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Mejoras en los procesos y en la ergonomía de la actividad

en una empresa del sector de plásticos de ingeniería

a través del Action Work Out

Ing. Rosa Ana Rizzo, Ing. Daniel Agrelo

Departamento de Calidad/EHSS/Ingeniería/Equipo de Ergonomía

Sabic Innovative Plastics Argentina S.R.L.

Descartes 3668, Tortuguitas, Provincia de Buenos Aires. Celular: +5491158867830/+5491157552812

e-mail: rosanarizzo@ergohuman.com.ar; daniel.agrelo@sabic.com

Resumen

El objetivo de este trabajo es promover acciones transformadoras aplicando los principios de la ergonomía en las

industrias, que permitan mejorar situaciones de trabajo problemáticas para los trabajadores y la organización.

La metodología utilizada se basa en la filosofía LEAN que significa minimizar desperdicios y tiempos muertos.

Se trabaja en equipos en los que se aborda una tarea problemática ya identificada, se analiza, se cuantifican los riesgos

y tiempos, se aplica la técnica del brainstorming, y se busca la solución más adecuada para eliminar o minimizar los

riesgos, optimizando los tiempos, los procesos y optimizando la tarea desde la ergonomía.

Se plantean acciones de ingeniería para transformar las situaciones. El evento se desarrolla en un proceso de 3 días con

la participación activa del personal operativo, y referentes de todos los niveles de la empresa.

Los resultados se traducen en acciones concretas para cada situación analizada, que se cuantifica luego de los cambios

para determinar la eficacia de cada una de ellas.

La conclusión que surge es que aplicando esta metodología AWO (Action Work-Out) con la participación activa del

personal, promoviendo el trabajo en equipo, consensuando las soluciones y aplicando los principios de la ergonomía y

del diseño se pueden transformar situaciones problemáticas con éxito dentro de las industrias, ahorrando tiempos, costos

y mejorando la actividad.

Palabras Clave

Mejorar los procesos productivos, transformaciones en industrias, participación, ergonomía aplicada.

Abstract

The objective of this work is to promote transformative actions by applying the principles of ergonomics in industries,

which allow to improve problematic work situations for workers and the organization.

The methodology used is based on the LEAN philosophy that means minimizing waste and downtime.

It works in teams in which a problematic task is already identified, it is analyzed, the risks and times are quantified, the

brainstorming technique is applied, and the most appropriate solution is sought to eliminate or minimize the risks,

optimizing the times, the processes and optimizing the task from ergonomics.

Engineering actions are proposed to transform situations. The event takes place in a 3-day process with the active

participation of operational personnel, and referents of all levels of the company.

The results are translated into concrete actions for each situation analyzed, which is quantified after the changes to

determine the effectiveness of each of them.

The conclusion that emerges is that applying this methodology AWO (Action Work-Out) with the active participation of

the staff, promoting teamwork, agreeing on solutions and applying the principles of ergonomics and design can transform

problem situations successfully within industries, saving time, costs and improving activity.

Keywords

Improve production processes, transformations in industries, participation, applied ergonomics.

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1. INTRODUCCION

Sabic Innovative Plastics SRL es una empresa industrial que fabrica plásticos de ingeniería especialmente para

la industria automotriz y para otras diversas industrias plásticas. Desde 2013 se viene trabajando en un

Programa de Ergonomía integrado a la gestión de EHSS (Environmental, Health, Safety and Security) logrando

mejoras continuas dentro de las actividades operativas y administrativas. En el presente trabajo queremos

presentar una metodología que ha transformado muy eficazmente actividades y situaciones de trabajo llamada

AWO.

AWO es una metodología y herramienta de mejora de procesos diseñada para analizar y simplificar los

procesos productivos, eliminando tareas adicionales que no agregan valor a los productos. En la misma, se

participa a los empleados que están directamente involucrados en dichas tareas, dándoles a su vez un espacio

en el cual se involucran en la resolución de los problemas y toma de decisiones, generando un excelente

clima de trabajo grupal y de sentido de pertenencia en vistas a la mejora continua. (Ulrich, D. y Kerr, S,

2002)

Todos los operadores han sido capacitados previamente en temas de Ergonomía, en la filosofía LEAN, en

análisis de causa raíz, entre otros.

