Między liderem a zmianą

iędzy

liderem

a zmianą

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznejwww.mpips.gov.pl

Publikacja powstała w ramach Programu Integracji Społecznej będącego komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich wdrażanego przez MPiPS i Bank Światowy w latach 2007–2010.

Między liderem a zmianą jest propozycją publikacji o wyraźnych walorach dydaktycznych i doradczych. […] Wypełnia ona lukę istniejącą pomiędzy dużą ilością analitycznych prac naukowych, a sferą działań praktycznych podejmowanych w środowisku wiejskim. W polskim piśmiennictwie wyraźnie brakuje dobrze napisanych tekstów łączących wiedzę eks-percką z wiedzą aplikacyjną, możliwą do wykorzystania w konkretnych społecznościach wiejskich. Przedłożona do zaopi-niowania praca wychodzi niejako naprzeciw tym oczekiwaniom i przyczynia się do poszerzenia wiedzy o roli lidera w śro-dowisku wiejskim w sposób kompetentny i ciekawy. Jak wiadomo członkowstwo w UE daje polskiej wsi pewne możliwości wykorzystania jej uśpionego potencjału i zaprezentowania osiągnięć, które są przedmiotem dążeń jej mieszkańców. Wa-runkiem osiągnięcia sukcesu w wielu przypadkach jest odpowiednie przywództwo osób potrafiących zmobilizować spo-łeczność lokalną do działania.Publikacja obok podstawowych wiadomości teoretycznych dotyczących wiejskiego środowiska społecznego dostarcza czytelnikowi informacje o szeregu technikach aplikacyjnych pozwalających na osiągnięcie optymalnych rezultatów w pra-cy lidera w terenie oraz umożliwiających ocenę jego funkcjonowania w środowisku wiejskim. […]Fragment recenzji prof. dr hab. Pawła Starosty z Uniwersytetu Łódzkiego

Między liderem a zmianą to wynik zbiorowej pracy intelektualnej poprzedzonej unikalnym doświadczeniem grupy konsul-tantów regionalnych „w terenie”, czyli w 500 gminach realizujących Program Integracji Społecznej. Opracowanie ma cha-rakter podręcznika zawierającego jasno wyłożoną podbudowę aksjologiczną i trafnie zarysowaną perspektywę teoretycz-ną (społeczność lokalna, kapitał społeczny i przywódca/lider). Krok po kroku oswaja czytelnika z problemami, jakie napo-tyka konsultant (agent zmiany) w diagnozowaniu stanu, poszukiwaniu rozwiązań prowadzących do zmiany społecznej, jej wdrażaniu i utrwalaniu wyników. Zawiera wiele praktycznych i przejrzyście przedstawionych porad. Książka jest też swo-istym manifestem optymizmu autorów co do możliwości współtworzenia „lepszego świata” w społecznościach lokalnych.dr Irena Pańków, Instytut Studiów Politycznych PAN

Podręcznik Między liderem a zmianą to wspaniałe kompendium wiedzy ukazujące postać lidera w procesach zmiany. Jest dogłębną analizą wszelkich aspektów roli lidera w kontekście funkcjonowania w obszarze działań na rzecz społecznego do-bra. Pokazuje efektywność oraz trudności i zagrożenia, na jakie jest narażony. Cała ta wiedza dodatkowo została wzbogaco-na przykładami „z życia”, co stanowi doskonałe odzwierciedlenie skuteczności pracy lidera oraz metod jakimi się posługuje.Elżbieta Rajewska-Nikonowicz, dyrektor Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w Białymstoku

Publikacja Między liderem a zmianą opracowana przez zespół realizatorów Programu Integracji Społecznej powstała na podstawie doświadczeń w pracy tych ludzi z gminami i społecznościami lokalnymi. Opisuje bardzo dokładnie zmiany spo-łeczne, które dokonały się w ciągu trzech lat trwania programu. […] Zebrane w niej przykłady dobrych praktyk są drogo-wskazem dla liderów, organizacji pozarządowych oraz samorządów. Ważną część publikacji stanowi opis promowania i upowszechniania działań w środowisku lokalnym, mającym duży wpływ na osiąganie sukcesu. Jest to bardzo dobry przewodnik dla tych wszystkich, którzy pracują na rzecz swojego środowiska. Bogumiła Bętkowska, kierownik Referatu Kultury i Sportu w Urzędzie Gminy Zarszyn, prezes Lokalnej Grupy Dzia-łania Stowarzyszenie „Dorzecze Wisłoka”

Podręcznik przedstawia innowacyjne podejście do kwestii aktywizowania społeczności lokalnych. Prezentuje instrumenty i metody stymulowania rozwoju obszarów wiejskich. Problematyka publikacji koncentruje się wokół takich praktycznych zagadnień, jak: lider i jego rola w środowisku lokalnym, motywowanie mieszkańców wsi do działań społecznych, metody rozwiązywania konfliktów, wyznaczania celów i kierunków działań, poszukiwania liderów, współpracy w grupie oraz wpro-wadzania i utrwalania korzystnych zmian.Podręcznik w szczególności polecam osobom zainteresowanym problematyką rozwoju lokalnego, animatorom życia spo-łeczno-gospodarczego, samorządowcom i pracownikom gminnych ośrodków pomocy społecznej. To kompendium prak-tycznej wiedzy powinno znaleźć się w bibliotece każdej osoby zainteresowanej problemami aktywizowania społeczności lokalnych.dr inż. Zbigniew Brodziński, Centrum Rozwoju Obszarów Wiejskich Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, dy-rektor Centrum Szkoleniowo-Doradczego w Olsztynie

Między

liderem

a zmianą

Warszawa 2010

Publikacja powstała w ramach Programu Integracji Społecznej będącego komponentem Poakcesyjnego

Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich

Komitet Redakcyjny: Ewa Gliwicka, Sebastian Musioł, Beata Żabka

Recenzja naukowa: prof. dr hab. Paweł Starosta

Podręcznik opracował zespół w składzie:

Barbara Ciurko

Agnieszka Cysewska

Krystyna Fuerst

Ewa Gliwicka

Grażyna Gruba-Jankowska

Grzegorz Grządziel

Maciej Kisała

Agnieszka Krzemień

Sebastian Musioł

Barbara Pędzich

Elżbieta Singer

Elżbieta Tomczak

Anna Tomulewicz

Cecylia Tuźnik

Beata Żabka

przy współpracy z Nelą Chojnowską-Ochnik, Anetą Ganeczko, Noemi Gryczko, Jackiem Jakubowskim,

Sergiuszem Kieruzelem, Krzysztofem Musiatowiczem, dr Cezarym Trutkowskim oraz innymi konsultanta-

mi regionalnymi PIS PPWOW

Rysunki: Łukasz Techmański

Skład graficzny: Leszek Leżoń

Wydawca:

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej

ul. Nowogrodzka 1/3/5

00-513 Warszawa

Spis treści

Przedmowa 5

Wstęp 7

Rozdział 1. O zmianie społecznej 11 1.1. Co się zmienia? Obszary zmiany społecznej 13 1.2. Społeczność wiejska 13 1.3. Lider a dobro wspólne 18

Rozdział 2. Lider w procesie zmiany 19 2.1. Kim jest lider? 20 2.2. Jakie role pełni lider? 21 2.3. Wsparcie lidera 22 2.4. Wyzwania lidera 27

Rozdział 3. Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany 37 3.1. Gromadzenie danych i informacji 40 3.2. Planowanie strategii działania 49 3.3. I co dalej? 53

Rozdział 4. Warsztat lidera 55 4.1. Jak włączać ludzi do działania? 56 4.2. Metody pracy lidera 68 4.3. Jak promować i upowszechniać działania w środowisku lokalnym? 70 4.4. Etyka w pracy lidera 73

Rozdział 5. Monitorowanie i ewaluacja działań 77 5.1. Czym dokładnie jest monitorowanie? 80 5.2. Czym jest ewaluacja i jaki jest sens jej prowadzenia? 82

Rozdział 6. Trwałość rezultatów 87 6.1. Dlaczego warto kontynuować działania i utrwalać rezultaty? 88 6.2. Główne podmioty procesu utrwalania zmiany 92 6.3. Priorytety planu utrwalania zmiany 93 6.4. Kluczowe elementy i główne niebezpieczeństwa procesu wprowadzania i utrwalania zmiany 101

Rozdział 7. Podsumowanie 107

Załączniki: 113 Załącznik 1. Informacje o Programie Integracji Społecznej 114 Załącznik 2. Przykładowa mapa interesariuszy 117 Załącznik 3. Techniki i formy pracy wykorzystywane przez lidera 120 Załącznik 4. Planowanie działań na podstawie metody Gantta 121 Załącznik 5. Komunikacja społeczna – potencjalne problemy i sposoby ich rozwiązywania 122 Załącznik 6. Przykładowy plan utrwalania 126 Załącznik 7. Organizacja i ocena wizyty studyjnej 129 Załącznik 8. Wskazówki do ewaluacji usługi społecznej 134 Załącznik 9. Rekomendacje dla organizatorów wydarzenia typu festyn jako narzędzia integracji i aktywizacji małej społeczności 138 Załącznik 10. Problemy w pracy lidera (koordynatora działań) i przykładowe sposoby ich rozwiązania 141 Załącznik 11. Przykładowa analiza SWOT zespołu 144 Załącznik 12. Wskaźniki stosowane w monitoringu i ewaluacji 145

Przedmowa

Szanowni Państwo!Z ogromną przyjemnością chciałabym Państwa zachęcić do zapoznania się z efektami wdraża-

nia Programu Integracji Społecznej. Program ten okazał się niezmiernie skuteczny i wprowadził wiele nowych sposobów działania do społeczności lokalnych. Do środowisk, w których był realizowany, wniósł wiarę w siłę ludzkiego sprawstwa. Zdobyta wiedza i doświadczenie wydają się na tyle cenne, iż zespół realizatorów Programu opracował obszerny materiał, który Państwu przekazujemy.

Podręcznik „Między liderem a zmianą” jest publikacją skierowaną do osób i jednostek organiza-cyjnych zajmujących się problemami ludzi będących w procesie wykluczenia społecznego i wyklu-czonych społecznie. Rosnące potrzeby społeczne i zmniejszające się możliwości ich zaspokajania wy-muszają ustawiczne poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań. Czasem okazuje się, że wystarczają proste rozwiązania, które w przeszłości już były stosowane, czy drobna wskazówka, aby podnieść skuteczność tego, co aktualnie jest realizowane. Niekiedy jednak konieczne jest dokonanie całkowitej zmiany podejścia, upodmiotowienia tych, do których adresowane są działania.

Mam nadzieję, że publikacja będzie pomocna dla wszystkich, którzy są przekonani do zmian poprzez integrację – pracowników socjalnych, pracowników i działaczy organizacji pozarządowych czy wolontariuszy i innych osób, w konsekwentnym działaniu na rzecz ludzi dotkniętych margina-lizacją czy wykluczeniem i uświadomi konieczność szerokiego działania, aby uniemożliwić w przy-szłości rozprzestrzenianie się tego zjawiska. W związku z tym konieczne są działania mobilizujące, aktywizujące osoby wykluczone do podejmowania takich kroków, które będą ułatwiać wychodzenie na prostą. Myślę, że lektura umocni nas wszystkich w przekonaniu, że chcąc doprowadzić do zmiany w jakimkolwiek środowisku należy pamiętać o wszystkich członkach społeczności i pamiętać o po-tencjale drzemiącym w każdym człowieku. Sztuką jest umieć znaleźć właściwy klucz, aby wyzwolić energię niezbędną do wprowadzenia zmiany, a następnie do jej utrwalenia.

Założeniem publikacji opracowanej przez zespół realizatorów Poakcesyjnego Programu Wspar-cia Obszarów Wiejskich jest także przekazanie Państwu wiedzy opartej na przykładach praktycz-nych działań ukierunkowanych na integrację różnych grup społecznych.

Dezintegracja społeczna jest poważnym problemem. Jest przedmiotem wielu dziedzin nauki i dotyka wielu segmentów zabezpieczenia społecznego, dlatego na pewno niemożliwe jest skupienie się na wszystkich jej aspektach. Autorzy wybrali to, co ich zdaniem będzie dla Państwa najbardziej interesujące. Mam nadzieję, że poradnik będzie podstawą głębszej refleksji nad prowadzonymi obec-nie działaniami skupionymi na integracji społecznej i pomoże przewartościować podejście do tych kwestii w celu budowania skuteczniejszych metod włączania całych społeczności w budowanie ak-tywnego, świadomego społeczeństwa obywatelskiego.

Zuzanna GrabusińskaRadca Ministra Pracy i Polityki Społecznej

Wstęp

„Nie jesteśmy po toBy spożywać urok świata,Lecz by go tworzyć”

Konstanty I. Gałczyński

8 Między liderem a zmianą

Już w XIX w. odkryto podstawową zasadę funkcjonowania więzi społecznych: „ […] daję ci po to, by brać […] ”. Człowiek do swojej egzystencji potrzebuje innych. Szeroki udział członków społeczności we wprowadzaniu zmiany ma zatem swoje bardzo silne uzasadnienie. Rzeczy-wistość, w której funkcjonujemy, nie ma charakteru stałej niezmiennej, szczególnie w zakresie spraw społecznych. To, co nas otacza, co dzieje się w naszym życiu, zależy tak bardzo od nas samych, że czasem nie zdajemy sobie z tego sprawy. Współczesny świat, w tym szczególnie jego pozamaterialne funkcjonowanie, np. społeczne, jest wytworem ludzkiej myśli i działania. Każdy człowiek ma w nim swój choćby minimalny udział. Jednakże aby te twórcze myśli, idee i działania przekładały się na praktyczne wykorzystanie i zastosowanie potrzeba kogoś, kto ten materiał uporządkuje i świadomie uruchomi proces odtwórczy. Tym kimś są dziś liderzy, czyli osoby, które są naturalnymi przywódcami, organizatorami i przewodnikami. Bycie lide-rem to nie władza, ale odpowiedzialność za realizację zadań i za grupę, z którą się je realizuje. Nie zawsze szef, dyrektor, kierownik czy przysłowiowa głowa rodziny są w swoich grupach liderami.

„Między liderem a zmianą” – publikacja opracowana przez zespół realizatorów Programu Integracji Społecznej1, którą chcemy Państwu zarekomendować, zawiera szeroki wachlarz te-matów. Od teoretycznych rozważań na temat istoty zmiany ze szczególnym uwzględnieniem zmian w społeczności wiejskiej, poprzez charakterystykę osoby lidera i analizę skuteczności po-dejmowanych przez niego działań na przykładach konkretnych doświadczeń z praktyki konsul-tanta regionalnego, aż po diagnozowanie sytuacji, omówienie metod pracy lidera, promocję działań oraz monitorowanie i utrwalanie rezultatów.

Co skłoniło zespół wdrażający program do zebrania refleksji i przedstawienia opisu swoichdoświadczeń w pracy z gminami?

Program Integracji Społecznej, będący częścią Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich (PPWOW), to nie tylko pieniądze, ale i skuteczne narzędzia rozwoju gminy. Samorzą-dy gminne otrzymały wsparcie w projektowaniu lokalnej strategii rozwiązywania problemów społecznych, a do ich dyspozycji był najlepszy możliwy know–how: eksperci, szkolenia, baza dobrych praktyk, a także wysoko kwalifikowani konsultanci, którzy na bieżąco współpracowaliz gminami. Gminy otrzymały też pomoc w aktywizowaniu lokalnej społeczności oraz w identy-fikacji i motywowaniu lokalnych liderów do działania. Twórcy programu docenili więc potrzebęistnienia, ale też i moc sprawczą lidera spoza środowiska lokalnego w rozwiązywaniu trudnych problemów społecznych. Poprzez realizację zadań wynikających z zakresu obowiązków konsul-tanci regionalni zapewnili gminom merytoryczną pomoc w sferze wypracowywania strategii rozwiązywania problemów społecznych metodami partycypacyjnymi, zagwarantowali dostęp do wiedzy poprzez prowadzenie warsztatów i szkoleń. Udzielali gminom niezbędnego wspar-cia na etapach planowania i wdrażania usług społecznych. Jednym słowem, towarzysząc spo-łecznościom wiejskim we wdrażaniu programu i utrwalaniu jego efektów, stali się w naturalny sposób liderami w tych środowiskach. Ogrom wspólnej pracy i pozytywne jej wyniki, które przekroczyły oczekiwania wszystkich zaangażowanych osób, spowodowały, że jeszcze przed ostatecznym zakończeniem programu wnikliwie analizowano przyczyny tej sytuacji. Dostrze-żono potrzebę podzielenia się dobrym doświadczeniem z innymi, być może przyszłymi reali-zatorami podobnych projektów. Wiele dobrych programów „kładzie” bowiem brak właściwego, zindywidualizowanego wsparcia eksperckiego, a brak nawyku korzystania z podobnych do-świadczeń i żywiołowe wdrażanie nowych idei często nie przynosi spodziewanych rezultatów.

1 Program wdrażany był w latach 2007–2010 przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Więcej informacji znajduje się w załączniku 1 do niniej-szej publikacji.

Wstęp 9

Materiał zawarty w broszurze jest efektem prawie trzyletniej pracy ze społecznościami gminnymi i daje czytelnikowi możliwość zapoznania się nie tylko z teoretycznymi założeniami społecznej zmiany przedstawionymi we wstępie, ale przede wszystkim prezentuje praktyczny wymiar tych zjawisk.

W rozdziale pierwszym „O zmianie społecznej” został przedstawiony materiał zawierający teoretyczną wiedzę na temat zjawiska zmiany: Co się zmienia? Jakie są obszary zmiany spo-łecznej? Jaka jest struktura społeczności wiejskiej? Jakie są związki między liderem a dobrem wspólnym?

W rozdziale drugim zatytułowanym „Lider w procesie zmiany” podjęto próbę odpowiedze-nia na pytania: Co oznacza bycie liderem? Jakie znaczenie ma to, kim jest lider? Jakie peł-ni role? Jak to się dzieje, że lider podejmuje działania społeczne i nie zaprzestaje ich? Jakie są zagrożenia w pracy lidera? Co wzmacnia jego działania? Jaki powinien być jego system wsparcia, aby skuteczność działań była większa, a rozwijanie zjawiska uspołeczniania miało charakter stale rozbudowującego się procesu? W opracowaniu znajdują się liczne przykłady z życia wzięte, odzwierciedlające zarówno skuteczność pracy lidera, jak i jego rozterki, trud-ności i zagrożenia.

Jest oczywiste, że bez dobrej, rzetelnej znajomości realiów, od genezy do faktów bieżących, podejmowanie działań jest ryzykowne. Dotyczy to zarówno diagnozy lekarskiej, bez której le-czenie pacjenta jest wyłącznie działaniem objawowym, jak i diagnozy np. pedagogicznej, gdzie bez znajomości przyczyn zachowań ucznia usiłujemy niwelować niepożądane zachowania, nie likwidując ich pierwotnej przyczyny. Analogicznie w działaniu społecznym bez analitycznego, szczegółowego i wielopłaszczyznowego rozpoznania środowiska, funkcjonujących w nim re-lacji, tradycji i zwyczajów, a wreszcie możliwości rozwoju osób i instytucji potencjalnie wspie-rających pracę zewnętrznego lidera, nie możemy tworzyć skutecznych planów działania. Po-prawne i sprawcze planowanie wymaga pewności, że zmiany, jakie chcemy wprowadzić, są potrzebne, akceptowane przez społeczność i adekwatne do jej możliwości rozwoju. Rozdział trzeci, przedstawiający rozpoznawanie sytuacji i projektowanie zmiany, zawiera również wnioski z przeprowadzonych na potrzeby niniejszego podręcznika wywiadów grupowych (fokusów) wśród konsultantów PPWOW. Badania zostały przeprowadzone przez osoby z zewnątrz, co sta-nowiło zachętę do krytycznej refleksji. Scenariusz fokusów wykorzystany w badaniu opierał sięna założeniu, że respondenci to eksperci dysponujący zarówno bogatą wiedzą w zakresie pracy konsultanta w gminie, jak i kompetencjami w zakresie ujmowania tego doświadczenia. Wywo-łane przez moderatorki wywiadów dyskusje stanowiły m.in. podsumowanie trzyletniej pracy konsultantów regionalnych w gminach. Ich analiza została przedstawiona w tym rozdziale.

W rozdziale czwartym znajdują się treści poświęcone warsztatowi pracy lidera. Jak włączać ludzi do działań? Jak budować zespół i jakie powinny być jego cechy? Jak zaplanować podział zadań w zespole? Jak powinna przebiegać właściwa komunikacja jego członków? Co warun-kuje sukces zmiany? Jak zachęcać innych do współpracy? Odpowiedzi na pytania są poparte wieloma przykładami praktycznego zastosowania. „[…] kiedy rozpoczynałam pracę w moich 18 gminach, spotykałam się i z takimi opiniami: »a kto tam pani przyjdzie na warsztat, jak teraz siano-kosy« albo: »nasza gmina taka rozległa, odległości od domostw duże, że się nie zbiorą na spotkania«. Dziś po południu miałam telefon z tej rozległej gminy: Pani Krystyno, na spotkanie seniorów przyszło chyba ze sto pięćdziesiąt osób! To są nasze małe radości i drobne sukcesy, które z pewnością będą owocowały, ewaluowały i zmieniały rzeczywistość już po wyjściu lidera, a o to nam chodziło [...]”. Kolejna część tego rozdziału traktuje o metodach pracy lidera: stylu jego pracy, stosowanych technikach instruowania, sterowania, mentoringu czy twórczego doradztwa. Dalsza część roz-działu mówi o promowaniu działań. Nie tylko o tym, jak upowszechniać rozpoczętą inicjatywę


w środowisku lokalnym, ale także o niezwykle ważnym aspekcie etycznym w pracy lidera, czyli o systemie wartości, motywacji i stylu współpracy. Ponadto o wadze jawności zasad i procedur, na podstawie których podejmowane są działania i decyzje prowadzące w konsekwencji do powodzenia w realizacji planu działania.

W rozdziale piątym, dotyczącym monitorowania i ewaluacji działań, znajdują się informacje wyjaśniające oba te pojęcia, omówione są cele monitorowania, a także jego fazy na poszcze-gólnych etapach realizacji. Czym jest i czemu służy monitoring i ewaluacja w procesie zmian? Wszystko to ilustrowane bogato przykładami z życia daje wiarygodny i praktyczny materiał pomocniczy dla potencjalnych liderów społecznych.

Pracę zamyka obszerny rozdział szósty poświęcony utrwalaniu osiągniętych rezultatów. Plan utrwalania powinien być nieodłączną częścią kluczowych zadań już na etapie realizacji. Bez utrzymywania korzyści wynikających z podjętych działań, powielania zastosowanych roz-wiązań, utrwalania nowych zwyczajów i aktywności na rzecz swojego środowiska zmiany nie wpiszą się na stałe w środowisko, a przecież nie chodzi tu o jednorazowy zryw, tylko o realizację ewoluującego procesu społecznych przemian. Dzielenie się wynikami i osiągnięciami, wspólne ustalanie perspektyw i priorytetów, docenianie i nagradzanie szczególnie aktywnych, to ele-menty trwałego sukcesu. Ostatnia część tego rozdziału zawiera wiedzę na temat kluczowych elementów i głównych niebezpieczeństw procesu wprowadzania i utrwalania zmian.

W załącznikach do publikacji można znaleźć praktyczne narzędzia do pracy lidera metodą partycypacyjną, a więc: przykładową mapę interesariuszy, techniki i formy pracy do wykorzystania przez lidera, omówienie potencjalnych problemów w komunikacji społecznej i sposobów ich rozwią-

zywania, przykład planu utrwalania, organizację i ocenę wizyty studyjnej, wskazówki do ewaluacji usługi społecznej, rekomendację dla organizatorów festynu jako narzędzia integracji i aktywizacji małych

społeczności, planowanie działań w oparciu o metodę Gantta, przykładową analizę SWOT zespołu.

Podsumowanie opracowania jest oceną efektów realizacji Programu Integracji Społecznej w 500 gminach i wartości dodanych, które pojawiły się w wyniku świadczenia usług społecznych w środowiskach wiejskich. Rola, jaką odegrali konsultanci regionalni w trzynastu wojewódz-twach objętych programem, pracujący z zespołami zadaniowymi i koordynatorami gminnymi ds. realizacji PPWOW, powinna być kontynuowana przez lokalnych liderów. Niniejsza publikacja powstała w wyniku potrzeby utrwalenia doświadczeń z tych działań i będzie służyła kontynu-atorom pracy w gminach jako pomocny materiał szkoleniowo-edukacyjny.

Na koniec warto zauważyć, że nawet najpiękniejsze dzieło i najmądrzejsza idea, jeśli nie są należycie wyeksponowane i upublicznione, nie stanowią prawdziwej wartości, bo któż by się o nich dowiedział. W niniejszym materiale podjęto zatem próbę podzielenia się swoim do-świadczeniem i pokazania, że warto prowadzić takie działania, bo przynoszą ogromny pożytek społeczny. Chcąc podążać za zmieniającą się rzeczywistością XXI w., nie można biernie kibico-wać zmianom, tylko w nich uczestniczyć w sposób kreatywny i świadomy.

O zmianie społecznej 11

Rozdział 1

O zmianie społecznej


Zmiana jest nieodłącznym elementem życia. Jakkolwiek ogólnie brzmi ta formuła, warto za-uważyć, że zmiany towarzyszą nam przez całe życie. Zmienia się wszystko i wszędzie. Zmienia-ją się ludzie, ich wygląd, fascynacje, którym ulegają, osoby, z którymi się spotykają, zdarzenia, w których uczestniczą, ich przekonania, postawy, systemy wartości, cele, towarzyszące im ob-rzędy i obyczaje, normy kulturowe, nieustannie zmieniają się mody.

Złożoność zjawiska zmiany społecznej potwierdza długa, bo sięgająca początków myśli filo-zoficznej tradycja odczytywania mechanizmów zmiany. Dzięki starożytnym filozofom możemy

dzisiaj, mocząc nogi w rzece, być w pełni świadomi, że do tej samej rzeki już nigdy nie wejdziemy. Liczne powroty do pytań o naturę zmiany udokumentowane są na kartach filozofii, teologii, później filozofii społecznej czy socjologii.Intensywność stawianych pytań o zmianę zależała od cha-rakteru epoki, bądź to bardziej otwartej na zmianę, bądź dławiącej zmiany już w ich zalążku. Nie przypadkiem praw-dziwy rozkwit coraz to nowych teorii zmiany społecznej nastąpił w okresie burzliwych przemian społeczno-gospo-darczych Europy początków XIX w. Chęć wyłożenia racjo-nalnych dowodów wyjaśniających istotę zmiany dała im-puls do ukształtowania się nowych dyscyplin, kierunków, szkół. Trzeba też zauważyć, że zmiana nie ominęła samych uczonych, którzy w ciągu swojego życia nierzadko zmie-niali głoszone przekonania.

Zasygnalizowana złożoność zagadnienia zmiany spo-łecznej skłania do przyjęcia określonych założeń zawęża-jących obszar refleksji. Dwa podstawowe założenia leżąu podstaw poniższych rozważań. Pierwsze to założenie o wpływie lidera na kierunek i przebieg dokonującej się zmiany społecznej. Z wielu teorii traktujących o zmianie społecznej odwołujemy się do tych, w których uwypu-klona jest rola lidera w procesie zmiany. Lider będzie tutaj postrzegany jako niezbędne ogniwo, katalizator procesów zmiany, ktoś, bez kogo pewne zdarzenia nie miałyby miej-sca. Drugie założenie dotyka specyfiki środowiska, w którymzachodzi opisywana tutaj zmiana społeczna, czyli unikalne-go charakteru społeczności wiejskich. Pomimo wyraźnych trudności z odpowiedzią na pytanie czym jest dzisiaj wieś, przywołane zostaną te elementy życia społecznego wsi, które wzbudzają najmniej kontrowersji, a które powinny sil-nie oddziaływać zarówno na postawy lidera, jak i przebieg samej zmiany społecznej. Relatywnie dobrze zachowane

wspólnotowe podstawy życia społecznego na wsi skłaniają do zadania pytania o związki, jakie występują między lokalną wspólnotą społeczno-ekonomiczną, liderem oraz kierunkiem zmia-ny społecznej. W tym miejscu należałoby sparafrazować klasyczne już pytanie, czy to lider siłą swojej woli kształtuje społeczno-ekonomiczną rzeczywistość wsi, czy też raczej jego decyzje, wybory wypływają z głębszej, wspólnotowej podstawy, z tzw. dobra wspólnego społeczności, którą zamieszkuje? Odpowiedzi na tak postawione pytanie będziemy szukać w ostatniej części tego rozdziału.


1.1. Co się zmienia? Obszary zmiany społecznej

Idąc w ślady za wskazaniami Floriana Znanieckiego i Williama I. Thomasa, autorów Chłopa polskiego w Europie i Ameryce2, pole poszukiwań zawęzimy do tego, co dzieje się na styku lider – społeczność lokalna. I tutaj pojawia się pierwszy dylemat. Pytanie brzmi: Czy to lider mocą swojej woli kształtuje rze-czywistość, w której aktywnie działa, czy też jest odwrotnie i to społeczność lokalna jest dla lidera źródłem działania, zbiorem wyborów, poza które lider nie może wykroczyć, a może – jak chcieliby niektórzy – przymusza lidera do określonego działania3? Częściowo omijając ten dylemat, przyjmujemy, że istnieje obustronna relacja między liderem i społecznością lokalną. Oznacza to, że lider wywodzi się ze społeczności lokalnej, ale jest zdolny również do wykraczania poza nią i kształtowania jej w obranym przez siebie kierunku.

Pytanie o związki między liderem a społecznością lokalną skłania do ustalenia kilku do-datkowych kwestii. Po pierwsze, powinniśmy dysponować jakimś wyobrażonym społecznym portretem lidera. Dzięki posiadaniu rzadkich cech osobowościowych i unikalnych kompetencji społecznych lider może odgrywać specyficzną rolę w tzw. teatrze życia codziennego4. Ponie-waż lider zwykle jest ważną osobą publiczną, jego zachowanie często będzie konfrontowane przez mieszkańców ze społecznym wyobrażeniem tego, kim lider powinien być. Po drugie, powinniśmy też próbować opisać i zrozumieć specyfikę środowiska, w którym lider działa. Spo-łeczność lokalna i jej szczególny rodzaj, czyli społeczność wiejska, to - jak przyjmują niektó-rzy - kompletny mikroświat5, w którym człowiek może zaspokoić wszystkie swoje biologiczne, społeczne, kulturowe, polityczne i ekonomiczne potrzeby. Społeczność lokalna jest też jednym z ważniejszych źródeł nabywania cech społecznych i dlatego można się spodziewać, że na różne sposoby będzie ona towarzyszyć liderowi podczas podejmowania łatwiejszych czy trud-niejszych decyzji.

1.2. Społeczność wiejska

Dość trudno jest odpowiedzieć na pytanie, czym jest współczesna wieś. Nie-którzy nawet, chcąc uniknąć jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, prze-konują, że bezpieczniej jest dzisiaj mówić o obszarach wiejskich6. Dystanse między wsią i miastem z pewnością zmniejszają się, a w parze z tym procesem powoli zacierają się różnice społeczne, kulturowe, również ekonomiczne. To, co jeszcze nie tak dawno wyróżniało wieś, np. rolnictwo czy kultura ludowa, poddawane jest głębokiej zmianie. Drobne przydomowe gospodarstwa rol-ne przestają być podstawowym źródłem utrzymania. Zaczyna sprawdzać się prognoza z początku lat 90. ubiegłego wieku dotycząca kierunku zmian

2 Dla porządku rzeczy przypomnijmy, że badania dotyczące zmiany zachodzącej wśród polskich chłopów prowadzone były już na początku ubiegłego stulecia. Wspólne dzieło Floriana Znanieckiego i Williama I. Thomasa Chłop polski w Europie i Ameryce dotykało między innymi ważnego związ-ku między zachowaniami chłopów polskich na emigracji a ich lokalnymi źródłami. W nocie metodologicznej uczeni ci zachęcają do zawężenia refleksji do tzw. „układu ograniczonego”. W naszym przypadku układ ten będzie wyznaczony dwoma siłami: postacią lidera i społecznościąlokalną.

3 E. Durkheim, Zasady metody socjologicznej, PWN, Warszawa 2002. 4 P.L. Berger, T. Luckman, Społeczne tworzenie rzeczywistości, PIW, Warszawa 1983.5 J. Szmatka, Małe struktury społeczne: wstęp do mikrosocjologii strukturalnej, PWN, Warszawa 2007.6 K. Gorlach, Socjologia obszarów wiejskich: problemy i perspektywy, Scholar, Warszawa 2004.


na wsi. Mowa tutaj o tzw. wsi wielofunkcyjnej7. Obok gospodarstw rolnych pojawiają się nowe, pozarolnicze inicjatywy ekonomiczne, wyraźnie przesuwające kierunki rozwoju wsi na nowe tory. Zróżnicowanie rynku pracy na wsi w naturalny sposób pociąga za sobą zmiany w modelu rodziny, w więzi międzysąsiedzkiej, w przestrzeni świadomości. Kultura ludowa natomiast, która kiedyś była źródłem tożsamości indywidualnej i zbiorowej mieszkańców wsi, od dziesięcioleci poddawana jest dosyć druzgocącym wpływom globalnej popkultury. Wymowny obraz anten telewizji satelitarnej przymocowanych do fasad domów zdaje się jasno mówić, przed jakimi wyzwaniami stają twórcy ludowi chcący zachować kulturę ludową. Nie rozstrzygając dylematu, czym jest współczesna wieś, spróbujemy zobrazować te elementy modelu wsi tradycyjnej, któ-re, jak się wydaje, są najbardziej podatne na wpływ globalnego wymiaru zmian. Dość arbitralnie przyjmujemy, że cztery z nich należą do kluczowych elementów krajobrazu społecznego wsi: rodzina wiejska, gospodarstwo rolne, społeczność sąsiedzka i społeczność lokalna.

Rodzina wiejskaNierzadko możemy usłyszeć, że rodzina przeżywa kryzys, ro-dzice nie umieją rozmawiać ze swoimi dziećmi, dziadkowie zaś w zasadzie nie są już najmłodszym do niczego potrzebni. Takie sformułowania z łatwością znajdą potwierdzenie w wynikach badań socjologicznych. Mówią nam one o występowaniu kil-ku wyraźnych symptomów zmiany modelu polskiej rodziny. Należą do nich m.in. kryzys instytucji ojca we współczesnej ro-dzinie, wczesne przejmowanie dzieci przez wyspecjalizowane instytucje oraz rozpad wielopokoleniowego modelu rodziny.

Wszystkie te procesy zachodzą również w rodzinach za-mieszkujących tereny wiejskie, znajdując tutaj swój specy-ficzny wymiar. I tak kryzys instytucji ojca na wsi może byćzwiastunem głębszej zmiany naruszającej fundamenty pa-triarchalnego systemu organizacji społecznej. Powierzanie

dzieci opiece w przedszkolach i żłobkach nierzadko prowadzi do utraty poczucia przydat-ności babć i dziadków. Zmierzch rodziny wielopokoleniowej natomiast może być jednym z wyjaśnień coraz częstszego widoku opustoszałych domostw i postępującej samotności.

Przywołane przykłady dowodzą szczególnego miejsca rodziny wiejskiej w szerszym układzie zależności występujących na wsi. Zmiana w rodzinie wywołuje daleko idące konsekwencje w ca-łym systemie społeczno-ekonomicznym wsi. Zauważmy, że w tradycyjnych społecznościach wiejskich rodzina zajmowała szczególne miejsce ze względu na wielość przypisanych jej zadań. Była to zwykle rodzina wielopokoleniowa, zintegrowana z gospodarstwem rolnym. Jej aktyw-ność rozpościerała się od naturalnych funkcji prokreacyjnych zapewniających ciągłość biolo-giczną, poprzez funkcje ekonomiczne, zapewniające rodzinie byt, aż po zaspokojenie potrzeb politycznych, czego najlepszym przykładem niegdyś była dominacja co ważniejszych rodów, a bardziej współcześnie znaczenie rodzinnych powiązań podczas wyborów samorządowych.

Wydaje się, że przejawem zmiany zachodzącej w rodzinie wiejskiej współcześnie jest wła-śnie zmniejszenie liczby funkcji, które pełni. Część funkcji pełnionych przez tradycyjną rodzinę wiejską przejmują wąsko wyspecjalizowane instytucje. Kierunek tych przeobrażeń przedstawia tabela 1.

7 A. Kwieciński, Polityka rolna WE, USA i Nowej Zelandii, Real Press, Warszawa 1993.


Gospodarstwo rolneJak zauważyliśmy, od jakiegoś czasu zaobserwować można rozluźnianie się więzi łączących rodzinę z gospodarstwem rolnym. Tendencję do „odralniania” wsi potwierdzają też wszelkie-go rodzaju badania dotyczące rynku pracy na obszarach wiejskich. Najbardziej wymowny jest fakt spadku zatrudnienia w rolnictwie w ciągu ostatnich kilkunastu lat o blisko 35%8. Zmienia się nie tylko struktura zatrudnienia na wsi. Zmiany zachodzą również wewnątrz gospodarstw rolnych. Obserwowany jest wzrost znaczenia gospodarstw wielkoobszarowych i zmniejszanie się liczby drobnych, tzw. prosumpcyjnych gospodarstw. Socjologowie mówią wręcz o farme-ryzacji rolnictwa w Polsce9. Owa farmeryzacja wywoływałaby zmiany nie tylko w obszarze eko-nomicznym, jej konsekwencji można dopatrywać się także w życiu społecznym i kulturowym mieszkańców wsi. O jakich zmianach mówimy?

Wśród socjologów często podnoszone jest pytanie: Dlaczego polskie wsie pełne są pól, na których stoją kapliczki, krzyże czy inne figury sakralne? Przecież obiekty te najczęściej utrudniająprace polowe, wymuszają dodatkowe manewrowanie pojazdami rolniczymi, zmniejszają rów-nież obszar użytków rolnych. Z czysto ekonomicznego punktu widzenia takie gospodarowanie polami nie ma żadnego uzasadnienia. Jest przyczyną spowalniania prac i zmniejszania zysków. Problem w tym, że tzw. racjonalność ekonomiczna 10 posiłkująca się prostym rachunkiem zy-sków i strat ekonomicznych nigdy nie była na wsi jedynym uzasadnieniem dla prowadzenia gospodarstwa rolnego. Obok wartości materialnych istniały równie ważne wartości ducho-we, etyczne, kulturowe wyznaczające rdzeń lokalnej tożsamości. Odejście od tych wartości wiązałoby się z samoalienacją, wyjściem poza lokalną wspólnotę, również wspólnotę eko-nomiczną. Być może właśnie dlatego na przekór zdrowemu rozsądkowi na polskich polach ciągle możemy dostrzec występowanie obiektów kultu religijnego. Znaczyłoby to, że wspo-mniana farmeryzacja polskiej wsi nie jest procesem, który automatycznie, bez względu na lo-kalne uwarunkowania przeniesie na grunt społeczności wiejskich charakterystyczne dla tego zjawiska wzory. Wydaje się, że czułym barometrem zmian zachodzących w lokalnej kulturze wsi będzie właśnie obecność lub zanikanie owych przydrożnych kapliczek. Ich zniknięcie oznaczać będzie, że jakaś bariera została złamana. Ich dalsze trwanie będzie nam przypomi-nało, że ciągłość między teraźniejszością i przeszłością została zachowana.

Tabela 1.Funkcje i kierunki przeobrażeń rodzin wiejskich

Funkcje pełnione przez tradycyjną rodzinę wiejską

Kierunek przeobrażeńInstytucje przejmujące obowiązki

• Funkcja socjalizacyjna• Przekazywanie wychowania dzieci w ręce

wyspecjalizowanych instytucji

• Żłobki• Przedszkola• Szkoły

• Funkcja ekonomiczna• Wzrost pozarolniczych źródeł utrzymania• Zmniejszenie roli wymiany barterowej• Kontraktowanie usług i zlecanie prac

• Agencje rolne• Banki• Przedsiębiorstwa pozarolnicze

• Funkcja polityczna• Zmniejszanie znaczenia powiązań rodzinnych

w systemie władzy• Samorząd gminny

Źródło: opracowanie własne

8 Wg danych GUS w latach 1995–2008 liczba pracujących w rolnictwie zmniejszyła się z 3345 tys. w 1995 r. do 2206 tys. w 2008 r. 9 H. Podedworna, Polscy farmerzy i ich świat społeczny, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2001.10 Zwana również racjonalnością celową, zob. M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo: zarys socjologii rozumiejącej, PWN, Warszawa 2002.


Społeczność sąsiedzkaO tym, jak duże znaczenie mają dla mieszkańców wsi stosunki mię-dzysąsiedzkie, mogliśmy przekonać się m.in. dzięki filmowej opowie-ści losów dwóch zwaśnionych rodzin. Sąsiedztwo rodziny Kargulów i Pawlaków jawi się jako pole nieustannych zdarzeń, intryg, zarzewie konfliktów, miejsce nieustannie dokonującej się wymiany poglądów,rozwiązywania trudnych sytuacji itp. Chociaż historia tych dwóch ro-

dzin opowiedziana jest trochę w krzywym zwierciadle, zawiera ona w sobie bardzo ważny prze-kaz, mianowicie o tym, jak dużą rolę w życiu wsi odgrywają właśnie stosunki międzysąsiedzkie.

Stosunki międzysąsiedzkie na wsi wpisują się w ogólniejsze zagadnienie relacji pozapie-niężnych oraz braku formalizacji stosunków społecznych. Pierwsze mówi nam o tym, że pie-niądz na wsi nie jest jedynym i najważniejszym przedmiotem wymiany. Obok pieniędzy istnieją również: kredyt zaufania, brak anonimowości, poczucie współodpowiedzialności. Przyczyna takiego stanu rzeczy może być bardzo prozaiczna – brak środka płatniczego w postaci pienią-dza spowodował, że wykształciły się barterowe formy zapłaty, a wśród nich pomoc sąsiedzka. Nieprzypadkiem pomoc sąsiedzka jest dzisiaj postrzegana właśnie jako istotny kapitał społecz-ny, na bazie którego społeczności wiejskie powinny budować swój dobrobyt. Jest ona ciągle skuteczna wszędzie tam, gdzie nie wykształciły się jeszcze wyspecjalizowane instytucje. Trzeba też pamiętać, że jest ona niezastąpionym czynnikiem wzmacniającym poziom kapitału zaufa-nia między mieszkańcami wsi. Drugie z wymienionych zagadnień mówi nam o charaktery-stycznym dla wsi całkowitym braku bądź niskim poziomie formalizacji stosunków społecznych. Socjologowie mówią wówczas o występowaniu tzw. relacji osobowych między ludźmi, czyli postrzeganiu drugiej osoby przez pryzmat tego, kim jest, a nie tylko jaką rolę odgrywa, bądź jaki zawód wykonuje. Z całym przekonaniem można powiedzieć, że umiejętność osobowego postrzegania członków własnej społeczności nie zanika wśród mieszkańców wsi. Długi czas kształtowania się więzi sąsiedzkich sprzyja dostrzeganiu w sąsiedzie kogoś więcej niż jedynie osobę wykonującą określony zawód.

Wydaje się, że kierunek zmiany w obszarze więzi sąsiedzkiej zależeć będzie właśnie od wzro-stu znaczenia pieniądza jako formy wymiany, a także od poziomu formalizacji stosunków spo-łecznych. Ważne będzie to, czy wraz ze wzrostem zamożności mieszkańców wsi wznoszone będą coraz wyższe ogrodzenia, których zadaniem będzie nie tylko zabezpieczenie domostwa, ale także odgrodzenie od sąsiada. Zza wysokiego muru trudniej dostrzec sąsiada. Konsekwen-cją tego mogłoby być odejście od osobowych, spontanicznych relacji międzyludzkich w kie-runku ich formalizacji.

Społeczność lokalnaMożna je spotkać na budynkach urzędów gmin, widnieją na gminnych dokumentach, ozda-biają sale i gabinety władz samorządowych. W „świecie popękanych horyzontów” spowalniają tempo, skłaniają do zatrzymania się, zadają pytania, uruchamiają wodze wyobraźni, o czymś przypominają. Herby gmin, bo o nich tutaj mowa, są chlubą odradzających się samorządów. Wskazują one na ciągłość wielopokoleniowej historii ludzi zamieszkujących wspólne teryto-rium. Ich symbolika odwołująca się do zamierzchłych czasów zdaje się mówić, że w miejscowo-ści, w której właśnie jesteśmy, istnieją jakieś niewidoczne gołym okiem mechanizmy, powodu-jące, że mieszkańcy mówią o sobie „my”, socjolog zaś powiedziałby, że właśnie odwiedził jakąś społeczność lokalną. Co to za mechanizmy?

Tym, co wyraźnie odróżnia społeczność lokalną od wcześniej opisanych elementów wsi, jest jej bliski związek z przestrzenią. Każda społeczność lokalna ma swoje granice geograficzne.


W granicach społeczności lokalnej znajdziemy zarówno to, co stałe i niezmienne: zasoby przy-rodnicze i naturalne, ukształtowanie terenu, klimat, krajobraz, jak i to, co nieustannie się zmienia, w tym przede wszystkim ludzi i obierane przez nich ścieżki życia. Ten ważny związek między stałością i zmiennością elementów społeczności lokalnej wydaje się być jednym z fundamen-tów trwałości społeczności lokalnych.

Sama przestrzeń jako kluczowy element społeczności lokalnej może być różnie rozumiana. Pewien porządek w dyskusji o związkach między przestrzenią a społecznością lokalną wprowa-dza propozycja Pawła Starosty, który zarysowuje cztery perspektywy myślenia o społeczności lokalnej11:1. Perspektywa ekologiczna – koncentruje się na badaniu relacji pomiędzy terytorium a ludź-

mi i instytucjami oraz na analizie przestrzennych aspektów zjawisk społecznych. Społeczeń-stwo składa się z dwóch poziomów: biotycznego i społecznego. Fenomen życia nie wynika z aktywności poszczególnych jednostek, ale z ciągłego wzajemnego dopasowywania się do siebie różnych elementów środowiska naturalnego i społecznego. Społeczność lokalna to terytorialny system organizacji działania, mający odpowiednie zakotwiczenie na poziomie biotycznym. Społeczności są nie tylko ludzkimi agregatami, są również zbiorami instytucji.

2. Perspektywa strukturalno-funkcjonalna – przestrzeń ma charakter ściśle społeczny. Ko-nieczne jest wprowadzenie rozróżnienia pomiędzy przestrzenią geometryczną a przestrze-nią społeczną. Świat społeczny jest jakościowo odmienny od przyrodniczego, a pozycja społeczna jednostki nie jest związana z jej pozycją w przestrzeni fizycznej. Jednakże prze-strzeń jest istotnym elementem sytuacji społecznej, w której uczestniczą działający aktorzy. Człowiek jest „terytorialnie ulokowany”, co oznacza, że określa go zbiór pozycji społecznych, zajmowanych ze względu na fakt jego przebywania w jakiejś przestrzeni. Ponieważ podsta-wowym elementem społeczności jest rola społeczna zawierająca terytorialny aspekt, przeto możemy więc przyjąć, iż społeczność lokalna jest systemem, który składa się z ról, aktywno-ści, grup i instytucji o wyraźnych kontekstach terytorialnych.

3. Perspektywa interakcyjno-procesualna – każdy układ lokalny składa się z trzech pozio-mów: środowiskowego, podmiotów społecznych (jednostek i grup) oraz działań społecz-nościowych. Poziomem podłoża, lokalności jest terytorium, w którego ramach ludzie żyją i równocześnie zaspokajają swoje codzienne potrzeby. Drugi poziom stanowi społeczeń-stwo lokalne, czyli poziom struktur społecznych, sieć stowarzyszeń i grup zaspokajających wspólne potrzeby i wyrażających wspólny interes. Poziomem działania jest tzw. pole spo-łeczności określone jako proces wzajemnie powiązanych akcji, poprzez który mieszkańcy wyrażają ich wspólny interes. W perspektywie tej większą uwagę zwraca się na sam proces kształtowania się wspólnoty lokalnej i podmioty uczestniczące w jego przebiegu aniżeli na podłoże terytorialne, w ramach którego proces ten zachodzi.

4. Perspektywa socjopsychologiczna – przedmiotem refleksji jest proces tworzenia się kultu-rowych norm, jaźni i rzeczywistości społecznej w określonych ramach terytorialnych. Prze-strzeń i terytorium posiadają znaczenie wyłącznie symboliczne. Pełnią rolę „czystego środka komunikacji, cichego języka, symbolicznego kodu, systemu naznaczeń”. Innym kluczowym po-jęciem w tej perspektywie jest pojęcie „mapy poznawczej”. Pomaga ona ludziom ulokować ich samych w fizycznej przestrzeni, a tym samym odnaleźć ich terytorialną tożsamość. Kre-owane są obszary bezpieczeństwa, w odniesieniu do których jednostka wie, jak się zacho-wywać i na co może liczyć ze strony współmieszkańców.

11 P. Starosta, Poza metropolią: wiejskie i małomiasteczkowe zbiorowości lokalne a wzory porządku makrospołecznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1995.


1.3. Lider a dobro wspólne

Na koniec wróćmy raz jeszcze do pytania o związki między lide-rem a społecznością lokalną. Z powyższych rozważań wynika, że społeczności wiejskie współcześnie są poddawane bardzo głębokim przeobrażeniom. Zasygnalizowane zostały jedynie niektóre przejawy zmiany zachodzącej we wszystkich ważniej-szych elementach społeczności wiejskiej. Jednakże skala tych przeobrażeń przypomina dobrze opisane w naukach społecz-nych zjawisko anomii społecznej, a na gruncie rodzimego dys-

kursu zjawisko tzw. traumy społecznej12. Oba te zjawiska mówią nam, że w społeczeństwach poddanych głębokim przeobrażeniom zawieszone zostają dotychczasowe normy i wartości, bez których człowiek nie może racjonalnie się zachowywać. Charakterystyczne jest, że w takich społeczeństwach zwykle kreowane są nowe, śmiałe wizje i cele, jednakże w ślad za nimi nie idą wyraźne komunikaty w jaki sposób, za pomocą jakich instrumentów cele te można osiągnąć. To pęknięcie pomiędzy makrospołecznymi celami i mikrospołecznymi strategiami działania dla wielu ludzi oznacza znalezienie się poza nawiasem społeczeństwa.

Wydaje się, że dynamika i zasięg zmian zachodzących w społecznościach wiejskich są tak duże, że społeczności te od ponad dwudziestu lat są miejscem występowania głębokiej trau-my społecznej. Jak mamy się zachowywać, kiedy nasza kultura codziennie poddawana jest destrukcyjnym wpływom popkultury? Jak mamy się zachowywać, kiedy zewsząd słyszymy, że jesteśmy zbędnym balastem dokonującej się transformacji13? Jak mamy się zachowywać, kiedy w miejsce nieocenionej dotąd pomocy sąsiada oferowana jest nam płatna usługa specjalisty? To tylko niektóre z wielu trudnych pytań, które można usłyszeć będąc wśród mieszkańców wsi. Nie może dziwić, że w gąszczu tych podstawowych pytań mieszkańcom wsi bardzo trudno jest odpowiedzieć na pytanie o to, co ich łączy, czym jest (jeśli w ogóle występuje) tzw. dobro wspólne i kto miałby się o nie zatroszczyć. W takich okolicznościach, kiedy wokół jest wielu „prawodawców”, ale mało „tłumaczy”14, bardzo wyraźnie zarysowuje się rola lidera. W czasach kolejnych terapii szokowych, galopującego tempa dokonujących się zmian liderem jest właśnie „tłumacz” – osoba, która będzie umiała na nowo zdefiniować dobro wspólne, umiejętnie łączącz jednej strony wyzwania, jakie niosą procesy globalizacji, z tym, co lokalne, z żywą historią lokalnych wspólnot.

12 P. Sztompka, Trauma wielkiej zmiany: społeczne koszty transformacji, ISP PAN, Warszawa 2000.13 S. Makarski, Adaptacja gospodarki chłopskiej i jej otoczenia do warunków rynkowych, IRWiR PAN, Warszawa 1994.14 Z. Bauman, Prawodawcy i tłumacze, IFiS PAN, Warszawa 1998.

Rozdział 2

L ider w procesie zmiany

„Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienialudzie nie dostrzegają. Stopień niżej – to tacy, którychludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją; wreszcie tacy, których nienawidzą.Kiedy najlepszy z przywódców kończy swą pracę,ludzie mówią: »Zrobiliśmy to sami…«.

Lao-Tse

Kim powinna być osoba podejmująca się odpowiedzialności liderowania? Czy rola, którą na siebie przyjmuje, jest możliwa do wykonania? Co może ułatwić jej wypełnienie? W jaki sposób wspierać lidera? Jakie wyzwania i niebezpieczeństwa są nieuchronne w pełnieniu tej roli?


15 C.D.Scott, D.T. Jaffe, Managing change at work, Crisp Publications, Canada, 1989, 1995 s. 4.

Rzeczywistość otaczająca lidera podlega stałym przeobra-żeniom. Analizy przedstawione w rozdziale pierwszym dają wyobrażenie o przestrzeni działania lidera, którą wytyczają wąskie lub rozległe obszary zmian. Z jednej strony zmiany środowiska rodzinnego i społecznego. Z drugiej strony zmia-ny natury osobistej – samego lidera i tych, którzy współpra-cują z nim na co dzień. Ludzie, tak jak i społeczności różnią się otwartością na zmianę. Można to zobrazować skalą postaw zaznaczoną na linii ciągłej, od maksymalnej do minimalnej gotowości angażowania się w nowe rzeczy. Praca z jednost-ką i grupą wymaga stosowania różnego podejścia i tempa działania. Zadaniem lidera jest umiejętne i konsekwentne dążenie do obranego celu. Nie jest to łatwe, ale możliwe.

Jeżeli 5% osób w grupie zaakceptowało zmianę – jest ona dobrze ugruntowana.Jeżeli 20% osób w grupie zaakceptowało zmianę – jest ona nieodwracalna.Ludzie różnie reagują na zmianę. Innowatorzy ją inicjują i wdrażają. Tuż za nimi są osoby szybko akceptujące zmianę. To są grupy na których warto się koncentrować. Nie ma sensu pracować nad osobami niereformowalnymi. Niektórzy nigdy się nie zmienią15.

Lider musi liczyć się z tym, że nie raz usłyszy, ,,ja tego nie potrafię i nie zro-bię”. Musi umieć pokazać ludziom, po co to robią, nadać sens zada-niom. Każdy lubi mieć poczucie, że robi rzeczy wyjątkowe. Lider to ktoś, kto pracuje tak, by inni chcieli też pracować, to ktoś, kto wierzy w sens tego co robi tak mocno, by inni też uwierzyli.

2.1. Kim jest lider?

Czy są cechy osobowości, które koniecznie powinien posiadać lider? Są przecież liderzy z pozoru wycofani, nierobiący wokół siebie hałasu, a skuteczni i popularni. I są tacy, którzy jako dusze towarzystwa pociągną za sobą każdego do działania. Nikt chy-ba nie podejmie się identyfikacji zestawu cech, które warunkująpełnienie tej roli. To, co jednak wyróżnia lidera, to odwaga i wy-trwałość, bez względu na okoliczności. Liderzy to częstokroć lu-dzie wymagający, uparci, nieustępliwi, konsekwentni. Cieszący się szacunkiem, a nie tylko popularnością. Budzący respekt, ale nie strach czy lęk. Autentyczność i bycie rzeczywiście sobą jest tu kluczem do sukcesu. Wszystkie typy liderów wydaje się łą-czyć charyzma, otwartość i pasja w działaniu.

Bycie liderem to towarzyszenie przed, w trakcie i po zakończeniu działania. Chcąc osiągać założone cele, lider potrzebuje stałego doskonalenia umiejętności i poszerzania wiedzy. Wie-dza i umiejętności służą długoterminowym planom lidera, czym najczęściej jest aktywizacja środowiska lokalnego. W tym skomplikowanym procesie wprowadzania zmian lider często jest stawiany w roli mediatora. Tak dzieje się szczególnie wtedy, gdy pojawia się konflikt, kryzys re-lacji i komunikacji w zespole, gdy zmiany nie przynoszą spodziewanego skutku, gdy ludzie nie rozumieją, czego się od nich wymaga i w czym tak naprawdę leży sedno zmiany.

Lider zachęcając innych do nieustannego uczenia się, sam nie może zostawać w tyle. Nie-zbędna jest wiedza z zakresu planowania działań, pracy z grupą, budowania dobrych relacji

Lider w procesie zmiany 21

międzyludzkich i zarządzania. Bardzo przydatna jest umiejętność słuchania i rozmawiania, co szczególnie sprzyja motywowaniu ludzi i szukaniu sprzymierzeńców do tego, co chce się zre-alizować.

2.2. Jakie role pełni lider?

Lider współtwórcą kapitału społecznego.Podstawową rolą lidera zmiany jest budowanie kapitału społecznego, co jest niemożliwe bez bezpośredniego zaan-gażowania jednostek i grup społecznych, instytucji i organi-zacji. Można to określić jako odnajdowanie i uruchamianie sił i potencjału tkwiącego w środowisku. Lider ułatwia i wspie-ra włączanie się w życie społeczne, dzięki czemu ludzie od-krywają wartość i ważność wspólnych działań, satysfakcję z pomocy innym. Lider jest odpowiedzialny za zachęcenie i zaangażowanie ludzi, budowanie zespołów otwartych na szeroką współpracę. Towarzyszy lub, jeśli jest to konieczne, budzi społeczność do działania, pomaga w organizowaniu, a następnie wzmacnianiu rozpoczętej aktywności.

Dba o wypracowanie dobrych relacji i kontaktów, czyli właściwą komunikację z aktualnymi i potencjalnymi partnerami społecznymi oraz pomiędzy kluczowymi postaciami w procesie zmiany (patrz załącznik 5.2 – Potencjalne problemy w komunikacji społecznej i proponowane rozwiązania). Cechuje go wrażliwość na relacje międzygrupowe, które sprzyjają tworzeniu się mechanizmów synergii, a tym samym zwiększaniu efektywności podejmowanych wspólnie działań, wyzwalaniu wewnętrznej energii. Umacniając istniejące kontakty i relacje, stopnio-wo pracuje nad rozwojem powiązań wykraczających poza lokalne granice. Innymi słowy, gdy społeczność jest już świadoma własnych zasobów i możliwo-ści, lider może poszerzać krąg relacji, współpracy i kontaktów, sięgając do zewnętrznych instytucji czy organizacji. Niezwy-kle ważny jest monitoring kształtowania się relacji i wzmac-nianie więzi międzygrupowych. Istotnym zagrożeniem jest tu bowiem powstanie negatywnego kapitału społecznego, który odgradza grupy od siebie i tworzy silne, ale zamknięte struktury.

Lider jako analityk i strateg. Kolejna rola to prowadzenie i aktualizowanie diagnozy środo-wiska, analizowanie potrzeb i pomoc w określeniu najważniej-szych problemów do rozwiązania, czyli planowanie i wspólne wypracowywanie rozwiązań. Udzielanie wsparcia, zwłaszcza na początku pracy, w ułożeniu strategii działania i określeniu priorytetów.

Lider mediatorem społecznym. Nie mniej ważna jest też funkcja zarządzania konfliktami, edu-kowanie i pomaganie w przezwyciężaniu kryzysów i niepowo-

Co sprzyja liderowi w skutecznym działaniu i co lider powinien? Znać własne ograniczenia i możli-

wości.

Posiadać zdolność do pracy w gru-pie.

Akceptować siebie i innych, tole-rować ludzkie wady i słabości.

Dostosowywać się do zmieniają-cych warunków, czyli zachować elastyczność myślenia i działania.

Posiadać inwencję twórczą.

Mieć wiedzę nt. pracy z grupą oraz umiejętność budowania dobrych relacji międzyludzkich.


dzeń. Zadaniem lidera jest podtrzymywanie procesów dochodzenia do rozwiązań korzystnych dla każdej ze stron konfliktu. Zachęcanie do rozwiązywania problemów na podstawie porozu-mienia, a nie w wyniku zewnętrznych i odgórnych interwencji.

Lider jako animator. Następna ważna rola lidera to motywowanie do działania i podtrzymywanie zaangażowania. Zwątpienie ma różne źródła. Czasem jest to wspomniany konflikt, innym razem brak natych-miastowych efektów pracy. Lider musi znaleźć siłę, by uczyć ludzi sięgania do nowych inspiracji i motywacji do dalszej pracy mimo niepowodzeń i znudzenia monotonią działania.

