracherecht und dem Wohlbefinden dar. In der Litera-

tur wird umweltgerechtes Verhalten weder in den theoretischen Modellen noch in anderen

51

Fragebögen als Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit erfragt. In dieser Testentwicklung wurde

das Umweltverhalten von den Praxisexperten jedoch als ein wichtiger Arbeitsaspekt erwähnt.

In der Itemformulierung fällt auf, dass Item 4 allgemein („macht man“) und nicht auf die ei-

gene Person bezogen formuliert ist. Es ist unklar, ob damit das Vorhandensein der notwendi-

gen Infrastruktur oder die Werthaltung auf der Abteilung und in der Institution gemeint ist.

Tabelle 10: Itemformulierungen Dimension 1 „Arbeitsplatz“

Item-Nr.

Itemformulierung

f1 Mein Arbeitsplatz (Raumklima, Grösse, Helligkeit, Lärmpegel, Möblierung, technische Aus-

stattung) erlaubt es mir, konzentriert und effizient zu arbeiten.

f2 Bei der Gestaltung meines Arbeitsplatzes habe ich genügend Mitspracherecht.

f3 Ich fühle mich an meinem Arbeitsplatz wohl.

f4 An meinem Arbeitsplatz macht man genügend für umweltgerechtes Verhalten.

Borg (2003, S.100) zählt die „Arbeits(platz)bedingungen“ zu den Standardthemen einer Mitar-

beiterbefragung. Als mögliche Inhalte werden das Vorhandensein und die Wartung der benö-

tigten Arbeitsmittel und Werkzeuge, genügend Platz, Lärmpegel, Beleuchtung, Belüftung,

Klimatisierung, Gesundheitsschutz, Sauberkeit oder Regelungen der Arbeitszeiten erwähnt.

Im Vergleich mit anderen Instrumenten wird der Arbeitsplatz im WDQ (Stegmann et al.,

2010; vgl. Anhang B) mit Ergonomie (angemessene Sitzgestaltung, Anpassung an persönliche

Bedürfnisse, Notwendigkeit, sich strecken zu müssen), physische Anforderungen (Erfordernis

körperlicher Ausdauer, Kraft und Anstrengung), Arbeitsbedingungen (Lärm, Temperatur,

Luftfeuchtigkeit, Unfallrisiko, Gesundheitsgefahren, Sauberkeit) und Technikgebrauch (Benut-

zung vieler Geräte, komplexer Apparaturen, lernaufwändige Bedienung) erfasst. Unter dem

Thema Arbeitsplatz werden in der Regel Bewertungen objektiver Merkmale erfragt. In der

„Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation wird mit Item 3 „Wohlbefinden“ auch eine

affektive Bewertung erfragt.

Um die Reliabilität der Dimension 1 zu verbessern, könnte Item 4 weggelassen und weitere

homogene Items zugefügt werden. Beispielsweise könnte Item 1 aufgeteilt werden in ein Item

zu den physikalischen Bedingungen (Lärm, Klima, Helligkeit) und ein Item zur ergonomi-

schen Ausstattung (Möbel, Technik). Sinnvoll wäre auch die Abfrage ergänzender Aspekte

analog dem WDQ wie beispielsweise:

52

- Auf meiner Abteilung wird grossen Wert darauf gelegt, dass sich das Personal vor Un-

fällen, Ansteckungen und anderen Gesundheitsgefahren schützt.

- Es gibt genügend Hilfsmittel, die mir meine Arbeit erleichtern.

- Der Arbeitsplatz ist so eingerichtet, dass ich rückenschonend arbeiten kann.

Die Dimension 2 „Arbeitszeiten und Ferien“ besteht aus drei Items (vgl. Tabelle 11). Die

Klarheit des Arbeitszeitmodells und die Übereinstimmung mit den persönlichen Bedürfnissen

sind in einem 24-Stunden-Betrieb zentrale Anliegen. In der HHNJS werden die „autonomy

and flexibility in work scheduling“ (α = .65) mit den beiden Items „more flexibility than oth-

ers“ und „have control over scheduling my time“ erfasst (Ellenbecker & Byleckie, 2005; vgl.

Anhang D). Das Item 14 passt aufgrund des Cronbach-α-Werts nicht optimal in die Skala.

Möglicherweise wird die Berücksichtigung der Ferien- und Freitage mit der Führungs-, resp.

der Planungsperson in Verbindung gebracht. Zudem ist die Itemschwierigkeit aufgrund der

milden Formulierung „nach Möglichkeit“ sehr leicht (M = 3.67, SD = .694; vgl. Kap. 6.3.1).

Tabelle 11: Itemformulierungen Dimension 2 "Arbeitszeiten / Ferien"

Item-Nr.

Itemformulierung

f12 Ich finde das Arbeitszeitmodell mit den verschiedenen Arbeitsschichten in meinem Arbeitsbe-

reich klar und übersichtlich.

f13 Die für mich geltenden Arbeitszeiten kommen meinen Bedürfnissen entgegen.

f14 Bei der Wahl meiner Ferien- und Freitage werden meine Wünsche nach Möglichkeit berück-

sichtigt.

Zur Verbesserung der Reliabilität der Dimension 2 könnte das Item 14 weggelassen oder bes-

ser dessen Schwierigkeitsgrad mit einer Formulierung wie „Ich kann auf meinen Arbeits- und

Ferienplan genügend Einfluss nehmen“ erhöht werden.

6.4.2 Themenbereich 2 „Identifikation mit Betrieb und Arbeit“

Der Themenbereich 2 (T2) erfasst mit 11 Items die drei Dimensionen „Arbeitstätigkeit“ (D6),

„Werte / Philosophie“ (D7) und „Zufriedenheit mit Arbeitsgeber“ (D8). Auch diese Skala ist

mit .851 gut reliabel (vgl. Tabelle 12). Mit .752 ist auch die Dimension 6 ausreichend reliabel.

Einzig das Item 11 passt aufgrund des Wertes „Cronbachs Alpha, wenn Item weggelassen“

nicht optimal in die Dimension 6, respektive den Themenbereich 2.

53

Tabelle 12: Reliabilitätskennzahlen des Themenbereichs 2 und der Dimension 6


α (o. Item) D

m I-I-Korr. α ritc

α (o. Item)

f5 3.57 .725 .504 .842 .493 .719

f6 2.77 .956 .473 .845 .442 .730

f7 2.99 .976 .577 .836 .554 .702

f8 3.42 .780 .523 .840 .474 .721

f9 3.64 .634 .595 .837 .547 .714

f10 3.44 .792 .558 .837 .566 .702

f11 3.34 1.009 .327 .860

D6 .321 .752

.302 .766

f60 3.56 .714 .532 .840

f61 3.14 .787 .553 .838 D7

f65 3.40 .783 .708 .826

T2 .357 .851

f66 3.33 .830 .683 .827 D8


Tabelle 13 zeigt, dass in der Dimension 6 sehr unterschiedliche Aspekte der Arbeitstätigkeit

erfasst werden. Sie beziehen sich auf die Tätigkeitsmerkmale des JCM’s (vgl. Kap. 3.2.3).

Tabelle 13: Itemformulierungen Dimension 6 "Arbeitstätigkeit und Aufgaben"

Item-Nr.

Itemformulierung

f5 Ich finde meine Arbeit spannend und abwechslungsreich.

f6 Ich habe genügend Zeit zur optimalen Erledigung meiner Aufgaben.

f7 In meinem Arbeitsbereich kann ich bei Entscheidungen und Veränderungen genügend mit-

bestimmen.

f8 Ich finde, dass wir in unserem Team Arbeit von hoher Qualität leisten.

f9 Ich führe meine täglichen Arbeiten mit Freude aus.

f10 In meiner Tätigkeit kann ich meine Fähigkeiten voll einsetzen.

f11 Alle meine Aufgaben sind mir schriftlich mitgeteilt worden (z.B. Pflichtenheft, Stellen-

beschrieb).

So kann Item 5 der „Anforderungsvielfalt“ und Item 6 der „Ganzheitlichkeit“ zugeordnet

werden. Item 7 erfasst einen Aspekt der „Autonomie“. Die „Qualität“ ist nach Borg (2003,

vgl. Kap. 3.3.2) ein erweitertes Leistungs- und Strategiethema. Die wahrgenommene Arbeits-

qualität ist auch ein Teil des Arbeitsergebnisses. Nach dem JCM entspricht eine Tätigkeit, die

54

nebst der Arbeitsausführung auch die Beurteilung des Ergebnisses zulässt, dem Merkmal

„Rückmeldung durch die Arbeit“. Item 9 erfasst eine allgemeine affektive Stimmung im Sinne

einer Ergebnisvariablen. Es ist ein Item mit Deckeneffekt und geringer Streuung (vgl. Kap.

6.3.1). Das Item 10 bezieht sich auf „Wissen und Fähigkeiten“, die im JCM (vgl. Kap. 3.2.3)

als Moderatorvariablen wirken. Sie sind eine Bedingung, damit die Tätigkeitsmerkmale zur

intrinsischen Motivation führen können. Item 11 ist thematisch schwierig einzuordnen. Es

bezieht sich zwar auf die Arbeitsaufgaben, könnte aber auch mit Führung und Strategie ver-

bunden sein, da sich die Klammerbegriffe auf übergeordnete Stellen- und Funktionsbeschrei-

bungen beziehen. Auf den Alltag bezogen könnte dieses Item präzisiert werden im Sinne von

„Bei der Arbeit ist mir immer klar, welche Aufgaben ich zu erledigen habe“. In Anlehnung an

das JCM fehlt in der Dimension 6 die Erfassung der „Wichtigkeit“ und Bedeutsamkeit der

Arbeit. Beispielitems könnten „Mit meiner Arbeit leiste ich einen wichtigen Beitrag zum Woh-

le unserer Bewohnerinnen und Bewohner“ oder „Meine Arbeit ist ein wichtiger Teil, damit das

Heim funktionieren kann“ sein.

Der Themenbereich 2 wird mit „Identifikation mit Betrieb und Arbeit“ betitelt. Es ist eine

Umschreibung, die mit dem Konzept „Commitment“ in Verbindung gebracht wird. Die

stärkste Verbindung zur Arbeitszufriedenheit hat das affektive Commitment (vgl. Kap. 4.1).

Dazu gehört die „Identifikation mit Werten“, das „Zugehörigkeitsgefühl“ und der „Stolz, in

dieser Organisation zu arbeiten“ (vgl. Kap. 4.1 und Subskala „Organisationsbindung“ im JDS

Anhang A). Der Themenbereich 2 erfasst mit der Dimension 7 nur einen Teil des affektiven

Commitments und zwar mit Item 60 die „Identifikation mit Werten (Leitbild)“ und mit Item

61 die „spürbare Umsetzung der Werte (Leitbild)“.

6.4.3 Themenbereich 3 „Betriebsklima“

Der Themenbereich 3 besteht aus 14 Items und den drei Dimensionen „Klima im Team“

(D9), „Verhältnis zu direkten Vorgesetzten“ (D10) und „Verhältnis zwischen Leitung und Mit-

arbeitenden“ (D11). Der Themenbereich ist mit .928 hoch reliabel (vgl. Tabelle 14). Die gerin-

ge Verbesserung von Cronbach-α durch das Weglassen von Item 26 kann vernachlässigt wer-

den, zumal das Item thematisch den wichtigen Aspekt „Diskriminierung“ erfasst.

55



α (o. Item) Dim.

m I-I-Korr. α ritc

α (o. Item)

f20 3.26 .845 .726 .921 .773 .912

f21 3.02 .959 .774 .919 .796 .910

f22 3.54 .715 .698 .922 .725 .915

f23 2.94 .961 .762 .920 .793 .911

f24 3.34 .809 .680 .922 .708 .916

f25 3.03 .949 .731 .921 .724 .915

f26 3.69 .710 .539 .927 .532 .924

f27 3.21 .804 .673 .923 .696 .916

f28 3.43 .855 .686 .922 .709 .915

f29 3.43 .778 .618 .924

D9 .545 .923

.626 .920

f45 3.34 .920 .658 .923 .818 .843

f46 3.31 .935 .627 .924 .811 .850

f47 3.53 .824 .633 .924

D10 .752 .900

.784 .875

T3 .480 .928

f62 3.26 .884 .527 .927 D11


Der Themenbereich 3 ist aufgrund der hohen Trennschärfen (ritc >.50) und mittleren Inter-

Item-Korrelationen (>.40) lediglich bezüglich Redundanz zu überprüfen. Da die Itemformu-

lierungen die Anforderungen von Borg (2003) bezüglich Verständlichkeit, Klarheit, Ich-Bezug

etc. (vgl. Kap. 3.3.3) erfüllen, werden in Tabelle 15 lediglich die thematischen Aspekte der

Items aufgeführt. Es fällt auf, dass viele unterschiedliche und wichtige Merkmale wie Vertrau-

en, Respekt, Offenheit, Kommunikation und Konflikt erfasst werden. Der gegenseitige Re-

spekt wird auf unterschiedlichen Ebenen erfragt und zwar unter Teamkolleginnen und

–kollegen (f22), zwischen Mitarbeitenden unterschiedlicher Ausbildungsgrade (f29), im Ver-

hältnis zu direkten Vorgesetzten (f47) und höheren Führungspersonen (f62). Eher eine Diffe-

renzierung anstelle einer Redundanz sind die Item 26 und 28. Es wird sowohl nach den klassi-

schen Diskriminierungsmerkmalen als auch der allgemeinen Ausgrenzung im Sinne einer

Teamdynamik gefragt. Die homogenen Resultate kommen eventuell dadurch zustande, dass

sich die Items auf Stimmungen und Gefühle beziehen. Nach dem Halo-Effekt (vgl. Kap.

3.3.2) fällt der Gesamteindruck zum Team stärker ins Gewicht als die einzelnen Aspekte.

56

Tabelle 15: Thematische Aspekte des Themenbereichs 3 „Betriebsklima“

Item-Nr.

Thematische Aspekte

f20 Vertrauen in die Mitglieder des Teams.

f21 Entspannte und offene Atmosphäre im Team.

f22 Respekt von Kolleginnen und Kollegen.

f23 Offene und ehrliche Kommunikation im Team.

f24 Kolleginnen und Kollegen nehmen Vorschläge und Anregungen ernst.

f25 Umgang mit Konflikten im Team.

f26 Keine Benachteiligung wegen Geschlecht, Hautfarbe, Nationalität, Religion oder Ähnlichem

im Team.

f27 Positive Arbeitseinstellung der Teammitglieder.

f28 Keine Ausgrenzung im Team.

f29 Gegenseitiger Respekt vor den Leistungen von Mitarbeitenden unterschiedlicher Ausbildungs-

grade.

f45 Vertrauen in Vorgesetzte.

f46 Über Arbeitsprobleme mit Vorgesetzten sprechen können.

f47 Achtung und Respekt vom Vorgesetzten.

f62 Gegenseitiger Respekt zwischen Leitung und Mitarbeitenden.

