Uvod

Sposobnost kompanije da ui i da naueno pretvori u akciju predstavlja najveu prednost koju ona moe da poseduje.J.Welch

Globalizacija trita1 u prvi plan istie znanje kao osnovnu vrednost uspenih kompanija. Kvalitetno upravljanje znanjima skrivenim u kompaniji zato postaje imperativ uspenog poslovanja. Procene govore da je veina znanja koje kompanije poseduju skriveno. U takvoj situaciji ne udi to se sve vie napora ulae u pokuaj da se znanje pretvori u konkretnu injenicu koja moe pomoi u stvaraju novih vrednosti, tj. kapitala. Novi naini poslovanja, pre svega poslovanje na Internetu, bitno redefinu kateoriju radnog vremena. Poslovanje po principu 24/7/365 zahteva da korporativno znanje bude dinamiki resurs koji e se neprestano koristiti u svrhu to kvalitetnijeg poslovanja. ta je znanje? Znanje moemo definisati kao sintezu informacija, strunih i istraivakih saznanja i iskustava koja imaju praktinu vrednost. Znanje ima dve osnovne komponente i to: podaci i informacije. Podaci su zapravo nestrukturirani (nesreeni) zapisi koji sami za sebe nemaju nikakvu vrednost. Na primer, popis narudbenica sa vremenom naruivanja predstavlja skup podataka. Analizom podataka stiemo informaciju, odnosno saznanje koje nas moe navesti na aktivnost. Ako analiziramo podatke iz gore navedenog primera, moemo saznati u koje vreme je napravljeno najvie narudbenica, to moe biti informacija koja se moe iskoristiti za poboljanje poslovanja. Informacije se mogu iz podataka stvoriti kategorizacijom, raunom, korekcijom i saimanjem. Kao to je ve navedeno, upravljanje znanjem javlja se kao posledica sve veih zahteva koje donosi poslovanje na globalnom nivou. Takoe, nedostupnost znanja tamo gdje su potrebna, kao i disperzija znanja unutar razliitih delova kompanije, dovela su do razmiljanja o najdelotvornijem nainu za upravljanjem organizacijskim znanjem. Na nivou kompanije, moemo izvojiti dve vrste znanja. Osobno znanje posjeduju zaposleni, i ona nisu nigde zabeleena niti kategorizovana. Zabeleena znanja (uputi, procedure) nazivaju se kodificiranim znanjem.Veliki broj kompanija upravljanje znanjem svele su na nekoliko osnovnih kategorija, i to: Poveanje produktivnosti - Koritenje znanja za definiranje najbolje poslovne prakse, kao i izbegavanje nedelotvornih akvitnosti s ciljem to breg reavanja problema inovativnosti i pronalaenje novih ideja koje direktno poboljavanju produktivnost, ali i poziciju kompanije na tritu. Brzina reagovanja na probleme i zahteve kupaca - Re je, pre svega, o dostupnosti znanja tamo gdje su ona potrebna. Moderne komunikacione tehnologije su napravile revoluciju u brzoj distribuciji znanja bez obzira na geografsku udaljenost. Dodatna edukacija - Jednostavna distribucija znanja preko Interneta doputa svakodnevni rad na edukaciji zaposlenih (uenje na daljinu ), koji e svoja znanja staviti u proces upravljanja znanjima na nivou kompanije. Sticanje novih znanja - Da bi odrale konkurentnost i odgovorile zahtjevima modernog poslovanja, kompanije neprekidno poveavaju kvalitet korporativnog znanja. Edukacija zaposlenih je klasino, ali ne i jedino rjeenje. Naime, mnoga preuzimanja izvode se sa namerom preuzimanja znanja i tehnologija drugih kompanija. Drugi, u svetu veoma popularan nain, je koritenje konsultantskih usluga kompanija iji je jedini posao sakupljanje i iznajmljivanje znanja o raznim gospodarskim granama. Konsultantske usluge koriste se po pravilu u kljunim trenucima izvonja nekog projekta, kada su potrebna kratkotrajna, ali saeta iskustva drugih. Znanje se moe unaprediti i organizovanom komunikacijom (spajanjem) ljudi razliitih profila i intresovanja. Njihov zajedniki angaman na nekom projektu moe generisati mnoge kvalitetne ideje, do kakvih inae ne bi bilo mogue doi. Prilagoavanje trendovima, novim tehnologijama i zahtevima koje postavljaju trite i konkurencija takoe

1

neminovno znai sticanje novih znanja. U takvom procesu od presudnog su znaaja oni zaposleni koji su spremni na promene i prihvatanje novih saznanja i iskustava. Moderne komunikacione tehnologije (Internet) dovele su do stvaranja pojma tzv. umreavanja znanja. Re je o procesu distribucije znanja izmeu zaposlenih, timova, razvojnih grupa, gde se intenzivnom komunikacijom proiruju postojea znanja ali i stvaraju nove ideje. Konano, istraivanje novih tehnologija je jedan od glavnih metoda za sticanje novih korporativnih znanja. U tome su velike svetske kompanije ak i prestigle unirvezitete i postale naune ustanove, jer u istraivanje i razvoj (R&D) ulau i do 25 posto godinjih prihoda. Upravljanje znanjem nije jednostavan posao, ali je neizbean ukoliko se eli uspeno poslovanje. Kvalitetno iskoritavanje korporativnog znanja, njegovo lociranje i sistematizacija, moe biti presudno za generisanje novih ideja a samim tim i za komplikovani proces pretvaranja znanja u bolju prodaju, vei profit ili bolji plasman na tritu.

2

Definicija menadmenta znanjaVelianstvo znanja je to to mudrost daje ivot onima koji ga imaju.Ecclesiastics 7:12

M

enadment znanja2 moe biti sumiran kao multi-disciplinaran pristup dostizanja organizacionih ciljeva stvaranjem najbolje upotrebe znanja. KM1 se fokusira na prosese u vezi savlaivanja, kreiranja i deljenja znanja.To ukljuuje aspekte biznis menadmenta, filozofije i lingvistike, kao i IT-povezanih subjekata kao to su baze podataka i savremeno poslovanje. Definicija menadmenta znanja u velikoj meri zavisi od pozadine osobe koja definie pojam. Razlikuju se tri principijelna tipa definicija: a) Definicija menadera ljudskih resursa b) Definicija menadera tehnolokih resursa c) Definicija filozofa

Definicija menadera ljudskih resursa2Menadment znanja dostavlja kritike ciljeve organizacionog prilagoavanja, opstanka i kompeticije u suoavanju sa rastuim diskontinuitetom promene okoline. Sutinski, on je olienje organizacionih procesa koji zahtevaju sinergijsku kombinaciju podataka i kapaciteta informacionog procesiranja informacionih tehnologija, i kreativnog i inovativnog kapaciteta ljudskih bia. Realnost biznisa u 21-om veku ukazuje na 80% korporacijske vrednosti u intelektualnoj prednosti i 20% fizike prednosti, to je u suprotnosti sa podacima 20 godina ranije. Jednostavno reeno, KM moe biti definisan kao: Iskoristite vae znanje pre nego to ga drugi iskoriste, i profitirajte stvaranjem izazova i ansi drugima koji o tome jo nisu razmiljali.Ovo znai: Primarno oslanjanje na informacione tehnologije za brigu o kompetitivnoj prednosti kompanije nee vie zadovoljavati; ak ni oslanjanje na ljude na nain na koji su bili obuavani u postojeim obrazovnim, organzacionim i biznis modelima, takoe nee biti dovoljno.

Najbolja praksa, ukoliko nije stalno analizirana za poslovne senzibilnosti, moe postati najgora praksa koja moe katastrofalno ometati biznis performanse i kompetenciju firme.

1

KM-Knoweagle Menagament ( menadment znanja )

2

TOOLS@WORK: Deciphering the Knowledge Management Hype Journal for Quality& Participation special issue on Learning and Information Management,August 1998

3

Definicija menadera tehnolokih resursa3Menadment znanja je gotova upotreba kompjutera i komunikacijskih alata u cilju pomoi ljudima da sakupe i primene kolektivne podatke, informacije, znanje i mudrost u stvaranju boljih, brih, i efektnijih odluka. Sistemi menadmenta znanja pokuavaju da organizuju i naprave dostupnim vanost znati-kako, kad god je to potrebno.Ovo moe ukljuivati procese, procedure, radne reference, formulare, najbolju praksu, prognoze i informacije podrke.Tehnoloki ovo tipino ukljuuje olakanja upotrebom intraneta, ekstraneta, data warehouses, groupware, bulletin boards i videokonferencije. Problem sa gotovo svim vrstama kompjuterskih programa je da oni ne mogu ispitati vlastitu podvuenu logiku i povezati pretpostavke, ne mogu razumeti dinamike promene koje se dogaaju u poslovnim okruenjima jer ih ljudi nisu programirali za detekciju. Informacije stvorene kompjuterskim sistemima nisu posebno bogati nosioci ljudske interpretacije za potencijalnu akciju. Znanje se nalazi u korisnikovom subjektivnom smislu za akciju baziranoj na dostupnim informacijama. Zato, nee biti nekorektno naglasiti da se znanje nalazi u korisniku a ne u kolekciji informacija.

Definicija filozofa4Otvorena slika smatra znanje kao prisustvo ideja, procene, talenta, osnovu procesa, odnosa, perspektive i koncepata. Znanje je smeteno u mozgu individue ili sabrano u organizacionim procesima, dokumentima, proizvodima, uslugama, olakicama ili sistemima. Filozofi tee da kategorizuju znanje koristei termine kao to su: Korporativno znanje: telo kolektivnog iskustva i razumevanja organizacionih procesa za upravljanje planiranim i ne planiranim situacijama Korporativni menadment znanja: proces kojim su istraivai znanja povezani sa izvorima znanja, i kojim se znanje prenosi Epistemologija:nauka o prirodi i temeljima znanja Etimologija: nauka o istoriji promene lingvistikog izraavanja Znanje: skup modela koji opisuju razliite mogunosti i ponaanje unutar razliitih oblasti nauke Morfologija: nauka o obrascu i strukturi formi rei u jeziku Ontologija: nauka o odnisu koji daju poreklo znaenja izraza Taksonomija: ureenje za klasifikaciju i aranman objekata (korieno da se izgradi klasifikaciona hijerarhija).

Strategijski pogledMenadment znanja obezbeuje u bitnim pitanjima organizaciono prilagoavanje, opstanak i strunost uprkos poveanim diskontinuitetima promena okruenja. Sutinski, to je ostvarivanje organizacionih procesa koje zahteva sinergetsku kombinaciju podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnologija i stvaralaku i inovativnu sposobnost ljudi.

Navedeni strategijski pogled menadmenta znanja razmatra sinergiju izmeu tehnologije i ponaanja ljudi kao neophodnih za opstanak u loim okruenjima. Potreba za sinergijom tehnolokih i ljudskih sposobnosti zasnovana je na razlici izmeu starog sveta poslovanja i novog sveta poslovanja. Unutar ovog razmatranja stari svet biznisa je okarakterisan predvidivim okruenjem u kojem je fokus na predvianju i optimizaciji osnovnih sposobnosti. Ovo je svet kompetencija baziran na informaciji kao strategijskoj prednosti i znaajno je kontrolisanje ponaanja organizacionih inioca u cilju ispunjavanja unapred naznaenih organizacionih ciljeva i namera. Informacioni i kontrolni sistemi su korieni u ovom svetu za ostvarivanje regulacije uesnika u organizaciji sa unapred definisanom poslovnom praksom. Pretpostavka je da takva poslovna praksa zadrava njihovu efektivnost prekovremeno.