2.3. Wsparcie lidera

Warunkiem koniecznym do rozwoju lokalnego jest posia-danie dwóch rodzajów zasobów: materialnego i ludzkiego. Zasoby materialne to, potocznie ujmując, pieniądze i rze-czy niezbędne do działania. Najważniejszym zasobem „nie-materialnym” są ludzie, bez których żadne środki nie będą sensownie wykorzystane.

Władze lokalne bardzo często stawiają na rozwój in-frastruktury, czyli drogi, chodniki, oświetlenie, oczyszczal-nie. Jest to odzwierciedleniem oczekiwań przedstawicieli mieszkańców, radnych i różnych lokalnych grup interesu. I choć na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat bardzo wie-le wybudowano i wyremontowano w gminach, to pracy w tym zakresie jest jeszcze mnóstwo, aby zaspokoić po-

trzeby i oczekiwania mieszkańców. Posiadanie kanalizacji czy możliwość korzystania z lokalne-go środka transportu często jest jeszcze w sferze marzeń, czy w planach wieloletnich.

Chcąc mówić o integralnym rozwoju lokalnej społeczności, liderzy, w tym czynni przedsta-wiciele samorządów, muszą postrzegać go także poprzez pryzmat rozwoju społecznego, czyli rozwoju mieszkańców i ich kompetencji. Infrastruktura jest narzędziem do prowadzenia działań społecznych, gospodarczych, kulturowych i nie powinna być celem samym w sobie. Usługi w sferze społecznej wymagające rozwoju to m.in.: opieka i edukacja najmłodszych dzieci, wy-równywanie szans młodzieży, specjalistyczne wsparcie dla rodzin, dostęp do usług medycznych, kultywowanie tradycji, opieka dla seniorów i niepełnosprawnych mieszkańców. Dostępność do tych podstawowych dla mieszkańców wsi usług często jest niewystarczająca, a dotychczasowe działania władz samorządowych w zakresie ich zaspokajania są znacznie mniej widoczne niż działania na rzecz rozwoju infrastruktury. Liderzy i środowiska lokalne, które mogą wpływać na zmiany obecnego stanu rzeczy, wymagają wsparcia. Tak naprawdę dochodzimy tu do sedna sprawy – to, jacy są mieszkańcy, decyduje o tym, czy gmina się rozwija, czy trwa w stagnacji.

Najważniejszym zasobem „niematerialnym” są ludzie, bez których żadne środki nie będą mogły być sensownie wykorzystane.


Rola samorządu we wspieraniu lideraW każdym miejscu znajdą się liderzy działań gospodarczych, edukacyjnych, kulturalnych, sportowych, charytatywnych i parafialnych, bez których życie na wsi byłoby znacznie trud-niejsze. Zadaniem władz samorządowych jest stwarzanie warunków i przestrzeni do działa-nia liderów i organizacji. Pomoc w przełamywaniu stereotypów, że nic się nie da zrobić, że lepiej się nie wychylać. Tam, gdzie lokalne środowiska ze swoimi liderami przekroczyły barie-rę niemożności i ludzie sami zajęli się swoimi sprawami – tam są tego widoczne i namacal-ne rezultaty przynoszące korzyść mieszkańcom i całej miejscowości. Władze samorządowe, które działają w partnerstwie z lokalnymi liderami i ich organizacjami, zdecydowanie na tym wygrywają.

Przykładem pozytywnych działań jest wspieranie istniejących organizacji i zachęcanie lide-rów do tworzenia nowych podmiotów, które obejmą swym oddziaływaniem ważne dziedziny życia lokalnego, jak choćby edukacja najmłodszych dzieci czy rozwój usług opiekuńczych dla ludzi starszych czy niepełnosprawnych. Świadczenie usług przez organizacje pozarządowe po-zwala mieć nadzieję, że podjęte działania będą kontynuowane w przyszłości nie tylko w oparciu o środki własne gminy, ale także z wykorzystaniem źródeł zewnętrznych. Jak wskazują dotych-czasowe tendencje, przewagę będą miały te środowiska, które umożliwią szerokie wsparcie szkoleniowe pracownikom samorządu i liderom organizacji w korzystaniu z dostępnych form zewnętrznej pomocy i finansowania projektów.

Praktyka pokazała, że najbardziej pożądane i skuteczne formy wspierania liderów przez sa-morząd lokalny to: przekazywanie mieszkańcom czytelnych komunikatów (w sposób werbalny i pozawer-

balny) odnośnie do znaczenia i roli lokalnych liderów (podziękowania, nagrody, wyróż-nienia),

stworzenie stałego i przejrzystego systemu konsultowania się z liderami w ważnych spra-wach (rady, grupy zadaniowe),

umożliwianie i ułatwianie liderom korzystania z okazji do poszerzania wiedzy i doświad-czenia (szkolenia, staże, wyjazdy studyjne itd.),

zachęcanie liderów do wspólnego działania, a nie konkurowania ze sobą, stwarzanie okazji do łączenia lokalnych zasobów jako wyraz wsparcia dla działań podej-

mowanych przez lokalnych liderów (np. pomoc skarbnika gminy przy rozliczaniu projek-tu przez organizację pozarządową, zachęcanie to tworzenia partnerstw publiczno–spo-łeczno–prywatnych),

wypracowanie zrozumiałych i przejrzystych zasad dofinansowania lokalnychinicjatyw(np.program współpracy z organizacjami pozarządowymi wypracowany w sposób partycy-pacyjny).

O sukcesie decyduje wola i umiejętność współpracy włodarzy i liderów. Nie pieniądze, one są tylko środkiem do osiągania celów. Najważniejsi jak zwykle są ludzie.

Wspieranie liderów lokalnych przez samorządPrzykładem inwestowania władz samorządowych w ludzi poprzez szkolenie może być m.in. gmina Annopol, która szkoliła swoich liderów w ramach cyklu Akademia Lidera Lokalnego. Celem szkolenia było wzmocnienie ich wiedzy i umiejętności praktycznych w zakresie diagno-zowania, przygotowywania i realizowania różnorodnych przedsięwzięć społecznych na rzecz mieszkańców gminy.


Założono następujące efekty szkoleń: uczestnicy mogą organizować lokalne działania społeczne na rzecz różnych grup odbiorców, działania mogą być prowadzone we współpracy partnerskiej łączącej siły fachowe liderów

i środki różnych podmiotów, liderzy znają źródła finansowania różnych działań oraz potrafią ubiegać się o dofinansowa-

nia ze środków zewnętrznych, kilka grup projektowych opracowuje projekty w celu pozyskania zewnętrznych źródeł finan-

sowania, liderzy znają mechanizmy działania oraz zasady tworzenia organizacji pozarządowej w gminie różne grupy (oświata, sport, kultura, seniorzy, młodzież) potrafią opracowywać

wnioski i ubiegać się o środki finansowe.

16 J. Vanier, Wspólnota miejscem radości i przebaczenia, Warszawa 1991, s. 44

Działania wspierające liderów powinny mieć charakter trwały i długofalowy. Powinny być częścią polityki rozwoju gminy, a plany dotyczące szkolenia liderów powinny być zapisane w dokumentach strategicznych.

Rozwój lideraPracując nad własnym rozwojem, lider powinien przede wszystkim odpowiedzieć sobie na dwa pytania: Co jest mi potrzebne, by poszerzyć wiedzę i umiejętno-

ści w zakresie zarządzania? Czego potrzebuję, by kontynuować drogę wewnętrznej

przemiany?Rozwój zakłada zmianę. I to zmianę na lepsze. Chcąc zmieniać świat, trzeba zacząć od zmia-

ny siebie, od pracy nad sobą. Pojęcie „praca nad sobą” można rozumieć jako sztukę uruchamia-nia samorozwoju, samoświadomości, samorealizacji. Jej istotą jest poznawanie samego siebie, budowanie osobowych relacji z ludźmi, poszukiwanie sensu we wszystkim, co się robi.

Dokonywanie zmian w świecie zewnętrznym, a właściwie uruchamianie w nim procesów rozwoju to ścieranie się z barierami, żeglowanie w oparach uprzedzeń i sztywnych poglądów, walka z apatią i zniechęceniem. Ujmując to metaforycznie, lider zmiany (animator rozwoju) pra-cuje w toksycznych warunkach, zmaga się cały czas z oporem wyrażanym w kpinach, niedowie-rzaniu, bagatelizowaniu sensu jego pracy. Ta sytuacja często „aktywuje” jego wewnętrzne proce-sy związane z problemami, barierami, powodując niepokój, destrukcyjne myśli, spadek energii.

Istotą „pracy nad sobą” jest rozwijanie poczucia własnej wartości, uświadamianie sobie moc-nych stron, uczenie się twórczej, niewyalienowanej aktywności. Opierając się na mocnych stro-nach, można się zabrać za rozwiązywanie wewnętrznych problemów, uelastycznianie sztywno-ści emocjonalnych, zakwestionowanie schematów poznawczych, odreagowanie niepewności, a czasem nawet lęku.

Praca nad sobą bazuje na uczciwym, trzeźwym spojrzeniu na siebie. „Dopóki nie uznam, że tyle samo we mnie światła, co i ciemności, tyle samo zalet co wad, miłości i nienawiści, altruizmu i egocentryzmu, dojrzałości i niedojrzałości […], dopóty będę dzielił otaczających mnie ludzi na »wrogów« (złych) i »przyjaciół« (dobrych)[…]”16.

Jeśli lider nie znajdzie obszarów ciemności w sobie samym, będzie miał tendencję doszuki-wania się jej u innych. Lider musi być zdolny do wewnętrznej podróży. Poszerzania dobra, które


posiada, i oczyszczenia tego, co wymaga interwencji. Dopiero wtedy może przyczynić się do realnej zmiany, „usensownienia” kawałka rzeczywistości, uruchamiając przy okazji własny, często ledwie przeczuwany potencjał.

Do osiągnięcia efektywności liderowi potrzebna jest także sztuka zarządzania. „Nie można przewodzić zapasom, przepływowi gotówki i kosztom. Trzeba nimi zarządzać. Dlaczego? Ponieważ rzeczy nie mają mocy i wolności wyboru. Mają je tylko ludzie. Możesz więc przewodzić (wzmacniać pozycję) ludziom. Rzeczami się zarządza i kontroluje”17.

Zarządzaniem zajmuje się wiele uczelni, jest to tematem wielu kursów i szkoleń. Dostępne są całe cykle szkoleniowe, jak np. Letnia Szkoła Lidera, inne programy realizowane przez Sto-warzyszenie Szkoła Liderów18 czy Centrum Kształcenia Praktycznego Fundacji Szczęśliwe Dzie-ciństwo19. Kształcenie lidera to z jednej strony zdobywanie wiedzy, z drugiej zaś poszerzanie umiejętności poprzez praktyczne działania, wolontariat, staże, wymianę doświadczeń.

Liderzy zmian społecznych są jak menedżerowie w firmach. Peter Drucker, autorytet w dzie-dzinie zarządzania i rozwoju organizacji, twierdzi, że chcąc zapewnić rozwój kwalifikacji, trzebakształcić całą grupę liderów i skupiać się na potrzebach przyszłości, a nie teraźniejszości. Jakich kwalifikacji będą potrzebowali liderzy, by sprostać wymaganiom jutra? Jakie dodatkowe umie-jętności będą musieli opanować? Jaką posiąść wiedzę i zdolności20? Lider jest zawsze o krok do przodu, widzi już jutro, choć żyje mocno dniem dzisiejszym.

Wiedzę z zakresu zarządzania trudno jest posiąść w stopniu wystarczającym. Każda kolejna sytuacja jest nowa, nigdy identyczna. Czasami widać, ile świetni liderzy muszą zapłacić za wy-krystalizowanie własnego, dojrzałego stylu przywództwa. Właściwie nikt im w tym nie pomaga. Organizacji pracy poświęca się często wiele uwagi. Natomiast jak rozmawiać, prowadzić zebra-nia, budować relacje, uważa się za jakiś rodzaj prywatnej, uzależnionej od wrodzonych talentów predyspozycji. W tej sytuacji wielu liderów metodą prób i błędów wypracowuje swój styl, swoje metody, rozwiązuje (często w samotności) swoje problemy egzystencjalne i emocjonalne. Nikt nikogo nie nauczy przywództwa, nie uwolni od osobistej, samodzielnej pracy nad sobą. Ale warto korzystać z wszelkich okazji do podglądania, jak robią to inni, do uczenia się pod okiem bardziej doświadczonych od siebie. Przykładem takiej okazji jest coraz powszechniejszy co-aching, pozwalający uczyć się przez doświadczenie, wymieniać wiedzę, konfrontować swoje modele myślowe z tym, co wymyślili mądrzy teoretycy i praktycy.

Wyszukiwanie nowych liderów do działaniaObecność liderów jest niezbędna na każdym etapie zmian w środowisku lokalnym. Często ci najbardziej zaangażowani wypalają się. Będąc zaanga-żowanymi przez całe lata, nie wytrzymują próby czasu, samotności w pracy. Uzupełnianie liderów jako następców dotychczas zaangażowanych osób i przejmowanie przez nich dotychczasowych oraz nowych zadań jest nie-zbędne z punktu widzenia wsparcia obecnych przywódców, zaplanowa-nych wydarzeń i potrzeb procesu.

Niektórzy liderzy w społecznościach po prostu są. Wynika to z ich co-dziennej pracy, roli zawodowej czy społecznej lub wręcz „dziedziczonego zaangażowania”. Wchodząc w społeczność lub wyszukując informacje

17 S.R. Covey, Od efektywności do wielkości i odkrycia własnego głosu. 8. nawyk, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 30.18 Stowarzyszenie Szkoła Liderów realizuje ten projekt dzięki wsparciu Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności, www.liderzy.pl19 Fundacja Szczęśliwe Dzieciństwo, www.fsd.lublin.pl20 P. F. Drucker, Praktyka Zarządzania, MT Biznes, 2009.


o gminie/sołectwie (informatory, strony www, spotkania promocyjne), znajdziemy ich nazwi-ska, imiona, pseudonimy.

21 B. Skrzypczak, Podstawowe cele i metody rozwoju społeczności lokalnych, Artykuł UMCS, Lublin 2007.

Nie zawsze jednak informacja o liderach będzie taka oczywista. Ludzie posługują się terminami i lokalnymi nazwami. W jednej z gmin podlaskich jest liderka, którą do dziś wszyscy nazywają Mariolą, choć na imię ma Helena. Nawet gdy do jej porodu jechało pogotowie, sąsiedzi odpra-wili karetkę, bo „u nich Heleny nie ma”. Należy więc dokładnie dopytywać, o jaką osobę chodzi.Mariola była nieobecna na pierwszych spotkaniach programu, bo osoba je organizująca po prostu nie wiedziała, o kogo sołtysowi chodzi.

Bez względu na to, czy jest to lider nieformalny (dobry, aktywny sąsiad, wzorowy członek wspólnoty, seniorka przygotowująca tradycyjne pieczywo na uroczystości), czy też formalny (wójt, burmistrz, samorządowiec, radny, nauczyciel, ksiądz), każda społeczność potrafi wskazaćkogoś, kto: jest na pierwszym planie, przewodzi, zajmuje najwyższą pozycję, stoi na czele zadań, grupy21.

Konkretna osoba ujawnia się w społeczności jako lider, kiedy jest społeczne zapotrzebowa-nie na osobę przywódcy, który poprzez swoje zaangażowanie pomoże skutecznie przeprowa-dzić obywatelską inicjatywę, nowe zadanie lub podejmie się działań przeciw komuś lub czemuś (lider zadaniowy). Gdy trzeba przezwyciężyć problemy życiowe, przyczynić się do utrzymania w grupie ciepłej atmosfery, zaśpiewać, zredukować napięcia wewnętrzne, ujawnia się inny lider – ekspresyjny. Jest dostępny dla członków społeczności jako odbiorca i źródło informacji, uczuć. Jeśli jest to niezbędne, udostępnia własny sprzęt, dom czy teren. Zazwyczaj wykonuje prace niezwiązane bezpośrednio z przedsięwzięciem, takie jak przygotowanie posiłków, sprzątanie, opieka nad dziećmi. W razie niepowodzenia dodaje otuchy.

W celu odkrycia lidera/liderów musi zatem zaistnieć któraś z powyższych sytuacji. Jeśli nie ma prawdziwej, realnej potrzeby, można ją wytworzyć (zorganizować). Wówczas osoby takie zostaną przez społeczność wskazane.

Jakie są inne możliwości dotarcia do liderów?1) Sondaż skierowany do formalnych liderów z pytaniami: „Kto jesz-

cze w waszej społeczności coś robi dla innych? Kto was reprezentuje, gdy trzeba coś załatwić? Kto rozwiązuje konflikty? Kogo jeszcze na-leżałoby zaprosić na spotkanie?”. W ten sposób pojawia się dłuż-sza lub krótsza lista osób. Tych wskazanych kolejno pytamy o to samo. Pojawiają się techniką „kuli śnieżnej”. Każdy pociąga za sobą kogoś, z kim już pracował, kogo zna, ufa i komu powierzyłby róż-ne zadania.

2) Praca w terenie. Możemy zorganizować spotkania promocyjne, te-matyczne w poszczególnych sołectwach (czasochłonne, ale najbar-dziej efektywne) dotyczące działania/projektu/wsparcia. Obserwu-jemy bezpośrednio osoby aktywne, pozostali zostaną wskazani.


3) Dzięki lokalnym ogłoszeniom organizujemy spotkanie w miejscowości gminnej (plakaty, strona, ogłoszenie ustne w parafii, szkole, ośrodku zdrowia itp.). Przyjdzie grupa osób wstęp-nie zainteresowanych sprawami społecznymi (niekoniecznie sami liderzy, ale wśród nich znajdą się i oni).

4) Aktywności i usługi społeczne. W każdej miejscowości prowadzone jest mnóstwo dzia-łań społecznych. Część z nich jest dofinansowywana przez urząd gminy (dane w urzędziegminy). Podczas próby zrobienia list tych aktywności i usług odkrywamy liderów/realiza-torów (najczęściej w gminach nie ma takich list, więc wykonanie ich pozwoli na przyjrze-nie się im).

5) Podczas imprez i wydarzeń obserwujemy grupę osób zaangażowanych, pytamy o zespół realizatorów, osób wspierających, inicjatorów. Często liderzy podejmują się dodatkowych zadań, ról. Ważne, by ich dostrzec (nie tylko organizatorów, ale obsługujących zaplecze ku-chenne, sprzątające, rozwiązujące konflikty).

6) Możemy również analizować skład społeczności według typów odbiorców i grup. Rozma-wiamy o instytucjach funkcjonujących w gminie (lista NGO i grup) i tą drogą docieramy do ich liderów, reprezentantów:a) grup wiekowych/rozwojowych: młodzież, rodziny, kobiety, mężczyzn, osoby starsze, wy-

kluczone, grupy etniczne,b) grup zawodowych: samorząd, przedsiębiorcy, szkoły, zdrowie, rolnictwo, usługi, turystyka,

kultura, pomoc społeczna i inne branże,c) grupy politycznych,d) grup lokalnych (wyznaczonych terytorialnie), sołectw, parafii,e) grup nieformalnych i organizacji pozarządowych: pomocowe, sportowe, koła gospodyń,

ochotnicze straże pożarne.7) Innym sposobem jest nawiązanie kontaktu z instytucjami powiatowymi, a także z orga-

nizacjami o ponadlokalnym charakterze (lokalne grupy działania, koła Caritasu, powiatowe centra pomocy itp.) oraz z mediami. Często posiadają one informacje o osobach, z którymi współpracowały, na których się wspierały, o których pisały.

8) Warto kontaktować się ze środowiskami wolontariuszy, którzy stanowią coraz powszechniejszą formę współpracy wi-doczną także w organizacjach na terenach wiejskich. Według przeprowadzonych badań już około 38% stowarzyszeń i fun-dacji na wsi korzysta z pracy wolontariuszy22. Jeżeli wolonta-riusz w trakcie swojej współpracy z organizacją otrzyma so-lidne wsparcie ze strony organizacji i osoby odpowiedzialnej za „przyuczenie”, to zdobędzie duże doświadczenie i wiedzę praktyczną. Wolontariat to jedna z dróg stawania się liderem.

2.4. Wyzwania lidera

Warto uświadomić sobie, w jakich warunkach działa lider. Nie jest tak, że na lidera czekają zastępy otwartych, kompetentnych, gotowych do działania ludzi. Według badań amerykańskich23:

22 Wiejskie organizacje pozarządowe, red. M. Halamska, Warszawa 2008, s. 56.23 Wyniki badania pochodzą z sondażu Harrisa, które przeprowadził wśród 23 tysięcy mieszkańców USA zatrudnionych na pełnym etacie w kluczo-

wych gałęziach i obszarach funkcjonalnych, w: S.R. Covey, „Od efektywności…”, op.cit.


Tylko 37% osób stwierdziło, że dobrze rozumie, co ich organizacja stara się osiągnąć i dlacze-go.

Tylko jedna osoba na pięć z entuzjazmem odnosiła się do celów swojego zespołu i organiza-cji.

Tylko jeden na pięciu pracowników twierdził, że widzi wyraźny związek między zadaniami, które wykonuje, a celami swojego zespołu i organizacji.

Tylko połowa była na koniec tygodnia zadowolona z wykonanej pracy. Tylko 15% miało poczucie, że organizacja w pełni pozwala im realizować najważniejsze cele. Tylko 15% miało wrażenie, że pracuje w środowisku cechującym się wysokim poziomem

zaufania. Tylko 17% miało poczucie, że ich organizacja sprzyja swobodnej wymianie myśli, w której

szanuje się różnorodność opinii i dzięki której powstają nowe, lepsze koncepcje. Tylko 10% uważało, że ich organizacja powierza ludziom odpowiedzialność za rezultaty. Tylko 20% miało pełne zaufanie do firmy, dla której pracuje. Tylko 13% stwierdziło, że ich kontakty z innymi zespołami czy działami cechują się wysokim

poziomem zaufania i współpracy.

Gdyby takie wyniki po przeprowadzeniu ankiety uzyskano, powiedzmy, w drużynie piłkar-skiej, tylko czterech z jedenastu zawodników na boisku wiedziałoby, która bramka należy do nich. Tylko dwóch by to obchodziło. Tylko dwóch wiedziałoby, na jakiej gra pozycji i dokładnie zdawałoby sobie sprawę, co ma robić. A wszyscy z wyjątkiem dwóch zawodników rywalizowa-liby w jakiś sposób z członkami własnego zespołu, a nie z drużyną przeciwnika”.

Co motywuje lidera i jak to utrzymać?Działania lidera opierają się na bardzo różnych motywacjach, które tworzą hierarchiczną struk-turę. Najważniejsze z nich – te, które spajają pozostałe i wypływają z posiadanego systemu wartości – to motywacje wewnętrzne. Związane z posiadanymi cechami osobowości i autore-fleksją, nadają moc działaniom lidera. Pomagają oczyszczać intencje.

Przeżywane sukcesy i porażki sprawiają, że część z nich traci na sile, a pojawiają się nowe. Czasami są w sprzeczności i stanowią dla lidera źródło niepokoju czy dylematu.

Motywacje wypływają lub są wzmacniane także przez czynniki pochodzące z zewnątrz. Mogą nimi być: oczekiwania ludzi, że lider coś dla nich zrobi, istniejąca faktyczna potrzeba społeczna, która determinuje działanie, aktualny układ społeczny, rodzący motywację do włączenia się lub zbudowania przeciw-

wagi.

Zwykle te motywy biorą się z potrzeby poprawy, rozwoju, doskonalenia, równania do stan-dardów. „Jest coraz gorzej, wszyscy coś osiągają, a my się cofamy[…] Wszyscy dookoła korzystają

„Nie działamy po to, żeby zbawić świat – nikt tego od nas nie oczekuje. Już ktoś to kiedyś zrobił – zba-wił. Chodzi o to, żeby zmieniać małe skrawki na ziemi. Trudną, mozolną pracą, czasem kosztem siebie samego.” s. Małgorzata Chmielewska


z unijnych środków i robią świetlice, a my nie mamy nic[…]. Inni jeżdżą na konkursy, olimpiady, or-ganizują wymianę, a nasze dzieci siedzą na przystanku.”

Trudno jednoznacznie wydzielić i opisać poszczególne motywy – jest ich wiele, zawsze są złożone, bywają sprzeczne ze sobą („Chcę, aby mnie podziwiano, a jednocześnie kreuję innych, by byli świetni”.). Zdarza się też często, że początkowa prospołeczna motywacja przekształca się w motywację pragmatyczną, lub odwrotnie.

Oczekiwania społeczne skupiają się wokół pewnej równowagi motywów egocentrycznych i prospołecznych. Ujawnione pragmatyczne motywy lidera uwiarygodniają go i pozwalają zo-baczyć w nim „prawdziwego człowieka”. Deklarowanie zaś prospołecznych motywów przy jed-noczesnym odżegnywaniu się od czerpania jakichkolwiek korzyści osobistych budzi nieufność. Lider w swoich motywacjach powinien mierzyć wysoko, choć być dostępnym dla innych. Powinien znać siebie samego, zaspokajać swoje potrzeby i otwarcie przyznawać się do tego. Ważne, by jego motywem przewodnim było przede wszystkim dobro innych.

Najczęściej zniechęca do działania bierność i opór otocze-nia. Czasami wynika z niezrozumienia intencji lidera, kiedy indziej z poczucia zagrożenia wskutek podjętych przez niego działań, a czasami z braku gotowości do jakiejkolwiek zmiany, z lęku przed nieznanym i innym. Różnice w podejściu do problemu, własna bez-radność, dostrzegalna zła wola, zawiść sąsiadów podcinają skrzydła liderowi. Tylko autorefleksja, próba zrozumienia motywów i obawdrugiej strony oraz powrót do swoich podstawowych wartości po-zwalają na przełamanie sytuacji. Pasja i odwaga są tu niezbędne. Każda zmiana wiąże się z ryzykiem: ryzykiem porażki, ryzykiem źle społecznie postrzeganego sukcesu, ryzykiem sukcesu zawłaszczonego przez jednostkę, sukce-su odebranego czy sukcesu, który trudno udźwignąć. Tych sytuacji ryzykownych jest zawsze wiele. Ryzyko może wyhamowywać bądź wręcz powstrzymywać od działania. Dla lidera i spo-łeczności dobrze jest, jeśli posiada on gotowość podejmowania ryzyka. Ta gotowość stawania wobec wyzwań i odwaga w podejmowaniu decyzji skutecznie przeciwdziała zniechęceniu.

Co można zrobić, by nie poddać się zniechęceniu i przetrwać kryzys?1. Zmęczyć się fizycznie – zająć się czymś, co sprawia przyjemność: pieczeniem ciasta, sprzą-

taniem, uprawianiem ogrodu, sportem.2. Zadbać o siebie:

a) pójść do fryzjera, kosmetyczki, kupić jakiś drobiazg,b) porozmawiać z kimś bliskim (z mężem, przyjaciółką, rodziną, dzieckiem) lub ze specjali-

stą (pani w świetlicy, pedagog/psycholog w szkole, prawnik, ksiądz, lekarz),c) przeczytać dobrą książkę.

3. Nabrać dystansu do problemu: wyjechać z dziećmi na wycieczkę, pójść w góry/do lasu, nie odbierać wiadomości mailowych przez kilka dni.

4. Dokonać przeglądu wartości, które stały się motorem działania: przyzwolić sobie na pół lub cały dzień refleksji nad swoimi wartościami, pracą i przyszłym zaangażowaniem.

5. Zadbać o grupę wsparcia dla siebie: spotykać się z osobami o podobnych zainteresowa-niach i zaangażowaniu.

6. Zapisać się na szkolenie/warsztat, by mieć poczucie własnej kompetencji, poznać no-wych ludzi i nowe pomysły, dowartościować się.


Jak być zaangażowanym, a nie przejmować za wszystko odpowiedzialności?Często wydaje się, że potrafimy zmienić świat i pewnie jestw tym odrobina prawdy. Najpierw jednak musimy poszukać ludzi myślących podobnie, by z nimi wspólnie razem robić rzeczy, których pojedyncza osoba nie jest w stanie dokonać. W działaniach społecznych to jest sedno pracy lidera: tworzyć sieci powiązań, pobudzać ludzi do wspólnego działania i stop-niowo pozwalać, by inni przejmowali pałeczkę. Lider powinien uruchomić inicjatywę, ,,zgromadzić energię”, wesprzeć proces organizowania grupy i wzmacniać ją w działaniu do czasu, gdy grupa stanie się samodzielna. Jego praca to wartość, któ-ra zwykle nie jest dostrzegana od razu. Efektów nie powinno oceniać się po tym, co sam zrobił, ale po tym, co potrafił wydo-być ze społeczności, z którą pracuje lub pracował.

Można powiedzieć, że sedno pracy lidera, szczególnie lidera zewnętrznego, polega na uru-chamianiu zasobów wewnętrznych, lokalnych z zachowaniem względnego dystansu do rozpo-czętych procesów. Tylko w ten sposób może obiektywnie ocenić obszary zachodzących zmian i w razie potrzeby skutecznie reagować wskazując właściwy kierunek. Społeczności, z którymi pracuje lider, często czerpią motywację do działań z jego osobistego zaangażowania, to jest bardzo ważne zwłaszcza na początku procesu, kiedy jest dla nich wsparciem i autorytetem. Jednak w dłuższej perspektywie czasowej lider pamięta, że jego zadaniem jest przygotowanie liderów wewnętrznych i społeczności tak, by byli w stanie sami kontynuować to, co wspólnie rozpoczęli. Umiejętność stopniowego usamodzielniania i wycofania w odpowiednim momen-cie jest ważnym i czasem bolesnym aspektem jego pracy.

,,Spotkania seniorów w jednej z moich gmin miały charakter usług, kierowanych właśnie do tej grupy. Wszystko szło dobrze, ale mnie w projekcie czegoś brakowało: nie było działań, które umożliwiłyby bezpośrednie zaangażowanie seniorów. Podczas spotkań widziałam, że są trochę z boku, tak jakby to, co się wokół dzieje, ich nie dotyczyło. Usługodawca natomiast miał poczucie niesamowitej misji, realizował projekt, który jego zdaniem wnosił tyle dobrych rzeczy. Czego brakowało? Otóż tego po-czucia odpowiedzialności i uczestnictwa samych zainteresowanych. Stopniowo na każdym spotkaniu pokazywałam więc, jakie projekty realizują seniorzy w innych gminach. Jakie mają pomysły i jakie zasoby w nich drzemią. Chodziło mi o pokazanie potencjału i możliwości. Stopniowo, by nie zniechę-cić zarówno ich, jak i usługodawcy. Okazane zainteresowanie sprawiło, że seniorzy najpierw nauczyli się bez obaw mówić o swoich potrzebach, oczywiście na początku nieśmiało i niepewnie. Teraz przy każdej okazji to seniorzy są najaktywniejszą grupą. Prezentują swoje prace wykonane na warsztatach, piszą, a następnie recytują wiersze, założyli chór, który z 15 urósł do 40 osób. Tych i podobnych działań można by wymieniać wiele”.

Jak motywować innych do działania?Doświadczenie wspólnego sukcesu jest niewątpliwie najlepszą motywacją dla wszystkich. Suk-ces nie należy tylko do lidera czy części zespołu. To jest najważniejsza zasada każdego działania. Umiejętność dostrzeżenia sukcesu, nawet w morzu porażek, podtrzymuje motywacje do dal-szej pracy i pozwala przetrwać choćby największy kryzys. Lider potrafi jeszcze więcej: dostrzecto i pokazać innym, przekonać, że czasem warto dla takiego sukcesu nie ulec załamaniom, lecz przetrwać i działać dalej.


Inne ważne motywatory w pracy woluntarystycznej to stworzenie możliwości osobistego wzrostu, ułatwienie kontaktów z osobami o podobnych zainteresowaniach i systemie wartości oraz poczucie bycia potrzebnym. W jaki sposób można to przełożyć na konkretne działania?Zasada pierwsza: Wypracować nawyk dostrzegania i uznawania wolontariuszy. Może to przy-bierać przeróżne formy: Ustne lub pisemne podziękowania. Powinno się o tym pamiętać za każdym razem, gdy ktoś

poświęci nam swój czas i ofiaruje swoje umiejętności. Można stworzyć system składaniapodziękowań – np. gdy wolontariusz przekroczy określoną liczbę godzin/dni/miesięcy swojej pracy. Można publikować listę nazwisk na tablicy ogłoszeń lub w gazetce albo składać uroczyste podziękowania wraz ze skromnym upominkiem przy okazji świąt lub urodzin.

Pozytywne informacje zwrotne. Każda osoba angażująca się w pracę woluntarystyczną potrzebuje częstych słów zachęty i informacji o naszej ocenie jej pracy, o przydatności tego, co robi. Przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych nie może stać się chwa-leniem na wyrost. Miłe słowa będą dobrze przyjęte, gdy będą poparte faktami. W prze-ciwnym razie mogą tylko zrazić, lub wręcz obrazić wolontariusza, zniechęcając go do dalszego działania. Trzeba ludziom powiedzieć, jak bardzo ich czas i zaangażowanie po-maga w prowadzeniu działalności czy przedsięwzięcia.

Zasada druga: Zachęcać wolontariuszy do uczestnictwa w konferencjach, szkoleniach i warsz-tatach. Jednym słowem – stwarzać możliwości zdobycia nowych lub uzupełniających umiejęt-ności, najlepiej potwierdzonych zaświadczeniem.Zasada trzecia: Umożliwiać wolontariuszom nawiązywanie kontaktów z szerokim gronem pracowników lub innych wolontariuszy w organizacji. Nie można sobie wręcz wyobrazić orga-nizowania społecznego działania bez systematycznej wymiany doświadczeń pomiędzy wolon-tariuszami; bez spotkań, podczas których ludzie opowiadają o tym, co zrobili, z czym się bory-kają i jak przełamują trudności.Zasada czwarta: Informować wolontariuszy o istniejących stopniach awansu w organizacji. Pracownicy wolontariusze – tak samo jak pozostałe grono personelu – powinni być poinfor-mowani o dostępnych dla siebie etapach rozwoju w karierze zawodowej. Pod tym względem każdy wolontariusz będzie miał inne potrzeby. Jedni będą zadowoleni, pozostając stale przy tej samej czynności, a inni będą oczekiwali ciągle nowych okazji do nauki i rozwoju.Zasada piąta: Organizować czas przeznaczony na relaks i zabawę. Chodzi o to, by pozwolić wszystkim wolontariuszom (i opłacanym pracownikom) na wspólne przebywanie i wykazanie się kreatywno-ścią, humorem i umiejętnością spędzenia czasu przy zabawie i żar-tach. Humor pozwala na to, by to, co niemożliwe, stało się możliwe. Humor przełamuje skorupę sztywności, lęku i kontroli. Wspólna za-bawa to nie tylko bardzo dobry relaks, ale także okazja do ćwiczenia kreatywności i pomysłowości. Zabawa i relaks potrafią doskonalemotywować do pracy. Tym bardziej wtedy, gdy codzienna rzeczywi-stość jest przytłaczająca i stresująca.Zasada szósta: Stwarzać możliwości darmowego poczęstunku. Wspól-ne biesiadowanie czy rozmowa przy kawie, herbacie i ciastkach jest magiczną wręcz okazją do przełamywania lodów i budowania więzi. Wolontariat jest i powinien być przyjemnością, ale czasami staje się też obciążeniem. Niekiedy zmęczenie czy stres skutecznie odciągają


wolontariuszy od uczestnictwa w spotkaniach czy zajęciach. Darmowy poczęstunek może być wtedy jedyną motywacją do przyjścia, może okazać się tą kropelką, która akurat wtedy przeważy ciężar w odpowiednią stronę.Zasada siódma: Prowadzić regularną ocenę organizacji pod kątem jej umiejętności współpra-cy z wolontariuszami. Chcąc się rozwijać i doskonalić, zarówno wolontariusz, jak i organizacja potrzebują informacji zwrotnych. Można to osiągnąć poprzez rozdanie prosto skonstruowanej krótkiej ankiety, która pozwoli wolontariuszom na wypowiedzenie swoich opinii na temat nie-zbędnych zmian czy ulepszeń, jakie powinna wdrożyć organizacja, by utrzymać pracę wolon-tariuszy na satysfakcjonującym poziomie.

Jak radzić sobie z konfliktem i negatywnymi emocjami?Zagrożenia pojawiające się w pracy lidera bardzo często związane są z istniejącym lub poja-wiającym się konfliktem oraz negatywnymi emocjami innych. Dlatego ważna dla lidera jestumiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych i umiejętność kształtowania dobrychrelacji międzyludzkich. Istotą konfliktu jest niezgodność lub całkowita sprzeczność interesów,poglądów, wartości, bądź po prostu osobowości. Konflikt może mieć charakter jawny lub ukry-ty. Może angażować jednostki lub całe organizacje. Może mieć charakter osobisty albo związa-ny z aktywnością społeczną (pracą, inną działalnością).

Konflikt nie musi być złem i do-wodem porażki w roli lidera, nie musi być też końcem pracy ze-społu. Konflikty są zjawiskiempowszechnym, nieuniknionym, bo tkwiącym w naturze ludz-kiej, a więc będą się pojawiać na naszej drodze.

W każdym przypadku nie czekaj, aż konflikt sam się rozwiąże, ale reagujnatychmiast, spróbuj określić charakter konfliktu, określ interesy nadrzęd-ne, czyli to, co łączy (interesy organizacji, projektu), określ, jaka może być twoja rola w rozwiązaniu konfliktu, zaproponuj i zorganizuj spotkanie.

Jak reagować w sytuacji konfliktu? Po pierwsze, uświadomić sobie, że konfliktmożebyćpoczątkiem

pozytywnej zmiany, może zyskają na tym relacje w zespole, we wsi czy w gminie. Lider nie powinien uciekać od sytuacji konfliktowych i udawać że „nic takiego u nas się nie dzieje”.

Po drugie, poznać przyczynę konfliktu, jego charakter, ustalićjego skalę, zastanowić się nad możliwościami rozwiązania sy-tuacji, skonsultować to z innymi.

Po trzecie, podjąć działania, które prowadzą do jego rozwiązania lub złagodzenia, jeśli trzeba – poszukiwać wsparcia i fachowej pomocy.

Po czwarte – wyciągnąć wnioski na przyszłość.

Konflikty ujawniają się najczęściej stopniowo, zwłaszcza gdy lider jest spoza społecznościlokalnej. Dlatego od samego początku powinien on współpracować z liderem wewnętrznym, który lepiej zna środowisko i lokalne relacje międzyludzkie. Dzięki temu będzie w stanie zwrócić uwagę na niepokojące sytuacje, których sam może nie dostrzegać. Lider wewnętrzny zna od podszewki środowisko, w którym pracuje. W sposób naturalny układa relacje międzyludzkie i wie, czego może się spodziewać po członkach zespołu. W tym sensie jest mu łatwiej. Nie ma natomiast często świeżości spojrzenia lidera zewnętrznego, osoby spoza, która pomaga zobaczyć sytuację w innym świetle, bez balastu myślenia typu „wszyscy to wiedzą, wszyscy tak mówią”. Taki ogląd sytuacji jest często pomocny na etapie rozwiązywania konfliktu.


Etap pierwszy – konfliktu nie widaćDla lidera zewnętrznego najtrudniejszy do odkrycia jest konflikt, który ma podłoże natury osobistej (niezwiązanejz pracą w zespole) i w którym duże znaczenie mają zaszło-ści rodzinne, sąsiedzkie, służbowe („ich żony się nie znoszą, jego ojciec mojej babce… itp.”). Przeważnie nikt już nie jest w stanie (lub nie chce) dotrzeć do istoty i do źródeł konflik-tu, natomiast jego intensywność z biegiem lat wcale się nie zmniejsza. Na oficjalnych spotkaniach strony przeważniesą neutralne względem siebie, ale jak przychodzi moment wspólnej pracy, zaczynają się problemy. O tym konflikciesię nie mówi. Zwłaszcza osobie z zewnątrz.

Etap drugi – konflikt się pojawia (bądź właśnie został dostrzeżony)Jest to emocjonalnie bardzo trudny moment, ponieważ trzeba przyznać się przed sobą i inny-mi, że sprawy nie układają się tak, jak byśmy sobie tego życzyli. Nie wolno reagować emocjo-nalnie. Nie wolno zbyt szybko wydawać wyroków. Trzeba wysłuchać obu stron bez wydawania osądów i wyciągania wniosków. Jeśli lider może być postrzegany jako strona konfliktu, należypoprosić osobę cieszącą się ogólnym zaufaniem i autorytetem w zespole (gminie) o pomoc. Kreatywność w takiej sytuacji pomaga. Nie wolno czekać, aż sytuacja sama się rozwiąże.

Etap trzeci – spotkanie. I co dalej?Jeśli udało się doprowadzić do spotkania, oznacza to prawdopodobnie, że obie strony chcą rozmawiać. To zazwyczaj dobry znak, o ile strony nie dążą jedynie do kolejnej konfrontacji. Pod-czas spotkania wyartykułowane zostaną zapewne racje obu stron, czyli to, co aktualnie dzieli. Ważne, aby dać szansę każdej stronie na wyrażenie swoich emocji. Jest to równie ważnie, jak przedstawienie racji i argumentów przez strony. Następnie trzeba wyciszyć emocje i przejść do rzeczowej rozmowy.

W tym miejscu warto nadmienić, że konfliktów o podłożu osobistym często nie da się roz-wiązać. Przeważnie dotykają bardzo intymnych spraw, niekiedy tych nieodwracalnych w skut-kach. Lider powinien się zatem liczyć z ewentualną niemożnością rozwiązania konfliktu i przy-jąć taką sytuację za naturalny przejaw międzyludzkich relacji.

Jeśli jednak szczęśliwie strony wykazują chęć porozumienia, najlepiej jest skupić się na głów-nym celu tego spotkania, czyli na pokazaniu stronom konfliktu tego, co zyskamy, działającwspólnie, a ile możemy stracić, dzieląc swój potencjał i przeszkadzając sobie wzajemnie.

Między poszczególnymi racjami a wspólnym działaniem powstaje miejsce na określenie możliwości dogadania się. To znaczy: Jak możemy pogodzić swoje stanowiska, aby realizować wspólny cel? Czy to w ogóle jest możliwe? Istotne jest to, aby każdy uzmysłowił sobie, czy jego cele osobiste, ambicje, marzenia, pasje mają odzwierciedlenie we wspólnych działaniach. Czy nam jest „po drodze”. Może zdarzyć się, że jedna ze stron uzna, iż nie widzi siebie w zespole. Że konflikt z jej perspektywy jest nierozwiązywalny. Tak też może się wydarzyć. Konflikt, czylisytuacja kryzysu może być momentem zweryfikowania planów i ich realizacji – etapem dojrze-wania i paradoksalnie scalania zespołu.

Jeśli sytuacja ma charakter konfliktu na płaszczyźnie kompetencji i podziału zadań w zespo-le, jest to czas na to, aby zastanowić się nad przeorganizowaniem pracy w zespole. Być może ktoś jest zbyt przeciążony pracą, ktoś wykonuje zadania nieodpowiadające jego kompeten-cjom, talentom lub ambicjom. Warto wykorzystać tę sytuację do polepszenia relacji w zespole.


Przeorganizowanie zadań w zespole nie powinno jednak skutkować odczuciem jednej ze stron, że pozyskała narzędzie do walki lub skuteczniejszej rywalizacji i poczuciem odrzucenia drugiej strony przez grupę.

Z życia wzięteJedynym budynkiem służącym mieszkańcom wsi do działań społecznych była remiza strażac-ka – budynek murowany, okazały, z wieloma pomieszczeniami. Od początku był powierzony sołeckiej Ochotniczej Straży Pożarnej. Budynek służył do prowadzenia działalności drużyn strażackich, odbywały się tam spotkania wiejskie, czasem jakieś wesele. Poza tym stał pusty. Od lat kobiety z lokalnego Koła Gospodyń Wiejskich nie mogły się porozumieć ze strażakami. Chcąc realizować jakiekolwiek własne działania na terenie tego budynku, spotykały się z opo-rem ze strony strażaków. Wprawdzie udało się paniom zrealizować kilka ciekawych przed-sięwzięć na terenie remizy, ale nigdy nie czuły się tam komfortowo. Zawsze któryś z panów przypominał, że panie nie są u siebie. Trudno było zaplanować działania długoterminowe, gdyż nieraz się już zdarzało, że w planowanym terminie nie udostępniono im sali.Kobiety poprosiły mnie o pomoc w rozmowach ze strażakami. Umówiliśmy się na wspólne spotkanie – przedstawicielki KGW i OSP. W umówionym terminie przyjechałam do wiejskiej remizy. Pod budynkiem czekało już kilka kobiet z koła, ale panowie się nie pojawili. Stanęłyśmy przed zamkniętym budynkiem, a że aura była sprzyjająca, porozmawiałyśmy na zewnątrz. Panie opowiedziały o zasobach tego budynku i o tym, co mogłyby w nim robić. Doceniały również to, co robią strażacy, ale ich działania nawet w połowie nie zajmowały miejsca i czasu w tym budynku. Panie stwierdziły, że nie odpuszczą i doprowadzą do tego spotkania. Należa-ło się jednak do niego solidnie przygotować. Ustaliłyśmy, że panie przygotują ofertę działań, określą grupę odbiorców i zdefiniują cele. Przygotują też ofertę dla strażaków – co zyskają,udostępniając swój lokal. W czasie krótkiej „burzy mózgów” powstało mnóstwo pomysłów: „będą korzystać z naszych naczyń, będziemy dbać o czystość budynku, na każdym spotka-niu kulinarnym przygotujemy jakieś smakołyki również dla nich (będą mogli wykorzystać na swoich spotkaniach, jeśli zgramy to dobrze w czasie), możemy się umówić, że będziemy im przygotowywały poczęstunek na ich uroczystości, jak kupimy sprzęt grający dla dzieci – to i oni będą mogli z niego korzystać […]”. Zaczęłyśmy się zastanawiać, czego się mogą oba-wiać strażacy – „stracą częściowo autonomię, nie będą jedynymi gospodarzami, będą musieli trzymać się ustalonego harmonogramu, będą się bać że zniszczymy im budynek […]”. O tym też będziemy musieli porozmawiać. I najważniejsze to czego my oczekujemy od strażaków. Jak często będziemy korzystać z budynku i urządzeń oraz na jakich zasadach. Musimy wysłuchać spokojnie ich zdania, propozycji i dogadać się. Zaproponowałam, aby na spotkanie zabrali kartę i zapisali na niej, co każda ze stron może zyskać, gdy będą razem współpracowali, a co mogą stracić.Po tym spotkaniu panie nie kontaktowały się ze mną przez wiele tygodni. W gminie dowie-działam się, że KGW i OSP składali oferty w Programie Integracji Społecznej na świadczenie kilku usług.Gdy przyszedł czas na spotkanie podsumowujące roczne działania w programie, na jednej sali zasiadły również panie z KGW i panowie z OSP z opisywanego sołectwa. Ludzie dzielili się swoimi osiągnięciami, wstając i opowiadając, co się udało zrobić, kto uczestniczy w usługach, gdzie zawiązały się nowe inicjatywy. Przedstawiciele KGW i OSP mówili na przemian o swoich dokonaniach, uśmiechając się znacząco. Na koniec wstała jedna z pań z KGW i zakomuni-kowała wszystkim, że wszystkie te działania robili wspólnie KGW i OSP, bo inaczej nie daliby rady zrobić tak wiele. Zaczęli się głośno i serdecznie śmiać. Ktoś dodał, że burmistrz zakupił


im jeszcze ze środków gminy krzesła, gdyż w ramach środków na usługi z Programu Integracji Społecznej nie wystarczyło na nie pieniędzy.Po spotkaniu rozmawiałam z paniami z KGW. Mówiły o tym, że nie było łatwo zacząć współ-pracę i teraz też bywa różnie, ale uczą się każdego dnia sztuki współpracy i kompromisów i pewno przyjdzie czas, gdy będą to robić bez problemów.

Konflikt to tylko jedno ze źródeł negatywnych emocji. Pojawiają się, gdy ludzie oczekująszybkich i łatwych efektów pracy, mają poczucie, że zmiana jest im narzucana, gdy rosną ich obawy przed utratą kontroli. Niepewność ludzi co do dalszych działań często wynika z braku wystarczających informacji, niespodziewanych zwrotów sytuacji, do których ludzie nie są przy-gotowani. Zbyt szybkie wprowadzanie zmian sprawia, że ludzie stają się bardzo drażliwi, prze-czuleni. Obawiają się zaakceptować zmianę, bo to by oznaczało wprost przyznanie się, że wcze-śniejsze działania, postawy były niewłaściwe. Odrzucają zmianę, bo to przerywa im realizację własnych planów i wymaga większej pracy. Stają przed wyzwaniem łączenia kliku działań jed-nocześnie. W takich sytuacjach liderowi może pomóc: świadomość własnej roli i metod, jakimi pracuje ze społecznością (wzmocnienie pewności

siebie), otwarte przyzwolenie na stopniowe przechodzenie przez proces zmiany (uspokojenie ze-

społu), kreowanie sytuacji, w których sami uczestnicy procesu będą mieli poczucie współtwo-

rzenia i pełnego uczestnictwa w inicjowaniu zmiany i pobudzaniu aktywności lokalnej (zintensyfikowanie zaangażowania w proces zmiany),

zwiększanie możliwości wnoszenia własnego wkładu w rozwiązywanie problemów lokal-nych i rozwój społeczności (wzmacnianie poczucia sprawczości),

podnoszenie umiejętności „uczenia się na błędach”, budowania zaufania bez poddawania się krytyce, niechęci i oporowi.

Lider musi też umieć zapobiegać konfliktom. Może to robić poprzez rozpoznanie i określe-nie różnic pomiędzy uczestnikami procesu pod względem ich wartości, potrzeb i oczekiwań. Poprzez uważne słuchanie i unikanie ocen. Dostarczanie okazji do konstruktywnego wyraża-nia poglądów. Nierozwiązane konflikty mogą przerodzić się we wzajemną niechęć, a nawetwrogość i rywalizację, a to osłabia i rozbija grupę. Podobna sytuacja może mieć miejsce, gdy lider nie zauważa lub ignoruje potencjalny konflikt pomiędzy nim a zespołem czy jednostką.W trakcie rozwoju grupy wyłaniają się nowi liderzy i naturalną konsekwencją jest walka (czasem nieświadoma) z dotychczasowym liderem o przywództwo i odpowiedzialność za zespół. Dla-tego lider musi umieć określić gotowość zespołu do współpracy, samodzielności i stopniowo oddawać odpowiedzialność za realizację zadań i urzeczywistnienie celów. Otwarta i precyzyjna komunikacja lidera z grupą uczy pewnych modelów zachowań w przyszłości, a tym samym przygotowuje grupę do samodzielnego rozwiązywania konfliktów wewnętrznych.


ZAPAMIĘTAJ !Skuteczny lider to przywódca, który: uruchamia inicjatywę i wyzwala pozytywną energię, wspiera proces organizowania się grupy, pomaga innym odkryć ich wartość, motywuje do działania, umiejętnie kieruje konfliktem, przeciwstawia się niezdrowej rywalizacji, dopuszcza uczenie się na błędach, otwarcie komunikuje się z otoczeniem, nie zawłaszcza sukcesu tylko dla siebie.

Rozdział 3

Rozpoznawanie sytuacji.

Projektowanie zmiany

„Pamiętaj więc na początku swojej drogi,że ty nie jesteś tylko po to by »rozsiewać« wizjonerskie pomysły, ale po to, by budować procesyna fundamentach, które zastałeś.”

Konsultant Regionalny

Od czego zacząć proces w gminie? Jaki jest cel rozpoznania sytuacji w społeczności lokalnej? Skąd czerpać informacje? O jakie rzeczy trzeba dopytać, a co warto wiedzieć? W jaki sposób ocenić stopień gotowości społeczności lokalnej do zmian? Jakie strategie działania można przyjąć?


Pierwsza czynność, jaką powinien wykonać lider rozpoczynający pracę ze społecznością lokal-ną, to rozpoznanie sytuacji. Sposób i rzetelność jej przeprowadzenia będą rzutowały na jakość i efektywność przyszłej pracy. Oczywiście można mieć do czynienia z sytuacją, w której lider od dawna jest aktywnym członkiem społeczności, z którą będzie pracować, a jej problemy i we-wnętrzne uwarunkowania są mu doskonale znane. To bardzo ułatwia zadanie i zapewnia dobry start, choć równocześnie niesie wiele niebezpieczeństw, z których najgroźniejsza jest rutyna i nieumiejętność wyjścia poza utarty schemat. Częściej jednak liderem zmiany jest osoba nowa, nieznająca środowiska, stawiająca pierwsze kroki wśród dopiero co poznanych osób. Przed li-derem stoi wówczas duże wyzwanie. W głowie kłębi się wiele pomysłów. Zaciekawienie i entu-zjazm daje zastrzyk energii. Aż się prosi, by od razu rzucić się w wir pracy, wprowadzać ad hoc zmiany, opierając się na własnej intuicji, może doświadczeniu. Jednak w takim wypadku ryzyko popełnienia błędu wzrasta niewspółmiernie i może spowodować, że niektóre działania, zanim zdążą zaistnieć, już są skazane na niepowodzenie.

Praca lidera wymaga od samego początku dobrej orientacji w uwarunkowaniach społecz-nych i kulturowych gminy. Planując działania, lider nie tylko powinien wsłuchiwać się w głosy przedstawicieli społeczności lokalnej, ale musi umiejętnie korzystać z ich dotychczasowych, czasami jeszcze nie zwerbalizowanych doświadczeń, przebytej historii. Powinien dobrze zrozu-mieć wartości, jakimi żyje społeczność lokalna, cele, które sobie stawia, problemy, z jakimi się boryka, i poglądy, które posiada. Powinien poznać przyjęty przez władze i mieszkańców sposób funkcjonowania, komunikowania się, współpracy. Gromadząc dane i informacje o historii i te-raźniejszości gminy, lider buduje sobie obraz społeczności, poznaje jej specyfikę i może przewi-dywać jak zareaguje na planowane lub nieuchronne zmiany. Schemat uruchamiania procesu społecznej zmiany przedstawia rysunek 1.

Rozpoznawanie sytuacji• zgromadzenie podstawowych danych i informacji• szacunkowe określenie gotowości gminy do zmiany• wybór dominującej strategii działania

Nawiązywanie kontaktów. Budowanie osobistych relacji• indywidualne rozmowy z przedstawicielami władz i lokalnej społeczności• spotkania z istniejącymi organizacjami i grupami• budowanie relacji opartych na zaufaniu i wzajemnej życzliwości

Konsultowanie głównych elementów planowanego zakresu działań z mieszkańcami. Analiza sytuacji i określenie potrzeb• uruchomienie mechanizmów partycypacji • kontynuacja analizy sytuacji w gminie• określenie potrzeb i stopnia gotowości gminy do zmiany

Wypromowanie i wdrożenie party-cypacyjnego procesu wypracowy-

wania strategiiDziałanie prowadzone odrębnie i w przy-

padku GSRPS opisane w innym podręczniku

założenie: gmina powinna wypracować strategię (rozwoju, rozwiązywania problemów, itd.)

Rysunek 1.Uruchamianie procesu

społecznej zmiany – etapy procesu

założenie: społeczność jest otwarta na zmianę

Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany 39

Powołanie i uruchomienie zespołu roboczego. Promowanie działań• określenie składu zespołu, zdefiniowanie celów, opracowanie harmonogramu działań• wspieranie oraz wzmacnianie motywacji i kompetencji zespołu• upublicznianie informacji o zespole oraz o planowanych i rozpoczętych działaniach

Wdrażanie zadań. Upowszechnianie informacji i promowanie działań• systematyczne angażowanie mieszkańców w realizację zadań, np. wspólne przygotowanie wydarzeń lokalnych• organizowanie warsztatów, szkoleń, wyjazdów studyjnych – podnoszenie kompetencji• tworzenie partnerstw, budowanie sieci współpracy wewnątrz i na zewnątrz gminy• prezentacja osiągnięć np. poprzez media, podczas sesji rady gminy, na zebraniach sołeckich, na stronach www

Stałe gromadzenie informacji. Monitorowanie i ewaluacja• sprawdzanie realizacji zadań z wykorzystaniem opracowanych wcześniej narzędzi monitoringu

oraz wdrożenie harmonogramu ewaluacji• uruchamianie mechanizmów partycypacyjnej oceny sytuacji

Instytucjonalizacja (utrwalanie) zmiany• wybór ważnych dla mieszkańców: usług, aktywności, procesów i wartości• określenie narzędzi kontynuacji i utrwalania zainicjowanych zmian• opracowanie harmonogramu dalszych działań, zadań do realizacji· wyznaczenie osób odpowiedzialnych oraz systematyczna aktualizacja planu utrwalania

Źródło: Opracowanie własne

Rozpoznawanie sytuacji nie jest tożsame z diagnozą sytuacji gminy, będącą wstępnym etapem planowania działań, choćby w przypadku wypracowywania strategii rozwiązywania problemów społecznych. Informacje zgromadzone przez lidera mogą okazać się użyteczne na dalszym etapie pracy, ale zasadniczym celem jest tu spojrzenie na lokalną społeczność niejako z lotu ptaka i zdobycie wiedzy o jej kluczowych cechach warunkujących skuteczność pierwszych kroków. Praca nad diagnozą poprzedzającą opracowanie strategii rozwiązywania problemów społecznych została szczegółowo omówiona w innym podręczniku opracowanym w ramach programu pt.: Metodologia wspierania rozwoju społecznego gminy poprzez partycypa-cję pod redakcją Neli Chojnowskiej-Ochnik i Elżbiety Singer.


3.1. Gromadzenie danych i informacji

Gromadzenie danych można rozpocząć od analizy informacji dostęp-nych ze źródeł zewnętrznych: prasy lokalnej, regionalnej, innych wydaw-nictw lokalnych, strony internetowej gminy i powiatu. Najciekawsze dla lidera będą informacje dotyczące: historii regionu/miejsca, zmian udokumentowanych na zdjęciach,

rodzaju i jakości dokumentów lokalnych dostępnych w internecie (np. gminna strategia rozwiązywania problemów społecznych, strategia rozwoju, plan współpracy z organiza-cjami pozarządowymi),

lokalnych organizacji, aktywności mieszkańców (np. uczestnictwo w wyborach), nastawienia do rozwoju (społecznego, gospodarczego itd.).

Stawiając pierwsze kroki w rozpoznawaniu środowiska, lider powinien stworzyć sobie usystema-tyzowaną listę spraw, o które chciałby zapytać. Pytania te powinny pozwolić na wyrobienie sobie opinii o kondycji czterech komplementarnych obszarów funkcjonowania każdej społeczności:

a) obszar społeczny – w centrum uwagi powinny znaleźć się lokalne zasoby społeczne: profil społeczno-demograficzny mieszkańców, aktywność społeczna jednostek i grupspołecznych, liczba i jakość lokalnych liderów, liczba organizacji nieformalnych, liczba organizacji pozarządowych, wielkość grup marginalizowanych, tradycje współpracy,

b) obszar polityczny – to wiedza o lokalnych zasobach politycznych: ugrupowaniach poli-tycznych, kulturze politycznej, sposobie sprawowania władzy, postawach politycznych, poziomie współpracy pomiędzy sektorem pierwszym (samorząd), drugim (przedsiębior-stwa) i trzecim (organizacje społeczne),

c) obszar kulturowy – zawiera wiedzę o lokalnych zasobach kulturowych: historii miejsco-wości, tradycji, obyczajach, przekazie ustnym i pisanym, znaczących mieszkańcach, twór-cach ludowych, kompetencjach kulturowych mieszkańców gminy,

d) obszar ekonomiczny – to informacje o lokalnych zasobach ekonomicznych: źródła utrzy-mania, lokalny rynek pracy, warunki do rozwoju przedsiębiorczości, otoczenie biznesu, poziom inwestycji, rynek zbytu.

Poniżej zamieszczone są pytania w odniesieniu do każdego z wymienionych obszarów. Z pewnością nie są one kompletne i wymagać będą uzupełnień w zależności od problemów i specyfiki danego środowiska. Celem działań lidera jest rozwój społeczny, stąd też obszary bez-pośrednio z tym związane wyróżniają się liczbą poruszanych kwestii.

Kto może pomóc w gromadzeniu informacji?: aktualni i byli mieszkańcy, pracownicy lokalnych urzędów i instytucji (sołtys, pielęgniarka, ksiądz, policjant, na-

uczycie, itd.), osoby starsze, przedstawiciele samorządu (wójt, burmistrz, radny itd.), lokalni liderzy, artyści, itd.


