Academia de Studii EconomiceFacultatea de Cibernetică şi Informatică Economică

LUCRARE DE DIZERTAŢIE

CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

Prof. Niculae V. Mihăiţă

ABSOLVENT:

2001

CUPRINS

1. CAPITOLUL I - NOŢIUNI GENERALE PRIVIND PROGRAMUL DE MARKETING1.1. Conceptul programului de marketing .1.2. Conţinutul şi rolul programului de marketing.1.3. Structura programului de marketing.1.4. Elaborarea programului de marketing.1.5. Executarea programului şi strategia de marketing.1.6. Modalităţi de control a programului de marketing.1.7. Conceptul de mix – marketingul

2. CAPITOLUL III - MIX- MARKETINGIUL LEGUMELOR DE SERĂ LA S.C.BERSER. S.A. – BUCUREŞTI . 2.1. Prezentarea S.C. BERSER. S.A.2.2. Analiza diagnostic a activitaţii S.C. BERSER S.A.2.3. Diagnoza comercializării legumelor de seră la S.C. BERSER. S.A.2.4. Mix-Marketingul la S.C. BERSER S.A.

2.4.1 Proiectarea politicii de produs.2.4.2. Politica de preţ.2.4.3. Proiectarea politicii de distribuţie.2.4.4. Proiectarea politicii promoţionale.2.4.5. Modelul de mix- marketing

3. INFLUENŢA CADRULUI JURIDIC ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING.3.1. Reglementarea juridică a societăţilor comerciale în România.3.2. Managementul contractual.3.3. Protecţia consumatorului.3.4. Libertatea concurenţei în economia de piaţă.

1

INTRODUCERE

În ultimele decenii , firmele au trebuit să facă faţă unei concurenţe mai

acerbe mai oricând; a fost necesară trecerea de la o filozofie bazată pe

produs la una bazată pe client şi marketing. Acest lucru se realizează printr-o

mai bună cunoaştere şi satisfacere a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.

Abordarea obiectivă, logică şi comparativă a conceptului de marketing în

cadrul oricărei unităţi productive sau de servicii, însoţită de aplicarea lui în

practică de o serie de măduri concrete reprezintă o pârghie importantă de

îmbunătăţire a activităţii economice, un instrument adecvat de luptă

concurenţială.

Conceptul de marketing a făcut obiectul a numeroase definiţii diferite în

ciuda accepţiunii sale universale.

Marketingul1 apare pentru prima dată în practica firmelor americane.

Asociaţia Americană de Marketing defineşte marketingul ca fiind totalitatea

actvităţilor economice care dirijează fluxul bunurilor şi serviciilor de la

producător la consumator sau utilizator.

Unii autori sunt de părere că anumite metode şi tehnici de marketing au

apărut din cele mai vechi timpuri; când se desfăşura aşa-numitul “comerţ

mut”, între cartaginezi şi africani, de care aminteşte Herodot.

Cu toate acestea, marketingul ca un concept integrator, ca o activitate

practică este un concept foarte tânăr.

În evoluţia marketingului putem delimita mai multe etape: societatea

industrială, etapa dominată de piaţa cumpărătorului şi etapa societăţii

complexe. Etapizarea apariţiei, dezvoltării şi răspândirii marketingului

prezintă o mare importanţă de ordin teoretic, astfel putem înţelege esenţa

1 marketing – C Florescu, Marketing, Ed.Marketer , Buc. 1992.

2

conceptului de marketing reprezentată de: nevoi, dorinţe şi cereri, produse,

valoare, cost şi satisfacţie, schimb, tranzacţii şi relaţii, pieţe; marketing şi

markeri.

Marketingul privit ca o filozofie de afaceri reprezintă o atitudine

economică orientată spre client, conform căreia acesta îşi va realiza

obiectivul esenţial, obţinerea de beneficii numai prin satisfacerea cerinţelor

consumatorului.