AWO comparte la idea de la ergonomía participativa que plantea la participación de las personas afectadas

para la solución de los problemas no sólo como un derecho sino como una necesidad para la mejora de las

condiciones de vida y trabajo. (García, A., Gadea, R., Sevilla, M.J., Genís, S. y Ronda, E. ,2009)

AWO, fue desarrollado por General Electric a finales de 1980 y se viene utilizando desde entonces con

excelentes resultados en cientos de organizaciones en todo el mundo. El foco está puesto en la implementación

rápida de mejoras medibles obtenidas con velocidad, simplicidad y confianza en sí mismo.

Los objetivos del AWO son crear un espacio de diálogo e intercambio de ideas para lograr cambios; eliminar

la burocracia y las barreras que impiden los cambios; encontrar soluciones a partir del análisis de la causa

raíz de los problemas. (Ulrich, D. y Kerr, S, 2002)

En Sabic IPA SRL el objetivo interno localmente es realizar al menos un AWO de Ergonomía y un AWO de

Procesos y Mejoras en Manufactura en el año, teniendo en cuenta que “la ergonomía siempre ha tenido como

objetivo influir en el diseño o rediseño de los medios de trabajo” (Falzon, P., 2010, p.361).

En este trabajo presentaremos algunos ejemplos basados en el AWO de Ergonomía realizado en octubre 2018

así como también en el AWO de Procesos de febrero 2019. Ambos AWO sientan sus bases en conceptos y

principios ergonómicos.

2. METODOLOGIA DE TRABAJO

Fases de desarrollo del AWO

Una sesión de AWO tiene roles bien definidos y tres fases distintas:

1. Diseño y preparación

2. Realizar el evento

3. Implementar las decisiones

Fase 1: Diseño y preparación.

La fase de diseño y preparación demanda algunas semanas antes del evento e involucra a líderes senior o

patrocinadores para la sesión, cuya función es seleccionar el tema y elaborar una declaración de desafío para

la sesión que defina los objetivos claros y los beneficios que se obtendrán. En esta etapa, las actividades clave

son la selección de participantes y la organización del evento, recopilar datos e informar a los actores sobre

sus roles. El número de participantes varía, dependiendo de la envergadura de la empresa.

El éxito de esta actividad depende de los participantes. Son sus ideas, basadas en su conocimiento íntimo del

proceso, las que determinan la calidad de los resultados. Su función es familiarizarse con la intención del

AWO, compartir sus mejores ideas y participar plenamente en las discusiones. (Harris, D.D., 2012)

Roles del AWO

La responsabilidad general del éxito de la actividad es del patrocinador. El patrocinador es el principal

responsable de identificar el área de oportunidad en la que se centrará el evento, que en este caso hizo foco en

la ergonomía y en la optimización de tiempos en el sector productivo. Es quien determina el perímetro del

AWO, es decir, cuáles serán las situaciones examinadas, cuál será el desafío específico buscado y quién debería

participar. Luego del evento, el patrocinador supervisa la implementación. En este caso el patrocinador fue el

Supervisor del depto. de EHSS quien diseñó y programó el evento.

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El facilitador principal es aquella persona que actúa como un maestro de ceremonias para el evento en sí,

presentando la agenda y los equipos y participantes y dirigiendo el evento para asegurar que se cumplan los

horarios y plazos previstos. Garantiza la consistencia y la calidad general y dirige las discusiones del panel de

toma de decisiones que concluyen el evento. (Harris, D.D., 2012). La función de facilitador fue asignada al

Ingeniero de Procesos y Calidad, responsable a su vez del programa de LEAN de la empresa.