Ad a) Obszar społeczny

Istniejące organizacje społeczne, grupy nieformalneWażnym aspektem warunkującym rozwój społeczny jest wspieranie istniejących grup niefor-malnych i organizacji społecznych. Zadaniem samorządu jest tworzenie warunków do rozwo-ju sektora pozarządowego, wspomaganie jego działań poprzez opracowywanie programów i planów współpracy. Istotne jest, by dokumenty te powstawały i były wdrażane w życie na podstawie partnerskiego i partycypacyjnego modelu współpracy. Świadczenie usług przez or-ganizacje pozarządowe zwiększa ich efektywność i skuteczność oraz daje nadzieję, że będą kon-tynuowane w przyszłości z wykorzystaniem źródeł zewnętrznych, a nie tylko środków własnych gminy. Duże znaczenie w rozwoju małych środowisk wiejskich odgrywają aktywne organizacje kobiece (np. KGW) i parafie. Równie ważne są oddolnie powstające inicjatywy samopomocyi współpracy, których liderzy nie zamierzają przekształcać w formalne organizacje. Aktywność ta rozwija się i przybiera trwałe formy szczególnie w gminach, w których władze (w tym wójt) promują i wcielają w życie partnerski model współpracy z sektorem niepublicznym. Często jednak grupy i organizacje społeczne na obszarach wiejskich są niedostatecznie przygotowane do działania. Istnieje duża potrzeba skoordynowanego wsparcia, by grupy nieformalne mogły nadal urzeczywistniać swoje pasje, a lokalne organizacje wzmacniać swoją samodzielność.

Ile jest organizacji społecznych i jakie? Ile jest grup nieformalnych i jakie? Czy wszystkie są ak-tywne? Czy gmina ma stały plan współpracy i czy wspiera ich działania? Kto pracował nad planem współpracy? Czy organizacje/grupy funkcjonują na poziomie sołectw, czy tylko gminy?Jaka jest aktywność grup kobiecych? Jaka jest rola parafii?W jaki sposób organizacje i grupy traktowane są przez wójta? Po partnersku, czy inaczej?Jaki jest stopień samoorganizacji społeczności? Jakie w tym względzie są tradycje?

Charakterystyka liderów lokalnychSukces społeczności jest mocno uwarunkowany liczbą liderów i posiadanymi przez nich kom-petencjami. Instytut Spraw Publicznych zebrał24 listę najważniejszych kompetencji, spośród których wymienił: determinację w działaniu, kierowanie się poczuciem misji, autentyczną troską o dobro społeczności lokalnej, gotowość dopuszczenia innych do udziału w rozwiązywaniu problemów i świętowania

sukcesów, umiejętność rozwiązywania konfliktów.

Liderzy powinni posiadać umiejętność budowania relacji, opierając się na wzajemnym sza-cunku i zaufaniu. Powinni wyróżniać się znajomością pracy ze społecznością lokalną i rozumieć prawidła pracy z grupą. Zachęcając innych do rozwoju, sami powinni być tego przykładem.

Z jakich grup społecznych wywodzą się liderzy?Czy liderzy chcą i umieją pokazać swoje osiągnięcia? Czy widzą w planowanych wydarzeniach jakąś szansę dla siebie, dla wzmocnienia swojej osoby, organizacji i gminy? Czy liderzy wewnętrzni sprzyjają działaniom prowadzonym przez lidera zewnętrznego?Czy komunikują się między sobą, czy też każdy robi swoje?

24 T. Kaźmierczak, K. Hernik, Społeczność lokalna w działaniu, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2008.


Czy liderzy/mieszkańcy są chętni do uczestnictwa w spotkaniach? Czy są pozytywnie nastawie-ni do nowych wyzwań, zadań?Czy wierzą, że mogą kogoś za sobą pociągnąć, czy są otwarci na zmiany czy też sparaliżowani lękiem przed zmianą?Jakie są ich kompetencje w zakresie np. posługiwania się komputerem, pocztą elektroniczną oraz w innych zakresach?Jakie jest ich nastawienie do nowości, do rozwoju osobistego?Czy od pierwszego spotkania chętnie sugerują, z kim jeszcze warto współpracować?

Umiejętność współpracy w gminieSpołeczność, którą cechuje umiejętność dyskusji, współpracy i osiągania konsensusu, ma zna-cząco większe szanse powodzenia swoich działań prorozwojowych. Dobrze rokuje istniejąca tendencja do otwartego wyrażania swoich poglądów, werbalizowania potrzeb. Dużym obcią-żeniem są zwyczaje krytykowania, deprecjonowania innowacyjnych pomysłów lub karcenie tych, którzy potrafią wyrazić publiczny sprzeciw. Więzi będące elementem kapitału społeczne-go sprzyjają „produktywności” grupy25. Istniejące zaufanie pozwala łatwiej osiągnąć porozumie-nie, dzięki czemu zachodzące relacje i transakcje (opinii, dóbr) są mniej kosztochłonne. Zdarza się jednak kapitał społeczny, który wyklucza, a nie integruje. Dotyczy to odizolowanych grup w ramach danej społeczności, których członkowie traktują ludzi spoza swojego kręgu jako nie-godnych zaufania i współpracy.

Skuteczna realizacja zadań często wymaga stopniowalności, czyli przechodzenia od zadań prostych do trudnych.

Czy istnieje współpraca pomiędzy jednostkami samorządu terytorialnego? Czy gmina posiada doświadczenie współpracy przy realizacji projektu?Czy jest współpraca pomiędzy samorządem a mieszkańcami? Czy przedstawiciele grup i orga-nizacji społecznych są zapraszani do współpracy? Kto jest najbardziej aktywny?Co do tej pory gmina zrobiła wspólnie i jak o tym opowiada (z jakim zacięciem, pasją czy obo-jętnością)?Czy istnieją konflikty na tle politycznym? Czy są jakieś konflikty/zaszłości pomiędzy sołectwa-mi, wioskami, organizacjami? Czy istniejące konflikty mają wpływ na jakość współpracy, czydokonuje się prób współpracy pomimo różnic?Czy ludzie są nastawieni na sukces? Czy ludzie/grupy potrafią dzielić się sukcesem?Czy istnieje dobry przepływ informacji? Czy jest sposób na jawność i przejrzystość procesów i decyzji?Czy dostrzegalna jest umiejętność prowadzenia dialogu grupowego? Czy ludzie mają wyro-biony nawyk przedstawiania się w grupie? Czy jest przyzwolenie na wyrażanie swoich sądów, opinii w grupie? Czy jest przyzwolenie na publiczną artykulację chęci zmiany?Jak głęboko zakorzeniona jest obawa przed porażką? Przed brakiem wystarczających umiejęt-ności?Czy istnieje współpraca pomiędzy różnymi inicjatywami w gminie, czy też się one zwalczają? Czy wytworzony kapitał społeczny ma pozytywny, czy negatywny charakter (tworzą się za-mknięte kliki, czy międzygrupowa współpraca)?

25 The Social Capital Assessment Tool. Instruction Manual no 3, Social Development Department, The World Bank.


Kontakty ze światem zewnętrznymSzczególne znaczenie dla sukcesu pracy ze społeczno-ścią ma umiejętność budowania powiązań z organiza-cjami, specjalistami, wybitnymi osobistościami funkcjo-nującymi w otoczeniu zewnętrznym. Budowanie sieci (networking) zyskuje coraz większe grono zwolenników, a praktycy traktują je jako kluczowy element rozwoju lokalnego. Sieci ułatwiają mieszkańcom dotarcie do ze-wnętrznych źródeł finansowania działań, tworzą lepsząatmosferę zrozumienia wokół swoich potrzeb w insty-tucjach centralnych, są źródłem cennej wiedzy i pomy-słów oraz pomagają w dotarciu do specjalistów.

Czy gmina korzysta ze wsparcia zewnętrznego? Czy ma zewnętrznych partnerów? Czy ma nie-formalnych sojuszników (posłów, naukowców, liderów itp.)? Czy zaprasza ludzi z zewnątrz na uroczystości lokalne?

Posiadanie tzw. wyobraźni społecznej przez samorządowców i mieszkańcówJednym z warunków sukcesu w realizacji określonego przedsięwzięcia jest przekonanie, że wszyscy jego uczestnicy wiedzą i rozumieją, czemu się poświęcają, jakie problemy rozwiązu-ją, do jakiego celu zmierzają. Trudno wyobrazić sobie, żeby władze samorządowe czy jakikol-wiek inny inwestor powierzyły zadanie wybudowania drogi osobom, które nie mają do tego właściwego przygotowania, popartego odpowiednim doświadczeniem. Podobnie rzecz ma się w przypadku inwestowania w rozwój społeczny. Niezbędne jest tutaj posiadanie tzw. wy-obraźni społecznej, czyli umiejętności dostrzegania zjawisk społecznych, które niekoniecznie widoczne są na pierwszy rzut oka. Ten rodzaj wyobraźni pozwala liderom i grupom, którym przewodzą, na swobodną komunikację, wyznaczanie ścieżek rozwoju, projektowanie mecha-nizmów zmiany, poprawienie tego, co szwankuje itd. Jednym z pierwszych testów sprawdzają-cych poziom owej wyobraźni społecznej jest rozmowa o lokalnie występujących problemach społecznych. Brak wyobraźni społecznej spowoduje, że problemy te i ich konsekwencje nie będą dostrzegane i w związku z tym siłą rzeczy ulegną marginalizacji. Natomiast osoby posia-dające wyobraźnię społeczną o wiele łatwiej dostrzegą znaczenie tych problemów, ich przeja-wy i źródła, łatwiej też będzie im znaleźć adekwatne środki ich rozwiązywania.

Jaki jest poziom kompetencji w dziedzinie społecznej samorządowców/liderów/mieszkańców?Jak społeczność i władze podchodzą do oferowanej przez lidera zewnętrznego pomocy? Czy oczekują szybkich rezultatów, widocznych dla wszystkich? Czy od razu mówią o konieczno-ści twardych wskaźników (co wskazuje na koncentrację na infrastrukturze)?Jaka odpowiedź pada na pytanie o potrzeby: sprawy ludzkie czy też od razu jest mowa o braku-jących drogach, oświetleniu itp.?Czy mieszkańcy/samorządowcy wiedzą, co to jest problem społeczny? Jak to definiują? W czymwidzą problemy? Jaka jest ich skala? Czy koncentrują się bardziej na problemach (niedostat-kach), czy potrzebach społecznych (a więc planowanym rozwoju)? Czy potrafią ustalić hierar-chię ważności tych problemów?


Podmiotowość społeczności lokalnejAktywizacja społeczności lokalnej łączy się nierozerwalnie z jej upodmiotowieniem, czyli takim oddziaływaniem, które umożliwia jej członkom doświadczenie mocy i sprawstwa w dokonywaniu zmian w swoim własnym życiu lub we wpływaniu na zmiany w życiu swojej wspólnoty lokalnej. Upodmiotowienie to uzdalnianie do prze-mian oparte na zdobytej wiedzy, nowych umiejętnościach i zmodyfikowanej posta-wie. Społeczności przekonane o swojej mocy i zdolności sprawstwa są skuteczne w działaniu i eliminowaniu zjawisk społecznie negatywnych.

Czy ludzie mają poczucie, że mogą na cokolwiek wpłynąć, coś zmienić? Czy też odczuwa się dużą bierność i bezsilność?Jaki jest poziom poczucia pewności siebie jako grupy? Czy ludzie mają przekonanie, że się uda?Jaki jest stosunek do zmiany (czy są otwarci/zamknięci)? Czego się boją w zmianie? Co może ta zmiana przynieść?

Ad b) Obszar polityczny

Charakterystyka wójta/burmistrzaWymieniona powyżej lista kluczowych kompetencji lidera świetnie pasuje do opisu idealne-go wójta/burmistrza. Osoba sprawująca władzę powinna ponadto cechować się skromnością, konsekwencją w działaniu, skutecznością, optymizmem, otwartością, bezpośredniością, odwa-gą i twórczością. Powinna posiadać duże umiejętności interpersonalne, zwłaszcza dotyczące pracy z ludźmi, słuchania i motywowania do działania. Powinna umieć korzystać z porad fa-chowców i szukać zewnętrznego wsparcia specjalistów. Powinna być wiarygodna w oczach mieszkańców i zdobyć na tyle zaufania, by móc wcielać w życie dobre pomysły. Jej zaangażo-wanie w sprawy gminy powinno być dostrzegalne, a działanie winno cechować się autentycz-nością. I wreszcie na koniec powinna umiejętnie wprowadzać w życie demokratyczne zasady zarządzania i korzystać z lokalnie dostępnych zasobów ludzkich.

Jak wyglądało pierwsze spotkanie? Czy wójt odnosił się z szacunkiem? Czy wykazał autentyczne zaangażowanie? Czy poświęcił czas na pokazanie gminy? Jak wójt zwracał się do innych urzędników, w tym do swojej sekretarki? Czy wójt potrafi „być z ludźmi”, czyli potrafi motywować, zachęcać, przekazywać informacjezwrotne itp.?Czy prowadzi otwartą komunikację? Czy jest przyjazny, otwarty? Czy wspomaga lokalną ak-tywność czy ją niszczy?Jak postrzega swoją społeczność – jako decyzyjną (pytaną o zdanie i opinię), czy jako wroga? Czy widzi potrzebę włączania organizacji i ludzi do dyskusji i podejmowania wspólnych dzia-łań? Czy cechuje go aktywność czy bierność?Jak się zachowują ludzie w obecności wójta? Czy mówią otwarcie?Czy wójt zadaje pytania, prowokując do myślenia, do poszukiwania odpowiedzi? Czy rozpoczynając nową inicjatywę, poszukuje argumentów za i przeciw w gronie miesz-kańców?Czy wójt zachęca ludzi do wspólnych działań, czy też specjalnie dzieli grupy, by żadna z nich nie urosła na tyle, aby stać się jego konkurencją?


Wzorzec samorządnościObserwacja życia codziennego w gminie pokazuje, że zmiany w postawach i zachowaniach prospołecznych zachodzą powoli. Szczególnie wolno zmienia się świadomość mieszkańców gmin wiejskich, dla których jeszcze nie jest oczywiste, że „wszyscy mieszkańcy tworzą wspólnotę samorządową” (por. Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym, art. 1, pkt 1, DzU 1990 nr 16 poz. 95 z późn. zm.).

Dla przeciętnego mieszkańca łatwiejsze jest wybranie wójta, radnego i oczekiwanie na zmia-ny w otaczającej rzeczywistości aniżeli włączenie się w życie społeczne. Przeważają oczekiwania poprawy warunków życia poprzez rozbudowę infrastruktury technicznej (droga, gaz, remont budynku), a potem dopiero infrastruktury społecznej, kulturalnej. Z efektów ilościowych w gmi-nach słabszych rozliczani są przedstawiciele samorządu: Co zrobili? Jakie wykonali remonty? Ile położyli metrów drogi czy chodników? Jaka wartość dotacji zewnętrznej została pozyskana? Jednak coraz więcej uwagi poświęca się sprawom rozwoju społecznego. Mieszkańcy oczekują wspierania różnych inicjatyw, grup (zespoły, koła gospodyń) i nowo powstających organizacji. Już samo istnienie strażnicy OSP i koła gospodyń nie wystarcza. Coraz więcej aktywnych miesz-kańców chce się rozwijać, realizować swoje plany, poprawiać warunki życia. Wielu liderów sa-morządowych postawiło na rozwój gminy poprzez rozwój inicjatyw społecznych.

Są jeszcze, niestety, środowiska samorządowe, w których wójt z wąskim kręgiem zaufanych sobie osób decyduje o kształcie i formach życia społecznego. Tacy „liderzy” w sposób ograni-czony reglamentują możliwości rozwoju inicjatyw i środowisk w gminie. Wspierane są tylko wybrane przedsięwzięcia, takie, na które wójt ma wpływ osobisty. Inne stanowią swoiste zagro-żenie, że wymkną się spod kontroli i nie wiadomo, co z tego wyniknie dla rządzącego w gminie układu. W skrajnych przypadkach pomieszane są role w gminie: rada nie ma wpływu na wójta, a wójt rządzi radą poprzez system koneksji koleżeńskich. Merytoryka jest wtedy na odległym miejscu – liczy się wspieranie wójta – to wójt wesprze nas, naszą wioskę, naszą świetlicę. Patrzy się poprzez pryzmat własnego interesu, a nie interesu gminy. Samorządy, które nie wypraco-wały wyraźnego podziału kompetencji pomiędzy organami gminy, gdzie nie ma silnych lide-rów, nie rozwijają się prawidłowo, nie ma w nich wewnętrznej konkurencji, nie ma inspiracji do efektywnego działania, z którego będzie się trzeba rozliczyć przed mieszkańcami. Sprzyja to stagnacji i praktyce wykorzystywania lokalnych przywilejów samorządowych przez wąskie grupy osób kosztem opóźniania rozwoju całej gminy.

Jaka jest relacja pomiędzy radą gminy a wójtem? Czy istnieje podział kompetencji? Czy jest widoczny rozdział pomiędzy władzą ustawodawczą (rada), a wykonawczą (wójt)?Czy występują zjawiska negatywne (kumoterstwo, nepotyzm, korupcja, ustawianie przetar-gów)? Na jaką skalę? Jaki ma to wpływa na aktywność mieszkańców? Czy ludzie potrafią otwarcie i bez lęku wypowiadać swoje zdanie?Czy radni i sołtysi działają, angażują się na rzecz gminy? Czy wykazują zainteresowanie gmi-ną? Kto z radnych/sołtysów działa aktywnie w organizacjach lub innych inicjatywach społecz-nych?


Kultura pracy w samorządzie lokalnymNa kulturę pracy składa się wiele czynników, z których najważniej-sze to przyjęte postawy przez pracowników, umiejętność postę-powania i współżycia z innymi, sposób prowadzenia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, umiejętność rozwiązywania konflik-tów i sytuacji trudnych, kultura języka, obowiązujące zwyczaje i normy.

Jaka jest jakość prowadzonego w gminie dialogu i budowanych relacji? Jakie jest ich nastawie-nie do rozwoju osobistego? Jakie relacje panują wśród urzędników? Jaki jest między nimi poziom współpracy? Czy pracownicy samorządu komunikują się między sobą, czy też każdy robi swoje?Czy komunikacja jest raczej otwarta, czy raczej ograniczona? Jaka postawa dominuje: forma-lizm, czy życzliwa chęć rozwiązania problemu?Czy urzędnicy są świadomi konieczności zmian? Czy oczekują tego po programie? Czy samo-rząd jest otwarty na zmiany?Jaka jest postawa wobec gości? Jak ludzie odnoszą się do siebie? Czy są przygaszeni i lękliwi? Czy w przypadku nieobecności jednej osoby, druga mówi „przekażemy jej to”?Jakie są kompetencje pracowników w zakresie np. posługiwania się komputerem, pocztą elek-troniczną oraz w innych zakresach? Czy spotkania są dobrze przygotowane (sala, nagłośnie-nie, ustawienie krzeseł, poczęstunek)? Czy też spotkanie jest organizowane na ostatnią chwilę i urzędnicy ściągani na siłę? Czy urząd jest na tyle otwarty, że po godzinach pracy inne grupy korzystają z sal konferencyjnych itp.?Czy ktoś odbiera telefony po zwykłych godzinach urzędowania? Czy urzędnicy chętnie poświę-cali swój czas na rozmowy i planowanie po godzinach pracy? Czy pilnowali końca dniówki (bez specjalnych, osobistych uwarunkowań)?Czy przedstawiciele samorządu są chętni do uczestnictwa w spotkaniach? Czy są życzliwie nastawieni do nowych wyzwań, zadań? Czy jest zrozumienie, że gmina to nie tylko urząd, ale cała lokalna wspólnota?Jaki jest stosunek skarbnika gminy do planowanych działań?

Ogólne nastawienie do zewnętrznego wsparciaNajlepsze rezultaty zewnętrzna interwencja przynosi wówczas, gdy społeczność, doświadcza-jąc skali i wagi problemu, aktywnie poszukuje pomocy. „Nie można zmusić konia do picia, moż-na go tylko przyprowadzić do wodopoju”. Bardzo ważne są tu jednak wcześniejsze doświadcze-nia z tym związane. Jeśli były pozytywne, wówczas są większe szanse na odniesienie sukcesu. Jeśli natomiast interwencja wzbudziła ogromne nadzieje na poprawę losu, a w rzeczywistości przyniosła wielkie rozczarowanie lub mieszkańcy czuli się manipulowani albo doświadczyli niepoważnego, lekceważącego stosunku władz do podejmowanych przez siebie inicjatyw, rozpoczęcie działań może napotkać trudne do pokonania przeszkody. Niezbędne jest zidenty-fikowanie powstałych wówczas mechanizmów i uwzględnienie dodatkowych działań w pla-nie pracy.

Czy gmina miała wcześniejsze doświadczenia z podobnymi programami? Jakie to były doświadczenia? O jakich błędach/porażkach lub pozytywach mówią ludzie?Jaki jest poziom chęci uczestnictwa w działaniach? Czy dokumentacja jest wypełniana niejako pod przymusem, czy z autentycznej potrzeby? Czy jest ona wypełniana dobrze i wyczerpująco?


Czy ze strony grupy lokalnej zauważalna jest aktywność? Czy dzwonią, dopytują się, chcą jesz-cze lepiej się przygotować?Czy dostrzegalna jest chęć wykorzystania środków według partykularnych interesów? Czy ist-nieje roszczeniowość?Czy gmina jest świadoma, że potrzebuje zewnętrznego wsparcia? Czy jest przekonana o jego skuteczności? Czy obecność lidera zewnętrznego jest postrzegana jako dodatkowa szansa? Czy wójt interesuje się, jak obecność zewnętrznego lidera można jeszcze inaczej wykorzystać?

Ad c) Obszar kulturowy

Poczucie przynależności do wspólnoty lokalnejJednym z istotniejszych przejawów integracji spo-łecznej jest poczucie przynależności do lokalnej wspólnoty. Trudno wyobrazić sobie jakąś dobrze zintegrowaną grupę, np. grupę szkolnych przyjaciół, której nie łączy poczucie przynależności do tejże właśnie grupy. Poczucie przynależności do grupy przyjaciół rodzi się z czasem, wzmacnia się w mia-rę przeżywania kolejnych wspólnych, integrujących zdarzeń. Ważne jest, że członkowie tej grupy wiedzą o sobie niemal wszystko, mają mocno ukształtowa-ne poczucie wspólnoty, codziennie pracują na rzecz wewnętrznej spójności grupy, zaś w sytuacjach zagrożenia chętnie angażują się w obronę własnych interesów. Podobnie jest z poczuciem przynależności wśród członków społeczności lokalnych. Kształtuje się ona latami. Warunkiem jej ukształtowania jest oswojenie lokalnej prze-strzeni, znajomość i rozumienie lokalnej historii, historii własnej rodziny, sąsiadów, znaczących osób, powiązań indywidualnych losów z meandrami historii ponadlokalnej. Owo poczucie przynależności do wspólnoty może wykształcić się tylko w warunkach umiejętnie prowadzo-nej edukacji lokalnej. Pierwszymi nauczycielami historii i kultury własnej społeczności mogą być najbliźsi: rodzice, dziadkowie. Później zadanie to powinno być przejmowane przez szkołę. Z czasem to umiejętne przyswajanie lokalnych treści kulturowych przekształca się w poczucie przynależności, ułatwia samoidentyfikację i wskazuje miejsce osadzenia własnych korzeni.

Czy ludzie potrafią coś powiedzieć o swojej gminie, o pochodzeniu jej nazwy? Czy wiedzą, kimbyły osoby, których nazwiskami nazwano ulice? Czy dostrzegają słabe i mocne strony tego miejsca? Czy mieszkańcy chętnie opowiadają o swojej gminie? Czy znają ważne wydarzenia z historii swojej gminy?Czy wytworzyły się więzi między mieszkańcami, czy też jest to społeczność z ludnością napły-wową, która nadal jest w fazie „zagnieżdżania się”?

Specyfika regionalnaDzisiejsze województwa, regiony i mikroregiony bardzo różnią się od siebie m.in. pod wzglę-dem warunków kulturowych, przyrodniczych, gospodarczych i społecznych. Różnią się np. po-ziomem zintegrowania, tradycją przyjmowania gości, stopniem zorganizowania, otwartością na przedsiębiorczość. Rozpoczynając działania ze społecznością lokalną, dobrze jest poznać specyficzne cechy danego regionu, by móc wyciągać właściwe wnioski. Wiedzę na temat histo-rii i tradycji grupy można także wykorzystać do zbudowania lub odbudowania poczucia tożsa-


mości lokalnej. Aby odnaleźć to, co jest ciekawe i znaczące we własnej kulturze, potrzebny jest dystans i spojrzenie kogoś z zewnątrz. Z perspektywy osoby, która pokaże potencjał i zasoby bez narzucania własnych pomysłów. Skierowanie do wspólnoty lokalnej propozycji opartych o tożsamość kulturową może stać się jednym z elementów na drodze do jej integracji.

Jakie są specyficzne cechy regionu, w którym pracuję? Co jest normą (np. gościnność, umiejęt-ności organizacyjne, dbałość o zasoby materialne itp.)?

Ad d) Obszar ekonomiczny

Zasobność materialna gminy, w tym stan infrastruktury gminnejZasoby materialne obejmują nie tylko ogólny stan infrastruktury gminnej (budynki prywatne, publiczne, drogi, chodniki, place zabaw, skwery, miejsca użyteczności publicznej, transport lo-kalny, łącza internetowe itp.), ale także wszystko to, co potrzebne jest do zorganizowania pro-cesu pracy ze społecznością lokalną, zaczynając od poczęstunku, poprzez papier do flipchartu,na dostępie do telefonu i ksero kończąc.

Czy gmina posiada swoją restaurację (zajazd, zagroda), świetlicę, bibliotekę, miejsca spotkań publicznych? W jakim są one stanie? Czy budynek jest zadbany? Czy sale przeznaczone na spo-tkania są ogrzewane?Czy gmina ma swoją stronę internetową? Czy jest aktualizowana?W jakim stopniu urzędy są wyposażone w sprzęt biurowy (w tym komputer, rzutnik, drukarkę, ksero, flipchart)? Czy każdy ma dostęp do sieci i maila?Czy w razie potrzeby można liczyć na wsparcie w zakresie kopiowania materiałów, dostarcze-nia papieru lub zorganizowania poczęstunku?Jak wygląda tablica ogłoszeń w urzędzie? Czy istnieje system przekazywania informacji? Na czym polega?Czy istnieje lokalny transport? Jaki?

Źródła utrzymania mieszkańcówNajbardziej stabilną sytuację finansową mają osoby posiadające stałe zatrudnienie. W gmi-nach dotyczy to pracowników jednostek samorządowych lub też innych instytucji zazwyczaj związanych ze sferą budżetową. Stąd częste konflikty przy zatrudnianiu i zarzuty braku obiek-tywizmu czy też wprost zatrudnianie znajomych lub członków ich rodzin. Zwolnienie z takiej pracy to często także wynik lokalnych rozgrywek i początek konfliktu personalnego na dłu-gie lata. Do grupy dobrze sytuowanych osób należą prywatni przedsiębiorcy, czy to z branż tradycyjnie związanych ze wsią: np. młyn, piekarnia, masarnia, czy też zajmując się handlem, prowadząc lokal gastronomiczny, zakład mechaniczny lub inny. Utrzymanie z takiej pracy wy-maga pełnego zaangażowania i pracy siedem dni w tygodniu. W miarę nieźle radzą sobie rolnicy posiadający wielohektarowe gospodarstwa lub gospodarstwa specjalistyczne. Najgo-rzej mają osoby, które posiadają drobne gospodarstwa rolne, zazwyczaj aby się utrzymać na niskim poziomie, muszą być rencistami KRUS. Ważnym dochodem na wsi jest renta osób star-szych wspólnie mieszkających w gospodarstwie. Ludzie młodzi oraz w średnim wieku, chcąc zapewnić utrzymanie rodzinie, sięgają bardzo często po prace dodatkowe, np. w budownic-twie, lub wyjeżdżają za granicę. Skala wyjazdów zarobkowych za granicę jest znacząca, raczej poza statystykami. Zapewnia pokrycie bieżących wydatków, nieraz pozwala na oszczędności i inwestycje po powrocie.


Jakie są dominujące uprawy? Gdzie ludzie pracują? Skąd czerpią dochody?Czy wyjeżdżają za granicę dla zarobku? Czy stamtąd wracają?Czy lokalni przedsiębiorcy wspierają inicjatywy społeczne?Czy istnieje agroturystyka? Na jakim jest poziomie zaawansowania?

Gdy wiadomo, o co trzeba zapytać, praca jest łatwiejsza i efektywniejsza. Znając odpowie-dzi na większość z powyższych pytań, lider może weryfikować swoje pierwotne wyobrażeniao społeczności, z którą rozpoczyna pracę. W sprawach istotnych, a potencjalnie kontrowersyj-nych powinien poszukiwać potwierdzenia informacji w kilku niezależnych źródłach.

3.2. Planowanie strategii działania

Będąc w posiadaniu aktualnych informacji o stanie gminy w kluczowych dla jej rozwoju obsza-rach, warto jeszcze poświęcić trochę czasu na analizę stopnia gotowości społeczności lokalnej do wchodzenia w proces zmiany, czyli w praktyce do wdrożenia nowych metod i form pracy (usług, warsztatów, współpracy itp.). Trzeba tutaj przywołać kilka teoretycznych założeń proce-su adaptacji do zmiany.

Każda zmiana, przynosząca korzyści (nowa praca) lub straty (śmierć bliskiej osoby), wymaga przejścia przez cztery etapy: negacji, oporu, badania możliwości, zaangażowania. I choć nie można ominąć żadnego etapu, to czas pozostawania w każdym z nich jest różny w zależności od człowieka i sprawy. Śledząc postawy i zachowania osoby czy grupy przechodzącej przez proces zmian, zauważyć można zasadnicze różnice. W praktyce nie istnieją jednak tak wyraźne granice, jak na schemacie rysunku, a jeden etap może zachodzić na drugi.


Przyglądając się analizowanej gminie, trzeba zastanowić się, na jakim etapie procesu zmiany znajduje się dominująca część społeczności lokalnej? Jaką strategię działania należałoby za-tem przyjąć? Trudno tu wypracować rozwiązania, które działałyby jak plasterek na ranę. Pro-cesy społeczne są skomplikowane i wielowątkowe. Można jedynie zaproponować działania, które zwiększą prawdopodobieństwo sukcesu. Generalnie mówiąc, inaczej trzeba postąpić z gminą, która utknęła na etapie pierwszym, a jeszcze inaczej z gminą, która jest otwarta na proponowane zmiany. Praktyka pracy ze społecznościami lokalnymi podpowiada poniższe rozwiązania.

Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu I– NEGACJA ZMIANY

STRATEGIA OSWAJANIA ZE ZMIANĄ – przykłady najefektywniejszych działań: zidentyfikuj i wzmacniaj potencjalnych sprzymierzeńców, prowadź indywidualne rozmowy z różnymi przedstawicielami lokalnej społeczności (poli-

cjant, nauczyciel, ksiądz itd.), także w domach mieszkańców, buduj relacje oparte na zaufaniu i wzajemnej życzliwości, spotykaj się z istniejącymi grupami, przekazuj informacje drogą „z ust do ust”; umieszczaj informacje w miejscach publicz-

nych,

Rysunek 2. Etapy przechodzenia przez proces zmiany

„Mnie to nie obchodzi, niech sobie robią…”

„Pewnie mają z tego jakąś korzyść…”

„To nie ma sensu…”

„I tak nie wróci to, co było…”

„Dużo nam już wyszło odkąd pracujemy razem…”

„Kiedy zrobimy przegląd, aktualizację strategii…”

„Spróbujmy partnerstwa z …”

Postawa/zachowanie:• unikanie, apatia• stagnacja• obojętność• idealizowanie „starych dobrych czasów”

ETAP INegacja

ETAP IVZaangażowanie

Postawa/zachowanie:• praca zespołowa• wydajność, optymizm• planowanie przyszłości• przejście od celów indywidualnych

do grupowych• poczucie pewności siebie

Postawa/zachowanie:• złość, upór, ośmieszanie i wyszydzanie

inicjatyw lokalnych• narzekanie• wycofywanie się, apatia• łatwe popełnianie błędów• uciekanie w choroby, stosowanie

wymówek

ETAP IIOpór

ETAP IIIBadanie możli-

wości

Postawa/zachowanie:• budzący się entuzjazm• chaos, poczucie zagubienia• przygotowywanie do działania• chętny udział w spotkaniach i szkole-

niach• twórcze podejście do problemu

„U nas to się nie uda…”

„Już próbowaliśmy i nic z tego nie wyszło…”

„Tylko udają, że pytają nas o zdanie…”

„Organizacja jest fatalna…”

„Ośmieszę się jak to zrobię…”

„A może zrobić to inaczej…”

„Czy coś z tego wyjdzie…”

„Wybierzmy kilka awaryjnych rozwiązań…”

„To są bardzo ciekawe propozycje…”



prowadź indywidualny coaching dla jednostek zainteresowanych rozwojem; zachęcaj do organizacji szkoleń i warsztatów,

zachęcaj i wspomagaj korzystanie z dobrych praktyk, poprzez wyjazdy i wizyty studyjne, organizuj spotkania z osobami bezpośrednio związanymi z obszarem polityki społecznej, rozdawaj ulotki, broszury na temat możliwości w zakresie rozwoju społecznego, szukaj

dostępu do istniejących materiałów promocyjnych, inicjuj rozmowy dotyczące tematów znanych i dających ludziom poczucie bezpieczeń-

stwa.

Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu II– OPÓR PRZED ZMIANĄ

STRATEGIA ROZPALANIA OGNISKA – przykłady najefektywniejszych działań: kontynuuj działania dotyczące poprzedniego etapu, inicjuj rozmowy, które unaocznią konsekwencje braku

wprowadzenia zmiany (wyludnienie wsi, ucieczka mło-dzieży itd.),

zidentyfikujlokalneźródłainformacji, istniejąceiplanowa-ne działania,

koncentruj się na działaniach, które są łatwiejsze do reali-zacji przez lokalną społeczność,

wspieraj pojedyncze inicjatywy, które pomagają zdoby-wać doświadczenia lokalnym liderom i pobudzają do zaangażowania,

publikuj artykuły w lokalnej prasie, gazetkach parafial-nych,

prowadź działania motywujące lokalnych liderów; zachę-caj do jak najszerszej wymiany doświadczeń (w ramach gminy i poza jej obszarem),

organizuj mało kosztowne miniwizyty studyjne – wyjazdy do sąsiednich gmin, które są wzorem w prowadzonych działaniach,

wspomagaj rozwój kompetencji wójtów, radnych, sołtysów, bądź przygotowany na przetrwanie kpin i ośmieszania i zapewnij wsparcie osobom współ-

pracującym.

Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu III– BADANIE MOŻLIWOŚCI WPROWADZENIA ZMIANY

STRATEGIA INSTALOWANIA KIERUNKOWSKAZÓW – przykłady najefektywniejszych działań: kontynuuj działania z poprzednich poziomów, powołaj zespół roboczy/zespoły robocze, których celem będzie m.in. zorganizowanie

warsztatów dla przedstawicieli społeczności lokalnej (samorządu i mieszkańców); dopil-nuj podziału ról i zadań,

kontynuuj analizę zebranych informacji o sytuacji w gminie, zaplanuj wydarzenia lokalne mające na celu wzmocnienie i wypromowanie prowadzo-

nych działań (przy znaczącym zaangażowaniu społeczności lokalnej w proces przygoto-wania),


zachęcaj do tworzenia partnerstw, szczególnie pomiędzy podmiotami o większym i mniej-szym doświadczeniu,

współpracuj z mediami, upowszechniając ideę rozpoczętych działań , np. warsztatów, wspomagaj istniejące organizacje społeczne oraz inicjatywy samopomocowe; rozpocznij

lobbing na rzecz stworzenia systemu wsparcia dla organizacji pozarządowych (indywi-dualne wsparcie specjalistów urzędu gminy lub/i pełnomocnika ds. organizacji pozarzą-dowych i programu współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi i gminą),

wprowadzaj mechanizmy sprawnej i efektywnej wymiany informacji w społeczności lokal-nej (np. roczny kalendarz wydarzeń, upublicznienie istniejących w gminie usług),

promuj możliwość partnerstwa z sąsiedzką gminą, która jest zaangażowana we wdrażanie nowych przedsięwzięć i form współpracy.

Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu IV– ZAANGAŻOWANIE WE WDRAŻANIE ZMIANY

STRATEGIA DŁUGICH I MIAROWYCH KROKÓW – przykłady najefektywniejszych działań: kontynuuj działania z poprzednich poziomów, wspieraj prace warsztatowe, zachęcaj mieszkańców do aktywnego uczestnictwa, współpracuj z mediami i upowszechniaj rezultaty prowadzonych warsztatów, rozpocznij poszukiwanie źródeł finansowania wypracowanych działań, zachęcaj do budowania sieci współpracy wewnątrz i na zewnątrz gminy, prezentuj osiągnięcia pracy warsztatowej na forum radnych, spotkaniach sołtysów itp., wspomagaj tworzenie się zespołów wdrożeniowych i stałych mechanizmów partycypa-

cyjnej oceny sytuacji i stanu usług, wspieraj i rozwijaj usługodawców, wspomagaj instytucje nadzorujące realizację usług, wspieraj upowszechnianie informacji o prowadzonych usługach, rozpocznij pracę nad partycypacyjnym monitorowaniem i ewaluacją działań (w tym prze-

gląd GSRPS); wspieraj działania aktualizujące diagnozę potrzeb, poszerzaj udział mediów lokalnych w promowaniu zastosowanych rozwiązań, zachęcaj do partnerstw pozagminnych, wspomagaj inicjatywy poszukiwania środków finansowych i łączenia zasobów, wspieraj chęć zdywersyfikowania źródeł finansowania, zachęcaj do podejmowania działań w obszarach bardziej skomplikowanych niż prowa-

dzone do tej pory (np. przechodzenie od zakładania organizacji pozarządowej do zakła-dania przedsiębiorstwa społecznego; tworzenie systemu wsparcia dla rodzin, w których występuje przemoc domowa),

zachęcaj do doskonalenia umiejętności i zdobywania wiedzy (także poprzez wyjazdy stu-dyjne),

zabiegaj o utrzymanie poparcia społecznego dla prowadzonych działań, zachęcaj do wykorzystania zdobytych umiejętności w pokrewnych obszarach (np. organi-

zowanie partycypacyjnych warsztatów ożywienia gospodarczego), rozpocznij planowanie/wdrażanie procesu utrwalania rezultatów.

Po rozpoznaniu sytuacji, kiedy już określimy, na jakim etapie gotowości do zmiany jest anal-izowana gmina, możemy rozpocząć adekwatne działania, umiejętnie dostosowując je do zas-tanej rzeczywistości. Jednak w trakcie wdrażania zaproponowanych strategii mogą pojawić się


sytuacje nieprzewidziane, zakłócające rozpoczęty proces. Największym niebezpieczeństwem jest ich całkowite przerwanie. Niedokończony proces, bez względu na to, na jakim etapie gotowości został rozpoczęty, w konsekwencji może prowadzić do zagrożenia cofnięcia się, czy-li powrotu nawet do stanu wyjściowego. Praca ze społecznością, która doświadczyła negaty-wnych efektów wprowadzanych zmian, próba ponownego ,,rozpalenia ogniska” jest znacznie trudniejsza.

3.3. I co dalej?

Zgromadziwszy materiał, który stworzył aktualny obraz społeczności lokalnej, można mieć pewność, że wdra-żanie nowego programu będzie konstruowane na do-brych fundamentach, co nie oznacza, że dalsze działania będą realizowane bezproblemowo (lista potencjalnych problemów i przykładowych sposobów ich rozwiązania znajduje się w załączniku 10). Taka wiedza umożliwia li-derom właściwe rozpoczęcie działań organizacyjnych, czyli promowania planowanego przedsięwzięcia i bu-dowania zespołu roboczego przygotowującego gminę do realizacji programu np. poprzez partycypacyjne me-tody pracy ze społecznością lokalną, warsztaty wypra-cowywania strategii (rozwoju lokalnego, rozwiązywania problemów społecznych). Jednym słowem, umożliwia zamknięcie przygotowań i otwarcia etapu faktycznej pracy ze społecznością lokalną.

ZAPAMIĘTAJ!Projektowanie zmiany to: rozpoznanie sytuacji, dobra orientacja w uwarunkowaniach społecznych, politycznych, kulturowych

i ekonomicznych gminy, zrozumienie wartości, jakimi żyje społeczność, poznanie przyjętych przez władze i mieszkańców sposobów komunikowania

i współpracy, określenie stopnia gotowości do wchodzenia w proces zmiany, zaplanowanie adekwatnych strategii działania.


Rozdział 4

Warsztat lidera

„Ludzie pracujący razem, jako jednagrupa, potrafią dokonać rzeczy, którychosiągnięcie nie śniło się każdemu z osobna”.

Franklin D. Roosevelt

Co jest potrzebne, by zainicjować dobrą współpracę? Czym charakteryzuje się dobry zespół roboczy? Jak zaplanować jego działanie? Jakie metody pracy są stosowane przez lidera? W jaki sposób promować i upowszechniać swoje działania? Dlaczego etyka jest ważna w pracy lidera?


4.1. Jak włączać ludzi do działania?

Osoby udzielające się w lokalnych środowiskach to najczę-ściej jednostki należące do większości etnicznych w danym kraju, ludzie zamożni, profesjonaliści oraz posiadający wyższy poziom wykształcenia. Inne grupy aktywistów tworzą osoby zakorzenione w danym miejscu od pokoleń oraz takie, które należą do organizacji społecznych i grup sąsiedzkich.

Największą grupę w aktywizowanej społeczności sta-nowią jednak bierni uczestnicy (szacuje się, że jest to oko-ło 80%26). Najczęściej są to osoby, które wyrażają względne zainteresowanie tematem, ale nie wystarcza im zapału czy chęci do aktywnego włączenia się w działania. Badania pro-wadzone na grupie przeciwników instalacji rakiet nuklear-nych pokazały, że zaledwie jedna osoba na sześciu zadekla-rowanych przeciwników wyraziła zainteresowanie udziałem w demonstracji, natomiast tylko jedna na dwudziestu pięciu faktycznie wzięła w niej udział27.

Dlaczego większość mieszkańców pozostaje apatyczna? D.M. Connor28 wyróżnia następują-ce powody takiej sytuacji: ludzie stosują selektywne podejście do otrzymywanych z wielu źródeł informacji, nie dostrzega się żadnego związku pomiędzy celem aktywizacji, a swoim własnym ży-

ciem, uznaje się, że nie ma potrzeby rozpoczynania szczególnych działań, wszystko pozostaje

w dobrych rękach, postrzega się władzę jako grupę niechętną na dopuszczanie innych do głosu, stąd żadne

zaangażowanie nie ma sensu, cel działania nie jest wystarczająco istotny w porównaniu z innymi istniejącymi problemami.

Konkludując, należy przyznać, że angażowanie się w lokalną aktywność jest dużym wyzwa-niem dla organizatorów, gdyż wymaga dostosowania taktyki postępowania do zastanych re-aliów. Bierność mieszkańców niekoniecznie oznacza ich całkowity brak zainteresowania. Może oznaczać konieczność zastosowania innych technik, innych sposobów komunikowania swoich zamiarów czy też skuteczniejszych form organizacji pracy.

Formowanie zespołu roboczegoRozpoczynając konstruowanie zespołu, trzeba znaleźć odpowiedzi na kilka podstawowych py-tań i mieć jasną wizję, do czego się zmierza: Jaki zespół ma powstać? Jaki cel powinien osiągnąć? Jakie zadania będzie realizować?

26 D.M. Connor, Constructive Citizen Participation, Development Press, Victoria 2001, s. 1-24.27 B. Klandermans, D. Oegama, Potentials, Network, Motivations, and Barriers: Steps Towards Participation in Social Movements, American Sociological

Review Vol. 52, No.3, 1987, s.519-531, za: H. Rubin, I. Rubin, Community organizing and development, Pearson Education, USA 2008, s. 274.28 D.M. Connor, Constructive Citizen…, op.cit.

Warsztat lidera 57

Typ prowadzonych działań i cele zespołu determinują dobór kandydatów na członków. Opracowana wcześniej przez lidera charakterystyka społeczności lokalnej będzie tutaj dobrym materiałem wyjściowym. Skutecznym narzędziem wspomagającym identyfikację osób jestmapa interesariuszy, której przykład zamieszczony jest w załączniku 2.

Narzędzie to pozwala dokonać przeglądu osób potencjalnie zainteresowanych: bezpośrednio – gdy problem dotyczy tej osoby lub grupy osób, do której ona przynależy

(w tym grupy nieformalnej), instytucjonalnie – gdy problem pokrywa się z obszarem działania urzędu, organizacji, in-

stytucji, firmy.

Wykorzystując mapę interesariuszy w zależności od stopnia jej szczegółowości, można określić: Kto jest interesariuszem? Jaka jest moc jego oddziaływania na obszar planowanych zmian? Jakie są oczekiwania wobec interesariuszy odnośnie do ich udziału w działaniach? Pozytywny lub negatywny wpływ działań. Jeżeli zakłada się, że może to być wpływ nega-

tywny – to jak można go zminimalizować? Do kogo wystosowane są zaproszenia (dane teleadresowe)? Sposób zapraszania do zespołu.

Powinno się także sprawdzić, czy osoby przewidziane do zaproszenia nie stanowią grupy hermetycznej – tj. czy grupa jest różnorodna np. pod względem płci, wieku, wykształcenia, pro-fesji. Warto zastanowić się nad tym, jak pozyskać tych, którzy mogą mieć negatywny wpływ na realizację przedsięwzięcia i na obszar planowanych działań. Dobierając zespół, najczęściej szuka się osób przyjaźnie nastawionych, ale warto zaprosić też tych, z którymi się nie sympatyzuje. Może okazać się, że ich ocena była pochopna lub wręcz niewłaściwa. Czasem nie dostrzega się od razu wszystkich zasobów, dopiero sytuacja wyłania bohaterów i działaczy.

Z życia wzięte…„Zaczęło się od głosów podczas spotkania społeczności w sprawie budowy Gminnej Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych, że »u nas młodzi to nic nie mają, nic nie robią, nie ma z czego i za co, nikomu nic się nie chce, nie ma gdzie się spotykać, bo zimno w świetlicy, dziecia-ki siedzą na przystankach autobusowych, niszczą je i uczą się palić papierosy. Oni tylko dysko-teki by chcieli robić.«Zaproponowałam zorganizowanie spotkania z młodzieżą, żeby razem porozmawiać. Pierw-sza część spotkania odbyła się w dwóch grupach. Poprosiłam młodzież, aby opracowała listę tego, co chcieliby robić w swojej wsi, gminie. W tym samym czasie dorośli zastanawiali się nad kierunkami działań, które mogłyby przynieść pozytywne zmiany w lokalnej społeczności. Druga część spotkania odbyła się już wspólnie i wtedy młodzi przedstawili wiele różnych propozycji działań, których chcieliby się podjąć przy wsparciu dorosłych. Dorośli byli zdziwieni, że mło-dym nie chodzi tylko o dyskoteki, ale mają interesujące pomysły, chcą prowadzić kursy obsługi urządzeń nowej technologii dla seniorów, dyskusyjny klub filmowy, chcą uprawiać sport, uczyćsię tańca, sztuki teatralnej i ludowych tradycji. Okazało się, że warto dać młodzieży szansę na wypowiedzenie się, a nie decydować za nich. W konsekwencji spotkania wyłoniła się grupa osób zainteresowana pracą z młodzieżą i dla młodzieży, w której skład weszli właśnie młodzi jako ważny partner. Teraz dopiero zauważono, że problemy młodzieży można rozwiązać, jed-nak potrzebni są do tego różni partnerzy, bo w pojedynkę nic nie da się zrobić. Dotychczasowe


propozycje często nie spotykały się z aprobatą młodych, dlatego też uważano, że i tak nie warto czegokolwiek nowego podejmować. Podczas tego spotkania opracowano mapę interesariu-szy. Posłużyła ona do ustalenia pełnej listy osób i instytucji, które warto i powinno się zaprosić do współpracy. Pod koniec spotkania ustalono strategię zapraszania nowych członków zespo-łu, ustalono, kto kogo może zaprosić i w jaki sposób, wykorzystując dotychczasowe kontakty i doświadczenia we współpracy”. Konsultantka Regionalna

Po dokonaniu wyboru członków i wystosowaniu zaproszeń według upatrzonej z góry stra-tegii przychodzi czas na pierwsze robocze spotkanie. Bardzo istotne jest, by jego przebieg za-chęcił obecne osoby do kolejnego spotkania.

Przygotowując spotkanie zespołu, trzeba: ustalić jasny cel i przejrzysty program, prawidłowo skonstruować zaproszenie (tak, aby osoba zapraszana dowiedziała się z niego

w jakim celu, czasie i miejscu będzie zorganizowane spotkanie, czego będzie dotyczyć i czego wstępnie oczekuje się od uczestników),

wysłać zaproszenie w odpowiednim czasie – nie za późno, żeby zaproszeni mogli sobie zaplanować czas ale też nie za wcześnie, żeby nie zapomnieli o spotkaniu (ewentualnie przypomnieć odpowiednio wcześnie),

rozważyć możliwość poproszenia o potwierdzenie obecności zapraszanych uczestników, zadbać o sympatyczny klimat, np. przy jakimś symbolicznym poczęstunku, pomyśleć o odpowiednim lokalu (ogrzewanie, miejsca siedzące, estetyka, oświetlenie itp.), przygotować komplet materiałów dla uczestników, zebrać materiały od prowadzących

(np. zgranie prezentacji na jeden komputer).

Bezpośrednio przed spotkaniem trzeba sprawdzić wyposażenie (stoły, nagłośnienie, kom-puter, projektor). W przypadku korzystania z sal wypożyczonych dobrze jest mieć ze sobą do-datkowy przedłużacz i komplet flamastrów.

W trakcie spotkania trzeba: zadbać o dobrą atmosferę i komunikację podczas spotkania – powitać wszystkich, podzię-

kować za przybycie, przedstawić swój program, zebrać propozycje od uczestników, zadbać, aby spotkanie było poprowadzone zgodnie z planem, szybko, sprawnie i na temat,

podczas spotkania należy pamiętać o pilnowaniu czasu, nie dopuszczać do jałowych dyskusji, eksponowania indywidualnych konfliktów i czynienia wzajemnych złośliwości,

moderować dyskusję tak, by była ona merytoryczna i konkretna, dopilnować, aby każdy z członków grupy mógł się swobodnie wypowiedzieć.

Ważną cechą dobrze funkcjonującego zespołu jest identyfikacja jego zasobów, na któreskładają się kompetencje poszczególnych jego członków.

Jak zidentyfikować zasoby zespołu?Rozpoczynając pracę zespołową, wykorzystuje się często proste formy określające zasoby

poszczególnych jego członków, np.: Tradycyjne przedstawianie się osób należących do zespołu. Każdy opowiada o sobie we-

dług określonego schematu, np. kim jestem, czym się zajmuję, co lubię robić, co mogę wnieść do zespołu, jakie mam umiejętności i jakie są moje oczekiwania (odpowiedni-kiem graficznym jest rysowanie własnego herbu).

Budowanie mapy zasobów zawierającej opis poszczególnych członków zespołu, ich umie-jętności, doświadczeń oraz kontaktów zewnętrznych.

Warsztat lidera 59

Przeprowadzenie analizy słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń dla zespołu (tzw. analiza SWOT). Przykład takiej analizy znajduje się w załączniku 11.

Próbując dokonać analizy mocnych i słabych stron funkcjonują-cego już zespołu, można sięgnąć do następujących obszarów29:

1) Środowisko zewnętrzne (inne organizacje, polityka lokal-na i regionalna, fundusze, partnerstwa itd.):a) Jakie organizacje, osoby, grupy mają potencjalny lub fak-

tyczny wpływ na zespół?b) Czy członkowie zespołu rozumieją, co dzieje się wokół nich?c) Jak zespół jest postrzegany przez otoczenie? Jakie są ocze-

kiwania?2) Cele zespołu i jego tożsamość:

a) Jaką grupą jesteśmy?b) Jakimi wartościami się kierujemy? Czy jest to czytelne dla

wszystkich?c) Co zespół stara się osiągnąć? Czy jest to zrozumiałe dla

wszystkich członków?d) W jakim stopniu zespół wywiązuje się z tych zadań, które sam sobie postawił?

3) Struktura zespołu (podejmowanie decyzji, planowanie, ewaluacja, refleksja):a) Czy struktura zespołu pomaga, czy utrudnia osiągać cele?b) Czy poszczególne role są jasno określone? Czy tworzy to sensowną całość?c) Czy struktura zespołu odzwierciedla wartości i cele zespołu?d) W jakim stopniu istniejąca struktura umożliwia bieżące zarządzanie i koordynację?

4) Ludzie (wolontariusze, członkowie, zarząd, beneficjenci):a) Kim są ludzie skupieni w i wokół zespołu?b) W jakim stopniu zespół spełnia oczekiwania tych ludzi?c) Czy indywidualne i grupowe działania pokrywają się z przyjętymi wartościami i celami?

5) Zasoby (umiejętności, wiedza, doświadczenie, zasoby materialne, finansowe):a) Jakie zasoby posiada zespół?b) Czy są one właściwie wykorzystywane? Czy w sposób zgodny z przyjętymi wartościa-

mi, priorytetami i celami?c) Czy coś można w tym względzie udoskonalić?d) Co jest jeszcze potrzebne? W jaki sposób to zdobyć? Czy faktycznie musimy to mieć?

6) Relacje interpersonalne (wewnątrz i na zewnątrz zespołu):a) Jakie relacje (formalne i nieformalne) istnieją?b) Czy stanowią odzwierciedlenie naszych wartości i celów?c) Kiedy relacje stanowią problem i dlaczego?d) W jaki sposób można dobre relacje wzmacniać, a niewłaściwe redukować?e) Czy zespół jest wystarczająco otwarty, by zmierzyć się z istniejącymi trudnościami?

Czym cechuje się dobry zespół roboczy?Zespół roboczy towarzyszący liderowi we wprowadzaniu zmiany, chcąc funkcjonować sen-sownie i efektywnie, powinien spełniać kilka podstawowych warunków.

29 Opracowane na podstawie listy pytań autorstwa Susi Miller w: Community Work Skills Manual 2009, Federation for Community Development Learning, Sheffield 2009, s.135.


ZESPÓŁ POSIADA WSPÓLNE CELE – ludzie wiedzą, po co się spotykają.Zanim poszczególne osoby wyrażą zgodę na pracę w zespole, będą chciały określić, czy postawione zespołowi cele są zgodne z ich indywidualnymi oczekiwaniami. Stąd powinny na samym początku mieć okazję do poznania ogólnych zamiarów, a pod-czas pierwszego spotkania dowiedzieć się, w jakim zakresie bę-dzie zespół działał i jakie cele zamierza osiągnąć. Najkorzystniej-szą sytuacją jest zaangażowanie członków zespołu już na etapie wspólnego definiowania celów. Brak umiejętności precyzowaniawspólnych celów lub zatajenie prawdy często powodują rychły rozpad zespołu. Jeśli sami tworzymy cele, bardziej się z nimi utoż-samiamy i dążymy do ich osiągnięcia, uważając je za własne.

Lider zmienia ludzi i sytuacje, tworzy nową rzeczywistość, ale sukces jego kończy się tam, gdzie zaczyna się dyktatura i realizo-wanie tylko własnych wizji a nie celów wspólnych.

Z życia wzięte…„Po co nam to stowarzyszenie…?”Budując nowy zespół, warto działać tak, jak lokalna liderka w jednej z podkarpackich wsi. Gdy podjęła decyzję, że już czas założyć we wsi stowarzyszenie, zrealizowała następujący plan: Zorganizowano spotkanie, na które zaproszono wszystkich jego potencjalnych członków

i wszystkim zadano pytania, na które szukali odpowiedzi : Po co nam ten zespół? Co chcemy wspólnie osiągnąć? Co będziemy w nim robić? Jakie mamy pomysły?

Zebrane pomysły posegregowano tematycznie i zapisano. Ustalono, które są dla zespołu najpilniejsze, najważniejsze i w jakiej kolejności będą dążyć do ich realizacji.

Pod koniec spotkania zapytano, czy każdy z obecnych widzi w zapisanych celach swój wła-sny cel, z jakim przyszedł na spotkanie, czy jego oczekiwania choć w części zostały zaspoko-jone? Czy wprowadziłby jakieś zmiany?

Każdy z uczestników spotkania podejmował ostatecznie decyzję, czy zgadza się na przyjęcie takich wspólnych celów dla zespołu.

Zapisane cele były kompendium oczekiwań wszystkich członków zespołu i zostały dokładnie przedyskutowane. Zdecydowano, że pozostałe oczekiwania, które nie zostały zapisane (co wcale nie znaczyło, że nie są ważne) będą spełniane poza działaniami stowarzyszenia, indywi-dualnie lub przy wsparciu innych podmiotów.

CZŁONKOWIE ZESPOŁU SĄ ZMOTYWOWANI DO DZIAŁANIA – ludzie chcą ze sobą współpracować.Dbając o motywację, zwiększamy zaangażowanie członków grupy, a tym samym prawdopodobień-stwo osiągnięcia wyznaczonych celów. Aby członkowie zespołu byli zmotywowani do działania, mu-szą czuć się bezpieczni, ważni, potrzebni i docenieni. Jednak przede wszystkim powinni czuć satys-fakcję z podejmowanych razem działań i dostrzegać efekty swojej pracy. Na początku drogi trzeba

„Dobrze dobrany zespół gra do jednej bramki i przerzuca się po-mysłami, a rolą szefa/lidera/ani-matora jest podtrzymywanie za-pału, umiejętne nagradzanie i dawanie swobody”.

Konsultant Regionalny

„Jeżeli nie wiesz, do jakiego portu płyniesz, żaden wiatr nie będzie właściwy”.

Seneka Starszy

Warsztat lidera 61

zachęcić członków zespołu do odpowiedzenia sobie na pytania: „Dlaczego będę to robił?”, „Jakie będę miał z tego korzyści?”. Warto podzielić się refleksjami i tym samym pomóc sobie nawzajem nazwaćprzyczyny i korzyści płynące ze wspólnych działań. Nazwane (i zapisane) mogą stać się „tarczą obron-ną” w chwilach kryzysu i zwątpienia zespołu. Motywowanie ludzi do wspólnej pracy w dzisiejszym społeczeństwie często biernym, roszczeniowym i zmaterializowanym jest prawdziwym wyzwaniem. Szczegółowe zasady motywowania wolontariuszy zostały omówione w rozdziale drugim.

W ZESPOLE PANUJE ATMOSFERA ZAUFANIA – ludzie są wobec siebie szczerzy i otwarci.Atmosfera zaufania wyzwala chęć do pracy, sprzyja kreatywności i sprawnej wymianie informa-cji. Zaufanie pomaga w podejmowaniu decyzji w trudnych sytuacjach, podejmowaniu nowych wyzwań (np. nowo powstająca organizacja, realizacja trudnego projektu), które bazują na wza-jemnym wsparciu i poczuciu bezpieczeństwa. Kluczowa jest tu rola lidera – to on buduje relacje oparte na głębokim porozumieniu i zaufaniu. Ale nie może działać sam, powinien oprzeć się na zespole dającym mu wsparcie emocjonalne i merytoryczne.

Jeżeli pojawia się brak zaufania, to duża część energii zespołu poświęcana jest na niepo-trzebną kontrolę. Brak zaufania ogranicza również szczerość i otwartość.

W ZESPOLE ISTNIEJE JASNY PODZIAŁ ZADAŃ I KOMPTENCJI – ludzie wiedzą, kto za co odpowiada.Czytelny podział zadań i kompetencji sprawi, że członkowie zespołu będą wiedzieli, kto i za co jest odpowiedzialny, do kogo i z czym mogą się zwrócić. Dotyczy to zadań stałych, takich jak zwoływanie spotkań czy spisywanie ustaleń, oraz jednorazowych, np. zorganizowania konsul-tacji, napisania wniosku o środki. Brak jasności w tym zakresie jest często przyczyną konfliktówi wycofywania się z aktywności, na zasadzie „na pewno zrobi to ktoś inny”.

Z życia wzięte…„Zawsze przed podjęciem działań, robimy wspólne spotkanie, na którym podejmujemy decyzje o przyporządkowaniu poszczególnych zadań członkom zespołu. Każdy musi potwierdzić, czy jest w stanie wykonać zadanie i czy potrzebuje wsparcia, a jeśli tak, to jakiego i kto go udzieli. Przy dużych przedsięwzięciach, tworzone są grupy odpowiedzialne za wykonanie danego zadania. W każdej grupie wyznaczamy osobę, która odpowiada za podział zadań i wspieranie członków grupy przy realizacji działań”. Lider lokalnego stowarzyszenia

„Bo zwyciężać mogą ci, którzy wierzą, że mogą”.Wergiliusz

Każdy z nas ma różne umiejętności, talenty, które się sumują w grupie; wspólnie możemy wiele – doceń i pochwal każdą nawet najmniejszą zaletę.