În trecut marketingul se limita la vânzarea produselor existente, toate

eforturile fiind îndreptate către producerea vânzărilor. Marketingul

contemporan pleacă de la nevoile cumpărătorilor actuali şi potenţiali şi apoi

de la planificarea unei game de produse şi de acţiuni în serviciul acestror

nevoi, obţinând profiturile prin crearea unei mai bune satisfaceri a

consumatorului.

Scopul ideal al marketingului este de a realiza o cunoaştere şi înţelegere

cumpărătorului astfel încât produsul sau serviciul care îi este destinat să se

vândă fără mari eforturi, deoarece corespunde exact preferinţelor

consumatorului.

Marketingul este o concepţie potrivit căreia producţia şi toate resursele

întreprinderii trebuie subordonate satisfacerii cumpărătorilor întrucât aceasta

este singura cale pentru dezvoltarea maximă a vânzărilor şi pentru obţinerea

celor mai mari beneficii.

“Marketingul2 este un proces social şi managerial prin care indivizii şi

grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea,

oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”.

Activitatea de marketing trebuie gândită şi aplicată ţinând seama de

apoca în care trăim, marcată de epuizarea resurselor naturale, explozia

2 Ph. Kotler – Managementul marketingului ,Ed.Teora – Buc. – ’97 pag 35.

3

demografică şi ameninţată de poluarea mediului înconjurător, extinderea

sărăciei şi a foamei.

Obiectivele sistemului de marketing sunt: maximizarea consumului, a

gradului de ocupare a forţei de muncă şi a veniturilor; maximizarea

satisfacţiei consumatorului; maximizarea posibilităţilor de alegere a

consumatorului, varietatea bunurilor şi serviciilor să fie imensă;

maximizarea calităţii vieţii.

Factorii de succes în marketing sunt acele coordonate referitoare la piaţă

care dau măsura atingerii obiectivelor marketingului. Pentru a atinge cele

mai înalte performanţe, produsul trebuie să fie de o înaltă calitate – Sony,

Porsche; clienţii să beneficieze de servicii cuprinzătoare – American

Express; preţul să fie scăzut, distribuţia să fie făcută la cei mai înalţi

parametri: Mc. Donald’s; personalul să fie bine organizat, imaginea firmei să

fie uşor recunoscută.

Specialiştii de marketing grupează funcţiile marketingului astfel:3

a) Funcţia premisă a marketingului este aceea de investigare a pieţei şi a

necesităţilor de consum, se urmăreşte astfel obţinerea informaţiilor cu

privire la pieţele efective şi potenţiale, la ansamblul activităţilor de

consum.

b) Racordarea activităţii agenţilor economici la dinamica mediului

ambiant reprezintă funcţia mijloc a activităţii de marketing prin care

se asigură înfăptuirea obiectivelor strategice ale acesteia prin

adaptarea operativă a activităţii desfăşurate la cerinţele pieţei, ale

consumatorului.

c) Funcţia scop a marketingului este aceea de a satisface în condiţii

superioare necesităţile de consum;

3 C.Florescu – Marketing – Ed. Marketer – 1992.

4

d) Funcţia obiectiv este maximizarea activităţii economice; obţinerea de

profit care asigură existenţa şi dezvoltarea oricărui agent economic.

Guy Serraf consideră că “întreprinderile bogate nu fac marketing

pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing”.

În prezent forma sub care marketingul îşi capătă adevăratul înţeles

este managementul marketingului. În primul rând marketingul este o

concepţie şi în al doilea rând un domeniu funcţional de activităţi ale

întreprinderii. Privit ca o concepţie, marketingul este mai mult decât o

funcţie strict limitată a firmei, însă, în acelaşi timp marketingul necesită

activităţi separate şi un grup distiunct de competenţe şi de acţiuni.

Preocupările de marketing şi responsabilitatea pentru succesul

acestuia trebuie să fie prezente în toate compartimentele firmei.

Marketingul reprezintă fundamentarea pe baza cerinţelor pieţei a

strategiei şi programelor tuturor acţiunilor firmei legate de realizarea

produselor şi serviciilor pentru sporirea vânzărilor şi profiturilor.

Promovarea managementului în activitatea de marketing implică

asigurarea concomitentă a profitului firmei, satisfacţiei consumatorului şi

interesului public.

