1. UVOD

Osnovni cilj preduzeća DOO ,,Simon Voyages’’ , pored kvalitetnog i pouzdanog prevoza putnika, predstavlja ostvarivanje materijalne dobiti. Ova dobit može se ostvariti povećanjem prihoda i smanjenjem troškova. Povećanjem dobiti povećavala bi se konkurentnost preduzeća, što bi omogućilo kvalitetnije obavljanje prevoza putnika. U vreme tržišnog načina poslovanja, gdje je konkurencija nemilosrdna, ostaju samo oni prevoznici koji svoje troškove svedu na minimum.

Saobraćaj je grana materijalne proizvodnje koja omogućuje vezu između proizvodnje i potrošnje i predstavlja veoma kompleksnu djelatnost. Jednu od definicija ove djelatnosti formulisao je dr Milan Ademović i ona glasi: ,,Transportna ili saobraćajna delatnost predstavlja prenos, prevoz i transport dobara, ljudi i informacija u okviru proizvodne ljudske delatnosti’’.

Saobraćaj kao grana materijalne proizvodnje ima i određenih specifičnocti, vezanih za :

- Karaktere procesa rada i rezultate rada u odnosu na ostale oblasti materijalne proizvodnje. Ovdje je rezultat rada pružanje saobraćajne usluge;

- Ulogu saobraćaja u procesu društvene reprodukcije i

- Dinamiku razvoja strukture saobraćajnog sistema, odnose na saobraćajnom tržištu i unutrašnju organizaciju saobraćajnog sistema i preduzeća.

Saobraćaj kao proces rada utkan je u sve faze procesa reprodukcije i javlja se u okviru proizvodnje i prometa. Zbog toga se svaki poremećaj u njegovom funkcionisanju neposredno odražava na tokove procesa društvene reprodukcije. Saobraćaj daje impulse razvoju privrede, a, istovremeno, mijenja i njenu strukturu, utičući na mijenjanje strukture saobraćajnog sistema.

1

2. Misija preduzeća

 

Po poslovniku o radu, Simon voyages je preduzeće koje je nizom dugoročnih opredeljenja usredsređeno na svakodnevno poboljšanje kvaliteta prevoza putnika u gradskom, prigradskom i međumjesnom saobraćaju. Cilj preduzeća je da se postigne takav nivo kvaliteta po kojem bi preduzeće bilo prepoznatljivo i uzor za sva preduzeća iste djelatnosti, u zemlji i šire. U ostvarenju tog cilja preduzeće će:

Obnavljati vozni park, modernim i savremenim autobusima, Uvoditi moderna tehničko-tehnološka dostignuća u obeležavanju pravca

kretanja autobusa, prodaji i naplati prevoza i ostalih usluga, Osavremenjavati komunikaciju sa svima zainteresovanima, a posebno sa

korisnicima naših usluga, Vršiti obuku svojih kadrova Povezivati se sa preduzećima iste ili slične djelatnosti radi sticanja uvida u

najsavremenija tehnička i druga dostignuća u javnom prevozu putnika.

Misija preduzeća treba da definiše zašto preduzeće treba da postoji. Misija preduzeća predstavlja osnovni okvir poslovanja i razvoja. Prilikom pisanja misije treba biti kreativan i pri tom voditi računa da bude određena: svrhom postojanja, strategijom dejstva, pokretačkim polugama koje pokreću zaposlene i standardima ponašanja.

Kroz ovakav način rada preduzeće želi da postane cijenjen, poštovan i pouzdan partner u životu i radu svakog našeg korisnika, kao i naših poslovnih partnera.

 Preduzeće Simon voyages je preduzeće koje teži zadovoljenju potreba korisnika i unapređenju procesa rada, zadovoljenju potrošača i obezbeđenja kvaliteta i uslova društvenih potreba.

3. Vizija Vizija predstavlja dalekosežan pogled u budućnost i najopšti izraz namjeravanih pravaca razvoja preduzeća. Ona treba da inspiriše, usmjerava i koordinira aktivnosti zaposlenih na realizaciji ciljeva. U ovom preduzeću vizija predstavlja visoko razvijen, efikasan, siguran, ekološki prihvatljiv i moderan prometni i  komunikacijski sastav, potpuno integriran u mrežu glavnih međunarodnih prometnih pravaca, koji najbolje iskorištava prometni i geografski položaj i zadovoljava potrebe teretnog i putničkog prevoza.