Die Zusammenarbeit hat in Dienstleistungsberufen einen hohen Stellenwert (Kil et al., 2000)

und wird in allen vier Vergleichsinstrumenten erfasst. Der JDS hat die Subskala „Zusammen-

arbeit“, der WDQ die „soziale Unterstützung“, die SINS die „collegiality“ und die HHNJS

erfasst die beiden Subskalen „group cohesion – peers“ und „group cohesion – physicians“

(vgl. Anhang A – D). Auch die „Mitarbeiterbefragung“ der Firma QUALIS evaluation erfasst

die Zusammenarbeit mit der Ärzteschaft, allerdings nur fakultativ in einem Zusatzblock.

Aufgrund der Reliabilitätskennzahlen und der inhaltlichen Prüfung besteht im Themenbereich

3 kein Änderungsbedarf. Falls jedoch eine Itemreduktion angestrebt wird, besteht die Mög-

lichkeit das Klima des Respekts allgemeiner zu erfragen wie „In diesem Betrieb herrscht ein

Klima des gegenseitigen Respekts unter allen Mitarbeitenden“ oder „Ich erfahre Respekt von

den Vorgesetzten aller Führungsebenen“. Item 21 kann allenfalls entfernt werden, da es sich

auf eine allgemeine Stimmungslage zielt.

57

6.4.4 Themenbereich 4 „Führung / Vorgesetzte“

Mit Cronbach-α von .948 hat der Themenbereich 4 die höchste Reliabilität (vgl. Tabelle 16).

Er besteht aus 12 Items und den drei Dimensionen „Führung durch direkte Vorgesetzte“

(D12), „Kompetenz und Einsatz der direkten Vorgesetzten“ (D13) und „Zusammenarbeit

unter Vorgesetzten / Betriebsleitung“ (D14). Der verbesserte Cronbach-α-Wert durch das

Weglassen von Item 59 ist zu vernachlässigen klein. Eine inhaltliche Prüfung des Items ist auf

Grund seiner 39% Missing Values (vgl. Kap. 6.3.2) trotzdem sinnvoll.



α (o. Item) D

m I-I-Korr. α ritc

α (o. Item)

f48 3.52 .766 .711 .945 .704 .920

f49 3.49 .798 .787 .943 .757 .915

f50 3.39 .884 .818 .942 .813 .909

f51 3.42 .861 .816 .942 .823 .908

f52 3.29 .916 .773 .943 .782 .912

f53 3.14 1.020 .769 .944 .780 .914

f54 3.49 .822 .702 .946

D12 .642 .925

.713 .919

f55 3.41 .846 .800 .943 .779 .823

f56 3.44 .833 .815 .942 .783 .819

f57 3.35 .875 .789 .943

D13 .712 .881

.747 .852

f58 3.37 .788 .711 .945

T4 .608 .948

f59 3.17 .869 .606 .949 D14


Die hohen Trennschärfen von >.70 (ausser Item 59 mit .606) und hohen mittleren Inter-Item-

Korrelationen >.6 weisen auf eine homogene Skala hin. Tabelle 17 zeigt, dass mit den Items

der Dimension 12 unterschiedliche und sehr wichtige Aspekte des Führungsverhaltens wie

Aufgabendelegation, Information, Umgang mit Kritik, Unterstützung und Förderung erfragt

werden. Analog zum Themenbereich 3 und dem Verweis auf den Halo-Effekt (vgl. Kap.

3.3.2) scheint auch bei der Führung der Gesamteindruck die Bewertung der Items zu überla-

gern. In der Itemformulierung fällt auf, dass die Items 56 bis 59 ohne direkten Bezug zur ei-

genen Person sind. Die beiden Items der Dimension 14 (f58 und f59) messen explizit die Zu-

sammenarbeit zwischen Führungspersonen. Die Thematik, dass sich Unstimmigkeiten im

Führungsbereich negativ auf die Mitarbeitenden auswirken können, scheint ein wichtiger As-

58

pekt dieser Skala zu sein. Die vielen Missing Values (39% und 35%, vgl. Tabelle 6) zeigen je-

doch, dass die Mitarbeitenden diese Items eher nicht beurteilen können. Diese beiden Items

könnten mit einem Ich-Bezug folgendermassen umformuliert werden: „Ich empfinde es als

vorbildlich, wie sich die Führungspersonen untereinander verhalten“ oder „Die gute Stim-

mung im Führungsgremium überträgt sich positiv auf die Angestellten“.

Tabelle 17: Itemformulierungen Themenbereich 4 „Führung / Vorgesetzte“

Item-Nr.

Itemformulierung

f48 Ich bekomme von meinem Vorgesetzten klare Arbeitsaufträge.

f49 Ich kann mich auf die Informationen meines Vorgesetzten verlassen.

f50 Bei Fragen / Problemen nimmt sich mein Vorgesetzter genügend Zeit, um mich dabei zu

unterstützen.

f51 Mein Vorgesetzter äussert Kritik mir gegenüber fair und konstruktiv.

f52 Mein Vorgesetzter kennt meine Fähigkeiten und fördert diese genügend.

f53 Ich bekomme von meinem Vorgesetzten genügend Lob und Wertschätzung.

f54 Mein Vorgesetzter gibt mir zur selbständigen Erledigung meiner Arbeitsaufgaben den nötigen

Freiraum.

f55 Ich erfahre meinen Vorgesetzten als kompetent in seinem Arbeitsbereich.

f56 Mein Vorgesetzter hält die vorgegebenen Kommunikationswege ein.

f57 Mein Vorgesetzter ist aufgeschlossen für neue Ideen und unterstützt diese.

f58 Probleme zwischen Vorgesetzten lösen diese untereinander.

f59 Die Zusammenarbeit zwischen den leitenden Mitarbeitern (z.B. Abteilungs-, Bereichs-, Ge-

schäftsleitung) funktioniert reibungslos.

Die starke Gewichtung der Führungsthemen innerhalb der „Mitarbeiterbefragung“ von

QUALIS evaluation wird dadurch gerechtfertigt, dass empirische Untersuchungen den Zu-

sammenhang von Arbeitszufriedenheit und Führung mehrfach belegen konnten. In einer län-

der- und berufsgruppenübergreifenden Studie ist die Arbeitsbeziehung zum Management

nach den intrinsischen Belohnungen der zweitstärkste Prädiktor für die Arbeitszufriedenheit

(Westover & Taylor, 2010). Kostiwa und Meeks (2009) stellten in ihrer Studie fest, dass füh-

rungsbezogene Faktoren beim Pflegepersonal ohne Ausbildung den stärkeren Einfluss auf die

Arbeitszufriedenheit haben als bei lizenzierten Pflegenden. Je stärker die tägliche Arbeit durch

Routine und begrenzte Abläufe geprägt ist, umso wichtiger ist das Gefühl der Anerkennung

und Bedeutsamkeit der Arbeit. Je mehr Einfluss auf die Arbeitsgestaltung genommen werden

kann, umso wichtiger ist das Empowerment für die Arbeitszufriedenheit (Kostiwa & Meeks,

59

2009). In der Langzeitpflege ist der Anteil von fachlich wenig qualifiziertem Personal verhält-

nismässig hoch. In dieser Stichprobe haben 44% eine Attestausbildung, sind in Ausbildung

oder haben keine Ausbildung (vgl. Tabelle 3). Auch der JDS und die SINS tragen der Führung

mit eigenen Subskalen wie „Zufriedenheit mit dem Führungsstil“ und „administrative sup-

port“ speziell Rechnung (vgl. Anhang A und C).

6.4.5 Themenbereich 5 „Arbeitsprozesse“

Der Themenbereich 5 erfasst die Arbeitsprozesse mit 13 Items und vier Dimensionen

„Kommunikation im Betrieb“ (D15), „Fehlerkommunikation“ (D16), „Zusammenarbeit im

Team“ (D17) und „Zusammenarbeit im Betrieb“ (D 18). Mit Cronbach-α von .874 erreicht

auch der fünfte Themenbereich eine gute Reliabilität (vgl. Tabelle 18). Sowohl die Trennschär-

fen als auch die mittlere Inter-Item-Korrelationen zeigen, dass die Items gut miteinander kor-

relieren und sich trotzdem differenzieren.



α (o. Item) D

m I-I-Korr. α ritc

α (o. Item)

f36 3.10 .811 .592 .875 .511 .780

f37 3.84 .471 .444 .883 .447 .793

f38 3.47 .763 .653 .872 .640 .747

f39 3.55 .694 .621 .874 .641 .749

f40 3.58 .656 .528 .878 .554 .769

f41 3.23 .921 .570 .877

D15 .407 .799

.590 .764

f42 2.80 .992 .641 .873 D16

f30 3.45 .776 .593 .875 .549 .798

f31 3.28 .766 .504 .880 .605 .771

f32 3.40 .758 .556 .877 .670 .739

f33 3.42 .714 .651 .873

D17 .517 .809

.687 .733

f34 3.42 .798 .488 .881

T5 .375 .885

f35 3.24 .803 .625 .873 D18


Im Vergleich zu den Instrumenten JDS, WDQ, SINS und HHNJS scheint es eine Besonder-

heit dieses Instruments zu sein, dass die Arbeitsprozesse speziell abgebildet werden. Thema-

60

tisch wird grossen Wert auf Regelungen und deren Klarheit gelegt. Der Informationsprozess

gehört gemäss Borg (2003, vgl. Tabelle 2) zu den Standardthemen einer Mitarbeiterbefragung.

Tabelle 19: Thematische Aspekte des Themenbereichs 3 „Betriebsklima“

Item-Nr.

Thematische Aspekte

f36 Reibungslose Kommunikation zwischen Bereichen.

f37 Kommunikationswege bekannt.

f38 Klare Informationsweitergabe an Rapporten / Sitzungen.

f39 Einfache Informationsbeschaffung (für die eigene Arbeit).

f40 Verständliche Arbeitsdokumente.

f41 Genügend Information über wichtige Entscheidungen / Neuerungen.

f42 Offene Fehlerkommunikation im Betrieb.

f30 Klare Regelung von Aufgaben und Zuständigkeiten im Team.

f31 Gewissenhaftes Arbeiten der Teammitglieder.

f32 Gegenseitige Unterstützung bei der Arbeit durch das Team.

f33 Koordinierte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden mit / ohne Ausbildung.

f34 Gegenseitiges Aushelfen zwischen Abteilungen / Bereichen.

f35 Koordinierte Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen.

Tabelle 20 gibt einen Überblick über die Cronbach-α-Werte der „Mitarbeiterbefragung“. Ab-

gesehen von den Dimensionen 1 und 2, die mit geringfügigen Veränderungen noch verbessert

werden können, ist die „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation ein reliables Instru-

ment zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit in Langzeitpflegeinstitutionen.

Tabelle 20: Zusammenfassung der Cronbach-α-Werte

Gesamt - α Themenbereich α Dimension α

.972 T2 .851 D1 .695

T1 .876 D2 .691

T5 .885 D6 .752

T3 .928 D15 .799

T4 .948 D17 .809

D3 .825

D13 .881

D10 .900

D9 .923

D12 .925

61

6.5 Faktorenanalyse

Die exploratorische Faktorenanalyse hat das Ziel, Daten zu reduzieren und Zusammenhänge

zwischen Items auf latente Variablen (Faktoren) zurückzuführen oder einen komplexen

Merkmalsbereich in homogenere Teilbereiche zu untergliedern (Bühner, 2006, S. 180). In die-

ser Untersuchung soll durch eine Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation überprüft

werden, ob die extrahierten Faktoren die induktiv entwickelte Fragebogenstruktur in Form

von Themenbereichen und Dimensionen bestätigen. Hinweise zur Datenreduktion sollen in

Verbindung mit den Resultaten der Reliabilitätsanalyse diskutiert werden.

6.5.1 Voraussetzungen der Faktorenanalyse

Stichprobengrösse

Korrelationskoeffizienten fluktuieren in kleinen Stichproben stärker als in grossen. Aus die-

sem Grund ist die Reliabilität der Faktorenanalyse abhängig von der Stichprobengrösse. Die

Empfehlungen für eine ausreichende Stichprobengrösse variieren je nach Autoren. Als ein-

fachste Regel empfiehlt Field (2005, S.638) 10 bis 15 Probanten pro Item. Demnach wird für

die Faktorenanalyse des vorliegenden Fragebogens ein N = 660 bis 990 gefordert. Da die Fak-

torenanalyse mit dem unkorrigierten Datensatz auf einem N = 358 beruht, wurden die fol-

genden Berechnungen mit dem korrigierten Datensatz (vgl. Kap. 6.3.3) und einem N = 1418

durchgeführt.

Anzahl Item pro Faktor

Bühner (2006, S. 193) zeigt, dass die Stabilität der Faktorenlösung nicht nur von der Stichpro-

bengrösse, sondern auch von den Kommunalitäten bzw. Reliabilitäten der Items sowie von der

Anzahl Variablen pro Faktor abhängt. Pro erwarteten Faktor sollten mindestens drei Items,

möglichst vier oder besser fünf und mehr Items verwendet werden. Zudem sollten für jeden

erwarteten Faktor die gleiche Itemanzahl verwendet werden. Wenn im vorliegenden Fragen-

bogen eine Fünf-Faktoren-Struktur gemäss den Themenbereichen erwartet wird, so liegen pro

Faktor 11 bis 15 Items vor (vgl. Tabelle 8). Bei einer 18-Faktoren-Struktur gemäss den Di-

mensionen liegt eine ungleiche Itemverteilung von einem bis zu zehn Items pro Faktor vor.

Die Reliabilitäten bzw. Kommunalitäten sind nur bei Stichproben <100 relevant.

62

Normalverteilung

Für die nachfolgenden statistischen Analysen wird von einer Normalverteilung ausgegangen,

obwohl die Itemanalyse (vgl. Kap. 6.3.1) hohe Mittelwerte und zahlreiche Deckeneffekte auf-

zeigt. Die Prüfung der Item-Histogramme zeigt eine unimodale Verteilung. Zudem kann auf-

grund der grossen Stichprobe eine Normalverteilung angenommen werden. So besagt das

zentrale Grenzwerttheorem, dass bei einer Stichprobe N > 30 auch bei nicht normalverteilten

Grundgesamtheiten die Mittelwertverteilung hinreichend normalverteilt ist (Bortz & Dörig,

2006, S. 411).

