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Methoden des Projektmanagements im Vergleich PRINCE2 und PMBOK Hochschule Bremen Fakultät 4, Master KSS Dirk Tamke (314050) Teil PRINCE2 Patrick Rehder (199379) Teil PMBOK

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Methoden des Projektmanagements

im Vergleich

PRINCE2 und PMBOK

Hochschule Bremen Fakultät 4, Master KSS

Dirk Tamke

(314050)

Teil PRINCE2

Patrick Rehder

(199379)

Teil PMBOK

1 : Inhaltsverzeichnis 09.01.2012

Dirk Tamke, Patrick Rehder 1/34

1 Inhaltsverzeichnis

1 Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................... 1

2 Einleitung ................................................................................................................................................. 2

3 PRINCE2 ................................................................................................................................................... 3

3.1 Was ist PRINCE2? ................................................................................................................................... 3

3.2 Struktur von PRINCE2 ............................................................................................................................ 5

3.3 Zertifikate (PRINCE2) ........................................................................................................................... 12

3.4 Fazit ..................................................................................................................................................... 14

4 PMBOK .................................................................................................................................................. 15

4.1 Einführung ........................................................................................................................................... 15

4.2 Rahmen ................................................................................................................................................ 16

4.3 Prozesse ............................................................................................................................................... 21

4.4 Wissensgebiete .................................................................................................................................... 25

4.5 Qualifizierungsmodell .......................................................................................................................... 28

4.6 Fazit ..................................................................................................................................................... 30

5 Vergleich ................................................................................................................................................ 31

6 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................... 32

7 Quellenverzeichnis ................................................................................................................................. 33

7.1 PRINCE2 ............................................................................................................................................... 33

7.2 PMBOK ................................................................................................................................................. 34

2 : Einleitung 09.01.2012

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2 Einleitung Das Projektmanagement kann folgendermaßen definiert werden: „Projektmanagement wird als Ma-

nagementaufgabe gegliedert in Projektdefinition, Projektdurchführung und Projektabschluss. Ziel ist,

dass Projekte richtig geplant und gesteuert werden, dass die Risiken begrenzt, Chancen genutzt und

Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreicht werden.“1

Die Problemstruktur die im Projektmanagement auftritt kann mit dem sogenannten magischen Drei-

eck dargestellt werden. Dieses soll ausdrücken, dass die drei Zeile (Sach-, Kosten- und Zeitziel) nicht

getrennt voneinander betrachtet werden können. Die Abbildung 1 - Magisches Dreieck des Projekt-

managements verdeutlicht diese Zusammenhänge. Verändert sich eine Größe, so hat das Auswirkun-

gen auf die anderen Ziele.

Für den Projekterfolg müssen alle drei Ziele vorher festgelegt werden; bei Entscheidungen müssen

alle drei Ziele berücksichtigt werden.

Abbildung 1 - Magisches Dreieck des Projektmanagements2

Die verschiedenen Projektmanagement-Methoden können nicht den erfolgreichen Abschluss eines

Projektes garantieren, aber sie können durch systematisches Vorbereiten sowie Planen verhindern

das ein Projekt an Organisationsmängeln scheitert.

Im Folgenden werden zwei Standards des Projektmanagements vorgestellt: PRINCE2 und PMBOK.

1 Quelle: [1-1]

2 Quelle: [1-2]

3 : PRINCE2 09.01.2012

Dirk Tamke, Patrick Rehder 3/34

3 PRINCE2

3.1 Was ist PRINCE2? PRINCE2 steht für PRojects IN Controlled Environments Version 2. Es handelt sich hierbei um eine

Prozess basierende Methode für das Projektmanagement.1 PRINCE2 ist Eigentum der britischen Re-

gierung und erschien 1996. Die Überarbeitung und Weiterentwicklung von PRINCE2 erfolgt durch die

OGC (Office of Government Commerce). Die letzte Überarbeitung durch das OGC erfolgte im Jahr

2009.

In Abbildung 2: Änderungen bei PRINCE2 im Jahr 2009 werden die wesentlichen Änderungen im Jahr

2009 zu dem Jahr 2005 dargestellt. Diese belaufen sich z.B. auf die Einführung von sieben Grundsät-

zen, von sieben Themen sowie von sieben Prozessen.

Weiterhin existieren in PRINCE2 zwei Techniken, 27 Management-Produkte sowie vier Management-

Ebenen (mit Unternehmens- oder Programm-Management, dem Lenkungsausschuss, dem Projekt-

manager und dem Teammanger).

In dieser Ausarbeitung wird nur auf diese neueste Variante aus dem Jahre 2009 eingegangen. Der

Schwerpunkt liegt dabei auf den sieben Grundprinzipien, den sieben Themen sowie den sieben Pro-

zessen.

Abbildung 2 - Änderungen bei PRINCE2 im Jahr 20092

PRINCE2 ist international anerkannt und wird im privaten wie in behördlichen Bereich eingesetzt. Das

Besondere an PRINCE2 ist, dass es eine Methode ist die während der gesamten Projektlaufzeit fest-

1 Quelle: [2-1]

2 Quelle: http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/PRINCE_2_-_Methodik_und_Bewertung#PRINCE2_Refresh_2009

3 : PRINCE2 09.01.2012

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legt was zu tun ist, von wem und wann (lenken und managen des Projektes). Aus diesen Grund lässt

sich PRINCE2 sehr gut mit verschiedenen Methoden der Produktherstellung kombinieren.1 Hierfür

werden in der Praxis bewährte Verfahren eingesetzt.

PRINCE2 ist eine in sich geschlossene und vollständige Methode bei dem zu jedem Zeitpunkt bekannt

ist wer die Verantwortung hat.

1 Quelle: [2-2]

3 : PRINCE2 09.01.2012

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3.2 Struktur von PRINCE2 Der Aufbau von PRINCE2 ist in vier Bausteinen (siehe Abbildung 3: PRINCE2 Struktur) aufgeteilt1:

1. Sieben Grundprinzipien (Prinziples)

2. Sieben Themen (Themes)

3. Sieben Prozesse (Prozesses)

4. Anpassen von PRINCE2 an die Projektumgebung

(Tailoring PRINCE2 to the Project Environment)

Abbildung 3 - PRINCE2 Struktur2

3.2.1 Sieben Grundprinzipien von PRINCE2

Diese Grundprinzipien sind die Grundlage von PRINCE2. Sie werden nicht angepasst an die verschie-

denen Projekte und die Anwendung dieser Grundsätze entscheiden letztlich darüber ob bei einem

Projekt tatsächlich PRINCE2 angewandt wird.

Bei diesen sieben Grundprinzipien von PRINCE2 handelt es sich um folgende:3

1. Fortlaufende Ausrichtung an den geschäftlichen Anforderungen

Es existiert ein „Business Case“ über die gesamte Projektlaufzeit. Das Projekt liefert einen be-

stimmten Nutzen. Entfällt dieser Nutzen, so wird das Projekt beendet.

2. Lernen aus der Erfahrung

Bei PRINCE2 wird ein Erfahrungskatalog geführt, dieser dient dazu zu verhindern dass dersel-

be Fehler mehrmals gemacht wird.

1 Quelle: [2-3]

2 Quelle: [2-3]

3 Quelle: [2-4]

3 : PRINCE2 09.01.2012

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3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten

In einem Projekt existieren drei primäre Interessen. Diese drei primären Interessen werden

durch folgende Rollen dargestellt:

Unternehmensinteresse

Der Unternehmer investiert in ein Projekt um einen bestimmten Nutzen zu erzielen.