2

Vizija preduzeca Simon voyages je da ostane poželjan partner, poznat po visokom nivou kvaliteta proizvoda i usluga, poštenim i brižno njegovanim odnosima i zaštiti interesa naših kupaca i partnera, zaposlenih radnika i vlasnika preduzeća.

Vizija treba da bude tako sastavljena da jasno pokazuje kuda preduzeće ima nameru da se kreće.

Primeri vizije:

Naša vizija je da budemo sinonim za kompaniju koja stalno postavlja više standarde kako u oblasti poslovanja, , tako i u oblasti življenja i koja, ne samo da uvodi nove navike i trendove, nego ih i predviđa i kreira. Da budemo sinonim za kompaniju koja posluje u dosluhu s vremenom koje dolazi.

4. Ciljevi

Ciljevi preduzeća određuju težnje preduzeća u postupcima zadovoljenja misije preduzeća, željena buduća stanja i rezultate koje je potrebno ostvariti planiranim i organizovanim aktivnostima struktura preduzeća. Ciljevi predstavljaju primarnu plansku odluku u postupku razvoja preduzeća.

Ciljevima su podređene sve druge planske odluke i pojedinačni planovi i programi.  Ciljevi su najznačajniji pokretači ukupne aktivnosti preduzeća i sredstvo kontrole efikasnosti rada.

Ciljevi se, u odnosu na vremensku odrednicu, mogu podeliti na:

o kratkoročne koji se odnose na period do jedne godineo srednjoročne koji obuhvataju vremenski interval od jedne do pet godinao dugoročne koji se odnose na vremenski period duži od pet godina

Ciljevi, takođe, mogu biti osnovni (opšti) kao što su: kvalitet života zaposlenih, opstanak i razvoj preduzeća na tržištu i sl.; i posebni (specifični) kao što su: rast udela preduzeća u tržitu, rast društvene odgovornosti, ostvarivanje uslova za izgradnju imidža preduzeća itd.

Svaki ispravno iskazan cilj mora da sadrži odgovore na pitanja:

o Šta je željeni ishod?o Koji se uslovi moraju ispuniti za njegovu realizaciju?o Po kom standardu se oderđuje uspešnost realizacije cilja?

3

Iz svega iznijetog, dolazi se do zaključka da ciljevi moraju bii:

o Određenio Merljivi io Da opisuju rezultat koji je vidljiv za zaposlene. 

5. FORMULISANJE strategijeTRANZICIJE

• Smanjivanje proizvodnih linija,

• Isticanje inovacionog procesa,

• Isticanje redukcije troškova,

• Pažljiva selekcija kupaca,

• Horizontalna integracija,

• Međunarodna ekspanzija.

Faze procesa formulisanja strategije:

1. identifikacija strategije,

2. analiza okruženja,

3. analiza resursa,

4. analiza odstupanja,

5. varijante strategije,

6. vrednovanje strategije,

7. izbor strategije.

4

6. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Strategija mora biti prevedena u konkretnu akciju i ta akcija mora biti pažljivo sprovedena (implementirana). Implementacija se uspješno započinje u tri međusobno zavisne faze:

1. Identifikacija mjerljivih zajednički određenih godišnjih ciljeva.

2. Razvijanje posebnih funkcionalnih strategija.

3. Razvijanje i uvezivanje konciznih politika za donošenje odluka.

Godišnji    ciljevi   predstavljaju   konkretne,  mjerljive (dogledne) planove onoga šta jedna organizaciona podjedinica treba da uradi da bi doprinijela  ispunjavanju glavne poslovne strategije. Godišnji   ciljevi   usmjeravaju    implementaciju   kroz  pretvaranje dugoročnih  ciljeva  u  konkretne i kratkoročne. Dok   takvi  ciljevi razjašnjavaju  dugoročnu svrhu (ciljeve)  glavne strategije i osnovu za procjenu  uspješnosti iste, dotle su oni manje korisni za usmjeravanje operativnih  strategija i momentalnih djelovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije.

 Jedan  godišnji   cilj   mora   biti   jasno povezan za jedan ili više dugoročnih  ciljeva  glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je važnosti  da se shvati kako napraviti razliku između dva tipa ciljeva. 4 osnovne  dimenzije  prave  razliku između godišnjih i dugoročnih ciljeva:

Vremenski rok - dugoročni ciljevi  se  obično  prave za period  od  5  ili  više  godina.  Godišnji ciljevi su neposredniji, i obično se prave za period od 1 godine.