El análisis de las situaciones de trabajo planteadas por el patrocinador se realiza en equipos de participantes,

cada uno de los cuales tiene asignado un facilitador que en nuestro caso fueron los líderes de turno.

Participaron 3 equipos de 5 participantes cada uno. Los equipos fueron conformados por operadores de línea,

auxiliares, técnicos de procesos y líderes de turno. Cada equipo eligió su líder, quien fue el responsable de

coordinar las actividades del grupo y definir la función de cada uno.

La función de los líderes de cada equipo, fue facilitar las discusiones dentro del equipo, actuar como escribiente

y provocador, y ayudar al equipo a moldear, documentar y preparar sus presentaciones para el panel de toma

de decisiones. (Harris, D.D., 2012)

El panel de toma de decisiones está compuesto por el patrocinador y otros gerentes o Jefes. En este caso,

participaron el Gerente de Planta, el supervisor de Producción junto con el Supervisor de EHSS, el Ingeniero

de Calidad y la Ingeniera Ergónoma.

En la Sesión de análisis de acciones y propuestas hacia el final del primer día, este panel escucha las propuestas

de los equipos, plantea preguntas para aclararlas y toma una decisión inmediata de sí o no a las propuestas

planteadas. Junto con el patrocinador, comparte la responsabilidad de supervisar la implementación y eliminar

cualquier obstáculo para la ejecución exitosa de las acciones aprobadas.

En el caso particular del AWO de Ergonomía realizado en octubre de 2018, el objetivo fue el de mejorar tareas

puntuales de los puestos de trabajo en líneas de extrusión, haciendo foco especialmente en tareas con riesgo

de lesiones musculo esqueléticas, posturas forzadas, sobreesfuerzos, etc.

El AWO de febrero de 2019 se enfocó en la optimización de los tiempos de determinados procesos y se trabajó

con el mismo esquema.

Fase 2: Realizar el Evento

El desarrollo del evento consistió en un primer día de introducción a la actividad, declaración del desafío y de

presentación de los equipos y objetivos para luego comenzar con el análisis de los procesos, identificación de

los problemas y propuestas de acciones de transformación o contramedidas. El evento comenzó con la

presentación de la Agenda y un entrenamiento de ergonomía en acción dado por la Ergónoma, en el cual se

refrescan los conceptos de ergonomía y se hace hincapié en los diferentes tipos de riesgos y problemáticas a

considerar por los participantes a la hora de analizar un puesto de trabajo.

Para el segundo día se planificó la implementación de dichas propuestas aprobadas por el panel de decisión.

El tercer día, básicamente fue dedicado a terminar con la implementación de las mejoras, verificar su eficacia

y registrar los datos, para luego preparar la presentación final y exponer los resultados obtenidos y

conclusiones.

Considerando los problemas históricos de ergonomía en planta y para abarcar la actividad de los sectores de

mayor riesgo identificados, se le asignó a cada grupo un área / proceso / sector a analizar. En este caso, al

grupo A se le asignó el “Área de Mixaco”. Al grupo B el “Sector de Embolsado” y al grupo C, el “Sector de

Balanzas” pertenecientes a la línea de extrusión 5.

A modo de organizar las tareas de los equipos, y estandarizar una metodología y un formato para cada grupo

el facilitador propuso cuatro documentos, basados en el método de PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA

(traducido al español como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), basada en la mejora continua de la calidad, en

cuatro pasos y los conceptos de LEAN Manufacturing.

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Figura 1: Cronograma AWO

El primer documento a utilizar es la “Hoja de estandarización de Trabajo” también conocida como “Spaghetti

Chart”. El mismo se utiliza para describir figurativamente paso a paso la actividad en el sector a analizar. En

esta instancia se comienza observando la tarea (interpretada por alguno de los participantes) cuidadosamente,

identificando todos los movimientos y traslados que realiza el operador en el proceso desde el inicio hasta el

fin de ciclo. La idea es simular la actividad con las herramientas y equipamientos correspondientes, tal como

se viene realizando normalmente y subdividir en etapas la tarea, para facilitar luego su análisis lo máximo

posible, considerando todos los detalles. Generalmente se divide el proceso en varios elementos de ciclo o

etapas numeradas.