Nikt w pojedynkę tego nie zrobi. Możemy to zrobić tylko razem. Co dziesięć głów, to nie jedna. Ważny jest głos każdego z członków zespołu, nawet krytyczny. Dbaj o komfort pracy każdego z członków zespołu, niech nikt nie siedzi w kącie, chyba

że sam tego chce. Nagradzaj. Słuchaj.


ZESPÓŁ PROWADZI SPRAWNĄ KOMUNIKACJĘ – ludzie mają dostęp do potrzebnych informacji.Komunikacja to wymiana informacji, czyli czytelne przekazywanie i uważne słuchanie. Członko-wie zespołu realizują powierzone im zadania, opierając się na relacjach międzyludzkich i umie-jętnym porozumiewaniu się (zarówno wewnątrz zespołu, jak i z otoczeniem zewnętrznym). Skuteczność procesu komunikacji w zespole nie zależy tylko od tego, co chce się powiedzieć, ale przede wszystkim od sposobu przekazania informacji. Ważne jest, aby ustalić ogólne za-sady: Co podlega obiegowi informacji? Kto się tym zajmuje? W jaki sposób (poprzez tablicę informacyjną, wspólne spotkania, maile, telefony itp.)?

Z informacją trzeba dotrzeć do współpracowników, by wiedzieli co, kiedy, jak i z kim mają do wykonania. Bez precyzyjnego przekazania wiadomości trudno oczekiwać dobrej realizacji zadania. Wyjaśnienie powinno być czytelne, by ludzie nie musieli się doszukiwać „co ktoś miał na myśli”. Dlatego lepiej jest powtórzyć oczekiwania i sprawdzić, czy rozmówca dobrze zrozu-miał o co chodzi.

Ważnym aspektem komunikacji wewnętrznej jest słuchanie siebie nawzajem, a w szczegól-ności członków zespołu przez lidera. Lider powinien tak zaplanować czas, by móc wysłuchać innych. Lider jest jak reporter, który patrzy, widzi i przede wszystkim słucha, bo wie, że ludzie chcą być słuchani. Taki sposób komunikowania się i budowania osobowej relacji budzi praw-dziwą wewnętrzną motywację i wiarę we własne siły.

Kilka dobrych praktyk przy kreowaniu kultury organizacyjnej zespołu:1) Niezależnie od tego, czy jesteś wewnątrz, czy na zewnątrz grupy poczuj się jak etnograf.

Z jednej strony dobrze się przygotuj – przeczytaj mądre książki, zapoznaj się z różnymi infor-macjami, porozmawiaj z ludźmi znającymi zespół. Przypomnij sobie podobne kultury, które dane było Ci poznać. Twoje dotychczasowe doświadczenie jest bazą, z której warto korzy-stać. Złap jednak do niego dystans – to, w co wchodzisz, jest inne. Za każdym razem ze świa-

Z życia wzięte…W pewnym młodym stowarzyszeniu często dochodziło do konfliktów dotyczących niewłaści-wych zachowań członków organizacji, np. wspólnie podejmowane ustalenia często były lekce-ważone i bagatelizowane. W związku z tym zorganizowano spotkanie, na którym przedyskuto-wano, ustalono i zapisano wspólne zasady postępowania w formie kontraktu. Kontrakt został przez każdego podpisany oraz wywieszony w miejscu widocznym dla wszystkich. Przykładowe ustalenia: Wszyscy przychodzimy punktualnie na umówione spotkania, szanując swój czas. Powierzone zadania wykonujemy samodzielnie lub zwracamy się do kogoś o pomoc. Gdy

wykonanie zadania nie jest możliwie, odpowiednio wcześniej zgłaszamy to zarządowi. Jeżeli mamy jakiekolwiek wątpliwości, pytamy, dążąc do uzyskania wyczerpujących informacji

W ZESPOLE FUNKCJONUJĄ JAWNE ZASADY I PROCEDURY – członkowie wiedzą jak i na podstawie czego podejmowane są decyzje.Dla efektywnego funkcjonowania zespołu bardzo ważne są jawne, wspólnie ustalone i uzna-wane przez wszystkich procedury podejmowania decyzji i działania. Mogą one przyjąć formę kontraktu grupowego czy karty zasad wypracowanej przez wszystkich członków zespołu. Za-sady narzucone z góry traktowane są często jako zagrożenie własnej wolności/suwerenności i bywają nieprzestrzegane, stając się tym samym źródłem konfliktu. Kontrakt zawiera zarównowspólne wartości, jak i procedury efektywnego postępowania.

Warsztat lidera 63

domą „naiwną” ciekawością przyglądaj się temu, co widzisz. Z szacunkiem do wyjątko-wości, dorobku, wewnętrznych „opowieści” spójrz na całość i pozwól wyłonić się pytaniom.

2) Uświadom sobie, że rozpoczynasz pracę, w której… Ty także się zmienisz. Nauczysz się cze-goś, uświadomisz sobie, przekroczysz jakieś wewnętrzne bariery. Każdy z nas ma masę nawyków emocjonalno-behawioralno-poznawczych. Część z nich pomoże Twoim współ-pracownikom – te kultywuj i rozwijaj. Część będzie nieadekwatnych – wygaś je. A może proces, który będziesz animował, pozwoli wypracować Ci zupełnie nowe. Dzięki temu, że uruchamiasz swoje własne uczenie się, będziesz w tym samym procesie, co zespół. „Zarazisz”, zamodelujesz, zaktywizujesz proces uczenia się i wewnętrznej aktywności.

3) Czasami jesteś mądrzejszy, bardziej doświadczony od grupy, z którą pracujesz. Ofiaruj jej to,udostępnij, ale nie bądź protekcjonalny. Zastanów się, jak możesz pomóc przyjaznymi, otwierającymi pytaniami. Pytaniami, które mają być pomocne grupie, a nie zaspokajające Twoją ciekawość. Staraj się też nie dawać rad. Porady najczęściej służą nadymaniu ego oso-bie radzącej. Możesz też przejąć odpowiedzialność za proces przemian i zablokować przez to rodzącą się aktywność zespołu. Pamiętaj, że z zewnątrz prawie każdy „widzi lepiej” (albo mu się tak wydaje).

4) Zbudujcie razem zadaniową wspólnotę. Nastaw swoje „neurony lustrzane” na innych niż Ty specjalistów, postaraj się zrozumieć ich punkt widzenia. Klarownie przedstaw własny. Stwórzcie jeden synergicznie działający organizm i razem zanurzcie się w tym, nad czym chcecie pracować.

5) Jeżeli jesteś liderem wewnętrznym – Twoją mocną strona jest to, że grupę znasz. Czujesz ją, jej kultura jest ważną częścią Twojego codziennego doświadczenia. Jeżeli jesteś z zewnątrz, masz szanse zobaczyć to, co trudno dostrzec ze środka. Najlepiej zbudujcie zespół z osób z wewnątrz i zewnątrz – to trudniejsze, ale efektywniejsze. Często to, co dzieje się między Wami, może być rezonansem tego, z czym zmaga się społeczność lokalna. Dzięki świado-mej autodiagnozie możecie pomóc w odkryciu przyczyn ich kłopotów, struktury interesów, niewypowiedzianych emocji.

6) Twoją siłą może być to, że… nie masz zdania na jakiś temat. Dzięki temu analizę, pogląd, rozwiązania mogą tworzyć ci, którzy potem będą je wprowadzać w życie. Podejmujesz wte-dy rolę facylitatora procesu.

7) Często osoby, z którymi pracujesz, chcą z góry doprecyzować cel działania. Kłopot polega na tym, że cel często wyłania się z dialogu, redefiniuje dzięki działaniu odsłaniającemu noweperspektywy. Postaraj się umówić, że praca nad redefiniowaniem celu będzie elementemprocesu kreowania kultury grupy.

8) Twoje warsztaty, coachingi, narady, spotkania mają dwie warstwy. Jedna to ustalony temat, porządek, dynamika wynikająca ze specyfiki tego, co się ma dziać. W głębszej warstwiekażde prowadzone przez Ciebie spotkanie jest źródłem rozwoju kultury grupy. Jego treścią może być pełne emocji rozwiązywanie konfliktów, bolesne przełamywanie nawyków, a możeżmudne „dopinanie” szczegółów. Zawsze jego istotą jest budowanie osobowych relacji, odkrywanie wartości w praktyce, budowanie dynamicznego procesu współpracy. Za każdym razem ważne jest to, czy każdy uczestnik może się wypowiedzieć, czy wysłuchuje się uważnie racji przeciwnych, czy otwiera się trudne tematy… A także czy można pożartować, pobawić się, albo fizycznie poruszać, tworząc szansę na oddech w sensie dosłownym i symbolicznym.

9) Twoja praca toruje zmianę. Nawet jeżeli jest ona bardzo konstruktywna, spotkasz się ze zło-ścią, niechęcią, a nawet słowną agresją. To czasem boli. Uświadomienie sobie, że to naturalna reakcja, sposób na odreagowanie napięcia, żalu, strachu pozwoli Ci na racjonal-ną odpowiedź. Możesz asertywnie (czyli stanowczo, ale z szacunkiem) zablokować pewne


zachowania. Możesz wykazać zrozumienie i emocjonalnie wyrazić współodczuwanie. Możesz wyjaśniać, obrócić w żart, przesunąć wyjaśnianie na później etc. Ważne, żebyś robił to, co jest dobre dla procesu budowy kultury. W takich sytuacjach klient, często nieświado-mie, mówi „sprawdzam”. Wysyła komunikat „pokaż, jak to działa w praktyce”. Doświadcza skutków Twojego działania i z tego bardzo dużo się uczy.

10) Kultura przejawia się m.in. w międzyludzkich relacjach. Nawiązuj kontakt, umawiaj się (czyli buduj kontrakt), zrozum dylematy osoby, z którą pracujesz, pomagaj jej w podmio-towym podejmowaniu decyzji. W relacji z Tobą grupa będzie odkrywała swój styl i uczyła się sensownego sposobu budowania podmiotowych relacji. Będzie sobie uświadamiała swoje mocne i słabe strony. Pozwól jej, by opierając się na Tobie, dokonywała własnych wyborów.

11) Facylitacja to nieustający proces dogadywania się, weryfikacji celów. Sporo czasu i energiizabiera samo zmienianie sposobu widzenia, zwyczajów, zakorzenionych „oczywistości”. Konkretne rozwiązania, koncepcje mogą pojawić się dość późno, za to skokowo zmieniać sytuację. Facylitacja pomaga w eksperymentowaniu, a nie nakłania do rozwiązań.

12) W procesie zmiany ważną rolę odgrywają kluczowe osoby w grupie. Osoby, które podej-mują główne, kierunkowe decyzje, nadają ton, wysyłany przez nie przekaz jest bardzo uważnie słuchany przez innych. Emocjonalnie są w bardzo trudnej sytuacji. Każdy ich ruch budzi szereg zjawisk w lokalnej społeczności. Często czują się zmuszone do przyjęcia maski wszechwiedzącego. Niezależnie od ich postawy zaopiekuj się nimi – przyjaźnie porozma-wiaj o tym, w jaki sposób i co komunikują (a co chcą komunikować) swojemu zespołowi.

13) Pomóż zbudować relację między formalnymi szefami a „liderami bez władzy” (agentami zmiany, wewnętrznymi konstruktorami wspólnoty etc.). To oni, działając osobistym autory-tetem, „instalują” wartości w życiu codziennym.

14) Twoją rolą jest inicjowanie, aktywizowanie procesu zmiany. Nie jesteście w stanie zapla-nować tego, do czego dojdzie. Kultura powstaje w wyniku dziesiątków interakcji. Będziecie realizować zadania rodzące sytuacje, w których trzeba będzie wymyślać nowe przedsię-wzięcia. To z jednej strony fascynujące, ale z drugiej nużące i budzące zniecierpliwienie u „technicznie” myślących członków zespołu. Ciągle organizacja ucząca się jest ideałem, a rzeczywistość nie dorasta do założeń. Dobry opis tego, co zdarzyło się naprawdę, zna-lezienie wskaźników, dobrych metod ewaluacyjnych pozwala docenić to, co udało się osiągnąć i zobaczyć to, do czego trzeba dążyć dalej.

15) Stosuj w pracy „stop-klatki”. Wypracuj z uczestnikami zwyczaj stawiania sobie pytań, monitorowania procesu, spoglądania z lotu ptaka na to, co wyłania się ze wspólnej pracy. Pozwól pytaniom „pracować” – nie starajcie się znaleźć natychmiastowej odpowiedzi.

Planowanie działań – kreowanie pomysłów i budowa harmonogramuMając wypracowany cel działania oraz ustalony skład zespołu, można przystąpić do planowania działań. Na tym etapie członkowie zespołu zastanawiają się, co należy zrobić, by wprowadzić zaplanowaną zmianę. Najczęstszą techniką kreowania pomysłów jest tzw. burza mózgów lub wizualizacja oczekiwanych rezultatów.

Najważniejsze zasady burzy mózgów:1. pomysły są zgłaszane pojedynczo,2. im większa liczba pomysłów, tym lepiej,3. można łączyć i doskonalić pomysły,4. nie można krytykować ani oceniać pomysłów (ani werbalnie, ani niewerbalnie).

Warsztat lidera 65

Jak pokazuje rysunek 3, prowadzenie procesu powstawania pomysłów wymaga również świa-domego przeczekania momentu wyczerpania się kreatywnego myślenia. Zakończenie burzy mózgów na tym etapie powoduje stratę najciekawszych pomysłów, które przychodzą dopiero po chwili.

Główne zasady wizualizacji rezultatów:1) wizualizacja to nic innego, jak wyobrażenie

oczekiwanych rezultatów, a więc przenieś się w świat marzeń,

2) postaraj się przekształcić myśli w obrazy,3) ożywiaj te obrazy, wykorzystując zmysły,

spróbuj „zobaczyć film lub usłyszeć opowieść” o swojej gminie czy stowarzyszeniu,

4) podziel się swoimi oczekiwaniami, marzenia-mi z innymi w grupie,

5) narysuj to marzenie na kartce papieru, używa-jąc schematów; każdy ma do tego talent!

Planując działania, warto skorzystać z doświad-czeń innych, którzy zajmowali się wprowadzaniem podobnych zmian. Dobre praktyki – bo o nich tu mowa – można nie tylko obejrzeć na kartach ulo-tek, biuletynów czy stron internetowych. Pomyślnie

Rysunek 4. „Gdy się nam powiedzie” – przykład wizualizacji rezultatów

Źródło: Materiał wypracowany podczas warsztatów w gminie województwa podkarpackiego.

Rysunek 3. Dynamika kreowania pomysłów w burzy mózgów

„Wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy, ponieważ wiedza jest ograniczona do tego, co wiemy i rozumiemy teraz, podczas gdy wyobraźnia obejmuje cały świat oraz wszystko, co będzie do poznania i zrozu-mienia”. Albert Einstein

brak pomysłów

liczb

a pom

ysłó

w

czaspomysły ogólnie znane, typowe

pomysły innowacyjne,nietypowe



przeprowadzone działania można też „odwiedzić” – wybrać się na tzw. wizytę studyjną. Na miej-scu poznać i posłuchać realizatorów przedsięwzięć, ich opowieści o tym, jak to się zaczęło, jakie działania były prowadzone, czy były jakieś trudności, co najlepiej się sprawdziło. Dobrze zorga-nizowana wizyta studyjna to wizualizacja działań (oglądanie, dotykanie, przeżywanie), część szkoleniowo-warsztatowa (słuchanie, planowanie działania), dobre rady (co warto robić, czego należy unikać), dyskusje (wiele pytań, wymiana poglądów) i integracja (elementy zabawy, re-kreacji, wymiana kontaktów).

Z życia wzięte…„Po dokładnej diagnozie lokalnej sytuacji społecznej można powiedzieć, że stanęliśmy twarzą w twarz z szarą rzeczywistością i wieloma problemami społecznymi, z którymi mieszkańcy bory-kają się na co dzień. Zadałam pytanie: Co możecie jako mieszkańcy tej społeczności zrobić, aby żyło się wam lepiej? O zgrozo, zapadła cisza…, długa cisza. Na końcu sali ktoś się odezwał „Pani, a co tu można zrobić; tu się nic nie da; na nic nie ma pieniędzy…”. Podzieliłam uczestników spo-tkania na cztery grupy i poprosiłam, aby porozmawiali o tym, jak chcieliby, aby było w ich gminie i zapisali to w punktach. Każda z grup zaprezentowała swój opis wymarzonej gminy. Uczestnicy słuchając siebie nawzajem, stwierdzili, że większość marzy o tym samym – aby było się gdzie spotkać, aby dzieci miały co robić wieczorem, aby były kursy dla kobiet, aby była we wsi pielę-gniarka mierząca poziom cukru i ciśnienie choć dwa razy w tygodniu, aby dzieci młodsze miały miniprzedszkole, aby był aerobik dla kobiet w czasie zimowo-wiosennym[…]. Teraz poprosiłam, aby każda z grup wybrała sobie po jednym oczekiwaniu i zastanowiła się, co możemy, co należy zrobić, aby je zrealizować. Okazało się, że pomysłów było wiele i wiele osób zadeklarowało, że może się częścią spraw zająć. Podjęliśmy prace nad ustalaniem pilności i ważności działań. Nie da się zrobić wszystkiego jednocześnie. Zastanawialiśmy się, jakie instytucje publiczne realizują działania w poszczególnych obszarach i na co możemy realnie liczyć. No cóż, nie było kolorowo. Zadałam uczestnikom spotkania pytanie: Kto więc to dla nas zrobi? Z sali padło znowu ponure i niepewne: „Ano nikt, jak my się za to nie weźmiemy, to nikt nam tego nie zrobi”. Chwila ciszy. Za-daję kolejne pytania: Czy na pewno chcemy tak nadal żyć, wiedząc, że nikt tu nie przyjdzie i nie odmieni naszego losu?; Czy na pewno chcemy tego dla nas za 5, 10 lat?; Czy tego chcemy dla naszych dzieci i wnuków? Na sali szum i poruszenie – nikt nie chce aby tak było dalej?[…] Głos z sali: „Ale kiedy to się uda zrobić?”. Kolejny głos z sali: „Nie wszystko naraz i nie wszystko może się uda, ale trzeba zacząć coś robić, bo za 10 lat będziemy w tym samym miejscu, albo jeszcze bar-dziej z tyłu”. Teraz już wiedzą, że od nich zależy to, jak będzie się żyło w ich gminie. Samorząd bez mieszkańców nie ma takich możliwości, aby wprowadzić zmianę, jaka jest oczekiwana. Nie mają wystarczającej liczby ludzi i środków. Pracownicy urzędu i podmiotów podległych też siedzą tu na sali. Teraz mieszkańcy wiedzą, że jeśli nie włączą się do realizacji poszczególnych działań, nie zaangażują się społecznie, nie będzie lepiej, nie będzie zmiany.Często stając w obliczu wielu problemów, jesteśmy bezradni i uważamy, że nie da się nic zrobić. A to nieprawda, czasem po prostu należy problemy przełożyć na obrazy piękne i oczekiwane, rozbijając je na drobne elementy, łatwe do zrealizowania. Wtedy droga wydaje się prostsza, a nasz krok dłuższy i miarowy”.

Planując działania, trzeba pamiętać, by ich realizacja prowadziła bezpośrednio do osiągnię-cia zakładanych rezultatów z wykorzystaniem posiadanych zasobów i w zaplanowanym czasie. Gdy już wiadomo, jakie działania będą podjęte, warto przemyśleć, czy można osiągnąć ten sam rezultat, angażując niższe nakłady czasowe i materialne oraz czy nie ma prostszej drogi do celu. Każde działanie może się składać z kilku czynności, za których wykonanie odpowiada konkretny

Warsztat lidera 67

członek zespołu. Rolą lidera jest podzielenie zadań zgodnie z zadeklarowanym przez członków czasem, kompetencjami i motywacją. Powinny być tak dobierane, by osoby je realizujące mo-gły się rozwijać i uczyć nowych rzeczy.

Dobrym narzędziem służącym do zaplanowania działań jest metoda Gantta, która pomaga w równomiernym rozłożeniu zadań w określonym czasie i pomiędzy istniejącą liczbą członków zespołu. W załączniku 4 zamieszczono przykładowy harmonogram organizowania dwudnio-wego biwaku dla młodzieży opracowany na podstawie metody Gantta.

Jak łączyć zasoby i poszerzać krąg współpracowników?Zadania, które lider realizuje we współpracy z zespołem, nie rozwiążą wszystkich lokalnych problemów. Możliwości działania zespołu stanowią często kroplę w morzu potrzeb. Wcale nie oznacza to, że taka praca jest pozbawiona sensu. Jednakże lider ze swoim zespołem powinni być świadomi konieczności włączania tych osób, do których są skierowane działania.

Jeśli zmiana nie ma ograniczać się tylko do sfery materialnej (np. zbudowanie placu zabaw), ale dokonać także przemiany postaw (wzrost poczucia odpowiedzialności za swój los, zaradno-ści, motywacji do działania czy zwiększenia wiary we własną moc sprawczą), trzeba włączyć jak największą liczbę osób. Równie ważni jak urzędujący wójtowie i prezesi są nieformalni liderzy różnych środowisk. Jedni potrzebują drugich, a ich wspólna praca daje najlepsze efekty we wprowadzaniu rzeczywistych zmian. Mobilizowanie ludzi do współuczestnictwa w działaniach na rzecz rozwiązywania lokalnych problemów społecznych to nic innego jak animacja spo-łeczna. Animacja jest niezbędna, by skutecznie pracować w środowisku, w którym nie ma zbyt wielu partnerów społecznych, a ludzie przejawiają postawę bierną i roszczeniową. Lider, chcąc poszerzyć krąg współpracowników, może stosować różne techniki i formy pracy, co zostało przedstawione w załączniku 3.

Nawiązanie długofalowej współpracy i pozytywnych relacji, szczególnie z podmiotami insty-tucjonalnymi (np. samorządowymi, społecznymi, gospodarczymi, kościelnymi), czyli budowanie partnerstwa, pozwala wykorzystać kompetencje różnych podmiotów i gromadzić istniejące naj-lepsze doświadczenia, stanowiąc dobre wsparcie dla działającego zespołu. Ludzie są spokojniej-si, jeśli wiedzą, że mogą w każdej chwili otrzymać pomoc nie tylko z wewnątrz, ale i z zewnątrz.

Każdy podmiot, każda grupa nieformalna czy osoba indywidualna dysponuje zasobami materialnymi, bądź „kapitałem”, czyli wiedzą i doświadczeniem. Ten „kapitał” traktowany jest jako dobro najwyższej wartości na rynku społecznym i gospodarczym XXI w. Kluczową spra-wą w tworzeniu kapitału społecznego jest budowanie sieci powiązań pomiędzy jednostkami i grupami. Wchodzenie ludzi, zespołów w relacje z innymi członkami sieci musi być oparte na dobrowolności i równości. Sieci ułatwiają gromadzenie cennych informacji oraz często wzmac-niają reputację swoich członków. Nowe technologie (internet) umożliwiają tworzenie sieci nie-ograniczonych przestrzennie. Można należeć do sieci funkcjonującej poza swoją miejscowością, województwem czy krajem. Bycie członkiem sieci daje dostęp do grupowego poszukiwania rozwiązań i rozstrzygania problemów z wykorzystaniem szerokiego, trudno zazwyczaj dostęp-nego, wachlarza zasobów. Bycie członkiem sieci obliguje jednak do utrzymywania kontaktu z innymi członkami – przekazywania informacji czy udzielania wsparcia w razie potrzeby.

Z życia wzięte…Jednym z przykładów usług świadczonych w ramach Programu Integracji Społecznej jest orga-nizacja pikniku rodzinnego we wsi pewnej lokalnej liderki – rolniczki. Przed piknikiem odbyły się spotkania z mieszkańcami. Liderka zaprosiła ludzi na spotkanie, poczęstowała własną kawą, przedstawiła propozycję pikniku we wsi i poprosiła o pomoc, gdyż sama wszystkiego nie zdoła-


łaby zorganizować. Powiedziała, co może dać od siebie i pokazała innym swoje zaangażowanie i bezinteresowność działań. Ludzie odpowiedzieli tym samym – każdy przedstawił swoje po-mysły i powiedział, co chciałby zrobić. Wybrano najlepsze pomysły i podzielono się zadaniami. Każdy przyjął zadania zgodnie ze swoimi umiejętnościami i zasobami. Zaplanowano konkursy, zabawy dla dzieci i dorosłych.Kobiety piekły ciasta i chleb, przyniosły ogórki kiszone i smalec. Jeden z rolników przyniósł ziem-niaki do pieczenia, inny przywiózł zielone gałęzie do dekoracji, a jeszcze inni zajęli się ustawie-niem stołów, organizacją konkursów, gier i zabaw. Liderka wypożyczyła małe gokarty, pewien rolnik przywiózł nawet kucyka i zadbał o bezpieczeństwo wożonych na nim dzieci. Oferta tej usługi złożona do gminy była znacznie uboższa niż to, co w rzeczywistości zrealizowano. Stało się to dzięki współuczestnictwu i zaangażowaniu lokalnej społeczności.

W zaawansowanym działaniu motywacje lidera wzmacniają bądź osłabiają motywacje in-nych osób. Jeśli wzmacniają, wtedy następuje synergia. Efekt tego wzajemnego wzmocnienia to nie jest tylko prosta suma motywacji i działań lidera oraz motywacji i działań osób współpra-cujących. Czyli nie prosta suma, a mnożnik. Pojawia się pewna moc działania, napięcie energii, napęd, który udziela się też innym, tym wcześniej wyczekującym, niezdecydowanym bądź nie-przekonanym.

4.2. Metody pracy lidera

Otwartość na człowieka, gotowość działania z nim i dla niego ozna-cza dla lidera dostosowanie swoich zachowań do potrzeb i możliwo-ści drugiej strony. Dostosowanie, czyli dobór właściwej formy relacji. Można rozróżnić kilka podstawowych form, zależnie od poziomu decyzyjności lidera i potrzeb po stronie osób współpracujących.

Instruowanie. Styl stosowany, gdy lider dostrzega nieporadność osoby, z którą współpracuje, przy czym czas i okoliczności nie sprzy-jają dłuższej nauce, a czasem wręcz domagają się szybkiej (natych-miastowej) reakcji. Wtedy lider instruuje osobę, udzielając bardzo konkretnych wskazówek, jak po kolei należy coś zrobić. Wybór tej formy relacji może być uwarunkowany czynnikami zadaniowo-sytu-acyjnymi lub osobowymi lidera.

Czynniki osobowe to takie, które zależą od charakteru i predyspozycji lidera lub postawy współpracowników, którzy: wykazują słabą aktywność, mają niskie poczucie zaufania do swojej wiedzy i umiejętności, posiadają faktycznie niewielkie umiejętności, mają nawyk domagania się instruktażu, postrzegają lidera jako duży autorytet.

Czynniki zadaniowo-sytuacyjne obejmują wszystkie pozostałe uwarunkowania: sytuacja zadaniowa jest nowa dla osób współpracujących z liderem, sytuacja/zadanie są skomplikowane, istnieje silna presja czasowa, pojawia się duży opór zewnętrznego środowiska dla tego działania,

Warsztat lidera 69

występuje bardzo duże oczekiwanie sukcesu u osób współpracujących z liderem,

istnieje znaczny lęk tych osób przed porażką.

W tych sytuacjach osoby współpracujące z liderem chęt-nie oddają mu przewodzenie i przyjmują instrukcje. Uczą się i powoli nabierają samodzielności. Same ponoszą mniejsze ryzyko w sytuacji porażki (lider bierze to na siebie), ale też w sytuacji sukcesu nie czują się jego autorami.

Wzmacnianie. Lider nie koncentruje się na wspólnym działaniu, lecz na udzielaniu emocjonalnego wsparcia oso-bom współpracującym, którym zabrakło energii i wiary w siebie. Wskazuje na ich silne strony, podkreśla posiadane umiejętności. Po stronie lidera liczy się duża zdolność wyra-żania empatii, budowania pozytywnego obrazu współpra-cownika, pokazywania tych mocnych stron, które wcześniej przynosiły powodzenie, wzmacniania pozytywnej energii. Przyjęcie tego stylu jest możliwe, gdy współpraca przebie-ga harmonijnie i w atmosferze wzajemnego zaufania.

Udzielanie rad z pozycji eksperta (mentoring). Stosowane, gdy lider posiada szczególną, specyficzną wiedzę, której nie mają inni. Zapewnia im przewodnictwo – wsparcie i praktycznąpomoc. Dzieli się osobistymi doświadczeniami, umożliwia dostęp do niezbędnych informacji.

Czynniki istotne po stronie lidera: świadomość posiadanych zasobów; nastawienie na suk-ces innej osoby; umiejętność i chęć dzielenia się swoimi doświadczeniami, wiedzą i umiejętno-ściami; zdrowe poczucie własnej wartości.

Czynniki istotne po stronie osoby współpracującej: świadomość braku wystarczającej lub ustrukturyzowanej wiedzy, doświadczenia lub umiejętności; postrzeganie lidera jako eks-perta w danej dziedzinie; otwartość na uczenie się.

Twórczy doradca. Postawa przydatna w sytuacjach trudnych, wymagających analizy i poszukiwania najlepszych rozwiązań. Lider wspólnie z innymi osobami dokonuje twórczego przeglądu czynników, które wywołują problem. Mobilizuje współpracowników do szerszego widzenia problemu, przyjrzenia się wspólnym działaniom i dostrzeżenia istniejących trudności. Zwraca uwagę na to, co buduje sukces.

„Od instruowania po twórcze doradztwo” to droga we współpracy, jaką przebywa lider zmiany społecznej i społeczność, z którą współpracuje. Co ważnego dzieje się w tym dojrzewaniu do współpracy? Zmniejsza się decyzyjność lidera na rzecz rosnącej samodzielności w podejmowaniu decyzji przez członków społeczności – delegowanie uprawnień, podział zadań i odpowiedzialności, Wzmacnia się wewnątrzsterowność osób współpracujących, a w konsekwencji coraz bardziej uwidacznia rola poszczególnych osób w zespole, Rośnie odpowiedzialność poszczególnych osób za efekty działania, Dochodzi do widocznego dzielenia się sukcesem i wspólnego świętowania, Następuje efekt synergii – kulminacja dobrej współpracy i wchodzenie na wyższy po-ziom bycia ze sobą przy wspólnym doskonaleniu rzeczywistości.

Indywidualizując style współpracy z ludźmi, lider wyraża swoje zaan-gażowanie. Instruowanie Wzmacnianie Mentoring Twórcze doradztwo DialogTe style współpracy przenikają się, współwystępują, ale proces współpra-cy osiąga powoli dojrzałość. Style wy-odrębniają się i któryś z nich zajmuje znaczącą pozycję. Jeśli jest dialog i twórcze doradztwo, to znaczy, że powstało partnerstwo.


Rosnący udział osób współpracujących z liderem sprawia, że wzmacnia się ich samodziel-ność, a tym samym poczucie wpływu na to, co się dzieje. To daje im poczucie satysfakcji z wła-snego działania. Czują wówczas swoją wartość. Daje to motywację do podwyższania własnego potencjału: zdobywania wiedzy, podejmowania nowych wyzwań, doskonalenia tych umiejęt-ności, które sprzyjają sukcesowi we wspólnym działaniu społecznym. Pojawia się sytuacja, kiedy same do siebie nabierają większego zaufania, a inni do nich. To niezwykle motywuje, wzmacnia i rodzi odpowiedzialność. Lider, podnosząc kompetencje innych w budowaniu wzajemnego zaufania, wzmacnia również więzi pomiędzy nimi, tak że gotowi są podejmować dalsze działa-nia. Rodzi się wzajemność we wzmacnianiu motywacji.

4.3. Jak promować i upowszechniać działania w środowisku lokalnym?

Promowanie działań to nic innego, jak opowiadanie (osobiste i poprzez media) o tym, co się wydarzyło i osiągnęło. To pokazywanie innym sposobu poko-nania przeciwności i trudności. Informowanie innych o tym, że można i warto zrobić coś nowego, zmienić na lepsze. To wreszcie docieranie z wiadomością do wszystkich mieszkańców społeczności lokalnej, czyli upowszechnianie zaistniałych faktów.

Promowanie pomaga w wyszukiwaniu nowych partnerów i w zapraszaniu ich do współ-pracy. Pozwala kreować dobry wizerunek organizacji. Zapewnia inicjatywie niezbędne poparcie lokalnej wspólnoty i kluczowych osób. Motywuje wolontariuszy i wspomaga realizację planów długoterminowych. Pozwala docenić sponsorów, darczyńców, instytucje udzielające dotacji i różnego rodzaju wsparcie. Jest okazją do nawiązania lepszej współpracy z mediami.

Obszar, miejsce i sposób prowadzonych działań mogą być przedmiotem wizyt studyjnych dla innych środowisk i liderów, którzy szukają „otwartych już drzwi”. Dzieląc się doświadcze-niami, potęguje się proces uczenia dzięki uzyskanym uwagom i pytaniom służącym refleksji.Docenienie własnej pracy przez innych, otrzymane pochwały wzmacniają motywację liderów i osób aktywnie zaangażowanych.

Dobra realizacja projektów społecznych wymaga stałego kontaktu ze społecznością lokalną. Dobra to znaczy skuteczna – osiągająca zamierzone cele i ciągła – systematycznie spełniająca założenia harmonogramu przedsięwzięcia.

Potrzeba informowania jest warunkiem koniecznym dobrego przebiegu projektu od chwi-li rozpoczęcia planowania, poprzez dobór partnerów, nabór uczestników, wykonywanie po-szczególnych punktów programu, aż do podsumowania, wyciągnięcia wniosków i oceny rezultatów. Krótko mówiąc, na każdym etapie realizacji projektu istnieje potrzeba informowa-nia otoczenia o swoich założeniach i celach oraz, co bardzo ważne, potrzeba zbierania infor-macji o projekcie – „słuchania” otoczenia (partnerów, decydentów, uczestników projektu itd.). Informowanie i zbieranie informacji o celach i przebiegu projektu jest procesem zwanym komunikacją społeczną. Szczególnie trzeba podkreślić, że komunikacja działa w obie strony. Nie tylko przekazuje się komunikaty, ale także przyjmuje się je z otoczenia i ewentualnie uwzględnia w realizacji projektu. Techniki, którymi dysponuje tutaj lider, są przedstawione w załączniku 5.

Warsztat lidera 71

Co promować – o czym informować?Znana jest opowieść o starym profesorze, który zawsze na pierwszych zajęciach z nowymi stu-dentami robił doświadczenie. Do szklanego dzbana wkładał do pełna duże kamienie i pytał studentów, czy dzban jest już pełen. Gdy potwierdzali, że jest pełen, wsypywał piasek, który wypełniał wszystkie szczeliny między kamieniami. I znów pytał, czy dzban jest już pełen. I znów studenci potwierdzali. Wtedy profesor wlewał do dzbana wodę. Ta opowieść uczy, żeby zaczy-nać od „kamieni”, czyli rzeczy najważniejszych, bo gdyby najpierw wsypać piasek albo wlać wodę, to kamienie już się nie zmieszczą. Ta zasada obowiązuje także w komunikacji społecznej. Najpierw trzeba wiedzieć, co chce się przekazać i co jest najważniejsze. Jasno określić postawio-ne cele i sprecyzować końcowe rezultaty – ostateczne i pośrednie, potrzebne na poszczegól-nych etapach realizacji projektu. Cele (kamienie), jakie stawiamy, powinny warunkować dobór grup osób do współpracy, narzędzia komunikacji itd.

Takie wyraźne, skonkretyzowane założenia, do których będzie się dążyć, pomogą także na innych płaszczyznach planowania i realizacji projektu. Odpowiedź na pytanie „Co promować?” pozwoli na dobrą realizację projektu.

Jaka jest grupa docelowa?By osiągnąć pozytywny efekt komunikacji, powinno się następnie określić, do kogo informacja jest kierowana, czyli: Komu przekazać zaproszenie do współtworzenia przedsięwzięcia? Kogo zachęć do aktywnego uczestniczenia? Kogo pozyskać do wsparcia prowadzonych działań?

Trzeba koniecznie uwzględnić różnorodność tych osób/grup. Jest to zasadnicze zadanie w procesie komunikacji, gdyż warunkuje sposób przekazywania komunikatów, czyli język ko-munikacji i rodzaj narzędzia, jaki dobierzemy, by przekazywać i zbierać informacje. Przykłado-wo, lepiej będzie szukać partnerów do projektu poprzez zaproszenie indywidualne i spotkanie bezpośrednie, natomiast nabór uczestników rozpocząć od plakatów i reklamy w mediach lo-kalnych. Określenie grupy celowej na etapie planowania projektu pozwoli także na racjonalne zarządzanie środkami, jakimi dysponuje się na informację i promocję.

Tabela 2. Grupy adresatów działańNasze działania

O działaniu wiedzieć MUSZĄ:

osoby/instytucje

O działaniu wiedzieć POWINNI:

osoby/instytucje

Byłoby dobrze, aby o działaniu wiedzieli:

Zadanie 1

Zadanie 2


Język i dobór środków wymiany informacjiJęzyk spełnia podstawową rolę w komunikowaniu się. To w nim formułuje się myśli, przekazu-jąc je innym, i to przez niego odbiera się myśli innych. Ale czy na pewno człowiek jest zawsze rozumiany i czy na pewno rozumie przekaz innych? Z dużą dozą prawdopodobieństwa można powiedzieć, że nie. Często, nawet zbyt często występują jakieś zakłócenia w rozumieniu wza-jemnych przekazów. W naprawieniu tego mają pomagać jasno określone cele, czyli co chce się przekazać, zdefiniowanie, do kogo chce się trafić z informacją. Dzięki temu możemy dobrać od-


powiedni język i środki przekazu. Zasada doboru jest bardzo prosta. Zawsze używa się prostego języka. Im prościej, tym lepiej. Jeżeli celem jest założenie klubu seniora we wsi, to powinno się powiedzieć, że planuje się zachęcenie osób starszych do współpracy, wzajemnej pomocy i wspólnej rozrywki. Razi to może oczywistością, ale mówienie/pisanie na plakatach o potrze-bie aktywizacji społecznej pokolenia 65+ na terenach wiejskich może nie trafić do grupy od-biorców. Starając się przekazywać informacje, trzeba pamiętać o czytelnikach/słuchaczach, by dotarło do nich to, co jest ważne dla nich samych.

W tworzeniu komunikatów warto posługiwać się prostą zasadą trzech T: temat, treść, tytuł. Temat komunikatu powinien określać cel, jaki chce się osiągnąć, przekazując go ludziom. Treść w czytelny i jasny sposób musi zawierać podstawowe informacje dla zainteresowanych osób. Zainteresowanie osób wzbudzi natomiast wydobycie na plan pierwszy korzyści płynących dla poszczególnych grup odbiorców komunikatu. Treść powinna być też dostosowana do nośni-ków komunikacji: plakatu, ulotki, billboardu, strony internetowej, reklamy w prasie, w radiu, ko-munikatu wygłoszonego podczas ogłoszeń parafialnych itp. Wreszcie na końcu procesu pisaniakomunikatu sformułować trzeba tytuł. Najłatwiej jest przypatrzyć się całej informacji i dopiero wtedy spróbować wydobyć rzecz najważniejszą z punktu widzenia odbiorcy. To powinno zna-leźć się w tytule.

Pisząc informacje, powinno się używać zdań prostych, bez przesadnej liczby przymiotników. Należy podawać fakty, a podstawowe informacje, np. jak można skontaktować się (zgłosić się), warto powtórzyć. Odwoływać się do przykładów i ciekawych doświadczeń, szczególnie zna-nych w danym środowisku.

W jaki sposób dotrzeć z komunikatami?Wszystko powinno być wybrane już na etapie planowania przedsięwzięcia. Znając adresatów komunikatów, należy do-brać najlepsze środki przekazu przez nich używane. Im mniejsze środowisko (wieś, gmina), tym łatwiej o kontakty bezpośrednie, które są najlepszą formą przekazywania informacji. Działając na danym obszarze, trzeba także wiedzieć, jakie nośniki (w tym media) funkcjonują i cieszą się odbiorem społecznym (badania czytelnictwa, słuchalności, odwiedzalności, www itp.). Okre-ślenie tego na etapie planowania pozwoli dobrze zrealizować projekt, np. planując w budżecie nabór uczestników z terenu całego powiatu, warto zapoznać się z cennikami billboardów przy dworcu autobusowym lub reklamy w prasie ukazującej się na terenie powiatu. Warto też zaprosić media lokalne do objęcia patronatem przedsięwzięcia lub wybranych jego działań. Roz-

poczynając realizację projektu, warto podpisać umowy patronackie ściśle określające zasady współpracy między np. gazetą lokalną a podmiotem realizującym projekt.

Wykorzystując kanały informacyjne, trzeba uwzględnić role liderów opinii, którzy pomogą w kształtowaniu obrazu projektu, ale też np. pomogą w wypełnianiu poszczególnych punktów (np. nauczyciele pomogą w promocji klubu seniora podczas obchodów dnia babci i dziadka w szkole).

Coraz ważniejszym narzędziem w promocji działań społecznych jest internet. Zbudowanie własnej witryny www czy chociaż podstrony wymagane jest już w realizacji każdego projek-tu. Trzeba zwrócić uwagę, że internet daje wyjątkową łatwość otrzymywania komunikatów zwrotnych, wyrażających m.in. opinie o projekcie, rezultatach poszczególnych działań. Rodza-

Warsztat lidera 73

W trakcie swoich działań nie można ustrzec się od słów krytyki. Nie wszystkim może się po-dobać to, co i jak jest robione. Nie jest to jednak wystarczający powód do rezygnacji. Nie wolno się zniechęcać i poddawać. Krytyka powinna stać się inspiracją, powodem do doskonalenia swoich działań. Czasami jest to dobry moment do włączenia osób krytykujących do grona od-powiedzialnych. Przecież krytyka jest formą współpracy, można więc wykorzystać ten moment na propozycję: „Jeśli widzisz problem, jesteś zaangażowany, to włącz się do nas, spróbujemy poszu-kać najlepszych rozwiązań”. Krytyka może okazać się kreatywna. Niejednokrotnie osoby wyraża-jące się krytycznie zwracają uwagę na siebie poprzez fakt zabrania głosu w dyskusji. Wcześniej nie włączyły się w działanie z wielu powodów, a teraz nie wypada im wprost powiedzieć, że jest to dla nich interesujące. Bywa, że poważne potraktowanie głosu krytycznego i konstruktywna rozmowa przysparza nowego orędownika. Ważne, by nie pomijać i zbywać krytyki, bo grozi to utratą zdrowego, obiektywnego osądu sytuacji. Najbardziej niebezpieczna jest obojętność in-nych, bo świadczy o braku zainteresowania. Z krytykującymi można podjąć dyskusję, obojętni nie istnieją.

4.4. Etyka w pracy lidera

Analizując, czym jest dobra zmiana społeczna, przyglądając się liderowi i społeczności, dostrzec można zależność pomiędzy przyjętym systemem wartości a występującym systemem moty-wacji i stylem współpracy.

Tabela 3. Nośniki komunikacji (w tym media) w miej-scowości wiejskiej

Kanały informacyjne Nośniki informacji

Przekaz ustny osób kluczowych Sołtys, ksiądz, wójt, radni, nauczyciele, urzędnicy z UG, lokalni liderzy

Przekaz ustny (często przez telefon), tzw. poczta pantoflowa

Pomiędzy sąsiadami, w rodzinach, w pracy, w szkole, w grupach nieformal-nych

Lokalna prasaGazetki parafialne, gazetki szkolne, dziennikarstwo obywatelskie lokalnychNGO, okólniki UG

Lokalne media Radio (jeśli jest), telewizja (jeśli jest)

InternetBIP, strona internetowa gminy, szkoły, parafii, organizacji, prywatne blogimieszkańców

Tablice ogłoszeńW szkołach, UG, na ulicach, w i przed kościołem, afisze okazjonalne na słu-pach, płotach itd.

Zebrania mieszkańcówWywiadówki, msze i inne uroczystości religijne, domowe spotkania rodziny, zebrania sołeckie, spotkania KGW, OSP i innych grup formalnych i nieformal-nych, festyny

OkólnikiForma komunikacji sołtysów z mieszkańcami poprzez przekazywanie z domu do domu kartki z odręcznie napisaną informacją od sołtysa


jów sposobów komunikacji jest wiele, należy jednak w czytelny sposób zachęcać i technicznie umożliwić łatwy kontakt poprzez stronę lub e-maila. Powinno się także monitorować media lokalne oraz poważnie traktować ankiety ewaluacyjne wypełniane przez uczestników na po-szczególnych etapach projektu.


Nie sposób, bez odniesienia się do wartości, prowadzić rozważania o liderze wprowadzają-cym konstruktywne zmiany społeczne. Oczywiście, te najważniejsze z wartości, które człowiek sobie ceni i przyjmuje jako własne, wyznaczają główny kierunek wyborów życiowych. Są one ze sobą powiązane, jedne wypływają z drugich, tworzą złożoną strukturę. Zgodność i harmonij-ność tych wartości generują pewien ład w życiu człowieka i sprawiają, że jest on postrzegany jako ktoś uporządkowany i przewidywalny.

Wartością dla człowieka może być drugi człowiek. Ktoś taki jak ja – posiadający marzenia, uczucia, jedno niepowtarzalne życie, ktoś, kto poszukuje, błądzi, odno-si sukcesy i nie zawsze radzi sobie z porażkami.

Tak postrzegany drugi człowiek wzbudza empatię, to współodczuwanie, które sprawia, że lider pragnie zmiany, poprawy jego losu i podejmuje w tym kierun-ku działania. Ci pojedynczy ludzie żyją w grupach: ro-dzinach, wsiach, gminach i miastach. W tych grupach można wyodrębnić kolejne grupy: rodziny z małymi dziećmi, seniorów, osoby z niepełnosprawnością ru-chową, pasjonatów szachów czy wspólnego śpiewa-nia. Coś łączy osoby w grupę albo sprawia, że postrzega się je jako osoby, które są w czymś znacząco podobne. Lider dostrzega u podobnych sobie osób wspólną po-trzebę, wspólny problem i dzięki wspomnianej empa-tii próbuje zmienić ten stan. Trudno współodczuwać z każdym z osobna i odrębnie się nim zająć – ekonomia działania podpowiada liderowi, że trzeba coś zrobić dla całej grupy.

Podejmując się działań nakierowanych na wprowadzenie zmiany, lider nawiązuje relacje z osobami z tej grupy, poznaje problem poprzez pojedyncze problemy tych osób. Nawiązuje z nimi osobowe relacje ja – ty. Jeśli ich nie podejmie, nie jest liderem, bo lider to ten, który wiedzie za sobą innych ludzi, a nie rzeczy czy zadania. Oczywiście, że nie musi podejmować bezpośrednich relacji z każdym z grupy, może działać poprzez swoich przedstawicieli, ale także w relacjach osobowych. Lider zmiany społecznej nie zarządza finansami, nie zarządza ludźmiw firmie. Prowadzi ludzi ku zmianom społecznym poprzez współpracę z nimi. W tej właśniewspółpracy uwidacznia się człowiek – osoba jako wartość dla lidera.

To, że osoba stanowi dla lidera wartość, wyrażane jest właśnie poprzez empatię, szacunek, otwartość i gotowość bycia w dialogu.

Jak funkcjonują wartości w życiu i dzia-łaniu lidera zmiany społecznej? Dla społeczności bardziej istotne jest to, jakimi wartościami kieruje się lider, a nie jego deklaracje. Wartości, którymi kieruje się w życiu lider, przejawiają się poprzez styl relacji z ludźmi. Lider dobrej zmiany społecznej wnosi wartości, a nie narzuca je innym. Przyjęte przez lidera wartości znajdują swoje odbicie w jego systemie motywacyj-nym. Jeśli te wartości przyjmie w jakiejś czę-ści społeczność, z którą pracuje lider, staje się on dla niej autorytetem.

EMPATIA

SZACUNEK

OTWARTOŚĆ NA DRUGIEGO CZŁOWIEKA

GOTOWOŚĆ BYCIA Z NIM

DIALOG

OSOBA

Warsztat lidera 75

Wartości, którymi kieruje się lider, mogą być przez niego deklarowane wprost, albo w spo-sób mniej widoczny. Oczywiście, że ważne jest, co deklaruje lider, ale dla społeczności zwykle ważniejsze jest to, jak postępuje i czy istnieje zgodność pomiędzy deklaracjami a postępowa-niem.

W przypadku niezgodności czy też wyraźnej sprzeczności lider traci zaufanie społeczne. Ten brak zaufania ludzie niekoniecznie wyrażają bezpośrednio i wprost. Nieufność powoli przenika relacje, aż do dezintegracji. Wtedy można zadawać sobie wiele pytań i dawać wiele odpowiedzi na temat nieskuteczności działań i starań kogoś, kto chciałby pozostać liderem nadal. Odpo-wiedź jest jedna: zagubiono zaufanie społeczne.

Lider daje komunikaty poszczególnym osobom, że są ważne dla niego i dla sprawy, która ich łączy. Ten przekaz jest osobowy, skierowany wprost do nich. Lider dostrzega wartość innych, ale też dostrzega ją w sobie. Poddaje je refleksji, zastanawiając się nad nimi. Komunikuje innymte spostrzeżenia, mówi im, że ceni ten potencjał i tę wartość. Dzięki liderowi oni sami zaczynają dostrzegać je w sobie. Jest to budujące i motywujące do dalszej aktywności. Zasada wzajem-ności w relacjach sprawia, że społeczność czyni to samo dla swojego lidera. Tu następuje wza-jemne wzmacnianie potencjału i dzielenie się wartościami.

Relacje lidera i społeczności oparte na wartościach niejednokrotnie długo dojrzewają. Obie strony uczą się od siebie nawzajem wzmacniania tych wartości. Jest to proces ciągły i niekoń-czący się. Ważne, aby podjąć ryzyko otwartości i rozmowy o tych wartościach.

Zasady dobrej współpracyW środowisku lokalnym współpraca liderów ze wszystkimi podmiotami musi odbywać się z uwzględnieniem kilku zasad, które warunkują dobrą współpracę.Zasada jawności działańTo, co planuje się zrobić, musi być jawne, tak aby każdy zainteresowany (np. mieszkaniec wsi, w której organizowana jest świetlica) miał zapewniony dostęp do wiarygodnej informacji na te-mat zamierzonego działania. Najlepiej jest zorganizować spotkanie otwarte i poinformować o planach, przedstawić pomysł, wskazać, co ma być jego efektem, omówić harmonogram (kiedy będzie realizowany, kto go będzie realizował i na jakich warunkach) oraz źródła i sposób finansowania. Ze-branie i poinformowanie możliwie szerokiego grona osób pozwoli uniknąć lub zminimalizować domysły i plotki, które tak często odbierają ludziom aktywnym ochotę i entuzjazm do działania. Pamiętając jednak, że plotek i domysłów nigdy nie wyeliminujemy, nie powinno się zbytnio przywiązy-wać do nich wagi i robić swoje. Poprzez efekty działań wytrącać argumenty oponentom szukającym wszędzie drugiego dna.Zasada partnerstwaW działaniach liderów zasada partnerstwa powinna zawsze być podsta-wą współpracy. Samodzielnie jesteśmy w stanie zrobić niewiele. Aby być skutecznym i efektywnym, należy współdziałać z wieloma podmiotami, od swoich współpracowników zaczynając, na instytucjach zewnętrznych kończąc. Wszystkich należy traktować jednakowo poważnie, bez względu na ich indywidualne zasoby czy możliwości. Dojrzały lider wszystkich trak-tuje równo, bez faworyzowania kogokolwiek. Partnerstwa trzeba się ciągle uczyć, oddalając pokusy dominowania i traktowania z góry. Jeżeli chce się działać po partnersku, powinno się odpowiedzieć na proste pytania spraw-dzające:


Czy swoich współpracowników/kolegów/podwładnych traktuję tak, jak chciałbym sam być traktowany?

Czy moja organizacja//instytucja, którą reprezentuję, została zaproszona do udziału w da-nym przedsięwzięciu na takich samych zasadach jak inne, czy też role już zostały podzie-lone przez kogoś bez zapytania wszystkich?

Zasada lojalnościNie sposób wyobrazić sobie wzajemnej współpracy bez lojalności w relacjach ze współpracow-nikami i partnerami instytucjonalnymi. Bycie lojalnym umożliwia pełne zaufanie we wzajem-nych relacjach. Lider, chcąc zmieniać rzeczywistość, poprawiać warunki życia, wspierać innych, musi zachowywać się lojalnie wobec tych, z którymi i dla których działa. Lojalność to także prawdomówność i dochowywanie tajemnicy, jeśli o to jesteśmy poproszeni. Świadomy lider nie może obiecać, że coś załatwi, skoro wie, że to niemożliwe – musi to powiedzieć zaintereso-wanym wprost. Nie może też przekazywać dalej informacji, którą otrzymał od kogoś tylko do swojej wiadomości.Zasada odpowiedzialnościLider społeczny z zasady nie działa dla siebie, tylko dla innych. Efekty działań zakładają osiągnię-cie jakiegoś dobra, które będzie wykorzystywane przez wielu. Planując działania, zapraszając do współpracy, realizując zadania, należy mieć na uwadze dobro innych osób lub organizacji. Trzeba starać się przewidzieć także sytuacje i zdarzenia niekorzystne, aby móc je zawczasu eli-minować. Lider to osoba, która bierze odpowiedzialność za innych, której inni ufają i powierzają jakąś część swojego losu.

Omówione powyżej zasady dobrej współpracy można porównać do cech nabytych. Nikt się z nimi nie rodzi, ale każdy może ja nabyć w toku swojej działalności zawodowej czy społecznej. W relacjach międzyludzkich i w działaniach społecznych są to cechy konieczne, respektowanie ich uwiarygodnia podejmowane działania. Im szybciej lider zrozumie, że bez takich wartości nie da się funkcjonować w relacjach społecznych, tym szybciej jego aktywność przyniesie po-żądane rezultaty.

ZAPAMIĘTAJ ! Zanim podejmiesz działania, zastanów się, jakiej zmiany oczekujesz. Jak jest obecnie, a jak

chcesz, by było w przyszłości? Ile swojego czasu możesz poświęcić na zaangażowanie się dla innych? Jakie masz ograni-

czenia? Z kim mógłbyś współpracować i jakich zasobów potrzebujesz, by osiągnąć zamierzony cel? Jak możesz motywować i nagradzać członków zespołu? Czy w codziennej pracy stosujesz uniwersalną zasadę „nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe”? Czy jesteś lojalnym członkiem grupy, z którą masz wykonywać zadania? Czy zasady, którymi się kierujesz, nie ograniczają praw innych?

Rozdział 5

Monitorowanie

i ewaluacja działań

Czym różni się monitorowanie od oceniania działań? Co to jest monitorowanie? Co to jest ewaluacja? Jakie są z tego korzyści? Kto powinien być zaangażowany w ewaluację? Jak upowszechniać rezultaty oceny? Jakie są zagrożenia dla działań ewaluacyjnych? Jak wykorzystać codzienną pracę na rzecz społeczności do oceny tego, co się dzieje?


Działania oceniające rezultaty i działania typowo monitoringowe różnią się między sobą:1. Czasem realizacji

Każde działanie w środowisku, każdy program zakłada spowodowanie jakichś zmian (wiedzy, postaw, zachowań, umiejętności). Robimy to dla kogoś i w jakimś celu. Lider musi mieć poczu-cie, że porusza się dobrą drogą, że z niej nie zboczył.

Plan tych zmian został wcześniej opracowany przez zespół ludzi wraz z liderem na podsta-wie wstępnej oceny potrzeb (diagnozy, o czym mowa zarówno w rozdziale 3 niniejszego opra-cowania, jak i w odrębnym podręczniku dotyczącym wypracowywania GSRPS). Niezbędne jest więc sprawdzanie, czy wszyscy członkowie naszego zespołu wykonują zadania, tak jak sobie zaplanowaliśmy (do tego służy monitoring). Czy rzeczywiście coś się zmienia i czy kierunek jest zgodny z założonymi celami, na ile i jak się to udało (do tego służy ewaluacja).

Przykład: Grupa aktywnych osób wyremontowała miejsce do rekreacji i rehabilitacji. Miało służyć około 100 osobom: młodzieży, starszym, kobietom i chorym przewlekle. Instruktor miał czuwać, by było bezpiecznie i zaznaczać w zeszycie (monitorowanie) ile i jakich osób w określo-nych godzinach znajduje się w tym miejscu. Lider, raz w tygodniu korzystając z siłowni (obser-wacja), widział mnóstwo osób. Po miesiącu instruktor zgłosił jednak, że dotąd (zgodnie z jego dokumentami – zeszyt) nie pojawiła się żadna kobieta, ani osoba starsza. Lider postanowił porozmawiać z kilkoma osobami we wsi i dowiedzieć się, dlaczego tak się dzieje. Okazało się, że wolałyby one mieć odrębnie wyznaczone godziny, gdyż trudno korzystać z urządzeń w tłumie młodzieży. Wprowadzono zmianę (dzięki monitoringowi). Odtąd 2 dni w tygodniu są przezna-czone tylko dla kobiet i osób starszych.

Najlepiej tak realizować monitorowanie, by mieć z niego korzyść również dla końcowej oceny.

Przykład: Podczas korzystania z miejsca rekreacji każdy mógł wypowiedzieć się pisemnie na dużym arkuszu flipchart (zostały one wywieszone na ścianie). Plansze były uzupełnianeprzez tydzień i dotyczyły różnych tematów: Co Ci się podoba w tym miejscu? Co Ci się nie podoba? Dlaczego tu przychodzisz? Co jeszcze mogłoby się tu odbywać? Jak się tu czujesz, jak myślisz, czy wszystkie osoby są zadowolone z tego miejsca? Instruktor zbierał je i przechowywał do końca realizacji projektu.Plansze służyły omówieniu korekt podczas spotkań zespołu, pokazywały zmiany zachodzą-ce w wypowiedziach. Dzięki ich wykorzystaniu osoby prowadzące ewaluację nie musiały na koniec dodatkowo zbierać materiałów, po prostu wykorzystały również te elementy z monito-rowania.Ocena wstępna: brak odpowiedniego i bezpiecznego miejsca do rekreacji młodzieży, dorosłych i starszych, niechęć osób starszych do wychodzenia „sprzed telewizorów”.Ocena końcowa: Jest i funkcjonuje, korzystają z niego wszystkie grupy, spędzają min. 4 godziny w tygodniu, są zadowolone i mają nowe pomysły na wspólne spędzanie czasu.

Ewaluacja Monitoring

Prowadzona jest przed rozpoczęciem działań, po zakończe-niu etapu lub całości wdrażania projektu

Prowadzony jest systematycznie (codziennie, raz w tygo-dniu, podczas imprez itp.) w trakcie całego procesu wdraża-nia projektu

Monitorowanie i ewaluacja działań 79

2. Sposobem wykonania


Zaplanowany czas, osoby/grupa i wybrany element oce-ny. Korzystamy z dokumentów, które posiada zespół/lider, ale wykorzystujemy je w jakimś celu

Sprawdzamy cyklicznie wszystkie elementy i działania pro-jektu zgodnie z planem/harmonogramem. Wykorzystuje-my obserwację, analizujemy dokumenty i wytwory (karty zgłoszeń, listy obecności, faktury, prace, dzienniki, raporty), ankiety, rozmowy i wywiady z ludźmi.

Prowadzona często przez osoby spoza grona osób wdraża-jących projekt

Prowadzony zazwyczaj przez osoby wdrażające projekt (li-dera, koordynatora, prowadzących)

3. Podmiotem pracy


Oceniamy przydatność, trafność, użyteczność, skuteczność działań, produktów, zasobów ludzkich

Zgodność z planem, harmonogramem wydatków i zadań. Przyglądamy się postępowi, odstępstwom i wprowadzamy korekty na co dzień

Przyczyny sukcesów i niepowodzeń, identyfikacja blokadIdentyfikowanie i rozwiązywanie problemów bieżących. Jestto system ostrzegania

4. Następstwami realizacji


Pozwala ocenić (po zakończeniu etapu lub na koniec), czy w wyniku zaplanowanych działań pojawiły się spodziewane rezultaty założone w celach przedsięwzięcia. Umożliwia po-prawę jakości planowanych działań

Sprawozdawczość ustna lub pisemna. Zapewnia informację zwrotną osobom zarządzającym przedsięwzięciem i daje obiektywne podstawy do wprowadzania zmian i korekt

Zadania lidera w monitoringu/ewaluacji:1. Lider z zespołem rozpoczyna pracę od wstępnej oceny zebranych informacji sprzed uru-

chomienia działań które stanowią zbiór określany jako diagnoza początkowa lub inaczej baseline.