3 4

Gene Merieran Denham Grey

4

Nasuprot starom novi svet biznisa karakterisan je visokim nivoima neizvesnosti i nemogunosti za predvianje budunosti. Upotreba informacionih i kontrolnih sistema i saglasnost sa unapred definisanim ciljevima, namerama i dobrom poslovnom praksom ne mora obavezno da ostvari dugorone organizacione sposobnosti. Ovo je svet ponovo sve, iji izazovi pretpostavljaju naglaavanje prihvaenih naina na koje se rade stvari. Ovaj svet zahteva sposobnost za razumevanje problema i iznova menjanja stanja okruenja. Sredite nije samo nalaenje pravih odgovora nego i postavljanje pravih pitanja. Ovaj svet je u suprotnosti sa starim svetom u smislu raditi prave stvari pre nego raditi stvari na pravi nain.

ta je menadment znanja ?Saeto iskazano, KM je proces kroz koji organizacije generiu vrednost iz svojih aktiva koje su bazirane intelektualno i na nivou znanja.Vano je naglasiti da KM definicija ne govori nita o tehnologiji. Dok je KM pojednostavljen pomou IT, tehnologija sama po sebi nije KM. Posmatrajte radnika na terenu za golf kao pojednostavljeni primer radnika znanja. Dobre sluge ine vie od brige za svoje klubove, i sakupljaju loptice. Kada ga upitaju, on e pruiti savet igrau golfa, kao to je Vetar ini da se za devetu rupu mora odigrti 15 jardi due. Adekvatan savet moe dovesti do boljeg rezultata na kraju dana. Sa druge strane, igra golfa e, dobivi koristan savet od njegovog sluge imati veu verovatnou da igra ponovo. Ako je dobar sluga voljan da deli ono to zna sa drugim slugama, tada eventualno svi mogu nauiti da bolje igraju. ta KM radnik moe da uini da bi se ovo dogodilo? Gazda datog sluge moe odluiti da nagradi slugu jer mu daje korisne savete tako to e mu omoguiti kredit za kupovinu. Poto je uzet koristan savet menader bi mogao informaciju objaviti u zapisniku (ili nainiti je dostupnim u PDA ), i distribuirati je svim slugama. Rezultat dobro dizajniranog KM programa je da su svi pobednici. U ovom sluaju, sluge dobijaju vee napojnice i kredite za kupovinu, igrai golfa postaju bolji jer dobijaju iskustva koje im prenose sluge, a vlasnici terena takoe imaju koristi jer bolji rezultati dovode eem korienju tih terena, i boljem poslovanju. Kao to je napomenuto menadment znanja je fokusiran na raditi prave stvari umesto raditi stvari na pravi nain. Menadment znanja je okvir u unutar kojeg su organizacioni vidovi svih njegovih procesa kao procesa znanja. U ovom pogledu svi biznis procesi obuhvataju stvaranje, irenje, reprodukciju i primenu znanja u cilju organizacionih sredstava za izdravanje i opstanak. Ovaj koncept stvara prelaz od nedavno popularnog koncepta informacioni lanac vrednosti ka lancu vrednosti znanja (slika 1).

INFORMACIONI LANAC VREDNOSTI

LANAC VREDNOSTI ZNANJA slika 1

VREDNOSTI

ta je razlika?Informacioni lanac vrednosti se tie tehnolokih sistema kao kljunih komponenata voenja organizacija procesa poslovanja, dok se ljudi smatraju kao relativno pasivni uesnici poto je instrument dobre poslovne prakse arhiviran u informacionim bazama podataka. Na suprot tome,lanac vrednosti znanja tretira ljuske sisteme kao kljunu komponentu koju obavezuje u kontinuiranim procenama informacija arhiviranim u tehnolokim sistemima. U ovom pogledu, dobra poslovna praksa nije implementirana bez aktivnog zahteva za ueem ljudi. Ljudi kao uesnici se angauju u aktivnom procesu osmiljavanja kontinuiranog procenjivanja dobre poslovne prakse. Naglaena pretpostavka je da dobra poslovna praksa jueranjice ne mora biti dobra poslovna praksa dananjice ili sutranjice. Dakle, dvostruka petlja znanja, procesi zaboravljanja i ponovnog uenja moraju biti projektovani u okviru oblikovanja biznis procesa. Menadment znanja je vie od znati ta znate i onda profitirati od toga kako je istaknuto u posebnom izdanju broj 3 Inc. Technology, 1999. Jednostavno reeno, moe se formulisati na sledei nain: ponitavanje onog to znate kao

5

zastarelo pre nego to to ponite drugi i profitiranje stvaranjem izazova i mogunosti na koje drugi nisu ni pomislili kako je naueno tokom poslednjih 5 godina Interneta. To znai itav niz stvari koje su suprotne prirodi veine jednostavnih stavova i pretpostavki onako kako ih je artikulisalo nekoliko autora, gurua, i rukovodilaca firmi. Ovo se odnosi na raznovrsnost perspektiva pomou kojih je mogue shvatiti koncepciju znanja i problema sa opte poznatim definicijama rukovodjenja koji su ispunili mnoge glavne tekstove o biznisima. Jednostavno reeno, to znai: Oslanjanje prevashodno na tehnologije informacija radi vodjenja rauna o konkurentnim prednostima kompanije nee je vie otetiti. Niti e to uiniti oslanjanje na nain na koji su ljudi obueni u postojeim obrazovnim, organizacionim i poslovnim modelima.

Jednostavno govorei, svet poslovanja se pomerio do nivoa kada dobri odgovori u jednom trenutku i kontekstu mogu postati loa reenja u drugom trenutku i kontekstu. Slino, dobra poslovna praksa ukoliko nije vie puta analizirana njena tanost moe postati loa praksa koja moe kobno ometati poslovna dostignua i sposobnosti. Na primer, kompanija koja je stvorila Britanica Enciklopediju ne obezbeuje sebi uspeh kao stvaraoc MS-Encarta CD-ROM-a. Niti je stvaranjem MS-enkarte CD-ROM-a osiguran uspeh kao uspeh kreatora na online adresi kao to je Yahoo. Drugim reima, logika uspeha za jue ne moe se automatski preneti na logiku uspeha za sutra. Pet Rock, White Power Rangers, the Beanie Babies, the Furbies su igrake koje su distigle uspeh u razliitim periodima bez proizilaenja iz knjige pravila ili baze podataka iskustva bilo koje kompanije. Uprkos njihovim jueranjim uspesima, proizvoai takvih igraaka nemaju garantovano mesto u budunosti koja ne procenjuje osnovanost na nekadanjim istorijskim podacima. Sa tehnoloke strane, naglasak je bio na stvaranju sve inteligentnijih maina i programiranja do poslednjeg detalja pretpostavljajui da vaniji detalj definicije moe definisati mnogo preciznije i tanije logiku programiranja koje mogu dati najtanije rezultate odluivanja u najtanijim akcijama. Problemi sa skoro svim vrstama programa su da se ne dovodi u pitanje njihova istaknuta logika i povezane pretpostavke i takoe da ne mogu da osete dinamike promene koje se dogaaju u poslovnom okruenju koje ljudi nisu programirali i nisu detektovane unapred. Drugim reima, suoen sa budunou u kojoj je poveana tekoa predvianja zasnovana na prolim podacima, takvi programi se oslanjaju na pamenje prolih podataka, naputajui izvoenje uprkos njihovom veoma impresivnom broju sposobnosti kretanja. ta je reenje ? Dobar stari zdrav razummeutim neki mudri ljudi su primetili: Zdrav razum je veoma nezdrav. A drugi ljudi su rekli: Pravi problem nije da li maina misli, nego da li ovek radi. Deca, koja su esto roena sa instiktivnom znatieljom i potrebom za ispitivanjem svega i svaega i proveravanjem svega, postepeno gube njihov instiktivni smisao za ispitivanja stanja stvari kao da su naueni na ispravan i neispravan drutveni ivot, obrazovni sistem, organizacioni sistem i sistem izvravanja. Oni su obueni da znaju i prate prave odgovore i prava reenja i dobru praksu bez znanja kada da posumnjaju u te odgovore, reenja i vetine. Najzad, nije li dobra poslovna praksa za koju se misli da je izvravana i prava reenja koja su pronaena da bi se postigla poenta u obrazovnim i organizacionim sistemima. Najzad, zasnovano na godinama rada dobrog iskustva i memorije, kako ljudi mogu da odbace tek tako ono to ve znaju. Mnogi rukovodioci esto istiu da da su oni znali ono to njihova organizacija zna, trebalo bi da budu sposobni da udvostrue ili utrostrue organizaciono izvravanje. Oslonjeni su na stare poslovne modele gde je znanje interpretirano u uslovima koji se vie temelje na praktinom iskustvu nego na injenicama, procedurama, procesima i dobrom poslovnom praksom u svakom datom trenutku vremena. Nekako pretpostavljaju da takvo znanje koje je u prolosti dalo uspeh moe biti projektovano na budunost da obezbedi opravdan uspeh. Suoeni sa budunou u kojoj je poveana tekoa predvianja zasnovana na prolim podacima, oni su sputani sopstvenim iskustvom iz prolosti i specijalizovanim ekspertizama pokrenutim za udnovate stvari jueranjice . Meutim oni su propustili da naue lekciju od rukovodioca kompanija kao to su GM i IBM, koja ih obeshrabruje, shvativi da e raditi iste stvari tee, meutim bie u sve veem raskoraku sa promenama u poslovnom okruenju i gubie trini udeo. Njihovi problemi postaju naroito akutni kako se njihov uspeh iz prolosti ne prenosi na uspeh u budunosti. Na primer, IBM, ije navike guranja big iron nisu mogle da se realizuju kada je vrednost opaena od trita pomerena iz sredita poslovanja centralnih raunara ka desktop-u, klient-server i software-skim aplikacijama.

6

Slino, GM rukovodioci nisu shvatili zbog ega gube trini udeo uprkos sve boljom opremom za gas koja ima vie hroma i elika. Dakle, ljudima je potrebno da razmiljaju out-of-the-box gde kutija (box) predstavlja sve to je isprobano, pouzdane stvari koje su funkcionisale u prolosti. Oni bi trebalo da razmiljaju izvan onoga to rade danas. Oni bi trebalo da razmiljaju izvan granica sadanjih navika, proizvoda, servisa, organizacije i industrije kao da su zaostali za sve brim promenama. Novo poslovno okruenje stavlja akcenat na kreativnost i inovativnost vie nego ikada ranije. Kompleksnije tehnologije i njihova primena namee veu odgovornost ljudima koji ih koriste da stvaraju udesna dela jednostavno im obilje tehnologije, ne postoji nijedan pravi nain da se dobije najbolje reenje bez njih. Sve vie ljudi mora da trai kompletna reenja ali nee hteti niko da rei najvei broj njihovih problema za uvek. Pojave uenja i ponovnog uenja novih tehnolokih i poslovnih znanja bie pravilo za svaku promenu mozaika onoga to mi vidimo kao usluge, proizvode, organizacije i industrije. Dobro doli u novi svet poslovanja gde je sve spremno za napredovanjeukljuujui iskustvo, ekspertizu, memoriju, pretpostavke u tehnologiji koja e neprekidno biti suoavana sa promenama.

Zato je menadment znanja neophodan kompanijama?Menadment znanja je neophodan kompanijama zbog zbog toga to ono to su radili jue mogu ali i ne moraju raditi sutra. Imajui u vidu jednostavan primer, kompanije koje su proizvodile najkvalitetnije buggy whips su postale zastarele bez obzira na efikasnost njihovih procesa od kada njihova definicija proizvoda nije odrala korak sa pomenjivim zahtevima trita. Isto vai za pretpostavku o optimalnoj organizacionoj strukturi, kontroli i koordinaciji sistema, motivaciji i emama podsticanja itd. Ostati u koraku sa dinamikim promenama potreba poslovnog okruenja, organizacionih potreba za kontinuiranim procenjivanjem njihovih unutranjih teorija o poslovanju za pojavu efektivnosti. To je najznaajnije sredstvo za omoguavanje da sr kompetencije dananjice ne postane sr rigidnosti sutra.

ta je za kompanije najvanije da rade u menadmentu znanja ?Najvaniji rezultat za kompanije je da obezbede da njihov fokus bude na sinergiji podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnologija i stvaralakom i inovativnom karakteru njihovih lanova. Unapreene informacione tehnologije mogu da poveaju ostvarivanje planiranih zadataka koje tradicionalno obavljaju ljudi. Ako procedura moe biti programirana, ona moe biti ustupljena informacionim tehnologijama u jenom obliku ili drugom. Informacije i kontrolni sistemi u organizacijama su namenjene za ostvarivanje programiranja optimizacije i efikasnosti. U svakom sluaju kontrole i uporeivanja treba da budu ugraeni u organizacione procese da obezbede takav program koji e biti kontinuirano auriran u saglasnosti sa dinamikim promenama eksternog okruenja. Ljudska ula koja su u kontinuiranoj interakciji sa granicom sa eksternim okruenjem imaju bogato razumevanje kompleksnosti fenomena promena koje se deavaju tamo. Takva ula mogu pomoi organizacionoj sinhronizaciji programiranih rutina (dobra poslovna praksa itd.) sa eksternim aktuelnostima spoljnog okruenja. Dakle, organizacionim procesima je potrebno da upotpune ono to sam na drugom mestu nazvao loose tight knowledge menagement sistem. Privravanje je pojaavanje veze izmeu zapisane organizacione poslovne prakse i akcija preuzete od uesnika organizacije zasnovane na informacijama. Poputanje je u suprotnosti za raspletavanjem veza izmeu akcija preuzetih od organizacionih uesnika (i njihovih posledica) koje slue kao kontinuirana kontrola za obnavljanje zapisane dobre poslovne prakse. Ovde se ljudska kreativnost i inovativnost uklapaju u sliku.