Figura 2: “Spaghetti Chart”

Es también recomendable en esta instancia poder realizar una filmación de video de la tarea, la cual se podrá

analizar posteriormente con mayor atención en conjunto con el equipo. Ver figura 2.

Una vez identificados y registrados los elementos, el equipo debe enfocar el análisis sobre cada uno de estos

elementos, utilizando el segundo formato llamado “Hoja de Observación”. En este documento, se cuantificará

el proceso en cuanto a lo que se requiera eliminar, reducir o mejorar (tiempos, riesgos, costos, etc.). En el caso

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de reducción de tiempos, se toman los tiempos de cada elemento (mínimo tres veces e idealmente 10 tiempos)

y se identifican los tiempos mínimos repetidos y los tiempos máximos registrados. De esta forma, se calcula

la fluctuación (Fluct.) que existe, considerando la misma como el valor Máximo (Máx.) menos el Mínimo

(Mín.)

Fluct.= Máx. – Mín.

Se realiza dicho cálculo, para poder identificar aquellos elementos en los cuales tenemos la mayor oportunidad

(Fluct.) para obtener beneficios. En la filosofía LEAN, se busca “atacar” este valor porque es aquel por el cual

realizando una mejora simple y de bajo costo, se obtendrá un gran beneficio. Por el contrario, no se plantea el

foco en reducir el valor Mín. ya que implicaría contramedidas de mayor complejidad, de mayores costos y de

implementación a mediano y largo plazo, obteniéndose beneficios que no serán tan significativos.

Adicionalmente se calculan también los tiempos totales del ciclo completo del proceso analizado, lo cual nos

da una idea general del puesto de trabajo y nos ayuda a comparar las diferentes situaciones en el caso de

visualizar todos los procesos analizados por los otros grupos. Ver figura 3.

Figura 3: Hoja de Observación

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Para el desafío de buscar mejoras ergonómicas, se preparó una planilla de relevamiento de riesgos de trastornos

musculo esqueléticos (TME) por posturas forzadas, vibraciones, repetitividad, estrés de contacto, con la idea

de cuantificar los diez riesgos siguientes que pueden existir en el proceso productivo:

1. Muñecas retorcidas (flexión y/o extensión)

2. Codos afuera (abducidos)

3. Hombros muy arriba / muy abajo

4. Cabeza torcida (flexionada/extendida/torsionada)

5. Cintura doblada (en flexión)

6. Tronco girado (en torsión)

7. Distancia horizontal (fuera del alcance normal)

8. Sentado o parado

9. Vibraciones (Existencia de herramientas que trasmitan vibraciones al cuerpo)

10. Estrés de contacto

Para cuantificar, se consideró la siguiente escala de niveles de riesgo:

Nivel de Riesgo Valor Riesgo

No hay riesgo 0

Hay poco riesgo 1

Hay riesgo significativo (lesión a mediano plazo) 2

Hay riesgo muy significativo (lesión a corto plazo o inmediata) 3

De esta manera, se logró detectar y valorizar los pasos de la tarea analizada, en los cuales la persona se

encuentra con mayor riesgo y así finalmente poder “atacar” donde mayor beneficio se obtiene. Ver figura 4.

Figura 4: Hoja de observación sobre tareas en Embolsado, basada en Ergonomía

TURNO

Muñecas

retorcidas

Codos

afuera

Hombros

muy arriba /

muy abajo

Cabeza y

cuello en

flexion

Cintura

doblada

Tronco

girado

Distancia

horizontal

Sentado o

parado

Malas

vibraciones

Estrés de

ContactoMIN

Tipo de

RiesgoMAX

Tipo de

Riesgo

MINTipo de

RiesgoMAX

Tipo de

Riesgo

FECHA PROCESO

5 Mañana D 10/10/2018LIMPIEZA DE ZARANDA EN SECTOR

EMBOLSADO

RIESGO TOTAL DE CICLO

ELEMENTOS DE CICLO

1 Apertura de cortadora

HOJA DE OBSERVACIÓNLINEA EQUIPO

3 33

4 2

3Levanta zaranda fina y

gruesa1

2 2

2

Retiro de la tolva de

bajada de la cortadora a

la zaranda

8 3

4

Levanta caño del

transporte de prod.