2. Pomaga określić niezbędne wskaźniki do monitorowania.3. Określa sposób zbierania tych wskaźników (liczba osób: listy obecności, zdjęcia podczas

każdego działania, zadowolenie: rozmowy z prowadzącym, obserwacja; zakupy na zaję-cia: faktury, rozmowy co miesiąc z księgową).

4. Przez cały czas zbiera i gromadzi dane, sprawdzając, czy i co się dzieje (czy jest postęp prac, korzysta z monitoringu).

5. Pod koniec wdrażania projektu/działań oceniania zadania, produkty, rezultaty w ramach diagnozy końcowej. Jeżeli zaszła zmiana, to dane pochodzące z baseline różnią się od da-nych końcowych.

Celem ewaluacji nie jest stwierdzenie, czy projekt został wykonany dobrze, ale czy zrobio-no wszystko, by tak się stało, i co można jeszcze zrobić, by w przyszłości projekty były jeszcze lepsze.


Ewaluacja pozwala zidentyfikować zmiany, które zachodzą w ludziach, w społeczności gmin-nej, w sposobie realizowania lokalnej polityki społecznej i pozwala zrozumieć sposób, w jaki do tych zmian doszło (jak widać na rysunku 5).

Rysunek 5. Wdrażanie, ewaluacja i monitoring projektu


Gdzie byliśmy przed rozpoczęciem projektu?

Ocena wstępnaDIAGNOZA POCZĄTKOWA

(baseline)

Gdzie jesteśmy po zakończeniu projektu?

Ocena końcowaDIAGNOZA KOŃCOWA

Jakie działania zostały podjęte, by prowadzić zmiany?

REALIZACJA PROJEKTU

II etapI etap EWALUACJA EWALUACJA Ewaluacja końcowa

MONITOROWANIE

Monitorowanie to mierzenie tego, co się dzieje.Ewaluacja pozwala nam to ocenić.

5.1. Czym dokładnie jest monitorowanie?

Spośród wielu definicji monitoringu najbardziej przyjazna jest ta, która traktuje monitoringjako proces systematycznego zbierania i analizowania ilościowych i jakościowych informacji na określony temat. Monitoring to powtarzalna diagnoza mająca ustalić, jaki jest stan aktualny badanego obszaru i jakie zmiany powstają w określonym czasie.

Monitoring jest zaplanowanym, aktywnym i świadomie przeprowadzanym badaniem, nie zaś efektem pewnej wiedzy uzyskiwanej mimochodem. By prawomocnie używać terminu „monitoring”, ważna jest jasność i wiarygodność źródła informacji, które muszą być poparte rzetelną, sprawdzoną i udokumentowaną wiedzą.

Dane zebrane w wyniku monitorowania uzupełniają dane zebrane podczas ewaluacji, bądź stanowią podstawę do przeprowadzenia oceny przedsięwzięcia. Zbieramy te dane poprzez analizę dokumentów (faktury, listy, dzienniki, wytwory, prace itp.), bieżącą kontrolę procesów wdrażania (rozmowy), raporty z realizacji (ustne, pisemne).

Korzyści płynące z działań monitoringowych Dostarczenie osobom zarządzającym niezbędnych informacji co do postępu we wdra-

żaniu projektu, a co za tym idzie stworzenie okazji do doskonalenia sposobów realizacji. Wzrost świadomości i wiedzy liderów. Podniesienie wiedzy i umiejętności uczestników. Pobudzenie aktywności uczestników, ich osobistego zaangażowania, zainteresowania.


Wzmocnienie umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów przez uczestni-ków (samopomoc ludzi odczuwających podobne trudności, natrafiających na podob-ne problemy).

Monitoring dostarcza sygnałów zwrotnych, dzięki czemu moż-liwa jest korekta oraz doskonalenie działań lidera. Umożli-wia doskonalenie umiejętności formułowania konstruktyw-nych uwag oraz umiejętności ich przekazywania, przyjmowania i wprowadzania w życie.


5.2. Czym jest ewaluacja i jaki jest sens jej prowadzenia?

Ewaluacja jest pojęciem nowym w języku polskim, w naszych słownikach zaistniało dopiero w XXI w. We wcześniejszych dokumentach istniało słowo „ocena”, nawet gdy dotyczyło tłuma-czenia angielskiego słowa evaluation.

Ewaluacja jest to proces zbierania danych prowadzący do: oceny tego, co w wyniku działań zostało osiągnięte, wyjaśnienia, jak to się stało, lepszego planowania działań w przyszłości.

Ewaluacja to także narzędzie służące do planowania i zwiększania zdolności i zasobów. Chcąc dobrze oceniać prowadzone działania społeczne, trzeba mieć jasno wytyczony plan tego, co się chce osiągnąć, wiedzieć dlaczego zmierza się właśnie do tego i trzeba umieć prze-widzieć, po czym rozpozna się, czy cel został osiągnięty. By zaś efektywnie planować, powinno się rozumieć, co się stało, wiedzieć, które działania były skuteczne, a które nie, oraz dostrzegać obszary, w jakich nastąpiła zmiana.

Kluczowe pytania służące do oceny działań na rzecz społeczności lokalnej są następujące30:1) Czy to, co robimy, przynosi sukces? Przykład:

a) Czy osiągamy założony cel?b) Jakie nowości zaistniały wskutek prowadzonych działań?c) Co się zmieniło w obrębie procesów, działań i usług społecznych oraz w świecie war-

tości?d) Czy interwencja przyniosła tylko dobre rezultaty, czy też coś zmieniła na gorsze?

2) Jaka jest wartość wykonywanej pracy? Przykład:

a) Czy czas, wysiłek i pieniądze temu poświęcone przynoszą odpowiednie rezultaty?

3) Co zrobilibyśmy inaczej, jeśli byłaby taka możliwość? Przykład:

a) Co zadziałało? Z czego byliśmy zadowoleni?b) Co można było zrobić lepiej?c) Czego się nauczyliśmy w wyniku dotychczasowych działań?

Konieczne jest ustalenie właściwych wskaźników pomiaru zmian, które zaszły dzięki wdra-żanemu przedsięwzięciu. Wskaźniki nie mogą być przypadkowe czy kopiowane z podobnych programów i projektów. Istnieją wskaźniki ilościowe podawane w liczbach lub procentach (od-noszące się do tego, co można wyrazić liczbowo) oraz wskaźniki jakościowe dotyczące zmian, których nie można wyrazić w liczbach, a jedynie w formie opisowej (słownej).

Zastanawiając się nad wyborem wskaźników, warto zadać sobie następujące pytania:1) Jaka sprawa nas interesuje? (Np. ile naprawdę jest dzieci niepełnosprawnych w gminie?).2) Jakie zdanie byłoby najlepsze jako wskaźnik? (Liczba dzieci posiadających orzeczenie

o niepełnosprawności).

30 Evaluating your Community Development Activities, Community Development Cymru, April 2005, s. 5.


3) Skąd weźmiemy/gdzie znajdziemy dane? (Ze statystyki w GOPS, od sołtysów, od rodzin).

4) Jak te dane zbierzemy? (Przeglądając dane w GOPS, rozmawia-jąc podczas spotkania z sołtysami, odwiedzając rodziny w każ-dym sołectwie).

Przykłady wskaźników ilościowych:1) Liczba opracowanych w ostatnim kwartale (półroczu lub roku)

wniosków o dofinansowanie działań integracji społecznej zeźródeł zewnętrznych.

2) Liczba powstałych w ostatnim kwartale (półroczu lub roku) no-wych organizacji pozarządowych.

Przykłady wskaźników jakościowych:1) Wzmocnienie zdolności planowania strategicznego w zakresie polityki społecznej w insty-

tucjach samorządowych i społecznościach lokalnych; wskaźnik ten może być poddany analizie w wyniku danych uzyskanych poprzez odpowiedzi na pytania:a) Czy stworzono w gminie stałe mechanizmy współpracy, wymiany doświadczeń i roz-

wiązywania problemów społecznych pomiędzy społecznością lokalną, a samorzą-dem?

b) Czy wypracowano i wprowadzono w życie jakikolwiek mechanizm stałej i trwałej współpracy i wymiany doświadczeń pomiędzy społecznością gminy a władzami lo-kalnymi w zakresie identyfikacji i rozwiązywania problemów społecznych?

2) Rozwój potencjału instytucjonalnego administracji samorządowej w zakresie realizacji po-lityki społecznej.

3) Zwiększenie oferty, standardu i dostępności usług integracji społecznej oferowanych przez instytucje samorządowe i partnerów lokalnych.

4) Rozwój sieci usługodawców działających na rzecz integracji społecznej.5) Zwiększenie udziału mieszkańców w różnych formach zorganizowanej aktywności.

Więcej informacji nt. wskaźników stosowanych w działaniach monitoringowych i ewalu-acyjnych znajduje się w załączniku 12.

Kto powinien uczestniczyć w działaniachewaluacyjnych?Działania prowadzone w ramach procesu ewaluacji z natury swojej angażują wiele osób i środowisk. Jednak najczęściej uczestnictwo liderów gminnych lub bene-ficjentów programu ogranicza się do udzielania odpo-wiedzi na pytania ewaluatora, udziału w spotkaniach grup fokusowych, zbieraniu i przetwarzaniu podstawo-wych informacji potrzebnych do raportowania. Rzadko kiedy stwarzana jest im możliwość formułowania pytań i wybierania zagadnień, które podlegają ocenie i mo-nitorowaniu. I równie rzadko mają okazję skorzystania z nagromadzonych informacji, czy szansę nauczenia się interpretowania zebranych danych.

Na osobie, która podejmuje się ewaluacji, ciąży moralny obo-wiązek zachowania obiektywi-zmu i etycznego podejścia do procesu ewaluacji. Bez tego cały proces przestaje być ewaluacją, a może przerodzić się w próbę manipulacji lub osiągnięcia prywatnych celów.


Tymczasem angażowanie lokalnych działaczy, liderów i beneficjentów na wszystkich eta-pach działań ewaluacyjnych może być istotną okazją do uświadamiania możliwości wpływania na lokalne życie społeczne, wzmacniania poczucia pewności siebie i siły. Przyrównując działa-nia ewaluacyjne do oglądania filmu retrospektywnego, można powiedzieć, że uczestnictwow analizie danych jest szansą dokonania refleksji nad przeszłością, nad tym, dokąd się doszło,jak i dlaczego tak się stało. Czyli okazją do uczenia się na własnych sukcesach i porażkach, szan-są na podniesienie wiedzy i umiejętności co do tego, jak postępować dalej.

W jaki sposób można zaangażować ludzi w działania ewaluacyjne?Przykłady:

1) Warsztat monitorowania i ewaluacji dla osób zaangażowanych w zarządzanie sprawami społecznymi w gminie i świadczenie usług (przedstawiciele gminnych zespołów robo-czych, liderzy, radni, realizatorzy usług). Celem warsztatu jest wzbogacenie kompetencji osobistych i zawodowych oraz dokonanie wspólnej oceny aktualnych działań (realizacji programu).

2) Warsztat utrwalania rezultatów, którego celem jest refleksja nad zmianami dokonanymiw trakcie realizacji programu oraz wybranie i zaplanowanie działań prowadzących do utrwalenia procesów, usług, wartości. Uczestnikami warsztatów powinni być przedsta-wiciele sektora publicznego i niepublicznego. Przykładowy plan utrwalania jest zamiesz-czony w załączniku 6.

3) Spotkanie przygotowujące i podsumowujące wizytę studyjną, które ma na celu ocenę działania oraz upowszechnienie zdobytej wiedzy i doświadczenia. Wskazówki do zorga-nizowania i oceny wizyty studyjnej znajdują się w załączniku 7.

4) Spotkanie planujące i podsumowujące świadczenie usługi wsparcia dla osób starszych i niepełnosprawnych w gminie. Uczestnikami spotkania powinni być przedstawiciele sa-morządu, usługodawcy, beneficjenci usługi. Wskazówki do przeprowadzenia ewaluacjiusługi społecznej znajdują się w załączniku 8.

5) Udział w procesie ewaluacji. Dotyczy spotkania wstępnego diagnozującego potrzeby, podczas którego, wspólnie i zgodnie z partycypacją społeczną, wybieramy zagadnienia do zmiany i określamy ich wskaźniki (np. 30% kobiet i osób starszych zmieni swój spo-sób spędzania czasu na aktywny). Obejmuje także spotkanie końcowe, podczas którego prezentowane są rezultaty usługi przez same kobiety, zaś wykonawca przedstawia swoje wnioski na przyszłość.

6) Spotkanie przygotowujące i podsumowujące organizację lokalnego wydarzenia o cha-rakterze festynu. Rekomendacje omawiające sposób organizacji festynu jako narzędzia aktywizacji i integracji społecznej znajdują się w załączniku 9.

Co powinna uwzględniać ewaluacja?Ewaluację rezultatów: To moment na postawienie sobie pytania, co zostało bezpośrednio i pośrednio osiągnięte w wyniku prowadzonych przez nas działań. Powinniśmy ocenić osią-gnięte skutki, rozróżniając te, które były rzeczywiście zaplanowane, od tych, których nie pla-nowaliśmy, a i tak się pojawiły. Mówiąc o skutkach, myślimy o zmianach rzeczywistości spo-łecznej, tych, które chcieliśmy osiągnąć, a także o zmianach, jakie zauważamy w ludziach, organizacjach, w wypadku partnerstwa i w relacjach w społeczności lokalnej gminy.Ewaluację celów: Konsekwencją przy ewaluacji podsumowującej pewien okres trwania pro-wadzonych przy naszym udziale działań jest konfrontacja rezultatów z pierwotnymi celami, przy założeniu, że cele te były konkretne i możliwe do osiągnięcia.


Ewaluacja określi, do jakiego stopnia zostały one urzeczywistnione, a więc pozwoli na więcej niż tylko stwierdzenie, że zostały osiągnięte lub nie.Ewaluację wpływu na organizację/społeczność: Wpływ na organizację/społeczność może znaleźć wyraz w nowych doświadczeniach, umiejętnościach, nowych członkach, zainicjo-waniu nowego partnerstwa, uzyskaniu określonej reputacji, dodatkowych zasobach oraz odkryciu możliwości dotarcia do nowych ludzi itp.Ewaluację procesu: Musimy pamiętać, że rezultaty nie są jedynymi namacalnymi aspektami projektu. Mogą pojawić się też efekty płynące z nauki, doświadczenia zdobytego w określo-nym zakresie. W celu ich identyfikacji konieczne jest, aby proces, który przeszedłeś pracującejz Tobą społeczności został szczegółowo opisany i poznany pod kątem stopnia aktywności tworzenia celów, poziomu zaangażowania w prace zespołów roboczych, nabywania nowych umiejętności przez członków społeczności itp.

31 Counting Seeds for Change, Action Aid, Open Society Institute, Johannesburg 2009.

Upowszechnianie wyników ewaluacjiRezultaty działań ewaluacyjnych służą nie tylko sponsorom przedsięwzięcia lub osobom odpo-wiedzialnym za ich wdrażanie, ale powinny być wykorzystane jako narzędzie edukacji benefi-cjentów, społeczności lokalnej i osób kreujących zasady polityki społecznej. Zastanawiając się nad sposobem upowszechnienia wyników ewaluacji, uczestnicy spotkania koncentrują się nad następującymi kwestiami:

1) Kto może być zainteresowany wynikami ewaluacji? Kto powinien je otrzymać? Do kogo chcielibyśmy je wysłać?

2) W jakiej formie powinno się wysłać wyniki ewaluacji: np. pełny raport, najważniejsze wnio-ski z raportu, informacje przekazane ustnie?

3) W jaki sposób powinno się upowszechnić rezultaty: w gazetce lokalnej, w środkach maso-wego przekazu itp.?

4) Kto powinien być odpowiedzialny za te działania?5) Jeśli otrzymamy informacje zwrotne, w jaki sposób uwagi te będą uwzględnione w osta-

tecznym raporcie31?

Korzyści płynące z działań ewaluacyjnychEwaluacja jest prowadzona dla bardzo różnych korzyści: by zobaczyć, czy warto było się wysilać, aby uczyć się na błędach i rozwijać nasze umiejętności i zasoby, dla identyfikacji słabych i mocnych stron, naszych i społeczności, z którą pracujemy, w celu określenia naszej dotychczasowej efektywności, by zaangażować większą niż dotychczas liczbę osób, w celu oceny wpływu naszych działań i nas samych na społeczność lokalną gminy, aby zbadać, co zostało osiągnięte w wyniku naszych działań, aby dowiedzieć się, czy możemy być lepsi, w celu wspomagania procesów podejmowania decyzji i planowania w gminie, by podzielić się doświadczeniami, zarówno dobrymi, jaki i złymi, w celu udoskonalenia prowadzonego monitoringu, dla zbadania stopnia zaspokajania potrzeb i ich identyfikacji.


Zagrożenia w prawidłowej ewaluacjiPrzeszkody w przeprowadzaniu ewaluacji: brak wiedzy co do prawidłowego przeprowadzenia ewaluacji, działanie pod przymusem, brak zrozumienia jej celu, przekonanie, że jej rezultaty nie zostaną wykorzystane dla dobra społeczności, obawa przed skutkami, jakie za sobą niesie.

Błędy popełniane w trakcie procesu ewaluacji: brak zrozumienia wśród osób pracujących w organizacji, po co robi się ewaluację, mało czasu na badanie, brak dokładnego harmonogramu (nie zaplanowano czasu na pro-

wadzenie ewaluacji), brak współpracowników: ewaluację robi jedna osoba, a pozostałe nie są tym zaintereso-

wane, stosowanie tylko jednej metody badawczej, np. ankiety, brak etapu analizy – zakończenie ewaluacji na zebraniu danych, niewykorzystanie wyników ewaluacji, nieupowszechnianie ich wśród pracowników orga-

nizacji czy uczestników projektu.

ZAPAMIĘTAJ!Aby zapobiegać błędom i przeszkodom konieczne jest: określenie tematu ewaluacji, czyli co będzie podlegało ewaluacji, postawienie pytań kluczowych – pytań, na które szukamy odpowiedzi, sformułowanie kryteriów wartościowania i obowiązujących w organizacji standardów, ustalenie, jakie zagadnienia należy przeanalizować w celu udzielenia odpowiedzi na pyta-

nia ewaluacyjne, zidentyfikowanie źródeł potrzebnych informacji – np. dobór próby przy badaniu ankieto-

wym, gdzie znaleźć konieczne dokumenty, wybranie metod pracy – badanie ankietowe, wywiady, obserwacja, analiza dokumentów, opracowanie narzędzi – formularze ankiet, wytyczne do wywiadów itp., przygotowanie harmonogramu ewaluacji oraz narzędzia monitoringu (sprawdzenie,

czy otrzymujemy potrzebne informacje).

Rozdział 6

Trwałość rezultatów

Dlaczego warto kontynuować działania i utrwalać rezultaty? Kto jest odpowiedzialny za utrwalanie zmian? Co powinno być utrwalane? Jakie są kluczowe elementy i zagrożenia procesu?


Skuteczność wprowadzania zmiany jest uzależniona od stopnia zrozumienia i poparcia jej przez tych, którzy nie tylko wcielają zmianę w życie, ale jednocześnie będą ponosić społeczne konse-kwencje podjętych decyzji. Realna zmiana zazwyczaj nie ogranicza się do wdrożenia nowych czynności lub działań. Bardzo często sięga głęboko, dotykając przyzwyczajeń, wartości, postaw. Tym samym może być stresująca dla osób w niej uczestniczących. Wchodzenie w nowe role, weryfikacja własnych wartości, zdobywanie nowych umiejętności nie dzieje się bez wysiłku.Często łączy się z konfliktami i oporem ludzi, którzy blokują inicjowane zmiany. Przezwyciężaniepojawiających się barier jest najtrudniejszym zadaniem, wymagającym umiejętności i determi-nacji.

Mówiąc zatem o skutecznym procesie utrwalania zmiany społecznej, mamy na myśli ciąg wydarzeń opartych na wiedzy i praktycznych umiejętnościach w zakresie planowania, zarzą-dzania, przekonywania, motywowania, budowania klimatu zaufania i współpracy. Zmiana jest z góry skazana na niepowodzenie, jeżeli wdrażana jest bez udziału społeczności lokalnej, lide-rów i osób znaczących w danym środowisku. Chcąc przekonać innych do zmiany, trzeba wyraź-nie wskazać cel, do którego się dąży i argumenty za tym, że działanie sprzyja interesowi ogółu. Należy się również przygotować na kontrargumenty ze strony oponentów.

Uczestnicząc we wprowadzaniu nowych rozwiązań, stajemy się inicjatorami zmiany. Przed-stawiając to obrazowo, można powiedzieć, że naszym punktem wyjścia jest rzeczywistość „zamrożona” według dotychczasowych zwyczajów i norm. Wprowadzanie nowości to niejako „rozmrażanie” istniejącego stanu rzeczy. A więc dezintegracja tego, co było, poczucie niepew-ności, chaos, funkcjonowanie starych zwyczajów obok nowych. Z tego nieuporządkowania może wyłonić się coś nowego. Może, ale nie musi. Wiele zależy od uczestników zmiany oraz ich zdolności i determinacji do przeprowadzenia procesu do szczęśliwego końca. Utrwalanie zmian to właśnie próba przyspieszenia procesu „zamrażania”, ale już według nowych, pożąda-nych schematów.

Plan utrwalania osiągniętych rezultatów powinien być wypracowany jeszcze na etapie reali-zacji kluczowych zadań (np. w ramach programu czy projektu). I to z takim wyprzedzeniem, które pozwoli na spokojne przygotowanie się do momentu zamknięcia istniejącego finansowania.

W przypadku długotrwałych interwencji przynoszących znaczne i rozległe skutki społeczne plan utrwalania rezultatów powinien być systematycznie, stopniowo opracowywany i aktuali-zowany nieomal od dnia rozpoczęcia wdrażania. Przykładowy plan utrwalania wypracowany w ramach Programu Integracji Społecznej znajduje się w załączniku nr 6.

6.1. Dlaczego warto kontynuować działa-nia i utrwalać rezultaty?

Podejmując trud kontynuacji rozpoczętych działań i chcąc utrzy-mać osiągnięte rezultaty, trzeba mieć odpowiednią motywację. Powinno się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego chcemy dalej ro-bić to, co zaczęliśmy. Tej informacji nie można zatrzymywać w wą-skiej grupie osób. Obserwatorzy zmiany też powinni znać najważ-niejsze argumenty. Ludzie muszą widzieć, co z tego jest dla nich.

Po co w takim razie utrwalamy zmiany?PO PIERWSZE – Chcemy utrzymać korzyści.Istniejące korzyści są często motorem naszych działań. Dla jed-

nych będą to korzyści niematerialne, np. uznanie, prestiż, poczucie

Trwałość rezultatów 89

bycia potrzebnym, wartościowa zmiana świadomości. Do innych najbardziej przemawiają ko-rzyści materialne, jak nowy sprzęt, wyremontowane pomieszczenia, dodatkowe fundusze czy możliwość stabilnego zatrudnienia.

O jakich korzyściach jest mowa?1) Uznanie, szacunek i autorytet w społeczności lokalnej

„Członkinie KGW nazywają Panią Sołtys naszą działaczką i przywódczynią; a do Pani Lidki przylgnęło określenie »nasz animator wiejski, dobry pomysłowy duch tej wsi«”.

2) Zdobyty prestiż i popularność wśród społeczności lokalnej i ponadlokalnej„Cyklicznie występujący zespół ludowy z Klubu Seniora cieszy się dużą popularnością w środo-wisku, często wzbudza zdrową rywalizację i chęć przynależenia”.

3) Poczucie, że jest się potrzebnym i użytecznym„Klub Seniora w jednej wsi na Kurpiowszczyźnie pełni wiele funkcji: jest grupą wparcia dla star-szych, często samotnych, ale też działa na rzecz niepełnosprawnych, czując się tam potrzeb-nym i zyskując dzięki temu coraz większe uznanie społeczności”.

4) Zachowanie tożsamości i chęć przynależenia do grupy lub organizacji o podob-nych poglądach i wartościach„Dla kobiet z odległej, ale przepięknie położonej w sercu Puszczy Zielonej wiejskiej miejscowo-ści utrzymanie tożsamości, równy start ich dzieci w życiu to priorytetowy cel. Dlatego założyły stowarzyszenie, realizują projekty i poszukują środków zewnętrznych na działania wyrównu-jące szanse mieszkańców. Nie ma tam inwestorów, brakuje miejsc pracy, a nawet urodzajnej ziemi. Siłą są kobiety, żony rolników wychowujące dzieci. Kobiety piękne, mądre, pomysłowe, aktywne i niebojące się wyzwań”.

5) Nowy sposób postrzegania swojej wsi czy gminy; koncentracja nie na biedzie i za-późnieniu, ale na własnym indywidualizmie obyczajowym i kulturalnym„Mieszkańcy identyfikują się ze swoją miejscowością wspólnie remontując świetlicę, budującplac zabaw dla dzieci, dbając o czystość i estetykę wsi, angażując się w tworzenie wiosek te-matycznych”.

6) Korzyści materialne dla jednostki, społeczności lub organizacji„W ramach realizowanego projektu lokalne stowarzyszenie wyposażyło świetlicę środowisko-wą w podstawowe sprzęty. W świetlicy zatrudnienie znaleźli nauczyciele, lokalni twórcy ludo-wi oraz bezrobotni”.„Kiermasze czy festyny tematyczne organizowane lokalnie to promocja dla gminy oraz do-datkowe źródło dochodu dla małych przedsiębiorców i twórców ludowych oferujących swoje produkty przybyłym turystom i gościom”.

7) Możliwość pozyskania dodatkowych środków na działania społeczne ze źródeł ze-wnętrznych, co pozwala na realizację podstawowych potrzeb, ziszczenie niektó-rych marzeń i satysfakcję, że coś się udało i zyskało aprobatę„Wójt jednej z gmin mówi: »Zastanawiam się poważnie, czy jest potrzeba zakładania gmin-nego domu kultury?« Czy oferty kulturalnej nie mogłyby zapewnić wiejskie organizacje poza-rządowe?”

8) Chęć spożytkowania, powielenia zastosowanych rozwiązańZnając swoje osiągnięcia, warto zastanowić się, jak do nich doszliśmy? Co zadecydowało o tym, że możemy cieszyć się sukcesem? Czy jest to konkretna osoba, grupa ludzi, przy-padek, czy też przemyślane i zaplanowane działanie? „Gdyby nie upór i determinacja Pani Sołtys, nic by się nie udało. Chodziła po domach i z każ-dym z osobna rozmawiała, zapraszała na spotkania, piekła ciasta, organizowała w swoim domu spotkania – mówi przedstawiciel urzędu gminy”.


PO DRUGIE – Chcemy utrwalić nowo powstałe zwyczaje.W kształtowaniu nawyków i przyzwyczajeń zasadniczą rolę odgrywa wypracowanie auto-

matyzmu postępowania. Działanie w partnerstwie, doskonalenie umiejętności, poszerzanie wiedzy, aktywność na rzecz innych, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji utrwalą się wraz z upływem czasu. Zanim stanie się stałym elementem lokalnego krajobrazu, musi być prakty-kowane, doskonalone i promowane.

„Sołtyska wsi Charciabałda i prezes stowarzyszenia […] już wie […], chce dalej prowadzić świetlicę wiejską, a w niej zajęcia dla dzieci, spotkania dla rodzin, warsztaty rękodzieła. »Prze-cież nie zamknę teraz ludziom drzwi przed nosem, teraz kiedy wreszcie udało mi się ich ruszyć z domów « – mów Pani Danusia”.

Nowy zwyczaj – aktywność na rzecz swojego środowiskaZdarza się, że mieszkańcy nie chcą aktywnie włączać się w życie lokalnej społeczności. Raz przyszli i więcej się nie pokazali. Tymczasem dla utrwalenia rezultatów, czyli skutecznego wpro-wadzenia zmiany, udział mieszkańców jest kluczowy. Co może pomóc, by utrzymać istniejące zaangażowanie i zachęcić do aktywności nowe osoby?a) Dzielenie się wynikami i osiągnięciamiSłużą temu rozmowy o prowadzonych działaniach, wspólne podsumowywania wykonanych zadań, promowanie osiągniętych rezultatów na forum lokalnym, stwarzanie okazji do utoż-samiania się z osiągnięciami, uznania ich za swój sukces. Wskazane jest, by każdy mieszkaniec mógł widzieć swój wkład i zobaczyć skalę efektu.

Z życia wzięte…„Na każde nasze spotkanie integracyjne czy uroczystości zapraszamy wójta, radnych, starostę po-wiatowego. Dzielimy się z nimi naszym sukcesem, włączamy do działania, a oni lepiej rozumieją i dostrzegają nasze problemy, potrzeby – mówi członkini KGW”.„Prawie od roku w Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej w Starej Kornicy spotykają się kobiety, które łączy wspólny problem – alkoholizm mężów. Taka grupa samopomocowa w niewielkiej gminie Kornica to wielki powód do dumy. Inicjatywa GOPS, w tym zaproszenie do współpracy do-świadczonego terapeuty, a zarazem kapłana i wspaniałego człowieka ks. Andrzeja Kieliszka to strzał w dziesiątkę. A wszystko po to, aby nieść pomoc osobom, które cierpią z powodu alkoholizmu człon-ka rodziny, pomoc osobom pijącym, a także tym, którzy żyją w całkowitej abstynencji i odważnie idą drogą trzeźwości. Ks. Andrzej, który jest diecezjalnym duszpasterzem trzeźwości, potrafi przyciągaći mobilizować ludzi, co dało nieoczekiwane efekty. Do grupki kobiet zaczęli dołączać panowie, którzy wybrali trzeźwość. To spowodowało, że zaczęto myśleć o utworzeniu grupy AA dla osób uzależnio-nych i grupy Al-Anon dla żon alkoholików. 12 września 2009 r. odbyła się uroczysta inauguracja obu grup: AA „To działa” oraz AL-Anon „Weronika”. Była msza w intencji trzeźwości oraz spotkanie otwar-te. W uroczystościach uczestniczyło około. 200 osób, w tym goście spoza gminy. Nowo powstałe grupy zostały oficjalnie zgłoszone do regionu. Pozostaje tylko oczekiwać, jak ks. Andrzej powiedział»kiedy z tych ziarenek, które zostały rzucone wyrośnie piękne drzewo, trwałe i solidne«”.

b) Wspólne ustalanie perspektywPo osiągniętym sukcesie i rozbudzonym apetycie na wspólne działanie, chaotyczna i bezcelowa aktywność byłaby porażką i w dłuższej perspektywie doprowadziłaby do rozluźnienia współpracy, a w konsekwencji do zaniechania podjętego zadania. Bo po co się spotykać, jeśli nie widać celu? Warto zachęcać ludzi do współtworzenia nowych zadań i wyzwań, z którymi chcemy się zmierzyć.


„Dla członkiń Koła Gospodyń Wiejskich wyzwaniem na najbliższą przyszłość jest zarejestrowanie stowarzyszania, a w dalszej perspektywie remont generalny wiejskiego domu kultury i założenie drużyny piłkarskiej”.

UCZENIE SIĘ PRZEZ

DOŚWIADCZENIE NP.

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

UCZENIE SIĘ OD INNYCH NP. DIALOGI DYSKUSJE

SZKOLENIA WARSZTATY

TEMATYCZNE

INSPIRACJEI ŹRÓDŁA

POZYZKIWANIA WIEDZY

UCZENIE SIĘ OD OTOCZENIA NP. PRZEPŁYW

INFORMACJI INTERNET

WIZYTY STUDYJNE

DOBRE PRAKTYKI

Wspólne planowanie działań daje uczestnikom poczucie współdecydowania, a podział ról i dzielenie odpowiedzialności jednoczy grupę i mobilizuje do wywiązywania się z podjętych zobowiązań. Przy ustalaniu celów dobrze jest zdefiniować czas realizacji i zasoby, na którychmożna się oprzeć. Taka analiza zwiększa szansę powodzenia, a dla potencjalnych partnerów jest dowodem, że jesteśmy poważną i kompetentną grupą osób.

c) Docenianie i nagradzanie szczególnie aktywnychKażdy sukces powinien być okazją do radości i zauważenia tych, którzy się do niego przyczynili. Nagrodą może być coś wymiernego i namacalnego, np. nagroda materialna, okazja do uczest-nictwa w wizycie studyjnej. Ale równie cenne jest: publiczne podziękowanie, okazywanie zaufania i powierzanie nowych zadań, stałe inwestowanie w ludzi, kształcenie umiejętności, poszerzanie horyzontów, dawanie kolejnych możliwości wykazania się i samorealizacji, udzielanie zasłużonego (okresowego) urlopu od zadań i odpowiedzialności, wspieranie i odciążanie od nadmiaru obowiązków.


Nowy zwyczaj – stałe doskonalenie umiejętności i poszerzanie wiedzyW organizacji, grupie uczącej się za normę przyjmuje się równoczesne istnienie różnych pro-cesów związanych z nabywaniem, utrwalaniem i przekazywaniem wiedzy. Ludzie uczą się no-wych umiejętności, zarówno w miejscu pracy, jak i w czasie szkoleń, wizyt studyjnych, staży. Różne formy pracy zespołowej pomagają upowszechnić nowe zdobycze wśród pozostałych członków. Umożliwiają rozwijanie, spożytkowanie indywidualnych talentów oraz wydobycie mądrości grupowej. To, co najcenniejsze, jest zachowywane w dokumentacji wewnętrznej i wykorzystywane do doskonalenia mechanizmów działania. Wymóg ciągłego uczenia się sta-wiany organizacjom/grupom wynika ze stale zachodzących zmian w otoczeniu, ale też z poja-wiających się nowych możliwości.

Zgubne może okazać się stwierdzenie „jeśli coś działa, lepiej nie ruszać”. Wyłącza to kreatywne myślenie i zapał do podążania za innowacją i ulepszaniem.

Lęk i obawa przed nowym, nieznanym budzi prawie zawsze opór i lęk. Dlatego tak ważna jest tu rola lidera, jego zdolność do pozyskiwania sprzymierzeńców, motywowania do zmiany, pomagania w pozbywaniu się starych, nieskutecznych nawyków. Zdobywanie przychylności społecznej i zrozumienia dla zmiany powoduje, że ludzie utożsamiają się z ideą głoszoną przez lidera. Dostrzegają, że ktoś chce dla tego środowiska dobrze. I w interesie wspólnym leży wy-korzystanie tych przysłowiowych pięciu minut, przejście typu od działania „robimy, bo jest pro-gram” do działania „robimy, bo tak jest dla mnie i dla nas korzystnie”.

6.2. Główne podmioty procesu utrwalania zmiany

W procesie zmiany pojawiają się postacie nazywane liderami, konsultantami lub agentami zmiany. Tak najczęściej określa się tych, którzy przeprowadzają ludzi od stanu wyjściowego, przez czas chaosu i przeobrażeń, do stanu pożądanego, a potem znowu od stanu wyjściowego, przez czas chaosu… i tak dalej.

Przede wszystkim musi więc istnieć lider łączący w sobie charyzmę i wizjonerstwo z umie-jętnością pracy zespołowej. Może to być: lider wewnętrzny, który pochodzi ze środowiska wprowadzającego zmianę, a kluczowym

jego zadaniem jest dokonanie zmiany w sposób harmonijny i budujący klimat zaufania i współpracy,

lub/i lider zewnętrzny, który nie jest związany z miejscem wprowadzania zmiany, a jego najważniejszym zadaniem jest wdrożenie nowości w sposób trwały, dobrze przyjęty i kontynuowany po jego odejściu.

Najkorzystniej jest, gdy lider (liderzy) przekona do współpracy kilka osób o podobnym po-ziomie motywacji i chęci do działania. Warto, by powstał zespół, w którego skład wejdą kluczo-we osoby ze swojego środowiska, lokalne autorytety oraz zwykli mieszkańcy. Istotne jest, by były to osoby reprezentujące obszary, które będą objęte zmianą, ale przede wszystkim osoby otwarte na nowości, chętne do współpracy i przyjazne.

Niezwykle ważne jest, by w proces utrwalania od samego początku zaangażować lokalne władze. Bez tego nie będzie możliwości pokonywania wyzwań finansowych, budowania szero-kiej współpracy, tworzenia nowych organizacji/podmiotów gospodarczych.

Członkowie zespołu zaangażowanego w utrwalanie zmiany powinni zostać poinformowani o swojej roli w tym procesie, zakresie prac i formach zaangażowania. Tego typu informacje


przekazane przez lidera i przedyskutowane na początku istotnie zwiększają zaangażowanie członków zespołu i ich skuteczność.

Siły hamujące utrwalenie zmiany Administracja – obawa przed utratą kontroli

i niechęć do liczenia się z innymi Ludzie wpływowi, ale bezpośrednio

niezaangażowani w proces – utrata wpływów i kontroli, obawa przed porażką

Pracownicy – dodatkowa praca Zewnętrze podmioty, które stracą na zmianach

– lęk przed utratą przywilejów lub obawa przed nowymi zadaniami

Siły wspierające utrwalenie zmiany Nacisk liderów, animato-

rów, członków grupy Przychylność otoczenia

i lokalnych podmiotów, urzędów

Zaangażowani ludzie za-interesowani pozytywnymi efektami zmian

6.3. Priorytety planu utrwalania zmiany

Co powinno się uwzględnić, planując utrwalanie osiągniętych rezultatów?Są trzy obszary, w których można się poruszać:

a) procesy zainicjowane w wyniku naszej interwencji,b) usługi, działania podjęte jako nowe lub istniejące wcześniej i zrekonstruowane,c) wartości, które stanowią podstawę norm funkcjonowania.

PROCESY

UTRWALAMY

WARTOŚCI NORMY

USŁUGI AKTYWNOŚĆ


Utrwalanie procesówPrzez proces rozumiemy ciąg zmian uruchomionych poprzez pojedyncze wydarzenie. Nie sposób wyczerpać wszystkich możliwości, ale warto podać niektóre przykłady procesów, z jakimi można mieć do czynienia, działając w obszarze roz-woju społecznego.

1) Istniejące relacje międzyosobowe lub międzyin-stytucjonalne

Budowanie relacji personalnych przezwycięża anonimo-wość. Wymaga czasu i dobrej woli obu stron. Tworzenie re-lacji osłabia (w dłuższej perspektywie) konflikty i umożliwiawspółpracę. Liczne relacje są oznaką silnego kapitału spo-łecznego.

Tabela 5. Spektrum zaangażo-

wania sektora publicz-nego i niepublicznego

Źródło: Opracowane na podstawie: The Practical Effects of Community Involvement in Neighbourhood Renewal: a Toolkit of Indicators, Compiled for the Neighbourhood Renewal Unit by G. Chanan, Community Development Foundation, London 2004.

Osobiste zaangażowanie/ wolontariat indy-widualny (udział w konsultacjach

społecznych, w grupach nieformalnych)

Wolontariat podej-mowany w ramach

organizacji

Działanie w ramach organizacji i instytucji

lokalnych (świadczenie usług, budowanie sieci

współpracy itp.)

Udział mieszkańców w partnerstwach

Rzecznictwo/Kampanie

Wspólna praca

Wkład mieszkańcówWkład instytucji

Wspólna praca

Negocjowanie z przedstawicielami

partnerstw

Budowanie potencjału lokalnych organizacji

Zlecanie zadań własnych organizacjom i instytucjom lokalnym

Korzystanie z zasobów lokalnych organizacji

Udzielanie im wsparcia

Prowadzenie konsultacji społecznych i dosko-

nalenie usług zgodnie z wynikami konsultacji

Wsparcie organizacji nieformalnych

2) Powtarzalny proces strategicznego i partycypacyjnego planowania rozwoju spo-łecznego

Partycypacja to przyzwolenie na udział mieszkańców w podejmowaniu decyzji, także finan-sowych. Proces partycypacyjny nie powinien być dla władz jednorazowym działaniem, lecz ele-mentem spójnej koncepcji zarządzania. Sukces procesu zależny jest od trzech grup czynników: specyfiki społeczności lokalnej, jakości prowadzonego procesu warsztatowego oraz umiejętno-ści i cech liderów prowadzących proces. Zdobyta umiejętność wspólnego planowania może być z powodzeniem przełożona na inne niż społeczne obszary funkcjonowania społeczności lokalnej.

3) Wspólne podejmowanie decyzji istotnych dla rozwoju społecznościPartnerskie traktowanie mieszkańców to przejaw dojrzałego i mądrego zarządzania. Kaliber

problemu i znaczenie koniecznej do podjęcia decyzji wyznaczać może sposób i zakres anga-żowania mieszkańców. W przypadku długotrwałych procesów decyzyjnych warto rozważyć włączenie mieszkańców w kluczowych momentach, np. omawiania analiz czy podsumowy-wania prac. Jeśli rozwiązanie problemu opiera się na technicznych, trudnych do zrozumienia opracowaniach, warto tworzyć zespoły doradcze reprezentujące społeczność. Zaangażowanie całej społeczności powinno nastąpić, gdy poruszany problem i podejmowana decyzja dotyczy wielu osób i środowisk.


Jakie narzędzia utrwalania można zastosować? Wspomaganie NGO poprzez

stałe dyżury specjalistów sa-morządowych.

Utworzenie punktu porad-nictwa dla NGO z terenu gminy.

Utworzenie zespołu/rady społecznej składającej się z przedstawicieli sektora pu-blicznego i niepublicznego – ds. rozwoju społecznego.

Ogłaszanie konkursów na małe granty dla NGO.

Uruchomienie funduszu so-łeckiego.

Stworzenie stałej struktury monitorującej jakość świad-czonych w gminie usług społecznych.

Stworzenie stałego mecha-nizmu zbierania informacji o sytuacji społecznej miesz-kańców gminy.

Zaplanowanie własnych środków w budżecie gminy na cele społeczne.

4) Sposób wymiany informacji i wiedzy pomiędzy sektorem publicznym i niepublicznym

Przepływ informacji wymaga zaangażowania dwóch stron i jest dwukierunkowy. Władza informuje mieszkańców o swoich zamie-rzeniach i jednocześnie zbiera informacje zwrotne. Nie tylko mówi, ale także słucha. Wymiana informacji i wiedzy pomiędzy sektorem publicznym i niepublicznym jest szalenie istotna. Obszary działania tych dwóch światów są miejscami mocno zbieżne i mogą stać się podłożem konfliktów i nieporozumień. Skuteczne komunikowaniesię jest swoistą profilaktyką.

5) Regularne monitorowanie podjętych działań i świadczo-nych usług

Monitorowanie prowadzone jest zawsze według przyjętego wcześniej planu, który zawiera wskaźniki informujące nas o sukce-sie lub porażce. Wyciągane wnioski powinny być wykorzystane do planowania dalszych działań, kierowania procesem wdrażania, ko-munikowania rezultatów i raportowania oraz do powiększania puli własnych doświadczeń.

6) Wzmacnianie i rozwijanie sieci powiązań lokalnych (gmin-nych) i ponadlokalnych (międzygminnych, regionalnych, krajowych), w tym korzystanie ze wsparcia zewnętrznego oraz wymiana informacji i dobrych praktyk

Korzystanie z dobrodziejstw sieci jest najbardziej przydatne w po-szukiwaniu praktycznego, fachowego wsparcia, podejmowaniu dzia-łań niosących większą dozę ryzyka oraz w sytuacji zapotrzebowania na życzliwą, rozumianą pomoc czy też specjalistyczną usługę.

7) PartnerstwoBudowanie partnerstwa jest oczywistą koniecznością. Jest on oka-

zją do osiągania zwielokrotnionych korzyści z podejmowanych osobno (choć we współpracy) działań. Pozwala lepiej rozumieć otaczającą nas rzeczywistość, patrząc poprzez pryzmat instytucji partnerskich, często zupełnie inaczej funkcjonujących. Partnerstwo umożliwia większą kre-atywność i pomaga osiągnąć efekt skali. Jest również okazją do zwery-fikowania własnych działań i implementowania tych, które u partnerów okazały się efektywne. Alepartnerstwo to także nieprzewidywalna podróż w nieznane. Podróż, w której warto określić ocze-kiwania, wkład i sposób funkcjonowania partnerów. Współpraca partnerska może obejmować podmioty oddalone geograficznie od siebie oraz takie, które działają na tym samym obszarze, cojest szczególnie charakterystyczne dla obszarów wiejskich. Tam też inicjatywy partnerskie pełnią dodatkową funkcję. Otóż partnerstwo pomiędzy grupami interesu zapobiega odizolowywaniu się ich członków i powstawaniu struktur typu mafijnego. W ten sposób kapitał społeczny wzrasta-jący w odrębnych grupach pomnaża, a nie umniejsza kapitału społeczności lokalnej.

8) Uruchomienie procesów samorozwoju, zdobywania wiedzy i doskonalenia umie-jętności

Są to kluczowe procesy dla rozwoju jednostki, grupy, społeczności. Świat zmienia się w co-raz szybszym tempie. Jedynym pewnikiem jest to, że zmiana nastąpi i dotknie nas samych. Stałe podnoszenie wiedzy i umiejętności to narzędzie utrzymania przynajmniej częściowej kontroli nad swoim losem i uprawdopodobnienia sukcesu.


Utrwalanie usług/aktywności – nowych lub zrekonstruowanych inicjatyw, zastosowanych rozwiązańW tym obszarze mieszczą się zarówno usługi świadczone przez zatrudnione dla danego działania osoby, jak i wo-lontariuszy angażujących się w pracę bez wynagrodzenia. Usługodawcami mogą być instytucje publiczne (tzw. pierw-szego sektora), podmioty gospodarcze (tzw. drugi sektor), instytucje trzeciego sektora (fundacje, stowarzyszenia, spół-dzielnie) oraz czwartego sektora (grupy nieformalne, rodzi-ny, grupy sąsiedzkie i parafialne). Jednym słowem, to tutajjest miejsce, by uwzględnić w planach utrwalania działania podejmowane przez różne środowiska: posiadające wystar-czająco duży kapitał ludzki, by móc się zarejestrować jako organizacja czy firma, oraz te, które nie chcą lub nie potra-fią się sformalizować. Nie sposób przecenić znaczenia obutych grup. Rola firm lub organizacji pozarządowych w życiulokalnej społeczności jest z pewnością wystarczająco czytel-na. Wystarczy wymienić stałe świadczenie przez nie usług, tworzenie miejsc pracy i pozyskiwanie dodatkowych źró-deł finansowania. To, co czasami jest pomijane i lekcewa-żone, to aktywność woluntarystyczna, widoczna najwyraź-niej w mniejszych społecznościach lokalnych, na terenach wiejskich. Aktywność może przybierać różne formy, stopień i zakres zaangażowania. Cechują ją powtarzalność lub akcyj-ność. Aktywność może towarzyszyć usłudze społecznej, pro-wadzić do jej powstania lub z niej wynikać. Może dotyczyć wąskiego zakresu działania lub stanowić filar niezbędnejusługi. Najważniejsze jest to, że jest podstawą wszelkiego za-angażowania obywatelskiego. To właśnie z liderów i aktyw-nych wolontariuszy może wyłonić się organizacja, firma czyspółdzielnia. Często jest podstawowym środowiskiem wzro-stu dla przyszłych liderów, bez których nie istnieje wszech-stronny rozwój lokalny. Bezinteresowne zaangażowanie to cenny kapitał, który trudno wykrzesać, ale łatwo zniszczyć. Dlatego w planie utrwalania konieczne jest uwzględnienie sposobu wspierania istniejącego wolontariatu.

Jakie narzędzia utrwalania moż-na zastosować? Złożenie wniosku o dofinansowa-

nie z innego źródła – (6-12 miesię-cy przed zakończeniem obecnego dofinansowania).

Zidentyfikowanie nowego „właści-ciela” działania i ustalenie zasad funkcjonowania.

Zorganizowanie i przeprowa-dzenie działań wzmacniających lokalny potencjał (np. warsztaty, wyjazdy studyjne itp.).

Stworzenie nowych struktur zdol-nych kontynuować rozpoczęte działania (NGO, firma, spółdziel-nia itp.).

Włączenie inicjatywy do istnieją-cych już struktur.

Określenie rodzaju specjalistycz-nego wsparcia dla niektórych ini-cjatyw.

Tworzenie funduszu lokalnego. Otwieranie działalności gospo-

darczej (firma, spółdzielnia) przynowopowstałej aktywności.

Wspieranie i rozwijanie wolonta-riatu towarzyszącego usłudze lub aktywności.

Promowanie najlepszych praktyk (usług, aktywności, zasad itd.).

Z życia wzięte…Klub Seniora (bez osobowości prawnej) w partnerstwie z GOPS skorzystał ze środków Poakcesyjne-go Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich i zorganizował pierwszą w gminie integracyjną wigilię dla osób starszych, samotnych i niepełnosprawnych. W spotkaniu wzięło udział około 150 osób. W kolejnym roku w przygotowanie Wigilii włączyła się lokalna OSP. Postanowiono, że nowa trady-cja będzie kontynuowana przez OSP, a gmina każdorazowo sfinansuje część kosztów spotkania. Klub Seniora corocznie przygotuje produkty i zorganizuje ich sprzedaż, a zyski przeznaczy na orga-nizację Wigilii.


Utrwalanie wartości i normSięgając do łacińskich korzeni, słowo „wartość” tłumaczy się jako valeo, czyli „posiadam siłę, moc”. Wartość zatem „posiada pewną siłę, aby nas pociągnąć ku sobie. Jednak nie jest to moc zniewalająca. Człowiek nie działa odruchowo, ale rozpoznaje wartość i wybiera ją. Chce. Bierze ją za swoją. Pragnie ją zreali-zować”32.

Wartość to coś, co postrzegane jest jako godne pożądania, coś, czego się chce i pragnie. Świat wartości jest bogaty i zróżni-cowany. Wartości jest wiele i są wzajemnie ze sobą powiązane. Wybór jednej wartości wymusza niejako wybór kolejnej. Stąd mówi się, że istnieje system wartości – system połączeń, który warunkuje zachowania, normy, postawy i opinie.

Pomiędzy wieloma innymi, istnieją wartości estetyczne (np. obrazy czy makijaż), wartości poznawcze (np. wiedza, umie-jętność czytania) czy wartości moralne (sprawiedliwość, za-ufanie). Jeśli mamy do czynienia z wartościami zależnymi od kultury, środowiska społecznego czy indywidualnych gustów jednostki – mówimy, że są to wartości zmienne, subiektywne. Gdy wartości definiujemy jako uniwersalne, obiektywne, ozna-cza to, że istnieją one niezależnie od warunków społecznych czy indywidualnych odczuć i chęci. „Wartości obiektywne są i apelują do człowieka, aby je respektować i realizować, tak jak prawda apeluje, aby ją zawsze komunikować (a nie fałsz), a do-bro – aby jedynie je (a nie zło) czynić”33.

Spróbujmy poddać analizie wartości obiektywne, a wśród nich w szczególności wartości moralne, które warunkują nor-my postępowania, a poprzez to harmonijny i sprawiedliwy roz-wój społeczny i gospodarczy.

Utrwalając pożądane kierunki zachodzących zmian trzeba dłuższą chwilę zatrzymać się nad wartościami, jakimi żyje spo-łeczność lub grupa. Wartościami, jakie na nowo odkrywa lub uczy się stosować.

Instytucje, ludzi łączy więź społeczna, której zasadniczymi elementami są takie wartości, jak: zaufanie, lojalność, solidar-ność, poczucie wspólnoty. Uznawanie i poszanowanie war-tości umożliwia budowanie, doskonalenie istniejących więzi. Wartości stanowią ważny kapitał lokalnej społeczności, który pomnaża się w miarę jego stosowania.

Dlaczego warto się przyjrzeć istniejącym na własnym po-dwórku wartościom i świadomie działać na rzecz ich ugrun-towania?

32 W. Chudy, Wartości i świat ludzki, w: Wartości dla życia, red. K. Popielski, Wydawnictwo KUL, Lublin 2008, s.19.33 Ibidem, s. 22.

Bez prawdy, bez zaufania i miło-ści do prawdy nie ma świadomo-ści i odpowiedzialności społecznej, a działalność społeczna zostaje uzależniona od prywatnych intere-sów i logiki władzy, prowadząc do dzielenia społeczeństwa.

Encyklika Ojca Świętego Benedykta XVI, Caritas In Veri-tate. O integralnym rozwoju ludzkim w miłości i prawdzie, s.3, Rzym 2009.

Angielskie badania trwałości par-tycypacyjnych inicjatyw lokalnych pokazały, że: Trwałości i kontynuacji nie można

osiągnąć bez uzdolnienia lokal-nej społeczności do skutecznego działania; stąd budowanie jej po-tencjału jest absolutnie kluczowe.

Skuteczne wdrażanie i zarządza-nie ma istotne znaczenie dla trwa-łości inicjatyw.

Opracowanie planu utrwalania (strategii zamykania programu) powinno nastąpić najwcześniej jak tylko to możliwe.

Zarządzanie działaniami zamy-kającymi program powinno uwzględniać delikatność materii.

Plan utrwalania powinien być opracowany dla każdego przed-sięwzięcia.

Kluczowe dla trwałości i kontynu-acji są organizacje – sukcesorzy.

Źródło: Delivering Succession Strategies. Some lessons from the New Deal for Communities Programme, Department for Communities and Local Government, London 2008.


Od ponad dwudziestu lat Polska staje się państwem w pełni demokratycznym. Staje się, czyli jest w okresie przejściowym i ciągle podlega zmianom. Zmiana tymczasem niesie ze sobą chaos, bo taka jest jej natura. Chaos norm i wartości. W okresie zmian trudno jest określić, co jest słuszne, dobre i właściwe. Zmiana oznacza, że pojawiają się nowe możliwości, ale też, że pojawiają się nieznane do tej pory zagrożenia. Po latach nachalnego upowszechniania kolek-tywizmu nasze społeczności zdają się ciążyć w kierunku całkowicie przeciwstawnym, stawiając na dobro jednostki. Zapominając przy tym i często lekceważąc dobro ogółu. Prawda zdaje się mieć różne oblicza. Relatywizm moralny staje się popularny i politycznie poprawny.

Co się dzieje, gdy tracimy najważniejsze wartości?Zamiast zaufania pojawia się „kultura cynizmu, czyli rozpo-wszechniona podejrzliwość, nieufność, przypisywanie innym najniższych motywów, doszukiwanie się wszechobecnych spi-sków”. W miejsce lojalności wchodzi „kultura manipulacji, czy-li spotykające się z przyzwoleniem społecznym wykorzystywa-nie zaufania innych, ich naiwności, posługiwanie się oszustwem i kłamstwem”. Solidarność zastępowana jest „kulturą obojętno-ści, czyli akceptowanym społecznie skrajnym egoizmem wobec szkód czy cierpień innych”34.

Zmiany, w których uczestniczymy, cechuje nie tylko zamęt w świecie wartości, ale także rozpad norm społecznych. Istnie-jące do tej pory niepisane reguły działania, drogowskazy po-stępowania odgrywają mniejszą rolę. Coraz powszechniejsze jest wrażenie, że brakuje norm, które regulują nowe sytuacje, zachowania i relacje. To, co kiedyś było słuszne, jest obecnie kwestionowane, to co było „nie do pomyślenia”, niekoniecznie takim pozostało. Brakuje jasności, gdzie zaczyna się i kończy uczciwość. Nie bardzo wiadomo, czy odpowiedzialność to cnota, czy słabość.

Jakie są tego konsekwencje? Dość powszechne jest zjawisko podejrzewania, że praca społeczna przynosi znaczące osobiste korzyści. „Jaki ma interes ten, kto coś robi – przecież nie robi tego za darmo?!” Liderzy lokalni zderzają się z oskarżeniami o nieuczciwość, doświadczają odrzucenia. Przeciętny mieszkaniec ma kłopoty w rozróżnieniu dobrego i złego postępo-wania władzy lokalnej. Rozpowszechnia się przekonanie, że korupcja to jedyny sposób na przetrwanie.

Rozpad norm pogłębia poczucie niepewności i brak zaufania do instytucji i do siebie nawzajem. A to skutkuje niechęcią do wspólnego działania, podejrzliwością, oporem przed uruchamianiem procesów partycypacyjnych. Prawdziwe zamknięte koło, z którego można wyjść, podejmując świadome działania.

34 P. Sztompka, Imponderabilia wielkiej zmiany, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 1999, s. 271.

Co zatem można zrobić, by podnieść rangę wartości?Po czym rozpoznać, że wartości już zanikają?Jakie są nasze indywidualne wartości? Które z nich są najważniejsze?Czy potrafimy wypracować takie wartości, z którymi wszyscy się identyfikujemy?


Nie ma innej recepty, jak zacząć od siebie i grupy, w której się działa. Są sytuacje w życiu społeczności, gdy odwoływanie się do wartości jest stosunkowo łatwe i wręcz wskazane. Taką okazją jest rozpoczęcie współpracy partnerskiej, wybór lidera lub szefa grupy, utworzenie orga-nizacji, podjęcie się realizacji zadania, analizowanie i planowanie działań. Rozpoczynanie cze-goś od nowa jest momentem, w którym dość łatwo poruszyć trudne lub dotąd nieistniejące w rozmowach tematy. Warto wówczas przeznaczyć czas na dyskusję nad wartościami i normami, które wytyczą kierunki działania lub są istot-ne dla wszystkich zaangażowanych osób.

Wybierając lidera grupy, zazwyczaj wiadomo, co chce się osiągnąć w przyszłości i jakie zadania czekają lidera. Kolejnym krokiem jest więc analiza, kto z uczestników ma najwięcej cech, które pozwolą te zadania wykonać jak najlepiej. Pożądane jest, by lider respektował takie wartości i normy jak:

1) Chęć służenia. Obecnie najnowsze trendy w zarządzaniu nawią-zują do wielowiekowej prawdy, że władza to przede wszystkim służba. To mozolne i często niezauważone wysiłki, które pozwala-ją wszystkim rozwijać się i odnieść sukces.

2) Chęć współpracy i współzależności. Lider powinien mieć świa-domość, że dzięki wspólnej pracy zyskują wszyscy. Każdy ma pra-wo do dostrzeżenia swoich zasług i świętowania sukcesu.

3) Zaufanie i szacunek. Lider podejmuje działania, które są najlep-sze dla ogółu, choć nie traci dobra jednostki sprzed oczu. Szanuje trud i wkład innych. Poprzez swoją postawę buduje klimat zaufa-nia i otwartości.

4) Chęć słuchania innych. Lider z respektem odnosi się do wszyst-kich, a szczególnie tych, którzy mają odmienne zdanie.

WartośćCo może świadczyć o tym,

że dana wartość jest obecna w życiu społecznym?(przykłady)

Zaufanie:

Ludzie pożyczają sobie nawzajem bez większych oporów.W nagłym przypadku jest komu powierzyć opiekę nad dziećmi czy domem.Gdy zgubi się owca lub krowa, można być spokojnym, że ktoś ją pomoże szukać lub znajdzie i zwróci.Działający liderzy nie są posądzani o nieuczciwość i wyciąganie prywatnych korzyści.

LojalnośćWładza lokalna, organizując konsultacje społeczne, nie tylko wysłuchuje, ale i uwzględnia opinie mieszkań-ców. Nie zdarzają się sytuacje, gdy „ludzie się zbiorą i pogadają, a władza i tak zrobi swoje”.Ludzie mogą na sobie polegać i nie mają obaw, że ktoś nimi manipuluje, by osiągnąć swój cel.

SolidarnośćW sytuacji kryzysu i nieszczęścia (np. powódź, śmierć, wypadek, pożar) można liczyć na sąsiadów.Osoby samotne są otoczone pomocą sąsiedzką.

Poczucie wspólnoty

Ludzie troszczą się o dobro wspólne.Często organizowane są wspólne spotkania, imprezy, które cieszą się dużym zainteresowaniem.Wystarczy, że ktoś rzuci pomysł, już znajdują się ludzie, by mu poświęcić uwagę.Wiele rzeczy mieszkańcy robią wspólnie.

Jakie narzędzia utrwala-nia można zastosować? Włączenie w plan spotka-

nia dyskusji nad warto-ściami i normami.

Zdefiniowanie priory-tetów w obrębie norm i wartości. Upublicznienie wyboru.

Powracanie do ustaleń w sytuacji napięć i kon-fliktów.

Wzmacnianie dobrych wzorców poprzez publicz-ne podziękowania, nagro-dy, artykuły prasowe itp.

Promowanie organizacji uczącej się.


Tworząc organizację lub grupę, planując realizację zadania, warto dyskutować nad wspólną hierarchią wartości i norm uwzględniając ta-kie elementy, jak:

1) Zaufanie. Uczciwość. Otwartość. Grupa powstaje po to, by osią-gnąć postawione sobie cele. Może dać poczucie bezpieczeństwa, gdy jej członkowie obdarzą się zaufaniem, a w sytuacjach trud-nych lub konfliktowych otwarcie wyrażać będą swoje uczuciai potrzeby. Otwartość, uczciwość i zaufanie skutecznie hamuje powstawanie drugiego obiegu informacji.