Managementul marketingului “reprezintă procesul de planificare şi

punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi

distribuirii unor bunuri, servicii şi idei destinate schimburilor cu anumite

grupuri, care să satisfacă şi obiectivele organizaţiei”; reprezintă analiza,

planificarea, implementarea şi controlul “programelor destinate să creeze,

să extindă şi să menţină schimburile avantajoase cu consumatorii vizaţi în

scopul atingerii obiectivelor organizaţiei”.

5

Pentru o firmă care vrea să rămână pe piaţă, singura soluţie este

adoptarea managementului calităţii totale. Calitatea produselor este aceea

care asigură fidelitatea clienţilor faţă de firmă şi rentabilitatea acestora.

Managementul marketingului4 reprezintă procesul de planificare şi

punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi

distribuirii unor bunuri şi servicii destinate schimburilor cu anumite

grupuri, care să satisfacă şi obiectivele organizaţiei.

Managementul marketingului ar mai putea fi definit ca proces prin

care o organizaţie se adaptează într-un mod creativ, productiv şi

profitabil la cerinţele pieţei, ca artă de a crea şi satisface în mod profitabil

cererea sau de a oferi bunurile şi serviciilor clienţilor la un preţ

convenabil, la momentul şi în locurile potrivite.

Sarcinile conducerii activităţilor de marketing sunt mai complexe şi

mai numeroase decât acelea ale conducerii activităţii comerciale. În

centrul responsabilităţilor de marketing ale conducerii întreprinderii se

află sarcina generală şi principală de a planifica, organiza şi implementa

toate activităţile necesare dezvoltării şi livrării de produse şi servicii

pentru satisfacerea nevoilor cumpărătorului, realizându-se în acest fel

vânzări optime ca volum şi beneficii pentru întreprindere.

Conducerea întreprinderii trebuie să stabilească sau să aprobe

obiectivele specifice pentru operaţiile de marketing în concordanţă cu

obiectivele mari ale unităţii prevăzute în planul de stat. Pentru realizarea

obiectivelor de marketing fixate este necesară elaborarea unor strategii

dezvoltate sub forma unor programe cuprinzătoare pe termen scurt sau

lung şi coordonate cu celelalte funcţii ale întreprinderii.

4 Ph. Kotler – Managementul marketingului – Op. Citat – pag 36.

6

Şeful compartimentului de marketing va coordona toate activităţile

marketingului şi va căuta să dezvolte cooperarea cu celelalte sectoare din

întreprindere pentru a realiza integrarea funcţiilor marketingului cu

compartimentele de cercetare-dezvoltare, producţie, financiar, control,

juridic, personal.

Managerul departamentului de marketing are sarcina de a formula şi a

explica politica de marketing a întreprinderii, pentru a orienta întregul

compartiment pe care îl conduce.

O atenţie deosebită se va acorda resortului de cercetări de marketing

care oferă date privind tendinţele din industria respectivă şi în general din

economie, motivaţiile şi preferinţele clienţilor, poziţia firmelor

concurente pe piaţa produsului, eficienţa rezultatelor obţinute de

întreprindere.

Tot în sarcina managerului intră supravegherea modului în care sunt

elaborate campaniile şi materialele de publicitate şi cele promoţionale

pentru gamele de produse ale întreprinderii, precum şi activităţile de

relaţii publice. De asemenea, el va controla elaborarea previziunilor pe

termen scurt şi lung privind vânzările întreprinderii şi totalitatea

vânzărilor pe piaţa produsului.

O sarcină de mare importanţă este determinarea canalelor comerciale

pentru produsele întreprinderii şi menţinerea de contacte cu cei mai

importanţi intermediari, distribuitori şi clienţi.