Benutzerinteresse

Diese Sicht spiegelt den Anwender wieder. Er muss später mit den Projektergebnis

bzw. Produkt arbeiten.

Lieferanteninteresse

Mitglieder dieser Rolle erstellen das Projektergebnis und sind für die Qualität ver-

antwortlich.

4. Steuern über Phasen

PRINCE2 kennt einen Phasenplan. Bei einem Übergang von einer Phase in den nächsten ent-

scheidet der Lenkungsausschuss ob in dieses Projekt weiter investiert werden soll. Es gibt ein

Minimum von zwei Phasen: Die Projektinitiierung und mindestens eine weitere.

5. Managen nach dem Ausnahmeprinzip

Für die Ziele in den Projekt werden gewisse Toleranzen definiert (Management by Excepti-

on). Zeichnet sich ab das diese Toleranzen über- bzw. unterschritten werden, so muss an die

nächst höhere Managementebene berichtet werden.

PRINCE2 kennt sechs Toleranzarten:

Zeit

Kosten

Produktqualität

Umfang

Risiken

Nutzen

6. Fokus auf Produkte

Ein Projekt nach PRINCE2 fokussiert sich auf die Definition und Auslieferung von Produkten

(Ergebnisse), unter besonderer Beachtung der Qualität.

7. Anpassung an die jeweilige Projektsituation

PRINCE2 wird für jede Projektsituation angepasst. Diese Anpassung wird von den Projekt-

Manager in Verbindung mit dem Lenkungsausschuss vorgenommen. Das Ergebnis wird in ei-

ner Projektdokumentation festgehalten.

Das Projektteam konzentriert sich dabei auf folgende Bereiche:1

Anpassung der Themen (durch Strategien und Steuerelemente).

Übernahme bestimmter Termini/Sprachregelungen.

Überprüfung der Produktbeschreibungen für das Management von Produkten.

Überprüfung der Beschreibungen der PRINCE2-Projektrollen.

Anpassung der Prozesse an die oben aufgezählten Gesichtspunkte.

1 Quelle: [2-5]

3 : PRINCE2 09.01.2012

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3.2.2 Sieben Themen von PRINCE

Hier werden Bereiche des Projektmanagements geschrieben, welche während des Projektes kontinu-

ierlich behandelt werden. Jeder Projektmanager muss diese Themen beachten, damit die Prozesse

effektiv sind.1

Zu den sieben Grundprinzipien von PRINCE2 gehören die folgenden sieben Themen:2, 3

1. Business Case

Das Projekt muss über eine betriebswirtschaftliche Rechtfertigung verfügen. Existiert keine

solche Berechtigung, dann wird das Projekt nicht gestartet, bzw. entfällt diese Berechtigung

während der Projektlaufzeit, dann wird das Projekt eingestellt.

Beantwortet die Frage: „Warum?“.

2. Organization

Definiert und etabliert die verschiedenen Rollen bzw. Verantwortlichkeiten. Dazugehören

beispielsweise der Lenkungsausschuss (Project Board – Das können sein genau ein Auftrag-

geber, Benutzervertreter sowie Lieferantenvertreter) und das Projektmanagement.

Das Projektmanagement plant, es delegiert, überwacht und steuert. Der Lenkungsauschuss

ist verantwortlich für die Ressourcen, für das Budget.

Beantwortet die Frage: „Wer?“.

3. Quality

Hier werden die Verfahren festgelegt mit denen das Projekt die Produkte überprüfen wird.

Beantwortet die Frage: „Was?“.

4. Plans

Pläne müssen vom Lenkungssauschuss genehmigt werden. Bei PRINCE2 werden drei ver-

schiedene Ebenen von Plänen unterschieden:

Projektpläne

Phasenpläne

Teampläne (nicht immer vorhanden)

Beantwortet die Frage: „Wo? Von Wem? Wann? Wie viel?“.

5. Risk

Bei dem Risikomanagement sollen die Unsicherheiten (die Chancen sowie evtl. Bedrohun-

gen) identifiziert, bewertet und kontrolliert werden. Dadurch soll die Erfolgswahrscheinlich-

keit des Projektes steigen.

1 Quelle: [2-3]

2 Quelle: [2-6]

3 Quelle: [2-5]

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Beantwortet die Frage: „Was wäre wenn?“.

6. Change

Dieses Thema behandelt offene Punkte bzw. potentielle Änderungen die entsprechende

Auswirkungen auf das Projekt haben können. Sie werden identifiziert, bewertet und kontrol-

liert.

Beantwortet die Frage: „Nur dann, wenn...?“.

7. Progress

Das Thema ist die Überwachung und die Kontrolle der Ergebnisse. Hier wird z. B.: festgestellt

ob ein Projekt weiter geführt werden soll.

Beantwortet die Frage: „Wo sind wir jetzt? Wohin gehen wir? Sollen wir fortfahren?“.

3.2.3 Sieben Prozesse von PRINCE2

Um ein Projekt durchzuführen gehören zu PRINCE2 sieben Prozesse aufgeteilt. Dieser Teilung liegen

die verschiedenen Phasen innerhalb eines Projektes zugrunde.1 Bei der PRINCE2 Version aus dem

Jahre 2005 betrug die Anzahl der Prozesse, einschließlich eines Planning-Prozesses (PL) noch Acht.2

Diese sieben Prozesse sind zusätzlich in kleinere Unterprozesse aufgeteilt.3 Die Abbildung 4 - PRINCE2

Prozesse (Seite 11) zeigt die sieben Prozesse in Bezug auf die verschiedenen Management Ebenen

(Lenken - Directing, Managen - Managing, Liefern - Delivering).

Bei den sieben Prozessen handelt es sich um folgende:

1. Starting up a Project (SU) – Vorbereiten eines Projektes

Es wird ein Business Case erstellt, die Vorgehensweise im Projekt skizziert. Dieser Prozess

dient dazu, von einer Projektidee zu einer Projektbeschreibung zu gelangen. Der Lenkungs-

ausschuss wird festgelegt.

Es existieren folgende Unterprozesse:

Auftraggeber und Projektmanager ernennen

Vorhandene Erfahrung erfassen

Projektmanagementteam entwerfen und ernennen

Business Case erstellen

Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen

Initiierungsphase planen

2. Initiating a Project (IP) - Initiieren eines Projekts

Hier werden die Projektmanagementprozesse etabliert.

inklusive Projektleitdokument (Projektinitiierungsdokument)

Für diesen Prozess gibt es weitere acht Unterprozesse: 1 Quelle: [2-7]

2 Quelle: [2-8]

3 Quelle: [2-9]

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Risikomanagementstrategie erstellen

Konfigurationsmanagementstrategie erstellen

Qualitätsmanagementstrategie erstellen

Konfigurationsmanagementstrategie erstellen

Projektsteuerungsmittel einrichten

Projektplan erstellen

Business Case verfeinern

Projektleitdokumentation zusammenstellen

3. Directing a Project (DP) - Lenken eines Projekts

Der Lenkungsausschuss billigt bei den Phasengrenzen den Übertritt in eine neue Phase. Nach

dem Grundprinzip „Managen nach dem Ausnahmeprinzip“ (siehe Kapitel 3.2.1 Sieben

Grundprinzipien von PRINCE2, Seite 5) greift der Lenkungsauschuss innerhalb eine Phase nur

ein, wenn der Toleranzbereich voraussichtlich überschritten wird.