terminado

3 3 1

0 0

5Limpieza de zaranda fina

y gruesa

0

3 3

6 Tapa del Blower (filtro)

1

3

4 3

7

Cuello del silo de PT a

entrada de la

embolsadora 1

3

1 1

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El procedimiento continúa graficando los datos obtenidos. Para esto, se da uso al tercer formato llamado “Hoja

de Balance de Trabajo” (ejemplo en figura 5). El mismo no es más que un documento para poder plasmar los

resultados obtenidos y visualizarlos en un gráfico. Esto ayuda muchísimo a la hora de exponer el trabajo y

mostrar el beneficio obtenido cuando se grafiquen los datos posteriores a las implementaciones de las mejoras

y contramedidas.

Figura 5: Hoja de Balance de Trabajo

Una vez que ya tenemos identificados los problemas más significativos y el foco, el equipo utiliza el formato

de “Hoja de Problemas y Contramedidas” para formalizar las propuestas de acciones frente a cada problema

detectado. Para esto, el equipo debe deliberar y profundizar sobre las causas raíces que lo generan para luego

plantear las acciones de mayor eficacia para implementar. La cuantificación del riesgo que se elimina o

minimiza a partir de la implementación de la posible mejora, será importante para fundamentar la accion de

mejora a realizar y su aprobación por parte del panel de toma de decisiones en la exposición del primer día del

evento.

Es importante destacar que para esta actividad y en particular este punto del procedimiento, el equipo

participante tenga el mayor conocimiento posible sobre técnicas de investigación de problemas y causas raíces

(Análisis de 6M o “Espina de Pescado”, Causa raíz / 5 Why o Por qué, etc.). Es el facilitador quien debe ir

constantemente trabajando con los equipos para estructurar y alinear criterios para la elaboración de

declaraciones de problemas específicos, generando y priorizando soluciones (incluidos costos, beneficios y

riesgos) y definiendo planes de acción específicos para guiar su ejecución. Dividir a los participantes en varios

equipos y luego realizar sesiones de equipo agudiza el trabajo y asegura los comentarios de todos los

participantes a medida que trabajan para obtener recomendaciones claras y convincentes para el panel de toma

de decisiones. La ergónoma participó junto con el facilitador de todas las reuniones con los equipos en forma

individual haciendo de soporte y atendiendo consultas de los operadores respecto de los riesgos detectados y

de las soluciones propuestas.

Así llegamos finalmente a la etapa de toma de decisiones. La misma consiste en una junta con todos los

participantes del evento, en la cual cada equipo explica el análisis realizado, los problemas encontrados y las

propuestas recomendadas a implementar para obtener el beneficio y las mejoras evaluadas. En la misma

reunión, el panel de toma de decisiones, en conjunto con el resto de los participantes, realizan preguntas,

expresan sus opiniones, en busca de generar un consenso para que surjan decisiones claras, por sí o por no,

para avanzar e implementar las propuestas expresadas por cada equipo.

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Es recomendable tener la información, gráficos, imágenes, formatos, etc. lo más claros y completos posible,

así como también bien estructurados en secuencia ya que facilitará mucho a quien explique la actividad y al

resto de los oyentes para entender la situación y poder tomar una decisión correcta.

En el AWO de Ergonomía de Octubre 2018 se ha hecho partícipe adicionalmente, al personal de

Mantenimiento ya que para la mayoría de las mejoras propuestas, se necesitaban estructuras nuevas, piezas

ensambladas, soldaduras, colocación de ruedas, switches mecánicos, armado y desarme de equipos, entre otras

cosas.