Managerul are responsabilitatea stabilirii sau participării la stabilirea

unor proceduri eficiente de satisfacere a cererilor şi comenzilor

clienţilor. El trebuie să asigure serviciile tehnice şi alte servicii pe care

clienţii sunt îndreptăţiţi să le ceară. De asemenea, va reanaliza periodic

eficienţa modului de organizare a acţiunilor de marketing, luând măsurile

7

indicate pentru perfecţionarea acestora. De asemenea va coordona şi va

da zilnic indicaţii asupra tuturor aspectelor operaţiilor de marketing, atât

persoanlului din birou, cât şi celui operativ în vederea atingerii

obiectivelor stabilite, va dezvolta sistemele de informare şi control, care

vor permite măsurarea eficienţei rezultatelor, va asigura un sistem de

comunicare cu personalul pe care în conduce pentru ca acesta să poată

acţiona în deplină cunoştinţă de cauză a tuturor aspectelor legate de

sarcinile pe care le execută.

Prin conducerea şi gestiunea activităţii de marketing se înţelege un

complex de funcţiuni decizionale şi de rezolvare a problemelor privind

dirijarea, organizarea, coordonarea, planificarea şi controlul activităţilor

de marketing.

Importanta funcţie managerială de motivare a angajaţilor

întreprinderii prin perfecţionarea comunicaţiilor cu aceştia este generală

şi nu este specifică marketingului fiindcă, deopotrivă se aplică tuturor

sectoarelor unei organizaţii economice.

Concepţia de marketing impune firmei să producă numai ceea ce va

cere piaţa. În acest scoip conducerea organizează şi planifică utilizarea

resurselor întreprinderii pentru a obţine vânzări şi profituri prin realizarea

de produse şi servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie

identificate şi anticipate. Drept consecinţă trebuie acceptată coordonarea

şi integrarea direcţiilor de eforturi ale tuturor activităţilor firmei care sunt

legate de satisfacerea cerinţelor pieţei. Aceasta înseamnă că pentru

realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile implicate ale firmei

trebuie coordonate şi integrate în cadrul managementului întregii

organizaţii.

8

Această funcţie managerială a marketingului revine directorului

general care însă, va putea delega unor directori, membri ai comitetului

superior de conducere responsabilitatea pentru principalele activităţi

specializate de marketing. Acest responsabil la nivel superior va participa

la formularea obiectivelor, planurilor şi programelor întreprinderii şi va

participa la coordonarea tuturor obiectivelor acesteia îndreptate spre

cucerirea pieţelor.

Managementul marketingului presupune promovarea unei strategii

bazate pe înţelegerea clară şi precisă a afacerilor, planificarea orientată

către piaţă, organizarea, implementarea şi controlul activităţii de

marketing.

Managementul marketingului înseamnă managementul cererii de

piaţă, efortul depus de o organizaţie pentru realizarea schimburilor într-o

piaşă ţintă.

În optica lui Kotler conceptul de marketing se întemeiază pe patru

elemente esenţiale: piaţa-ţintă, nevoile consumatorului, coordonarea

întregii activităţi în funcţie de interesul clientului şi rentabilitate.

Obiectivul urmărit de firmă în constituie satisfacerea nevoilor şi

dorinţelor consumatorului în condiţii de rentabilitate.

Concepţia de marketing sau, altfel spus, afirmarea priorităţii

consumatorului impune firmei să producă numai ceea ce va cere piaţa. În

acest scop conducerea organizează şi planifică utilizarea resurselor

întreprinderii pentru a obţine vânzări şi profituri prin realizarea de

produse şi servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie

identificate şi anticipate. Drept consecinţă trebuie acceptată coordonarea

şi integrarea direcţiilor de eforturi ale tuturor activităţilor firmei, care

sunt legate de satisfacerea cerinţelor pieţii. Aceasta înseamnă că pentru

9

realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile funcţionale

implicate ale firmei trebuie coordonate şi integrate, în cadrul

managementului întregii organizaţii. Această funcţie managerială a

marketingului revine directorului de marketing, care, însă, va putea

delega unor directori, membrii ai comitetului superior de conducere,

responsabilitatea pt. principalele activităţi specializate de marketing:

cercetările de marketing,dezvoltarea şi planificarea produselor,

promovarea vănzarilor, publicitatea, dirijarea vânzărilor şi vânzătorilor.

Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea

obiectivelor, planurilor şi programelor întreprinderii şi va participa la

coordonarea tuturor activităţilor acesteia îndreptate spre cucerirea pieţei.

10

CAPITOLUL 1

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

1.1. Organizarea – funcţie a procesului de management

Organizarea managerială vizează, în mod deasebit, organizarea

ansamblului activităţilor unei unităţi economice. Activităţile desfăşurate

de manageri pentru crearea cadrului normal de funcţionare a fiecărei

întreprinderi, cât şi activităţi desfăşurate de specialişti privind ordonarea,

sincronizarea şi armonizarea activităţilor ce au loc în fiecare domeniu

distinct al unităţii. Scopul organizării manageriale este asigurarea unei

combinări cât mai raţionale a resurselor existente, constituirea cadrului

structural care să permită manifestarea acelei ordini eficiente, stabilirea

cu precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor.

Organizarea managerială îmbracă două forme, şi anume: organizarea

procesuală şi organizarea structurală.

Există mai multe criterii după care se realizează organizarea

managerială:

diviziunea muncii de ansamblu în activităţi în funcţie de obiectivul

ce trebuie atins;

stabilirea de norme şi reguli de acţiune, astfel încât să se menţină

ordinea, iar eficienţa să fie maximă;

identificarea şi clasificarea activităţilor;

determinarea managerului pentru fiecare colectiv de muncă;

Spre deosebire de organizarea procesuală, prin care se stabilesc

principalele categorii de muncă şi procese necesare realizării obiectivelor

întreprinderii, organizarea structurală urmăreşte gruparea funcţiilor,

11

activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe baza unor anumite criterii şi

repartizarea acestora, pe grupuri de lucru şi salariaţi, în vederea asigurării

unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor.

1.2. Structura organizatorică

Structura organizatorică, raportată la necesitatea implementării

marketingului în practica economică, “pune în evidenţă liniile autorităţii,

comunicaţiilor şi responsabilităţilor”5 servind la distribuirea sarcinilor şi

asigurând realizarea unui cadru armonios de desfăşurare a activităţii de

marketing.

Structura organizatorică cuprinde trei elemente: complexitate, formă şi

centralizare, prin a căror combinare se poate ajunge la diferite tipuri de

structuri care reflectă staiul inserării viziunii de marketing în cadrul

întreprinderii, constituindu-se în formule organizatorice ale activităţii

practice de marketing în întreprinderi.

1.2.1. Factori care influenţează sturctura organozatorică

O bună organizare a activităţii de marketing trebuie să corespundă

cerinţelor proceselor decizionale şi să ofere un cadru propice pentru

adoptarea atât a deciziilor strategice, cât şi a celor operaţionale. De aceea un

rol deosebit în structura organozatorică îl au o serie de factori care-şi pun

amprenta asupra organizării activităţii de marketing. Aceştia sunt:

principiile de bază ale organizării

trăsăturile specifice ale organizării

mediul extern

mediul intern

5 P.L. Dubois, A Joliber “Marketing. Teorie şi practică” – vol II Ed. Economică, Paris,1989, editată sub egida Uniunii de Stiinţe Agricole Cluj-Napoca, 1994,p42

12

1. Principiile de bază ale organizării sunt principiile managementului

modern pe care practica le aplică cu succes în întreprinderile moderne

şi care sunt recomandabile pentru orice tip de întreprindere. Ele au

rolul de a orienta organizaţia care trebuie să le adapteze la specificul

său. Aceste principii au fost grupate în patru clase de bază:

Obiectivele care trebuie bine definite şi formulate pentru a fi corect

înţelese şi însuşite de către cei care le vor aplica.

Activităţi şi grupuri care trebuie repartizate conform unor criterii în

vederea raţionalizării activităţii.