Dem Prozess sind folgende Unterprozesse zugeordnet:

Initiierung freigeben

Projekt freigeben

Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben

Ad-hoc-Anweisungen geben

Projektabschluss freigeben

4. Controlling a Stage (CS) - Steuern einer Phase

Dieser Prozess handelt von der täglichen Arbeit des Projektmanagers. Die Fortschritte wer-

den den Lenkungsausschuss gemeldet.

Die Unterprozesse sind hier folgende:

Arbeitspaket freigeben

Status eines Arbeitspakets prüfen

Abgeschlossene Arbeitspakete entgegennehmen

Phasenstatus prüfen

Über Projektstatus berichten

Offene Punkte und Risiken erfassen und untersuchen

Offene Punkte und Risiken eskalieren

Korrekturmaßnahme einleiten

5. Managing Product Delivery (MP) - Managen der Produktlieferung

Hier erfolgt die Trennung zwischen den Projektmanagement und der fachlichen Projektar-

beit.

Die Unterprozesse sind:

Arbeitspaket annehmen

Arbeitspaket ausführen

Arbeitspaket abliefern

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6. Managing Stage Boundaries (SB) - Managen der Phasenübergänge

Hier werden die Aktivitäten für den Übergang von einer Phase in die nächste Phase beschrie-

ben.

Dem Prozess sind folgende Unterprozesse zugeordnet:

Nächste Phase planen

Projektplan aktualisieren

Business Case aktualisieren

Über Phasenabschluss berichten

Ausnahmeplan erstellen

7. Closing a Project (CP) - Abschließen eines Projekts

Hier wird sichergestellt, dass der Abschluss eines Projektes ebenso wie der Start und die

Durchführung eines Projektes in einer kontrollierten Art und Weise stattfindet. Hierfür ge-

hört z.B: die Abnahme des Kunden, die Übergabe der Projektdokumente sowie die Erstellung

des Projektabschlussberichtes.

Für die letzte Phase existieren diese Unterprozesse:

Planmäßigen Abschluss vorbereiten

Vorzeitigen Abschluss vorbereiten

Produkte übergeben

Projekt bewerten

Projektabschluss empfehlen

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Abbildung 4 - PRINCE2 Prozesse1

3.2.4 Anpassen von PRINCE2 an die Projektumgebung

PRINCE2 kann an verschiedene Projektumgebungen angepasst werden. Dabei ist es unerheblich um

welche Größenordnung (klein, mittel, groß) bzw. um welche Art von Projekt (IT-Projekt, Elektroin-

dustrie,...) es sich handelt.

Es gilt allerdings zu beachten, dass die sieben Grundprinzipien von PRINCE2 nicht angepasst werden.

Sie dienen gewissermaßen als Richtlinie.

Angepasst auf spezielle Projektbedürfnisse können z.B.: die Themen, die Rollen (besonders bei klei-

nen Projekten ist es oft sinnvoll das eine Person verschiedene Rollen im Managementteam über-

nimmt. Zu beachten gilt allerdings das mindestens drei Rollen existieren müssen: Kunde, Lieferan-

tenvertreter, Projektmanager) oder auch die Prozesse. Bei den Prozessen könnten z.B.: die beiden

Prozesse Starting up a Project (SU) und Initiating a Project (IP) zusammengelegt werden.

1 Quelle: http://www.ajilon.com.au/en-AU/prince2-training/Pages/method.aspx

3 : PRINCE2 09.01.2012

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3.3 Zertifikate (PRINCE2) Die Ausbildung im Bereich PRINCE2 erfolgt in zwei Stufen. Der Foundation-Prüfung und der Practitio-

ner-Prüfung.1 In Deutschland existieren verschiedene Organisationen die eine Schulung, offizielles

Prüfungsmaterial sowie eine anschließende Prüfung anbieten.

Sämtliche Anbieter müssen von der „Office of Government Commerce“ akkreditiert sein. In Deutsch-

land zählen hierzu z.B.:

HEITCON3

http://www.heitcon3.de/

MASTERS Consulting

http://www.masters-consulting.de/

Bundestechnologiezentrum für Elektro- und Informationstechnik e.V. in Oldenburg

http://www.bfe.de/

Weltweit gibt es mehr als 200.000 PRINCE2 Practitioner und die Prüfungen zu den PRINCE2 Zertifika-

ten können in mehr als 56 Länder abgelegt werden. Es werden mehr als 1.000 Prüfungen zum Practi-

tioner pro Woche abgenommen.2 Anhand dieser Zahlen kann man also von einem erfolgreichen

3.3.1 Foundation

Bei der Foundation-Prüfung handelt es sich um einen Grundlagentest. Das Ziel ist dem Mitarbeiter

das Wissen zu vermitteln um sich in einem Projektumfeld mit PRINCE2 als Projektmitarbeiter zu be-

wegen.3

Für das Belegen dieser Prüfung sind keine Voraussetzungen notwendig. Es werden Projektbegriffe

geklärt, das Magische Dreieck behandelt, Unterschiede von PRINCE2 zu weiteren Projekt-

Managementmethoden erläutert. Darüber hinaus werden die Prozesse von PRINCE2 gelehrt.4

Die Dauer eines solchen Seminares ist 2-3 Tage und die eigentliche Prüfung ist ein Multiple-Choice-

Test.

Die Kosten eines solchen Zertifikates belaufen sich auf ca. 1.200,- Euro.

3.3.2 Practitioner

Die Dauer eines solchen Seminares ist ebenfalls 2-3 Tage und die eigentliche Prüfung auch ein Mul-

tiple-Choice-Test.

Das Ziel dieser Prüfung ist den Mitarbeiter in die Lage zu versetzen ein Projekt mittels PRINCE2 als

Projektleiter bzw. als Teilprojektleiter durchzuführen.5

1 Quelle: [2-1]

2 Quelle: [2-10]

3 Quelle: [2-11]

4 Quelle: [2-12]

5 Quelle: [2-13]

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Der Inhalt dieses Seminares sind im Wesentlichen Praxisübungen, Risikomanagement, Qualität in der

Projektumgebung sowie Konfigurationssteuerung.1

Die Kosten eines solchen Zertifikates belaufen sich wie bei der Foundation Prüfung auf ca. 1.200,-

Euro.

Im Gegensatz zu dem Foundation-Level muss der Practitioner nach spätestens fünf Jahren verlängert

werden (Re-Registration).2 In Kapitel: 2 Was ist PRINCE2? wird beschreiben das eine ständige Über-

arbeitung von PRINCE2 erfolgt. Mit der Re-Registration wird gewährleistet, dass sich das Wissen der

Besitzer eines solchen Zertifikats immer auf den aktuellsten Stand befindet. Die Kosten für eine Prü-

fung für die Re-Registration belaufen sich auf etwa 200,- Euro.

1 Quelle: [2-12]

2 Quelle: [2-14]

3 : PRINCE2 09.01.2012

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3.4 Fazit Die Vorteile von PRINCE2 liegen darin, dass diese Methode eine kontrollierte Nutzung von Menschen

und Mitteln liefert.

Darüber hinaus PRINCE2 gehört zu den „best Practise“ (in der Praxis bewährte Methoden bzw. Vor-

gehensweisen) in den Unternehmen.1 PRINCE2 ist durch seine Methode und Prozesse sicherlich als

Einstieg in das Projektmanagement sehr gut geeignet.

Weitere Vorteile sind:2, 3

Sie kann auf die Bedürfnisse einzelner Organisationen oder Projekte angepasst werden.

Eignet sich für jede Art von Projekt.