Koja je razlika izmeu menadmenta znanja i reininjeringa?Dok reininjering sadri jednokratne radikalne promene u organizacionim procesima za ostvarivanje maksimuma poboljanja u efikasnosti, menadment znanja sadri kontinuirane i produene promene organizacione eme za anticipiranje buduih ansi i pretnji. Dok reininjering pomera organizacione procese sa jedne etape mehanizacije na viu fazu efikasnosti, menadment znanja pomera organizaciju na pravilan reim funkcionisanja dogaaja. Osnovna pretpostavka reininjeringa je ugraena u fundamentalno razmiljanje naina na koji se odvija poslovanje. U svakom sluaju takvo fundamentalno razmiljanje je neophodno ako teorija biznisa nema sukobljene provere stvarnosti poslovnog okruenja produenog trajanja. Takve fundamentalne transformacije prouzrokovale su drastine promene, koje esto nameu radikalne promene poslovnih procesa i uea ljudi u tim procesima. Mogua pretpostavka krupnog sprovoenja greaka mnogih reininjering napora ukazuje da radikalne promene nametnute u organizacione procese i ljudske elemente koji ne obezbeuje obavezno sprovoenje uspeha.

7

Nasuprot tome, menadment znanja omoguava kontinuirane dogaaje uenja i zaboravljanja tako omoguavajui da potrebe za impozantnim top-down promenama mogu biti minimizirane. U tom pogledu ustanovljena su pravila ponaanja koje ne lie na elektrine okove reininjeringa kome je potreban skokovit rast poslovnih procesa. Osim toga fundamentalno razmiljanje se ne ostvaruje u obliku top-down reorganizovanja organizacionih procesa, ljudi i struktura.

ta je potrebno radnicima u knowledge udruenju?Na osnovnom nivou cilj je ostvarivanje sinergije podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnolgija i stvaralaki i inovativni karakter lanova. Dakle knowledge radnicima je potrebno da budu veti u primeni novih tehnologija u njihovom poslovanju. Takvo razumevanje je neophodno tako da oni mogu da prenesu svoje planirane zadatke tehnologijama na izvravanje i da usresrede svoje vreme i trud na aktivnosti kojima se poveava vrednost za koje se zahteva kreativnost i inovativnost. Mnogo vanije je da oni imaju sposobnost procenjivanja da li je dobra poslovna praksa u saglasnosti sa promenama u poslovnom okruenju. Tako su knowledge radnici znaajan element dvostruke petlje uenja i ciklusa zaboravljanja koji treba da budu projektovani unutar organizacije procesa poslovanja. Naravno, takva kreativnost i uenje pomou ispitivnja mogu biti teki za ostvarivanje bez tradicionalne komandnokontrolne paradigme. Kao to je ranije pomenuto, upotreba informacionih i kontrolnih sistema i saglasnost sa ponovo definisanim ciljevima, namerama i dobrom poslovnom praksom ne moraju obavezno biti dovoljne za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Knowledge radnicima je takoe potrebno da sveobuhvatno razumeju poslovanje njihove organizacije i kako se u to uklapa njihov rad. Takvo razumevanje je potrebno za njihovo aktivno uee u procesima zaboravljanja i ponovnog uenja. Samo ako razumeju implikacije promena u njihovom radu za poslovanje preduzea, oni mogu biti pomo u sinhronizaciji dobre poslovne prakse sa realnou spoljnog okruenja. Dajui im potrebnu samostalnost u uenju i donoenju odluka, takvi knowledge radnici imaju potrebu za konfornou u samo-kontroli i samo-obrazovanju. Drugim rema oni bi imali potrebu da uestvuju na nain koji ukljuuje vii stepen odgovornosti i autoriteta ba tako kao sposobnost i inteligencija za voenje oba.

ta ini intelektualne ili aktive zasnovane na znanju?Nisu sve informacije od vrednosti. Tako, zavisi od pojedinanih kompanija koje e informacije okvalifukovati kao intelektualne ili na znanju bazirane aktive. Meutim, intelektualne ili na bazi znanja zasnovane aktive spadaju u jednu od dve kategorije: eksplicitnu i implicitnu. Kao generalno pravilo, eksplicitno znanje se sastoji od svega to se moe dokumentovati, dostii i kodirati, esto uz pomo IT. Ono to je mnogo tee shvatiti je koncept implicitnog znanja, ili ono to se nalazi u glavama ljudi i omoguava im da znaju-kako. Izazov povezan sa implicitnim znanjem je shvatanje kako se prepoznaje, stvara, deli i upravlja njime. Dok je IT u obliku elektronske pote, prenosioci, instantnih poruka i sa tim povezane tehnologije, mogu pomoi da se olaka raspodela implicitnog znanja, a indentifikovanje ovog znanja je na prvom mestu glavna potekoa za mnoge organizacije.

Koje koristi kompanije mogu oekivati od KM?Neke koristi od KM su direktno povezane sa utedama, dok je druge teko kvantifikovati. U dananjoj ekonomiji koja je voena informacijama, kompanije otkrivaju mnogo mogunosti i konano ostvaruju najvrednije od intelektualnih, pre nego od fizikalnih aktiva. Da bi se dobila najvea vrednost od intelektualnih aktiva kompanije, KM strunjaci rade na znanju koje se mora deliti i sluiti kao osnova za saradnju. Bolja saradnja nije krajnji rezultat toga; dok se ne dostigne poslovni kontekst, KM je besmislen i tetan. Shodno tome, efektivan KM program bi trebalo da pomogne kompanijama da urade manje ili vie neto od navedenog: Dovoenje inovacija podsticanjem slobodnog protoka ideja Poboljavanje potroakih servisa podeavanjem vremena potrebnog za reagovanje Poveenje prihoda brim dopremanjem proizvoda i usluga do trita Pveanje stepena zadravanja zaposlenih prepoznavanjem vrednosti znanja zaposlenih i nagraivanjem zaposlenih za to Operacije poravnjavanja i smanjenja trokova eliminisanjem trokova eliminisanjem suvinih i nepotrebnih procesa Kreativan pristup KM moe rezultirati poveanom efikasnou, veom produktivnou i poveanim prihodima, praktino u svakoj poslovnoj funkciji.

8

ta su izazovi za menadment znanja?Dobijanje zaposlenih na odboruGlavni problem koji nastaju u KM obino se deavaju jer kompanije ignoriu pitanja koja se odnose na ljude i kulturu.U okruenju gde se vrednuje i nagrauje znanje pojedinca, znaajno je utvrivanje kulture koja prepoznaje implicitno znanje i podstie zaposlene da ga dele. Na neki nain kompanije motiviu zaposlene da uestvuju u KM kreiranjem inicijaivnog programa. Meutim tada postoji opasnost da e zaposleni uestvovati samo u inicijativama uenja, bez osvrta na kvalitet ili znaaj informacija koje oni stvaraju.U idealnom sluaju, uee u KM bi trebalo samo po sebi biti nagrada. Ako KM ne olakava ivot zaposlenima, onda e doiveti neuspeh.

Omoguavanje da tehnologija vodi KMKM nije koncept zasnovan na tehnologiji. Kompanije koje primenjuju centralizovane sisteme podataka, elektronske poruke, web portal ili bilo koje drugo kolaborativno sredstvo u nadi da e postaviti KM program, gube i vreme i novac. Iako tehnologije mogu podrati KM program, one nisu poetna taka KM programa. KM odluke se baziraju na ko (ljudi), ta (znanje) i zato (poslovni ciljevi ) konceptu. A kako (tehnologija ) se ostavlja za kraj.

Nemamo odreeni poslovni ciljKM program ne bi trebalo odvojiti od poslovnog cilja. Dok je deljenje najbolje peakse ideja vodilja, moa postojati naglaen poslovni razlog za takav nain rada. Bez solidnog poslovnog stanja, KM je uzaludan pokuaj.

KM nije statianKao to je sluaj i sa mnogim fizikalnim aktivima, vrednost znanja moe erodirati tokom vremena. Poto znanje brzo zastari sadraj u KM programu bi trebalo stalno usavravati, menjati i brisati. Ali ono to je bitno za znanje pri svakoj datoj promeni, to su vetine zaposlenih. Tako, ne postoji krajnja taka KM programa. KM konstantno evoluira kroz poslovnu praksu, kao to se to deava i sa razvojem proizvoda, marketinga i R&D5.

Nisu sve informacije znanjeKompanije moraju paljivo pregledati prihvatanje informacija. Kvantitet je retko jednak kvalitetu, a KM nije izuzetak od tog pravila. Ustvari, poenta KM programa je da indentifikuje i izdvoji znanje iz mora informacija.

Ko bi trebalo da upravlja KM naporima?U nekim kompanijama postoji posebno osoblje kojim rukovodi glavni slubenik za znanje ili druga vrsta direktora tog profila. Druge kompanije se oslanjaju na izvrne sponzore u funkcionalnim oblastima u kojima je primanjen KM.

Kada tehnologije mogu podrati KM?KM orua se kreu od standardnih paketa elektronske pote do sofisticiranih sredstava saradnje specijalnodizajniranih kako bi podrala izgradnju i indentifikaviju zajednice. Uopteno govorai, orua potpadaju u jednu od sledeih kategorija: repozitori znanja, orua pristupa ekspertizi, aplikacije za elektronsko uenje, tehnologije za diskutovanje i etovanje, sinhronizovana interaktivna orua, i orua za istraivanje i traenje podataka.

5

R&D-istraivanje i razvoj

9

Sposobnosti za menadment znanja

Ukoliko ne oekuje ne oekivano , nee ga ni doekati!Heraklit

K

oncepti i strategije2 menadmenta znanja (KM) ostavljaju upeatljive tragove u organizacijama svih veliina i u svim sektorima tih organizacija. Noviji pregled glavnih direktora postavlja menadment znanja na drugo mesto na listi onoga to je neophodno uiniti, odmah posle globalizacije. Koncepti koji se nalaze iza menadmenta znanja se odnose na uspevanje u poslovanju-omoguavanje organizacijama da ostvare svoje zajednike ciljeve. Poslovne strategije mnogih organizacija zavise od rada njihovog osoblja, kako od efikasnosti tako i od kreativnosti tog rada, i od njihove sposobnosti da prihvate i proslede inovacije i da prue dekvatan odgovor na zahteve trita. Menedment znanja radi na omoguavanju jednostavnijeg naina da se postignu uspesi na tritu. Tako, dok se poinje sa analizom naziva menadment znanja i inicijative znanja koji se reflektuju na KM koncepte, oni sve bre postaju nain ivota.Oni su postali sledea faza u kontinuiranio procesu poboljanja poslovnih performansi.