Implementiranje glavne strategije zahtjeva koordinirane intergrirane ciljeve. Uspješna   implementacija   strategije   zavisi   od   koordinacije  i integrisanja  operativnih  jedinica.  Ovo  se  pospješuje  kroz izradu kratkoročnih (godišnjih)  ciljeva.

 Takođe, implementiranje strategije zahtijeva konzistentnost godišnjih ciljeva. Godišnji  ciljevi  su  konzistentniji  ukoliko  je za svaki cilj jasno zacrtano  šta se treba uraditi, kada se to treba uraditi, i kako da se ocjeni ono sto je urađeno. Ciljevi se tada mogu koristiti za praćenje efektivnosti  jedne  operativne jedinice i, kolektivno, napretka prema poslovnim   dugoročnim   ciljevima.

 Uspješna   implementacija   zahtjeva  mjerljivost godišnjih  ciljeva. Ovo  se obično sprovede tako sto se na početku  pažnja  stavlja  na  mjerljive  aktivnosti,  a  nakon toga se određuju prihvatljivi i mjerljivi rezultati.

Proces strateskog planiranja

Ciklus određivanja cilja

• Predsednik kompanije određuje ciljeve kompanije,

• Lideri divizija određuju okvir delatnosti,

• Predsednik kompanije na predlog lidera divizije određuje portfolio preduzeća

5

Ciklus izrade strategije

• Početak izrade strategije,

• Lideri divizije stavljaju na raspravu kratkoročne i dugoročne ciljeve,

• Funkcionalne jedinice izrađuju strateške alternative,

• Lider divizije brine o elementima poslovne strategije,

• Predsednik kompanije odlučuje o potrebnom angažovanju kapaciteta I resursa.

Ciklus operativnog planiranja

• Predsednik kompanije daje na izradu operacione planove i akcione programe,

• Lideri divizija daju nalog rukovodiocima funkcionalnih jedinica za

izradu operativnih planova,

• Rukovodioci funkcionalnih jedinica daju liderima divizija operativne

planove na odobrenje,

• Lider divizije odobrava operativni plan divizije

• Predsednik kompanije odobrava operativni plan kompanije,

7. Strateska kontrola

Kontrolisanje uopste označava proces u kojem se upotrebom odgovarajućih metoda, mehanizama i tehnika kontrolise i mjeri stupanj i vjerovatnoca postavljenih planova te se, ako je potrebno, obavlja njihova korekcija, a sve u funkciji osiguravanja pretpostavki za dostizanje ciljeva i misije preduzetnickeaktivnosti.

Temeljna svrha strateske kontrole je da pomogne vrhovnom menadžmentu u ostvarivanju ciljeva preduzeca pomoću nadzora , odnosno možemo reći da je kontrola povratna veza koja osigurava da se utvrdi jesu li sve etape procesa strateskog menadžmenta izvedene primjereno i kako funkcionisu.Strateska kontrola se sprovodi kako bi se osiguralo ostvarenje svih planiranih rezultata tokom procesa strateskog menadžmenta.

Strateska kontrola predstavlja specijalni tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaulaciju procesa strateskog menadžmenta kako bi se osiguralo njegovo unaprijedjenje i funkcionisanje.

6

Cetiri temeljna razloga zbog kojih se sprovodi strateska kontrola:

1. Promjena okoline: preduzeće ima malu ili nikakvu kontrolu nad

brojnim faktorima okoline. Preduzeće mora preduzeti korektivne akcije

kad se osjeti negativan uticaj tih faktora.

2.Delegiranje: ova vrsta problema je u efikasnost ljudskih

resursa. Potrebno je osigurati pokretanje odgovornosti za ostvarenje

ciljeva.

3.Kompleksnost preduzeća: kompleksnost organizacijske strukture

moţre predonositi štetnim uticajima za uspješno ostvarenje ciljeva.

4.Menadzerske greške: iracionalno ponašanje menadzera moze

imati štetan uticaj na uspješnost ostvarenja ciljeva. Ceste su

greške mišljenja ili sistemskog odlucivanja

7

8. SWOT ANALIZA SIMON VOYAGES – sa procjenombuduće strategije poslovanja

Strategijsko upravljanje predstavlja proces pomoću kojega najviše rukovodstvo (top menadžment) trasira perspektivu, obezbeđuje misije da bi se realizovali dugoročni ciljevi. Vršenjem stalne procjene strategije i usvojenih programa na bazi rezultata vrši se korigovanjestrategije.Strategija Simon voyages opisuje način na koji će ona ostvariti ciljeve, imajući pri tome u vidu: prijetnje (opasnosti) i pogodnosti (mogućnost) okruženja kome pripada, kao i slabosti (kojima je opterećena) i potencijalne snage kojima raspolaže. Strategija obezbjeđuje osnovno razumijevanje procesa pomoću kojih će ova firma postati i ostati konkurentna.