Bei PRINCE2 gibt es einen kontrollierten Start, eine kontrollierte Mitte sowie ein kontrollier-

tes Ende.

PRINCE2 kann sehr gut mit verschiedenen Methoden der Produktherstellung kombiniert

werden.

International anerkannt und wird seit Jahren im privaten wie in behördlichen Bereich erfolg-

reich eingesetzt.

Prozesse, Rollen und Dokumente können bei kleineren Projekten zusammengelegt werden.

Die Methode ist prozessorientiert und auf eine geschäftliche Rechtfertigung aus der stehen-

den Organisation ausgerichtet;

Es ist eine definierte Organisationsstruktur für das Projektmanagementteam vorhanden.

Es existiert ein „Business Case“ der das Projekt rechtfertig und den Nutzen beschreibt.

PRINCE2 wird gesteuert über Abnahmekriterien, welche die Qualität sicherstellen.

Zu den Nachteilen von PRINCE2 gehört z.B.:4

PINO (engl.: „Prince In Name Only“): Man bedient sich unbedacht der Methodologie, hält

sich dabei aber nicht an die Grundsätze.

Projektbürokratie durch die starke Ausrichtung auf Dokumente (Project Brief (erstellt im Pro-

zess: „Starting up a Project“), Projektleitdokumentation, Projektstatusbericht,...).

Ohne Anpassung für kleine Projekte zu schwergewichtig.

Unzureichende Berücksichtigung iterativer und agiler Ansätze.

Keine Anforderungsanalyse.

Nicht Kostenfrei. Die Zertifikate müssen erworben werden und die Literatur direkt vom OGC

ist teuer.

1 Quelle: [2-15]

2 Quelle: [2-15]

3 Quelle: [2-8]

4 Quelle: [2-8]

4 : PMBOK 09.01.2012

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4 PMBOK

4.1 Einführung Der Project Management Body of Knowledge ist im PMBOK Guide1 beschrieben. Die Inhalte wurden

von Projektmanagern in der Praxis als geeignete Vorgehensweise („good practice“) bei der Durchfüh-

rung von Projekten identifiziert. Es handelt sich bei PMBOK um einen vom American National Stan-

dards Institute (ANSI) anerkannten und Project Management Institute (PMI) gepflegten Standard.

Nach der ersten Veröffentlichung im Jahr 1987 befindet sich PMBOK mittlerweile in der vierten Ver-

sion (2008) und umfasst etwa 450 Seiten.

Da PMBOK aus Amerika stammt wurden für das Kapitel 4 überwiegend englischsprachige Quellen

verwendet. Um eine bessere Zuordnung zum Standard zu ermöglichen wurde auf unnötiges Überset-

zen verzichtet.

Der PMBOK Guide gliedert sich in 3 Sektionen:

Rahmen (The Project Management Framework)

Prozesse (Project Management Processes)

Wissensgebiete (The Project Management Knowledge Areas)

Die einzelnen Sektionen werden im Folgenden erläutert. Zuvor aber noch ein paar Worte zum Urhe-

ber von PMBOK, dem Project Management Institute.

4.1.1 Project Management Institute (PMI)

Das Project Management Institute ist eine der weltweit größten, nicht gewinnorientierten Mitglie-

dervereinigungen, im Hinblick auf Projektmanagement die Größte. Laut eigener Website2 gehören ihr

mehr als 500.000 Mitglieder und Zertifikatsinhabern in über 185 Ländern an. Das Buch „PMP for

Dummies“ spricht von mehr als 300.000 Mitgliedern (Stand: September 2011)3.

Das Project Management Institute zeichnet sich durch folgende Leistungen aus2:

Zertifizierungen

Definition von weltweiten Standards

Unterhalt von länderspezifische Chapters und Communities

Seminare

Forschung

Das deutsche Chapter „Project Management Institute Munich Chapter e.V.“ wurde 1998 gegründet.

Es ist vorwiegend in Süddeutschland aktiv und unterhält derzeit Standorte in München, Stutt-

gart/Karlsruhe, Regensburg/Passau und Nürnberg.4

1 Verweis: [3-1]

2 Quelle: [3-5]

3 Quelle: [3-2], Seite 9

4 Quelle: [3-6]

4 : PMBOK 09.01.2012

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4.2 Rahmen Der Rahmen beschreibt den grundsätzlichen Charakter von Projekten bzw. Projektmanagement und

teilt sich in zwei Abschnitte.

Im ersten Abschnitt werden Grundlagen geklärt:

Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist das temporäre Bestreben ein einzigartiges Produkt, einen einzigartigen Service

oder ein einzigartiges Ergebnis zu entwickeln. Die temporäre Eigenschaft wird durch einen

festen Start- und Endzeitpunkt definiert. Außerdem endet ein Projekt, wenn das Ziel nicht

mehr erreichbar oder das Resultat nicht mehr von Nutzen ist.1

Was ist Projektmanagement?

Unter Projekt Management ist die Anwendung von

Wissen,

Fähigkeiten,

Werkzeugen und

Techniken

zur Durchführung von Aktivitäten zur Erreichung der Projektanforderungen zu verstehen.2

Hierbei müssen die Anforderungen, Wünsche und Erwartungen (Abbildung 5) der Stakehol-

der identifiziert und berücksichtigt werden.

Abbildung 5 – Erwartungen an ein Projekt laut PMBOK

Die bei PMBOK genannten Begriffe stellen ein detailliertes magisches Dreieck dar.3

1 Quelle: [3-1], Seite 5

2 Quelle: [3-1], Seite 6

3 Verweis: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement#Stakeholdererwartungen

Umfang

Qualität

Zeit

Kosten

Resourcen

Risiken

4 : PMBOK 09.01.2012

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Es wird auch aufgezeigt wie sich Projekte in einen größeren Kontext einordnen lassen:

In Abbildung 6 wird dargestellt wie Projekte zu Programmen zusammengefasst und wiederum in ein

oder mehreren Portfolios gebündelt werden können. Wenn ein Unternehmen beispielsweise als

Strom- und Wasserversorger tätig ist können alle Projekte der Stromsparte in einem Programm und

alle Projekte der Wassersparte in einem anderen Programm zusammengefasst werden. Allgemeine

Projekte würden direkt dem Portfolio zugeordnet werden.

Portfolio

Programm

Projekt

Projekt

Projekt

Programm

Projekt

Projekt

Projekt

Projekt

Projekt

Projekt

Abbildung 6 – Organisation von Projekten in einem größeren Kontext

Wo analog beim Projekt vom Projektmanagement gesprochen wird, wird bei Programmen vom Pro-

grammmanagement und beim Portfolio vom Portfoliomanagement gesprochen. Die Unterteilung

dient zur klaren Trennung der unterschiedlichen Perspektiven.

Des Weiteren werden die Rolle des Projektmanagers und das Project Management Office (PMO)

erläutert. Dies soll an dieser Stelle jedoch nicht weiter vertieft werden.

4 : PMBOK 09.01.2012

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Der zweite Teil des Rahmens beschäftigt sich mit dem Lebenszyklus eines Projekts, Stakeholdern,

möglichen Organisationsstrukturen im Unternehmen und Assets.

Beim Projektlebenszyklus ist es besonders interessant, dass alle Projekte unabhängig von ihrer Größe

und Komplexität in die folgenden Phasen eingeteilt werden können1:

Starten des Projekts

Organisation und Vorbereitung

Ausführung der Projektarbeit

Beenden des Projekts

Diese Unterteilung wird später, bei den Prozessen, wieder aufgegriffen. (Kapitel 4.3, Seite 21)

Eine wichtige Tatsache in diesem Zusammenhang ist, dass die Kosten für Änderungen mit dem Vo-

ranschreiten des Projekts steigen und die Flexibilität der Stakeholder bei Entscheidungen abnimmt.