Ciljevi i tehnike istraivanja6KM filozofija govori o tome da jedno posebno odeljenje ili funkcija kao takvi ne mogu doprineti ostvarenju zajednikih ciljeva.Zajednike mogunosti se kreiraju pomou:

vetina i ekspertiza osoblja; njihove vetine da steknu znanja i da ga nadograuju; procesa koji pmoguavaju njihovim sposobnostima i znanju da budu primenjeni i podeljeni; kulture i vrednosti koje podstiu nadogradnju i raspodelu znanja; infrastrukture ( IT i fizike ), koja podrava nadogradnju, protok i raspodelu znanja i; itelektualne aktive koju organizacije izgrauju , odravaju, organizuju i iskoriavaju;

Iako je oigledno da je informacioni menadment u velikoj meri deo KM okruenja, to je samo jedan njegov deo, i jedino je stvarno efektivan kada je primenjen uz razumevanje potpune KM predstave. ,,U globalnoj ekonomiji, kapital je mobilan, tehnologija se brzo iri, a roba se moe proizvesti u zemljama gde je to mogue ostvariti po niskoj ceni, a potom biti isporuena do razvijenih trita. Stoga Britansko trite mora da se bori na osnovu korienja mogunosti koje konkurenti teko mogu imitirati.Osobene mogunostiu Britaniji nisu sirovi materijali, zemljite, niti jeftina radna snaga.Njih mora initi nae znanje, vetine, i kreativnost.7 ,, U industrijskoj sferi informacije su vredne zlata,obezbeujui ono to donosi prednost i vrednost.Danas je to kao mleko.Velika primena dovodi do toga da postane gorko ako se ne iskoristi u kratkom vremenskom periodu. 8

6 7 8

Istraivanje je vodjeno od strane TFPL u korist Biblioteke i Informacione komisije (LIC) DTI, Nae konkurentskee osobine: izgraivanje ekonomije znanja; HMSO, 1998. Cmnd 4176 Gerrz McGovern.Glavni direktor,Nua Uticaji oveka u elektronskom dobu.Evropska konferencija Poslovnih Informacija, 1999.

10

Ekonomija znanjaEkonomija znanja je postala realnost u mnogim organizacijama i dravama. Brz razvoj informacione i komunikacione tehnologije ( ICT ) izmenio je osnove trgovine i voenja poslovanja. Bogatstvo drave vie ne zavisi od sposobnosti da se prikupi i konvertuje sirovi materijal, ve od sposobnosti da se intelekt stanovnika te drave i da se vetine koje se tiu odreenih organizacija razvijaju i nadograde. Uspeh organizacija zavisi od njihovih mogunost da operiu na globalnom tritu koje se brzo menja, a gde potroai sve veom brzinom stiu nova znanja, gde postoji veliki broj izbora i gde se stalno menjaju odnosi izmeu snabdevaa i klijenata. Pojedinci operiu u sredinama ija se kompleksnost sve vie poveava, a njihove sposobnosti da upravljaju informacijama i da ih koriste, da ue nove vetine i da se oseaju ugodno u velikom broju radnih situacija, postale su veoma bitan uspeh, kao akademsko dostignue. Da bi se organizacije efektivno mogle boriti u oblasti ekonomije znanja, one moraju menjati svoje vrednosti i utvrditi nove fokuse za kreiranje i korienje intelejtualnih aktiva. Da bi bili uspeni u ovom okruenju, pojedinci moraju sticati nove kombinacije vetina.Posebno moraju uiti vetine koje im omoguavaju da pronau, upravljaju, dele i koriste informacije i znanje-njima su potrebne informacione vetine. Stimulisanjem okruenja u kojoj se intelektualne aktive koriste efektivno i efikasno, organizacije mogu poveati svoju organizacionu sposobnost,,. Poveanje, kako organizacionih, tako i individualnih sposobnosti, primarni je faktor uspeha u ekonomiji znanja. Ovaj fokus na intelektualne aktive i informacije zahteva nove pristupe u menadmentu znanja i informacija kao i u sredini u kojoj je ovaj menadment kreiran. Ovim se zahteva nova kombinacija vetina koja obuhvata svaki aspekt kompleksnog sveta informacija u kojem ivimo. Organizacija poveava svoje sposobnosti prema zahtevima trita - to omoguava oblikovanje trita. Sprovedeno istraivanje9 je imalo za cilj da se : postigne razumevanje KM i njegovih pravila, vetina i kompetencija potrebnih u poslovnom okruenju ocenila upotreba bilioteke i informacija ako lanovi igraju punu ulogu u KM ocene rute dostupne ljudima koji ele da razviju KM vetine istrai potreba za informacijama kroz KM okruenje Istraivanje je bazirano na konsultacijama sa KM strunjacima, predstavnicima iz KM okruenja, KM ekspertima i grupama. Tehnologije su ukljuile razna istraivanja, intervjue, upitnike, komplikacije studija sluaja, simpozijume i testiranja trita. Istraivaki tim je identifikovao organizacije koje primenjuju KM inicijative u Evropi i Severnoj Americi. Radei sa ovim firmama, oni su oznaili pravila za integrisanje KM, i vetine i podlogu koju ljudi poseduju, a koje su potrebe za ponaanje koje je u skladu sa datim pravilima.

Kljuni zakjluci Od menadmenta znanja do aktivnosti znanjaMenadment znanja ve gubi svoja velika slova.Veliki KM programi su retka realnost i najuobiajeniji pristup je uvoenje odreenog broja odredivih i dostupnih KM aktivnosti. Ove brze pobede su selektovane kao znaajne za glavno poslovanje kompanije, pa samim tim postoji i vea verovatnoa da e imati uticaj na poslovanje. Ovaj kumulativni efekat doprinosi promeni ponaanja i stavova koji se odnose na sticanje i raspodelu znanja. Termin KM se obino koristi sa posebnom panjom, a mnoge aktivnosti se ne oznaavaju na taj nain.

PravilaVeina organizacija jo uvek definie svoja KM pravila, a neke vre poravnjavanje ili proirenje postojeih postavki pravila.Takoe postoji i meavina pravila koja se odnose na puno vreme, delimino vreme i dodatne dunosti. Do skoro, veina ljudi se kretala u okviru ovih pravila koja su proizala u okviru organizacije, ali poslednjih est meseci vien je povean broj pravila koji su vie eksternog karaktera.

KM planeri i olakavanjaMali multi-disciplinarni tim koji odgovara razvojnoj politici, standardima i sredstvima.Tim e obino slediti pravila, ali zavisno od veliine i pristupa organizacije, jedna osoba moe uzeti odreen broj njih: direktor ili menader upravlja prekomorskim i glavnim aktivnostima

9

LIC

11

struktuiranje sadraja je pravilo koje obezbeuje standarde i politiku za dizajniranje strukture i kvaiteta odgovora ili aktivizacije znanja pravilo IT infrastrukture i IT sredstava izgrauju reenja IT za sticanje i raspodelu znanja intranet,ekstranet aktivnosti, ukljuujui politiku i standarde za sadraj i dizajniranje pravilo mree znanja, odgovorno za razvoj strunjaka mree znanja, KM ekspertize i procesa u okviru zajednica i poslovnih jedinica.Ovo pravilo moe ukljuiti razvoj poslovnih specifikacija, programe obuke, motivaciju i nagraivanje menadment projekta. Ovo moe biti odvojeno pravilo kako bi se osigurale primene KM pravila strategija eksternih informacija, ukljuujui obezbeivanje menadmenta i integracije sa internim informacijama.Ovo moe biti deo pravila sadraja. Interni marketing KM koncepta i aktivnosti. Ukljueno u sva druga pravila, ovo moe biti specifina odgovornost koordinatora mree help desk pravila obezbeuju pomo zajednicama ili grupama koja seodnosi na upotrebu IT aplikacija, na podrku u istraivaju, KM tehnike itd. Ovo moe biti prva linija zahteva itraivanja ili funkcija za postavljanje znakova dizajniranje KM i informaciona obuka

LjudiPrvo pravilo je ve bez izuzetka ispunjeno od strne nekoga u okviru organizacije ko zna poslovnu i internu politiku i ko je zadobio potovanje ljudi na svim nivoima. Ovo se moe izmeniti ako se utvrdi KM pristup, ali dok pravilo nastavlja da se odnosi na jednu od promena menadmenta, za veinu sluajeva postoji velika verovatnoa da e biti postavljen stariji menader u okviru organizacije. Mnoga pravila koja evoluiraju kao rezultat KM aktivnosti postala su pravila razvoja karijere za zaintresovano osoblje. Najznaajnije osobine ljudi koji su uspeno razvili KM pravila su njihovo iskustvo, zrelost u pristupu i sposobnost da iroko,, razmiljaju.

VetinePostoji veliki intres u ovoj oblasti istraivanja i u komplementarnim sferama razvoja vetina menadmenta. Znaajno je preklapanje prepoznatljivih kompetencija menadmant i onih zahtevnih za uspene strunjake znanja.Ovo se reflektuje na injenicu da ova pravila zahtevaju vetine udruene sa promenom i projektnim menadmentom, a strunjaci esto moraju menjati stavove i stil menadmenta.Karakteristike KM igraa su sposobnost rada u kompleksnoj sredini, sposobnost suzbijanja granica i sposobnost navigacije politikim vodama. Izgradnja multi-disciplinarnih timova kako bi se dostigli KM ciljevi zahteva ljude i vetine menadmenta.Stvaranje ovih timova efektivnim zahteva vetine liderstva i pojednostavljivanja.Treniranje, obuka i nadgledanje postali su znaajni za izgradnju KM timova i zajednica, za podravanje KM aktivnosti, i za izgradnju vetina koje se odnose na rad sa informacijama u organizaciji.

KM strunjaciOpseg pravila punog i deliminog vremena podrava poslovne jedinice ili zajednice: lideri znanja, odgovorni za sprovoenje KM pristupa u svojim poslovnim jedinicama, za kvalitet aktivnosti znanja i poverljive diskusije, itd. Menaderi znanja, odgovorni za aktivizaciju i menadment internog i eksternog znanja Navigatori znanja, treba da znaju gde znanje treba smestiti Sintetizeri znanja, odgovorni za pojednostavliivanje izvetaja o znaajnom projektu/jedinici znanja Editori sadraja, odgovorni za kodiranje i struktuiranje Publikovanje, odgovorno za funkcije internog publikovanja, zasnovana na ugovorima Treniranje i nadgledanje, odgovorno za pomo pojedincima u njihovim poslovnim jedinicama ili praksi razvoja uenja Aktivnosti help desk-a, ukljuuje isporuku KM i informacija koje se odnose na obuku

12

Radnici irom preduzea Radnici znanja su oni koji koriste, manipuliu, interpretiraju i deluju na informacije, i zahtevaju nivo znanja koji im omoguava da donose odluke i da deluju na svoje sopstvene inicijative informaciona intezivna pravila kao to su Planiranje strategije, Kompetitivna inteligencija i Odbor

Nalazi naglaavaju znaaj informacionog menadmenta u KM sredini, ali pokazuju da ljudi koji poseduju ove vetine u okruenju znanja, ne moraju obavezno poticati iz profesije koja se bavi informacijama. Zahteva se da osoblje ima sposobnost da razume organizacioni kontekst u kome se ove vetine primenjuju. Razumavanje poslovanja i njegovih procesa krucijalno je za KM uesnike, bilo da se radi o strategiji, planerima, pojednostavljenjima, ili disciplinama koje se izvode svakog dana. Komunikacija je sr KM sredine, a mnoge vetine su predstavljene pomou fraze komunikacione vetine. Zahtevaju se verbalne, pismene i vetine prezentovanja, kako bi se radilo na uticaju, voenju i raspodeli znanja. Oigledno je da je razumevanje kompleksnog toka informacija u svakom preduzeu predispozicija za dizajniranje strategije informacija koje e podrati KM okruenje. Slika 2 predstavlja odnos izmeu osnovnih profesionalnih ili tehnikih kompetencija, vetina preivljavanja koje se zahtevaju za ostvarivanje uspene organizacije sa poveanjem njene kompleksnosti i KM omoguujuih vetina.

