Modelul cadrului general al valorilor competitive

Azi vom vorbi despreModelul cadrului general al valorilor competitive Scopul studiului Obiectivele studiului Ipotezele studiului Designul cercetarii Instrumentele cercetarii Proceduri de colectare a datelor Metode de analiza a datelor Rezultate anterioare

Modelul cadrului general al valorilor competitive (Kim S.Cameron si Robert E.Quinn, 2006)Este un model general destinat s promoveze managementul de succes, mbun t irea eficien ei organiza ionale i crearea de valoare pentru organiza ie. Modelul permite s identifice tipul de cultur al unei organiza ii i strategiile ce pot fi aplicate pentru schimbarea acesteia n viitor. Sunt identificate patru tipuri de cultur , corespunz toare unor cadrane, prin luarea n considerare a urm toarelor axe: - flexibilitatea i spontaneitate vs. stabilitate i control; - orientare spre interior i integrare vs. orientare spre exterior i diferen iere.A C B D

Modelul cadrului general al valorilor competitive (Kim S.Cameron si Robert E.Quinn, 2006)A. Cultura de grup / familiala / de tip clan Orientare generala: colaborare, participare, lucru in echipa Tipul liderului: facilitator, mentor, constructorul echipei Valorile managementului: angajare, comunicare, dezvoltare Realizarea eficacitatii: prin dezvoltarea resurselor umane si participare Organizatie care se concentreaza spre interior cu flexibilitate, preocupare pentru oameni si sensibilitate pentru clienti.

Modelul cadrului general al valorilor competitive (Kim S.Cameron si Robert E.Quinn, 2006)B. Cultura ad-hoc / in dezvoltare Orientare generala: creativitate, flexibilitate, inovare Tipul liderului: inovator, om de afaceri, vizionar Valorile managementului: rezultate inovatoare, transformare, agilitate Realizarea eficacitatii: prin orientarea spre inovare, viziune si noi resurse Organizatie care se concentreaza spre exterior, cu un grad ridicat de flexibilitate si individualitate.

Modelul cadrului general al valorilor competitive (Kim S.Cameron si Robert E.Quinn, 2006)

C. Cultura rationala / de piata Orientare generala: competitie, eficienta Tipul liderului: lucreaza din greu, concurent, producator Valorile managementului: cote de piata, realizarea obiectivelor, profitabilitate Realizarea eficacitatii: prin competitie agresiva si orientarea spre client Organizatie care se concentreaza spre exterior cu orientare spre stabilitate si control.

Modelul cadrului general al valorilor competitive (Kim S.Cameron si Robert E.Quinn, 2006)

D. Cultura ierarhica Orientare generala: control, centralizare, ordine, reglementari Tipul liderului: coordonator, monitor, organizator Valorile managementului: eficienta, respectarea termenelor, coerenta si uniformitate Realizarea eficacitatii: prin control si economii Organizatie care se concentreaza pe probleme interne, cu orientare spre stabilitate si control.

Scopul studiului Aceasta cercetare isi propune sa studieze cultura organizationala din mediul organizational din judetul Iasi, pentru a identifica strategiile de schimbare ce pot fi aplicate in cadrul firmelor din acest mediu.

Obiectivele studiuluiidentificarea tipului de cultura al organizatiilor; identificare valorilor care stau la baza culturilor organizatiilor respondente; identificarea tipului de lider prezent in cadrul organizatiilor; identificarea strategiilor necesare shimbarii culturii organizatiilor in viitor.

Ipotezele studiului

Designul cercetarii

Cercetarea are la baz o anchet prin sondaj la care va participa un e antion format din 225 de manageri i angaja i din diferite domenii de activitate.

Instrumentele cercetariiInstrumentul utilizat n cadrul cercet rii este chestionarul. Chestionarul folosit este format din 4 parti: - primele doua parti au ca subiect principal valorile organizatiei - a treia parte aduna date necesare pentru desenarea graifucului OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument) - a patra parte urmareste identificarea tipului de lider din organizatie

Proceduri de colectare a datelorChestionarele vor fi completate direct de c tre responden i, pe suport hrtie.

Metode de analiza a datelorAnaliza datelor se va face utiliznd instrumente din categoria programelor Excel i/sau SPSS care permit conturarea unei imagini de ansamblu asupra organiza iilor participante la studiu, i in acela i timp, permit, prin instrumentele tabelare, identificarea corela iei dintre diferitele aspecte ale culturii organiza ionale.

Rezultate anterioareA. Universitatea Rowan

S-a aplicat modelul Cameron pentru Departamentul Health and Exercise Science . In urma analizei raspunsurilor oferite de studenti a reiesit ca preferata este cultura de tip Clan, ca in cadrul departamentului se manifesta sentimente familiale, profesorii fiind considerati mentori, figuri parentale. Acest studiu a avut loc initial in anul 2005 si a fost reulat in 2010. Rezultatele au fost aceleasi.

Rezultate anterioareB. Finlanda sectorul constructiilor

Aplicand modelul Cameron, s-a evidentiat ca sectorul de constructii este condus de o cultura rationala, orientata spre piata. Elementele predominante sunt productivitatea si competitivitatea atat pe piata cat si in interiorul organizatiilor, indivizii fiind recompensati cand rezultatele lor financiare sunt bune. Respondentii s-au aratat insa dornici de a urma o cultura de tip Clan.

Rezultate anterioareC. Queensland sectorul public

In urma studiului s-a aratat ca organizatiile din acest sector pun accent foarte pronuntat pe problemele interne, fiind orientate spre stabilitate si control. Legat de cultura preferata de angajatii organizatiilor publice, studiul a evidentiat ca acestia si-ar dori sa se puna mai mult accent pe relatiile interumane, pe incredere si pe loialitate.

Rezultate anterioareD. Apple - inceputuri La inceputurile sale, cultura Apple era dominata de cultura antreprenoriala, inovativa si ad-hoc.

Rezultate anterioareD. Apple - dezvoltare O echipa Apple produce computerul Macintosh avand un succes atat de mare, incat intreaga companie a adoptat cultura acestei echipe.

Rezultate anterioareD. Apple succesul Succesul companiei a condus spre un al treilea profil. Cu vanzari de milioane de calculatoare in intreaga lume si o multime de competitori, Apple avea nevoie de control si proceduri standard.

Rezultate anterioareD. Apple maturizarea Pe masura ce Apple s-a dezvoltat intr-o companie uriasa, dar matura, s-a atins un nou profil. Controlul si eficienta caracterizeaza acum Apple.