Tri osnovne odrednice strategije su:

spoljašnje okruženje (šanse i prijetnje);

unutrašnja strategija u firmi (snage i slabosti);

ciljevi koje treba ostvariti.

Za analizu tržišne pozicije, odnosno položaja, u odnosu na konkurenciju, razvijen je niz tehnika, kojima pripada i SWOT analiza.Pogodnost SWOT analize, jer se preko nje mogu pratiti pojave i uticaji koji se javljaju kada se odstupi u realizaciji usvojene strategije ili dođe do poremećaja u okruženju; izmjene u razvojnim planovima značajnih (komponenti) simon voyages; promijenjeni zahtjevi korisnika; stav javnog mnjenja i slično.

U ovoj fazi definiše se i nivo kvaliteta koji simon planira da pruži korisnicima. Nivo pruženog kvaliteta prati se preko pokazatelja, koji predstavljaju mjerne veličine i iskazani su u kartama procesa.Drugu fazu čini razvrstavanje parametara i njihovo grupisanje u četiri grupe: prijetnje, pogodnosti, snage i slabosti. Prijetnje i pogodnosti spadaju u parametre okruženja, a snage i slabosti u parametre unutar simon voyages.Najznačajniji postupak druge faze jeste razvrstavanje grupe parametara koje treba rasporediti u SWOT matricu.

Formiraju se zajedničke grupe za praćenje parametara: snage i prijetnje (ST); slabosti i prijetnje (WT); slabosti i pogodnosti (WO) i snage i pogodnosti (SO).

8

ORGANIZACIONA ŠEMA PREDUZEĆAZA PREVOZ PUTNIKA

DOO „SIMON VOYAGES“

9

Organizaciona struktura DOO ,,Simon Voyages“ Berane

Tehnicki sektor– vrši kompletnu kontrolu počevši od voznih isprava do kontrole vozila i zaposlenih u pomenutom sektoru. Ovaj sektor zapošljava 70 radnika.

Komercijalni sektor – vrši nabavku rezernih delova i sav neophodan materijal za rad. Ovaj sektor zapošljava 12 radnika.

Pravni sektor – vodi evidenciju o zaposlenim radnicima, odjavi i prijavi radnika, vodi sudske sporove, i izrađuje pravilnike. U sklopu ove službe nalazi se i služba protiv požarne zaštite i obezbezbeđenja. Ovaj sektor zapošljava 4 radnika.

9. PREVOZ PUTNIKA

Na sledećoj slici prikazani su izgledi autobusa koji se koriste za potrebe međumjesnog, međugradskog i međunarodnog saobraćaja. Fotografije su načinjene u autobazi preduzeća.

10

Slika br. 3. 1 Vozila preduzeća DOO „Simon Voyages“

Preduzeće mora težiti modernizaciji tj. uvođenju inovacija u prevoz, poboljšavanju usluga i boljom tehničkom i tehnološkom iskorišćenju vozila jer konkurencija na tržištu vremenom postaje sve veća i veća.

Radi postizanja zamišljenih ciljeva, svako preduzeće mora imati dva strateška pristupa prilikom prevoza putnika:

1. Korišćenje novih tj. savremenih tehnika i tehnologija2. Permanentno unapređenje eksploatacije transportnih sredstava i poslovanja

preduzeća.

10.PREDLOG MJERA ZA POBOLJŠANJE POSLOVANJA PREDUZEĆA DOO „SIMON VOYAGES“ BERANE

Stanje u kakvom se trenutno nalazi preduzeće DOO „Simon Voyages“ potrebno je poboljšati preduzimanjem konkretnih mjera sa ciljem poboljšanja nepovoljnih pokazatelja. Iz tih razloga, mere poboljšanja stanja preduzeća potrebno je usmeriti prema sledećem:

11

Potrebno je rashodovati sva vozila u voznom parku preduzeća starosti preko 10, čije je tehničko stanje na takvom nivou da je neisplativo tj. neracionalno ulagati u njihovu generalnu opravku i u njihovo održavanje,

Planski treba vršiti realizaciju generalnih opravki vozila starijih od 10 godina odnosno tek kada je komisijskom i stručnom procenom zaključeno da je tehničko stanje vozila na takvom nivou koje omogućava racionalno ulaganje u njihovo održavaje i generalnu opravku,

Analizom parametara parametara rada i eksploatacije voznog parka možemo vidjeti da su neki parametri ispod očekivanog nivoa za jedno preduzeće koje bi da posluje sa što manje gubitaka. U narednom periodu treba poraditi na poboljšanju tih parametara.