KM omoguujue vetineAnaliza i identifikaija poslovnih procesaprocesi razumevanja znanja u okviru poslovanja Razumevanje vrednosti, konteksta i dinamika znanja informacija Identifikacija, kreacija, odravanje, i korienje aktive znanja Oznaavanje i strujanje znanja Okoguavanje ICT da kreira KM sisteme Razumevanje podrke i pojednostavljenja zajednica i timova Menadment projekta Struktuiranje i arhitektura informacija Upravljanje i protok dokumenata i informacija Razumevanje principa menadmenta i informacija Razumevanje tehnolokih mogunosti

Vetine preivljavanjaKomunikacija Rad timova Pregovori Pojednostavljenje Treniranje Nadgledanje Razumevanje poslovnog procesa

Bitna kompetencijaProfesionalna i tehnika edukacija Trening i razvoj poslovnih sektora i radno iskustvo

slika 2 13

Menadment znanja za novi svet poslovanjaNe moete da obavljate dananji posao jueranjim metodama, a da pritom raunate da ete na istom poslu ostati i sutra!Nelson Jackson

M

enadment znanja2 obezbeuje u bitnim pitanjima organizaciono prilagoavanje, opstanak i strunost uprkos poveanim diskontinuitetima promena okruenja. Sutinski, to je ostvarivanje organizacionih procesa koje zahteva sinergetsku kombinaciju podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnologija i stvaralaku i inovativnu sposobnost ljudkog bia. Sa pojavom novih tehnologija kao to su data mining, intranet, video konferencije i web casting nekoliko ponuaa tehnologija nude takva reenja kao reenje za sve poslovne izazove u eri znanja. Pokrivajui paradoks produktivnosti privredna tampa je dalje dodala brzinis mainerije informacionih tehnologija sugeriui da poveavanje investicija u novu informacionu tehnologiju treba donekle da dovede do poboljanja u poslovnim dostignuima. Neki tehnoloki eksperti i naunici imaju, meutim zapaanja da nema direktne korelacije izmeu investicija u informacione tehnologije i performansi poslovanja ili menadmenta znanja.Na primer Erik Brynjolfsson, profesor indormacionih sistema na MIT Sloan School, kae da isti potroen novac jednoj kompaniji moe doneti konkurentsku prednost a drugoj samo skupu opremu. Dakle, kljuni faktor za vii dobitak na novac uloen u informacionu tehnologiju je efektivna upotreba informacija kao povezani deo organizacionog izvravanja. Kako e rukovodioci u industriji pristupiti deifrovanju zagonetke o efektivnoj upotrebi, ostaje meutim iluzoran problem. Ovaj zakjuak je takoe potkrepljen analizama investicija irom industrije u informacione tehnologije koju je vrio ekonomista za tehnologiju Paul Strassmann. U knjizi, The Squandered Computer (Economic Press, 1997), Strassmann zakljuuje da ne postoji bilo kakva veza izmeu komjuterskih rashoda i dostignua kompanija. Na slian nain, John Seely Brown, direktor Xerox Park Research Center in Palo Alto, California, istakao je da u poslednjh 20 godina U.S industrija je investirala vie od hiljadu milijardi $ u tehnologiju ali je ostvarila mala poboljanja u efikasnosti ili efektivnosti knowledge radnika. Glavne karakteristike ovog neuspeha organizacija je nepoznavanje naina na koji knowledge radnici komuniciraju i rade kroz drutvene procese saraivanja, deljenja znanja i stvaranja ideja. Ovaj raskorak izmeu rashoda informacionih tehnologija i izvravanaja moe biti okarakterisan ekonomskom tranzicijom od ere komparativnih prednosti zasnovanih na informaciji do one zasnovane na stvaranju znanja. Ranija era je okarakterisana relatvno sporim i predvidivim promenama koje treba da budu razjanjene vrlo formalnim informacionim sistemima. Kroz ovaj period, informacioni sistemi zasnovani na sredstvima koja se mogu programirati za uspeh bile su u stanju da ispune njihova obeanja efikasnosti zasnovanoj na optimizaciji za pruanje poslovnog konteksta.

14

Meutim, kako je zakljuio Brian Arthur, dekan na ekonomskim i drutvenim studijama na Stanford univerzitetu i autor Increasing Returns and Path Dependence in the Economy (izdanje Univerziteta u Miigenu, 1994), novi svet na znanju zasnovanoj industriji je razliit po njegovom naglasku na poznavanje i prilagoavanju nasuprot tradicionalnom naglasku na optimizaciji zasnovanoj na predvianju. Arthur ukazuje da novi svet poslovanja zasnovanom na znanju je karakteristian po ponovo-sve i ukljuuje kontinuirane redefinicije organizacionih ciljeva, namera i naina na koje se rade stvari. Ovo novo poslovno okruenje je karakterisano radikalnim i diskontinuiranim promenama i potrebe za anticipiranjem odgovora od strane lanova organizacije kojima je potrebno da proizvedu ovlaenja brih ciklusa stvaranja znanja i akcija zasnovanih na novom znanju. U informacionoj eri karakteristinoj po relativno predvidivim promenama, tehnoloki gurui kao i dobavljai hardvera i softvera su ponudili out-of-box reenja za koje je oekivano da obezbedi menadment znanja. Od takvih novih reenja je oekivano da ponude sredstva za uvanje unapred definisanih sredstava u informacionim bazama podataka, koje kasnije mogu biti upotrebljene za istiskivanje unapred odreenih reenja zasnovanim na unapred definisanim parametrima. Na primer, lanci Softver magazina definisali su knowledge menagement terminima razumevanja veza podataka, identifikovanja i dokumentovanja pravila za upravljanje podacima i osiguravanja da su podaci tani i da je odran integritet. Stvaranje konvergencije i zavisnosti naglaava da je takav sistem nastavljen za vrsta i predvidiva organizaciona okruenja. Meutim, takva interpretacija menadmenta znanja primarno je bazirana na ugraenim pravilima i procedurama u tehnologijama za koje se ini da nisu u skladu sa promenljivim uslovima okruenja. Dananji poslovni svet ne stavlja teite na igru po prethodno definisanim pravilima, ve na razumevanje i prilagoavanje kako se pravila igre kao i sama igra menjaju. Primeri takvih promena poslovnih pravila, konvencija i pretpostavki izazvane pojavljivanjem virtuelnih korporacija i poslovnih ekosistema. Ja sam predloio da rukovodioci korporacije naprave pomake u razmiljanjima prema stratekim, nelinearnim i sistemskim pregledom menadmenta znanja. Menadment znanja obezbeuje u bitnim pitanjima organizaciono prilagoavanje, opstanak i strunost uprkos poveanim diskontinuitetima promena okruenja. Sutinski, to je ostvarivanje organizacionih procesa koje zahteva sinergetsku kombinaciju podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnologija i stvaralaku i inovativnu sposobnost ljudi. Tradicionalni model informacionih sistema je baziran na traenju saglasnosti interpretacija informacija baziranih na drutveno diktiranim normama ili ovlaenima efova kompanije. Ovo je rezultiralo konfuzijom izmeu znanja i informacija. Znanje i informacije su meutim razliiti entiteti. Dok informacije generisane kompjuterskim sistemom nisu bogate ljudskom interpretacijom potencijalnih akcija, znanje ima osobinu da se nalazi u korisnikovom subjektivnom kontekstu akcija i da je zasnovano na informacijama. Dakle, moe biti neispravno pretpostavljati da se znanje nalazi u korisniku a ne u kolekciji informacija'', zakljuio je pre dvadestet godina West Churchman, vodei svetski filozof u oblasti informacionih sistema. Karl Erik Sveiby, autor The New Organizational Wealth: Managing and Measuring KnowledgeBased Assets (Berrett Koehler, 1997), podrao je da je konfuzija izmeu znanja i informacija prouzrokovana od strane menadera koji su uloili milijarde dolara u poduhvate informacionih tehnologija koji su imale neznatnu dobit. Sviby je izjavljivao da biznis menaderi moraju da shvate da za razliku od informacija, znanje je ugraeno u ljude i stvaranje znanja se dogaa u procesima drutvenih interakcija. Na slian nain Ikujiro Nonaka, prvi Xerox uvaeni profesor znanja na Univerzitetu Berkli u Kaliforniji je istakao da samo ljudi mogu da igraju centralnu ulogu u stvaranju znanja. Nonaka je zakljuio da su kompjuteri samo sredstva, koliko god njihova sposobnost obrade informacija moe biti velika. Novi svet poslovanja namee potrebu za raznovrsnou i kompleksnou interpretacije informacija izlaza generisanih kompjuterskim sistemima. Takva raznolikost je neophodna za deifrovanje viestrukih svetskih pogleda neizvesne i nepredvidive budunosti. Kako je istakao pomou strategije Gary Hamel, avgusta 1997 na skupu na Akadamini menadmenta, nelinearne promene nameu potrebu organizacijama za pronalaenje nelinearnih strategija. Takve strategije ne mogu se predvideti na osnovu statikih prikaza svojstava informacija u bazama podataka kompanija. Tanije, takve strategije su se oslanjale na razvijanje tumaa fleksibilnosti razumevanjem viestrukih pogleda na budunost. Iz ove perspektive cilj poslovne strategije nije uputanje u dugorono planiranja budunosti. Tanije, znaaj razumevanja razliitih buduih svetskih tehnika, korienje gledita (stavova) , kao to je planiranje scenarija. Slian proces planiranja strategija je vodio je Arie de Geus, strateki ef multinacionalne kompanije Royal Dutch/Shell, kao hroniku u njegovoj knjizi, The Living Company (Harvard Business School Press, 1997).

15

Kontrolna lista biznis i tehnolokih menaderaPosmatranje organizacije kao ljudske zajednice sposobne da obezbeuje razliita znaenja informacionih izlaza generisanih tehnolokim sistemima, umesto tradicionalnog isticanja komandovanja i kontrole. Smanjiti znaaj privrenosti nainu na koji su se stvari uvek deavale, tako da takvo preovlaivanje navika moe biti kontinuirano ocenjeno iz viestruke perspektive za njihovo usaglaavanje sa promenljivim uslovima okruenja. Podsticanje razliitih taaka gledita izbegavanjem preuranjenog usaglaavanja na posledicu koja zahteva dublje analize naglaenih pretpostavki. esto, take gledita ljudi sa razliitim poreklom i ekspertizom mogu obezbediti mnogo iri fokus to je sutinsko za kompletan zakljuak, naroiti kada promene konteksta koji zahtevaju sve pogled ka onome to je nekada definisano kao etalon ili best practice. Ohrabrivanje veih proaktivnih zapleta ljudske imaginacije i kreativnosti omoguavanju razliitih kombinacija raznolikosti i sloenosti loeg okruenja. u

Ustupanje eksciplitnijih saznanja tih znanja i povezanih ljudskih aspekata, tako kao uzori, vrednosti ili emocije za razvijanje bogatije konceptualizacije menadmenta znanja Upotpuniti nove, fleksibilne tehnologije i sisteme da podre i omogue zajednice koje se bave praksom, nezvanine i poluzvanine mree unutranjeg osoblja i spoljanjih pojedinaca zasnovanim na zajednikim brigama i interesovanjima. Stvaranje organizacione informacione baze dostupne lanovima organizacije koji su blii deavanju, dok istovremeno garantuje da oni imaju kvalifikacije i autoritet da izvravaju odluujue odzive za menjanje stanja.

Brook Manville, direktor menadmenta znanja u konsalting firmi McKinsey & Company u Bostonu, razmatraju implementaciju ovih rezultata pomou promene sa tradicionalnih znaaja na izvravanju obrade, integrisanih logistikih i radnih tokova u sistemima da podre sposobnost za graenje veza, mrea ljudi i uenja na poslu. Manville pravi razliku izmeu tri arhitekture potrebne za omoguavanje takvih sposobnosti. Nova informaciona arhitektura koja ukljuuje nove jezike, kategorije i metafore za identifikovanje i objanjavanje strunosti i kompetencija Nova tehnika arhitektura koja je vie drutvena, transparentna, otvorena, pristupana, fleksibilna i cenjena od individualnih korisnika Nova primena arhitekture orjentisane prema reavanju problema i predstavljanjanje bolje od izlaza i transakcija.

Na slian nain, Bob Hiebeler, Arthur Andersens, administrativni rukovodilac KnowledgeSpace Intranet (prikazano u CIO magazinu 15 Maja 1998) su napomenuli na nedavno odranoj panel diskusiji eksperata menadmenta znanja: Po meni ovo je sutina deljenja znanja. Sve je u saraivanju, potovanju tuih miljenja i pogleda, olakavanju i sintezi procesa, sve je u klasifikaciji lekcija nauenih u knowledge procesima i sve je u ambalai znanja i kljuna uoavanja koja postaju poetna taka za individualno uenje. Menaderima je potreban razvoj i bolje razumevanje njihovih neopipljivih vrednosti, skrivenih u razumu i iskustvu njihovih radnika znanja. Bez ovih vrednosti, kompanije jednostavno nisu opskrbljene vizijom predvianja ili zamiljanja budunosti.

16

Kao to je napomenuo Paul Strassmann, unapreivanje kompjuterizacije do nivoa maginog tapia moe umanjiti ono to je najvanije u svakom preduzeu: obrazovane, posveene i domiljte individualce koji rade za organizaciju da postave vei znaaj na ljude nego na tehnologiju.