Die folgende Abbildung 7 illustriert dies:

Abbildung 7 – Zusammenhang zwischen Kosten, Flexibilität der Stakeholder und Zeit im Projekt2

Als Stakeholder (Intresseneigner) werden die folgenden Personengruppen genannt3:

customers/users (Kunden/Benutzer)

sponsors (Geldgeber)

portfolio managers/portfolio review board

program managers

project management office

project managers

project team

functional managers (z.B. Beschaffung, Personalabteilung, …) 1 Quelle: [3-1], Seite 16

2 Quelle: [3-1], Seite 17, Abbildung 2-2

3 Quelle: [3-1], Seite 25 ff.

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operations management (z.B. Forschung, Test, …)

sellers/business partners (z.B. Vertriebspartner, Zulieferer, …)

Die einzelnen Stakeholder werden im PMBOK noch näher erläutert, darauf soll an dieser Stelle ver-

zichtet werden.

Bei den Organisationsstrukturen für Projekte werden Möglichkeiten genannt wie Projektteams in

klassische Unternehmensstrukturen (Stablinienorganisation) integriert werden können. Hierbei wird

grundsätzlich zwischen einer funktionalen und einer projektorientierten Sicht unterschieden, wobei

es mit der Matrixorganisation Mischformen unterschiedlichen Grades gibt. Abbildung 8 und Abbil-

dung 9 dienen zur Illustration der beiden Extreme:

Abbildung 8 – funktionalorientierte Organisation1

Abbildung 9 – projektorientierte Organisation2

1 Quelle: [3-1], Seite 29, Abbildung 2-7

2 Quelle: [3-1], Seite 31, Abbildung 2-11

4 : PMBOK 09.01.2012

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Außerdem wird noch auf die unternehmerischen Assets (Vermögenswert) eingegangen, welche in

zwei Kategorien eingeteilt werden:

Die erste Kategorie enthält Arbeitsrichtlinien (processes and procedures for conducting work)

wie zum Beispiel Checklisten, Datenschutzrichtlinien, Vorlagen, Arbeitsanweisungen und Ak-

zepttanzkriterien.

Die zweite Kategorie meint die gemeinsame Wissensbasis (corporate knowledge base) des

Unternehmens, diese enthält beispielsweise Finanzdaten, historische Informationen, Issues

(Probleme) und Projektdaten.

Damit ist die Erläuterung zu Assets für Prozesse bei weitem nicht so granular wie bei ITILv3.

4 : PMBOK 09.01.2012

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4.3 Prozesse Die zweite Sektion im PMBOK besteht aus einem Kapitel welches sich ausschließlich um Prozesse

kümmert. Prozesse spielen eine zentrale Rolle bei PMBOK (wie auch bei ITIL), da die Durchführung

eines Projekts als Netz aus untereinander verknüpften Prozessen verstanden wird.

Eine wichtige Anmerkung im PMBOK ist, dass nicht alle Prozesse starr für alle Projekte angewendet

werden können. Der Projektmanager hat in Zusammenarbeit mit dem Projektteam die richtigen Pro-

zesse für jedes Projekt ausfindig zu machen und diese dann passend auszuführen.

Alle projektspezifischen Prozesse werden in zwei Hauptkategorien unterteilt:

Projektmanagementprozesse

produktorientierte Prozesse

Erstere erfahren bei PMBOK eine ausführliche Behandlung, da sie dazu dienen ein Projekt zu planen

und zu steuern. Letztere hingegen beschreiben Prozesse zur Erschaffung von Produkten, wie bei-

spielsweise das Programmieren einer Klasse. Im Folgenden wird ausschließlich über Projektmanage-

mentprozesse berichtet, da die produktorientierten Prozesse im PMBOK keine weitere Erläuterung

erfahren.

Die Projektmanagementprozesse werden weiterhin in fünf Gruppen (Project Management Process

Groups) eingeteilt:

Initiating

Planning

Executing

Monitoring and Controlling

Closing

Die Gruppen orientieren sich hierbei an den Phasen des Projektlebenszyklus.

In Abbildung 10 wird die Interaktion zwi-

schen den Prozessgruppen vereinfacht dar-

gestellt. Dies soll zeigen, dass sich die einzel-

nen Prozesse nicht auf ihre Gruppe be-

schränken, sondern ein reger Austausch von

Ergebnissen stattfindet.

Abbildung 10 – vereinfachte Darstellung der Interak-tion zwischen Prozesskategorien

1

1 Quelle: [3-1], Seite 42, Abbildung 3-3 (stark vereinfacht übernommen)

InitiatingProcessGroup

PlanningProcessGroup

ExecutingProcessGroup

ClosingProcessGroup

Monitoringand

ControllingProcess Group

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PMBOK beschreibt 42 Projektmanagementprozesse welche in Kapitel 3 vom PMBOK Guide durch

einen Namen, eine kurze Beschreibung und Ein- bzw. Ausgangsinformationen charakterisiert werden.

Im Folgenden eine Auflistung:

4.3.1 Initiating Process Group

Develop Project Charter

In diesem Prozess wird ein Dokument zur Legitimierung und Erfassung der initialen Anforde-

rungen des Projekts erstellt.

Identify Stakeholders

In diesem Prozess werden alle vom Projekt betroffen Personen und Organisationen identifi-

zieren.

4.3.2 Planning Process Group

Develop Project Management Plan

In diesem Prozess wird ein Plan erstellt, der vorgibt wie beim Planen, Ausführen, Überwa-

chen und Steuern im Projekt vorgegangen werden soll.

Collect Requirements

In diesem Prozess werden die projektspezifischen Wünsche der Stakeholder erarbeitet und

dokumentiert.

Define Scope

In diesem Prozess wird eine detaillierte Beschreibung des Projekts und des Pro-

dukts/Ergebnisses erarbeitet.

Create WBS (Work Breakdown Structure)

In diesem Prozess wird versucht das Projektergebnis in Komponenten zu zerteilen.

Define Activities

In diesem Prozess werden Arbeitspakete definiert.

Sequence Activities

In diesem Prozess werden die Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen identifiziert und

dokumentiert.

Estimate Activity Resources

In diesem Prozess werden die benötigten Ressourcen für die Arbeitspakte identifiziert und

quantifiziert.

Estimate Activity Durations

In diesem Prozess wird geschätzt wie viel Zeit nötig ist um ein Arbeitspaket mit den zugeord-

neten Ressourcen abzuschließen.

Develop Schedule

In diesem Prozess wird ein Projektablaufplan auf Basis der Arbeitspakete unter Berücksichti-

gung ihrer Abhängigkeiten und Dauer erstellt.

Estimate Costs

In diesem Prozess werden die Kosten für die Arbeitspakete geschätzt.

Determine Budget

In diesem Prozess werden die vermuteten Kosten der Arbeitspakete aufsummiert und von

den Stakeholdern (insbesondere den Geldgebern) akzeptiert.

Plan Quality

In diesem Prozess werden die Qualitätsanforderungen an das Projekt und Produkt/Ergebnis

identifiziert, dokumentiert und festgelegt wie dies nachgewiesen werden soll.

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Develop Human Resource Plan

In diesem Prozess werden die Rollen, Verantwortlichkeiten, benötigten Fähigkeiten, Be-

richtsverhältnisse identifiziert und dokumentiert. Außerdem wird ein Fortbildungsplan er-

stellt.