2) Wzajemne uczenie się. Jeśli wyjdzie się z założenia, że grupa jest na drodze ciągłego doskonalenia się i uczenia, wówczas łatwiej będzie przyznawać się do błędów. To otworzy niezwykle skutecz-ną formę czerpania z doświadczenia innych.

3) Szacunek. Jest potrzebny w stosunku do siebie samego i innych. Pozwala nam uznać swoje zasługi i docenić wkład innych.

4) Odpowiedzialność. Rzetelność. Terminowość. Tworząc grupę, członkowie muszą wiedzieć, kto pełni jaką rolę, jaki posiada za-kres odpowiedzialności. Brak jasności lub zgody w tym obszarze prowadzi do nieporozumień. Działając w grupie, warto ustalić, jakie będą konsekwencje, gdy ktoś nie wywiąże się ze swoich

zobowiązań. Czy akceptowalne jest to, że nikt bez porozumienia nie przejmie odpowie-dzialności innej osoby i nie będzie jej wyręczał? Czy zrozumiałe jest oczekiwanie, że jeśli ktoś nie potrafi wywiązać się z zadania, to na nim spoczywa obowiązek zwrócenia siępomoc? Czy grupa godzi się z zasadą, że obawy i lęki o brak rzetelności będą otwarcie komunikowane?

5) Sprawiedliwość. Równość. Nastawiamy się w grupie na realizację zadania, a nie na walkę o władzę. Walkę o to, kto ma więcej informacji, umiejętności i mocy sprawczej. Dzielenie grupy na obozy, zwolenników i przeciwników prowadzi nieuchronnie do konfliktów. Na-pięcie rośnie, gdy ludzie dążą do zaspokojenia swoich potrzeb i oczekiwań poprzez kłót-nie, wycofywanie się, „ciche dni”, uzurpowanie sobie autorytetu lub przywilejów. W pro-cesie podejmowania decyzji zazwyczaj lepszy jest prawdziwy konsensus aniżeli zasada większości głosów, wymaga on jednak więcej czasu i energii, i nie zawsze jest możliwy.

6) Współpraca pomimo różnic. Do grupy wchodzą osoby bardzo różne, posiadające roz-maite umiejętności, zalety i wady. Ludzie, współpracując ze sobą, pomimo różnic tworzą ogromne bogactwo, którego nie sposób zbudować, pracując intensywnie, ale osobno. Uznając, że się różnimy, czynimy współpracę możliwą. Konkurowanie ze sobą i uległość nie przyniesie dobrych rezultatów.

W tym miejscu nie można pominąć norm regulujących współpracę przedstawicieli sektora publicznego (władza) i niepublicznego (mieszkańcy). Powszechnie znaną prawdą jest to, że społeczności posiadające bogaty i zróżnicowany świat powiązań i relacji znacznie lepiej radzą sobie z trudnościami i szybciej pokonują kolejne etapy rozwoju. Przyglądając się funkcjonują-cym tam normom, można zauważyć, że:

1) Mieszkańcy i władza podejmują decyzje wspólnie. Decyzje dotyczące mieszkańców w sposób bezpośredni są podejmowane z ich udziałem.

2) Istnieje tradycja rozwiązywania konfliktów. Konflikty są przyjmowane jako naturalnezjawiska w życiu grupy i traktowane jako okazja do rozwoju.


3) Informacje przepływają sprawnie. Istnieje powszechnie znany i akceptowany sposób wymiany informacji pomiędzy władzą i mieszkańcami.

4) Działania wynikają z wcześniej opracowanej strategii. Społeczność i samorząd rozu-mie i stosuje strategiczne, planowe podejście do rozwoju.

5) Istnieje skuteczny monitoring. Podejmowane działania są poddawane regularnemu przeglądowi, a wyciągnięte wnioski są wprowadzane w życie.

Co trzeba zrobić, by takie normy były stosowane w życiu społeczności?Rozmowa o wartościach i normach, które będą stanowić podstawę działania, powinna zakoń-czyć się decyzjami i konkretnymi ustaleniami: które spośród wymienianych wartości są dla nas najważniejsze (nie więcej niż 3-5)? co trzeba zrobić, by te wartości stały się dla nas wiążące i zostały przyjęte jako normy? nad czym będziemy pracować teraz, a co będzie zrobione w drugiej kolejności?

Decydując o wartościach pamiętajmy, że: wybiera się dowolnie, a nie pod przymusem, wybiera się z wielu możliwości, wybiera się po rozważeniu konsekwencji każdej opcji, a nie pod działaniem impulsu lub

bezmyślnie35.

Czy jest możliwe funkcjonowanie oparte na jednym społecznym systemie wartości? Tak, poprzez rozmowę, wymianę poglądów i dochodzenie do kompromisów jest to możliwe. Gru-pa czy społeczność dokonuje najpierw wyboru wartości w prawdziwym dialogu i wzajemnym zrozumieniu. Następnie nadaje wybranym wartościom moc wiążącą. Umożliwia to grupie for-mowanie swoich nowych członków i kontynuowanie rozwoju w wybranym przez siebie kie-runku, z nadzieją, że z czasem powiększy się krąg osób, dla których te wartości staną się norma-mi postępowania.

Na zakończenie warto zwrócić uwagę na inne aspekty procesu przygotowania do zakoń-czenia programu lub projektu, czyli ograniczonej czasowo interwencji. Dotychczas omawiano to, co planuje się nadal realizować. Pozostają jeszcze sprawy, inicjatywy, które dobiegną końca i nie będą, przynajmniej teraz, kontynuowane. Dobrym zwyczajem jest zebranie rezultatów i przygotowanie podsumowania, w którym znajdą się podziękowania i wyróżnienia (jeśli było-by to zasadne).

6.4. Kluczowe elementy i główne niebezpieczeństwa procesu wprowadzania i utrwalania zmiany

Jakie są kluczowe elementy procesu wprowadzania i utrwalania zmiany z udziałem społeczno-ści lokalnej?

1) Powszechny dostęp do informacji o wdrażanych zmianach. Upowszechnianie infor-macji o prowadzonych działaniach ma na celu komunikowanie racji stojących za podję-tymi decyzjami oraz włączenie jak najszerszego kręgu zainteresowanych we wdrażane przedsięwzięcia. Informowanie, ale też uczciwe postępowanie wobec partnerów proce-

35 red. E. Gliwicka, A. Tomeczek, Wsparcie koleżeńskie. Materiały pomocnicze dla trenera, Instytut Współpracy i Partnerstwa Lokalnego, materiał po-wielony.


Kluczowe elementy procesu utrwalania zmiany Upowszechnianie informacji o prowadzonych działaniach, wyjaśnianie, dlaczego to ro-

bimy. Wspólne określanie kierunków wprowadzanych zmian, celów i zadań do wykonania. Pokazanie realnych korzyści dla rozwoju lokalnego i indywidualnego, w tym przykładów

dobrych praktyk. Włączenie w proces społeczności lokalnej, umożliwienie wyrażania swoich obaw, za-

strzeżeń i propozycji; tworzenie atmosfery współpracy. Uzyskanie poparcia osób cieszących się autorytetem i zaufaniem. Delegowanie zadań i odpowiedzialności.

2) Wspólne wytyczanie planu działania. Konstru-owanie koncepcji utrwalania wprowadzonych zmian przy udziale wszystkich zainteresowanych stron. Jest tu mowa o podejmowaniu decyzji co do priorytetów w zakresie utrwalania procesów, działań i wartości, definiowania przyszłych celówi zadań do wykonania oraz konstruowania harmo-nogramów. Myślenie strategiczne pozwala wpro-wadzać i utrwalać zmianę w sposób przemyślany i zaplanowany. Pozwala stale doskonalić i posze-rzać rodzaje prowadzonych działań, stwarzać wa-runki kreowania lepszej przyszłości.

3) Komunikowanie korzyści wynikających z po-dejmowanych działań. Konieczne jest pokazy-wanie istniejących korzyści zarówno dla rozwoju całej społeczności lokalnej, jak i dla indywidual-nych osób zaangażowanych w proces. Rozwój osobisty i lokalny przekłada się bezpośrednio na

większe możliwości rozwiązywania istniejących problemów społecznych. Ciągłe dążenie do podnoszenia jakości życia musi być czynione ze świadomością wspólnej odpowie-dzialności. Współpraca sprzyja tworzeniu atmosfery twórczego uczenia się i kreowania innowacyjnych rozwiązań. Społeczeństwo uczące się to społeczeństwo o większej zdol-ności adaptacji, a tym samym bardziej elastyczne i skuteczne w stopniowym wprowa-dzaniu nowych rozwiązań. Bardzo dobrą formą komunikowania korzyści jest podawanie przykładów z innych miejsc lub wręcz organizowanie wizyt studyjnych.

4) Wchodzenie w dialog ze społecznością lokalną. Chodzi o budowanie takich relacji, które umożliwią włączanie mieszkańców w prowadzone przedsięwzięcia i stworzą wa-runki do wyrażania swoich zastrzeżeń, obaw i propozycji. Każde społeczeństwo jest zło-żonym systemem powiązań międzyludzkich, który czasem reaguje działaniami obronny-mi, tworząc tzw. blokadę emocjonalną na zmianę. Może to wynikać z lęku przed nowym i nieznanym; z obawy, że nadchodząca zmiana spowoduje pogorszenie obecnej sytuacji.

su sprzyja budowaniu zaufania i szacunku. Udostępniane informacje powinny uwzględ-niać różny poziom zainteresowania i wiedzy odbiorców.


Dlatego ważne jest, by na każdym etapie tworzyć możliwość bezpiecznego wyrażania swoich uczuć i wątpliwości. Co można uczynić poprzez szczerą i otwartą komunikację, kompetentną dyskusję i dialogi. Współczesne społeczeństwo nie może pozwolić sobie na rezygnację ze zmiany.

5) Włączenie w proces osób cieszących się autorytetem i zaufaniem. Ludzie łatwiej ak-ceptują zmiany i chętniej je popierają, a nawet pracują na rzecz ich wprowadzenia, jeśli są one propagowane przez osoby obdarzone zaufaniem i cieszące się powszechnym szacunkiem. Zaangażowanie w proces osób znaczących dla danej społeczności daje po-czucie bezpieczeństwa i podnosi rangę prowadzonych działań.

6) Delegowanie zadań i odpowiedzialności. Zaufanie okazane poprzez większą swobodę decydowania rozbudza wiarę we własne możliwości i kompetencje. Sprzyja kreatywno-ści i motywacji do dalszego działania.

USTALENIE CELU I ZAKRESU ZMIANY

ZAPOZNANIE Z ISTNIEJĄCYMI

ROZWIĄZANIAMI

POTRZEBA ZMIAN

OPÓR WOBEC ZMIANY

ŁAGODZENIE OPORU

POSZUKIWANIE ŚRODKÓW

I SOJUSZNIKÓW

WYBÓR METOD UTRWALANIA

ZMIANY

POSZUKIWANIE ALTERNATYWNYCH

ROZWIĄZAŃWPROWADZANIE ZMIAN

FORMUŁOWANIE POTRZEB

I MOTYWACJI

Jakie są główne niebezpieczeństwa procesu utrwalania ?Narzucanie zachodzących zmian. Brak aktywnego udziału społecz-ności lokalnej może wywołać wiele negatywnych reakcji: od wzmoc-nienia roszczeniowości, poczucia frustracji, poprzez złość, agresję, aż do sabotażu. Ludzie najczęściej odrzucają to, czego się boją lub co wiąże się im z zagrożeniem. Jeśli natomiast mają możliwość komu-nikowania swoich obaw i widzą, że uczestniczą we współtworzeniu nowych rozwiązań, ich reakcja może być diametralnie różna. Przedsię-wzięcie staje się wówczas wspólną własnością i wartością wszystkich, a to zwiększa gwarancję powodzenia i pozwala wzmocnić więzi we-wnętrzne, kształtować nowe relacje.


Kolejnym niebezpieczeństwem może być oczeki-wanie szybkich efektów swych działań. Dostrzegal-ne efekty pojawiają się zazwyczaj stopniowo, wymagają czasu. Bywają hamowane przez otoczenie zewnętrzne, ale też środowisko wewnętrzne, np. różnego rodzaju konflikty. Wprowadzając zmianę, często robi się raz krokw przód, raz w tył. Dlatego ważne jest, by pamiętać, że czasem zmiana wprowadzana dziś może przynieść naj-pełniejsze efekty dopiero za kilka lat. Świadomość, że jest to proces czasem długoletni, pozwoli podtrzymać motywację do inicjowania, inspirowania, poszukiwania nowych obszarów rozwoju.

Przy wdrażaniu zmiany może pojawić się rutyna, która utrudnia wykrzesanie nowej energii do działania, niszczy entuzjazm i zamyka drogę nowatorskim rozwią-

zaniom. Tworząc plan nastawiony na zmianę, należy zatem zadbać, by był elastyczny i szyb-ko dostosowujący się do nowych potrzeb i możliwości, czyli, jednym słowem, przygotowany do systematycznego i ciągłego doskonalenia.

Klasyczną barierą sukcesu wprowadzanych zmian jest konflikt. Źródeł nieporozumień może być wiele: despotyczna osobowość, narzucająca poglądy lub niedopuszczająca do zaangażo-wania innych osób; stare, nierozwiązane podziały i zatargi, które nagle odżyły; sprzeczne opinie i nieumiejętność dochodzenia do kompromisu. Istotne jest to, co się z konfliktem robi. Jeślipotraktuje się go jako nieuchronny element krajobrazu współpracy międzyludzkiej, jako coś potencjalnie twórczego, wówczas jest to pierwszy krok do sukcesu.

Na lidera zmiany często czyha niebezpieczeństwo braku roz-graniczenia życia osobistego od społecznej lub zawodowej działalności. Jeśli jest to krótkotrwałe zjawisko, cóż, czasami nie ma innego wyjścia. Niestety, łatwo jest wpaść w ciąg, który trwa latami, a wówczas koszty tego nieuporządkowania ponoszą wszyscy zaangażowani: grupa, w której lider działa, jego rodzina, wreszcie on sam.

W przypadku, gdy lider zmiany jest jednocześnie pracowni-kiem instytucji czy organizacji, może zaistnieć niebezpieczeń-stwo wiązania jego zaangażowania z chęcią przejęcia władzy czy zdobycia popularności. Osoby takie mogą bać się wyraża-nia własnych opinii czy sądów z prostego powodu – lęku przed utratą pracy. Godząc się na rozpoczęcie procesu zmiany, może też pojawić się obawa przed dodatkowym nadmiernym obciążeniem zadaniami, szczególnie w miejscach, które nie obfitują w liczbęaktywnych i kompetentnych osób.

Wkraczając w nowe, nieznane do tej pory obszary działania ludzie często oczekują wsparcia i zrozumienia dla prowadzonych działań. Potrzebują świadomości, że to, co jest wspólnie realizo-wane, będzie dostrzegane i doceniane przez innych. Zwłaszcza

na początku drogi to wsparcie jest szczególnie ważne. Można go szukać wewnątrz swojej lokal-nej wspólnoty i można też kierować się ku zewnętrznym specjalistom. Nie można jednak bać się własnej niekompetencji, trudno jest przecież być ekspertem w każdej dziedzinie.

Główne niebezpieczeństwa procesu utrwalania Zmiany narzucone bez udziału społecz-

ności lokalnej. Oczekiwanie szybkich efektów działań. Rutyna, mało elastyczny plan działań. Konflikty wewnątrz grupy.Trudności z rozgraniczeniem życia oso-

bistego od społecznej czy zawodowej działalności.

Obawa lidera zmiany przed utratą pra-cy; nowe dodatkowe obowiązki.


ZAPAMIĘTAJ !Budując plan utrwalania: Działamy w okresie zmiany, a to warunkuje pewne zachowania i sytuacje. Jest to okres trudny, gdyż program jest wdrażany na bieżąco, a już należy przygotowywać

się do „czasu po programie” i otwierać się na nowe warunki i okazje. Trzeba być świadomym najważniejszych zależności i uwarunkowań (awersja lokalnej spo-

łeczności do danego typu działania; przyzwyczajenia władzy itp.). Kluczowe osoby dla gminy powinny być włączone w proces od samego początku, by mogły

bez przeszkód utożsamiać się z działaniami. Utrwalanie przebiega według ustalonego wcześniej planu, który pośród innych rzeczy zakła-

da elastyczność.

Przykłady wsparcia udzielonego przez wójtów dla koordynatorów gminnych w trakcie realizacji Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskichcytytaty z ankiet przeprowadzonych wśród koordynatorów w 20 gminach mazowieckich, koordyna-torzy byli pytani m.in. o rodzaj wsparcia, jaki otrzymują od wójta podczas realizacji programu. ,,Pełne zaufanie i poparcie dla moich działań oraz wiara, że podołam

zadaniu, które zostało mi powierzone”. ,,Dostaję wszelką pomoc i wsparcie w każdej sprawie, z jaką się zwrócę”. ,,Wójt okazuje życzliwe zainteresowanie, pozwala na dużą samodziel-

ność w pracy koordynatora, wierzy w sukces programu”. ,,Otrzymuję wsparcie organizacyjne, formalne – dotyczące dokumen-

tacji”. ,,Przychylność dla wszelkich działań oraz udostępnianie pomieszczeń

i urządzeń będących własnością urzędu”.


Rozdział 7

Podsumowanie


Program Integracji Społecznej wdrażano około trzech lat. Gdyby ograniczono go do dystrybucji środków finansowych przeznaczonych na pokrycie kosztów wyselekcjonowanych i niezbęd-nych usług społecznych, byłby to czas jak najbardziej wystarczający. Wydane miliony zaspoko-iłyby (przynajmniej doraźnie) ważne potrzeby. Tylko czy pozostałby po nich jakiś ślad? A może niektórzy zyskaliby wtedy dodatkowe argumenty za tym, że niezaradne gminy wiejskie są dziu-rą bez dna?

Postanowiono jednak, by środki finansowe przyznane gminom stały się okazją do podno-szenia wiedzy i umiejętności, rozwoju kapitału społecznego, budowania partnerstwa publicz-no-społecznego, jednym słowem, by przyniosły wartość dodaną w zmaganiu się ze zjawiskiem wykluczenia społecznego. W sposobie realizacji programu najbardziej liczyło się zaktywizowa-nie mieszkańców, współdecydowanie samorządu i obywateli, jasność i przejrzystość zasad, kontrola społeczna.36 I większość społeczności świetnie wykorzystało okazję. Gminy pokazały, jak wielu wspaniałych ludzi jest chętnych do działania na rzecz wspólnego dobra, jak bardzo zmotywowani są do brania spraw w swoje ręce. Zademonstrowały poczucie wspólnoty, które być może uśpił trud adaptacji do zmian ustrojowych. Niejednokrotnie wystarczyło „rozpalenie ognia”.

Jak na taką interwencję, stawiającą sobie za cel zmianę społeczną, okres trzech lat jest jed-nak co najmniej o połowę za krótki. „Zbudowano dom w stanie surowym” powiedziała pani wójt z gminy województwa warmińsko-mazurskiego. Czas pokaże, czy chęć zwielokrotnienia efek-tów programu była słuszna. Można mieć jednak nadzieję, że krótki okres wdrażania został choć częściowo zrekompensowany ogromnym zaangażowaniem i pasją społecznikowską osób re-alizujących program w terenie. Że zapał do działania przyniesiony w walizce i tak chętnie pod-jęty w lokalnych społecznościach zagwarantuje trwałość dalszego rozwoju.

Prowadzone w trakcie programu analizy i badania ujawniły obszary wymagające szczegól-nego wsparcia. Ograniczony czas sprawił, że wiele wątków, które powinny być podjęte, zo-stało jedynie zidentyfikowanych i opisanych, z nadzieją, że będą kontynuowane w przyszłychdziałaniach. Wspieranie rozwoju lokalnego i potrzeby gmin wiejskich zdecydowanie wymagają wzmożonej uwagi decydentów (w strukturach rządowych, samorządowych) oraz społeczni-ków na poziomach lokalnym, regionalnym i krajowym.

Obszary wymagające kontynuacji lub intensyfikacji działania są następujące: wspieranie rozwoju i kształcenie liderów lokalnych, wzmacnianie potencjału kadry samorządowej, wspomaganie rozwoju lokalnego w sposób systemowy i długofalowy, praca nad zmianą świadomości m.in. poprzez promowanie najlepszych wzorców po-

staw i działań, wprowadzenie nowych sposobów wspierania i afirmacji grup nieformalnych.

Kluczową rolę w aktywizacji i rozwoju lokalnym pełni lider. W wielu opracowaniach i bada-niach pojawia się on jako gwarant lokalnego sukcesu. Najwyraźniej można to zaobserwować właśnie w społecznościach wiejskich. Lider bywa przedstawicielem grupy mieszkańców, samo-rządowcem, przedsiębiorcą lub osobą duchowną. Nieważne, czy mieszka w gminie od poko-leń, czy jest osobą przyjezdną. Bardziej istotne, czy ma wokół siebie innych podobnych sobie zapaleńców, którzy razem inicjują i wprowadzają zmianę. Jednym z warunków skutecznego funkcjonowania liderów jest ich indywidualny rozwój wspomagany przez działania edukacyjne (by nie używać wąskiego pojęcia szkolenia) oparte na zdobywaniu praktycznych umiejętności.

36 Mechanizmy funkcjonowania Programu Integracji Społecznej opisano w załączniku 1.

Podsumowanie 109

37 R. Skrzypiec, Lokalne uczestnictwo obywatelskie, publikacja wydana jako dodatek do pisma „Dziękuję”, Warszawa 2002.38 D. Niedźwiedzki, Władza, tożsamość, zmiana społeczna, Universitas, Kraków 2003.39 Robocza definicja wypracowana przez zespół Konsultantów Regionalnych PIS PPWOW.

Działania powinny być ukierunkowane na przyszłość, na to, co będzie potrzebne jutro z per-spektywy dnia dzisiejszego.

System kształcenia liderów lokalnych powinien być stałym elementem programu edukacji dorosłych w ramach promowanego uczenia się przez całe życie. Powinien pokazywać, jak wy-korzystać najlepsze praktyki i doświadczenia do budowania lepszej przyszłości. Jak zbudować partnerską współpracę ponad podziałami lokalnymi (wielorakimi, często historycznymi). Reali-zacja takiego programu powinna być wielkim zadaniem edukacyjnym angażującym liderów instytucji samorządowych, gospodarczych, pozarządowych, kościelnych. O ile generalny zarys programu może i powinien powstać na szczeblu rządowym, o tyle szczegółowe zasady wdra-żania wymagają regionalnego, a nawet powiatowego zindywidualizowania. W myśl zasady, że to na co ma się wpływ, budzi motywację i sprzyja zaangażowaniu.

Szczególnym „gatunkiem” lidera jest przedstawiciel samorządu – najczęściej wójt/ burmistrz, sporadycznie radny lub urzędnik – który prezentuje się w badaniach jako inicjator aktywności społecznej, czy wręcz podmiot „wywołujący zjawisko skutecznego wybudzenia aktywności oby-watelskiej”37. Władza w polskich realiach „jest predestynowana […] do służenia społeczeństwu po-mocą w zrozumieniu zjawisk towarzyszących głębokiej zmianie systemowej”, w przechodzeniu od „starego do nowego porządku”38. Władza może być źródłem wiedzy o przyszłych wydarzeniach, o zjawiskach i procesach zachodzących w życiu społecznym. Może pomóc mieszkańcom do-konywać właściwych wyborów, uczyć się nowych prawideł. Jej poglądy kształtują opinie i po-stawy mieszkańców. Władza sprawowana przez polski samorząd może mieć i faktycznie nie-kiedy ma taki wpływ. Jest w stanie zmobilizować ludzi do działania, zachęcić do partnerstwa, wspomóc powstanie lub rozwój grup nieformalnych i organizacji pozarządowych. Utarło się w programie powiedzenie, że wójt, który z zaangażowaniem dba o sprawy społeczne, to już połowa sukcesu. Jednak takie postawy i takie rozumienie sprawy ciągle nie są powszechne. Jest ogromna potrzeba dalszego doskonalenia wiedzy i umiejętności kadr samorządowych. To, że zmiany społeczne w gminach postępują tak powoli, jest spowodowane głównie niedostatkiem odpowiednio przygotowanych pracowników samorządu i samorządowców. Tylko dobrze ufor-mowany lider może skutecznie stawić czoło wyzwaniom współczesności. Poszerzanie wiedzy i umiejętności lokalnych kadr powinno być ważnym elementem polityki rozwoju regionalnego i krajowego uwzględniającego potrzeby i oczekiwania mieszkańców. Działania edukacyjne nie mogą ograniczać się do uruchomienia standardowych programów szkoleniowych, lecz powin-ny uwzględniać skuteczne metody nauczania dorosłych: warsztaty, wyjazdy studyjne, coaching, stypendia, staże itp. Powinny stwarzać kadrze samorządowej okazję do weryfikowania swoichpostaw i doskonalenia wyobraźni społecznej, uwrażliwiając na potrzeby jednostek i grup spo-łecznych.

Przyjmując, że rozwój lokalny39 jest długofalowym procesem podporządkowanym warto-ściom i prowadzącym do zrównoważonego rozwoju (czyli rozwoju uwzględniającego harmo-nię pomiędzy gospodarką, społeczeństwem i środowiskiem), można wyciągnąć kilka wniosków będących odzwierciedleniem potrzeb społeczności wiejskich. Wartościami, na których opiera się rozwój lokalny, są: współpraca, partnerstwo, zaufanie, współodpowiedzialność, solidarność, jawność, równość, wspólne uczenie się, godność, troska, wrażliwość społeczna. Dbałość o roz-wój powinna zatem uwzględniać intensyfikację działań na rzecz zmiany postaw (odzwiercie-dlających wymienione wartości) wśród przedstawicieli sfery publicznej i niepublicznej oraz


40 Rozumiane jako suma różnych sposobów zarządzania przez pojedyncze osoby i instytucje, sektor publiczny i prywatny, wg . A. Dale, L. Newman, Social capital: a necessary and sufficient condition for sustainable community development?, „Community Development Journal”, 44(4), 2009, s. 515-524.

odbudowywania lub wzmacniania kapitału społecznego. Zarówno zmiana postaw, jak i bu-dowa kapitału wymaga czasu. Programy rządowe lub regionalne funkcjonujące w obszarze rozwoju lokalnego winny bezwzględnie brać to pod uwagę. W krajach europejskich przyjęło się, że przedsięwzięcia inicjujące społeczną zmianę trwają nie krócej niż pięć lat. Osoby anga-żujące się w takie działania muszą robić to ze świadomością perspektywy długiego marszu, co oznacza, że efekty zaangażowania mogą być widoczne dopiero po jakimś czasie, nierzadko po upływie wielu miesięcy lub lat. Można np. szybko zorganizować wiejską świetlicę, ale chcąc, by przetrwała trudności organizacyjne i została uznana za trwały element krajobrazu, w który warto inwestować, trzeba do niej przekonać grono osób opiniotwórczych, zgromadzić wokół niej grupę wolontariuszy, itd. Często nie wystarczy zapał kilku osób, potrzebne jest wsparcie najbliższego otoczenia, władz lokalnych, a przede wszystkim czas na obserwację i wyciąganie wniosków.

Warunkiem skutecznego wsparcia jest także uruchomienie właściwych zasobów ludzkich i organizacyjnych. Wdrażanie Programu Integracji Społecznej pokazało dość wyraźnie, że więk-szość gmin borykających się z wielopłaszczyznowymi problemami nie dokonałaby kroku na-przód bez wyraźnego impulsu z zewnątrz. Nie oznacza to jednak, że każde wsparcie przyniesie właściwe rezultaty. Istotne jest, kto to robi i jak to robi. Zasadniczym wymogiem wobec reali-zatorów takiej interwencji (oprócz wiedzy i umiejętności) powinna być pasja społecznikow-ska i chęć osobistego zaangażowania. Praktyka pokazała, że rozległa wiedza i doświadczenie nie stanowią wystarczających warunków do wprowadzania i wspierania trwałych zmian spo-łecznych. Struktury organizacyjne programów powinny ponadto umożliwiać jak najbardziej stały i bezpośredni kontakt pomiędzy takim zewnętrznym agentem zmiany (pracownikiem) a społecznością lokalną. Model wspierania na dystans i zza biurka nie może się sprawdzić. W gminach wiejskich dominują bezpośrednie, nieformalne relacje i tylko w ten sposób można zbudować trwałe fundamenty zmian.

Kolejnym warunkiem skuteczności działań jest koordynowanie istniejącego wsparcia oraz przenoszenie osiągnięć i dobrych wzorców na pokrewne obszary. Często stawia się pytanie, na ile kapitał społeczny wpływa na skuteczność ożywienia gospodarczego. Niektórzy badacze wykazują, że jest on niezbędnym warunkiem rozwoju ekonomicznego, ale warunkiem niewy-starczającym. Konieczne jest zaistnienie takich czynników, jak skuteczne i zastosowane w od-powiednim momencie finansowe wsparcie zewnętrzne, adekwatna pomocy władz regional-nych/krajowych oraz dobra strategia komunikacji z interesariuszami. Inaczej mówiąc, kapitał społeczny jest warunkiem uruchomienia działań prorozwojowych, lecz warunkiem przetwo-rzenia go na kapitał ekonomiczny jest istnienie dobrego governance40, a więc i dobrych syste-mowych rozwiązań zarówno na poziomie lokalnym, jak i regionalnym oraz krajowym. Wysoka skuteczność programu zależna jest więc od jego holistycznego podejścia do działania. Wspo-magana społeczność lokalna powinna otrzymać zróżnicowany rodzaj wsparcia obejmujący nie tylko pomoc w budowaniu strategii rozwiązywania problemów społecznych, ale także w pla-nowaniu rozwoju gospodarczego gminy, tworzeniu przedsiębiorstw społecznych, programów współpracy z organizacjami pozarządowymi itd. Z obserwacji wynika, że niezbędne zasoby (na szczeblu regionalnym i krajowym) istnieją, brak jest tylko kompleksowego i systemowego spoj-rzenia, planowania i działania.

Podsumowanie 111

Chcąc wzmacniać procesy zmian społecznych i wspierać rozwój lokalny, powinno się stwo-rzyć widoczny mechanizm promocji najlepszych osób, wzorowo organizujących i zarządzają-cych lokalnymi strukturami. Stałym mechanizmem są oczywiście wybory samorządowe, ale proces uczestnictwa (biernego i czynnego) jest jeszcze niewystarczający. Wielu ludzi nadal nie widzi sensu angażowania się, jest zrażonych patologicznymi zachowaniami (kumoterstwo, korupcja) i niedotrzymaniem obietnic składanych przed wyborem. Liderzy decydujący się na aktywność publiczną powinni być uczciwi i prawdomówni. Powinni kierować się w życiu zasa-dami uniwersalnymi, takimi jak: dobro wspólne lokalnej społeczności, a nie partykularne intere-sy jakiejś jednej grupy; godność jednostki i ważność każdego człowieka, a nie faworyzowanie tych, którzy akurat nas wsparli; pomaganie innym na tyle, na ile jest to konieczne i dawanie szansy na samorealizację i branie współodpowiedzialności, a nie decydowanie o wszystkim na zasadzie dziel i rządź. Nie izolowanie się od otoczenia, ale zaproszenie do współpracy moż-liwie jak najszerszego grona współpracowników, co pozwoli na wzmocnienie dokonywanych zmian, rozwój demokratycznych rozstrzygnięć, a także wykorzystywanie mądrości ludzi starych i doświadczonych. Konieczne jest promowanie wartości etycznego działania w życiu publicz-nym, piętnowanie zachowań nieetycznych. Wspieranie rozwoju niezależnej opinii publicznej poprzez rozwój lokalnych mediów (np. internetowej prasy gminnej), wzmocnienie oddzielenia lokalnej władzy ustawodawczej (rada gminy) od wykonawczej na szczeblu samorządu gminne-go (wójt), uczenie nawyku służenia innym poprzez wykonywanie funkcji kadencyjnych, pocho-dzących z wyboru. Działania takie mogłyby zostać określone w dokumentach wyznaczających ramy postępowania osób działających publicznie, np. w formie kodeksu zachowań radnego czy wójta.

I na koniec pozostaje wspomnieć o istotnych pytaniach, na które realizatorzy Programu In-tegracji Społecznej nie potrafili znaleźć dobrych odpowiedzi. Podczas programu obserwowa-no wszechobecne próby przenoszenia miejskich wzorców aktywności społecznej na tereny wiejskie. Tymczasem, to co jest niezwykle cenne na wsi to oddolne inicjatywy podejmowane na bazie tradycyjnej solidarności z potrzebującymi i poczucia wspólnoty. Tam, gdzie to zanikło, względnie szybko zaczęło się odradzać. Gminy poddawane są presji tworzenia organizacji po-zarządowych (w trakcie samego programu powstało ponad tysiąc grup nieformalnych i ponad osiemset organizacji pozarządowych) i prawdę mówiąc, w dzisiejszych realiach nie ma w tym zakresie żadnej alternatywy, bo jest to źródło potencjalnego wpływu dodatkowej złotówki do ubogich budżetów gminnych. Pozostaje jednak pytanie, jak uruchamiać nowe stowarzyszenia, by nie zaburzyć naturalnych odruchów i tradycyjnej samoorganizacji? W jaki sposób polskie ustawodawstwo powinno wpierać inicjatywy nieformalne nie wymuszając stosowania nie do końca adekwatnych rozwiązań? Jak badań i oceniać aktywność obywatelską społeczności wiej-skich bez powoływania się na liczbę organizacji pozarządowych?

Wdrażając Program Integracji Społecznej, wiele osób miało nieodparte wrażenie, że gmi-ny wiejskie osiągnęły pewien poziom nasycenia niezbędnymi inwestycjami w infrastrukturę i zaczynają dostrzegać niepokojące skutki braku równowagi w dbałości o sprawy społeczne. Zbudowano ładne drogi i szkoły, ale coraz mniej jest ich użytkowników. Nadszedł, jak się wy-daje, właściwy moment, by zintensyfikować wsparcie dla działań na rzecz zrównoważonegorozwoju.


Załączniki


Załącznik 1. Informacje o Programie Integracji Społecznej

Program Integracji Społecznej był największym komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich (PPWOW), który został przygotowany w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej i został zrealizowany w latach 2007–2010 na podstawie umowy pożyczki z Bankiem Światowym. Pozostałe dwa komponenty PPWOW to:

1) reforma Kasy Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego, 2) kampania informacyjno-promocyjna na temat problemów integracji społecznej.

Program Integracji Społecznej oferował gminom nie tylko wsparcie finansowe ale i skutecz-ne narzędzia rozwoju gminy. Samorządy gminne otrzymały wsparcie w projektowaniu lokal-nej strategii rozwiązywania problemów społecznych, do ich dyspozycji jest najlepszy możliwy know-how, eksperci, szkolenia, baza dobrych praktyk, a także wysoko kwalifikowani konsultan-ci, którzy na bieżąco współpracują z gminami.

W realizacji Programu Integracji Społecznej uczestniczyło 500 gmin wiejskich i miejsko--wiejskich z 13 województw. Gminy zostały wybrane do projektu na podstawie czterech grup wskaźników41 związanych z cechami położenia geograficznego, demograficzną charakterysty-ką mieszkańców, problemami gospodarczymi oraz problemami społecznymi. Usługi społecz-ne uruchamiane w wyniku programu skierowane były do trzech grup odbiorców: dzieci i mło-dzieży, osób starszych i rodzin.

Główne cele Programu Integracji Społecznej były następujące:1) budowa potencjału instytucjonalnego i społecznego w zakresie strategicznego planowa-

nia i realizowania polityki społecznej na poziomie lokalnym,2) poprawa jakości i zwiększenie dostępności usług z zakresu integracji społecznej dostar-

czanych mieszkańcom gmin,3) aktywizacja społeczności lokalnych na rzecz integracji społecznej.

W realizacji programu zastosowano następujące mechanizmy:

DOBÓR BENEFICJENTÓW I ALOKACJA ŚRODKÓW FINANSOWYCHGminy uczestniczące w programie zostały wybrane na podstawie wskaźników zidentyfiko-wanych przez zespół niezależnych ekspertów, specjalistów od polityki społecznej i obszarów wiejskich. Przyjęto założenie, by wszystkie wskaźniki miały charakter zobiektywizowany, były dostępne w oficjalnej statystyce (m.in. GUS), albo też były tworzone na podstawie jasnych, ła-two sprawdzalnych kryteriów. Podobnym mechanizmem posłużono się przy podziale środków finansowych na poszczególne gminy. W przeciwieństwie do innych programów, gminy miałyz góry przyznane określone kwoty i nie rywalizowały ze sobą w konkursach ofert, nie musiały też przechodzić skomplikowanych procedur składania i oceny wniosków. Zobowiązane jednak zostały do zastosowania się do innych wymogów programu, z których najważniejszy dotyczył przyzwolenia na współuczestnictwo mieszkańców w diagnozowaniu sytuacji gminnej, poszu-kiwaniu rozwiązań i podziale środków finansowych.

41 Cechy położenia: (1) położenie wzdłuż dawnych lub aktualnych granic wojewódzkich, (2) przez teren jednostki nie przechodzi droga krajowa. Cha-rakterystyka demograficzna: (1) współczynnik starości, (2) wskaźnik atrakcyjności migracyjnej, (3) wskaźnik feminizacji. Problemy gospodar-cze: (1) dochody własne budżetu gminy na 1 mieszkańca, (2) stopa bezrobocia rejestrowanego, (3) zatrudnienie w rolnictwie, (4) udział ludno-ści w gospodarstwach domowych związanych z gospodarstwem rolnym. Charakterystyka problemów społecznych: (1) wskaźnik „skolaryzacji” w wieku przedszkolnym, (2) wskaźnik powszechności korzystania z pomocy społecznej, (3) frekwencja wyborcza w wyborach prezydenckich.

Załączniki 115

Podsumowując: Zastosowano innowacyjną metodę wyboru uczestników programu i wprowa-dzono wymóg udziału społeczności lokalnej w planowaniu konkretnych działań i rozdyspono-waniu alokowanych środków finansowych.

SAMODZIELNOŚĆ W DYSPONOWANIU ŚRODKAMIKażda gmina (czyli przedstawiciele sektora publicznego i niepublicznego) samodzielnie decy-dowała o tym, na jakie działania wydatkuje przeznaczone dla niej środki. Podmioty zewnętrzne zaangażowane w realizację programu spełniały jedynie rolę pomocniczą, doradczą i kontrolną. Istotną cechą programu była możliwość wydawania pieniędzy niemal wyłącznie na działania „miękkie”, głównie usługi społeczne. Finansowanie inwestycji, remontów, zakupu środków trwa-łych było objęte daleko idącymi ograniczeniami. Promowano projekty innowacyjne i realizo-wane w partnerstwie (zwłaszcza z udziałem organizacji pozarządowych). 10% środków prze-znaczonych dla każdej gminy zostało domyślnie przypisanych wydatkom na cele edukacyjne (szkolenia, staże, wizyty studyjne itp.), co pozwalało podnosić kompetencje osób zaangażowa-nych w działania społeczne na poziomie lokalnym. Szczególne znaczenie nadawano wizytom studyjnym, które zostały uznane za najefektywniejszą i najbardziej inspirującą metodę edukacji i integracji.

Podsumowując: Wybór i planowanie działań następuje na najniższym szczeblu, wprost w lo-kalnej społeczności, stad wielka różnorodność projektów i usług. Wójtowie mówili – „pierwszy taki program, w którym góra nie decydowała o tym co nam jest potrzebne”.

PROSTE I PRZEJRZYSTE PROCEDURYRegulacje dotyczące funkcjonowania programu pozostawiały uczestnikom duży zakres swo-body działania. Ograniczono do minimum wymagane formalności oraz zminimalizowano re-strykcje za niedochowanie wymogów formalnych. Zasady działania programu były elastyczne i ewoluowały pod wpływem oczekiwań uczestników i doświadczeń nabytych przy ich realiza-cji. Procedury konkursowe dotyczące usług społecznych były wyjątkowo nieskomplikowane, a przy tym ustanowione z naciskiem na ich maksymalną przejrzystość (np. wyboru usługodaw-ców dokonują niezależne komisje konkursowe). Współudział mieszkańców w podejmowaniu decyzji co do wydatkowania środków finansowych przekładał się na naturalną, bieżącą kontro-lę społeczną i nadzór nad prowadzonymi działaniami.

Podsumowując: Prostota i przejrzystość procedur oraz realna kontrola społeczna nad proce-sem wydatkowania środków zapewniły skuteczność realizowanych działań i stały się okazją do zdobywania nowej wiedzy i umiejętności.

ZASOBY LUDZKIE PROGRAMUCharakterystyczna dla programu była rola konsultanta regionalnego – osoby zatrudnianej przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, ale niepełniącej funkcji urzędniczej i pracującej głów-nie w gminach. Konsultant zajmując się rozwojem społecznym, stał się równocześnie liderem/ agentem procesu zmiany oraz administratorem programu. Jego zadaniem było wchodzenie w relacje z lokalnymi liderami, bieżące wspieranie ich aktywności, czuwanie nad zachodzącym procesem zmiany w gminach, podpowiadanie rozwiązań, a także neutralizowanie zagrożeń. Konsultant posiadał grupę gmin przydzielonych swojej opiece. Każda gmina wytypowała co najmniej jedną osobę do stałej współpracy przy realizacji programu, co było jednym z kluczo-wych czynników powodzenia.


Konsultanci funkcjonowali również jako zespół, wspólnie podnosząc swoje kwalifikacjei wymieniając doświadczenia, co zwiększało efektywność ich pracy w terenie. Współpraca kon-sultanta z regionalnym ośrodkiem polityki społecznej pozwalała na zharmonizowanie działań w sferze pomocy i integracji społecznej, wpływała też inspirująco na ROPS. Oprócz konsultan-tów w realizację programu zaangażowano sieć moderatorów (około 50 osób). Ich rolą było wspieranie zachodzących procesów zmiany, a w szczególności facylitowanie procesu pracy warsztatowej przedstawicieli gminy w zakresie wypracowywania lub aktualizowania strategii rozwiązywania problemów społecznych.

Podsumowując: Gminom zapewniono stały dostęp do wsparcia zewnętrznego eksperta – oso-by wyróżniającej się postawą prospołeczną, nieuwikłanej w lokalne konflikty, dysponującejszeroką wiedzą, doświadczeniem oraz posiadającej dostęp do sieci specjalistów. Zewnętrzny ekspert współpracował na bieżąco z wewnętrznym liderem zmiany.

PARTYCYPACJA SPOŁECZNAWydatkowanie przez gminę przeznaczonych dla niej środków zostało uzależnione od wypraco-wania (lub zaktualizowania) przez nią gminnej strategii rozwiązywania problemów społecznych. Poświęcone temu celowi warsztaty były prowadzone według specjalnie przygotowanej meto-dologii, która cieszy się obecnie popularnością również wśród osób działających poza progra-mem. Istotny jest wymóg partycypacyjności tego procesu – tj. przeprowadzenia go z udziałem jak najszerszego kręgu mieszkańców, zwłaszcza lokalnych liderów i osób kluczowych dla polity-ki społecznej w gminie. Liczba uczestników warsztatów była zróżnicowana: od 15 do 100 osób. Partycypacja uwidaczniała się nie tylko na poziomie planowania strategicznego, ale również w podejmowaniu decyzji o wydatkowaniu środków i w zarządzaniu programem na poziomie gminy (zajmują się tym specjalne zespoły robocze).

Podsumowując: Stawiając uczestnikom programu realne, choć ambitne do spełnienia wyma-gania współpraca pomiędzy sektorem publicznym i niepublicznym i udzielając odpowiednie-go wsparcia, stworzono warunki do zaistnienia partycypacji społecznej, która zaowocowała zauważalnym wzrostem aktywności.

UTRWALANIE REZULTATÓWOstatni rok wdrażania programu poświęcono na przygotowanie społeczności gminnej do kon-tynuowania procesu zmian po zakończeniu działań, czyli wycofaniu istniejącego wsparcia. Słu-żył temu cykl spotkań warsztatowych z udziałem przedstawicieli gminy, głównie lokalnych lide-rów. Nadrzędnym celem procesu było dokonanie refleksji nad zmianami, które zaszły w trakcierealizacji PIS oraz wybranie i zaplanowanie działań prowadzących do utrwalenia procesów, usług/działań i wartości. Praca warsztatowa stawała się często także okazją do ponownej anali-zy lub aktualizowania wypracowanej strategii rozwiązywania problemów społecznych.

Podsumowując: Udział lokalnej społeczności w warsztatach utrwalania pozwolił na partycy-pacyjną ocenę skuteczności działań, wzmocnienie poczucia własnej wartości i pewności siebie jako wspólnoty oraz zdefiniowanie konkretnych zadań na kolejne miesiące.

Załączniki 117

NAZW

AAD

RES

MOC

OD

DZIA

ŁYW

ANIA

5 - du

ży w

pływ

1- m

inim

alny

wpł

yw

POZY

TYW

NY W

PŁYW

NEGA

TYW

NY W

PŁYW

MIN

IMAL

IZAC

JJA N

EGAT

YWNY

CH ZA

CHOW

AŃST

RATE

GIA

ZAPR

ASZA

NIA

Zesp

ół sz

kół

ul. …

......

tel. …

.....

e-m

ail. ..

..

5Ud

ostę

pnien

ie za

sobó

w in

stytu

-cjo

naln

ych

i kad

row

ych

Krea

tyw

ny i d

ośw

iadcz

ony d

y-re

ktor

Stał

y kon

takt

z dz

iećm

i i ich

ro-

dzica

mi

Częś

ć kad

ry n

aucz

yciel

skiej

jest

niec

hętn

a do p

racy

społ

eczn

ej –

złe w

zorce

Częś

ć dzie

ci po

strze

ga sz

kołę

jako

„z

ło ko

niec

zne”

Orga

niza

cja sp

otka

ń in

form

acyjn

ych

dla n

a-uc

zycie

li na t

emat

wpł

ywu i

korz

yści

płyn

ącyc

h z n

aszy

ch dz

iałań

dla d

zieci

i nau

czyc

ieli

Wsk

azan

ie, iż

w do

datk

owyc

h pr

ojek

tach

będą

m

ogli b

yć do

datk

owo w

ynag

radz

ani, a

relac

je z d

ziećm

i mog

ą ulec

popr

awie

Indy

wid

ualn

e spo

tkan

ie z d

yrek

tore

m or

az ofi

-cja

lne p

ismo (

na sp

otka

nie p

ójdz

ie Pa

ni Zo

sia,

poni

eważ

jest

sąsia

dką d

yrek

tora

i zna

ją się

od

lat)

Spot

kani

e inf

orm

acyjn

e dla

kadr

y szk

oły

Uczn

iowie

5Ak

tyw

ni i c

hętn

i do w

spół

prac

y M

łodz

i jako

krea

torz

y now

ych

po-

mys

łów

Wsp

ółre

aliza

torz

y dzia

łań;

Mog

ą stw

orzy

ć w sw

oim

środ

owisk

u po-

zyty

wne

wzo

rce sp

ołec

zne

Brak

zain

tere

sowa

nia p

rogr

amem

Słom

iany z

apał

Po

staw

y ros

zcze

niow

eM

ater

ializm

Nisk

ie am

bicje

Włą

czen

ie m

łodz

ieży d

o plan

owan

ia dz

iałań

Dobó

r atra

kcyjn

ych

dla m

łody

ch fo

rm w

spar

ciaEf

ekty

wny

mon

itorin

g dzia

łań

Wła

ściw

y dob

ór uc

zestn

ików

Odpo

wied

nie m

otyw

owan

ie i n

agra

dzan

ieUs

talen

ie ko

ntra

ktu

Plak

aty,

ulot

ki in

form

acyjn

e, sp

otka

nia i

nfor

-m

acyjn

e w at

rakc

yjnej

form

ie, in

dyw

idua

lne

rozm

owy z

lider

ami m

łodz

ieżow

ymi

Ogło

szen

ia pa

rafia

lne

Info

rmac

je na

loka

lnym

foru

m, s

trona

ww

w

szko

ły, za

pros

zeni

e do w

spół

prac

y gw

iazdy

pił-

karsk

iej po

chod

zące

j z n

asze

j miej

scow

ości

Rodz

icie

5M

otyw

owan

ie dz

ieci d

o ucz

est-

nict

wa w

prog

ram

ieW

spół

reali

zacja

dział

ańLo

bbow

anie

w lo

kaln

ym śr

odo-

wisk

uW

spół

finan

sowa

niec

zęśc

idzia

łań

Funk

cje ed

ukac

yjne –

wyk

orzy

-sty

wani

e um

iejęt

nośc

i, tale

ntów

ro

dzicó

w do

reali

zacji

proj

ektu

Zaw

yżon

e lub

zani

żone

aspi

racje

ro

dzicó

w –

dem

otyw

acja

dziec

iDy

sfunk

cyjn

ość r

odzin

Podw

ażan

ie au

tory

tetó

w sp

ołec

z -ny

ch i w

ycho

wawc

zych

.Ne

gaty

wne

wzo

rce

Spot

kani

a inf

orm

acyjn

e dla

rodz

iców

Stał

a wsp

ółpr

aca z

punk

tam

i wsp

arcia

dla r

o-dz

inEd

ukac

ja i p

edag

ogiza

cja ro

dzicó

wAk

tyw

ne an

gażo

wani

e rod

ziców

w re

aliza

cję

prog

ram

u.

Indy

wid

ualn

e zap

rosz

enia

za po

średn

ictwe

m

dziec

iW

ywiad

ówki

Ogło

szen

ia pa

rafia

lne

Zał

ączn

ik 2

. Prz

ykła

dow

a m

apa

inte

resa

riu

szy

Cel:

Zwię

ksze

nie

akty

wno

ści i

sza

ns ro

zwoj

u dz

ieci

i m

łodz

ieży

w g

min

ie K

.


Burm

istrz

4

Pres

tiż fu

nkcji

Moż

liwoś

ć wsp

arcia

fina

nsow

ego

i rze

czow

ego

Moż

liwoś

ć wyk

orzy

stani

a kon

tak-

tów,

lobb

owan

ie na

rzec

z pro

-gr

amu

Dostę

p do s

pecja

listó

w w

spół

pra-

cując

ych

z gm

iną

Blok

owan

ie do

stępu

do śr

odkó

w

gmin

yW

pływ

na s

zkoł

ę i dy

rekc

ję jak

o jed

nostk

ę pod

ległą

Brak

wsp

arcia

i rek

omen

dacji

ze

stron

y urzę

du gm

iny

Dosta

rczen

ie ko

mpl

etny

ch i r

zecz

owyc

h m

ate-

riałó

w o

plan

owan

ych

dział

aniac

h, ic

h ce

lowo

-śc

i, spo

soba

ch re

aliza

cji i o

czek

iwan

ych

rezu

l-ta

tach

Pr

omoc

ja os

oby w

ójta

jako

wsp

ierają

cego

dzia-

łani

a pro

społ

eczn

ePo

pros

zeni

e wój

ta o

objęc

ie pa

trona

tu n

ad n

a-sz

ym pr

ogra

mem

lub z

apro

szen

ie go

jesz

cze

na et

apie

plan

owan

ia w

spół

auto

r pom

ysłu

Poka

zani

e kor

zyśc

i z re

aliza

cji pr

ogra

mu d

la gm

iny i

wój

ta

Oficja

lnez

apro

szen

ieor

azos

obist

aroz

mow

az u

dział

em dy

rekt

ora s

zkoł

y na s

potk

anie

umó -

wi n

as pa

n St

asze

k – pr

zyjac

iel w

ójta

od sz

kol-

nych

lat

Loka

lne

stowa

rzys

zeni

e dz

iałają

ce n

a rze

cz dz

ieci

i mło

dzież

y.

5M

ożliw

ość w

ykor

zysta

nia k

adry

, do

świad

czen

iaM

ożliw

ość w

ykor

zysta

nia o

so-

bowo

ści p

raw

nej d

o apl

ikowa

nia

o śro

dki z

ewnę

trzne

i wew

nętrz

ne

– sp

onso

ring

Znajo

moś

ć śro

dow

iska d

zieci

i mło

dzież

y.W

ykor

zysta

nie p

ozyt

ywne

go PR

i p

resti

żu or

gani

zacji

Wyk

orzy

stani

e poz

ytyw

nych

w

zorcó

w lid

erów

społ

eczn

ych

i za-

anga

żowa

nia s

połe

czne

go.

Zauf

anie

rodz

iców

Brak

zauf

ania

ze st

rony

orga

niza

-cji

i tra

ktow

anie

jako p

oten

cjal-

nych

konk

uren

tów

Trakt

owan

ie or

gani

zacji

jak p

artn

erów

Zapr

opon

owan

ie do

udzia

łu w

plan

owan

iu

dział

ań i o

kreś

leniu

inte

resó

w st

ron

Jasn

e okr

eślen

ie oc

zekiw

ań ró

l i za

dań

oraz

ko-

rzyś

ci.

Indy

wid

ualn

e i gr

upow

e roz

mow

y z lid

eram

i z u

dział

em dy

rekt

ora s

zkoł

ySp

otka

nia w

stow

arzy

szen

iach

Prob

oszc

z4

Pozy

tyw

ny w

izeru

nek p

rogr

amu

w lo

kaln

ej sp

ołec

znoś

ciUd

ostę

pnien

ie za

sobó

w te

chni

cz-

nych

para

fialn

ych

Moż

liwoś

ć szy

bkiej

i sku

tecz

nej

kom

unika

cji (o

głos

zeni

a)Ła

twoś

ć poz

yska

nia s

enio

rów

do

wsp

ółpr

acy

Chęć

nar

zuce

nia w

łasn

ych

celó

wOm

ówien

ie i u

stalen

ie za

sad i

celo

wośc

i na-

szyc

h dz

iałań

Ulub

iona

para

fiank

aZos

ia,sz

efow

akół

karó

żań-

cowe

go, z

apro

si ks

iędza

na s

potk

anie

do n

as

Załączniki 119KG

W3

Zaso

by w

iedzy

o lo

kaln

ych

tra-

dycja

chDo

bre o

rgan

izato

rki

Mog

ą zaa

ngaż

ować

swoj

e rod

zi-ny

(dzie

ci)

W w

ypad

ku br

aku w

spół

prac

y ni

edos

tępn

ość d

o zas

obów

tech

-ni

czny

ch w

dom

u lud

owym

.

Spot

kani

e z pa

niam

i z KG

W- p

odkr

eślen

ie ich

ro

li w pr

ogra

mie,

omów

ienie

zasa

d wsp

ółpr

a-cy

– ko

rzyś

ci i p

odzia

ł zad

ań

Pani

Mar

ysia

umów

i spo

tkan

ie z p

aniam

i z KG

W

– jes

t jeg

o czło

nkin

ią od

wiel

u lat

Sołty

s1

Łatw

iejsz

a kom

unika

cja n

a ter

e-ni

e wsi

Prze

kona

nie r

odzin

roln

ików

do

udzia

łu ic

h dz

ieci w

prog

ram

u.Po

parci

e wój

ta

Słabs

za gr

upa l

obbi

ngow

a nas

ze-

go pr

ogra

mu

Zapr

osze

nie s

ołty

sa do

zesp

ołu

Pani

Mar

ysia

(jego

żona

) zap

rosi

go n

a nas

tęp-

ne sp

otka

nie z

espo

łu

Firm

a X1

Moż

liwoś

ć poz

yska

nia l

okaln

ego

spon

sora

(śro

dki fi

nans

owe,

rze-

czow

e lub

usłu

gowe

)zw

iększ

enie

pres

tiżu n

aszy

ch

dział

ań, g

dyż j

est t

o duż

a firm

a

Brak

wsp

arcia

loka

lneg

o bizn

esu

Prze

prow

adze

nie s

potk

ania

z sze

fem

firm

yora

zpr

zeds

taw

ienie

mu n

asze

go pr

ogra

mu,

jego

w

pływ

u na r

odzin

y pra

cow

nikó

w fi

rmyX

oraz

moż

liwoś

ci po

praw

y wize

runk

u

Na sp

otka

nie m

usim

y się

umów

ić w

sekr

eta -

riacie

firm

ywgo

dzin

ach

pora

nnyc

h,gd

yż,ja

ktw

ierdz

i Pan

i Zos

ia (m

atka

sekr

etar

ki w

fir-

mie

X). w

łaśc

iciel

firm

yjes

twte

dyw

ypoc

zęty

i w do

brym

nas

troju


Zał

ączn

ik 3

. Tec

hn

iki i

form

y p

racy

wyk

orz

ysty

wan

e p

rzez

lid

era

Tech

nika

/For

ma

prac

yCo

to je

st?

Co m

oże p

ójść

źle?

Wyz

nacz

niki

wła

ściw

ego

kier

unku

dzia

łani

a

Zesp

ół ro

bocz

yGr

upa o

sób z

ajmuj

ąca s

ię ko

nkre

tną s

praw

ą, np

. zes

pół d

s. op

raco

wani

a stra

tegi

i, zes

pół

ds. o

rgan

izacji

doży

nek,

zesp

ół ds

. prze

ciw-

dział

ania

prze

moc

y

Przy

dziel

enie

do ze

społ

u osó

b prz

ypad

kow

ych,

niez

ainte

reso

wany

ch te

mat

em lu

b zad

aniam

i do r

ealiz

acji,

brak

odpo

wied

niej

repr

ezen

tacji

różn

ych

grup

mies

zkań

ców

lub i

nsty

tucji

, dom

inac

ja jed

nej g

rupy

, ni

eokr

eślen

ie ce

lu, z

adań

do w

ykon

ania,

rezu

ltató

w pr

acy i

term

inu r

ealiz

acji;

ze

spół

nie

osiąg

nie p

oroz

umien

ia w

kwes

tiach

kluc

zow

ych;

rezu

ltaty

prac

y będ

ą m

ało z

nacz

ące;

wym

aga c

zasu

i odp

owied

nieg

o skła

du os

obow

ego.