17

Menadment znanja za e-biznis performanse: odgovarajua informaciona strategija za doba InternetaMnoge10 kompanije koriste modele menadmenta znanja koje odgovaraju industrijskoj epohi. Daleko od prihoda ovakvih organizacija, takvi zastareli modeli ozbiljno unazauju njihove informacione strategije. Ovaj odeljak ukazuje na kljune pretpostavke svake informacione strategije i pokazuje zato njih treba razmatrati iznova. Pored toga, na osnovu tih razmatranja, uoavaju se nove perspektive menadmenta znanja i sugerie kako ga menaderi mogu efektivno razvijati u novom svetu e-biznisa.

R

ukovodioci informacionih5 strategija prouavali su neke fantastine transformacije tokom prolog kvartala dvadesetog veka: informacione tehnologije (IT) kao polugu takmiarske prednosti; efekat IT outsourcing tranzicionih kanala okarakterisanih tumaenjem informacije kao prednost kao to je to ekektrina struja ili telefon; ili najnoviji, E-everything fenomen sa pojavom Internet i elektronskog komerca kao kljunog faktora u biznis i IT strategiji. Dok neki istraivai ukazuju da iste investicije u informacioni sistem proizvode razliite prihode u takmiarskoj prednosti, drugi kao IT ekonomista Paul Strassman, zakljuuje da nema bilo kakve povezanosti izmeu troka za kompjutere i performansi kompanije. John Seelz Brovn, director Xerox Parc, napomenuo je da uprkos investiranju od preko 1 triliona $ u tehnologiju u periodu od preko dve decenije, US industrija je realizovala mali pomak u produktivnosti i efikasnosti njenih knowledge radnika. Konfizija izmeu znanja i informacije naterala je menadere da utope bilione dolara u investiranje informacionih tehnologija koje je proizvelo marginalne rezultate. Nepovezanost izmeu IT oekivanja i organizacionih performansi firmi moe biti objanjeno ekonomskom tranzicijom od ere takmiarske prednosti bazirane na informaciji ka kreaciji znanja. Karakteristika prethodne ere bila je relativno spora i predvidiva promena koja moe biti deifrovana i kontrolisana mnogim formalnim informacionim sistemima. Tokom ovog perioda, informacioni sistemi bazirani na programskim receptima za uspeh gde je mogunost odranja njihovih obeanja efektivnosti bazirano na optimizaciji za dati poslovni kontekst. Razmatranje sluaja organizacija gde sporost u adaptiranju njihovih straegija promenama biznis okruenja, Peter Drucner je argumentovao da su takve organizacije stavljene u nezgodan poloaj nijhovim prolim sredstvima za uspeh. Drugi put u raumevanju nepovezanosti izmeu investicija informacionih tehnologija i organizacionih performansi lei u reflektovanju razlike izmeu znanja i informacija. Specifinije, znanje je interpretirano terminima potencijala za akciju i razliito je u prateoj diskusiji od informacije u terminima gde je mnogo vie povezano sa performansom. Ova interpretacija je deo onoga to je filozof informacionih sistema i profesor Charles West Churchman istakao tri decenije10

Yogesh Malhotra, from: INFORMATION STRATEGY, THE EXECUTIVES JOURNAL, vol. 16(4),Summer 2000,pp. 5-16

18

ranije u svom pionirskom radu The Design of Inguring Systems: znanje lei u korisniku a ne u kolekciji informacija bitno je kako korisnik reaguje na kolekciju informacija. Jo odreeniji, Nonaka i Takeuchi, autori bestselera, The Knowledge-Creating Companu, istiu da samo ljudska bia mogu imati centralnu ulogu u kreaciji znanja. Sloili su se da su kompjuteri proste igrake,meutim, sa velikim informaciono-proesnim sposobnostima. Dok informacije stvorene kompjuterskim sistemima nisu oplemenjene ljudskom interpretacijom za potencijalnu akciju, znanje smeteno u korisnikom subjektivnom kontekstu akcije bazirano je na toj informaciji.

Od stalnog poboljavanja do radikalnog redizajnaMeu tranzicijama pomenutim ranije, izvravanje informacionih strategija podeljeno je drugom fantastinom tranzicijom tokom proteklih nekoliko godina: od Total Quality Management (TQM) ka Business Process Reengineering (BPR), to je prikazano tabelom1.

Nivo promene Poetak od frekventnost Zahtevano vreme podeljenost Tipian delokrug rizik Glavni omoguiva Tip promene

TQM Porast prihoda Postojeeg procesa Jednom/stalno kratko Bottom-up Uzak/irok umeren Ststistika kontrola kulturni tabela 1

BPR Radikalne istog stanja Jednom dugo Top-down Cross-functional Visok IT Kulturni/strukturni

U kontrastu sa tradicionalnim naglaavanjem stalnog marginalnog usavravanja postojeih procesa, srazmerno BPR podvlai IT-intenzivan radikalni redizajn poslovnog procesa. Oni predlau ist-spisak pristupu reizgradnje informacione arhitekture kompanije i informacione strategije ponovnim razmatranjem biznisa kompanije u terminima poslovnih procesa pre nego posebnih funkcija i hijerarhije. Davanjem prevelikog znaaja informacionim tehnologijama cena ljudske inovacije i zajednice imala je za rezultat veliku propast implementacije BPR inicijative od oko 70 procenata. Meutim, tu je bilo i nekih problema sa predloenom paradigmom BPR; nije se merila sa poslednjim pomeranjem ka paradigmi rada na mrei omoguenoj Internetom i World Wide Web-om. ERP sisemi koje su razvili BPR prodavci kao to je SAP gde je oekivano davanje konice velikoj podeli podataka kroz razliite poslovne funkcije.Ovi sistemi su bili bazirani na top-down modelu informacionih strategija implementacije i izvrenja, i fokusirani primarno na koordinaciji internih funkcija kompanije. Dok davanje nepredstavljenog nivoa podele podataka kroz interne funkcije, ovi sistemi suavaju fleksibilnost informacionog procesiranja za svaku ograniavajuu funkciju. Cena visokog nivoa integracije biznis procesa povezanih sa podacima, plaena je u terminima spretnosti i fleksibilnosti zahtevanih za adaptaciju. Ranije poslovanje planiranja resursa, ERP modeli- razvijani u kompanijama kao to je SAP- i io uvek se razvijaju da omogue bolje eksterne veze informacionom izobilju u terminima customer relationship menagement (CRM) i supply chain menagement (SCM).U meuvremenu, novi start-ups, kao to je Siebel i Ariba, nudili su potrebnu funkcionalnost protoka eksternih informacija i informacionog interfejsa u terminima CRM i SCM. Fukcionalnost ERP-a, sa njegovim internim fokusom, dopunjava eksterni fokus CRM i SCM sa ciljem da omogui bazu za stvaranje e-biznis aplikacija. Stalni izazov opstaje u terminima omoguavanja prilagoavanja i fleksibilnosti informacionog interfejsa i informacionog protoka oba interno i eksterno se zahtevaju za reprodukciju sa dinamikim promenama biznis i takmiarskog okruenja. Savremenije razvijanje arhitekture e -biznis-a bazirano na softverskim komponentama samosadrani paketi funkcionalnosti koji mogu biti spakovani zajedno da kreiraju kompletne biznis aplikacije- izgledaju kao odravnje obeanja za ubrzavanjem ovog problema. Evolucija informaciono-procesne paradigme tokom poslednje etiri decenije na izgradnji inteligencije i voenje promenama poslovnih funkcija i procesa je generalno je prolo kroz tri faze:

1. Automatizacija poveanje efikasnosti operacija 2. Racionalizacija procedura usmeravanje procedura i eliminisanje oiglednih uskih grla koji su u vezi saautomatizacijom za podizanje efektivnosti operacija

19

3. Reininjering radikalni redizajn biznis procesa koji zavisi od informacione tehnologije intenzivanradikalni redizajn proirenja posla i radnih procesa Razvoj informacionih tehnologija u sve tri faze je baziran na relativno predvidivoj slici proizvoda i usluga kao i saradnje organizacione i industrijske strukture. Uprkos porastu rizika i odgovarajueg povratka relevantnog svakoj od ove tri informaciono-tehnoloke-omoguavajue promene, tu je bilo malo, naglaavanje na biznis modelu inovacije preispitivanje biznisa- kako je ilustrovano na slici 3.

slika 3 Kako je potranja za proizvodima kompanija postala mnogo nestabilnija sa rastuim pravilima korisnika, nabavljaa i posrednika u dinamikim vrednosnim modelima (e.g., eBay, mySimon.com, priceline.com i mnogih drugih vertikalnih portala), eksterne trgovinske informacije igraju vanu ulogu u odreivanj interne logistike linije proizvodnje i usluga. Tekue pomeranje sa ekonomije atoma ka ekonomiji bita, uparena se tekmiarskim sudarom brick-and-mortar prodavnica ( kao to je Toys R Us ) sa clik-and-mortar prodavnicama ( kao to je eToys ) rezultirala je osiguravanjem tradicionalnih ekonomskih faktora proizvodnje. Obnovljeno naglaavanje informacione prednosti ili, jo korektnije, prednosti znanja, i neopipljiva prednost, i intelektualni kapital su upali u IPO pomamu, u kojoj virtuelne kompanije esto dostiu vrednost nekoliko puta vie od njihovih brick-and-mortar analogona. Mnoge Net-bazirane start-ups kompanije su shvatile da bez obzira na vanost tehnologija, kljuni pokreta za globalnu trgovinsku podelu je model biznis inovacije. Primeri ovakvih novih biznis modela ukljuuju Amazon.com i eToys, relativno nove ushienosti koje tretirju tradicionalne biznis modele olienje organizacija kao to su Barnesi Noble i Toys R Us. Nije u pitanju to to tradicionalne brick-and-mortar kompanije ne daju prvenstvo korisnicima informacionih tehnologija; nove Net-bazirane kompanije su findamentalno redefinisale vrednost jednaine povezane sa njihovim internim lancima vrednosti i nabavljakim lanacima. Ovakve inovacije biznis modela predstavljene paradigmom pomeranja koji karakterie ne samo transformaciju nivoa biznis procesa i radnih tokova, nego i radikalno ponovno analiziranje celokupnog biznis modela kao i informacionih tokova izmeu organizacije i industrije. Ne izneneuje, da su se mnoge brick-and-mortar kompanije koje igraju catch-up igru u e-biznisu neoekivano suoile sa ozbiljnim izazovima u integraciji njihovih fizikih i virtuelnih lanaca i nabavljakih lanaca. Kako je primetio biznis strategist Garz Hamel sa Academy of Management na internacionalnom susretu, paradigma pomeranja karakterie tranziciju starog sveta biznisa na e-svet biznisa koji moe uzeti u obzir koliko i 70 procenata poznatih takmiarskih igraa za mnoge osnovane kompanije. Uzimajui ovu sliku kao grubu aproksimaciju u terminima rizika i dobitka, moe se razmiljati da vie od 70 procenata rizika i dobitka e zavisiti od e-biznis modela inovacije strategije kompanije u poreenju sa 30 procenata koji e zavisiti od upotrebe manje radikalnih mera (slika 4).