Na osnovu podataka o stručnoj spremi zaposlenih primećuje se veoma nizak broj zaposlenih sa visokom stručnom spremom, što ukazuje da preduzeće treba težiti zapošljavanju visoko obrazovanih kadrova, koji bi svojim iskustvom, znanjem i kreativnim nastupom na tržištu prevoznih usluga omogućili zadržavanje trenutnih tj. postojećih i doprineti otvaranju novih linija,

Preduzeće treba težiti ka nastavljanju procesa intenzivnijeg obnavljanja voznog parka, čime bi se stvorili uslovi za efikasniji, pouzdaniji, rentabilniji i bezbedniji saobraćaj,

U okviru preduzeća bi trebalo formirati efikasniju marketing službu, koja bi koncipirala novi marketinški nastup preduzeća na tržištu prevoznih usluga (odnosi se na maksimalnu uposlenost voznog parka uz poštovanje zahteva putnika za određenim kvalitetom prevozne usluge, komfora i bezbednosti).

Preduzeće do sada nije vodilo provjeru elemenata sistema kvalitete usluga, što bi u budućnosti trebalo da postani praksa. Kako bi preduzeće izvršilo unapređenje usluge, nepophodno je sprovoditi istrživanja kroz određeni vremenski period.

U preduzeću DOO „Simon Voyages“ Berane ne postoji sližba koja se bavi kontrolom bezbjednosti saobraćaja. U okviru preduzeća trebalo bi formirati posebnu službu bezbjednosti saobraćaja, kao i službu saobraćajne kontrole.

12

11.ZAKLJUČAK

Na osnovu iznijetog, u vremenu kada je platežna moć građana skromna, a cijene goriva i rezervnih djelova visoke, transportno preduzeće posluje na granici rentabilnosti i stoga mora preduzeti sve rapoložive mjere kako bi smanjilo troškove i ostvarilo dobit. Možemo zaključiti da bi posebne efekte ostvario elektronski tarifni sistem, čijom primjenom bi došlo do značajnog smanjenja troškova, a samim tim i povećanje dobiti.

Osnovni razlozi smanjenja tehničke ispravnosti vozila i niskog koeficijenta tehničke ispravnosti vozila, uzrkovana je starošću jednog dijela voznog parka. To povećava troškove održavanja vozila. Ovo se i nepovoljno odražava na bezbjednost saobraćaja, čime se dovode u opasnost putnici koji se prevoze, iako u proteklim godinama nije zabilježen značajan broj saobraćajnih nezgoda.

Kvalifikaciona struktura zaposlenih nije na potrebnom nivou. Kroz zapošljavanje visoko obrazovanih kadrova, preduzeće treba da prati nove tehnologije rada i razvoja i podiže ukupan nivo usluge korisnicima. Upravo zbog toga uspešnost i rentabilnost poslovanja u tekućem

13

periodu ne može se smatrati zadovoljavajućim, a i zbog nivoa investicija u nova vozila koji nije dostigao potrebne vrednosti.

Preduzeće treba težiti u narednom periodu ka povećanju afirmisanosti na tržištu odnosno privlačenju novih korisnika. Posledice niskog standarda putnika odražavaju se na privlačenje novih putnika na postojećim linijama i povećanje oboma rada u slobodnom saobraćaju. Međutim sa povećanjem komfora, sigurnosti, udobnosti i pouzdanosti prevoza, kao i boljim informisanjem putnika i boljem marketinškom pristupu, treba graditi ugled kod korisnika prevoza.

12. LITERATURA

[1] Gladović, P.,(2011.) Drumski sobraćaj, Berane.

[2] Internet – www. autoprevoznopreduzeće.com

[3]Internet – clanci o simon voyages.

[4]Internet – www.drumski saobracaj.com

[5] Analiza rada d.o.o simon voyages-a

14

15