Okre

śleni

e kry

terió

w uc

zestn

ictwa

(np.

zain

tere

sowa

nie,

dośw

iad-

czen

ie); d

obór

osób

, któ

re ci

eszą

się p

owsz

echn

ym uz

nani

em;

usta

lenie

ram

form

alnyc

h po

woła

nia z

espo

łu; o

bjęc

ie pr

zewo

dnic-

twa z

espo

łu pr

zez s

ilneg

o lid

era

Spot

kani

e nief

orm

alne

Spot

kani

e w ce

lu om

ówien

ia jak

iejś s

praw

y pr

zepr

owad

zone

w s

posó

b nief

orm

alny;

umów

ione

ad h

oc, t

elefo

nicz

nie l

ub za

po

moc

ą poc

zty e

lektro

nicz

nej

Udzia

ł bar

dzo w

ąskie

go gr

ona o

sób m

oże p

owod

ować

pocz

ucie

wyk

lucz

enia

tych

, kt

órzy

nie

ucze

stnicz

yli w

spot

kani

u; n

ieujaw

nien

ie te

mat

u spo

tkan

ia or

az je

go

wyn

iku

Kons

ulto

wani

e spo

sobu

dział

ania

z sze

rokim

gron

em lo

kaln

ych

dział

aczy

; pro

wadz

enie

jak n

ajbar

dziej

otwa

rtej k

omun

ikacji

co do

ce

lów

i zas

adno

ści s

potk

ań n

iefor

maln

ych

Spot

kani

e pub

liczn

eFo

rmaln

ie zo

rgan

izowa

ne sp

otka

nie z

zapr

o-sz

onym

i oso

bam

i; pro

wadz

one w

okre

ślony

m

miej

scu i

usta

lony

m cz

asie;

posia

dając

e ściś

le zd

efini

owan

ytem

at/te

mat

y

Niep

owiad

omien

ie w

szys

tkich

isto

tnyc

h dl

a dan

ego t

emat

u osó

b; zb

yt kr

ótki

term

in; n

iedog

odny

czas

i miej

sce s

potk

ania;

ogra

nicz

enie

czas

u na d

ysku

sje

lub b

rak m

ożliw

ości

zada

wani

a pyt

ań; n

ieudo

lne p

rowa

dzen

ie sp

otka

nia,

któr

e zo

stało

zdom

inow

ane p

rzez a

gres

ywny

ch uc

zestn

ików

; pro

wadz

ący n

ie stw

orzy

li at

mos

fery

sprz

yjając

ej w

yraż

aniu

różn

ych

pogl

ądów

Atm

osfe

ra sp

otka

nia p

ozwa

la na

otwa

rte i s

zcze

re w

ypow

iedzi;

w

spot

kani

u ucz

estn

iczą o

soby

decy

zyjn

e, kt

óre s

łuch

ają op

inii

mies

zkań

ców

z po

szan

owan

iem

Festy

n/W

ydar

zeni

e ok

olicz

nośc

iowe

Spos

ób n

a spo

tkan

ie du

żej li

czby

mies

zkań

-có

w, n

ajczę

ściej

z ok

azji j

akieg

oś św

ięta c

zy

uroc

zysto

ści lu

b w ce

lu po

dnies

ienia

pozio

mu

świad

omoś

ci w

wyb

rane

j spr

awie

Orga

nizo

wani

e w od

erwa

niu o

d pot

rzeb i

ocze

kiwań

mies

zkań

ców

lub i

nnej

grup

y do

celo

wej; n

ieodp

owied

ni te

rmin

i por

a rok

u; br

ak za

anga

żowa

nia w

przy

goto

wa-

nie p

o stro

nie u

czes

tnikó

w; n

iedop

asow

any p

rogr

am; n

ieodp

owied

ni bu

dżet

; bra

k w

ysta

rczają

cej li

czby

osób

zaan

gażo

wany

ch w

orga

niza

cję; b

raki

w or

gani

zacji

ni

osą z

agro

żeni

e spa

dku n

otow

ań lo

kaln

ych

lider

ów

Orga

niza

cja fe

stynu

/wyd

arze

nia j

ako j

edne

go el

emen

tu w

cyklu

dz

iałań

; sko

nsul

towa

nie p

rogr

amu z

lider

ami; w

ykor

zysta

nie

okaz

ji jak

o elem

entu

prom

ocji w

loka

lnyc

h m

ediac

h

Dora

dcy z

ewnę

trzni

Eksp

ert l

ub ze

spół

eksp

ertó

w, kt

óreg

o zad

a-ni

em je

st po

moc

w ro

związ

aniu

konk

retn

ego

prob

lemu

Nieo

dpow

iedni

wyb

ór ek

sper

ta (b

ez do

świad

czen

ia, n

iezna

jom

ość s

pecy

fiki

prob

lemu)

; nied

osta

rczen

ie od

pow

iedni

ch m

ater

iałów

; zat

ajeni

e dan

ych

i ni

eprze

kaza

nie i

nfor

mac

ji; br

ak w

spół

prac

y ze s

trony

orga

niza

cji; n

iedop

recy

zo-

wani

e ocz

ekiw

ań i w

zajem

nych

relac

ji

Doko

nani

e wstę

pnej

selek

cji po

tenc

jalny

ch ek

sper

tów

(prze

pro -

wadz

enie

rozm

owy k

walifi

kacy

jnej)

;dop

recy

zowa

nieo

czek

iwań

i zas

ad w

spół

prac

y z ek

sper

tem

; otw

arte

kom

uniko

wani

e spr

aw

prob

lemow

ych

War

szta

ty te

mat

yczn

eSp

otka

nie,

któr

ego u

czes

tnicy

bior

ą akt

ywny

ud

ział w

wyp

raco

wani

u roz

wiąz

ań do

tycz

ą -cy

ch ko

nkre

tnej

spra

wy

Brak

okre

śleni

a tem

atu;

zły d

obór

ucze

stnikó

w; n

ieodp

owied

ni te

rmin

i miej

sce

prac

y; pr

owad

zeni

e war

szta

tów

prze

z oso

by źl

e pos

trzeg

ane w

loka

lnej

społ

ecz-

nośc

i lub n

iedoś

wiad

czon

e; br

ak w

spół

prac

y z lo

kaln

ymi li

dera

mi i

środo

wisk

ami

opin

iotw

órcz

ymi

Prze

prow

adze

nie s

zero

ko za

kroj

onej

prom

ocji w

arsz

tató

w; z

orga

-ni

zowa

nie m

ini w

arsz

tatu

szko

leniow

ego d

la os

ób pr

owad

zący

ch

mał

e gru

py; p

rzyg

otow

anie

niez

będn

ych

mat

eriał

ów (d

la pr

o-wa

dząc

ych

i ucz

estn

ików

); za

pros

zeni

e osó

b z od

pow

iedni

mi k

om-

pete

ncjam

i i re

prez

entu

jącyc

h ró

żne ś

rodo

wisk

a (o i

le w

ymag

a te

go te

mat

); po

djęc

ie w

spół

prac

y z m

ediam

i; spo

łecz

ność

loka

lna

utoż

sam

ia się

z re

zulta

tam

i war

szta

tów

Wizy

ta st

udyjn

aFo

rma s

zkol

enia

wyja

zdow

ego ł

ączą

ca te

-m

aty m

eryt

oryc

zne z

moż

liwoś

cią in

tegr

acji

grup

y wyje

żdża

jącej

Nieo

dpow

iedni

dobó

r osó

b na w

yjazd

; bra

k zain

tere

sowa

nia p

rogr

amem

; bra

k ud

ziału

ucze

stnikó

w w

opra

cowa

niu p

rogr

amu w

yjazd

u; n

ieodp

owied

ni te

rmin

, m

iejsc

e ora

z cza

s wyja

zdu

Prog

ram

prze

wid

uje c

zas n

a pyt

ania

i swo

bodn

e roz

mow

y; pr

ogra

m za

kłada

rów

nowa

gę po

międ

zy ob

serw

acją/

ogląd

aniem

rze

czyw

istej

prac

y/us

ługi

i słu

chan

iem pr

ezen

tacji

Załączniki 121

Załącznik 4. Planowanie działań na podstawie metody Gantta

Planowane działaniaCzas realizacji

Realizator1 tydzień 2 tydzień 3 tydzień 4 tydzień 5 tydzień 6 tydzień

Opracowanie zasad naboru uczestników i wstępnej trasy biwaku

X Kasia

Opracowanie plakatów infor-macyjnych i treści ogłoszenia X Gosia

Promocja działania: rozwie-szenie plakatów i ogłoszeń X X Kacper

Przeprowadzenie naboruX X Kasia

Spotkania organizacyjne:opracowanie szczegółowej trasy biwaku

X X X Janka

Załatwienie formalności:noclegi, przewodnik X Tomek

Zakup żywności i sprzętuX X Łukasz

Wyjazd biwakowyX

Kasia cały zespół

Wieczorny pokaz slajdów z wyjazdu dla młodzieży z naszej miejscowości

X Janka

Rozliczenie projektu – raportX Gosia


Zał

ączn

ik 5

. Ko

mu

nik

acja

sp

ołe

czn

a –

po

ten

cjal

ne

pro

ble

my

i sp

oso

by

ich

roz

wią

zyw

ania

42

1.1.

Sch

emat

ko

mu

nik

acji

spo

łecz

nej

w s

po

łecz

no

ści l

oka

lnej

42

Opr

acow

ane p

rzez K

rzysz

tofa

Mus

iatow

icza i

Ane

tę Ga

necz

ko

KOM

UNIK

AT

NADA

WCA

POTE

NCJA

LNE P

ROBL

EMY W

KOM

UNIK

ACJI

SPOŁ

ECZN

EJPR

OPON

OWAN

E ROZ

WIĄ

ZANI

AST

AN P

OŻĄD

ANY

Lider

loka

lny

Brak

umiej

ętno

ści z

asto

sowa

nia n

owyc

h te

chni

k

Brak

obiek

tyw

izmu

Nied

ocen

ianie

źróde

ł pise

mny

ch

Ankie

towa

nie,

pyta

nie p

oten

cjaln

ych

odbi

orcó

w, o

pref

erow

ane k

omun

ikaty

Wpr

owad

zeni

e ww

w, e-

mail

ingu

jako

regu

ły be

z wzg

lędu n

a poc

zątk

ową l

iczbę

odbi

orcó

w

Poró

wny

wani

e inf

orm

acji z

różn

ych

źróde

ł, wys

łuch

anie

różn

ych

grup

i osó

b

Poró

wna

nie w

łasn

ej sp

ołec

znoś

ci/gm

iny z

inny

mi, p

odob

nym

i gm

inam

i na p

odsta

wie

opra

cowa

ń GU

S i lo

kaln

ych

doku

men

tów

stra

tegi

czny

ch

Grom

adze

nie i

prze

kazy

wani

e dos

tępn

ej,

wiar

ygod

nej, n

iesko

mpl

ikowa

nej i

użyt

ecz -

nej in

form

acji

Lider

insty

tucjo

-na

lny

Niec

hęć d

o prze

kazy

wani

a inf

orm

acji

Brak

umoc

owan

ia do

prze

kazy

wani

a inf

orm

acji

Utwo

rzeni

e sta

łej, o

góln

odos

tępn

ej lis

ty w

ysyłk

owej,

z m

ożliw

ością

dopi

sywa

nia s

ię pr

zez l

okaln

ych

lider

ów, g

rupy

i org

aniza

cje

Wyz

nacz

enie

stałe

j oso

by, m

iejsc

a i cz

asu d

o kon

takt

u, zb

ierają

cej i

rozs

yłając

ej w

szelk

ie in

form

acje

Zbier

anie

wsz

elkich

nad

esła

nych

i roz

pow

szec

hnio

nych

info

rmac

jiSt

osow

anie

zasa

dy „c

o nie

jest o

znac

zone

jako

pouf

ne, je

st og

ólnie

dostę

pne”

Lider

zew

nętrz

nySt

osow

anie

niea

dekw

atny

ch n

arzę

dzi

Brak

znajo

moś

ci lo

kaln

ego ś

rodo

wisk

a Ni

edoc

enian

ie ni

eofic

jalny

chźró

dełin

form

acji

Spot

kani

a z ró

żnym

i gru

pam

i, roz

mow

y z kl

uczo

wym

i oso

bam

i z pr

ośbą

o pr

zeka

zywa

nie i

nfor

mac

ji

1.2.

Pote

ncj

aln

e p

rob

lem

y w

ko

mu

nik

acji

spo

łecz

nej

i p

rop

on

owan

e ro

zwią

zan

ia

NADA

WCA

(lid

er)

KOM

UNIK

AT O

DBIO

RCA

(spo

łecz

ność

)

Załączniki 123RO

DZAJ

KOM

UNIK

ATU

POTE

NCJA

LNE P

ROBL

EMY W

KOM

UNIK

ACJI

SPOŁ

ECZN

EJPR

OPON

OWAN

E ROZ

WIĄ

ZANI

AST

AN P

OŻĄD

ANY

Spot

kani

eZm

iana t

erm

inu/

odwo

łani

e

Zbyt

późn

o usta

lony

term

in

Term

in n

akła

da si

ę na i

nny t

erm

in w

ażny

dl

a ucz

estn

ików

Prze

kaza

nie i

nfor

mac

ji o sp

otka

niu/

dział

aniu

z m

iesięc

znym

wyp

rzedz

eniem

i osta

tecz

ne po

twier

-dz

enie

3 dni

prze

d spo

tkan

iem

Korz

ysta

nie z

form

ular

zy zg

łosz

eniow

ych

lub p

rośb

a o po

twier

dzan

ie ud

ziału

w sp

otka

niu

na w

ska -

zany

kont

akt

Poda

nie o

soby

do ko

ntak

tu, w

raz z

adre

sem

, tele

fone

m i e

-mail

em, u

któr

ej m

ożna

się u

pew

nić,

że

spot

kani

e się

odbę

dzie

Usta

lenie

stałyc

h te

rmin

ów (n

p. pi

erw

szy c

zwar

tek m

iesiąc

a, w

tore

k o 17

.00)

Usta

lenie

term

inów

wsp

ólni

e z za

inte

reso

wany

mi lu

b jeg

o wer

yfika

cjaw

spól

niez

min

imum

2klu

czow

ymi u

czes

tnika

mi

Kom

unika

t uw

zględ

nia u

waru

nkow

ania

odbi

orcó

w i

ucze

stnikó

w

Dział

anie

Ucze

stnicy

nie

są pr

zygo

towa

niW

przy

padk

u waż

nych

wsp

ólny

ch dz

iałań

, wyd

arze

ń, im

prez

, org

aniza

cja dw

óch

spot

kań

wstę

pnyc

h w

jasn

o okr

eślo

nych

term

inac

h

Wyd

arze

nie

Ucze

stnicy

nie

rozu

miej

ą, ni

e akc

eptu

ją fo

rmy

lub c

elu sp

otka

nia,

dział

ania,

wyd

arze

nia

Prze

kaza

nie u

pros

zone

j wer

sji ko

mun

ikató

w po

dcza

s spo

tkań

wstę

pnyc

h i m

odyfi

kacja

info

rmac

jido

moż

liwoś

ci od

bior

ców

Rezu

ltaty

Rezu

ltaty

nie

są po

strze

gane

jako

isto

tna z

mia -

na dl

a ucz

estn

ików

lub s

połe

czno

ści

Podc

zas r

edag

owan

ia in

form

acji w

yodr

ębni

ć

i

podk

reśla

ć, jak

a zm

iana z

aszła

w lo

kaln

ej sp

ołec

znoś

ci, n

ie ko

ncen

trowa

ć się

na dz

iałan

iach


NOŚN

IKI P

RZEK

AZU

POTE

NCJA

LNE P

ROBL

EMY W

KOM

UNIK

ACJI

SPOŁ

ECZN

EJPR

OPON

OWAN

E ROZ

WIĄ

ZANI

AST

AN P

OŻĄD

ANY

Bezp

ośre

dnie

Brak

zauf

ania

do lid

era

Wyb

ór ty

lko cz

ęści

odbi

orcó

wNi

epeł

ny ko

mun

ikat-z

męc

zeni

e lub

znuż

enie

Uzgo

dnien

ie in

form

acji z

waż

ną os

obą z

gmin

y i po

woły

wani

e się

na n

ią pr

zy pr

zeka

zywa

niu

info

rmac

jiSk

onsu

ltowa

nie l

isty o

dbio

rców

z klu

czow

ymi o

soba

mi w

gmin

ie

Kom

unika

t jes

t prze

kaza

ny w

niez

mien

io-

nej f

orm

ie sz

erok

iemu k

ręgo

wi p

lanow

a-ny

ch od

bior

ców

Prze

z inn

e oso

byNi

ezam

ierzo

na/c

elowa

zmian

a kom

unika

tu

Odbi

orca

moż

e być

uraż

ony b

rakie

m os

obist

ej lu

b pise

mne

j info

rmac

ji

„Efe

kt au

ry” –

kom

unika

t jes

t koj

arzo

ny z

oso-

bą/in

stytu

cją go

prze

kazu

jącą

Przy

goto

wani

e pise

mne

j wer

sji ko

mun

ikatu

, któ

ry m

ożna

prze

czyt

ać lu

b prze

kaza

ć

Stos

owan

ie pr

zy pi

erw

szym

kont

akcie

trze

ch fo

rm: b

ezpo

średn

iego k

onta

ktu,

telef

onicz

nego

i li

stow

nego

.

Wyb

ór in

stytu

cji po

zyty

wni

e pos

trzeg

anej

prze

z spo

łecz

ność

jako

wsp

ółna

dawc

y kom

unika

tu

Prze

z med

iaDo

stępn

ość i

nfor

mac

ji dla

nieli

czny

ch od

bior

-có

wDu

ży ko

szt i

nfor

mac

ji

Info

rmac

ja w

med

iach

popr

zedz

ona k

ilkut

ygod

niow

ą inf

orm

acją

o plan

owan

ej pu

blika

cji lu

b em

isji

CZĘS

TOTL

IWOŚ

Ć KO

MUN

IKAC

JIPO

TENC

JALN

E PRO

BLEM

Y W K

OMUN

IKAC

JI SP

OŁEC

ZNEJ

PROP

ONOW

ANE R

OZW

IĄZA

NIA

STAN

POŻ

ĄDAN

Y

Regu

larna

Brak

efek

tu n

owoś

ci„Z

anika

nie”

kom

unika

tu w

śród i

nnyc

hPo

myłk

i wyn

ikając

e ze s

toso

wani

a sza

blon

u

Stos

owan

ie ró

żnyc

h fo

rm w

izuali

zacji

prze

kazu

Doda

wani

e do k

omun

ikatu

now

ego e

lemen

tu, n

oweg

o wyd

arze

nia,

osob

y.W

eryfi

kacja

ogło

szeń

prze

zoso

bęni

ezna

jącąt

emat

u.

Kom

unika

ty do

tycz

ące j

edne

go sp

otka

-ni

a/dz

iałan

ia/w

ydar

zeni

a są p

owta

rzan

e m

iędzy

inny

mi. t

rzy r

azy

Okaz

yjna

Zbyt

późn

o um

ieszc

zony

kom

unika

tUl

otno

ść ko

mun

ikatu

Wąs

ki kr

ąg od

bior

ców

Kom

unika

t um

ieszc

zony

, prze

kaza

ny co

najm

niej

mies

iąc w

cześ

niej,

pow

tórzo

ny, t

ydzie

ń i 2

dni

prze

dIn

form

acja

w m

ediac

h po

prze

dzon

a kilk

utyg

odni

ową i

nfor

mac

ją o p

lanow

anej

publ

ikacji

lub e

misj

i

Jedn

oraz

owa

Brak

moż

liwoś

ci zm

iany/

mod

yfika

cjiko

mun

i-ka

tu

Załączniki 125OD

BIOR

CAPO

TENC

JALN

E PRO

BLEM

Y W K

OMUN

IKAC

JI SP

OŁEC

ZNEJ

PROP

ONOW

ANE R

OZW

IĄZA

NIA

STAN

POŻ

ĄDAN

Y

Społ

eczn

ość

Brak

kom

pete

ncji d

o zro

zum

ienia

kom

unika

tu

Inne

war

tośc

i niż

nada

wcy k

omun

ikatu

Lęk p

rzed k

omun

ikacją

Pros

ty ję

zyk,

pros

te zd

anie,

stos

owan

ie po

jęć i ś

rodk

ów (o

głos

zeni

a, so

łtysi,

ogło

szen

ia pa

rafia

lne)

,do

któr

ych

przy

zwyc

zajo

na je

st sp

ołec

znoś

ć

Wsk

azyw

anie

korz

yści

istot

nych

dla s

połe

czno

ści

Pow

tarz

anie

kom

unika

tów,

wyk

orzy

stani

e osó

b kon

takt

owyc

h, n

p. so

łtysó

w i i

nne o

soby

z na

jbliż

-sz

ego o

tocz

enia

Kom

unika

t pow

inien

być z

auwa

żony

Osob

y klu

czow

eNi

ewła

ściw

a, sta

ndar

dowa

form

a kom

unika

tu

skier

owan

ego d

o róż

nych

osób

Obaw

a prze

d kol

ejnym

zaan

gażo

wani

em

w dz

iałan

ie

Spec

yfika

cjako

mun

ikatu

dlar

óżny

chod

bior

ców,

lekkie

mod

yfika

cje(a

dres

at,o

dwoł

anie

siędo

spe-

cyfik

iinsty

tucji

)wko

mun

ikata

ch

Dokła

dne w

yjaśn

ienie

ocze

kiwań

wob

ec od

bior

ców,

stop

niow

anie

info

rmac

ji, w

yjaśn

ienie

proc

esu

i syg

naliz

acja

przy

szłyc

h w

ydar

zeń

Kom

unika

t pow

inien

być z

rozu

mian

y i z

aakc

epto

wany

Zesp

oły/

lider

zyIn

stytu

cjeZm

ęcze

nie i

znuż

enie

kolej

nym

kom

unika

tem

Kom

unika

t nie

jest ś

ciśle

związ

any z

obsz

arem

dz

iałan

ia ze

społ

u

Krót

ka fo

rma p

odsta

wowe

go ko

mun

ikatu

, dod

atko

we in

form

acje

w do

datk

owyc

h m

ater

iałac

h

Iden

tyfik

acja

obsz

arud

ziała

ńze

społ

u,od

nies

ienie

siędo

ichza

dań

bież

ącyc

h

Kom

unika

t pow

inien

być z

asto

sowa

ny


Zał

ączn

ik 6

. Prz

ykła

dow

y p

lan

utr

wal

ania

L.p.

Zaob

serw

owan

e zm

iany

(now

ości)

w p

o-sz

czeg

ólny

ch o

bsza

rach

Co n

ależ

y utr

zym

ać/u

trw

alić?

Narz

ędzia

utr

wal

ania

(jak?

z ki

m?)

/ zad

ania

Osob

a odp

owie

dzia

lna

Term

in

USŁU

GI/A

KTYW

NOŚC

I

1Re

akty

wowa

nie k

ół go

spod

yń w

iejsk

ich (w

y-po

saże

nie i

ch w

niez

będn

y do f

unkc

jono

wani

a sp

rzęt -

kuch

enki,

nac

zyni

a)

Utrz

ymać

akty

wno

ść ko

biet

popr

zez:

• pom

oc w

opra

cowa

niu p

rogr

amu d

ziała

nia (

harm

onog

ram

u spo

tkań

, tem

aty-

ka)

• wa

rszta

ty do

tycz

ące z

akła

dani

a NGO

/firm

yspo

łecz

nej,p

rzeks

ztał

cani

aini

-cja

tyw

w pr

zeds

ięwzię

cia sp

ołec

zne (

w m

iarę z

ainte

reso

wań)

oraz

twor

zeni

a pr

ojek

tów

(dor

adca

z EF

S i Ko

nsul

tant

)•

usta

lenie

zakr

esu w

spar

cia z

fund

uszu

sołe

ckieg

o (lu

ty)

• w

izyta

stud

yjna w

gmin

ie XX

X w m

iejsc

u dob

rych

KGW

Lider

ki/KR

/pan

i Kry

siaKR

/OW

OPDo

radc

y EFS

Łom

ża, K

R

Sołty

si - s

potk

anie

podc

zas r

ady g

min

y - po

dział

Lid

erki/

pani

Kry

siaZg

odni

e z pl

anem

sesji

I kw.

2010

Luty

/maj

Luty

Lip

iec/s

ierpi

eń

2Ut

worzo

ne zo

stały

4 klu

by se

nior

a - br

ali ud

ział

w w

izyta

ch st

udyjn

ych,

wyc

ieczk

ach,

w ty

m w

klu

bie w

XXXX

Utrz

ymać

akty

wno

ść os

ób st

arsz

ych

popr

zez:

• po

moc

w op

raco

wani

u pro

gram

u dzia

łani

a (ha

rmon

ogra

mu s

potk

ań, t

emat

y-ka

) kon

takt

z un

iwer

syte

tem

trze

ciego

wiek

u , PC

PR•

usta

lenie

zakr

esu w

spar

cia z

fund

uszu

sołe

ckieg

o (lu

ty)

• ro

zsze

rzeni

e dzia

łań

o reh

abilit

ację

i zaję

cia n

a siło

wni

- usta

lenie

zasa

d dow

o-zu

• po

moc

w or

gani

zacji

auto

karu

gmin

nego

- do c

elów

spot

kań

klubó

w ra

z w

mies

iącu

• sp

otka

nie z

zarz

ądem

związ

ku em

eryt

ów –

usta

lenie

zasa

d wsp

ółpr

acy

KOKI

S /KR

Sołty

si- sp

otka

nie p

odcz

as ra

dy gm

iny

KOKI

S/sto

warz

ysze

nie/

pora

dnia

w XX

XX/P

CPR

Pan

Józe

f (au

toka

r)Zg

odni

e z pl

anem

sesji

Lider

zy kó

ł i za

rząd

Luty

/mar

zec

Luty

Kwiec

ień/m

aj

Mar

zec/

kwiec

ień

3Kl

ub 30

+ pl

anuj

e i za

gosp

odar

owuj

e cza

s wol

ny

dla r

odzic

ów (r

odzin

)•

Pom

oc w

opra

cowa

niu p

lanu i

prog

ram

u zaję

ć by j

ak n

ajefe

ktyw

niej

wyk

orzy

-sta

ć walo

ry i C

KR

• Po

zysk

anie

środk

ów n

a dzia

łani

a rod

zin. L

GD, P

OKL 9

.5 (j

est g

otow

y pro

jekt)

wsp

ólni

e z KG

W•

War

szta

ty za

jęciow

e dla

rodz

in, u

stalen

ie za

kres

u wsp

arcia

z fu

ndus

zu so

łec-

kiego

(lut

y)•

Rozw

ój lid

erów

: org

aniza

cja/o

płac

enie

wyja

zdu n

p. na

FAL,

Mar

óz/it

p.•

spot

kani

a szk

olen

iowe z

godn

ie z p

otrze

bam

i (us

talen

ie po

trzeb

grup

y) i i

ch

reali

zacją

: pier

wsz

e dot

yczą

ce ro

zwoj

u – oż

ywien

ia go

spod

arcz

ego w

grud

niu

, gru

pa 5

osób

Trene

rzy X

XXX/

KR/ p

ani K

rysia

Dora

dca E

FS

Sołty

si- sp

otka

nie p

odcz

as ra

dy gm

iny-

podz

iał

KR -

PPW

OW

Kwiec

ień

Stale

Luty

Maj/

czer

wiec

Gr

udzie

ń

Załączniki 1274

Impr

ezy g

min

ne: d

otąd

były

tylko

miej

skie,

te

raz o

dbyw

ają si

ę w so

łect

wach

• f

esty

ny

• Dzie

ń Ba

bci i

Dziad

ka• D

ni G

min

y•

kulig

i• b

ale dl

a dzie

ci

• Ko

ntyn

uacja

w m

iarę p

ozys

kany

ch śr

odkó

w lu

b gm

inny

ch, z

włą

czen

iem CK

R or

az os

ób ta

m za

trudn

iony

ch•

Zapl

anow

anie

rocz

nego

budż

etu n

a im

prez

y z po

dział

em śr

odkó

w (5

0%

gmin

y, po

zosta

łe so

łect

w i d

o poz

yska

nia)

• Us

talen

ie za

kres

u wsp

arcia

z fu

ndus

zu so

łeck

iego

• Op

raco

wani

e spo

nsor

ingu

na p

oszc

zegó

lne i

mpr

ezy

• W

łącz

enie

OSP i

now

ego s

towa

rzys

zeni

a „In

tegr

acja”

Podc

zas s

potk

ań ze

społ

u rob

ocze

go

Lider

zy/p

raco

wni

cy CK

R

Rada

Gm

iny/

wój

tSo

łtysi

- spo

tkan

ie po

dcza

s rad

y gm

iny

W m

iarę t

erm

inar

za

Luty

PROC

ESY

1 2 3

Funk

cjono

wani

e sp

otka

ń ze

społ

u ds.

aktu

aliza

cji

GSRP

S raz

na p

ół ro

kuSe

sja Pr

zegl

ądow

a poś

więc

ona t

ylko s

praw

om

społ

eczn

ym or

az pl

anow

aniu

dział

ań -

raz n

a pół

ro

kuZa

anga

żowa

nie s

połe

czno

ści w

proc

es st

rate

gicz

-ny

, zro

zum

ienie

celó

w sp

ołec

znyc

h

• Or

gani

zacja

sesji

prze

gląd

owej

rady

gmin

y w ce

lu pr

ezen

tacji

osiąg

nięć

oraz

po

trzeb

i ocz

ekiw

ań -

wyd

anie

ulot

ki o s

trate

gii

• Um

ieszc

zeni

e pot

rzeb z

apisa

nych

w ty

m pl

anie

utrw

alani

a w h

arm

onog

ra-

mie

strat

egicz

nym

• Ut

worze

nie g

min

nej b

azy d

obry

ch pr

akty

k - n

a łam

ach

gaze

tki f

unda

cji or

az

ROPS

•

Usta

lenie

zasa

d nag

radz

ania

lider

ów za

akty

wno

ść sp

ołec

zną,-

np.

sesje

pr

zegl

ądow

e wyja

zdow

e w so

łect

wach

- KR

wra

z z n

agro

dą W

ójta

gmin

y/M

arsz

ałka

Koor

dyna

tor s

trate

gii/

pani

Kry

sia/w

ójt

Reda

ktor

zy m

łodz

ieżow

i/kor

ekta

KR

i Rad

ek

Wój

t/lid

erzy

II kw.

, IV

kw.

Na se

sjach

lub w

grud

niu

4Na

wiąz

anie

kont

aktu

z in

stytu

cjam

i zew

nętrz

nym

i –

regi

onaln

ymi N

GO, g

rupa

mi/p

osiad

anie

zapl

ecza

os

ób w

spier

ający

ch

• Ut

rzym

anie

tych

kon

takt

ów, p

ozys

kiwan

ie no

wyc

h - s

twor

zeni

e list

y inf

o na

tabl

icy og

łosz

eń•

Zabe

zpiec

zeni

e śro

dków

na s

zkol

enia

gmin

ne/li

deró

w/p

rac C

KR•

Dostę

pnoś

ć inf

orm

ator

a •

Udzia

ł w se

min

ariac

h do

tycz

ącyc

h ko

ordy

nacji

dział

ań n

a obs

zara

ch w

iej-

skich

KR/li

derz

y

Radn

i/EFS

Wój

t/lid

erzy

/pan

i Kry

sia

Stał

y

Kwiec

ień

Mar

zec,

kwiec

ień,

wrze

sień

WAR

TOŚC

I

1Pa

rtner

stwa p

omięd

zy in

stytu

cjam

i, wsp

ólne

uc

zeni

e się

- pod

nies

ienie

kom

pete

ncji o

sób

w św

ietlic

ach,

nau

czyc

iele s

ą ich

praw

dziw

ymi

trene

ram

i.

• Ko

niec

zne w

ydzie

lenie

z par

tner

stw gr

up si

lniej

szyc

h•

Usam

odzie

lnien

ie bu

dżet

owe u

sługo

dawc

ów•

Nagr

adza

nie w

olon

taria

tu- o

rgan

izacja

Dni

a Wol

onta

riusz

a w gm

inie

Lider

zy/K

RW

ójt /

pani

Kry

sia

Pełn

. ds..

NGO

/ Wój

t/ROP

S

Stał

eIII

kw.

Grud

zień

2 3

Wzro

st za

ufan

ia –

udał

o się

zrobi

ć coś

na r

zecz

m

iejsc

owoś

ci m

niejs

zych

Aktu

aliza

cja st

rate

gii-

potrz

eby p

rzeło

żyły

się n

a za

dani

a- ko

ntyn

uowa

ć for

mę

• W

spar

cie m

ałyc

h so

łect

w po

prze

z szk

olen

ia i a

ktyw

izację

osób

i ins

tytu

cji do

pi

sani

a pro

jektó

w us

talić

cykli

czne

– or

az lid

erów

(opi

sane

w pk

t usłu

gi)

• Pu

blika

cja m

edial

na

• Or

gani

zacja

dalsz

ych

wsp

ólny

ch sp

otka

ń or

az w

spól

nego

plan

owan

ia i r

ozpo

znaw

ania

potrz

eb

Kons

ulta

nt pr

ogra

mu M

łodz

ież or

az do

radc

a EFS

w

XXX –

war

szta

tyRe

dakt

orzy

/Rad

ek in

form

atyk

Koor

dyna

tor s

trate

gii/z

espó

ł stra

tegi

czny

/Wój

t

Stał

e, we

dług

har

mon

o -gr

amu

III kw

.


4Pr

zejrz

ysto

ść w

wyd

atko

wani

u śro

dków

• Ut

rzym

ać –

popr

zez u

dział

w se

sjach

, kon

kursy

, w ty

m w

pisa

ne w

prog

ram

y pr

ofilak

tyki,

wsp

ółpr

acyz

NGO/

strat

egia

gmin

na•

Wsp

ólna

ocen

a bud

żetu

na p

otrze

by sp

ołec

zne-

prop

ozyc

ja do

har

mon

o-gr

amu (

przy

goto

wyw

ana p

rzez z

espó

ł i pe

łnom

ocni

ka po

dcza

s spo

tkań

ro

bocz

ych)

•

Wyja

śnien

ia po

dcza

s ses

ji prze

gląd

owej

Koor

dyna

tor s

trate

gii/z

espó

l stra

tegi

czny

/Wój

t

Prze

wodn

icząc

y rad

y/so

łtysi

III kw

.

II, IV

kw.

5W

spół

prac

a z N

GO•

Udos

tępn

ienie

pom

ieszc

zeń

w gm

inie

oraz

kser

o, te

lefon

u - ob

sługi

(zgo

da

wójta

na d

yżur

y i sp

otka

nia)

rów

nież

dla i

nnyc

h gr

up•

Przy

goto

wani

e now

ego p

rogr

amu w

spół

prac

y z N

GO (z

aplan

owan

ie cz

ęści

środk

ów gm

inny

ch)

• Pr

zygo

towa

nie i

prze

szko

lenie

gmin

nego

pełn

omoc

nika

NGO

– M

arcin

(p

ropo

zycja

)•

Zapl

anow

anie

wła

snyc

h śro

dków

w bu

dżec

ie gm

iny n

a cele

społ

eczn

e - są

et

aty n

a CKR

•

Usam

odzie

lnien

ie CK

R- pr

zejęc

ie ich

prze

z sto

warz

ysze

nie „

Inte

grac

ja”

Wój

t/ p K

rysia

/ peł

nom

ocni

k

OWOP

/KR

Wój

t

Stow

arzy

szen

ie

Styc

zeń–

grud

zień

Czer

wiec

Maj-

czer

wiec

Styc

zeń-

grud

zień

Listo

pad?

Dzi

eń s

tały

ch s

potk

ań u

stal

ono

na: o

stat

ni c

zwar

tek

każd

ego

mie

siąc

a.

Prze

dsta

wic

iel g

min

y XX

XX:

Kons

ulta

nt: X

XXX

Załączniki 129Z

ałąc

znik

7. O

rgan

izac

ja i

oce

na

wiz

yty

stu

dyj

nej

43

Wiz

yty

stud

yjne

są

to k

rótk

ie w

izyt

y w

inst

ytuc

jach

i or

gani

zacj

ach

spec

jaliz

ując

ych

się

w o

kreś

lone

j dzi

edzi

nie

maj

ące

na c

elu

prze

kaza

nie

,z p

ierw

szej

ręki

pra

k-ty

czne

j wie

dzy

i doś

wia

dcze

nia.

Zw

ykle

w w

izyt

ach

stud

yjny

ch b

ierz

e ud

ział

do

15 o

sób,

któ

re o

dwie

dzaj

ąc o

rgan

izac

ję g

oszc

zącą

maj

ą ok

azję

dow

iedz

ieć

się

wię

cej o

jej d

ział

alno

ści,

met

odac

h pr

acy,

a p

oprz

ez in

dyw

idua

lne

rozm

owy

z pr

akty

kam

i wyj

aśni

ć w

ątpl

iwoś

ci, z

obac

zyć

,,od

kuch

ni” w

arsz

tat

prac

y. D

late

go

wiz

yta

stud

yjna

poz

wal

a na

:

ob

serw

owan

ie p

rzyk

ładó

w d

obry

ch p

rakt

yk,

bezp

ośre

dnie

zet

knię

cie

się

z w

yzw

ania

mi i

trud

nośc

iam

i doś

wia

dcza

nym

i prz

ez lo

kaln

ą sp

ołec

znoś

ć,

pr

zeła

myw

anie

upr

zedz

eń i

ster

eoty

pów

.

Gd

y je

steś

org

aniz

ato

rem

:Pr

zygo

tow

anie

wiz

yty

stud

yjne

j to

nie

lada

wyz

wan

ie. T

rzeb

a za

dbać

o to

, aby

zw

iąza

ne z

nią

zad

ania

zos

tały

wła

ściw

ie z

rozu

mia

ne i

podz

ielo

ne p

omię

dzy

posz

cze-

góln

e os

oby.

Przy

każ

dej w

izyc

ie st

udyj

nej k

lucz

ową

rolę

odg

ryw

ają:

org

aniz

ator

, gos

poda

rz i o

soby

wsp

iera

jące

. Sta

now

ią z

espó

ł prz

ygot

owuj

ący

wiz

ytę

stud

yjną

i są

odpo

wie

dzia

lni z

a je

j prz

ebie

g. O

soby

, któ

rym

pow

ierz

ono

taki

e ob

owią

zki p

o ra

z pi

erw

szy,

mog

ą sk

orzy

stać

z n

aszy

ch in

stru

kcji

prze

dsta

wio

nych

pon

iżej

.O

rgan

izat

or to

zw

ykle

oso

ba p

opro

szon

a o

obję

cie

kier

owni

ctw

a na

d w

izyt

ą st

udyj

ną. J

est z

a ni

ą od

pow

iedz

ialn

a i p

row

adzi

cał

y pr

oces

od

pocz

ątku

do

końc

a.

Jak

moż

na s

ię d

omyś

lać,

suk

ces

wiz

yty

stud

yjne

j zal

eży

od d

opra

cow

ania

pla

nu w

naj

drob

niej

szyc

h sz

czeg

ółac

h. T

abel

a ob

razu

je k

lucz

owe

zada

nia

orga

niza

tora

.

Tab

ela

nr

5. K

lucz

owe

zad

ania

ko

ord

ynat

ora

KLUC

ZOW

E ZAD

ANIA

UWAG

I

1. Us

talan

ie ce

lów

doty

cząc

ych

wizy

tyJe

st po

dsta

wową

kwes

tią. W

arto

omów

ić ce

le do

tycz

ące n

auki

z gos

poda

rzem

i koo

rdyn

ator

em re

gion

alnym

, a ta

kże z

ucze

stnika

mi. U

stalen

ie ce

lów

wizy

ty st

udyjn

e mus

i nas

tąpi

ć z d

użym

wyp

rzedz

eniem

prze

d ter

min

em w

izyty

.

2. Tw

orze

nie z

espo

łu or

gani

zacy

jneg

o pr

zydz

ielan

ie za

dań

Posta

raj s

ię, ab

y oso

by, k

tóre

cię w

spier

ają -

czło

nkow

ie ze

społ

u -po

siada

ły w

szelk

ie ko

niec

zne u

miej

ętno

ści i

kont

akty

.Pr

zeka

ż każ

dem

u czło

nkow

i zes

połu

dokła

dne i

nfor

mac

je, za

co je

st od

pow

iedzia

lny i

do ki

edy m

a wyk

onać

posz

czeg

ólne

zada

nia -

najl

epiej

w fo

rmie

pise

mne

j, aby

unikn

ąć

niep

oroz

umień

.Or

gani

zuj r

egul

arni

e spo

tkan

ia ze

społ

u prze

d wizy

tą i w

jej t

rakc

ie.

3. W

ybór

orga

niza

cji go

szcz

ącej

Wyb

oru n

ależy

doko

nać s

tara

nnie

– po

win

na go

popr

zedz

ić w

izyta

wstę

pna o

raz s

zcze

re dy

skus

je z p

oten

cjaln

ym go

spod

arze

m gw

aran

tując

e odp

owied

nie z

aspo

kojen

ie w

szelk

ich

potrz

eb i a

spira

cji.

W Pr

ogra

mie

Inte

grac

ji Spo

łecz

nej w

ybór

orga

niza

cji go

szcz

ącej

moż

e być

skon

sulto

wany

z ko

ordy

nato

rem

regi

onaln

ym.

4. W

ybór

ucze

stnikó

w i p

rzeka

zani

e im

in

struk

cjiW

dobo

rze uc

zestn

ików

wizy

ty st

udyjn

ej m

ożes

z otrz

ymać

wsp

arcie

koor

dyna

tora

regi

onaln

ego.

W po

rozu

mien

iu z

wła

dzam

i gm

iny s

tara

j się

zebr

ać gr

upę o

sób o

różn

orod

nych

do

świad

czen

iach

i z ró

żnyc

h śro

dow

isk. P

amięt

aj, ab

y uw

zględ

nić p

rzeds

taw

icieli

sam

orzą

du lo

kaln

ego (

w ty

m pr

acow

nikó

w je

dnos

tek o

rgan

izacy

jnyc

h), lo

kaln

ych

orga

niza

cji

poza

rząd

owyc

h, lo

kaln

ych

lider

ów, p

rzeds

taw

icieli

orga

niza

cji pr

zyko

ściel

nych

itp.

Jeśli

osob

y te b

rały

akty

wny

i kon

struk

tyw

ny ud

ział w

war

szta

tach

doty

cząc

ych

strat

egii r

ozw

ią-zy

wani

a pro

blem

ów sp

ołec

znyc

h, w

arto

je za

pros

ić do

udzia

łu.

Prze

kazu

j wys

tarcz

ająco

dużo

info

rmac

ji na t

emat

szcz

egół

ów lo

gisty

czny

ch w

izyty

(np.

doku

men

ty pi

sem

ne ta

kie ja

k mat

eriał

y wpr

owad

zając

e dot

yczą

ce or

gani

zacji

, do k

tóre

j jed

ziecie

, opi

s dzia

łaln

ości/

dobr

ych

prak

tyk i

inne

mat

eriał

y mają

ce po

budz

ić za

inte

reso

wani

e i za

anga

żowa

nie p

rzed o

dbyc

iem w

izyty

).

43

Oprac

owan

e prze

z Noe

mi G

ryczk

o na p

odsta

wie:

R. Te

nnys

on w

ith A

. Bos

man

, The

Learn

ing Cu

rve. B

uildin

g Effe

ctive

Corp

orate

Com

mun

ityEn

gage

men

t,,,Se

ction

One.

Learn

ingby

seein

g”, w

:., Int

ernati

onal

Lead

ers Fo

rum

2003

. http

://ww

w.ibl

f.org

/doc

s/Lea

rning

Curve

.pdf

130 Między liderem a zmianą5.

Plan

owan

ie pr

ogra

mu

Spor

ządź

dobr

ze w

yważ

ony c

zaso

wo pr

ogra

m, u

wzg

lędni

ając w

wys

tarcz

ający

m st

opni

u cza

s na p

rzejaz

d pom

iędzy

posz

czeg

ólny

mi m

iejsc

ami o

raz n

a refl

eksje

,zar

ówno

grup

owe,

jak i i

ndyw

idua

lne.

Unika

j pro

gram

u, w

któr

ym w

szys

tko j

est z

aplan

owan

e ,,n

a sty

k”.

6. Or

gani

zowa

nie ś

rodk

ówSp

orzą

dź pe

łną l

istę w

ymag

anyc

h śro

dków

fina

nsow

ych

iusta

l,jak

ipro

cent

środk

ówm

ożez

osta

ćzap

ewni

onyp

rzez:

• org

aniza

cję go

szcz

ącą (

jeśli j

est t

o moż

liwe)

,• u

czes

tnikó

w do

konu

jącyc

h op

łat n

a wła

sną r

ękę (

jeśli t

woja

gmin

a dop

uszc

za ta

ką m

ożliw

ość),

• dar

y rze

czow

e, np

. bez

płat

ne za

kwat

erow

anie

w te

reni

e.

7. Sp

orzą

dzen

ie pl

anu l

ogist

yczn

ego

Plan

wstę

pny j

est p

rzyd

atny

dla w

szys

tkich

czło

nków

zesp

ołu,

a ta

kże g

ospo

darz

y.Pl

an sz

czeg

ółow

y jes

t wym

agan

y w fo

rmie

listy

kont

roln

ej dl

a org

aniza

tora

oraz

osob

y go w

spier

ające

j.Do

piln

uj, a

by dl

a wsz

ystk

ich cz

ynno

ści w

plan

ie by

ły us

talo

ne do

kładn

e ter

min

y.Pa

mięt

aj, ab

y na j

eden

- dw

a dni

prze

d wizy

tą po

now

nie s

praw

dzić

ważn

e szc

zegó

ły lo

gisty

czne

.

8. Ki

erow

anie

wizy

tąSp

rawd

ź, cz

y każ

dy do

brze

wie,

na c

zym

poleg

ają je

go ob

owiąz

ki.Pr

zeka

ż odp

owied

nie i

nstru

kcje

gosp

odar

zow

i i os

obom

wsp

ierają

cym

orga

niza

tora

i spo

tyka

j się

z nim

i w tr

akcie

wizy

ty, a

by sp

rawd

zić, c

zy w

szys

tko u

kłada

się z

godn

ie z p

lanem

.St

araj

się do

brze

pozn

ać uc

zestn

ików.

Od s

ameg

o poc

zątk

u dba

j o ut

worze

nie p

oczu

cia w

spól

noty

.Uw

ażni

e słu

chaj

inny

ch, a

by m

ieć pe

wno

ść, ż

e zas

poka

jasz o

kreś

lone

potrz

eby p

oszc

zegó

lnyc

h uc

zestn

ików

(np.

orga

nizo

wani

e prze

rw).

Doko

naj r

ozró

żnien

ia po

międ

zy pi

lnym

i i wa

żnym

i czy

nnoś

ciam

i.Od

osób

, z kt

órym

i pra

cujes

z nad

orga

niza

cją w

izyty

uzys

kuj o

pini

e na t

emat

postę

pu dz

iałań

na p

oszc

zegó

lnyc

h et

apac

h w

izyty

. Bąd

ź got

owy,

aby w

razie

potrz

eby z

mien

ić us

tale

-ni

a (lu

b wła

sny s

tyl d

ziała

nia)

.

9. Ro

zpow

szec

hnian

ie na

byte

j wied

zy

i zap

ewni

enie

dalsz

ych

dział

ańUs

tal ja

sno,

któr

e oso

by po

trzeb

ują j

akiej

wied

zy, w

jakie

j for

mie

i do k

iedy.

Zach

ęcaj

ucze

stnikó

w i g

ospo

darz

y do d

zielen

ia się

wła

snym

i doś

wiad

czen

iami z

osob

ami b

iorą

cym

i udz

iał w

Prog

ram

ie In

tegr

acji S

połe

czne

j w tw

ojej

gmin

ie.Ok

reśl

jasno

wsz

ystk

ie ele

men

ty dz

iałań

prze

d koń

cem

wizy

ty (w

łącz

nie z

moż

liwoś

cią pr

zysz

łej w

izyty

lub r

ewizy

ty).

Spra

wdź,

czy e

lemen

ty dz

iałań

(w ty

m dz

iałań

inny

ch os

ób) z

osta

ły w

ykon

ane.

10. O

cena

wyn

ików

Doko

naj r

ozró

żnien

ia po

międ

zy in

form

acjam

i zw

rotn

ymi u

zysk

anym

i na k

oniec

wizy

ty (s

pont

anicz

nym

i opi

niam

i ucz

estn

ików

wizy

ty st

udyjn

ej) a

późn

iejsz

ą oce

ną n

asta

wio

ną n

a os

zaco

wani

e kor

zyśc

i i w

pływ

ów n

a dłu

ższą

met

ę.

Wsk

azów

ki d

la o

rgan

izat

oró

w:

Okr

eśl c

ele

eduk

acyj

ne w

spo

sób

konk

retn

y, re

alis

tycz

ny.

Pośw

ięć

czas

na

prze

kaza

nie

inst

rukc

ji

(np.

dla

org

aniz

acji

gosz

cząc

ej, o

sób

wsp

iera

jący

ch o

raz

dla

ucze

stni

ków

).

St

wór

z ca

łkow

icie

dem

okra

tycz

ny p

roce

s

(ludz

ie n

ie lu

bią,

gdy

coś

wyk

onyw

ane

jest

za

nich

).

Za

reze

rwuj

cza

s na

nau

kę

(nie

zag

ospo

daro

wuj

cza

sow

o ca

łego

pro

gram

u i n

ie p

ogan

iaj i

nnyc

h os

ób).

Dba

j o a

trak

cyjn

ość

prog

ram

u

(ucz

yć si

ę m

ożna

na

wie

le ró

żnyc

h sp

osob

ów: p

osta

raj s

ię za

pew

nić

różn

orod

ność

met

od n

auki

, nic

gor

szeg

o ja

k dzi

eń p

rzeł

adow

any

nudn

ymi p

reze

ntac

jam

i itp

.).

Bą

dź g

otow

y na

każ

dą e

wen

tual

ność

(naw

et p

odcz

as n

ajle

piej

prz

ygot

owan

ej w

izyt

y m

ogą

poja

wić

się

nie

spod

zian

ki!).

Załączniki 131

ETAP

CZYN

NOŚC

IUW

AGI

1. Po

dejm

owan

ie de

cyzji

o dz

iałan

iuUz

yskiw

anie

pełn

ego

zaan

gażo

wani

a od w

szys

tkich

ucze

stnikó

w

Gosp

odar

z mus

i być

goto

wy n

a zain

westo

wani

e zna

czne

j iloś

ci cz

asu w

e wstę

pne e

tapy

plan

owan

ia w

izyty

. Mus

i on

prze

z cał

y cza

s utrz

ymyw

ać ak

tyw

ny ko

ntak

t ze w

szys

tkim

i klu

czow

ymi u

czes

tnika

mi,

aby i

stniał

o poc

zucie

zaan

gażo

wani

a i od

pow

iedzia

lnoś

ci za

powo

dzen

ie pr

zeds

ięwzię

cia.

2. Pr

zygo

tow

ywan

ie gr

untu

• Usta

lanie

celó

w od

nośn

ie do

zdob

ywan

ia i w

ymian

y wied

zy• U

stosu

nkow

anie

się do

pozo

stałyc

h kw

estii

• Spo

rząd

zeni

e plan

u dzia

łań

• Prz

ydzie

lanie

zada

ń

Wym

ienio

ne cz

ynno

ści n

ajlep

iej pr

zepr

owad

zać n

a mał

ych

i reg

ular

nych

spot

kani

ach

grup

y osó

b pr

zygo

tow

ując

ych

wizy

tę. T

akie

spot

kani

a mus

zą by

ć dob

rze pr

owad

zone

i kon

kret

ne. G

ospo

darz

po

win

ien ro

zważ

yć w

yzna

czen

ie in

nej o

soby

do dz

iałan

ia w

char

akte

rze pr

zewo

dnicz

ąceg

o spo

tkan

ia lu

b ko

ordy

nato

ra.

3. Uz

gadn

ianie

udzia

łu• U

stalen

ie, kt

óre m

iejsc

a zos

taną

odw

iedzo

ne• U

stalen

ie m

ówcó

w• O

prac

owan

ie in

nych

mat

eriał

ów do

nau

ki• U

stalen

ie ch

arak

teru

wyd

arze

nia

• Usta

lenie

i roz

pow

szec

hnien

ie do

kładn

ego h

arm

onog

ram

u

Na ty

m et

apie

ważn

e jes

t zdo

bycie

zauf

ania

wsz

ystk

ich uc

zestn

ików

popr

zez z

adba

nie o

to, a

by w

szys

cy

rozu

miel

i, co j

est p

ropo

nowa

ne, d

lacze

go i j

ak to

będz

ie fu

nkcjo

nowa

ć. Do

brze

jest

zaan

gażo

wać p

odcz

as

wizy

ty ja

k najw

ięcej

różn

ych

osób

w ró

żnyc

h ro

lach

– wa

rto po

djąć

pew

ne ry

zyko

i zac

hęcić

inny

ch, a

by

wyk

rocz

yli po

za sw

oje z

wyk

łe ro

le. D

zięki

tem

u cał

e wyd

arze

nie z

yska

na a

trakc

yjnoś

ci i s

tani

e się

dla

każd

ego a

uten

tycz

ną ok

azją

do n

auki.

4. Pr

zeka

zywa

nie i

nstru

kcji k

lucz

owym

uc

zestn

ikom

• Mów

cy• P

erso

nel i

inne

osob

y będ

ące n

a miej

scu

• Org

aniza

tor/o

rgan

izato

rzy

• Ucz

estn

icy (p

o dot

arciu

)

Wsz

yscy

mów

cy i o

soby

obec

nie p

odcz

as w

izyt n

a miej

scu p

owin

ni ro

zum

ieć ce

le w

izyty

i prze

dmio

t zain

-te

reso

wani

a pro

gram

u. Po

win

ni ró

wni

eż w

iedzie

ć, kim

są uc

zestn

icy je

szcz

e prze

d ich

przy

bycie

m i c

zego

się

spod

ziewa

ją po

wizy

cie. O

rgan

izato

r/org

aniza

torz

y i os

oby g

o wsp

ierają

ce m

uszą

mieć

pew

ność

, że

mów

cy są

dobr

ze po

instr

uowa

ni i g

otow

i do o

dpow

iedzi

na tr

udne

pyta

nia.

5. By

cie do

brym

go

spod

arze

m• P

rzew

iduj

z w

yprze

dzen

iem po

trzeb

y ucz

estn

ików

• Re

aguj

z za

inte

reso

wani

em n

a wyr

ażan

e prze

z nich

obaw

y (na

wet j

eśli

wyd

ają si

ę bez

pods

taw

ne!)

• Pa

mięt

aj, że

gosp

odar

z słu

ży in

nym

za w

zór d

o naś

ladow

ania

(w or

ga-

niza

cji go

szcz

ącej,

na w

izyta

ch w

miej

scu i

td.)

i mus

i zac

how

ywać

się

odpo

wied

nio

Nasta

wien

ie go

spod

arza

moż

e być

isto

tne d

la po

wodz

enia

wizy

ty. W

ażne

, aby

być o

twar

tym

, prz

y-jaz

nym

i miły

m pr

zez c

ały c

zas.

Gosp

odar

z mus

i wys

tępo

wać w

roli p

ośre

dnika

pom

iędzy

ucze

stnika

mi,

orga

niza

cją go

szcz

ącą o

raz o

soba

mi z

aang

ażow

anym

i w w

izytę

.

6. Ki

erow

anie

dalsz

ymi d

ziała

niam

i•

Uzgo

dnij z

orga

niza

tore

m, ja

k będ

ą wyg

lądać

dalsz

e dzia

łani

a z ud

ziałe

m

ucze

stnikó

wW

arto

ść w

izyty

stud

yjnej

moż

e zos

tać z

agub

iona

, jeśli

dośw

iadcz

enie

nie z

osta

nie u

moc

nion

e. Do

tycz

y to

zaró

wno

grup

y ucz

estn

ików,

jak i

wsz

ystk

ich za

anga

żowa

nych

w w

izytę

na p

ozio

mie

loka

lnym

. Obo

wiąz

ki go

spod

arza

nie

końc

zą si

ę w m

omen

cie po

żegn

ania

osta

tnieg

o ucz

estn

ika.

Gd

y je

steś

go

spo

dar

zem

:Je

śli t

o w

aszą

org

aniz

ację

czy

inst

ytuc

ję b

ędą

odw

iedz

ać g

rupy

z in

nych

gm

in b

iorą

cych

udz

iał w

Pro

gram

ie In

tegr

acji

Społ

eczn

ej, t

o na

was

spoc

zyw

a ob

owią

zek

(I za

szcz

yt) j

ak n

ajle

psze

j org

aniz

acji

wiz

yty

stud

yjne

j. O

rgan

izac

ja g

oszc

ząca

pow

inna

wyz

nacz

yć o

kreś

loną

oso

bę d

o pr

zygo

tow

ania

wiz

yty

- wła

śnie

tę o

sobę

ok

reśl

amy

jako

gos

poda

rza.

Pon

iew

aż n

ie je

st o

n w

sta

nie

wyk

onyw

ać w

szys

tkic

h za

dań

osob

iści

e, z

akła

dam

y, ż

e to

on

dop

ilnow

uje,

aby

zad

ania

był

y w

yko-

nyw

ane

skut

eczn

ie. J

est

odpo

wie

dzia

lny

za p

owod

zeni

e w

izyt

y w

obec

wła

snej

org

aniz

acji

i wob

ec s

amyc

h uc

zest

nikó

w. O

rgan

izac

ja g

oszc

ząca

w z

asad

zie

ma

swój

udz

iał w

pro

gram

ie z

doby

wan

ia w

iedz

y na

mie

jscu

. Dla

tego

jest

sza

leni

e w

ażne

, aby

był

a do

brze

prz

ygot

owan

a i p

rzyj

mow

ała

gośc

i w s

posó

b w

iary

godn

y i b

udzą

cy z

aufa

nie.


7. Ba

zowa

nie

na do

świad

czen

iu• P

otra

ktuj

to do

świad

czen

ie jak

o oka

zję do

refle

ksjii

zmian

y•

Potra

ktuj

wizy

tę ja

ko ok

azję

do w

ypro

mow

ania

wasz

ej gm

iny,

orga

niza

cji,

reali

zowa

nego

proj

ektu

/dob

rej p

rakt

yki

Tego

rodz

aju pr

ogra

m cz

ęsto

stan

owi d

la or

gani

zacji

gosz

cząc

ej co

ś w ro

dzaju

zwier

ciadł

a, pr

owad

ząc

(a cz

asam

i pro

woku

jąc) d

o zad

awan

ia py

tań

na te

mat

prak

tyk r

oboc

zych

i osią

gnięć

wew

nątrz

or

gani

zacji

. Waż

ne je

st, ab

y kier

ować

tym

proc

esem

tak,

by by

ł on

kons

trukt

ywny

, a n

ie de

struk

tyw

ny.

Jest

to ob

owiąz

ek ko

ordy

nato

ra, je

dnak

że go

spod

arz m

oże t

u udz

ielić

pom

ocy.

W ka

żdym

przy

padk

u wa

żne j

est,

aby s

poży

tkow

ać w

izytę

jak n

ajlep

iej za

rów

no w

ewną

trz, ja

k i n

a zew

nątrz

, tak

aby k

orzy

ści

z niej

były

odcz

uwaln

e w śr

edni

o- i d

ługo

term

inow

ej pe

rspek

tyw

ie.

Wsk

azów

ki d

la g

osp

od

arzy

i o

rgan

izac

ji g

osz

cząc

ych

:

U

stal

jasn

o, c

zego

ty i

twoj

a or

gani

zacj

a sp

odzi

ewac

ie s

ię p

o w

izyc

ie.

Ust

al p

oten

cjal

ne k

orzy

ści i

prz

ekaż

info

rmac

je o

nic

h pr

zed

wiz

ytą.

Ust

al z

wyp

rzed

zeni

em p

aram

etry

(np.

wie

lkoś

ć gr

upy,

har

mon

ogra

m, o

czek

iwan

ia).

Bądź

dob

rym

gos

poda

rzem

– z

adba

j o to

, aby

goś

cie

byli

trak

tow

ani p

rzyj

aźni

e, b

ez n

iech

ęci.

Akc

eptu

j wyz

wan

ia w

spo

sób

kons

truk

tyw

ny (n

p. o

dnoś

nie

do tw

ojej

org

aniz

acji/

proj

ektu

).

U

wzg

lędn

ij od

pow

iedn

ią il

ość

czas

u na

refle

ksje

–za

rów

nopr

zed,

podc

zas,

jak

ipo

wiz

ycie

.

Gd

y je

steś

ucz

estn

ikie

m:

Okr

eśl j

asno

, dla

czeg

o uc

zest

nicz

ysz

w w

izyc

ie i

czeg

o si

ę po

nie

j spo

dzie

was

z. N

iere

alis

tycz

ne o

czek

iwan

ia b

ywaj

ą pr

zycz

yną

rozc

zaro

wań

.

Pr

zeka

ż sw

oje

ocze

kiw

ania

org

aniz

ator

owi j

eszc

ze p

rzed

wiz

ytą.

Bądź

got

owy

dzie

lić si

ę w

łasn

ym d

ośw

iadc

zeni

em (n

p. p

rzyn

oszą

c ze

sobą

mat

eria

ły z

wią

zane

z te

mat

em i m

ogąc

e za

inte

reso

wać

inny

ch u

czes

tnik

ów, a

tak-

że o

rgan

izac

ję g

oszc

zącą

, któ

rej z

łoży

sz w

izyt

ę).

Pozw

ól n

a ko

nfro

ntac

ję sw

oich

pog

lądó

w (n

a te

mat

inny

ch u

czes

tnik

ów, s

ekto

rów

, pro

jekt

ów, k

ultu

r) z

pogl

ądam

i inn

ych

podc

zas w

izyt

y i s

praw

dź, c

zy c

ałe

dośw

iadc

zeni

e w

płyn

ęło

na z

mia

nę tw

oich

pie

rwot

nych

osą

dów

.

U

stal

z w

yprz

edze

niem

, cze

go b

ędzi

esz

potr

zebo

wać

i ni

e za

pom

nij z

abra

ć ty

ch rz

eczy

ze

sobą

, włą

czni

e z

odpo

wie

dnim

ubi

orem

, dok

umen

tam

i pod

róży

i w

skaz

ówka

mi.

Ust

al z

wyp

rzed

zeni

em s

posó

b na

gryw

ania

wiz

yty

(kam

era/

apar

at c

yfro

wy,

nag

ryw

arka

wid

eo, m

agne

tofo

n, la

ptop

, not

atki

) i u

pew

nij s

ię w

cześ

niej

w ro

z-m

owie

z o

rgan

izat

orem

, jak

ie s

poso

by n

agry

wan

ia s

ą do

zwol

one

dla

wiz

yt n

a m

iejs

cu (n

iekt

óre

mog

ą uc

hodz

ić z

a zb

yt w

ścib

skie

).

Bą

dź m

aksy

mal

nie

otw

arty

na

wsz

elką

nau

kę, k

tórą

moż

esz

wyn

ieść

z c

ałeg

o do

świa

dcze

nia,

włą

czni

e z

różn

orod

nośc

ią in

nych

ucz

estn

ików

.