20

slika 4

Proces redizajna biznisa za inovacioni model e-biznisaBrian Arthur, protagonista increasing returns11, saradnik instituta Santa Fe, opisao je novi svet informacionoomoguenih biznis preduzaa kao world of re-evrything 12. U ovom novom svetu biznisa, uspeh ili propadanje mnogih preduzaa zavisi od njihove sposobnosti da neprekidno preispituju i prilagoavaju njihovu programiranu logiku naina na koji se stvari rade.Ovakva realna provera naina poslovanja kompanije je neophodno da da bi se ilo u korak sa dinamikim i radikalnim promenama poslovnog okruenja. Stari svet pre-determinisanog i pre-definisanog recepta uspeha jo postojao side by side sa svetom ponovo-sve u mnogim biznis preduzeima. Meutim takmiarski opstanak kompanije i tekue zadravanje bi primarno zavisilo od njihove sposobnosti da stelno redefinie i prilagoava organizacione ciljeve, namere, i nain raenja stvari organizacije. Steve Kerr je opisao stanje biznis strategije za novi svet u Planning Review: Budunost se pomera tako brzo da je ne moete predvidetiStavili smo ogroman znaaj na brz odgovor umesto planiranja. Nastaviemo da budemo iznenaeni, ali neemo biti iznenaeni da smo iznenaeni. Biemo upozoreni iznenaenjima. Slika 5 pokazuje sinopsis tranzicije sa starog sveta biznisa na novi svet biznisa. Novi svet poslovanja stavlja manju premiju na planiranje predefinisanjem pravila vie na razumevanju i prilagoavanju kao pravilima igre kao to je i sama igra zadravanje promena. Primeri ovakvih promena poslovnih pravila, konvencije, i pretpostavke su evidentne u pojavi virtuelnih korporacija i poslovnih ekosistema a najvidljivije su u poznatim .com preduzeima stvorenih u doba Interneta. Zajednika osobina, korporativnog sveta je sada sukob ne samo nepredstavljenog dela promene ve radikalnog diskontinuiteta u takvim promenama u kojima jueranja najbolja praksa postaje sutinska konica sutranjice. U novom svetu e-biznisa, doslovno sve je iznenedno zahvaeno, ukljuujui tradicionalne koncepte industrije, organizacija, proizvoda, usliga i kanala marketinga, prodaje, i distribucije. Novi svet namee veu potrebu za tekua pitanja programirane logike i za veoma visok nivo prilagoavanja11 12

poveanih prihoda svet-ponovo-sve

21

ujedinjenim dinamikim promenama u biznisu i za to da informacione arhitekture i rast sistema mogu biti spremno prilagoeni za dinaminost promena poslovnog okruenja. Radnici organizacija u novom poslovnom okruenju zbog toga moraju biti veti u stvaranju i aplikaciji znanja isto kao i tekuem obnavljanju postojeih znanja smetenih u bazama podataka kompanije.

slika 5

Od informacionog procesiranja do kreacije znanjaSlika informacionog procesiranja, jasna u brojnim definicijama menadmenta znanja u tradicionalnim izrazima i akademskim tekstovima je esto razmatrala organizacionu memoriju prolosti kao realnog pokazatelja dinamikih i diskontinualnih promena poslovnog okruenja. Mnoge takve interpretacije su takoe napravile jednostavne pretpostavke o istorijskoj prolosti znanja individualaca u formi rutinske programerske logike, pravilo-palca, i dostizanje najbolje prakse u bazama podataka za voenje buduih akcija. Meutim, tu su glavni problemi svojstveni slici informacionog-procesiranja informacionih sistema. Ovi problemi su opisani u daljem takstu kao tri kljuna mita o menadmentu znanja koja su pridodata novom svetu e-biznisa.

Mit 1: tehnologije menadmenta znanja mogu dostaviti pravu informaciju pravoj osobi u pravo vremeOva ideja je primenjivana na nekadanje poslovne modele. Informacioni sistemi u starim industrijskim modelima odslikavaju ideju da e se poslovanje inkrementalno menjati na inherentno stabilnom tritu, i da se budue promene mogu predvideti na osnovu prolosti. Novo poslovno trite u tzv. Informacionoj eri, meutim, obeleeno je fundamentalnim, neinkrementelnim promenama. Poslovanje se vie ne planira dugorono; umesto toga ono se mora prilagoditi fleksibilnijem modelu oekivanja iznenaenja. Prema tome, za mnoge vane odluke, nemogue je izgraditi sistem koji moe predefinisati i predvideti ko je prava osoba, kada je pravo vreme, i koja je prava informacija.

Mit 2: tehnologije menadmenta znanja mogu da poslue za skladitenje ljudske inteligencije i iskustvaTehnologije kao to su baze podataka i grupne aplikacije skladite bitove i piksele podataka, ali ne mogu da uskladite bogate eme kojima ljudi daju smisao bitovima i pikselima podataka. Dalje, informacije su dosta osetljive na kontekst.

22

Isti skup podataka moe biti sagledan od samo jedne osobe na razliite naine i u razliitim kontekstima, to dovodi do razliitih reakcija u smislu donoenja odluka i delovanja. Skladitenje statikih prezentacija eksplicitnih tumaenja znanja neke osobe pretpostavivi da postoji volja i mogunost osobe da uestvuje u tome ni priblino ne predstavlja ljudsku inteligenciju i iskustvo.

Mit 3: tehnologije menadmenta znanja mogu da distribuiraju ljudsku inteligencijuU ovom sluaju pretpostavljeno je da kompanije mogu da predvide koje su to prave informacije koje treba da distribuiraju, i koji su to pravi ljudi do kojih ove informacije treba da dou. Zaobolaenje problema distribucije formiranjem centralnog skladita podataka takoe ne reava problem. injanica da su informacije arhivirane u bazi podataka ne garantuje da e ljudi sigurno videti te informacije. Arhiviranje informacija u tehnolokim skladitima znanja je racionalno, statino i bez konteksta, i ovi sistemi nisu prilagoeni za obnavljanje postojeeg znanja i kreiranje novog znanja. Kao to je primeeno ranije, za najvanije poslovne odluke, tehnologije ne mogu da komuniciraju sa znaenjem ugraenim u kompleks podataka jer su konstruisani ljudskim umom. Ovo ne iskljuuje upotrebu informacionih tehnologija za bogatu razmenu izmeu ljudi koji daju smisao bitovima i pikselima. Meutim, dijalog koji suoava znaenje usaeno u informacije je bitno ljudsko vlasnitvo, a ne vlasnitvo tehnologija koje mogu olakati proces. esto se pretpostavlja da bi usaglaavanje podataka u centralnom skladitu nekako omoguilo da svako ko pristupi tom skladitu bude sposoban i voljan da koristi skladitene informacije. Poslednja istraivanja na ovu temu su pokazala da uprkos dostupnosti izvetaja i baza podataka, mnogi rukovodioci donose odluke bazirane na njihovoj interakciji sa drugima koji imaju znanje o tim temama. ak, pretpostavke singularnog znaenja informacije, kroz elju za dostizanjem efikasnosti, iskljuuju kreativno troenje i kreativni konflikt koji je neophodan za poslovni inovativni model.U suprotnom, podaci smeteni u tehnolokim nosiocima znanja nisu dozvoljeni za obnavljanje postojeeg znanja i kreacije novog znanja.

Prema menadmentu znanja koji daje smisaoNekoliko godina ranije, tehnologije kao intranet, Lotus Notes, i MS-Exchange smatrali su se za omoguivae menamenta znanja. Savremeniji inters ovih tehnologija je uvezi sa portalima znanja, inteligentnim agentima, i pushbaziranim tehnologijama. Uprkos fantastinom napretku tehnologija i uzdranim investicijama kompanija u ovakve tehnologije, mnoge organizacije jo uvek pokuavaju da nau odgovore na neka jednostavna pitanja kako da zauzmu, prodaju i prenesu znanje i kako da omogue da radnici dele njihovo znanje. Potraga za odgovorima na takva pitanja, je postala imperativ za organizacije da jasno razumeju strategijsku razliku izmau znanja i informacije. Ova strategijska razlika nije stvar semantike; pre je to kritika implikacija rukovoenja i opstanka u ekonomiji preobimnih informacija i informacionog preoptereenja. Dok se novi medij i Net izvrioci budu takmiili za eye-balls, mindshare, i virtuelno drutvo bude shvatalo, u novom svetu e-biznisa, deficitaran izvor nee biti informacija, nago ljudska panja.

slika 6

Na osnovu ovih argumenat, izgleda logino da vanost ljudske panje, inovacije, i kreativnosti potrebnoj za obnavljanje arhiviranig znanja, kreacija novog znanja, i inovativna aplikacija znanja su novi proizvodi i uslige koje deli izgraeno

23

trite. U kontekstu omoguavanja e-biznis strategije, predloena konceptualizacija menadmenta znanja ja data na slici 6. Prama navedanoj emi, data je radna definicija menadmenta znanja. Menadment znanja daje kritike poglede organizacionoj adaptaciji, opstanku i takmienju u suoavanju sa naraslim diskontinualnim promenama okoline. Sutinski, to je olienje organizacionog procesa koji zahteva sinergijsku kombinaciju podataka i informacionog procesiranja, kapacitet informacionih tehnologija, i kreativnog i inovativnog kapaciteta ljudskih bia. Nasuprot mnogim konceptima menadmenta znanja predloanih u istraivanjima informacionih sistema i u tampi, prethodni koncept je bolje povezan sa novim modelom biznis strategije i biznis inovacionog modela. Primaran focus je na posledicama u terminima performansi pre nego na specifikaciji input-a. Sa brzim reagovanjem i dostupnou tehnologija, bie veliki izbor u terminima tehnologija koji mogu olakati specifinu e-biznis strategiju, kao to je menadment odnosa sa korisnicima13, manadment lanca vrednosti14, ili manadment lanca prodaje. Meutim, spretnost organizacije da omogue pomirenje utvrenog biznis modela sa tehnolokim i strukturalnim promenama tekue osnove,stavie premiju na kreativnost i inovaciju.Ova slika se vie pribliava dinamikoj slici biznis strategije kao pokreta zajednike informacione strategije. Strategijska razlika izmeu znanja i informacije objanjena prethodno je relevantna kljuu podvlaenja performanse i posledica.

Usklaivanje menadmenta znanja i e-biznis strategijeZapaeno je da su mnoge postojee interpretacije menadmenta znanja bazirane na zastarelim modelima biznis strategija i mogu imati suprotno dejstvo za performanse e-biznisa. Sledee razmatranje daje mnogo detaljnije objanjenje fundamentalnih promena ili paradigme pomeranja koji uvode njihove podvuene biznis modele u zastarevanje. Argumenti koji slede iz razmatranja takoe predstavljaju sluaj za ponovno analiziranje kljunih pretpostavki baziranih na novim perspektivama menadmenta znanja koji bolje odgovara novom svetu e-biznisa. Ovakve tranzicije su obeleene kao paradigma pomeranja koje predstavljaju promene nepredstavljenh srazmera koje dovode u iskuenje i testiraju teorije menadmenta i njegove glavne pretpostavke. Kako je predstavljeno na slici 6 , ova pomeranja su objanjena terminima biznis strategije, informacionih tehnologija, pravila starijih menadera, organizacionog procesa znanja, korporativnih prednosti, i organizacionog dizajna. Tu su usko povezani ciljevi, onoliko koliko svaki od njih sledi iz drugih ciljeva.

Tranzicja ka svetu e-biznisaIndustrijski biznis Strategija Tehnologija Menadment Znanje Imovina organizacije Predvianje Konvergencija Usaglaavanje Utilizacija Realna Strukturna tabela 2 e-biznis Iekivanje iznenaenja Divergencija Samo-kontrola Kreacija i obnavljanje Neopipljiva Ivica haosa

Paradigma pomeranja u biznis strategijiNovi svet biznisa namee potrebu za razliitim i kompleksnim interpretacijama informacionih rezultata stvorenih kompjuterskim sistemima. Umesto dugoronih predvianja, naglasak je na razumevanju sloene slike budueg sveta, korienjem tehnika kao to je scenario planiranja. Primer strategije pomeranja procesa dao je Arie de Geus, autor13 14

customer relationship menagement-CRM supply chain menagement-SCM

24

Living Company, dok je radio na mestu efa strategije u Royal Dutch Shell. Olakao je strategijsko zasedanje koje nije voeno prema traenju pogodnog tla za irenje strategije; naglasak je stavljen na razumavanje razlika u perspektivama rzliitih menadera tako da je postojalo razlikovanje viestrukih slika sveta u budunosti. Kao dokaz u ovoj perspektivi, aktivnosti organizacionog planiranja nisu izbaeni. Meutim, umesto ostvarivanja skupa instrukcija o tome ta treba da se uradi, ovakve aktivnosti su iskoriene kao ideoloki nain za stvaranje klijenata i definisanje ogranienja miljenja odgovornosti. Organizacija pravi planove za budunost, ali je ne stvara zaista na tim planovima! Ovo zapaanje je reprezentativnije od nekoliko Internet-baziranih start-up-a koji ispituju njihovu biznis logiku svaki dan dok se takmie u vreme Interneta. Stalna panja i odgovornost prema potrebama trita su kljuni faktor uspeha mnogih biznis organizacija; Meutim, za net preduzaa kao to su Yahoo!, iVillage.com, i eToys.com, to je rezultiralo u vodstvo na tritu, zvezdane biznis performanse i multibillion dolara IPOs. Proces kreativne izotrenosti, prethodno ilustrovane, omoguava bri obrt kreacije znanja, aplikacije kroz detekciju i korekciju bilo kakvih nesuglasica teorije biznisa i dinamikih promena poslovnog okruenja.U ovom modelu, pristup organizacionoj informacionoj bazi, autoritet za preuzimanje glavnih aktivnosti, i potrebne sposobnosti su ugraene u frontalnim linijama gde realne akcije zauzimaju mesto tako da je strategija utvrena i implementirana u realnom vremenu.