KMO-Koeffizient

Damit in der Faktorenanalyse Clusters respektive Faktoren gebildet werden können, müssen

die Items substantiell miteinander korrelieren. Der Kaiser-Meyer-Olkin-Koeffizient (KMO)

entspricht dem Verhältnis der quadrierten Korrelationen zwischen Variablen und den quad-

rierten partiellen Korrelationen zwischen den Variablen. Ein Wert nahe 0 bedeutet, dass die

Summe der partiellen Korrelationen im Verhältnis zu den Korrelationen hoch ist. Das Korre-

lationsmuster ist diffus. Ein Wert nahe 1 bedeutet ein kompaktes Korrelationsmuster mit klar

unterscheidbaren und reliablen Faktoren (Field, 2005, S.640). Nach Kaiser (1974; zit. nach

Field, 2005) sind Werte >.5 akzeptabel, zwischen .5 - .7 mittelmässig, zwischen .7 - .8 gut, zwi-

schen .8 - .9 sehr gut und Werte >.9 exzellent. Der KMO-Wert von .972 ist eine exzellente

Ausgangslage für die nachfolgende Faktorenanalyse (vgl. Tabelle 21). Die Signifikanz des

KMO-Test ist bei grossen Stichproben zu erwarten und liegt dementsprechend in dieser Un-

tersuchung bei <.001.

Tabelle 21: KMO- und Bartlett-Test

Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin .972

Ungefähres Chi-Quadrat 60585.097

df 2145

Bartlett-Test auf

Sphärizität

Signifikanz nach Bartlett .000

6.5.2 Faktorenextraktion

Die Extraktion von Faktoren basiert auf dem Prinzip der Varianzmaximierung (Bühner, 2006,

S. 181). Zuerst wird der Faktor gesucht, der die meiste Varianz aller Items aufklärt. Für die

weitere noch unaufgeklärte Varianz wird ein zweiter orthogonaler, das heisst unkorrelierter

Faktor gesucht. Dies wird so lange wiederholt, bis nahezu keine Itemvarianz mehr aufzuklären

63

ist. SPSS extrahiert nach Kaiser’s Kriterien alle Faktoren mit Eigenwerten >1, das heisst ein

Faktor klärt mehr Varianz auf, als nur die Information eines einzelnen Items (Field, 2005, S.

652). Die anfänglichen Eigenwerte (vgl. Tabelle 22) entsprechen den Beziehungen zu den line-

aren Komponenten vor Faktorenextraktion mit dem Prozentanteil an der erklärten Varianz.

Die Eigenwerte der 66 Items des untersuchten Fragebogens reichen von .150 bis 24.385. Nach

Kaiser’s Kriterien werden 10 Faktoren extrahiert mit denen eine Gesamtvarianz von 61.5%

erklärt werden kann.

Tabelle 22: Erklärte Gesamtvarianz

Anfängliche Eigenwerte Summen von quadrierten Faktorladungen f. Extraktion

Rotierte Summe der quadrier-ten Ladungen Kom-

po-nente Gesamt

% der Varianz

Kumu-lierte % Gesamt

% der Varianz

Kumu-lierte % Gesamt

% der Varianz

Kumu-lierte %

1 24.385 36.948 36.948 24.385 36.948 36.948 10.321 15.638 15.638

2 3.469 5.256 42.203 3.469 5.256 42.203 8.355 12.659 28.298

3 2.842 4.306 46.509 2.842 4.306 46.509 5.387 8.162 36.460

4 2.048 3.103 49.612 2.048 3.103 49.612 3.152 4.776 41.236

5 1.594 2.414 52.027 1.594 2.414 52.027 2.710 4.105 45.342

6 1.456 2.206 54.232 1.456 2.206 54.232 2.526 3.827 49.168

7 1.416 2.146 56.378 1.416 2.146 56.378 2.498 3.785 52.953

8 1.312 1.989 58.367 1.312 1.989 58.367 2.395 3.628 56.582

9 1.078 1.634 60.001 1.078 1.634 60.001 1.789 2.711 59.293

10 1.004 1.522 61.522 1.004 1.522 61.522 1.472 2.230 61.522

11 .970 1.470 62.993

12 .966 1.464 64.457

13 .889 1.348 65.805

14 .878 1.330 67.135

15 .860 1.303 68.438

… … … …

65 .156 .236 99.772

66 .150 .228 100.000

Ein anderes Kriterium für die Faktorenextraktion ist die Beugung des Screeplots. Bei einem N

> 200 ist gemäss Cattell (1966; zit. nach Field, 2005, S. 633) die Beugung des Screeplots als

Cut-off-Punkt ausreichend reliabel. Demnach wird für den vorliegenden Fragebogen eine

Fünf-Faktoren-Struktur vorgeschlagen (vgl. Abbildung 8). Allenfalls kann auch der letzte

Knick bei Faktor 9 als Cut-off-Punkt gewählt werden.

64

Abbildung 8: Screeplot

6.5.3 Rotationen

Rotationen maximieren die Ladungen eines Items auf einem extrahierten Faktor, während die

Ladungen auf andere Faktoren minimiert werden. Bei der orthogonalen Rotationen wie der

Varimax-Rotation werden die Faktoren so rotiert, so dass sie unabhängig voneinander bleiben

(Field, 2005, S. 634). Tabelle 23 zeigt die Ladungen der Items auf den zehn extrahierten Fak-

toren. Fünf Items (f60, f39, f10, f7 und f30) haben Mehrfachladungen, bei denen der Unter-

schied zwischen verschiedenen Faktorladungen < .05 ist.

65

Tabelle 23: Rotierte Komponentenmatrix

Komponente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D12/f51 .806 D10/f45 .780 D12/f50 .774 D10/f47 .765 D10/f46 .755 D12/f53 .754 D13/f55 .725 D12/f52 .724 D12/f49 .722 D13/f56 .719 D13/f57 .696 D12/f54 .678 D12/f48 .644 D9/20 .790 D9/f23 .776 D9/f21 .766 D9/f22 .715 D9/f24 .691 D17/f32 .684 D9/f28 .683 D9/f25 .677 D9/f27 .672 D9/f29 .608 D17/f31 .589 D17/f33 .580 D9/f26 .494 D6/f8 .484 D14/f59 .716 D15/f36 .620 D14/f58 .613 D16/f42 .594 D11/f62 .581 D18/f35 .562 D15/f41 .528 D15/f38 .496 D7/f61 .481 D7/f60 .393 .387 D18/f34 .391 D15/f39 .378 .367 D1/f4 .377 D3/f15 .768 D3/f17 .671 D3/f18 .664 D3/f16 .619 D3/f19 .354 D6/f9 .668 D6/f5 .607 D8/f65 .473 D8/f66 .418 D6/f10 .417 .415 D5/f43 .664 D5/f44 .614 D6/f11 .451 D6/f7 .372 .411 .382 D6/f6 .623 D1/f1 .595 D1/f2 .500 D1/f3 .475 D2/f12 .681 D2/f13 .590 D2/f14 .443 D15/f40 .436 D15/f37 .437 D17/f30 .371 .396 D4/f64 .637 D4/f63 .547

66

Überträgt man die Zehn-Faktoren-Lösung der Hauptkomponentenanalyse (vgl. Einfärbung in

Tabelle 24 - Tabelle 28) auf die Struktur des Fragebogens, so lässt sich erkennen, dass die

meisten Dimensionen bestätigt werden. Ausnahmen bilden die beiden Dimensionen 6 und 15,

die jeweils auf mehrere Faktoren laden. Auf Themenbereichsebene legt die Faktorenanalyse

eine andere Zusammensetzung der Dimensionen nahe.

Der Themenbereich 1 „Arbeitsrahmenbedingungen“ (T1) setzt sich aus fünf Dimensionen

und sechs Faktoren zusammen (vgl. Tabelle 24). Faktor 4 und Faktor 10 entsprechen exakt

den Dimensionen 3 „Anstellungsbedingungen“ und 4 „Essen / Erholungsmöglichkeiten“.

Faktor 7 entspricht weitgehend der Dimension 1 „Arbeitsplatz“. Item 4 „umweltgerechtes

Verhalten“ kann aufgrund der Reliabilitätsanalyse und konzeptioneller Überlegungen (vgl.

Kap. 6.4.1) aus dem Fragebogen entfernt werden. Zu Faktor 7 gehört ausserdem noch das

Item 6 „ genügend Zeit für Arbeiten“ (T2/D6). Faktor 8 entspricht der Dimension 2 „Ar-

beitszeiten und Ferien“. Dazu gehört auch das Item 40 „Verständliche Arbeitsdokumente“

(T5/D15). Faktor 6 beinhaltet vier Items, diejenigen der Dimension 5 „Weiterbildung und

Mitarbeiterentwicklung“ sowie zwei Items der Dimension 6 (T2) „Mitsprache bei Entschei-

dungen“ (f6) und „Schriftliche Mitteilung der Aufgaben“.

Tabelle 24: Themenbereich 1 mit Dimensionen, Items und eingefärbter Faktorenlösung

Dimension Itemnummer und Inhalt Faktor

f1 Ausstattung des Arbeitsplatzes Faktor 7

f2 Mitsprache bei Arbeitsplatzgestaltung

f3 Wohlfühlen am Arbeitsplatz D1: Arbeitsplatz

f4 Umweltgerechtes Verhalten Faktor 3

f12 klares Arbeitszeitmodell Faktor 8

f13 Arbeitszeiten kommen Bedürfnissen entgegen D2: Arbeitszeiten

und Ferien f14 Wünsche bei Ferien- und Freitagen berücksichtigt

f15 Entlöhnung gemäss Funktion / Leistung Faktor 4

f16 Zufriedenheit mit Sozialleistungen / Zulagen

f17 Lohnfragen werden ernst genommen

f18 Kenntnis über Festlegung des Lohns

D3: Anstellungs-

bedingungen

f19 Sichere Arbeitsstelle

f63 Zufriedenheit mit Preis-/Leistungsverhältnis Verpflegung Faktor 10 D4: Essen / Erho-

lungsmöglichkeiten f64 Rückzugsmöglichkeiten für Pause

f43 Genügend interne und externe Weiterbildungsmöglichkeiten Faktor 6 D5: Weiterbildung

/ MA-Entwicklung f44 Zufriedenheit mit Entwicklungsmöglichkeiten

67

Der Themenbereich 2 „Identifikation mit Betrieb und Arbeit“ setzt sich aus drei Dimensionen

und fünf Faktoren zusammen. Drei Items haben Mehrfachladungen (vgl. Tabelle 25; Fett-

druck). Die Dimension 6 „Arbeitstätigkeit“ lädt auf mehrere Faktoren. Die Faktoren 6 und 7

sind auch im Themenbereich 1 zu finden. Faktor 3 besteht aus 13 Items und beinhaltet die

Dimensionen „Werte / Philosophie“ (T2/D7), „Verhältnis zwischen Leitung und Mitarbei-

tenden“ (T3/D11), „Zusammenarbeit zwischen / unter Vorgesetzten und Bereichsleitung“

(T4/D14), vier Items der Dimension „Kommunikation im Betrieb“ (T5/D15), „Fehlerkom-

munikation“ (T5/D16) und „Zusammenarbeit im Betrieb“ (T5/D18).



f5 Abwechslungsreiche Arbeit Faktor 5

f6 Genügend Zeit für Arbeiten Faktor 7

f7 Mitsprache bei Entscheidungen F6, F7 & F1

f8 Arbeit von hoher Qualität Faktor 2

f9 Freude an täglichen Arbeiten Faktor 5

f10 Eigene Fähigkeiten einsetzen können F5 & F6

D6: Arbeitstätigkeit

f11 Schriftliche Mitteilung der Aufgaben Faktor 6

f60 Identifikation mit Werten (Leitbild) F3 & F5 D7: Werte / Philo-

sophie f61 Spürbare Umsetzung der Werte (Leitbild) durch MA Faktor 3

f65 Zufriedenheit mit Arbeitgeber und Arbeit Faktor 5 D8: Zufriedenheit

mit Arbeitgeber f66 Attraktiver Arbeitgeber

Anmerkung: Items im Fettdruck haben Mehrfachladungen

Der Themenbereich 3 „Betriebsklima“ setzt sich aus drei Dimensionen und drei Faktoren

zusammen (vgl. Tabelle 26). Zum Faktor 2 gehört auch die Dimension „Zusammenarbeit im

Team“ (T5/D17). Item 30 „Zuständigkeiten im Team geregelt“ (T5/D17) kann aufgrund der

Doppelladung auch belassen werden. Zu Faktor 1 gehören die Dimensionen „Verhältnis zu

direkten Vorgesetzten“ (T3/D10), „Führung durch direkte Vorgesetzte“ (T4/D12) und

„Kompetenz und Einsatz der direkten Vorgesetzten“ (T4/D13).

68



f20 Vertrauen in Team-Mitglieder Faktor 2

f21 Offene Atmosphäre im Team

f22 Respekt von Kolleginnen und Kollegen

f23 Kommunikation: offen und ehrlich

f24 Vorschläge von Kollegen ernst genommen

f25 Konflikte im Team gelöst

f26 Keine Benachteiligung wegen Geschlecht u.a.

f27 Positive Arbeitseinstellung der Teammitglieder

f28 Keine Ausgrenzung eines Team-Mitglieds

D9: Klima im

Team

f29 Respekt zwischen MA mit/ohne Ausbildung

f45 Vertrauen in Vorgesetzte (VG) Faktor 1

f46 Besprechung von Problemen mit Vorgesetzten D10: Verhältnis zu

direkten VG f47 Von Vorgesetzten mit Respekt und Achtung behandelt

D11: Verhältnis

Leitung / MA f62

Respektvolles Verhältnis zwischen Leitung und Mitarbeiten-

den (MA) Faktor 3

Der Themenbereich 4 „Führung / Vorgesetzte“ setzt sich aus drei Dimensionen und zwei

Faktoren zusammen (vgl. Tabelle 27). Wie bereits beschrieben gehört zu Faktor 1 noch die

Dimension „Verhältnis zu direkten Vorgesetzten“ (T3/D10) und Faktor 3 besteht wie bereits

beschrieben (vgl. S. 67) aus den Dimensionen (T2/D7), (T3/D11), (T5/D16, 18 und Teile der

D15).



f48 Klare Arbeitsaufträge Faktor 1

f49 Verlässliche Information

f50 Genügend Unterstützung bei Fragen / Problemen

f51 Konstruktive und faire Kritik

f52 Förderung der Fähigkeiten

f53 Lob und Wertschätzung von Vorgesetzten

D12: Führung

durch direkte VG

f54 Genügend Freiraum für selbständiges Arbeiten

f55 Kompetenz des Vorgesetzten Faktor 1

f56 Einhaltung der vorgegebenen Kommunikationswege

D13: Kompetenz

und Einsatz der

direkten VG f57 Für neue Ideen aufgeschlossen

f58 Problemlösung unter Vorgesetzten Faktor 3 D14: Zusammen-

arbeit VG / BL f59 Reibungslose Zusammenarbeit unter Führungspersonen

69

Der Themenbereich 5 „Arbeitsprozesse“ setzt sich aus vier Dimensionen und vier Faktoren

zusammen. Zwei Items haben Mehrfachladungen (vgl. Tabelle 28; Fettdruck). Item 40 (Faktor

8) wird der Dimension 2 „Arbeitszeiten und Ferien“ zugeordnet. Inhaltlich gesehen sollte das

Item 40 „Die für mich wichtigen Arbeitsdokumente (z.B. Protokolle, Dokumentationen) sind

gut verständlich“ in der Dimension 15 „Kommunikation im Betrieb“ belassen werden. Faktor

2 besteht wie bereits beschrieben auch aus (T3/D9) und zu Faktor 3 gehören noch einzelne

Dimensionen aus Themenbereich 2, 3 und 4 (vgl. S. 67).