Plan Communications

In diesem Prozess wird herausgefunden welche Informationen die verschiedenen Stakehol-

der benötigten, danach wird das Vorgehen beschrieben.

Plan Risk Management

In diesem Prozess wird festgelegt wie beim Risikomanagement vorgegangen werden soll.

Identify Risks

In diesem Prozess werden die projektbetreffenden Risiken identifiziert und dokumentiert.

Perform Qualitative Risk Analysis

In diesem Prozess werden die Risiken auf Basis von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schaden

priorisiert.

Perform Quantitative Risk Analysis

In diesem Prozess werden systematische Analyseverfahren (z.B. Fehlerbaumanalyse) für Risi-

ken verwendet.

Plan Risk Responses

In diesem Prozess werden Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken erarbeitet.

Plan Procurements

In diesem Prozess werden die Entscheidungen, das Vorgehen und mögliche Lieferanten zur

Auftragsvergabe an Externe erfasst.

4.3.3 Executing Process Group

Direct and Manage Project Execution

In diesem Prozess wird die Ausführung der Arbeitspakete durch die Ressourcen koordiniert.

Hierbei wird entsprechend des Projektmanagementplans vorgegangen.

Perform Quality Assurance

In diesem Prozess wird die Einhaltung der Qualitätsanforderungen überprüft und dokumen-

tiert.

Acquire Projekt Team

In diesem Prozess wird sichergestellt, dass die benötigten Personen auch verfügbar sind.

Develop Project Team

In diesem Prozess wird versucht die Kompetenzen des Teams zu verbessern.

Manage Project Team

In diesem Prozess wird das Projektteam durch das Projekt begleitet und versucht Proble-

me/Störungen zu beheben.

Distribute Information

In diesem Prozess werden den Stakeholdern, wie geplant, Informationen zur Verfügung ge-

stellt.

Manage Stakeholder Expectations

In diesem Prozess wird für ein gemeinsames Verständnis der Projektanforderungen zwischen

Projektteam und Stakeholdern gesorgt, damit die Projektanforderungen den Bedürfnissen

der Stakeholdern entsprechen und auch so verstanden werden.

Conduct Procurements

In diesem Prozess werden die geplanten Fremdleistungen beauftragt.

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4.3.4 Monitoring and Controlling Process Group

Monitor and Control Project Work

In diesem Prozess wird das Vorgehen im Projekt überwacht und reguliert.

Perform Integrated Change Control

In diesem Prozess werden alle Änderungen überwacht.

Verify Scope

In diesem Prozess werden fertiggestellte (Teil-)Projektergebnisse abgenommen.

Control Scope

In diesem Prozess wird der aktuelle Projektstatus überwacht.

Control Schedule

In diesem Prozess wird der Projektablaufplan überwacht.

Control Costs

In diesem Prozess werden die Projektkosten überwacht.

Perform Quality Control

In diesem Prozess wird die Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen überwacht.

Report Performance

In diesem Prozess wird der derzeitige Stand erfasst und eine Vorhersage getroffen.

Monitor and Control Risks

In diesem Prozess wird die Durchführung vom Risikomanagement überwacht.

Administer Procurements

In diesem Prozess werden die Leistungen der Lieferanten überwacht.

4.3.5 Closing Process Group

Close Project or Phase

In diesem Prozess werden alle nötigen Abschlussarbeiten durchgeführt. (z.B. Ressourcen

freigeben, „lessons learned“ dokumentieren, …)

Close Procurements

In diesem Prozess werden die Verträge mit Lieferanten auf Erfüllung validiert und alle rele-

vanten Informationen archiviert.

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4.4 Wissensgebiete In der dritten Sektion werden die neun Wissensgebiete beschrieben1:

Project Integration Management

Project Scope Management

Project Time Management

Project Cost Management

Project Quality Management

Project Human Resource Management

Project Communications Management

Project Risk Management

Project Procurement Management

Mit 80% der Seiten macht die Sektion den größten Teil des PMBOK Guides aus und ist dementspre-

chend detailliert.

Die Wissensgebiete bieten eine andere Perspektive auf die Projektmanagementprozesse, welche im

Kapitel 4.3 bereits genannt wurden. Jedem Wissensgebiet sind die passenden Prozesse zugeordnet

und finden dort eine ausführliche Beschreibung.

Die folgenden Kapitel enthalten jeweils eine kurze Beschreibung des Wissensgebiets und eine Auflis-

tung der zugehörigen Prozesse.

4.4.1 Project Integration Management

Hinter dem Projekt Integration Management verbirgt sich das Herz des Projektmanagements. Die

unter diesem Begriff vereinten Prozesse dienen zur Koordination der Arbeit im Projekt und sorgen für

einen reibungslosen Ablauf.

Das Project Integration Management enthält die folgenden Prozesse:

Develop Project Charter

Develop Project Management Plan

Direct and Manage Project Execution

Monitor and Control Project Work

Perform Integrated Change Control

Close Project or Phase

4.4.2 Project Scope Management

Im Project Scope Management sind die Prozesse zu finden, die bestimmen welche Anforderungen

und Einschränkungen für das Projekt gelten und die Einhaltung dann überwachen. Die Ergebnisse im

Project Scope Management werden als Basis für die folgenden Wissensgebieten verwendet.

Das Project Scope Management enthält die folgenden Prozesse:

Collect Requirements

Define Scope

Create WBS

1 Quelle: [3-1], Seite 67

4 : PMBOK 09.01.2012

Dirk Tamke, Patrick Rehder 26/34

Verify Scope

Control Scope

4.4.3 Project Time Management

Beim Project Time Management werden die Arbeitspakete definiert, gemäß Abhängigkeiten in Ver-

bindung gebracht, zeitlich geschätzt, Ressourcen zugeordnet, zeitlich geplant und letztlich über-

wacht. In diesem Wissensgebiet wird also versucht die zu erledigenden Arbeit in kleine, besser zu

überblickende Stücke zu zerlegen, um diese dann schätzen und planen zu können.

Das Project Time Management enthält die folgenden Prozesse:

Define Activities

Sequence Activities

Estimate Activity Resources

Estimate Activity Durations

Develop Schedule

Control Schedule

4.4.4 Project Cost Management

Dieses Wissensgebiet betrachtet die Kostenseite des Projekts.

Das Project Cost Management enthält die folgenden Prozesse:

Estimate Costs

Determine Budget

Control Costs

4.4.5 Project Quality Management

Die Prozesse des Project Quality Managements bestimmen die Qualitätsanforderungen an das Pro-

jektergebnis und überprüfen deren Einhaltung.

Das Project Quality Management enthält die folgenden Prozesse:

Plan Quality

Perform Quality Assurance

Perform Quality Control

4.4.6 Project Human Resource Management

Ein Projekt wird stets durch ein Projektteam bewältigt. Dieses Wissensgebiet beschäftigt sich mit den

Mitgliedern des Projektteams.

Das Project Human Resource Management enthält die folgenden Prozesse:

Develop Human Resource Plan

Acquire Project Team

Develop Project Team

Manage Project Team

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4.4.7 Project Communications Management

Über die Prozesse des Project Communications Management soll sichergestellt werden, dass alle

Stakeholder berücksichtigt und informiert werden.