Las propuestas realizadas en aquel momento fueron 19 y 2 de ellas fueron definidas para realizar a futuro. El

resto se definió poder resolverlo al día siguiente.

Fase 3: Implementar las decisiones

La tercera fase de la actividad comienza en el segundo día en la cual cada equipo tendrá disponibilidad todo el

día para implementar las mejoras propuestas definidas.

El líder de cada grupo debe coordinar bien y dividir las tareas de manera tal que se logren todos los planes de

acción ese mismo día. Cada equipo, tuvo durante esta etapa en el AWO del 2018, disponibilidad de al menos

una persona de Mantenimiento exclusiva.

Por último, se debe cuantificar el beneficio obtenido una vez realizada la mejora.

Algunos de los proyectos implementados se muestran en los resultados.

3. RESULTADOS

Se muestran los resultados más relevantes obtenidos en los diferentes equipos del AWO. En este caso, el

equipo B, identificó un riesgo de lesión significativo por tener que levantar desde el piso un recipiente con

material rechazado con un peso mayor a 25 kg a la hora de vaciar el mismo, considerando además que el tacho

no poseía ninguna manija para su agarre.

Para resolver este problema, se reemplazó el recipiente por uno nuevo con manijas en sus costados, más alto

(para no tener que agacharse demasiado al momento de moverlo), con un límite máximo identificado con cinta

y con 4 perforaciones en sus costados. El propósito de los agujeros es para que el material comience a salir del

recipiente y de esta manera obligar al operador en el puesto a vaciar el contenido, el cuál en ese momento será

de máximo 12kg. Ver Fig. 6.

Cabe destacar, que esta acción fue realmente muy simple de implementar, de excelentes resultados, y eliminó

una potencial situación de riesgo para el operador en esta tarea que involucraba movimiento manual de cargas.

Figura 6: Hoja de problemas y contramedidas: Mejora 1 del Equipo B

El equipo C, realizó una de las mejoras más significativas en el proceso de limpieza en el sector de balanzas

dosificadoras de material que alimenta la extrusora. En esta actividad, el operador debe limpiar por dentro toda

la cañería y conductos de materia prima, que caen en las balanzas que van sensando el material a dosificar

hacia la extrusora con una velocidad determinada. Una de las piezas más complicadas e incómodas para limpiar

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es la válvula de descarga que se encuentra entre el caño que conecta el silo en el segundo nivel, con la balanza.

Esta válvula se encontraba fija en posición vertical, siguiendo el sentido de la cañería original. Para limpiarla,

el operador debía agacharse e ingresar por debajo y también por arriba y realizar los movimientos de limpieza

“a ciegas” con las manos por encima del nivel de hombros o bien agachado. Adicionalmente la estructura se

sostenía con 3 barras laterales que entorpecían e interferían en la tarea del operador, e incluso ponían en riesgo

la cabeza del mismo ya que en el movimiento, se posicionaba muy cercana a la cara.

Finalmente el equipo implementó una modificación completa en la estructura de la válvula con solamente 2

barras laterales posicionadas de tal forma que no interfiera en la tarea, y se ideó un sistema rotatorio para que

la misma gire hacia la posición horizontal y se logre limpiar de manera segura y mucho más efectiva, sin

movimientos retorcidos e incómodos y pudiendo visualizar el interior. Es importante destacar que no solamente

se logró una mejor condición ergonómica, sino que también se minimizaron los riesgos de Calidad que podían

generarse por una mala limpieza al no poder ver claramente el trabajo terminado, y sin duda también se

mejoraron muchísimo los tiempos del proceso.