Tabelle 28: Themenbereich 5 mit Dimensionen, Items und eingefärbter Faktorenstruktur


f36 Reibungslose Kommunikation zwischen Bereichen Faktor 3

f37 Kommunikationswege bekannt Faktor 9

f38 Klare Infos an Sitzungen / Rapporten Faktor 3

f39 Einfache Informationsbeschaffung (für eigene Arbeit) F3 & F8

f40 Verständliche Arbeitsdokumente Faktor 8

D15: Kommunika-

tion im Betrieb

f41 Genügend Infos über wichtige Entscheidungen im Betrieb Faktor 3

D16: Fehlerkomm. f42 Offene Fehlerkommunikation im Betrieb Faktor 3

f30 Zuständigkeiten im Team geregelt F9 & F2

f31 Gewissenhafte Arbeit der Teammitglieder Faktor 2

f32 Gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder D17: Zusammen-

arbeit im Team

f33 Koordinierte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden mit

/ ohne Ausbildung

f34 Aushilfe bei personellen Engpässen zwischen Abteilungen / Faktor 3 D18: Zusammen-

arbeit im Betrieb f35 Koordinierte Zusammenarbeit zwischen Bereichen

Anmerkung: Items im Fettdruck haben Mehrfachladungen

Die beschriebene Faktorenlösung legt eine mögliche Neustrukturierung des Fragebogens nahe

(vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Die Faktoren 1, 2 und 3 bie-

ten sich als eigene Themenbereiche (T1 – T3) an. Deren Benennung würde sich ändern in

„Direkte Vorgesetzte“, „Arbeitsteam“ und „Betriebsführung“. Der Begriff „Betriebsführung“

wurde gewählt, weil sich die sechs Dimensionen auf die Betriebskultur (Werte/Philosophie),

übergeordneten Prozesse (Kommunikation / Information) und Zusammenarbeit mit der obe-

ren Führungsebene beziehen.

70

Tabelle 29: Vorschlag zur Neustrukturierung der "Mitarbeiterbefragung"

T1: Direkte Vorgesetzte

(13 Items)

D10: Verhältnis zu direkten Vorgesetzten (VG)

D12: Führung durch direkte Vorgesetzte

D13: Kompetenz und Einsatz der direkten Vorgesetzten

T2: Arbeitsteam

(14 Items)

D9: Klima im Team

D17: Zusammenarbeit im Team

T3: Betriebsführung

(14 Items)

D7: Werte / Philosophie

D11: Verhältnis zwischen Leitung und Mitarbeitenden

D14: Zusammenarbeit unter VG und Betriebsleitung

D15: Kommunikation im Betrieb

D16: Fehlerkommunikation

D18: Zusammenarbeit im Betrieb

T4: Arbeitstätigkeit

(14 Items, ohne f4)

D1: Arbeitsplatz

D5: Weiterbildung und Mitarbeiterentwicklung

D6: Arbeitstätigkeit

D8: Zufriedenheit mit Arbeitgeber

T5: Arbeitsbedingungen (Rege-

lungen)

(10 Items)

D2: Arbeitszeiten und Ferien

D3: Anstellungsbedingungen

D4: Essen / Erholungsmöglichkeiten

Der neue Themenbereich 4 „Arbeitstätigkeit“ würde die Faktoren 5, 6 und 7 beinhalten. Das

gemeinsame Merkmal ist der Bezug zur intrinsischen Motivation. Er beinhaltet Tätigkeits-

merkmale, die nach dem JCM zu intrinsischer Motivation führen sowie Ergebnisvariablen der

intrinsischen Motivation wie Wohlfühlen, Freude und Zufriedenheit. Grundsätzlich werden

die Merkmale des Arbeitsplatzes den extrinsischen Faktoren zugeordnet (vgl. Kap. 3.2.1;

WDQ Anhang B). Die Operationalisierung in diesem Fragebogen bezieht sich aber auch auf

intrinsische Faktoren. Der Themenbereich 5 „Arbeitsbedingungen“ wäre neu aus den Fakto-

ren 4, 8 und 10 zusammengesetzt. Sie betreffen Themen der extrinsischen Motivation wie

Arbeitszeitmodelle, Lohn, Arbeitsplatzsicherheit, Essens- und Erholungsmöglichkeiten.

6.6 Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit

Die im Fragebogen erfassten Arbeitsaspekte, Personenmerkmale und im Speziellen die ver-

schiedenen Tätigkeitsbereiche sind Variablen, bei denen ein ursächlicher Einfluss auf die Ar-

beitszufriedenheit vermutet wird. Deren Wirkungsweise wird in den Kapiteln 6.6.1, 6.6.2 und

6.6.3 erläutert. Die Zusammenhänge der Arbeitszufriedenheit mit der wahrgenommenen Ar-

71

beitsqualität und dem Commitment werden in Kapitel 6.6.4 beschrieben und diejenigen zur

Fluktuation und den Kurzabsenzen in Kapitel 6.6.5 .

6.6.1 Arbeitsaspekte

Mit einer multiplen linearen Regressionsanalyse wurde untersucht, welche Arbeitsaspekte die

Gesamtzufriedenheit am stärksten beeinflussen. Als abhängige Variable wurde die Dimension

8 „Zufriedenheit mit Arbeitgeber“ eingesetzt, welche dem Mittelwert der beiden Items „Ich

bin mit meiner Arbeit und meinem Arbeitgeber zufrieden“ (f65) und „ Ich finde, ich arbeite

bei einem attraktiven Arbeitgeber“ (f66) entspricht. Die unabhängigen Variablen entsprechen

den restlichen 17 Dimensionen. Mit diesem Regressionsmodell kann 60.6% der Arbeitszufrie-

denheit erklärt werden (vgl. Tabelle 30). Das Gesamtmodell ist signifikant (R2 = .606, F =

126.690, p ≤ .001) und eignet sich gut, um Arbeitszufriedenheit in unterschiedlichen Stich-

proben vorhersagen zu können (geringe Differenz von R2 und korrigiertes R2).

Tabelle 30: Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse zum Einfluss der Dimensionen

auf die Arbeitszufriedenheit (D8)

Änderungsstatistiken

R R2

Korri-giertes R2

Stan-dardfeh-ler des Schät-zers

Ände-rung in R2

Ände-rung in F df1 df2

Sign. Ände-rung in F

Durbin-Watson-Statistik

.778 .606 .601 .47972 .606 126.690 17 1400 .000 1.852

Der stärkste Prädiktor ist die „Arbeitstätigkeit“ (β = .193; p ≤ .001). Die Dimension 6 erfasst

einige Variablen des JCM (vgl. Kap. 6.4.1), welche die intrinsische Motivation und Zufrieden-

heit beeinflussen. Die zweit- und drittstärksten Prädiktoren betreffen das vertrauens- und re-

spektvolle Verhältnis zu den höheren Führungspersonen (β = .179; p ≤ .001) und direkten

Vorgesetzten (β = .169; p ≤ .001). Die „Arbeitsbedingungen“ wie Lohn, Zusatzleistungen,

Arbeitsplatzsicherheit (β = .152; p ≤ .001) sind der viertstärkste Prädiktor. Diese Ergebnisse

entsprechen den Resultaten einer länderübergreifenden Studie (USA, Grossbritannien, West-

deutschland, Norwegen, Ungarn und Israel) bei Berufstätigen (Westover & Taylor, 2010).

Demnach erklären die arbeitsbezogenen Faktoren „intrinsische Belohnung“ die grösste Vari-

anz der Arbeitszufriedenheit, gefolgt vom organisationsbezogenen Faktor „Beziehung zum

Management“. In der Rangfolge gibt es länderspezifische Unterschiede. In Grossbritannien,

Westdeutschland, Ungarn und Israel stehen die intrinsischen Faktoren an erster Stelle und die

72

Beziehung zum Management an zweiter. In Norwegen und USA ist die Beziehung zum Mana-

gement prioritär, gefolgt von den intrinsischen Faktoren. Die extrinsischen Faktoren sind in

den USA gleichwertig mit den intrinsischen an zweiter Stelle. In Ungarn folgen die extrinsi-

schen Faktoren an zweiter Stelle nach den intrinsischen und vor der Beziehung zum Manage-

ment (Westover & Taylor, 2010).

Tabelle 31: Multiple lineare Regression zum Einfluss der Dimensionen auf die Arbeitszufrie-

denheit (D8)

Dimension B β Korrelati-on Nullter Ordnung

D1: Arbeitsplatz .100 .084** .563

D2: Arbeitszeiten und Ferien .108 .089** .492

D3: Anstellungsbedingungen .155 .152** .610

D4: Essen / Erholungsmöglichkeiten .076 .084** .413

D5: Weiterbildung und Mitarbeiterentwicklung .024 .028 .477

D6: Arbeitstätigkeit .272 .193** .647

D7: Werte / Philosophie .119 .103** .536

D9: Klima im Team -.013 -.011 .497

D10: Verhältnis zu direkten Vorgesetzten .158 .169** .604

D11: Verhältnis zwischen Leitung und Mitarbeitern .154 .179** .608

D12: Führung durch direkte Vorgesetzte .047 .044 .604

D13: Kompetenz und Einsatz der direkten Vorgesetzten -.051 -.052 .572

D14: Zusammenarbeit unter VG / Betriebsleitung .066 .068* .570

D15: Kommunikation im Betrieb -.032 -.021 .541

D16: Fehlerkommunikation -.007 -.010 .502

D17: Zusammenarbeit im Team -.068 -.053 .451

D18: Zusammenarbeit im Betrieb -.018 -.016 .423

* p ≤ 0.05; ** p ≤ 0.001

Ebenfalls hoch signifikant ist die Vorhersagekraft der „Werte und Philosophie“ (β = .103; p ≤

.001), „Arbeitszeiten und Ferien“ (β = .089; p ≤ .001), „Arbeitsplatz“ (β = .084; p ≤ .001)

sowie „Essens- und Erholungsmöglichkeiten“ (β = .084; p ≤ .001). Auf einem Signifikanzni-

veau (p ≤ .05) ist die Beziehung zwischen „Zusammenarbeit zwischen / unter Vorgesetzten

und Bereichsleitung“ (β = .068; p ≤ .05) und Arbeitszufriedenheit.

73

Die multiple lineare Regressionsanalyse mit der Arbeitszufriedenheit (D8) und den fünf The-

menbereichen führt zu einem signifikanten Modell (R2 = .574, F = 379.993, p ≤ .001), mit

dem 57.4% der Varianz erklärt werden kann.

Tabelle 32: Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse zum Einfluss der Themenberei-

che auf die Arbeitszufriedenheit (D8)

Änderungsstatistiken

R R2

Korri-giertes R2

Stan-dardfeh-ler des Schät-zers

Ände-rung in R2

Ände-rung in F df1 df2

Sign. Ände-rung in F

Durbin-Watson-Statistik

.757 .574 .572 .49692 .574 379.993 5 1412 .000 1.877

Die Regressionsanalyse auf der Ebene der Themenbereiche bestätigt die Ergebnisse der Di-

mensionen. Der Themenbereich 1 mit den verschiedenen Aspekten der eigenen Arbeit ist der

stärkste Prädiktor (β = .375; p ≤ .001), gefolgt von den Werten der Institution (β = .271; p ≤

.001) und der Führung (β = .214; p ≤ .001). Der Themenbereich 3 „Betriebsklima“ erreicht

keine signifikante Voraussagekraft (β = .047; p = .127). Zu erklären ist der negative Zusam-

menhang der „Arbeitsprozesse“ (T5) mit der Arbeitszufriedenheit (β = .069; p ≤ .05). Wäh-

rend auf Dimensionsebene die Konfidenzintervalle der vier Dimensionen 15 bis 18 jeweils

von negativ bis positiv variieren können, liegt das Konfidenzintervall des fünften Themenbe-

reichs ganz im negativen Bereich (CI -.197 und -.014). Der Themenbereich 5 misst die be-

reichsübergreifende Zusammenarbeit. Ein möglicher Erklärungsansatz für den negativen Zu-

sammenhang kann darin liegen, dass bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit die Be-

lastung aufgrund des erweiterten Verantwortungsbereichs steigt. Erweiterte Aufgabenbereiche

haben nur dann einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitenden, wenn gleichzeitig deren Ein-

flussmöglichkeit steigt und die dazu benötigten Kompetenzen mit gefördert werden (Rakovski

& Price-Glynn, 2010).

74

Tabelle 33: Multiple lineare Regression zum Einfluss der Themenbereiche auf die Arbeitszu-

friedenheit (D8)

Themenbereiche B β Korrelati-on Nullter Ordnung

T1: Arbeitsrahmenbedingungen .521 .375** .705

T2 (ohne Dim8): Identifikation mit Betrieb und Arbeit .402 .271** .683

T3: Betriebsklima .058 .047 .607

T4: Führung / Vorgesetzte .237 .214** .639

T5: Arbeitsprozesse -.106 -.069* .589

* p ≤ 0.05; ** p ≤ 0.001

6.6.2 Personenmerkmale

Zur Überprüfung, welche personenbezogenen Faktoren einen Einfluss auf die Mitarbeiterzu-

friedenheit haben, wurde ein Mittelwertvergleich mit einfaktorieller ANOVA durchgeführt.

Dimension 8 wurde als abhängige Variable eingesetzt und die acht Personenmerkmale als un-

abhängige Variablen.