Das Project Communications Management enthält die folgenden Prozesse:

Identify Stakeholders

Plan Communications

Distribute Information

Manage Stakeholder Expectations

Report Performance

4.4.8 Project Risk Management

Jedes Projekt ist Risiken unterworfen. Die Prozesse des Project Risk Managements versuchen diese

Risiken zu identifizieren, zu bewerten und Maßnahmen zu finden.

Das Project Risk Management enthält die folgenden Prozesse:

Plan Risk Management

Identify Risks

Perform Qualitative Risk Management

Perform Quantitive Risk Management

Plan Risk Responses

Monitor and Control Project Risks

4.4.9 Project Procurement Management

Insofern das Projekt externe Produkte oder Dienstleistungen benötigt, werden diese in den Prozes-

sen des Project Procurement Managents geplant, veranlasst und überwacht.

Das Project Procurement Management enthält die folgenden Prozesse:

Plan Procurements

Conduct Procurements

Administer Procurements

Close Procurements

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4.5 Qualifizierungsmodell Das Project Management Institute bietet die folgenden Zertifizierungen an1:

Certified Associate in Project Management (CAPM)

Grundlagen für Projekte (für Projektteilnehmer)

Project Management Professional (PMP)

„most important industry-recognized certification for project managers“2

Program Management Professional (PgMP)

Program Manager = jmd. der Projekte definiert, Projekt Manager zuweist, der eine Projekt-

Gruppe (program) betreut

PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)

agile Ansätze zum Projekt Management

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

Risikomanagement (siehe entsprechende Ausarbeitung)

PMI Scheduling Professional (PMI-SP)

Ablauf- und Terminplanung bzw. -überwachung von Projekten

Zu jeder Zertifizierung gibt es ein offizielles Handbuch das den Rahmen der Zertifizierung beschreibt.

Im Folgenden soll die Zertifizierung zum Project Management Professional weiter erläutert werden,

da sie die Inhalte von PMBOK in Gänze abdeckt.

4.5.1 Project Management Professional (PMP)

Laut Project Management Institute handelt es sich bei der Zertifizierung zum Project Management

Professional um die wichtigste durch die Industrie anerkannte Zertifizierung für Projektmanager.2

Dies wird beispielsweise durch Kayenta3: „Damit ist das PMP-Zertifikat das weltweit erfolgreichste

Prüfsiegel für erfahrene Projektmanager/-leiter.“ und durch frontline consulting4: „Die PMP-

Zertifizierung nach PMI ist die international am meisten verbreitete und akzeptierte Zertifizierung für

Projektmanager.“ bekräftigt. Derzeit gibt es weltweit über 400.000 zertifizierte Project Management

Professionals.5

Zur Teilnahme an die Zertifizierung müssen die folgenden Bedingungen erfüllt werden6:

Teilnahme an einer mindestens 35 Stunden umfassenden Schulung

Bachelor (four-year degree), dann

o mindestens 3 Jahre Erfahrung im Projektmanagement

o mindestens 4.500 Stunden Erfahrung im Projektmanagement

Abitur (secondary diploma), dann

o mindestens 5 Jahre Erfahrung im Projektmanagement

o mindestens 7.500 Stunden Erfahrung im Projektmanagement

Die Erfüllung der Bedingungen wird stichprobenartige überprüft.

1 Quelle: [3-7]

2 Quelle: [3-8]

3 Quelle: [3-9]

4 Quelle: [3-10]

5 Quelle: [3-2], Seite 9

6 Quelle: [3-2], Seite 15

4 : PMBOK 09.01.2012

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Des Weiteren muss der “Code of Ethics und Professional Conduct”1 als Voraussetzung der Zertifizie-

rung gelesen und mittels Unterschrift akzeptiert werden. In dem sechsseitigen Dokument werden

vier zu verfolgende Eigenschaften definiert:

responsibility (Verantwortlichkeit)

respect (Respekt)

honesty (Ehrlichkeit)

fairness (Gerechtigkeit)

Für Mitglieder beim Project Management Institute beträgt die Prüfungsgebühr 340 Euro. Nicht-

Mitglieder müssen 465 Euro bezahlen, wobei eine Jahresmitgliedschaft für etwa 100 Euro geschlos-

sen werden kann.2

Die Zertifizierung hat eine Gültigkeit von 3 Jahren. Dies begründet sich darauf, dass Zertifizierte an

einer stetigen Weiterentwicklung interessiert sein sollen und somit die Qualität der Zertifizierung

gewährleistet werden kann. Während der 3 Jahre müssen zur Verlängerung im Rahmen des Continu-

ing Certification Requirements Programs mindestens 60 PDUs (professional development units) an-

gesammelt werden. Die Abbildung 11 zeigt den dreijährigen Zyklus und eine „Suspension Period“.

Sollte man die 60 PDUs nicht im Laufe der „Suspension Period“ erreichen muss die Zertifizierung

komplett neu abgelegt werden. PDUs können beispielsweise durch Kurse, aber auch die nachweisli-

che Arbeit als Projektmanager erlangt werden.3

Abbildung 11 – Projekt Management Professional: CCR Cycle and Suspension Period4

1 Quelle: [3-11]

2 Quelle: [3-2], Seite 15

3 Quelle: [3-12]

4 Quelle: [3-12], Seite 35

4 : PMBOK 09.01.2012

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4.6 Fazit Der Projekt Management Body of Knowledge versucht in der Praxis erfolgreich eingesetzt Verfahren

zu bündeln und standardisieren. Hierbei stehen die Prozesse zur Durchführung eines Projekts im

Mittelpunkt, welche aus Sicht des Projektlebenszyklus und der Wissensgebiete betrachtet werden.

Da dieses Referat im Rahmen einer Vorlesung zu ITIL geschrieben wurde, blieb es nicht aus nach Pa-

rallelen zu suchen. Interessanterweise finden sich genau diese, wie bei ITIL handelt es sich bei

PMBOK um ein Extrakt der „best practises“ aus der Praxis. Als Abbildung für Arbeitsabläufe werden

von beiden Modellen Prozesse verwendet. Außerdem findet die strategische Verwaltung von Ser-

vices (ITIL) bzw. Projekten (PMBOK) in einem Portfolio statt. Letztlich gilt es bei beiden die Stakehol-

der zu berücksichtigen und deren Bedürfnisse zu erfüllen.

Ich denke ein Unternehmen das gemäß ITIL agiert wird mit PMBOK einen klar harmonisierenden

Ansatz fürs Projektmanagement finden.

Zu guter Letzt muss ich noch festhalten, dass ich erstaunt darüber war noch nie etwas von PMBOK

gehört zu haben und dass obwohl mir sehr viele Gedanken des Standards aus Abitur, Berufsausbil-

dung und Studium bekannt sind.

5 : Vergleich 09.01.2012

Dirk Tamke, Patrick Rehder 31/34

5 Vergleich In diesem abschließenden Kapitel sollen die beiden Standards des Projektmanagements PRINCE2 und

PMBOK verglichen werden.