Po

czyń

dok

ładn

e us

tale

nia

co d

o da

lszy

ch d

ział

ań i d

ziel

enia

się

swoi

m d

ośw

iadc

zeni

em –

prz

ed z

akoń

czen

iem

list

y sp

orzą

dź li

stę

rzec

zy d

o zr

obie

nia

i trz

y-m

aj s

ię je

j!

Załączniki 133Sy

tuac

je n

iep

rzew

idzi

ane

i zag

roże

nia

:Za

rów

no o

rgan

izat

orzy

, jak

i go

spod

arze

pow

inni

pam

ięta

ć, ż

e uc

zest

nicy

wiz

yt s

tudy

jnyc

h m

ogą

mie

ć ró

żne

ocze

kiw

ania

– w

ażne

jest

, aby

pom

óc im

zor

ient

o-w

ać s

ię, c

o je

st m

ożliw

e do

osi

ągni

ęcia

, a c

o ni

e. Z

mni

ejsz

y to

ryzy

ko ro

zcza

row

ań. P

onad

to, j

ak m

ożna

zao

bser

wow

ać, w

ięks

zość

wiz

yt s

tudy

jnyc

h i p

rogr

amów

na

uki p

oprz

ez d

ział

anie

jest

zby

t prz

eład

owan

a. U

czes

tnic

y pr

zysw

oją

sobi

e m

niej

wie

dzy,

jeśl

i będ

ą m

ieć

zbyt

mał

o cz

asu

na z

asta

now

ieni

e si

ę na

d ty

m, c

o zo

-ba

czyl

i i u

słys

zeli.

Dla

tego

kor

zyst

ne je

st z

apla

now

anie

mni

ejsz

ej li

czby

pun

któw

w p

rogr

amie

wiz

yty.

Doś

wia

dcze

nie

wie

lu o

sób

poka

zuje

, że

wiz

yty

stud

yjne

to b

ezce

nna

okaz

ja d

o zm

iany

spo

sobu

myś

leni

a i p

ozna

nia

spra

wdz

onyc

h m

etod

dzi

ałan

ia, j

edna

k ta

fo

rma

zdob

ywan

ia w

iedz

y w

iąże

się

z p

ewny

mi p

oten

cjal

nym

i zag

roże

niam

i. Pi

erw

sze

z ni

ch m

ożna

naz

wać

,,po

dejś

ciem

tury

styc

znym

”. Poj

awia

się

, gdy

ucz

est-

nicy

trak

tują

wiz

yty

wył

ączn

ie ja

ko o

kazj

ę do

wyj

azdu

w c

ieka

wą

okol

icę

pod

pret

ekst

em p

racy

. Zda

rza

się

rów

nież

tak,

że

prze

z na

dmie

rne

nagł

ośni

enie

nie

któr

e pr

ojek

ty c

zy s

ame

orga

niza

cje

zysk

ały

opin

ię w

yjąt

kow

o ud

anyc

h i s

kute

czny

ch, c

zego

sku

tkie

m je

st t

o, ż

e pr

zeży

waj

ą pr

awdz

iwe

oblę

żeni

e. N

adm

iern

a lic

zba

wiz

yt s

tudy

jnyc

h, k

tóre

odw

iedz

ają

te o

rgan

izac

je, p

rakt

yczn

ie u

niem

ożliw

ia im

fun

kcjo

now

anie

. War

to o

tym

pam

ięta

ć pr

zy w

ybor

ze o

rgan

izac

ji go

szcz

ącej

. W

resz

cie

zagr

ożen

iem

dla

war

tośc

i edu

kacy

jnej

cał

ego

prze

dsię

wzi

ęcia

moż

e by

ć bi

erno

ść u

czes

tnik

ów. O

gran

icza

nie

się

do ro

li w

idza

moż

e ne

gaty

wni

e w

płyn

ąć

na re

alne

kor

zyśc

i wyn

iesi

one

z ud

ział

u w

wiz

ycie

stu

dyjn

ej.

Ewal

uac

ja w

izyt

y st

ud

yjn

ej:

Dok

onuj

ąc w

spól

nej o

ceny

wiz

yty

stud

yjne

j, m

ożna

wsp

iera

ć si

ę na

stęp

ując

ymi p

ytan

iam

i:1)

Dla

czeg

o po

djęt

o de

cyzj

ę o

wiz

ycie

stu

dyjn

ej?

Jaki

e by

ły je

j cel

e?2)

W ja

ki s

posó

b do

bran

o uc

zest

nikó

w?

Czy

moż

na ja

kieś

wni

oski

wyc

iągn

ąć n

a pr

zysz

łość

?3)

Cze

go n

aucz

yli s

ię u

czes

tnic

y? W

jaki

spo

sób

ta w

iedz

a zo

stan

ie w

droż

ona?

4) C

o po

dcza

s w

izyt

y by

ło n

ajtr

udni

ejsz

e? C

zego

pow

inno

się

uni

kać

nast

ępny

m ra

zem

?5)

W ja

ki s

posó

b w

arto

nag

łośn

ić z

doby

tą w

iedz

ę i d

ośw

iadc

zeni

e?

Przy

datn

e in

form

acje

licz

bow

e: li

czba

ucz

estn

ików

, kos

zt w

izyt

y.


Załącznik 8. Wskazówki do ewaluacji usługi społecznej

Lider i jego zespół przeprowadzają ewaluację by dowiedzieć się, jak można prowadzić daną usługę lepiej.

Mogą też dzięki rozmowom i innym narzędziom oceny upewnić się, że usługa jest po-trzebna, celowa, trafiona.

Jak przeprowadzić ewaluację usługi – krok po kroku:1) Przygotowanie do oceny (ewaluacji) zakłada dwa warianty:

a) Jeśli odbywa się spotkanie mające na celu zaplanowanie usługi wraz ze społecznością należy wybrać, co będziemy oceniać, czyli ewaluować, które pytania nas interesują.

(Możemy wybrać jedno lub kilka: Czy usługa jest skuteczna? (Czy są sukcesy? Jakie mamy trudności w realizacji? Czy osoby zaangażowane w usługę wykonują ją wła-ściwie?); Czy usługa jest efektywna? (Czy wydatki nie będą zbyt duże w stosunku do liczby osób? Czy można to zrobić taniej albo innymi sposobami?); Czy usługa jest odpowiednia? (Czy wybraliśmy właściwe działania dla tej grupy, do której kierujemy usługę?), Czy usługa jest potrzebna/użyteczna dla osób z niej korzystających? Czy pobudziła jakieś nowe inicjatywy? Ewaluacja powinna umożliwić organizatorom „do-pasowanie” koncepcji usługi.

b) Jeśli świadczenie usługi już się rozpoczęło i nie uczestniczyliśmy w jej planowaniu, to jako liderzy rozmawiamy z uczestnikami usługi i próbujemy znaleźć kryteria oceny (czyli to, co należy ocenić).

2) Kolejno ustalamy:a) Kiedy dokonamy oceny: Ocenę początkową już mamy (pod te potrzeby zaplanowa-

liśmy usługę). Możemy zdecydować, że dokonamy ewaluacji w trakcie wykonywania usługi (ale nie musimy). Konieczna jest ewaluacja na koniec usługi (ale w odniesie-niu do tego, co mieliśmy na początku, czyli do stanu rzeczowo-liczbowego oraz do naszych ustalonych kryteriów).

b) Wybieramy sposób dokonywania oceny:• Metody/narzędzia do zastosowania przy zbieraniu danych. Tu uwaga: należy je do-

brać do grupy odbiorców, ich wieku i możliwości, nie zawsze są takie same (pro-pozycje podane są poniżej).

• Grupę osób objętych oceną dostosowujemy do wybranych narzędzi (np. ankiety, wpisy, kronikę mogą wypełniać wszyscy wpisując się choćby raz, ale nie będziemy w stanie z wszystkimi przeprowadzić rozmów).Będzie to minimum kilka różnych osób, które będą reprezentatywne, czyli będą dobrze odzwierciedlać skład beneficjentów [wyznaczamy grupę np. losowo– co 3 osobę korzystającą z usługi, przeprowadzamy badanie ze wszystkimi, jeśli tych osób jest niewiele (do 15), możemy też posłużyć się „kluczem”, np. chłopcy - 5, dziewczęta - 5, osoby starsze - 5, młodzież - 5, osoby w średnim wieku - 5].

• Przygotowujemy narzędzia (można skorzystać z przykładów).3) Przeprowadzamy ewaluację w trakcie trwania (nieobowiązkowa) lub na koniec ( jakie-

goś etapu lub całego działania, np. świetlicy). Analizujemy materiał samodzielnie lub w zespole.

4) Przygotowujemy wnioski, rekomendacje dla lidera i społeczności/usługodawcy:• Co było mocną stroną świadczonych usług, a co wymaga zmiany w przyszłości?• Na co należy zwrócić szczególną uwagę przy świadczeniu tego typu usług?

Załączniki 135

• Czy zaistniały dodatkowe zmiany w życiu beneficjentów lub w otoczeniu, które towa-rzyszyły świadczeniu usług (podjęcie uzupełniających działań wzbogacających usłu-gi, podjęcie innych inicjatyw w społeczności)?

• Czy są dodatkowe uwagi o tym, co usługodawcy lub beneficjenci doceniali?5) Upowszechniamy nasze wnioski i rekomendację (bądź raport, jeśli powstał).

Przykłady narzędzi do ewaluacji usług społecznych : obserwacje, nagrania wideo, fil-my, zdjęcia, wizyty w miejscu świadczenia usług połączone z analizą dokumentów, wywiady z beneficjentami oraz prowadzącymi zajęcia, kwestionariusze przygotowane do badania zado-wolenia beneficjentów, dyskusje grupowe z uczestnikami, karty flipchartowe, dzienniki zajęć/usług, prace dowolne dzieci - obrazki, rysunki, pamiętniki, skrzynki opinii, arkusze samooceny prowadzących, wzrost umiejętności- kwestionariusz np. inteligencji emocjonalnej, asertywno-ści, relacji w grupie, listy niedokończonych zdań, mapy, Karta Profilu Uczestnika: duży arkuszpapieru wiszący w pokoju u usługodawców (zmieniany co tydzień), na którym każdy uczest-nik zapisuje swoje spostrzeżenia; po każdej „imprezie” – spotkanie podsumowujące, wymiana uwag, pomysłów, wniosków, zapis-protokół; kronika grupy lub pamiętnik kolejno pisany przez wszystkich uczniów; zdjęcia/filmiki rejestrujące działania, codzienność, etapy projektu; portfo-lio usługodawcy/projektu (teczka, w której gromadzi on wszystkie dokumenty dokumentujące to, co się dzieje w projekcie); krótkie ankiety przeprowadzane wśród uczniów, rodziców i na-uczycieli badające ich opinię w ważnych sprawach; wydawane regularnie gazetki/ulotki/pro-gramy medialne; karty samooceny wypełniane przez odbiorców; rozmowy z usługodawcami; dyskusje na tematy projektowe podczas posiedzeń zespołu realizatorów i spotkań roboczych; wnioski zapisywane w protokołach.

Przykłady ewaluacji usług skierowanych do grup w PPWOW

1) GRUPA DZIECI/MŁODZIEŻY - usługa edukacyjna „Klub Młodych Regionalistów” dla dzieci w wieku 7-10 lat.

Pytania oceniające (ewaluacyjne): Czy usługa jest skuteczna i odpowiednia dla dzieci? Jak można ją wykonać lepiej? Czy jest skuteczna? Czy dzieci mają sukcesy w poznawaniu tradycji regionu? Jakie mamy trudności w realizacji? Czy osoby zaangażowane w usługę wykonują ją właściwie? Jak można ją ulepszyć na przyszłość dla kolejnej grupy?

Ewaluacja wstępna: kwestionariusze umiejętności (mające na celu sprawdzenie, co dzieci wiedzą o lokalnych produktach/historii, testy niedokończonych zdań (jak chciałyby pracować i czego oczekują), rozmowy z rodzicami o oczekiwaniach.

Ewaluacja w trakcie: kronika grupy lub pamiętnik kolejno pisany przez wszystkich uczniów, zdjęcia, filmy oraz tarcze–arkusze (dzieci po każdych zajęciach zaznaczają na dużej tarczy,czy dowiedziały się nowych rzeczy, jak było trudno, jak im się razem pracowało).

Ewaluacja końcowa: kwestionariusze umiejętności (jw.) , testy niedokończonych zdań (dotyczące urzeczywistnianych celów – czy były ciekawe, zrozumiałe, prace atrakcyjne i an-gażujące, czy poleciłyby te zajęcia komuś innemu i dlaczego, jak z tego skorzystają), rozmowa z kilkorgiem rodziców dotycząca efektów i zmian w umiejętnościach i postawach dzieci w sto-sunku do tradycji, produktów, kultury regionu.

Obszary pytań wykorzystane przez wykonawców/ewaluatorów w tej usłudze doty-czyły również:

a) liczby godzin świadczonych usług w porównaniu z zaplanowanymi, czy nie były zbyt dłu-gie zajęcia;


b) liczby uczestników objętych świadczeniem usług w stosunku do zaplanowanej;c) dostosowania warunków lokalowych do zakresu usług i do liczby odbiorców, sali i jej wy-

posażenia (gdyż było więcej dzieci, niż zaplanowano);d) organizacji świadczenia usług (zapewnienie transportu dla dzieci z innych sołectw, wy-

żywienia, dostosowanie godzin do możliwości czasowych - zajęcia były po 18.00 oraz w soboty).

W ocenie poziomu zadowolenia beneficjentów uwzględniono:a) opinię dzieci i rodziców na temat zajęć/działań w ramach świadczonych usług;b) dostrzeganie przez dzieci i rodziców korzyści z uczestnictwa w zajęciach w ramach

usług;c) poziom zainteresowania i motywacji w uczestniczeniu w zajęciach (jakie tematy były naj-

ciekawsze, których było za mało, czego brakowało);d) relacje między uczestnikami (jak dzieci współpracowały, czy pracowały w małych zespo-

łach, jak były rozwiązywane konflikty);e) relacje między uczestnikami i prowadzącymi zajęcia (czy treść była zrozumiała, uprzej-

mość i grzeczność, zdolność do tworzenia atmosfery zaufania i pewności);f ) opinie na temat warunków (komfort, wygoda);g) poziomy ogólnego zadowolenia (czy zajęcia były ciekawe, zrozumiałe, prace atrakcyjne

i angażujące, czy poleciłyby te zajęcia komuś innemu i dlaczego).

Upowszechnienie i promocja wniosków: organizacja imprezy podsumowującej z wnio-skami z kwestionariuszy, kart i rozmów z dziećmi i rodzicami.

2) GRUPA OSÓB STARSZYCH - usługa usprawniania i rehabilitacji domowej dla osób niepełnosprawnych, niesprawnych, starszych.

Pytania do oceny: Czy wydatki nie będą zbyt duże w stosunku do liczby osób? Czy wybrali-śmy właściwe działania dla tej grupy, do której kierujemy usługę? Czy jest potrzebna/użyteczna dla osób z niej korzystających? Czy wpływa na ich sprawność, czy lepiej się czują? Czy usługa ta może być świadczona taniej/z wykorzystaniem innych działań?

Ewaluacja wstępna: analiza informacji od zespołu roboczego, GOPS oraz urzędu gminy, stworzenie listy osób, wizyty w miejscu świadczenia usług połączone z analizą dokumentów, rozmową o potrzebach.

Ewaluacja w trakcie usługi: analiza wydatków na materiały i koszty transportu, spotkanie grupowe osób korzystających z usługi oraz innych osób starszych, chorych bardziej sprawnych (wykład o zdrowym żywieniu i sprawności, weryfikacja możliwości świadczenia usługi w grupie),ankiety (bardzo krótkie lub wywiady indywidualne dotyczące obszarów poniżej opisanych).

Ewaluacja końcowa: rozmowy z każdym uczestnikiem i co najmniej jedną osobą z rodziny (sąsiadem, jeśli brak rodziny) o jakości i skuteczności usługi, o możliwości zmiany formy działa-nia, wywiady z wybranymi osobami przeprowadzone przez redaktora wraz ze zdjęciami.

Obszary pytań oceniających (użyte do rozmów, wywiadów oraz ankiet) dotyczyły:a) elementów materialnych – urządzenie i sprzęt używany do świadczenia usług, środki

do komunikacji, a także wygląd osób;b) solidności – zdolność dostarczania usług zgodnie z obietnicami w sposób niezawodny

i konsekwentny; c) szybkości reakcji – wola i gotowość pomagania, chęć świadczenia usług terminowo

oraz dostarczania odpowiedniej usługi, dostosowanej indywidualnie do każdej osoby;

Załączniki 137

d) pewności – wiedza i kwalifikacje personelu, uprzejmość i grzeczność, zdolność do two-rzenia atmosfery zaufania i pewności; w skład tego kryterium wchodzą takie czynniki, jak fachowość, uprzejmość i wiarygodność;

e) empatii – troska o osoby, indywidualne podejście do każdego, dostępność, komunikatyw-ność i zrozumienie.

Upowszechnienie i promocja usługi: wywiady z wykonawcą usługi oraz liderem, uczest-nikami; są one stale publikowane przez gazetkę lokalną; cytaty i opinie osób korzystających z usługi.

Ogólne zasady oceny usługi:1) Sposób oceny/ewaluacji musi być znany od początku świadczenia usługi lub jak najwcze-

śniej wykonawcom (nie zależy nam na tym, by kogoś „pognębić”, ale by usługa była uży-teczna i efektywna).

2) Sposób oceny musi być zrozumiały i akceptowany przez lidera, osobę oceniającą oraz wy-konawcę.

3) Musi być stały dla danej usługi - jeśli trwa dłużej, warto myśleć o standardach.4) Musi gwarantować udział szerszej grupy społeczności, nie tylko tych, którzy w usłudze

uczestniczą (np. rodziców dzieci, rodzin osób starszych itp.).5) Może powstać raport z tej oceny. Na pewno muszą być wnioski i rekomendacje.6) Wyniki i rekomendacje są upowszechnione, zaprezentowane (mogą być spisane) wójtowi,

społeczności np. podczas imprez, spotkań (slajdy, zdjęcia, gazetka lokalna, strona www).7) Warto zadbać o zapis w umowie (jeśli zlecamy usługę grupie, gdzie usługodawca nam

taki raport przygotuje).


Załącznik 9. Rekomendacje dla organizatorów wydarzenia typu festyn jako narzędzia integracji i aktywizacji małej społeczności44

Uczestnicy. Zwykle mieszkańcy jednej lub kilku wsi aż do gminy oraz goście z sąsiednich terenów czy turyści lub zainteresowani tematyką festynu (np. wędkarze, rolnicy, gospodynie itp. Cele wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne cele zwykle nie są publikowane czy na-

głaśnianie, jednak w kuluarowych rozmowach wiele się o nich mówi. Może to być okazja do wspólnej zabawy, bycia na luzie, okazja do „pokazania się” poszczególnych osób i poobserwo-wania innych, do wspólnych dyskusji kuluarowych czy wprost plotek, nawiązania nieformal-nych kontaktów, czasem do dodatkowych zarobków i korzyści, posmakowania różnych potraw, obejrzenia różnych rzeczy czy ich kupienia. Są to bardzo ważne motywatory, gdyż poszczegól-ne osoby uczestniczące nie kierują się zwykle górnolotnymi hasłami i celami, lecz patrzą na wydarzenie ze swojej perspektywy. Cele zewnętrzne są bardziej formalne: uczczenie pewnego cyklu życia wsi, np. dożynki, święto ziemniaka; pobudzenie aktywności społeczności organi-zującej wydarzenie oraz promocja osiągnięć tej społeczności; zintegrowanie tej społeczności; oddziaływanie informacyjne, edukacyjne czy profilaktyczne. Program ramowy. Aby osiągnąć powyższe cele, należy uwzględnić to w programie

oraz sposobie organizacji. Przykładowy program składa się z kilku części. Część inaugurująca, np. uroczysta msza św., wystąpienia lokalnych władz, gości. Część artystyczna: występy ze-społów i grup rodzimych, zaproszeni artyści, pokazy tańca, poezja, teatr, pogadanka kabaret. Część informująco-edukująca: prelekcja, pokaz np. strażacki, dystrybucja materiałów infor-macyjnych, badania profilaktyczne, wystawa, konkurs tematyczny lub jego wyniki i laureaci.Część związana z kulturą i historią danego regionu: spektakl na temat tradycji, wystawy wyrobów i eksponatów wiejskich, stragany, degustacja tradycyjnych potraw, stoiska, pokazy różnych technik rękodzieła i rzemiosła, krótkie komentarze i prezentacje, koncert pieśni ludo-wej, wystawy zdjęć archiwalnych (życie wsi dawniej). Część rozrywkowa: zawody sportowe, zabawy, atrakcje dla dzieci, loterie fantowe, zabawa taneczna. Część handlowo-gastrono-miczna: zależnie od możliwości organizatorów. Część zamykająca: podsumowanie wydarze-nia, akcent końcowy. Liderzy-animatorzy. W społecznościach, które dotychczas nie organizowały same ta-

kich wydarzeń, potrzebni są ludzie przygotowani do pomocy. Są to zawodowi liderzy-anima-torzy z zewnątrz lub odpowiednio przeszkoleni liderzy danej społeczności. To drugie rozwiąza-nie wymaga więcej czasu, ale też zostaje jako trwały zasób na miejscu. Wśród zespołu liderów powinien znaleźć się też ktoś z urzędu gminy, aby samorząd był partnerem działań oraz miał podstawy do udostępnienia zasobów gminy czy zmotywowania innych jednostek do działań. Organizacja festynu, realizatorzy i działania. Ten element decyduje w głównej mie-

rze o wartości aktywizującej i integrującej. Są dwie możliwości: festyn organizuje wąska grupa osób z jednostki samorządowej, np. GOK lub firma zewnętrzna, i zaprasza do realizacji główniepodmioty zewnętrzne. Nie poleca się jednak tej metody; festyn organizuje i przeprowadza sama społeczność przy wsparciu pracowników samorządowych i ograniczonej liczby podmiotów zewnętrznych. Wówczas program szczegółowy będzie wynikał z potrzeb i moż-liwości danej społeczności. Ważne jest tu dużo wcześniejsze rozpoczęcie prac – co najmniej miesiąc przed terminem wydarzenia, a najlepiej kilka miesięcy lub przy lepszej organizacji cykl roczny. Dlaczego? Otóż jeśli przyjmiemy założenie, że festyn ma być zwieńczeniem przygoto-

44 Opracowane przez Nelę Chojnowską-Ochnik

Załączniki 139

wań różnych grup, to warto, by był na to czas. Np. przygotowanie ekspozycji rękodzieła czy uszycie strojów, przygotowanie wystawy fotograficznej czy malarskiej, mogą być pokłosiemkół zainteresowań czy działań KGW. Można uruchomić grupę, która wykona własnoręcznie atrakcyjne nagrody. Należy też z wyprzedzeniem zadbać o finansowanie i sponsorów. Musi byćczas na promocję, zarezerwowanie terminu i miejsca oraz obsługi technicznej. Czas na przy-gotowanie scenografii przez koło plastyczne. Być może ambitnie zlecone zostanie napisaniescenariusza spektaklu i wynajęty reżyser do prowadzenia teatralnej grupy mieszkańców. Może powstanie grupa badająca historię wsi czy regionu w pamięci mieszkańców i zbierze ciekawą dokumentację. Powstanie grupa ds. promocji i dokumentacji, która najpierw musi nauczyć się podstawowych zasad i technik, a potem opracować plan i go wdrożyć. Zespół śpiewu i tańca musi przygotować stosowny repertuar. Zebranie atrakcyjnych nagród do loterii. Przygotowa-nie zabaw i gier nastawionych na lepsze poznanie mieszkańców. Zaproszenie ciekawych wy-stawców z sąsiedztwa, i inne działania. Jak widać, jest to rozwiązanie ogromnie różniące się od pierwszego – komercyjnego i konsumpcyjnego, gdzie za 20 000 zł wystąpi znany zespół i zostaną wystawione parasole kryjące piwo znanego producenta, a społeczność popatrzy, poje, popije i trafi lub nie do domu. Drugie rozwiązanie ma ogromny walor wydobywania ze społecz-ności jej zasobów zarówno organizacyjnych, jak i umiejętności w różnych dziedzinach, czyni osoby współodpowiedzialnymi, mobilizuje do działań i nadaje im sens, pozwala promować wartościowe inicjatywy i tematy. Jest dużo tańszy, a równocześnie przy planowym podejściu uczy profesjonalizmu oraz łączenia działań poszczególnych grup i zespołów w jedną całość. Takie przygotowania z pewnością zajmą więcej czasu niż miesiąc, ale i spowodują większy efekt aktywizujący i integracyjny oraz jego oddziaływanie. Poza tym społeczność powinna w tym czasie przekształcać się ze struktur nieformalnych (grupy) w formalne (organizacje pozarządo-we) uprawnione do pozyskiwania środków na działania i samodzielnego ich realizowania. Cykliczność, lokalizacja, partnerstwa. Festyny powinny stanowić dobrze przemyślany

cykl, czy to wieloletni (np. każdy rok ma inny temat), czy to w ramach jednego roku (np. pory roku w tradycji wsi). Dzięki temu wydarzenia nie są jednorazowe i są dużo lepiej przemyślane i przygotowywane. Tematykę warto dostosować do źródeł finansowania, jeśli chce się korzystaćz dotacji np. na profilaktykę czy kulturę. Poza tym warto w danym roku ułożyć cykl wydarzeń,przewidując także festyny inaugurujące i zamykające dany temat czy sezon, a organizację po-szczególnych imprez rozdzielić pomiędzy różne sołectwa czy wsie. Aktywizacja musi odbywać się w miejscu zamieszkania, jeśli ma dawać trwałe efekty i docierać do jak największej liczby mieszkańców. Warto też organizować festyny w partnerstwie z sąsiednimi gminami i nawzajem się zapraszać. Daje to dużo większe możliwości i urozmaica. Promocja i dokumentowanie. Warto, by powstał zespół lub dwa zespoły w mieszanym

wieku: dzieci, młodzież i dorośli, które w ramach zajęć świetlicowych czy kół zainteresowań po-dejmą naukę w tym zakresie i przygotują plan promocji oraz dokumentacji. Promocja to: wybór metod, np. plakaty, ulotki, artykuły, biuletyn festynu, strona www, logo festynu, hasło festynu, okolicznościowe koszulki, czapki lub znaczki czy rekwizyty do kupienia lub wygrania w lote-riach. Dokumentowanie to: wykonanie zdjęć, filmu, montaż oraz zrobienie albumu, wystawy,pokazu podczas spotkania podsumowującego czy przy reminiscencji z okazji kolejnego wyda-rzenia. Jak widać, wymaga to nie tylko poznania techniki trzymania np. aparatu, czy drukowania na drukarce, ale przede wszystkim atrakcyjnego prezentowania informacji i akcentowania waż-nych treści. Osoby prowadzące takie zespoły powinny więc same, albo zapraszając praktyków, pokazywać różne możliwości i zasady promocji oraz dokumentowania. Badanie potrzeb i satysfakcji. Bardzo rzadko prowadzone jest badanie potrzeb spo-

łeczności przed przygotowaniem danego wydarzenia oraz ocena satysfakcji po jego realizacji.


W ten sposób ignorowany jest potencjał społeczny, który składa się z ludzi z różnymi doświad-czeniami oraz powinien czuć się współwłaścicielem danego działania i współodpowiadać za jego kształt, na zasadzie nic o nas bez nas. Badanie potrzeb można przeprowadzić przy okazji spotkań wiejskich, sołeckich, na zasadzie quizu w lokalnym biuletynie czy rozdając dzieciom w szkołach ankiety do przekazania rodzicom. Badanie satysfakcji można przeprowadzić w dro-dze wywiadów (zestaw 2-3 pytań), które są nagrywane lub notowane, ankiet zbieranych przez wolontariuszy, obserwacji dokumentowanej zdjęciami. Są to kolejne tematy dla kolejnych grup czy kół zainteresowań z zakresu socjologii czy dziennikarstwa, które w praktyczny sposób mogą zastosować poznane metody, jak obrabiać materiał i go prezentować. O co warto pytać: Które punkty programu były najciekawsze (wymienić dla ułatwienia)? Czego na przyszłość nie powtarzać? Co jeszcze warto uwzględnić (propozycje do przyszłych wydarzeń)? Czy uczestni-czył/ła Pan/Pani w realizacji tego wydarzenia? Czy chciałby/aby w przyszłym uczestniczyć? Po co warto robić takie wydarzenia (potwierdzenie założonych przez organizatorów celów lub nie)? Co Panu/Pani dał udział w tym wydarzeniu? Ogólne wrażenie z wydarzenia (wg skali). Metryczka: grupa wiekowa, mieszkaniec gminy czy gość. W ten sposób można ustnie odpytać i uzyskać bardzo cenne i obiektywne informacje nt. realizacji oraz rekomendacje na przyszłość. Dostosowanie do różnych grup wiekowych i statusu rodzinnego i zawodowego.

Integracja społeczna powinna dotyczyć wszystkich grup i je ze sobą łączyć. Podobnie organi-zatorzy festynu powinni proponować zarówno elementy programu w tym wymiarze uniwer-salne, jak i ukierunkowane na grupy czy status rodzinny, np. coś dla matek czy gospodyń, coś dla młodzieży, oraz ukierunkowane na łączenie tych grup: konkurencje ojcowie-matki, radni--sołtysi czy potyczki rodzinne. Z pewnością nie dokona tego dmuchana zjeżdżalnia dla dzieci, przy której stoją i plotkują matki. Natomiast pomoże w tym pokaz czy konkurs wyrobów rodzin-nych robionych wspólnie przez rodziców i dzieci albo zawody sportowe, konkurs wiedzy czy na najlepsze opowiadanie z morałem. W części artystycznej warto pamiętać nie tylko o wystę-powaniu przedstawicieli różnych grup wiekowych, ale i o urozmaiceniu stylów muzyki. Można przy tej okazji, prócz prezentowania piosenki biesiadnej, ludowej czy znanych przebojów, za-prosić dzieci, dorosłych lub gości do wykonania łatwiejszych utworów muzyki klasycznej, aby promować również kulturę nie tylko masową. Są z pewnością ukryte talenty, które po uprzed-nim przygotowaniu będą ozdobą wydarzenia, a może zachęcą innych do włączenia się. Przy spełnieniu powyższych założeń festyn nie powinien budzić zastrzeżeń jako

element przemyślanego, długofalowego cyklu działań prowadzonych przede wszystkim przez społeczność.

Załączniki 141Z

ałąc

znik

10.

Pro

ble

my

w p

racy

lid

era

(ko

ord

ynat

ora

dzi

ałań

45) i

prz

ykła

dow

e sp

oso

by

ich

roz

wią

zan

ia

Prob

lem

yPr

zykł

adow

e sp

osob

y ich

rozw

iąza

nia

1) W

ójt j

ako

wła

dza a

bsol

utna

, jed

noos

obow

a

• Dy

ktat

orsk

i spo

sób z

arzą

dzan

ia gm

iną.

Wój

t nie

dostr

zega

pote

ncjał

u pra

cow

nikó

w i m

ieszk

ańcó

w, n

ie w

idzi

potrz

eby k

onsu

ltowa

nia s

woich

decy

zji (s

tosu

je za

stras

zani

e, w

ykor

zystu

je za

anga

żowa

nie l

ider

a). H

amow

a-ne

są dz

iałan

ia od

doln

e mies

zkań

ców.

• W

ójt p

róbu

ję pr

zejąć

inicj

atyw

ę koo

rdyn

ator

a i ze

społ

u, ki

eruj

ąc dz

iałan

ia na

obsz

ary o

mał

ym zn

acze

niu d

la ro

zwoj

u spo

łecz

nego

(jaw

nie l

ub po

prze

z man

ipul

acje)

. Pro

wadz

one s

ą dzia

łani

a dor

aźne

służ

ące b

ieżąc

ej po

trzeb

ie uz

upeł

nian

ia ni

edos

tatk

ów bu

dżet

owyc

h.

• Izo

lowa

ne są

stow

arzy

szen

ia ak

tyw

nych

lider

ów -

ludz

i, któ

rzy m

ają od

wagę

ocen

iać pr

acę w

ójta

.

• In

dyw

idua

lne r

ozm

owy z

wój

tem

. Sys

tem

atyc

zne s

potk

ania

i war

szta

ty z

udzia

łem

prze

dsta

wici

eli sp

ołec

z -no

ści lo

kaln

ej, (z

achę

cani

e do t

worze

nia i

wsp

omag

anie

zesp

ołów

, org

aniza

cji po

zarz

ądow

ych;

wsp

ieran

ie in

icjat

yw n

iefor

maln

ych)

; wsp

ieran

ie ak

tyw

nośc

i, dzia

łań

oraz

pom

ysłó

w ze

społ

ów i s

połe

czno

ści.

• W

spól

nie w

ypra

cowa

ne do

kum

enty

, np.

plan

dział

ania,

pow

inny

zaw

ierać

jasn

e cele

i wyt

yczn

e do i

ch

reali

zacji

. Wsk

azan

e jes

t, by

doku

men

ty te

były

zaak

cept

owan

e prze

z zew

nętrz

ne or

gany

– n

p. RO

PS, z

espó

ł za

rząd

zając

y pro

gram

u itp

. Poz

yskiw

anie

wsp

arcia

dla k

oord

ynat

ora i

zesp

ołu n

p. po

prze

z zaa

ngaż

owan

ie os

oby z

nacz

ącej

w da

nym

środ

owisk

u, lo

kaln

ego a

utor

ytet

u.

• Pr

ezen

tacja

dobr

ych

prak

tyk z

inny

ch gm

in (w

izyty

stud

yjne w

inny

ch gm

inac

h –

sąsie

dzkic

h lu

b odl

egłyc

h).

Uruc

hom

ienie

międ

zygm

inne

j gru

py w

spar

cia. W

osta

tecz

nym

przy

padk

u zain

icjow

anie

wsp

arcia

stow

arzy

-sz

eń lo

kaln

ych

prze

z org

aniza

cje ze

wnę

trzne

zajm

ując

e się

wsp

omni

aną p

robl

emat

yką .

2) M

ałe z

aang

ażow

anie

wła

dz sa

mor

ządo

wyc

h

• Tru

dnoś

ci z w

draż

aniem

dział

ań w

ynika

jące z

brak

u zaa

ngaż

owan

ia w

ładz

sam

orzą

dow

ych.

Bra

k wizj

i i zro

zum

ienia

dla z

ałoż

eń i p

lanow

ania

strat

egicz

nego

. Nieu

czes

tnicz

enie

w sp

otka

niac

h i w

arsz

tata

ch ze

sp

ołec

znoś

cią. N

iechę

ć rad

nych

gmin

nych

do dz

iałań

prow

adzo

nych

prze

z lid

erów

.

• Op

ór pr

zed f

orm

alnym

powo

łani

em ko

ordy

nato

ra i z

espo

łu w

draż

ające

go dz

iałan

ia. Ch

aos i

nfor

mac

yjny.

• Pr

zygo

towa

nie l

isty z

aobs

erwo

wany

ch pr

oblem

ów. S

potk

ania

z wój

tem

, prze

dsta

wici

elam

i wła

dz i p

ra-

cow

nikó

w sa

mor

ządu

(udz

ielan

ie in

form

acji z

wro

tnej

– in

form

owan

ie o p

rzesz

koda

ch un

iemoż

liwiaj

ącyc

h ef

ekty

wne

wdr

ażan

ie dz

iałań

).

• Po

kaza

nie k

onse

kwen

cji n

iepod

jęcia

dział

ań w

dłuż

szej

persp

ekty

wie

czas

u. W

spól

ne op

raco

wani

e plan

u na

praw

czeg

o i m

onito

rowa

nie j

ego w

draż

ania.

45

Koord

ynato

r to o

soba

odde

legow

ana p

rzez w

ójta d

o koo

rdyn

acji w

draż

ania

dział

ań na

teren

ie gm

iny; c

zęsto

jest

to pr

acow

nik ur

zędu

gminy

lub i

nnyc

h ins

tytuc

ji sam

orzą

dowy

ch


3) M

ało

efek

tyw

ny p

ozio

m w

spół

prac

y z g

min

nym

koor

dyna

tore

m o

raz z

espo

łem

.

• Ni

eodp

owiad

anie

na e-

mail

e. Ni

eter

min

owe w

ywiąz

ywan

ie się

z ob

owiąz

ków

wyn

ikając

ych

z rea

lizac

ji za

dań.

Słab

a kom

unika

cja w

ewną

trz ze

społ

u, n

ie pr

zeka

zywa

nie p

odsta

wow

ych

info

rmac

ji.

• Du

że ob

łoże

nie g

min

nego

koor

dyna

tora

inny

mi o

bow

iązka

mi. B

ardz

o mał

a wsp

ółpr

aca m

iędzy

czło

nkam

i ze

społ

u rob

ocze

go a

koor

dyna

tore

m pr

ogra

mu.

Apo

dykt

yczn

y koo

rdyn

ator

wyw

ołuj

ący u

ludz

i i w

zesp

ole

niec

hęć d

o wsp

ólne

j pra

cy.

• Ro

zbud

owan

y skła

d zes

połu

, bra

k roz

gran

iczen

ia ko

mpe

tenc

ji. Ch

aos w

ewną

trz ze

społ

u, co

prze

kłada

się n

a ni

edoc

iągni

ęcia

w do

kum

enta

cji.

• Sł

aba p

ozyc

ja ko

ordy

nato

ra i z

espo

łu w

gmin

ie.

• Op

óźni

enia

w ur

ucha

mian

iu i w

ycof

ywan

ie się

z pr

zepr

owad

zeni

a zap

lanow

anyc

h dz

iałań

. Bra

k zaa

ngaż

owa -

nia i

mot

ywac

ji.

• Be

zpoś

redn

ia ro

zmow

a z ko

ordy

nato

rem

i zes

połe

m. P

okaz

anie

pote

ncjal

nych

zagr

ożeń

w ko

ntek

ście

rozp

oczę

tych

w gm

inie

dział

ań. W

spól

ne ok

reśle

nie p

odsta

wow

ych

zasa

d dob

rej w

spół

prac

y i ko

mun

ikacji

. Eg

zekw

owan

ie us

taleń

.•

Opra

cowa

nie h

arm

onog

ram

u z po

dział

em za

dań

dla k

oord

ynat

ora i

pozo

stałyc

h cz

łonk

ów ze

społ

u. U

publ

icz-

nien

ie in

form

acji o

roli i

zada

niac

h po

szcz

egól

nych

osób

. Zap

rosz

enie

zew

nętrz

nego

szko

leniow

ca/te

rape

uty

w ce

lu pr

zepr

acow

ania

trudn

ości

we w

spół

prac

y z ko

ordy

nato

rem

(lep

iej w

cześ

niej

niż p

óźni

ej).

• W

eryfi

kacja

podz

iałuo

dpow

iedzia

lnoś

ciiw

ywiąz

ywan

iasię

zzad

ańpo

szcz

egól

nych

osób

wze

spol

e.Ad

e -kw

atna

do w

stępn

ej oc

eny a

ktua

lizac

ja sk

ładu

z no

wym

podz

iałem

obow

iązkó

w.

• In

dyw

idua

lne r

ozm

owy z

zesp

ołem

. Wsp

ieran

ie dz

iałań

prom

ując

ych

efek

ty pr

acy p

oszc

zegó

lnyc

h os

ób.

Upow

szec

hnian

ie do

bryc

h w

zorcó

w (p

racy

zesp

ołu)

wśró

d spo

łecz

nośc

i loka

lnej,

doce

nian

ie or

az pu

blicz

ne

podz

iękow

ania.

Prze

kazy

wani

e poz

ytyw

nych

info

rmac

ji zw

rotn

ych.

• Be

zpoś

redn

ia in

terw

encja

i pró

ba ro

związ

ania

prob

lemów

na b

ieżąc

o, ale

bez n

acisk

ów i s

iłow

ych

rozw

iązań

(ra

czej

oboj

ętno

ść n

iż na

dopi

ekuń

czoś

ć). U

miej

ętne

prze

dsta

wien

ie dł

ugot

erm

inow

ych

kons

ekwe

ncji t

akieg

o dz

iałan

ia, st

rat i

korz

yści

oraz

moż

liwoś

ci do

wyb

oru.

Bez

wzg

lędu n

a to,

jaka d

ecyz

ja zo

stani

e pod

jęta,

zesp

ół

pow

inien

mieć

świad

omoś

ć, kt

o pon

osi z

a nią

odpo

wied

zialn

ość.

4) M

ała a

ktyw

ność

społ

eczn

ości

loka

lnej

• Ni

ska f

rekw

encja

społ

eczn

ości

loka

lnej

na sp

otka

niac

h i w

arsz

tata

ch. T

rudn

ości

w ak

tyw

izacji

osób

do po

dej -

mow

ania

oddo

lnyc

h in

icjat

yw.

• Lu

dzie

nie p

otra

fiąok

reśli

ć,cz

egot

akna

praw

dępo

trzeb

ują.

• Są

pom

ysły,

brak

reali

zato

rów.

Mał

a licz

ba us

ługo

dawc

ów, o

rgan

izacji

poza

rząd

owyc

h, br

ak od

wagi

w za

kła-

dani

u sto

warz

ysze

ń. St

rach

prze

d pod

jęciem

sam

odzie

lneg

o św

iadcz

enia

usłu

g prze

z pod

mio

ty up

raw

nion

e do

wyk

onyw

ania

dział

ań

• Sp

otka

nie z

koor

dyna

tore

m, o

mów

ienie

narzę

dzi i

mec

hani

zmów

akty

wizo

wani

a mies

zkań

ców.

Opr

aco -

wani

e i sy

stem

atyc

zne a

ktua

lizow

anie

listy

lider

ów sp

ołec

znyc

h. Pr

zygo

towa

nie i

ndyw

idua

lnyc

h za

pros

zeń

np. d

la so

łtysó

w. Za

pras

zani

e mies

zkań

ców

prze

z wol

onta

riusz

y. W

ykor

zysta

nie i

nnyc

h zw

ycza

jowo

przy

jętyc

h fo

rm ko

mun

ikacji

.

• W

izyty

stud

yjne,

spot

kani

a i w

arsz

taty

. Wsp

arcie

w di

agno

zowa

niu n

ajważ

niejs

zych

prob

lemów

i pod

stawo

-w

ych

potrz

eb. W

spom

agan

ie św

iadcz

enia

i mon

itoro

wani

a niew

ielkic

h us

ług.

• An

aliza

potrz

eb sz

kolen

iowyc

h dl

a pot

encja

lnyc

h us

ługo

dawc

ów. O

kreś

lenie

tem

atyk

i szk

oleń

, war

szta

tów.

Zo

rgan

izowa

nie w

yjazd

ów st

udyjn

ych

i wsp

arcia

dora

dczo

-szk

olen

ioweg

o dla

grup

form

alnyc

h i n

iefor

-m

alnyc

h. Sp

otka

nia z

loka

lnym

i lide

ram

i, wym

iana d

ośw

iadcz

eń z

inny

mi o

rgan

izacja

mi p

ozar

ządo

wym

i. W

spar

cie i p

rom

owan

ie po

jedyn

czyc

h in

icjat

yw, k

tóre

pom

agają

zdob

ywać

dośw

iadcz

enie

oraz

pobu

dzają

do

zaan

gażo

wani

a.

Załączniki 143•

Istni

eją śr

odow

iska (

np. w

iejsk

ie, sz

koln

e) n

ieprz

ychy

lne j

akim

kolw

iek n

owym

form

om za

jęć dl

a dzie

ci i

mło

dzież

y.

• Br

ak w

ysta

rczają

cej w

iedzy

i doś

wiad

czeń

w sa

mod

zieln

ym po

zysk

iwan

iu i r

ealiz

owan

iu pr

ogra

mów

ze źr

ódeł

ze

wnę

trzny

ch/in

nych

niż

gmin

a. Św

iadcz

enie

usłu

g wyłą

czni

e prze

z pod

mio

ty pu

blicz

ne, b

rak p

odejm

owan

ia dz

iałań

w pa

rtner

stwie

lub p

rzez s

ekto

r poz

arzą

dow

y.

• Us

talen

ie w

spól

nie z

koor

dyna

tore

m, z

espo

łem

i wój

tem

doda

tkow

ych

spot

kań,

stop

niow

e włą

czan

ie w

dz

iałan

ia. U

pow

szec

hnian

ie do

bryc

h pr

akty

k z po

dobn

ych

obsz

arów

.

• Sp

otka

nie z

loka

lnym

i lide

ram

i, szk

olen

ia i w

arsz

taty

. Zap

ewni

enie

pom

ocy w

przy

goto

wani

u, za

rząd

zani

u i

rozli

czan

iu pr

ojek

tów.

Opr

acow

ywan

ie pr

ojek

tów

i rea

lizow

anie

prog

ram

ów z

różn

ych

źróde

ł w ce

lu za

pew

-ni

enia

orga

niza

cjom

poza

rząd

owym

jak n

ajwięk

szeg

o wsp

arcia

. Bud

owan

ie sie

ci i z

achę

cani

e do t

worze

nia

partn

erstw

pom

iędzy

grup

ami d

ośw

iadcz

onym

i w pr

owad

zeni

u pod

obny

ch dz

iałań

i mni

ej do

świad

czon

ymi.

Poka

zywa

nie i

łącz

enie

loka

lnyc

h za

sobó

w (n

p. po

moc

skar

bnika

gmin

y prz

y roz

licza

niu p

rojek

tu pr

zez

orga

niza

cję po

zarz

ądow

ą).

5) K

onfli

ktyw

gmin

ie

• Ba

rdzo

siln

y kon

flikt

wgm

inie

(np.

stowa

rzys

zeni

ekon

traKG

W)o

char

akte

rzepe

rsona

lnym

,wkt

óryj

est

zam

iesza

ny ró

wni

eż bu

rmist

rz, je

go za

stępc

a i os

oby p

racu

jące w

UG.

• Ko

nflikt

ydot

yczą

ceśw

iadcz

enia

usłu

g.Ni

eade

kwat

new

kont

ekśc

iere

alizo

wany

chpr

ojek

tów

żąda

niam

iesz -

kańc

ów. Z

ła ko

mun

ikacja

pom

iędzy

mies

zkań

cam

i, niez

rozu

mien

ie i n

iechę

ć do p

oroz

umien

ia.

• Ko

nflikt

yini

ezdr

owak

onku

renc

japo

międ

zyus

ługo

dawc

ami.

• Ob

iekty

wna

ocen

a syt

uacji

, okr

eślen

ie sw

ojej

roli i

moż

liwyc

h fo

rm po

moc

y. Ni

eopo

wiad

anie

się za

jedn

ą ze

stron

konfl

iktu.

Zach

ęcan

iedo

zapr

osze

niam

ediat

ora.

Szko

lenia

nate

mat

zarz

ądza

niak

onfli

ktem

lubp

o-do

bny.

W os

tate

czno

ści u

miej

ętne

zarz

ądza

nie k

onfli

ktem

,ucz

enie

rozw

iązyw

ania

prob

lemów

bezp

ośre

dnio

prze

z oso

by w

nie

zaan

gażo

wane

. Spo

tkan

ia z u

dział

em ka

żdej

ze st

ron,

okre

ślani

e wsp

ólny

ch ce

lów,

poka

za-

nie k

orzy

ści z

e wsp

ółpr

acy.

• In

form

owan

ie i w

łącz

anie

mies

zkań

ców

w pr

oces

plan

owan

ia dz

iałań

. Prze

jrzys

te pr

oced

ury o

ceny

ofer

t. Up

u -bl

iczni

anie

info

rmac

ji na t

emat

reali

zacji

proj

ektó

w. W

spól

ne op

raco

wani

e zas

ad ko

mun

ikacji

z m

ieszk

ańca

mi,

w ty

m st

ałeg

o i pr

zejrz

yste

go sy

stem

u inf

orm

owan

ia w

spra

wach

waż

nych

.

• Po

dejm

owan

ie pr

ób or

gani

zowa

nia i

ndyw

idua

lnyc

h i w

spól

nych

spot

kań

dla u

sługo

dawc

ów w

celu

skon

stru -

owan

ia w

łaśc

iwej

palet

y usłu

g min

imali

zując

ej ko

nkur

encję

, a m

aksy

mali

zując

ej zy

sk/k

orzy

ść (r

ozwa

żeni

e m

ożliw

ości

stwor

zeni

a klas

tra w

przy

szło

ści).

6) Sł

abną

ce za

anga

żow

anie

na k

onie

c pro

gram

u

• Pr

oblem

y z m

otyw

acją

do dz

iałan

ia ko

ordy

nato

ra i z

espo

łu ro

bocz

ego.

• Po

głęb

iając

e się

wśró

d lid

erów

obaw

y i n

iepew

ność

o w

łasn

ą prz

yszło

ść.

• Po

dkre

ślani

e pro

cesu

alneg

o cha

rakt

eru z

ainicj

owan

ych

dział

ań. W

spól

ne zd

efini

owan

ieiś

więt

owan

iesu

kce-

sów.

Włą

czen

ie ze

społ

u rob

ocze

go w

prac

e kon

cepc

yjne w

ykra

czają

ce po

za h

oryz

ont c

zaso

wy p

rogr

amu.

• W

spól

ne z

sam

orzą

dem

posz

ukiw

anie

spos

obów

zape

wni

enia

dalsz

ego r

ozwo

ju i a

ktyw

nośc

i lide

rów.

Wyc

ofy -

wani

e wła

sneg

o wsp

arcia

i jed

nocz

esna

inte

nsyfi

kacja

zbud

owan

ych

relac

jiisie

cilo

kaln

ych

czyr

egio

naln

ych.


Załącznik 11. Przykładowa analiza SWOT zespołu

ANALIZA SWOTStowarzyszenie kobiet gminy Wiśniowa

MOCNE STRONY (WEWNĘTRZNE) SŁABE STRONY (WEWNĘTRZNE)

Kadra: silny zespół o podzielonych, uzupełniających się wzajem-nie funkcjach, obowiązkach i zadaniach.

Dostęp do internetu i komputera.

Dobra komunikacja i przepływ informacji między członkami Stowarzyszenia.

Dostępność lokalu w Domu Kultury w Wiśniowej oraz lokali w poszczególnych miejscowościach – siedzibach KGW.

Wystarczające wyposażenie w sprzęt kuchenny KGW.

Motywacja do działania i zdobywania nowych umiejętności koniecznych do prowadzenia i rozwoju organizacji zauważalna szczególnie u członków zarządu organizacji.

Posiadanie w gronie zarządzających organizacją osób posiadających umiejętności i wiedzę z zakresu finansów iksięgowości.

Regularne, zgodne z założeniami statutowymi spotkania zarządu organizacji.

Bardzo dobra znajomość lokalnego środowiska i lokalnych problemów.

Złożenie wniosku o dofinansowanie projektu w ramach PO FIO2010.

Niewystarczające doświadczenie w pozyskiwaniu środków zewnętrznych, realizacji i rozliczaniu projektów.

Niewystarczające umiejętności i wiedza związane z prowadze-niem spraw administracyjno – organizacyjnych Stowarzyszenia.

Niewystarczająca liczba młodych liderów w organizacji, niechęć osób młodych do podejmowania działalności społecznej.

Brak własnej strony www.

Niewystarczające doświadczenie w pozyskiwaniu środków z UE oraz realizacji projektów współfinansowanych z tych środków.

Niewystarczające umiejętności wyszukiwania ogłoszeń o konkursach grantowych dla NGO, a także innych informacji związanych z działalnością organizacji, w tym szkoleń, doradz-twa i innych form wsparcia.

Żaden z członków Stowarzyszenia nie brał udziału w kursach i szkoleniach skierowanych do NGO.

Nieposiadanie symbolu graficznego (logo) organizacji.

Brak dokumentów wewnętrznych – polityki rachunkowości, planu kont.

Brak realizowanych aktualnie projektów finansowanych ześrodków zewnętrznych.

Niewystarczające środki finansowe na pokrycie bieżących potr-zeb organizacji – wyrobienie pieczątek, opłaty bankowe itp.

SZANSE (ZEWNĘTRZNE) ZAGROŻENIA (ZEWNĘTRZNE)

Duża liczba programów pomocowych ukierunkowanych na rozwój NGO kierowanych do organizacji pozarządowych.

Wsparcie Urzędu Gminy w Wiśniowej oraz Gminnego Domu Kultury w Wiśniowej, zarówno merytoryczne, jak i rzeczowe.

Opieka mentora z ramienia ITS.

Udział w projekcie „Inkubatory Trzeciego Sektora (ITS)-lepsze czasy dla NGO”.

Wysoka dostępność zewnętrznych źródeł finansowaniaorganizacji pozarządowych, duża dostępność konkursów grantowych.

Dobra, szeroka współpraca z lokalnymi organizacjami pozarządowymi.

Polityka władz lokalnych, regionalnych i krajowych sprzyjająca rozwojowi trzeciego sektora.

Zainteresowanie lokalnej społeczności działaniami organizacji, chęć udziału w nich.

Duża konkurencja wśród organizacji pozarządowych związana z pozyskiwaniem środków zewnętrznych.

Zbyt mała liczba sponsorów działań podejmowanych przez organizację zarówno z terenu gminy jak i spoza niej.

Zakończenie wsparcia mentora w ramach ITS.

Zbyt niska aktywność lokalnych społeczności na terenie Gminy Wiśniowa.

Duże odległości między miejscowościami, trudności z dojazdem zarówno na spotkania stowarzyszenia, jak i uczestniczenia w różnych organizowanych przez nie inicjatywach.

Załączniki 145

Załącznik 12. Wskaźniki stosowane w monitoringu i ewaluacji46

Wskaźnik to mierzalna cecha, która pojedynczo lub w zestawie z innymi takimi cechami do-starcza świadectwa wystąpienia określonego stanu rzeczy w sposób użyteczny pod względem zarządczym. Wskaźniki są określane w kontekście ewaluacji i monitoringu jako mierniki służące ocenie stopnia, w jakim podjęte działania przybliżyły osiągnięcie zaplanowanych war-tości związanych z przyjętymi celami. Wskaźniki wykorzystywane w ewaluacji ujmują głównie w sposób ilościowy (czyli ujmują stopień intensywności) różne wymiary zjawisk, na które ma oddziaływać dana interwencja.47

Wskaźnikami realizacji interwencji są miary odnoszące się do oddziaływania projektu, jego produktów, rezultatów i wkładu. Są one monitorowane podczas wdrażania projektu w celu oceny postępów w osiąganiu przyjętych celów. Są one także wykorzystywane do oceny suk-cesu projektu. Wskaźniki organizują informację poprzez badanie zależności pomiędzy oddzia-ływaniem, rezultatami, produktami i wkładem oraz umożliwiają identyfikację problemów po-jawiających się w trakcie wdrażania interwencji – problemów, które mogą tworzyć zagrożenie dla osiągnięcia przyjętych celów strategicznych. W podobnym duchu OECD przyjmuje, że wskaźnik to czynnik ilościowy, jakościowy lub zmienna, za pomocą której można zmierzyć osią-gnięcie celów interwencji, odzwierciedlić zmiany dokonane przez interwencję lub wspomóc ocenę efektywności rozwoju.

Tym samym wskaźniki tworzone są zarówno w odniesieniu do końcowych efektów inter-wencji (ocena sukcesu projektu), jak i w odniesieniu do poszczególnych działań podejmowa-nych w jej ramach.

Cele rozwojowe

(rzeczywisty efekt wdrożenia projektu – oddziaływanie na beneficjentów, instytucje)

Rezultaty projektu

(określenie co jest rzeczywistym efektem wpływu projektu)

Części składowe

(zestawy aktywności określające w jaki sposób produkty i usługi zostaną dostarczone)

46 Opracowane przez dr. Cezarego Trutkowskiego 47 Por. J. Górniak, K. Keler, Wskaźniki w ewaluacji ex-post programów publicznych; w: Ewaluacja ex-post. Teoria i praktyka badawcza, red. A. Haber,

Warszawa, PARP, 2007


Cele programu (golas)

ich operacjonalizacja (objectives)

zakładane wartości wskaźników (targets)

Zależności pomiędzy celami projektu a wskaźnikami można natomiast zobrazować w na-stępujący sposób:

Każdy projekt można poddać monitoringowi w odniesieniu do kluczowych jego elemen-tów: nakładów – poniesionych kosztów (bezpośrednich i pośrednich, finansowych i rzeczo-

wych), produktów – efektów zdefiniowanych w postaci celów operacyjnych, rezultatów – efektów wynikających z wypracowanych produktów zdefiniowanych w po-

staci celów, które osiągnięto w grupie docelowej, oddziaływania/wpływu – efektów zdefiniowanych w postaci celów ogólnych w odnie-

sieniu do szerszego środowiska/grupy docelowej.

Logikę całej interwencji w odniesieniu do powyższych elementów można przedstawić na-stępująco:

Wkład (input)

Przedsię-wzięcie

(operation)

Produkty (outputs)

Rezultaty (results)

Oddziały-wanie

(impact)

Poszczególnym elementom związanym z projektem odpowiadają zatem wskaźniki o róż-nym charakterze – mamy do czynienia z48:

wskaźnikami zasobu lub wkładu (resource or input indicators) odnoszącymi się do bu-dżetu alokowanego na każdym poziomie wsparcia; często powiązane są z nimi wskaźni-ki finansowe (financial indicators) – służące do monitorowania wykorzystania środków finansowych projektu,

wskaźnikami produktu, zwanymi też rzeczowymi (output indicators) odnoszącymi się do przedsięwzięć; są one mierzone w jednostkach rzeczowych lub monetarnych (np.

48 Dokument KE: Nowy okres programowania 2007-2013. Przewodnik po metodach ewaluacji: wskaźniki monitoringu i ewaluacji, sierpień 2006.

Załączniki 147

długość zbudowanych linii kolejowych, liczba przeszkolonych osób, liczba wydrukowa-nych podręczników)

wskaźnikami rezultatu (result indicators) odnoszącymi się do bezpośrednich i natychmia-stowych efektów programu dla bezpośrednich beneficjentów (np. powołanie do życianowej organizacji będące wynikiem podniesienia kompetencji),

wskaźnikami oddziaływania (impact indicators) odnoszącymi się do skutków programu wykraczających poza efekty natychmiastowe.

Wskaźniki rezultatu przedstawiają efekty bezpośrednie i natychmiastowe spowodowane przez projekt. Dostarczają one informacji na temat zmian w zachowaniu bezpośrednich beneficjentów. Te wskaźniki również mogą mieć charakter fizyczny (skrócenie czasu trwaniapodróży, liczba osób, które uczestniczyły i ukończyły kurs, liczba wypadków na drodze itp.) lub finansowy (wywołane inwestycje sektora prywatnego, obniżenie kosztów transportu itp.).

Wskaźniki oddziaływania przedstawiają konsekwencje danego programu wykraczają-ce poza efekty bezpośrednie i natychmiastowe. Pojęciem oddziaływania można określić dwa zjawiska, zależnie od tego, czy chodzi o efekty pojawiające się po upływie pewnego czasu, ale bezpośrednio związane z podjętymi działaniami (oddziaływanie specyficzne), czyteż o efekty w jeszcze dłuższym okresie, mające wpływ na szerszą populację (oddziaływanie ogólne).

Wskaź

niki w

kładu

Wskaź

niki prod

uktu

Wskaźniki rezultatu

Wskaźniki oddziaływania

Programowanie

Interwencja

Wsk

aźnik

i fina

nsow

e

Przyszłość (po zakończeniu

interwencji)


Program Integracji Społecznej był największym komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich (PPWOW), który został przygotowany w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej i wdrożony w latach 2007 – 2010 na podstawie umowy pożyczki z Bankiem Światowym.

W realizacji Programu Integracji Społecznej uczestniczyło 500 gmin wiejskich i miejsko-wiejskich z 13 woje-wództw. W ramach programu działał zespół ponad 30 specjalistów – konsultantów regionalnych, który stanowił wsparcie dla zachodzących w gminach procesów zmiany społecznej.

Wraz z zakończeniem działań programu w gminach przygotowano i wdrożono plany kontynuacji usług, pro-gramy współpracy samorządu z organizacjami społecznymi oraz dokonano aktualizacji gminnych strategii roz-wiązywania problemów społecznych. Specjaliści – konsultanci regionalni programu powołali fundację o nazwie Akademia Inicjatyw Społecznych z siedzibą w Łodzi (www.inicjatywyspoleczne.org.pl).

Tym samym podjęte działania ze strony aktywnych gmin oraz konsultantów programu pozwalają na konty-nuację uruchomionego procesu integracji i aktywizacji społeczności wiejskich oraz upowszechnianie i rozwijanie osiągnięć w zakresie rozwoju lokalnego.

Documents

Między liderem a zmianą