Tabelle 34: Mittelwertvergleich zwischen Arbeitszufriedenheit und Personenmerkmalen

Personenmerkmal N M SD F

Betreuung, Pflege etc. 833 3.29 0.78 10.11**

Verwaltung 90 3.61 0.62

Küche, Service etc. 226 3.52 0.68

Hausdienst, Reinigung etc. 126 3.51 0.67

Bereich

(N=1’308;

MV=110)

anderer Bereich 33 3.74 0.47

100% 383 3.43 0.76 3.13*

zwischen 50% und 99% 756 3.35 0.76

Pensum

(N=1’310;

MV=108) unter 50% 171 3.49 0.67

seit 0-1 Jahren 151 3.49 0.66 3.18*

seit 1-3 Jahren 337 3.39 0.78

seit 3-6 Jahren 295 3.28 0.82

seit 6-10 Jahren 240 3.43 0.70

Dienstjahre

(N=1’298;

MV=120)

seit über 10 Jahren 275 3.47 0.67

ja 255 3.62 0.65 28.84** Führung

(N=1’243; nein 988 3.34 0.77

75

Fortsetzung Tabelle 34: Mittelwertvergleich zwischen Arbeitszufriedenheit und Personenmerkmale

Diplomabschluss oder höher 414 3.44 0.73 0.65

Fähigkeitszeugnis 261 3.41 0.72

Attestausbildung 273 3.36 0.72

Fachausbil-

dung

(N=1’188;

MV=230) in Ausbildung/keine Ausbildung 240 3.42 0.76

Deutsch 922 3.41 0.71 1.42

Französisch 63 3.45 0.82

Italienisch 17 3.67 0.79

Mutterspra-

che

(N=1’253;

MV=165) andere 251 3.35 0.81

16-24 Jahre 129 3.31 0.77 4.67**

25-34 Jahre 186 3.25 0.80

35-44 Jahre 305 3.42 0.76

45-64 Jahre 630 3.47 0.69

Alter

(N=1’261;

MV=157)

>64 Jahre 11 3.82 0.46

Frau 1098 3.37 0.76 6.67* Geschlecht

(N=1’300; Mann 202 3.52 0.68

* p ≤ 0.05; ** p ≤ 0.001

Tabelle 34 zeigt, dass sich die Arbeitszufriedenheit in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen

signifikant unterscheidet (F = 10.11, p ≤ .001), wobei die Mitarbeiterzufriedenheit im Bereich

„Betreuung, Pflege, Aktivierung“ am geringsten und diejenige in „anderer Bereich“ am höchs-

ten ist. Mitarbeitende mit Führungsfunktion sind signifikant zufriedener (F = 28.84, p ≤ .001).

Eine hohe Signifikanz zeigt sich auch bei den Alterskategorien, wonach die Zufriedenheit ab

45 Jahren zunimmt und kurz vor der Pensionierung am höchsten ist (F = 4.67, p ≤ .001). Auf

einem Signifikanzniveau von 95% gibt es Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit je nach

Arbeitspensum, Dienstjahre und Geschlecht. Der Unterschied im Geschlecht könnte auch

damit erklärt werden, dass die Führungsfunktionen (20.6%, N = 250) im Verhältnis mehrheit-

lich von Männern (36.8%; N = 71) besetzt sind, im Gegensatz zu 17.6% (N = 179) weiblicher

Führungspersonen. Beim Arbeitspensum und den Dienstjahren ist eine U-Kurve feststellbar,

wobei die vollzeitlich und niederprozentig Angestellten zufriedener sind als die Mittekategorie

(50 – 99%), und die Mitarbeitenden mit weniger als einem Dienstjahr sowie diejenigen mit >

10 Dienstjahren eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen als diejenigen mit 3- 6 Dienstjah-

ren.

76

6.6.3 Tätigkeitsbereiche

Die „Mitarbeiterbefragung“ der Firma QUALIS evaluation hat den Anspruch, die Zufrieden-

heit aller Mitarbeitenden einer Langzeitpflegeinstitution messen zu können. Dazu muss das

Instrument zwischen Tätigkeitsbereichen differenzieren können. Tabelle 35 zeigt die Mittel-

wertvergleiche zwischen den fünf Tätigkeitsbereichen und den 18 Dimensionen des Fragebo-

gens. Insgesamt gibt es zwölf signifikante Unterschiede, davon acht auf dem Signifikanzniveau

von p ≤ .001 (im Fettdruck) und vier bei p ≤ 0.05.

Tabelle 35: Mittelwertvergleich zwischen Tätigkeitsbereichen und Dimensionen

Dimensionen Betreu-ung etc. (N=833)

Verwal-tung (N=90)

Küche, etc. (N=226)

Haus-dienst etc. (N=126)

anderer Bereich (N=33)

F

D1: Arbeitsplatz 3.19 3.40 3.31 3.49 3.35 9.06**

D2: Arbeitszeiten und Ferien 3.43 3.82 3.59 3.70 3.82 15.54**

D3: Anstellungsbedingungen 3.01 3.40 3.29 3.33 3.44 15.97**

D4: Essen / Erholung 3.09 3.52 3.45 3.40 3.29 14.21**

D5: Weiterbildung/ MA-entwicklung 3.30 3.34 3.09 3.30 3.49 3.42*

D6: Arbeitstätigkeit 3.29 3.47 3.27 3.40 3.50 4.68**

D7: Werte/Philosophie 3.35 3.47 3.37 3.41 3.51 1.37

D8: Zufriedenheit mit Arbeitgeber 3.29 3.61 3.52 3.51 3.74 10.11**

D9: Klima im Team 3.26 3.53 3.30 3.39 3.44 4.72**

D10: Verhältnis zu direkten VG 3.39 3.57 3.40 3.47 3.62 1.80

D11: Verhältnis Leitung/MA 3.23 3.32 3.37 3.40 3.49 2.44*

D12: Führung durch direkte VG 3.40 3.52 3.36 3.47 3.65 1.90

D13: Kompetenz/Einsatz direkte VG 3.42 3.51 3.39 3.44 3.67 1.39

D14: Zusammenarbeit VG / BL 3.25 3.32 3.37 3.40 3.46 2.33

D15: Kommunikation im Betrieb 3.46 3.50 3.45 3.61 3.60 2.99*

D16: Fehlerkommunikation 2.76 2.84 2.92 3.10 3.06 4.27*

D17: Zusammenarbeit im Team 3.36 3.53 3.37 3.57 3.64 6.34**

D18: Zusammenarbeit im Betrieb 3.33 3.51 3.27 3.39 3.40 2.29

* p ≤ 0.05; ** p ≤ 0.001 (im Fettdruck)

Sowohl fürs interne als auch externe Benchmarking liefert die Auswertung nach Tätigkeitsbe-

reichen zusätzliche Informationen. Es kann noch spezifischer aufgezeigt werden, wo Hand-

lungsbedarf besteht.

77

6.6.4 Qualität und Commitment

Zur Berechnung der Kriteriumsvalidität wurde eine Korrelationsanalyse zwischen dem Item 8

„wahrgenommene Arbeitsqualität“ und Item 60 „Identifikation mit den Werten“ mit den 18

Dimensionen des Fragebogens berechnet. Auch wenn das Item 60 nur einen Teilaspekt des

Commitments erfasst (vgl. Kap. 4.1), wird es in dieser Untersuchung stellvertretend dafür ein-

gesetzt. Im Zusammenhang mit dem Personalnotstand in Pflegeberufen ist auch die Bezie-

hung zwischen Arbeitszufriedenheit und Kündigungsabsicht von Relevanz (Karsh et al., 2005;

Simon et al., 2005). Die „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation erfasst die Kündi-

gungsabsicht im Zusatzblock „persönliches Befinden / Belastung“. Dieser Zusatzblock wurde

erst von wenigen Institutionen gewählt, so dass für diese Analyse zu wenige Daten vorliegen.

Das Item zur „allgemeinen Arbeitszufriedenheit“ (D8/f65) wurde in die Korrelationsanalyse

integriert. Damit soll die Abgrenzung zu den beiden Konzepten „wahrgenommene Arbeits-

qualität“ (D6/f8) und „Identifikation mit Werten (Leitbild)“ (D7/f60) untersucht werden. Die

Korrelationswerte der den Items zugehörigen Dimension wurden aufgrund der Eigenkorrela-

tion entfernt. Tabelle 36 zeigt, dass alle drei Konzepte signifikant (p ≤ .001) mit den jeweils

anderen 17 Dimensionen korrelieren. Es gibt jedoch kriteriumspezifische Unterschiede. So ist

die „wahrgenommene Arbeitsqualität“ (f8) am stärksten mit der Zusammenarbeit und dem

Klima im Team (D9 und D17) verbunden. Das Commitment (f60) hat die stärksten Bezie-

hungen zu übergeordneten Arbeitsaspekten wie der „Kommunikation im Betrieb“ (D15) oder

der „Zufriedenheit mit Arbeitgeber“ (D8). Die Arbeitszufriedenheit (f65) hat ausser in der

Dimension 17 bei allen anderen Dimensionen die höchsten Korrelationswerte. Die Dimensi-

on „Essen / Erholungsmöglichkeiten“ (D4) weist in allen drei Konzepten die geringsten Zu-

sammenhänge auf.

78

Tabelle 36: Korrelationsanalyse zwischen Arbeitszufriedenheit, Arbeitsqualität, Commitment

und den 18 Dimensionen

Dimension Arbeitszu-friedenheit (D8/f65)

Arbeitsquali-tät (D6/f8)

Identifikation Commitment (D7/f60)

D1: Arbeitsplatz .533 .403 .385

D2: Arbeitszeiten und Ferien .475 .347 .351

D3: Anstellungsbedingungen .566 .362 .425

D4: Essen / Erholungsmöglichkeiten .387 .212 .299

D5: Weiterbildung und Mitarbeiterentwicklung .471 .306 .385

D6: Arbeitstätigkeit .622 .449

D7: Werte / Philosophie .510 .414

D8: Zufriedenheit mit Arbeitgeber .425 .472

D9: Klima im Team .939 .556 .369

D10: Verhältnis zu direkten Vorgesetzten (VG) .604 .395 .392

D11: Verhältnis zwischen Leitung und Mitarbeitern .588 .327 .461

D12: Führung durch direkte Vorgesetzte .597 .409 .432

D13: Kompetenz und Einsatz der direkten Vorgesetzten .561 .419 .449

D14: Zusammenarbeit unter VG / Betriebsleitung .569 .363 .449

D15: Kommunikation im Betrieb .519 .382 .472

D16: Fehlerkommunikation .475 .330 .399

D17: Zusammenarbeit im Team .442 .559 .376

D18: Zusammenarbeit im Betrieb .407 .334 .390

Anmerkung: Alle Korrelationen sind signifikant (p < .001)

6.6.5 Fluktuation und Kurzabsenzen

Ergänzend zur Mitarbeiterzufriedenheit haben die messenden Institutionen die Möglichkeit, in

einem Zusatzfragebogen diverse betriebliche Kennzahlen zu erfassen, die im Benchmarking

zusätzliche Vergleichsmöglichkeiten schaffen. Zu den erfassten Kennzahlen gehören die Grös-

se des Heims (Anzahl Betten und Vollzeitstellen) und personelle Vergleichszahlen wie die

durchschnittlichen Beschäftigungsprozente, der prozentuale Anteil der Beschäftigten pro Tä-

tigkeitsbereich, die Fluktuation und der Anteil an Kurzabsenzen pro Vollzeitstelle und pro

Person. Als Indikatoren der Arbeitsbelastung dienen die Kennzahlen zur Bettenauslastung und

eine Kennzahl zum Pflegeaufwand der Bewohnenden. Zur Erfassung der Ergebnisqualität

bietet QUALIS evaluation Messungen der Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit an. In

der vorliegenden Untersuchung gibt es jedoch zu wenige Daten von Institutionen, die auf

79

allen drei Ebenen (Mitarbeitende, Bewohnende und Angehörige) Messungen durchgeführt

haben.

Mittels multiplen linearen Regressionsanalysen wurde untersucht, ob die Fluktuation und die

Kurzabsenzen pro Vollzeitstelle durch die Arbeitszufriedenheit vorausgesagt werden können.

Als Kennzahl für die Arbeitszufriedenheit wurde sowohl mit der Dimension 8 als auch mit

dem Gesamtmittelwert der 66 Standarditems gerechnet. Diese Analyse hat zu keinen signifi-

kanten Werten geführt. Auch die Korrelationsanalyse nach Pearson führte zu keinen signifi-

kanten Beziehungen. Im Weiteren wurde untersucht, ob die Arbeitszufriedenheit durch den

durchschnittlichen Beschäftigungsgrad oder die Arbeitsbelastung, gemessen durch die durch-

schnittliche Belegung oder den Pflegeaufwand, beeinflusst wird. Auch in diesem Punkt sind

keine signifikanten Zusammenhänge erkennbar.

Die fehlenden Zusammenhänge zwischen den betrieblichen Kennzahlen und der Mitarbeiter-

zufriedenheit ist auf die geringe Fallzahl zurückzuführen. Von den 22 beteiligten Institutionen

sind die Fluktuationszahlen von 17 Institutionen und die Absenzenraten von 11 Institutionen

verfügbar. Zudem beziehen sich die beiden Kennzahlen auf das gesamte Personal. Eine ge-

trennte Analyse nach Tätigkeitsbereichen könnte mehr Aufschluss geben.

80

7 Diskussion

In dieser Studie wurde das Instrument „Mitarbeiterbefragung“ der Firma QUALIS evaluation

zur Messung der Arbeitszufriedenheit in Langzeitpflegeinstitutionen konzeptionell und test-

statistisch überprüft. Neben einer Reliabilitätsanalyse wurden die Konstruktvalidität mittels

Faktorenanalyse, die Kriteriumsvalidität mittels Korrelationsanalysen und die Inhaltsvalidität

mittels konzeptionellen Überlegungen aufgrund theoretischer Modelle und im Vergleich zu

anderen Instrumenten überprüft. Die psychometrischen Eigenschaften konnten in dieser Un-

tersuchung gut belegt werden und auch konzeptionell ist das Instrument solide aufgebaut.

7.1 Bewertung der Ergebnisse

Die „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation ist als Benchmarkinginstrument im Be-

reich Langzeitpflege im Schweizer Markt gut etabliert. Das Instrument wurde nach sozialwis-

senschaftlichen Methoden induktiv mit Praxisexperten der Branche entwickelt. Die Durchfüh-

rung und Auswertung einer Befragung ist standardisiert. Mittels Zeit- und Projektplänen, Teil-

nahmebedingungen, Briefvorlagen und Kriterienlisten zur Information der Mitarbeitenden

und im Umgang mit Fremdsprachigkeit werden vergleichbare Untersuchungsbedingungen

gefördert. Mit diesem Vorgehen wird eine gute Rücklaufquote von durchschnittlich 68,4%

erreicht. Gemäss Borg (2003) kann bei einer postalischen Mitarbeiterbefragung mit einer

Rücklaufquote von 50 – 75 % gerechnet werden. Die Datenauswertung erfolgt nach standardi-

sierten statistischen Methoden. Es wird grossen Wert auf die Anonymität der Mitarbeitenden

gelegt. Dies zeigt sich beispielsweise darin, dass die Personenmerkmale in groben Kategorien

erfasst und Gruppenauswertungen erst ab 15 Personen gemacht werden. Borg (2003) weist

darauf hin, dass die Ausfallquote ansteigt, wenn die Mitarbeitenden Verletzungen der Anony-

mität vermuten. Die Befragungsergebnisse werden zu Statistiken verdichtet und mit Ver-

gleichszahlen aus dem Benchmarking in Form von anschaulichen Auswertungsgrafiken wie

Stärke-Schwäche-Profil zu einem Bericht verfasst. Der Benchmarkingwert errechnet sich aus

dem Mittelwert aller Institutionen in Bezug auf die Dimensionen, Themenbereiche oder Ge-

samtzufriedenheit. Zur besseren Ergebnisinterpretation werden fakultativ betriebliche Kenn-

zahlen zur Grösse der Institution, zum Personal und zu den Bewohnerinnen und Bewohnern

erhoben. Die standardisierten Vorgehensweisen und statistischen Auswertungen sind eine

Voraussetzung für das Gütekriterium der Objektivität und die Positionierung als Benchmar-

kinginstrument.