PRINCE2 bietet ein konkretes Vorgehensmodell zur Durchführung von Projekten. Dieses eignet sich

auf Basis der direkten Vorgaben vor allem für Einsteiger. Bei PMBOK handelt es sich hingegen um

eine Wissenssammlung, die „best practices“ aus der Praxis enthält. Für die Anwendung von PMBOK

ist mehr Erfahrung notwendig, da die Prozesse gezielt vom Projektmanager ausgewählt und passend

umgesetzt werden müssen. PRINCE2 bietet zwar auch Anpassungsmöglichkeiten, jedoch dürfen die

sieben Prinzipien nicht verletzt werden (siehe Kapitel 3.4, Seite 14, Nachteile, PINO). Die Anwendung

beider Methoden bietet keine Einschränkung hinsichtlich Projektgröße oder Projektziel. Auch die

Prozessorientierung haben PRINCE2 und PMBOK gemein:

PRINCE2 definiert 7 Prozesse mit 40 Unterprozessen

PMBOK definiert 42 Prozesse

Hinsichtlich der Aktualität liegen PRINCE2 und PMBOK ebenfalls gleichauf:

PRINCE2: letzte Aktualisierung im Jahr 2009

PMBOK: letzte Aktualisierung im Jahr 2008

Von den Wurzeln her ist PMBOK jedoch etwa 10 Jahre älter:

PRINCE2: erste Veröffentlichung im Jahr 1996

PMBOK: erste Veröffentlichung im Jahr 1987

Außerdem unterscheiden sich beide in ihrer Herkunft:

PRINCE2 stammt aus Groß Britannien

PMBOK stammt aus Amerika

PRINCE2 und PMBOK stellen beide Standards des Projektmanagements dar, wobei PMBOK durch die

ANSI anerkannt wird und PRINCE2 „nur“ als de-facto Standard gilt.

Es besteht sowohl für PRINCE2 als auch für PMBOK die Möglichkeit eine Zertifizierung zu erlangen,

zur Wahrung der Qualität, bei beiden mit einer begrenzten Gültigkeit.

Als Fazit bleibt festzuhalten, dass PRINCE2 und PMBOK beide ihre Berechtigung haben. PRINCE2 ist

besser für den Einstieg geeignet und PMBOK kann zur weiteren Professionalisierung genutzt werden.

6 : Abbildungsverzeichnis 09.01.2012

Dirk Tamke, Patrick Rehder 32/34

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 - Magisches Dreieck des Projektmanagements .................................................................. 2

Abbildung 2 - Änderungen bei PRINCE2 im Jahr 2009 ............................................................................ 3

Abbildung 3 - PRINCE2 Struktur .............................................................................................................. 5

Abbildung 4 - PRINCE2 Prozesse ........................................................................................................... 11

Abbildung 5 – Erwartungen an ein Projekt laut PMBOK ....................................................................... 16

Abbildung 6 – Organisation von Projekten in einem größeren Kontext ............................................... 17

Abbildung 7 – Zusammenhang zwischen Kosten, Flexibilität der Stakeholder und Zeit im Projekt ..... 18

Abbildung 8 – funktionalorientierte Organisation ................................................................................ 19

Abbildung 9 – projektorientierte Organisation ..................................................................................... 19

Abbildung 10 – vereinfachte Darstellung der Interaktion zwischen Prozesskategorien ...................... 21

Abbildung 11 – Projekt Management Professional: CCR Cycle and Suspension Period ....................... 29

7 : Quellenverzeichnis 09.01.2012

Dirk Tamke, Patrick Rehder 33/34

7 Quellenverzeichnis Die hinter Internetquellen angegebene Nummer bezieht sich auf den im Anhang hinterlegten PDF-

Ausdruck der Quelle.

[1-1] Gabler Wirtschaftslexikon : Projektmanagement (PM) (EINLEITUNG01) http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektmanagement-pm.html

[1-2] Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik : PM als Führungskonzeption (EINLEITUNG02) http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/is-management/Software-

Projektmanagement/Projektfuhrung

7.1 PRINCE2 [2-1] www.prince2.com: What is PRINCE2? PRINCE2 definition. (PRINCE01)

http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp

[2-2] www.computerwoche: Was ist eigentlich Prince2 (PRINCE02)

http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/1899764/

[2-3] www.apmg-international.com: What is PRINCE2? (PRINCE03)

http://www.apmg-international.com/APMG-

UK/PRINCE2/AboutPRINCE2/WhatIsPRINCE2.aspx

[2-4] www.computerwoche.de: Projekt-Management (PRINCE04)

http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/1899764/index4.html

[2-5] www.prince2akademie.de: Über Prince2 (PRINCE05)

http://www.prince2akademie.de/deutsch/uber-prince2.html

[2-6] project-management.learningtree.com: Successfully Juggling the 7 PRINCE2 Themes

(PRINCE06)

http://project-management.learningtree.com/2010/04/11/successfully-juggling-the-7-

prince2-themes/

[2-7] www.scoll.co.uk: PRINCE2 Processes (PRINCE07)

http://www.scoll.co.uk/PRINCE2_Intro/Processes/

[2-8] winfwiki.wi-fom.de: PRINCE2 - Methodik und Bewertung (PRINCE08)

http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/PRINCE_2_-_Methodik_und_Bewertung

[2-9] www.slideshare.net: PRINCE2 Grundlagen (Foundation Exam) (PRINCE09)

http://www.slideshare.net/TorstenLaser/prince2-grundlagen

[2-10] www.prince2-deutschland.de: PRINCE2 in Zahlen (PRINCE10)

http://www.prince2-deutschland.de/content/zahlen

[2-11] www.profeo.com: PRINCE2 Foundation Zertifizierung (PRINCE11)

http://www.profeo.com/de/trainings/uebersicht_zertifizierungen/prince2_foundation_ze

rtifizierung/

[2-12] www.bfe.de: IT Seminare und Lehrgänge (PRINCE12)

http://www.bfe.de/seminare/lehrgaenge/1000117/Strategische-Informationstechnik%2C-

IT-Sicherheit.html

[2-13] www.profeo.com: PRINCE2 Practitioner Zertifizierung (PRINCE13)

http://www.profeo.com/de/trainings/uebersicht_zertifizierungen/prince2_practitioner_z

ertifizierung/

[2-14] www.prince2.com: Practitioner Re-Registration (PRINCE14)

http://www.prince2.com/prince2-practitioner-reregistration-exam-wkshop.asp

[2-15] www.prince2-deutschland.de: Was ist PRINCE2? (PRINCE15)

http://www.prince2-deutschland.de/content/prince2

7 : Quellenverzeichnis 09.01.2012

Dirk Tamke, Patrick Rehder 34/34

7.2 PMBOK [3-1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Fourth Edition

ISBN 978-1-933890-51-7

[3-2] PMP Certifikation All-In-One For Dummies

Cynthia Stackpole

ISBN 978-0-470-08715-2

Auflage: September 2011

[3-3] Wikipedia : PMBOK (PMBOK 01) http://de.wikipedia.org/wiki/PMBOK

[3-4] Wikipedia : Project Management Institute (PMBOK02) http://de.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

[3-5] Project Management Institute : About Us (PMBOK 03) http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx

[3-6] Project Management Institute : Munich Chapter e.V. (PMBOK 04) http://www.pmi-muc.de/

[3-7] Project Management Institute : Certification Program (PMBOK 05) http://www.pmi.org/Certification.aspx

[3-8] Project Management Institute : PMP Credential (PMBOK 06) http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx

[3-9] Kayenta : PMP-Zertifizierung nach PMI (PMBOK 07) http://www.kayenta.de/seminar-training/projektmanagement/pmp-zertifizierung-nach-pmi/

[3-10] frontline consulting : PMP Zertifizierung nach PMI (PMBOK 08) http://www.frontline-consulting.de/projektmanagement-training/pmp-pmi-zertifizierung.html

[3-11] Project Management Institute : Code of Ethics (PMBOK 09) http://www.pmi.org/About-Us/Ethics/Code-of-Ethics.aspx

[3-12] PMI : Project Management Professional Handbook (PMBOK 10) http://www.pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/pdc_pmphandbook.ashx