Figura 7: Hoja de problemas y contramedidas: Mejora 2 - Equipo C

Otro caso muy importante fue el que se planteó en el AWO de febrero 2019 para mejora de tiempos, en el cual

el equipo A, redujo un 33% el tiempo del proceso de Inyección de plaquetas y chequeo de color. Para este

proceso, el técnico de Calidad moldea unas muestras en la inyectora para luego realizar la verificación en un

espectrofotómetro en el laboratorio. La empresa cuenta con dos inyectoras exclusivas para este proceso y

dependiendo de los materiales a inyectar, se utiliza una o la otra. Particularmente una de ellas, la posición en

planta se encontraba a unos 35 metros de la entrada al laboratorio (ver figura 8). El técnico debía recorrer esa

distancia cada vez que necesitaba verificar un color, con lo cual el tiempo en el ciclo completo se extendía

significativamente.

Otro de los puntos que surgió era que los materiales que se necesitan para purgar la inyectora, no estaban

disponibles en el sector de inyección. El material a utilizar son las resinas base de ABS o PC que se cargan

también en las líneas de producción siendo el mismo material que usan los técnicos para purgar. Por este

motivo, el personal debía solicitar al área de producción poder retirar parcialmente una cierta cantidad de las

líneas ya cargadas para esta actividad. Este proceso no solamente era una tarea que no correspondía

sistémicamente sino que conllevaba a la vez un riesgo de seguridad muy importante debido a que el técnico

necesitaba ingresar a la zona de cargadores con la línea en funcionamiento y teniendo los bolsones elevados

sobre su cabeza.

Considerando esta situación, el equipo logró mover la máquina y consolidó el material exclusivo para purga a

un único sector de inyección cercano al laboratorio (a tan solo 4-5 metros del laboratorio). El resultado fue

excelente y los tiempos generales de liberación de productos se redujeron significativamente.

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Figura 8: Layout con movimiento de máquina inyectora realizado en planta

Figura 9: Situación después de mover la Inyectora. Ambas inyectoras en un mismo sector.

Lab. Calidad

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En los gráficos siguientes se cuantifica el tiempo antes y después de las mejoras y el beneficio logrado en

disminución de tiempos en esta operatoria.

Fig. 10: Situación antes de las mejoras

Fig. 11: Situación luego de las mejoras

Se pasó de un tiempo total de 18 min. a un tiempo de 12 min con un ahorro de tiempo del 33%.

31 10 7

89131

6627

5521 11

610 14

151

306

104

10

17

9 40

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ensayo de Inyeccion de plaquetas + chequeo de color Estudio de tiempos antes de las mejoras (seg)

Duracion Min. Fluctuacion

3110 7

89

180

66

22

60

21 11

6

7 7

31

33

104

6

16

94

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ensayo de Inyeccion de plaquetas + chequeo de color -Estudio de tiempos despues de las mejoras (seg)

Duracion Min. Fluctuacion

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Otro resultado significativo fue el que se logró con acciones de mejoras en la pelletizadora o cortadora de

“fideos” de plásticos en línea de extrusión N°5. En la tarea de limpieza de zarandas en la pelletizadora, se

detectaron posturas forzadas en la apertura y cierre de la tapa, así como también en la limpieza de las zarandas

una vez sacadas de la máquina. Uno de los equipos trabajó diseñando mejoras para eliminar dichas posturas

forzadas y sobreesfuerzos, resultando un caso exitoso de transformación y eliminación de riesgos. Ver Fig. 12

y 13.

Fig. 12: Situación antes y después en apertura/cierre de pelletizadora

Fig. 13: Situación antes y después en tarea de limpieza de zaranda

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Se resumen en la siguiente planilla (Fig. 14) las acciones de mejoras consensuadas en el equipo y con el panel

de decisión.

Fig. 14: Acciones de mejoras en tarea de limpieza de zarandas

Luego de implementadas las acciones de mejoras consensuadas con el equipo y el panel de decisión, se

reevaluaron los riesgos detectados en la evaluación inicial, disminuyendo significativamente la mayor parte de

los mismos. Se muestran los resultados en la planilla siguiente (Fig. 15).