81

Die Itemformulierungen sind einfach und gut verständlich. Das Vokabular beinhaltet bran-

chenübliche Begriffe. Der Fragebogen ist so konzipiert, dass alle Items positiv formuliert sind

und anhand des gleichen Antwortformates ausgefüllt werden können. Dies erleichtert die Ver-

ständlichkeit und ermöglicht eine zeitsparende Einschätzung. Um stereotype Antworttenden-

zen wie monotones Zustimmen zu vermeiden, empfiehlt Borg (2003) gelegentlich negativ

gepolte Items einzufügen. Der Effekt der affektiven Überlagerung wird im Fragebogen von

QUALIS evaluation dadurch minimiert, dass mehrheitlich Bewertungen objektiver Arbeits-

merkmale erfragt werden. Einzig die Bewertungen der Dimension „Klima im Team“ (D9)

scheinen Ausdruck einer allgemeinen Stimmung oder Gefühlslage zu sein, so dass eine Reduk-

tion der Itemanzahl möglich ist. Die Itemformulierungen erfüllen mehrheitlich die Kriterien

nach Borg (2003, vgl. Kap. 3.3.3) wie „nicht zu extrem formuliert“, „eindeutig interpretierbar“

oder „möglichst kurz und knapp“. Eine Ausnahme sind die beiden Items zur „Zusammenar-

beit und Problemlösung zwischen / unter Führungspersonen“. Bei ihnen fehlt der empfohle-

ne „Ich-Bezug“. Die Analyse der Missing Values hat gezeigt, dass diese beiden Items von

35%, resp. 39% der Mitarbeitenden als nicht beurteilbar eingeschätzt wurden. Insgesamt sind

die Resultate der Missing-Value-Analyse gut nachvollziehbar wie beispielsweise die erhöhten

Anteile an Nichtbeurteilungen zu gewissen innerbetrieblichen Prozesse durch Mitarbeitende

mit weniger als einem Dienstjahr. Die Firma QUALIS evaluation trägt diesem Umstand Rech-

nung, indem für die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung ein Anstellungsverhältnis von

mindestens drei Monaten vorausgesetzt wird. Würde man diese Regelung zur Reduzierung der

Missing Values auf ein Jahr erhöhen, so wären rund 12 % der Belegschaft ausgeschlossen.

Insbesondere in einer Branche mit hohen Fluktuationszahlen bliebe dadurch ein wichtiger Teil

der Belegschaft unbefragt. Die relativ gleichmässige Verteilung der Missing Values bei Mitar-

beitenden mit unterschiedlichen Muttersprachen legt den Schluss nahe, dass dieser deutsch-

sprachige Fragebogen auch für fremdsprachige Mitarbeitende gut verständlich ist. Generell

können die Anteile der Missing Values pro Item anhand der Personenmerkmale nachvollzieh-

bar erklärt werden. Dies wird als Zeichen für ein adäquates und ehrliches Ausfüllen der Mitar-

beiterbefragungen interpretiert.

Das gewählte vierstufige Antwortformat ist aufgrund der Umrechnung in Erfüllungsanteile

für den Benchmarkingvergleich sinnvoll. Borg (2003) empfiehlt grundsätzlich ein fünf- oder

siebenstufiges Antwortformat. Auf jeden Fall muss den Mitarbeitenden eine Ausweichkatego-

rie zur Verfügung gestellt werden. Beim vorliegenden Fragebogen ist dies mit der Kategorie

„kann ich nicht beantworten“ gegeben. Die vierstufige Skalierung von „1 = trifft nicht zu“ bis

82

„4 = trifft zu“ ist möglicherweise mitverantwortlich für die vielen Deckeneffekte. Eine sechs-

stufige Skala, welche die Extrembereiche wie „trifft gar nicht zu“ und „trifft voll zu“ mit ein-

bezieht, könnte besser differenzieren. Für die Auswertungspraxis in Erfüllungsanteilen macht

die Änderung des Antwortformats jedoch keinen Unterschied.

Die Reliabilität des Gesamtfragebogens beträgt .972, was gemäss Bühner (2006) ein hoher

Wert ist. Auch auf der Ebene der Themenbereiche werden gute Cronbach-α-Werte von .851

bis .948 erreicht. Auf der Ebene der Dimensionen erreichten zwei Dimensionen den Min-

destwert von >.7 (Field, 2005) nicht. Die Dimension 1 „Arbeitsplatz“ (.695) könnte konzepti-

onell stringenter formuliert und mit zusätzlichen Items zu objektiven Arbeitsplatzmerkmalen

erweitert werden. Zudem kann das Item „umweltgerechtes Verhalten“ aufgrund der Reliabili-

tätsanalyse, Faktorenanalyse und theoretischer Überlegungen entfernt werden. Die Dimension

2 „Arbeitszeiten und Ferien“ (.691) könnte mit einer Umformulierung zur Erhöhung der I-

temschwierigkeit verbessert werden. Inhaltlich erfasst die Dimension diejenigen Aspekte, die

im Zusammenhang mit Gestaltungsempfehlungen zur Personalgewinnung und –erhaltung im

Pflegeberuf (Wenger, 2010b) diskutiert werden. Eine Erweiterung der Dimension 2 mit Zu-

satzitems wird auch im Vergleich zu anderen Instrumenten nicht empfohlen. Nach den Beur-

teilungsrichtlinien von Bühner (2006) sind Cronbach- α-Werte <.80 niedrig. Davon sind weite-

re zwei Dimensionen betroffen. Sowohl Dimension 6 „Arbeitstätigkeit“ (.752) als auch Di-

mension 15 „Kommunikation im Betrieb“ (.799) zeigen in der Faktorenanalyse eine heteroge-

ne Zusammensetzung der Faktoren. Die Dimension 6 bezieht sich auf die Tätigkeitsmerkmale

des JCM’s, bildet diese jedoch nicht ganz modellgerecht ab. Die Dimension 6 könnte allenfalls

durch ein Zusatzitem zur „Bedeutsamkeit / Wichtigkeit“ und einer Umverteilung von Item 11

„schriftliche Mitteilung der Aufgaben“ gemäss Faktorenlösung verbessert werden. Allerdings

erreicht auch der JDS von (Kil et al., 2000) in den Subskalen zu den fünf Tätigkeitsmerkmalen

geringe Werte von .63 bis .75. Die Dimension 15 erfasst Arbeitsaspekte, die weder in den the-

oretischen Modellen noch in vergleichbaren Instrumenten explizit erwähnt sind, jedoch von

Borg (2003) als Standardthema einer Mitarbeiterbefragung empfohlen wird. Ein direkter Än-

derungsbedarf ist nicht ableitbar, zumal der Cronbach- α-Wert von .799 auch der mittleren

Güte (.80-.90) zugerechnet werden kann. Je drei weitere Dimensionen erreichen mittlere (.809

- .881) und hohe Werte (.900 - .925). Bei acht der insgesamt 18 Dimensionen konnten mangels

Itemanzahl (< 3 Items) die Reliabilitätskennzahlen nicht berechnet werden.

83

Die Inhaltsvalidität wurde konzeptionell durch einen Vergleich mit der Literatur überprüft.

Dazu wurden Theorien und Modelle sowie andere Messinstrumente zur Arbeitszufriedenheit

einbezogen. Es zeigte sich, dass die „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation zahlrei-

che Arbeitsmerkmale mit empirischer Relevanz für die Mitarbeiterzufriedenheit erfasst. Die

einzelnen Dimensionen beziehen sich auf die Modellvariablen des Job Characteristics Modells

sowie auf die klassischen intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmerkmale. Eine hohe Ge-

wichtung haben die Themen zur Zusammenarbeit bezogen auf die Führung und das Arbeits-

team. Dieser Umstand rechtfertigt sich durch die Forschungserkenntnisse, dass Führungsper-

sonen direkt nach den intrinsischen Arbeitsmerkmalen die Arbeitszufriedenheit am stärksten

beeinflussen (Westover & Taylor, 2010; Han & Jekel, 2011). Auch in dieser Untersuchung ge-

hören die beiden Dimensionen „Verhältnis zu direkten Vorgesetzten“ und „Verhältnis zwi-

schen Leitung und Mitarbeitenden“ direkt nach der „Arbeitstätigkeit“ zu den stärksten Prädik-

toren der Arbeitszufriedenheit. Umgekehrt verhält es sich bei der Teamarbeit. Weder die Di-

mension „Klima im Team“ noch „Zusammenarbeit im Team“ erreichte eine signifikante Vor-

aussagekraft für die Arbeitszufriedenheit. Theoretisch lässt sich dieses Ergebnis anhand der

Zwei-Faktoren-Theorie erklären. So wirkt die Teamarbeit wie ein Hygienefaktor. Eine gute

Zusammenarbeit wird vorausgesetzt und hat demnach auf die Zufriedenheit eine neutrale

Wirkung. Wird die Teamarbeit jedoch als schlecht eingeschätzt, so entsteht Unzufriedenheit,

was sich in den statistischen Ergebnissen in Negativkorrelationen zeigt. Als wichtiger Bestand-

teil der Arbeitszufriedenheit wird die Teamarbeit sowohl im JDS und WDQ als auch in der

SINS und HHNJS mit eigenen Subskalen erfasst.

Im Vergleich mit anderen Instrumenten gibt es Themen, die in der „Mitarbeiterbefragung“

von QUALIS evaluation nicht erfasst werden. So haben Kil et al. (2000) die Tätigkeitsmerkma-

le des JDS mit der Subskala „Zielklarheit“ erweitert. Gemäss der Zielsetzungstheorie unter-

stützen Ziele die Umsetzung von Motivation in Handlung. Die Operationalisierung der „Ziel-

klarheit“ im JDS bezieht sich auf die Organisationsziele und damit auf die obere Führungs-

ebene. Themen der Betriebsführung wie Werte, Leitbild oder Aktualität und Transparenz des

Informationsflusses sind bereits Bestandteil der „Mitarbeiterbefragung“, so dass sich eine Er-

weiterung zu den Zielen nicht aufdrängt. Im Vergleich zu den pflegespezifischen Instrumen-

ten wird sowohl in der SINS als auch im HHNJS die Arbeitsbelastung erhoben. Im Weiteren

erfasst die HHNJS die Beziehung zu den Bewohnerinnen und Bewohnern sowie der Ärzte-

schaft. In der „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation können beide Themenbereiche

fakultativ in Form von Zusatzblöcken gewählt werden. Angesichts der hohen Drop out Rate

im Pflegeberuf, die aufgrund der NEXT-Studie (Simon et al., 2005) mit Burn-out in Verbin-

84

dung gebracht wird, wäre eine feste Integration der Zusatzdimension „persönliches Befinden

/ Belastung“ mit dem integrierten Item zur Kündigungsabsicht sinnvoll. Offen bleibt die Fra-

ge, ob ihre Werte in die Berechnung der Gesamtzufriedenheit integriert werden sollen. Es

hätte einen Einfluss auf die Benchmarkingzahlen und den Mehrjahresvergleich einer Instituti-

on.

Die Konstruktvalidität wurde anhand einer Hauptkomponentenanalyse mit Varimax Rotation

geprüft. Sie ergab eine Zehn-, respektive Fünf-Faktoren-Struktur. Der QUALIS-Fragebogen

ist in fünf Themenbereiche gegliedert, die weiter in 18 Dimensionen unterteilt werden. Die

Übertragung der Faktorenlösung auf die Fragebogenstruktur zeigt, dass die Dimensionen

recht konsistent abgebildet werden, sofern gewisse Dimensionen zu einem Faktor zusammen-

geführt werden. So besteht der Faktor „direkte Vorgesetzte“ aus den drei Dimensionen zur

Führung, Kompetenz und Beziehung. Der Faktor „Arbeitsteam“ besteht aus den beiden Di-

mensionen zum Klima und zur Zusammenarbeit im Team. Eine Ausnahme bilden die beiden

Dimensionen 6 „Arbeitstätigkeit“ und 15 „Kommunikation im Betrieb“. Sie laden auf ver-

schiedene Faktoren. Das Gemeinsame der Faktoren in Dimension 6 ist der Bezug auf die

intrinsischen Arbeitsmerkmale, und die Faktoren in Dimension 15 betreffen die Betriebsfüh-

rung. Aufgrund der Faktorenlösung und konzeptioneller Überlegungen wurde auf der Ebene

der Themenbereiche eine Neustrukturierung des Fragebogens empfohlen. Grundsätzlich ist

jedoch festzuhalten, dass eine Neustrukturierung des Fragebogens nur dann von praktischer

Relevanz ist, wenn sich auch die Ergebnisauswertung von QUALIS evaluation auf die The-

menbereiche bezieht. Als Benchmarkinginstrument, das anhand der Items und Dimensionen

Verbesserungspotenzial aus Vergleichswerten ableitet, hat die Neustrukturierung wenig Ein-

fluss. Sie kann jedoch die Konstruktvalidität verbessern und bei der wissenschaftlichen Unter-

suchung der Einflussfaktoren von Arbeitszufriedenheit und deren Wirkungsweisen zu adäqua-

teren Ergebnissen führen. Die vorgeschlagene Neustrukturierung muss jedoch teststatistisch

noch überprüft werden.

Die Kriteriumsvalidität wurde anhand der Kriterien „Commitment“ und „wahrgenommene

Arbeitsqualität“ gemessen. Beim „Commitment“ ist zu berücksichtigen, dass dieses Konzept

nur mit einem Einzelitem zu einem Teilaspekt des affektiven Commitments erfasst wurde.

Zum Vergleich wurden die Dimensionen auch mit dem Item zur „allgemeinen Zufriedenheit“

korreliert. Die Ergebnisse zeigen, dass alle drei Kriterien mit allen Dimensionen signifikante

Korrelationen (p ≤ .001) aufweisen. Die Zusammenhänge mit der „allgemeinen Zufrieden-

85

heit“ sind mit Ausnahme von „Zusammenarbeit im Team“ in allen Dimensionen am stärks-

ten. Die Kriterien „Commitment“ und „wahrgenommene Arbeitsqualität“ haben zu allen Di-

mensionen mittlere Korrelationen (zwischen .3 und .5). Während die „wahrgenommene Ar-

beitsqualität“ am stärksten mit den teambezogenen Dimensionen wie „Klima im Team“ und

„Zusammenarbeit im Team“ korrelieren, liegen die stärksten Zusammenhänge des Commit-

ments bei betriebsbezogenen Aspekten wie „Kommunikation im Betrieb“ und „Zufriedenheit

mit Arbeitgeber“ .