Paradigma pomeranja u dizajnu i upotrebi tehnologijaSa porastom kompjuterizacije u organizacijama, organizaciona rutina originalno ubaena u standardne operativne procedure i polise esto postaje sastavni deo programerske logike firme. esto, oni uzimaju formu zamrznute najbolje prakse usaene u kompjuterske programe i baze podataka. Kao rezultat javljaju se informacioni sistemi koji tee da budu ne fleksibilni kako zastupaju statiku reprezentaciju dinamikih promena biznis okruenja. Sa rastuom brzinom, dinamikih i nelinearnih promena poslovnog okruenja, statike pretpostavke ugraene u ovakve sisteme postaju ne vaee. Rastua svest o ovakvim nedostacima je iza naraslog intresa za dizajnom informacionih sistema koji mogu uzeti u obzir dinamike promene informacija. Dinamiki cenovni modeli, i uporeivanje-kupovina agenti kao to je mySimon.com ( skorije zahtevani od klijenata ) uzimaju u razmartanje dinamike promene podataka na tritu. Meutim, ovakvi sistemi su jo uvek bazirani na konkretnim reprezentacijama podataka i relativno rutinskim i struktuiranim podacima. Bezobzirna odluka o izgradnji ili kupovini, izazov uzdrljivog kretanja izmeu prihvatanja najnovijih tehnologija i opstanka u skladu sa brzinom tekueg poslovnog i tehnolokog razvoja postao je prodorniji u esvetu biznisa. Brook Manville, dok je sa McKinsey, posmatrao imolementaciju ovih ciljeva u terminima pomeranja sa tradicionalnog poslovanja na tradicionalno procesiranje, integrisanu logistiku, i radne tokove sistema koji podravaju kompentenciju za komunikaciono izgraivanje, mree ljudi, i uenje na poslu. On je predloio da ovakva spremnost bude bazirana na fleksibilnim tehnolokim sistemima koji podravaju i omoguavaju zajednicu prakse neformalne i polu-neformalne mree internih zaposlenih i eksternih individualaca na osnovu zajednikog uea i intresa. Bez iznenaenja, razvijanje virtuelnih zajednica potroaa i korisnika nalazi se meu kljunim prioritetima vertikalnih portala i specijalizovanih industrijskih portala kao oni koje su razvili Ford i General Motors.

Paradigma pomeranja kao pravilo starijieg menadmentaNaunici i strunjaci su prevazili naglaavanje pridravanja naina na koji se stvari oduvek rade tako da se moe odolevati praksi kontinualnim odmeravanjem mnotva perspektiva. Kao to je primetio Chris Argyris, eksplicitni uticaj upravljana i kontrolisanja sistema za teznjom ka usaglaavanjem ini takve sisteme neadekvatnim za motivisanje divergentno-orjentisanih interpretacija nepohodnih za loe-struktuirana i kompleksna okruenja.Sistemi menadmenta znanja dizajnirani da omogue saglasnost mogu obezbediti pokornost datim pravilima; jo uvek, oni ne olakavaju detekciju i korekciju greaka. Prema tome, sugerisano je da pravilo starijeg menadmenta treba da bude promenjeno sa uprave i kontrole na smisao i odgovornost. ta vie, kako je znanje, suprotno informaciji, uverenje i obaveza, to su primetili Nonaka i Takeuchi, novi naglasak bie na izgradnji obaveze organizacione vizije pre nego na usaglaavanju pravila i pre-odreivanju najbolje prakse. Stariji menaderi treba da sagledaju organizaciju kao ljudsku zajednicu sposobnu da prui razliita znaenja infirmacionih posledica stvorenih tehnolokim sistemima. Oni takoe treba da naprave organizacionu informacionu bazu dostupnu lanovima organizacije. Ovo je vano zbog date rastue brze-trke i dinamike biznis okruenja koje kreira razdvajanje izmeu procesa odluivanja na vrhu i inplementaciji ovakvih odluka na najniim nivoima. Naglaavanje mnotva razliitih interpretacija informacija takoe pomae u razvoju velikog repertoara odgovornosti potrebnih za odgonetanje kompleksnosti prisutne u dinamikim promenama poslovnog okruenja.

25

Paradigma pomeranja organizacionog procesa znanjaUstanovljavanje najbolje prakse usaivanjem u IT moe olakati uspenost rukovoenja rutinskim i predvidivim situacijama. Meutim, vea privrenost aktivnoj umeanosti ljudske mate i kreativnosti je potrebna da olaka veu internu raznolikost i kompleksnost surovog okruenja. esto, efektivan menadment znanja u takvim okruenjima moe imati potrebu za imaginarnim predlozima vie nego za konkretnim dokumentovanim odgovorima. Ranije naglaavanje u vezi informacionih sistema zasnivalo se na definitivnoj, optimalnoj programerskoj logici, pri emu izvrenje te logike daje viu efektivnost. Meutim, narastajuom dinamikom biznis okruenja zastupljen je naglasak na omoguivanju raditi pravu stvar umesto raditi stvari dobro. Sa tekuim uveravanjem kljunih pretpostavki, akcenat je vie na tekuem obnavljanju postojeeg znanja, stvaranju novog znanja, i njegovoj aplikaciji u biznis praksi. Ovo je kontrast u odnosu na model starog svetagde je arhiviranje znanja u organizacionim bazama podataka lien ljudske ponovne interpretacije njihovog konteksta. Tradicionalni model informacionog-procesiranja za stari svet biznisa predpostavlja problem kao dat, pri emu se reenje dobija na osnovu pre-specificiranog razumevanja poslovnog okruenja. U suprotnom, propisani model stvara definiciju problema prema dostupnom znanju u odreenom trenutku vremena na osnovu njegovog konteksta. Dok individualna autonomija u propisanom modelu olakava divergenciju miljenja, organizaciona vizija olakava usmeravanje razliitih pogleda u datom pravcu. Ovaj proces anulira prenagljene zavretke ili tenju ka suoavanju sa mnotvom mogunosti, prilika, i stavova koji mogu zamagliti nepoznato u razvoju budunocti kompanije. Dva predstavnika menadmenta znanja mogu biti osvetljeni kontrastom izmeu dve U.S. kompanije objavljenom u tampi koja se bavi trgovinom. Jedna od njih, U.S.,u osnovi globalno komunikaciona kompanija navela je svoje prednosti za informaciono-procesni model menadmenta znanja.Ta strategija menadmenta znanja moe se svesti na najvaniju reenicu: Ono to je vano je pronai korisno znanje, upakovati ga i izdavati. Druga firma, U.S.,u osnovi globalna farmaceutska firma, suprotno,vie se skoncentrisala na odobravanju individualcima da stvaraju i dele znanje Postoji velika divna reka podataka. Umesto da izgraujemo brane i pakujemo ih u diskretne male entitete, mi jednostavno ljudima dajemo kanue i kompase. Kao to je jasno iz navedenog primera, druga firma zastupa ideje modela menadmenta znanja predstavljenog u ovom odeljku.

Paradigma pomeranja u ekonomskim i organizacionim prednostimaPeter Drucker je ukazao da u nastaloj ekonomiji, znanje predstavlja primarni resurs za individualce i za ekonomiju u celini; zemlja, poslovni prostor i kapital ekonomski tradicionalni faktori proizvodnje nisu nestali, ali su postali sekundarni. Astronomske trgovine nekoliko glavnih Net-baziranih kompanija rezultirale su u sagledavanju tradicionalnie procene modela biznis organizacija. U najnivijoj istoriji Neta, kompanije se raaju u virtuelnoj formi na mrei, kao to su eToys i amazon.com, ostvarile su nekoliko puta vie vrednosti prihoda u poreenju sa njihovim brickand-mortar duplikatima, uprkos ogranienim investicijama u hard assets. Slina opaanja su nerelevantna tradicionalnom sagledavanju procedura koje se ne moe uzeti u obzir za nove faktore proizvodnje kao to su kapital znanja, intelektualni kapital i neopipljive prednosti. Uspeh Net kompanija i ostalih informaciono-centrinih firmi kao to je Microsoft je okarakterisan sa rastuim prihodom. Tradicionalni faktori proizvodnje su limitirani poetkom skale i dometom kao svaki marginalni porast u imovini, radnom okruenju ili rezultatima kapitala u razliitim prihodima proizvodnih rezultata.U suprotnom, informacione prednosti i kapital znanja voeni su drugaijim zakonom ekonomskog profita: investiranje u svaku dodatu jedinicu informacije ili kreiranog znanja i upotrebe rezultata u cilju vieg prihoda.Ovo je esto okarakterisano osobinom: to vie ljudi postanu lanovi mree i koriste njene usluge, mrea dobija vie na svojoj vrednosti.

Paradigma pomeranja u organizacionom dizajnuInformaciono-procesni model menadmenta znanja je nametnut prenaglaavanjem na doslednosti ustanovljenoj u formi najbolje prakse. Od propisanog modela menadmenta znanja je oekivano da prekine taj krug pojaanja uvoenja znanja. Dok se tradicionalna biznis logika bazirala na visokom nivou strukture i kontrole, dinaminost novog poslovnog okruenja zahteva drugaiji model informacionog dizajna. esto opisivan kao ivot na ivici haosa, ovaj model je karakteristian po svom relativnom nedostatku strukture i nedostatku spoljanje kontrole. Baziran je na samo nekoliko pravila, nekim specifinim informacijama, i puno slobode. U predstavljenom modelu, dizajneri organizacionih sistema menadmenta znanja mogu, najbolje olakati ordanizaciono samo-dizajniranje. Ne samo da lanovi organizacije definiu probleme za njih i stvaraju vlastita reenja, oni bi takoe procenili i ispravili njihov proces stvaranja reenja.

26

Eksplicitnim podravanjem istraivanja i preispitivanja premisa, ovaj proces promovie refleksiju-u-akciji i kreiranje novog znanja. Na poetku je brzo shvaeno da razlike u perspektivama mogu imati veoma pozitivno pravilo u inovaciji potrebno za nove proizvode i definicije usluga.Oznaeno od strane nekih menadera kao kreativno izotravanje, ovakva slika ohrabruje promociju individualne autonomije u istraivanju i uenju. Idui preko NIH (not invented here) i NIH yet i did it sindroma, namee se pitanje svim navedenim pretostavkama bezobzirnost njihove legitimnosti za nihova tekua i stalna uverenja. Umesto naglaavanja najbolje prakse arhivirane i bazama podataka, ovaj model podrava stalno prisustvo bolje prakse to je podvueno sa dinamikim promenama poslovnog okruenja.

Potreba za razvijanjem boljeg i tanijeg razumevanja menadmenta znanjaTokom proteklih nekoliko godina, korporativni svet se suoio sa pojavom intresa za menadment znanja i prihvatanje tog termina od strane prodavaca informacionih tehnologija i provajdera industrijskih reenja. Meutim, uprkos populatnosti glasina, mnoge ovakve implementacije su bile bazirane na zastarelim biznis modelima i srodnij slici informacionog procesiranja. ak je potrebno napomenuit da je u nekoliko sluajeva, teko opravdati zato su specifina reanja informacione tehnologije pala u carstvu menadmenta znanja pre nego u polju rada dobrog starog informacionog menadmenta ili data menadmenta.Ovo je dvosmosleno vodilo neke savetnike da izjave da je menadment znanja hir. Postoji potreba za razvijanjem boljeg i tanijeg razumevanja menadmenta znanja kao neeg to omoguava informacionu strategiju za e-svet biznisa. Odvajane od perspektive informacionog-procesiranja relevantnoj industrijskom svetu poslovanja, nove perspektive menadmenta znanja su objanjene i razmotrene. Propisana konceptualizacija je bazirana na potrebi za sinergijom izmeu sposobnosti postojeih tehnologija i ljudske kreativnosti i inovacije da bi se shvatila okretnost nametnutog poslovnog okruenja. Jasno objanjenje strategijskog oznaavanja znanja i menadmenta znanja je ponueno da bi se razlikovao propisani model od zastarele perspektive. Nekoliko primera iz sveta Net biznisa i vie tradicional