Fig. 15: Cuantificación del riesgo en Tarea de Limpieza de zaranda en Sector Embolsado – Post Mejoras

N°

1

3-5

6

PROCESO LIMPIEZA DE ZARANDAS LINEA 5 - EMBOLSADO

HOJA DE PROBLEMAS Y CONTRAMEDIDAS

CUANDO COMENTARIOS

10/10/2018Apertura/Cierre de la tapa de la

pelletizadora

Colocar un tope detrás de la

tapa de la pelletizadora y colocar

una manija

Se disminuyó la

distancia de

extension del

brazo y el

esfuerzo

Contratista 10/10/2018 Realizado

FECHAPROBLEMA

(DIBUJO / PALABRAS)

CONTRAMEDIDA

(DIBUJO / PALABRAS)BENEFICIO

RESPONSAB

LE

Realizado

10/10/2018 Levanta tapa del Blower (filtro)Colocar un soporte para colgar la

tapa cuando se limpia

Evitar trabajar

agachadoContratista 10/10/2018 Realizado

10/10/2018Levanta zaranda fina y gruesa y

Limpia ambas

Colocar bisagra a la zaranda

gruesa y una mesita con ruedas

para apoyar y limpiar la zaranda

fina

No hacer

esfuerzo/No

trabajar

agachado

Contratista 10/10/2018

TURNO

Muñecas

retorcidas

Codos

afuera

Hombros

muy arriba /

muy abajo

Cabeza y

cuello en

flexion

Cintura

doblada

Tronco

girado

Distancia

horizontal

Sentado o

parado

Malas

vibraciones

Estrés de

ContactoMIN

Tipo de

RiesgoMAX

Tipo de

Riesgo

MINTipo de

RiesgoMAX

Tipo de

Riesgo

1 1

7

Cuello del silo de PT a

entrada de la

embolsadora 1

0

1 1

6Levanta tapa del Blower

(filtro)0

1

0 0

5Limpieza de zaranda fina

y gruesa

4

Levanta caño del

transporte de prod.

terminado

1 1 0

0

2 1

0 0

0

4 2

3Levanta zaranda fina y

gruesa0

2 2

2

Retiro de la tolva de

bajada de la cortadora a

la zaranda

PROCESO

5 Mañana D 10/10/2018LIMPIEZA DE ZARANDA EN SECTOR

EMBOLSADO

RIESGO TOTAL DE CICLO (MEJORADO)

ELEMENTOS DE CICLO

1 Apertura de cortadora

LINEA EQUIPO

HOJA DE OBSERVACIÓNFECHA

0 0

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En el gráfico siguiente (Fig. 16) se presenta la comparación entre la valoración de los riesgos antes y después

de las mejoras.

Fig. 16: Comparativo de niveles de riesgo antes y después de las mejoras

4. CONCLUSIONES

En todos los equipos interdisciplinarios que participaron de los AWO tanto de Ergonomía como de procesos,

las acciones de ingeniería implementadas en cada caso o situación problemática analizada, produjeron

transformaciones que se tradujeron en:

Ahorros de tiempo de procesos (inyección de probetas y ensayo de color en Dto. Calidad),

Mejoras en la ergonomía de la actividad tales como disminución de sobreesfuerzos, posturas dentro

de ángulos de confort (limpieza de zarandas y limpieza de válvula de extrusora),

Mejoras en la calidad de las tareas de limpieza de balanzas de extrusora y de zarandas, lo que

representa una mejora concreta en la calidad de los productos (pellet de plástico) que produce la

planta.

Mejora en las condiciones de trabajo.

Estas mejoras se han mantenido en el tiempo y son sustentables.

Por lo expuesto concluimos que la metodología del Action Work-Out es una práctica que puede ayudar a las

empresas a poner en práctica la Ergonomía y el Diseño participativos, con miras a generar transformaciones

que beneficien la actividad y la salud de los trabajadores tanto como la eficiencia de los procesos.

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Tarea: Limpieza de zaranda fina y gruesaNiveles de riesgos Antes y Despues de las mejoras

Nivel de Riesgo Antes Nivel de Riesgo Despues

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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& Attacking Organizational Problems-fast!, McGraw-Hill Companies Inc.