Abschliessend wurden Korrelations- und Regressionsanalysen mit den Betriebskennzahlen

„Fluktuation“ und „Kurzabsenzen“ berechnet. Die erwarteten Zusammenhänge haben sich

nicht bestätigt. Dies liegt möglicherweise daran, dass sich die Fluktuationskennzahl auf das

gesamte Personal bezieht, sowohl die sehr zufriedenen Mitarbeitenden aus „Verwaltung“ und

„anderen Bereichen“, als auch die weniger zufriedenen aus der „Betreuung“. Um zuverlässige

Aussagen machen zu können, müssten sowohl die Führungs- als auch die Zufriedenheitskenn-

zahlen auf der Ebene der Tätigkeitsbereiche analysiert werden. Dies wäre angesichts des sich

zuspitzenden Personalnotstandes im Pflegebereich sinnvoll und würde auch den Institutionen

spezifischere Hinweise für Organisationsentwicklungsmassnahmen liefern.

Die Auswertung der Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Personenmerkmale

ist durch das Antwortformat in Kategorien limitiert. Während die grob gefassten Kategorien

der Gewährleistung der Anonymität dienen, schränken sie insbesondere beim Alter, Arbeits-

pensum oder den Dienstjahren die wissenschaftliche Auswertung ein. Trotzdem konnten hoch

signifikante Unterschiede gefunden werden. Während das Innehaben einer Führungsfunktion

am meisten der Arbeitszufriedenheit zuträgt, sind auch die Tätigkeitsbereiche von Relevanz.

Mitarbeitende des Betreuungsbereichs haben die geringste Arbeitszufriedenheit, diejenigen der

Verwaltung und anderer Bereiche die höchste. Zudem steigt die Zufriedenheit mit dem Alter.

Sie ist kurz vor der Pension am höchsten. Beim Pensum und den Dienstjahren zeigt die Zu-

friedenheit eine U-Kurve. Sowohl die Pensen unter 50% als auch die Vollbeschäftigten sind

zufriedener als diejenigen im Angestelltenverhältnis von 50-99%. Bei den Dienstjahren im

Betrieb sind die Mitarbeitenden mit weniger als einem Jahr sowie mit mehr als 10 Jahre am

zufriedensten. Diejenigen mit drei bis sechs Dienstjahren haben die geringste Arbeitszufrie-

denheit. Ebenfalls signifikant ist der Unterschied im Geschlecht, wobei die männlichen Mitar-

beiter zufriedener sind. Westover und Taylor (2010) untersuchten den Einfluss der Personen-

merkmale Geschlecht und Alter auf die Arbeitszufriedenheit sowohl im Länder- als auch

86

Zeitvergleich (1989, 1997 und 2005). Das Alter war das einzige Merkmal, das über alle Mes-

sungen eine signifikante Beziehung zur Arbeitszufriedenheit hatte, allerdings nur in Grossbri-

tannien, USA und Ungarn. In Westdeutschland und Israel gab es keine signifikanten Unter-

schiede.

Den Nebengütekriterien wie Normierung, Vergleichbarkeit, Ökonomie und Nützlichkeit wird

in der „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation ausreichend Rechnung getragen. Die

Normierung erfolgt durch die Benchmarkingwerte. Dies hat den Vorteil, dass die Normierung

laufend aktualisiert und den aktuellen äusseren Bedingungen wie zum Beispiel marktwirt-

schaftliche oder gesetzliche Veränderungen angepasst wird. Die Vergleichbarkeit wird durch

den standardisierten Erhebungs- und Auswertungsprozess gewährleistet. Die Nützlichkeit der

Befragung liegt darin, dass das Management mitarbeiterbezogene Kennzahlen erhält. Der

Benchmarkingvergleich liefert Interpretationshilfen und zeigt Verbesserungspotenziale auf.

Durch wiederholte Messungen können Verläufe aufgezeigt und innerbetriebliche Prozesse

ausgewertet werden. Die Ökonomie wird durch die kurze und klare Instruktion zum Ausfüllen

des Fragebogens, die leichte Verständlichkeit der Itemformulierungen und das einheitliche

Antwortformat gewährleistet. Die Testlänge von 66 Items ist vergleichbar mit anderen Tests.

Damit können zahlreiche relevante Arbeitsaspekte erfasst werden, ohne dass das Ausfüllen zu

viel Zeit in Anspruch nimmt.

7.2 Methodenkritik

Die Stichprobe dieser Untersuchung entspricht einer Datensammlung über mehrere Jahre.

Obwohl die Messungen unter standardisierten Bedingungen durchgeführt wurden, sind heim-

spezifische Unterschiede sowie Veränderungen in den Umgebungsbedingungen möglich. Bei

der Beurteilung der Kriteriumsvalidität ist zu berücksichtigen, dass die beiden Konstrukte

„Commitment“ und „wahrgenommene Arbeitsqualität“ mit Einzelitems gemessen wurden.

Insbesondere das Commitment besteht aus mehreren Facetten, die in Skalen präziser erfasst

werden können. Der Vergleich mit den betrieblichen Kennzahlen beruht auf einer kleinen

Stichprobe, da nicht alle 22 beteiligten Institutionen über vergleichbare Kennzahlen verfügten.

Zudem beziehen sich die Kennzahlen auf die Gesamtbelegschaft. Angesichts der tätigkeits-

spezifischen Unterschiede und hinsichtlich der sich zuspitzenden Personalproblematik im

Pflegebereich wäre eine Analyse nach Tätigkeitsbereichen sinnvoll.

87

7.3 Ausblick

Die Firma QUALIS evaluation verfügt über ein valides und reliables Instrument zur Erhebung

der Arbeitszufriedenheit in Langzeitpflegeinstitutionen. Aufgrund der Analysen konnten Ver-

besserungsvorschläge bezüglich der Reliabilität einzelner Dimensionen, Neustrukturierung der

fünf Themenbereiche und thematischen Erweiterung des Fragebogens abgeleitet werden.

Deren Umsetzung ist bezüglich der Auswirkungen auf den Benchmarkingvergleich zu prüfen.

Während eine Umformulierung einzelner Items in negative Polungen einen geringen Einfluss

auf die Werte haben wird, ist die Erhöhung des Schwierigkeitsgrads mit veränderten Mittel-

werten verbunden. Grössere Auswirkungen haben die Empfehlungen, bei denen Zusatzitems

oder Zusatzdimensionen in den Standardfragebogen integriert werden sollen. Es besteht aller-

dings die Möglichkeit, den Fragebogen geringfügig zu verändern und die bisherigen Berech-

nungsmethoden solang beizubehalten, bis genügend Daten für neue Benchmarkingberech-

nungen vorliegen. Die Vorschläge zur Neustrukturierung des Fragebogens scheinen inhaltlich

schlüssig zu sein, müssen aber teststatistisch überprüft werden.

Der Vorteil des Instruments „Mitarbeiterbefragung“ von QUALIS evaluation liegt in seiner

Praxisnähe und der spezifischen Ausrichtung auf eine ausgewählte Branche. Die induktive

Entwicklung des Fragebogens mit Berücksichtigung branchenüblicher Formulierungen erhöht

die Verständlichkeit der Items für die Mitarbeitenden. Zudem erfolgt die Gewichtung der ein-

zelnen Themenbereiche nach den Praxisbedürfnissen. Die damit erfassten Arbeitsaspekte ste-

hen in engem Bezug zu den theoretischen Modellen. Sie bilden diese jedoch nicht lückenlos

ab. Insbesondere die Wissenschaft bewegt sich im Dilemma, Instrumente zu entwickeln, die

möglichst breit einsetzbar sind, die theoretischen Konzepte adäquat erfassen und vergleichba-

re Daten generieren. Die deduktiv entwickelten Instrumente laufen aber Gefahr, dass sie den

kognitiven Strukturen der Mitarbeitenden zu wenig entsprechen und daher schwerer verständ-

lich sind. Zudem berücksichtigen generalisierte Instrumente die aktuelle Bedürfnislage einer

Berufsgruppe zu wenig. Beide Vorgehensweisen haben Vor- und Nachteile. Durch die gegen-

seitige Integration können möglicherweise neue Erkenntnisse generiert werden.

Die Wirkungszusammenhänge der Arbeitszufriedenheit, seiner ursächlichen Faktoren und

deren Auswirkungen waren nicht das Ziel dieser Studie. Trotzdem haben sich ein paar grund-

legende Fragen eröffnet. Für die Fragebogenkonstruktion ist beispielsweise unklar, ob die

Korrelate der Arbeitszufriedenheit wie die Arbeitsleistung, resp. -qualität, das Commitment

oder die Kündigungsabsicht als Teile der Arbeitszufriedenheit zugerechnet oder als Aussenkri-

88

terien in Abgrenzung zur Arbeitszufriedenheit eingesetzt werden sollen. Zudem wird das

Thema der Arbeitsbelastungen in neuere Instrumente integriert. Welche Aspekte davon im

Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit zusätzlich erfasst werden sollen, ist noch unklar.

Beide Konzepte haben die gleichen Bezugspunkte wie Arbeitstätigkeit, Vorgesetzte oder

Team.

89

8 Literaturverzeichnis

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9 Anhang

A Job Diagnostic Survey (Kil et al., 2000)

B Work Design Questionnaire (Stegmann et al., 2010)

C Satisfaction in Nursing Scale (Lynn et al., 2009)

D Home Healthcare Nurses’ Job Satisfaction Scale (Ellenbecker & Byleckie, 2005)

Anhang A

Modifizierte Fassung vom „Job Diagnostic Survey“ (JDS; Kil et al., 2000) mit 19 Subskalen

und deren Cronbach-α-Koeffizienten, zusammengefasst in vier Modellbereiche.

Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale

Autonomie (.75)

- Wie viel Selbständigkeit haben Sie bei Ihrer Arbeit?

- Meine Arbeit gibt mir beträchtliche Gelegenheit, frei und unabhängig zu entscheiden, wie ich da-

bei vorgehe.

- Ich habe keine Möglichkeit, persönliche Initiative und persönliches Urteil bei meiner Arbeit ein-

zubringen. (-)

Anforderungswechsel (.70)

- Wie viel Abwechslung beinhaltet Ihre Arbeit?

- Meine Arbeit verlangt von mir eine Vielzahl verschiedener Fähigkeiten mit hohen Anforderun-

gen.

- Meine Arbeitstätigkeiten sind ganz einfach zu bewältigen, und sie wiederholen sich kurzfristig. (-)

Rückmeldung durch die Arbeit (.73)

- Inwieweit liefert Ihnen Ihre Arbeit selbst Informationen über Ihre Arbeitsleistung?

- Bei der Durchführung meiner Arbeitstätigkeiten kann ich gut feststellen, wie gut ich arbeite.

- Meine Arbeitstätigkeit selbst gibt keine Hinweise darauf, ob man sie gut oder schlecht macht. (-)

Wichtigkeit der Aufgabe (.75)

- Wie wichtig oder bedeutsam ist Ihre Arbeit?

- Die Art und Weise, wie gut ich meine Arbeit mache, beeinflusst viele Menschen.

- Insgesamt betrachtet ist meine Arbeit nicht sehr wichtig und bedeutsam. (-)

Aufgabengeschlossenheit (.63)

- Inwieweit beinhaltet Ihre Arbeit die Herstellung eines vollständigen und erkennbaren Arbeits-

produktes?

- Meine Arbeit ist so gestaltet, dass ich nicht die Möglichkeit habe, ein vollständiges Arbeitspro-

dukt von Anfang bis Ende herzustellen oder zu bearbeiten. (-)

- Meine Arbeit gibt mir die Möglichkeit, eine angefangene Arbeit zu Ende zu führen.

Rückmeldung durch andere Personen (.87)

- Inwieweit lassen Ihre Vorgesetzten oder Mitarbeiter Sie wissen, wie gut Sie Ihre Arbeit tun?

- Von meinen Vorgesetzten oder Mitarbeitern erfahre ich nie, wie gut ich meine Arbeit mache. (-)

- Meine Vorgesetzten lassen mich sehr oft wissen, wie gut ich meine Arbeit mache.

Zusammenarbeit (.78)

- Inwieweit verlangt Ihre Arbeit eine enge Zusammenarbeit mit anderen Menschen?

- Meine Arbeit verlangt ein grosses Mass an Zusammenarbeit mit anderen Menschen.

- Meine Arbeit kann von einem ganz allein gemacht werden ohne Zusammenarbeit mit anderen

Menschen. (-)

Zielklarheit (.76)

- Über die Ziele, die die Organisation verfolgt, besteht Klarheit.

- Wenn massgebliche Veränderungen der Organisationsziele erfolgen, sind sie mir bekannt.

- Es besteht eine einheitliche Orientierung darüber, wie die Arbeitsergebnisse beschaffen sein sol-

len.

- Während ich arbeite, orientiere ich mich an den Organisationszielen.

Mediatorvariablen, Erlebenszustände

Beanspruchung (.72)

- Durch ständig wechselnde Arbeitsaufgaben fühle ich mich belastet.

- Ich erlebe während meiner Arbeitstätigkeit eine hohe Beanspruchung.

- Ich empfinde meine Arbeit als nicht sehr anstrengend. (-)

- Meine Arbeit ist nervlich sehr belastend.

Verantwortlichkeit / Nützlichkeit (.65)

- Die Mehrzahl der Dinge, die ich während meiner Arbeit zu tun habe, erscheint mir nutzlos und

unbedeutend.

- Die Arbeit, die ich mache, bedeutet mir sehr viel.

- Ich empfinde ein hohes Mass an persönlicher Verantwortung für die Arbeit, die ich tue.

Wissen um Ergebnisse (.55)

- Ich weiss gewöhnlich, ob ich meine Arbeit zufriedenstellend gemacht habe oder nicht.

- Es fällt mir oft schwer festzustellen, ob ich meine Arbeit gut oder schlecht ausgeführt habe. (-)

Ergebnisvariable

Allgemeine Zufriedenheit (.80)

- Allgemein gesprochen bin ich mit meiner Arbeit sehr zufrieden.

- Ich bin zufrieden mit meiner Arbeit.

- Ich bin im Allgemeinen mit der Art meiner Tätigkeit zufrieden.

- Ich bin froh über die persönlichen Herausforderungen, die mir meine Arbeit bietet.

- Ich bin zufrieden mit den Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.

- Ich denke häufig darüber nach, meine Arbeit an den Nagel zu hängen. (-)

Organisationsbindung (.74)

- Das Wohl der Organisation ist mir wichtig.

- Ich bin bereit, mich für diese Organisation anzustrengen.

- Ich bin froh, dass ich bei dieser Organisation arbeite.

- Ich erzähle anderen gerne, dass ich in dieser Organisation arbeite.

- Ich akzeptiere die Organisationsziele.

- Ich könnte genauso gut bei einer anderen Organisation mit ähnlichen Aufgaben arbeiten (-).

Intrinsische Arbeitsmotivation (.53)

- Meine Meinung über mich selbst wächst, wenn ich meine Arbeit gut mache.

- Ich fühle mich schlecht und unglücklich, wenn ich sehe, dass ich meine Arbeit schlecht ausge-

führt habe.

- Meine eigene Stimmung wird im Allgemeinen nicht dadurch beeinflusst, wie gut ich meine Arbeit

mache.

- Ich empfinde eine grosse persönliche Zufriedenheit, wenn ich meine Arbeit gut mache.

Moderatorvariablen

Bedürfnis nach Entfaltung (.83)

- Ich wünsche mir eine anregende und herausfordernde Arbeit.

- Ich wünsche mir die Möglichkeit, bei meiner Arbeit selbständig und unabhängig zu denken und

zu handeln.

- Ich wünsche mir die Möglichkeit, bei meiner Arbeit etwas Neues zu lernen.

- Ich wünsche mir die Gelegenheit, mich bei der Arbeit persönlich weiterzuentwickeln.

- Ich wünsche mir die Gelegenheit zu kreativem Arbeiten.

- Ich wünsche mir das Gefühl, dass man bei der Arbeit etwas Sinnvolles und Nützliches erreichen

kann.

- Ich wünsche mir hohe Achtung und gerechte Behandlung durch meine Vorgesetzten.

Work place values (.80)

- Ich wünsche mir hohe Arbeitsplatzsicherheit.

- Ich wünsche mir ein hohes Gehalt und gute Sozialleistungen.

- Ich wünsche mir sehr freundliche Kollegen.

- Ich wünsche mir zügige Beförderung.

Zufriedenheit mit dem Führungsstil (.81)

- Ich bin zufrieden mit dem Vorgesetzten.

- Ich bin zufrieden mit dem Führungsstil.

- Ich bin zufrieden mit der Unterstützung durch den Vorgesetzten.

- Ich bin zufrieden mit den Mitarbeitern.

Zufriedenheit mit der Arbeitsplatzsicherheit (.80)

- Ich bin zufrieden mit der Sicherheit des Arbeitsplatzes.

- Ich bin zufrieden mit den Zukunftsaussichten.

Zufriedenheit mit der Entlohnung (.88)

- Ich bin zufrieden mit dem Gehalt.

- Ich erhalte eine gerechte Entlohnung.

Anhang B

Deutsche Version vom „Work Design Questionnaire“ (WDQ; Stegmann et al., 2010) mit 21

Subskalen und 77 Items. Die Cronbach-α-Koeffizienten entstammen aus vier Studien mit un-

terschiedlichen Stichproben, wobei die vierte Studie bei Pflegekräften durchgeführt wurde.

Aufgabenmerkmale

Autonomie: Planung (.84 / .89 / .89 / .88)

- Ich bin frei in der zeitlichen Einteilung meiner Arbeit.

- Ich kann selbst entscheiden, in welcher Reihenfolge ich meine Arbeit mache.

- Ich kann meine Arbeit so planen, wie ich es möchte.

Autonomie: Entscheidungen (.87 / .91 / .95 /.89)

- Meine Arbeit ermöglicht es mir Initiative zu übernehmen und nach eigenem Ermessen zu han-

deln.

- Ich kann bei meiner Arbeit viele Entscheidungen selbständig treffen.

- Meine Arbeit gewährt mir einen grossen Entscheidungsspielraum.

Autonomie: Methode (.88 / .88 / .96 / .85)

- Bei meiner Arbeit kann ich oft zwischen verschiedenen Herangehensweisen wählen.

- Ich kann selbst entscheiden, mit welchen Mitteln ich zum Ziel komme.

- Ich habe viele Freiheiten in der Art und Weise, wie ich meine Arbeit verrichte.

Aufgabenvielfalt (.89 / .89 / .88 / .83)

- In meiner Tätigkeit mache ich sehr viele verschiedene Dinge.

- Bei meiner Arbeit mache ich immer mal wieder etwas Neues.

- Bei der Arbeit muss ich eine Vielfalt von Aufgaben bearbeiten.

- Meine Arbeit ist sehr abwechslungsreich.

Wichtigkeit (.83 / .87 / .85 / .73)

- Meine Arbeit wirkt sich bedeutsam auf das leben anderer Menschen aus.

- Meine Arbeit ist bedeutsam und wichtig in einem grösseren Zusammenhang.

- Meine Arbeit wirkt sich stark auf Menschen ausserhalb der Organisation aus.

- Das Ergebnis meiner Arbeit hat einen grossen Einfluss auf andere Menschen.

Ganzheitlichkeit (.87 / .83 / .82 / .90)

- Die Ergebnisse meiner Arbeit sind vollständige, abgeschlossene Produkte / Dienstleistungen.

- Meine Arbeit ist so aufgebaut, dass ich einen vollständigen Arbeitsvorgang von Anfang bis Ende

durchführe.

- Bei meiner Arbeit habe ich die Möglichkeit, Produkte / Dienstleistungen, die ich beginne, fertig

zu stellen.

- Bei meiner Arbeit kann ich zu Ende bringen, was ich begonnen habe.

Rückmeldung durch die Tätigkeit (.86 / .79 / .67 / .79)

- Ich erhalte unmittelbare und deutliche Informationen darüber, wie gut ich meine Arbeit mache.

- Durch die Tätigkeit selbst erhalte ich automatisch Rückmeldung über meine Leistung.

- Bei der Ausführung meiner Tätigkeit kann ich leicht feststellen, wie gut ich arbeite.

Wissensmerkmale

Komplexität (.81 / .80 / .85 / .70)

- Bei meiner Arbeit bearbeite ich immer nur eine Aufgabe zur gleichen Zeit. (-)

- Die Aufgaben in meiner Arbeit sind einfach und unkompliziert. (-)

- Meine Arbeit kann fast jeder ohne grosse Einarbeitung machen. (-)

- Meine Arbeit ist nicht besonders anspruchsvoll. (-)

Informationsverarbeitung (.82 / .85 / .84 / .82)

- Ich muss bei meiner Arbeit eine Vielzahl an Informationen im Auge behalten.

- Meine Tätigkeit erfordert viel Denkarbeit.

- Ich muss mich bei meiner Arbeit um viele Dinge gleichzeitig kümmern.

- Ich verarbeite bei meiner Arbeit sehr viele Informationen.

Problemlösen (.87 / .84 / .85 /.84)

- Ich muss bei meiner Arbeit Probleme lösen, für die es keine eindeutige Lösung gibt.

- Kreativität ist sehr wichtig für meine Arbeit.

- Meine Arbeit beinhaltet of den Umgang mit neuen Problemen.

- Meine Arbeit verlangt ungewöhnliche Ideen oder Problemlösungen.

Anforderungsvielfalt (.91 / .89 / .87 / .83)

- Meine Arbeit erfordert eine Fülle von Fertigkeiten.

- Bei dieser Arbeit setzt man viele verschiedene Kompetenzen ein.

- Meine Arbeit erfordert den Einsatz anspruchsvoller Fertigkeiten.

- Bei meiner Arbeit kann ich viele meiner Talente einsetzen.

Spezialisierung (.81 / .79 / .78 / .67)

- Meine Arbeit erfordert sehr spezifische Fertigkeiten.

- Die Werkzeuge, Prozeduren, Materialien etc., die ich verwende, sind speziell auf meine Tätigkei-

ten zugeschnitten.

- Meine Arbeit beinhaltet Tätigkeiten und Aufgaben, die nur Spezialisten machen können.

- In meiner Arbeit ist ein hohes Mass an Fachwissen vonnöten.

Soziale Merkmale

Soziale Unterstützung (.79 / .72 / .62 / .72)

- Bei meiner Arbeit habe ich die Möglichkeit, enge Freundschaften zu knüpfen.

- Bei meiner Arbeit habe ich die Möglichkeit, andere Menschen kennen zu lernen.

- An meinem Arbeitsplatz kann ich mich mit anderen Menschen austauschen.

- Mein Vorgesetzter interessiert sich für das Wohlergehen der Mitarbeiter.

- Meine Kollegen interessieren sich für mich.

- Meine Arbeitskollegen sind freundlich.

Initiierte Interdependenz (.86 / .88 / .92 / .84)

- Meine Arbeit verlangt, dass ich meine Aufgaben erledige, bevor andere ihre Arbeit machen kön-

nen.

- Die Arbeit anderer hängt direkt davon ab, ob ich meine Arbeit gut oder schlecht mache.

- Bevor meine Arbeit nicht fertig ist, können andere ihre Arbeit nicht erledigen.

Rezipierte Interdependenz (.92 / .90 / .92 / .80)

- Meine Arbeitsaufgaben sind stark von der Arbeit anderer Personen abhängig.

- Meine Arbeit ist von der Arbeit vieler verschiedener Personen abhängig.

- Bevor andere ihre Arbeit nicht gemacht haben, kann ich meine Arbeit nicht ausführen.

Interaktion ausserhalb der Organisation (.89 / .90 / .91 / .84)

- Meine Arbeit erfordert es, dass ich viel Zeit mit Personen ausserhalb meiner Organisation

verbringe.

- Meine Arbeit beinhaltet Interaktionen mit Menschen, die nicht Mitglieder meiner Organisation

sind.

- In meiner Arbeit kommuniziere ich häufig mit Personen, die nicht in meiner Organisation arbei-

ten.

- Meine Arbeit beinhaltet sehr viel Austausch mit Personen von ausserhalb der Organisation.

Rückmeldung durch andere (.64 / .80 / .71 / .73)

- Meine Vorgesetzten geben mir häufig Rückmeldung übe meine Arbeitsleistung.

- Ich erhalte von Kollegen Rückmeldung über meine Arbeitsleistung.

- Andere Personen aus der Organisation geben mir Rückmeldung über die Effektivität meiner Ar-

beitsleistung.

Kontextuelle Merkmale

Ergonomie (.62 / .69 / .73 / .61)

- An meinem Arbeitsplatz ist die Art der Sitzgestaltung angemessen (z.B. ausreichend viele Sitzge-

legenheiten, bequeme Stühle, gute Haltung wird unterstützt).

- Mein Arbeitsplatz lässt sich an meine persönlichen Bedürfnisse (z.B. Körpergrösse) anpassen.

- An meinem Arbeitsplatz muss man sich häufig strecken, um Dinge zu erreichen. (-)

Physische Anforderungen (.94 / .94 / .92 / .90)

- Die Arbeit verlangt ein hohes Mass an körperlicher Ausdauer.

- Die Arbeit verlangt ein hohes Mass an Kraft.

- Die Arbeit erfordert starke körperliche Anstrengung.

Arbeitsbedingungen (.85 / .83 / .83 / .75)

- Mein Arbeitsplatz ist frei von übermässigem Lärm.

- Temperatur und Luftfeuchtigkeit sind an meinem Arbeitsplatz angenehm.

- Bei meiner Arbeit ist das Unfallrisiko gering.

- Ich arbeite in einer Umgebung, die frei von Gesundheitsgefahren ist (wie z.B. von Chemikalien,

Abgasen etc.)

- Ich arbeite in einer sauberen Umgebung.

Technikgebrauch (.82 / .83 / .80 / .78)

- Meine Arbeit beinhaltet die Benutzung vieler verschiedener Geräte / Werkzeuge / Instrumente.

- Meine Arbeit beinhaltet die Benutzung von komplexen Apparaturen oder komplexer Technik.

- Es hat viel zeit in Anspruch genommen, die Benutzung der technischen Geräte zu lernen.

Anhang C

Fragebogenstruktur mit Beispielitems von der „Satisfaction in Nursing Scale“ (SINS; Lynn et

al., 2009) sowie den Cronbach-α-Koeffizienten aus zwei Studien.

Faktoren und Beispielitems Anzahl

Item

Studie

1 (α)

Studie

2 (α)

Workload / Barriers

- I have to scale back the care I can give because of other

demands.

- Patient acuity is so high that I am unable to deliver good

nursing care.

- We do not have enough support staff to deliver good nurs-

ing care.

22 .93 .94

Intrinsic rewards / Satisfiers

- I know that I have helped patients.

- Patients respect me for my knowledge and skills.

- I enjoy being responsible for the welfare of my patents.

18 .91 .88

Administrative support

- Nurses pay here is commensurate with levels and types of

experience.

- Administrators pay attention to nursing concerns or issues.

- The administrators here know what it is like to be a staff

nurse.

9 .87 .86

Collegiality

- The nurses with whom I work show concern for each

other.

- Nurses on my unit enjoy working together.

- The health professionals on my unit work together as a

team.

6 .88 .81

Anhang D

Home Healthcare Nurses’ Job Satisfaction Scale (HHNJS; Ellenbecker & Byleckie, 2005) mit

neuen Subskalen, deren Itemanzahl und Cronbach-α-Koeffizienten, zusammengefasst in zwei

Modellbereiche.

Faktoren und Iteminhalt Anzahl

Items α

Intrinsic characteristics 19 .87

Characteristics of organization

Satisfied with relationship with administration

Have the power to change

Opportunity to grow

Authority to adopt standards of care

Administration decisions interfere

5 .82

Relationship with patients / professional growth

Patients satisfied with care

Have helped patients

Patients relationships are rewarding

Care adheres to professional standards

Independence is required in my job

5 .76

Autonomy and professional pride

Proud to talk of work

Work is important and worthwhile

Would recommend my job

Would choose home care again

4 .81

Group cohesion - peers

Good amount of collegiality

Have peers I can rely on

Open lines of communication with team

3 .69

Group cohesion - physician

Treated as a professional

Physicians value my input

2 .72

Extrinsic job characteristics 11 .75

Salary and benefits and perception opportunities elsewhere

Pay scale needs to be upgraded

My salary is satisfactory

It would be difficult to find job

Benefits package is not as good

4 .65

Stress and workload

Overwhelmed by all the work I have

If I had more time I could do better

Able to cope with documentation

3 .64

Autonomy and flexibility in work scheduling

More flexibility than others

Have control over scheduling my time

2 .65

Autonomy and control of work activities

Frustrated because of programmed activities

Have little control over work

2 .69

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benützung anderer als der angegebenen Hilfsmittel verfasst habe. Unterschrift:

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Masterarbeit Messung der Arbeitszufriedenheit ... · Angewandte Psychologie Zürcher Fachhochschule Masterarbeit Messung der Arbeitszufriedenheit Teststatistische und konzeptionelle