Autoritatea orientată de sus în jos, trebuie să se exercite conform unor

linii clare şi bine determinate

Relaţii umane

2. Trăsăturile specifice ale unei organizaţii sunt:6

Oamenii

O ierarhizare a autorităţii, ca mijloc de exercitare a puterii

Proceduri de realizare a sarcinilor definite

O frontieră între organizaţie şi mediul acesteia

Mecanisme de legătură cu alte organizaţii

3. Mediul extern influenţează în mare măsură alegerea alternativei

organizatorice, încât poziţia pe care o are pe piaţă orientează spre o

anumită structură, ca şi mediul de afaceri şi cerinţele clienţilor.

Mediul de afaceri în care este implicată întreprinderea determină deciziile

cu privire la organizarea activităţii de marketing.

Clienţii prin comportamentul lor de cumpărare vor orienta organizaţia

spre un anumit tip de structură.

6 P.Spillerd (Organizaţion and Marketing, London , Croow Helm, 1985)

13

4. Mediul intern al organizaţiei va influenţa tipul de structură

organizatorică prin: stilul de conducere, politica asupra produsului şi

angajaţii săi.

Stilul de conducere determină tipul de acţiuni individuale şi de grup,

precum şi tendinţa spre centralizare sau descentralizare.

Politica asupra produsului are o influenţă directă asupra organizării, care

de regulă se îndreaptă către produs şi piaţă odată cu creşterea liniilor de

produse.

Oamenii aflaţi în posturi de conducere sunt cei care vor aplica noile

concepţii, arientate spre piaţă, impunându-se o structură organizatorică

concentrată în jurul pieţelor de importanţă majoră.

1.2.2. Etapele evoluţiei organizatorice

A. Dacă urmărim evoluţia implementării marketingului în activitatea

practică, putem identifica mai multe etape, care reprezintă tot atâtea formule

specifice de structuri organizatorice.

Organizarea activităţii de marketing în compartimente nespecializate, ce

caracterizezaă primele două stadii: un stadiu în care activităţile de marketing

se desfăşoară în cadrul compartimentelor tradiţionale ale întreprinderii,

îndeosebi în cel de producţie, financiar sau de personal. Apar spontan în

această etapă o serie de activităţi de marketing precum: promovarea,

publicitatea, nu există însă: cercetare, strategie, programare.

Această formulă se practică şi azi în întreprinderi mici al căror obiect de

activitate îl constituie produse cu cerere uşor de anticipat, piaţa lor

cunoscând modoficări lente, neesenţiale, ce nu pun probleme deosebite.

În cel de-al doilea stadiu activităţile de marketing se concentrează în cea

mai mare parte într-un comportament tradiţional, cel mai frecvent în cel de

14

vânzări care va coordona sectoarele interne specializat în domeniul

marketingului, deşi unele activităţi precum: proiectarea şi dezvoltarea

produselor se desfăşoară în alte compartimente.

Această etapă este caracteristică orientării întreprinderii spre vânzare, în

care funcţiunea comercială este primordială întreprinderilor în care sunt

resimţite dificultăţi de plasare a produselor de nivel mijlociu, având o

activitate dinamică, dar a căror produse se adresează unui număr restrâns de

utilizatori.

B. Organizarea activităţii de marketing în cadrul unui compartiment

distinct ce caracterizează următoarele două stadii:

Primul stadiu în care activităţile de marketing se desfăşoară într-un

compartiment specializat- compartimentul de marketing. Se aplică în

întreprinderile mari care au volum şi structură complexă de producţie ce se

adresează unei pieţe segmentate şi dinamica, ceea ce impune întreprinderii

utilizarea de personal specializat în probleme de marketing.

În cel de-al doilea stadiu activităţile de marketing se desfăşoară în cadrul

direcţiei de marketing care reflectă locul şi rolul de stat major al activităţii de

marketing în întreprinderea modernă a ultimelor două decenii, denumită şi

“întreprindere de marketing”. Direcţia de marketing cu rol coordonator şi

integrator pronunţat, deţine o poziţie cheie în procesul pregătirii, adoptării şi

aplicării deciziei şi urmăreşte cu atenţie menţinerea echilibrului organizaţiei,

constituind sediul tuturor informaţiilor, un sistem de intrări şi ieşiri, care

filtrează informaţiile pe care le primeşte şi le orientează către cei interesaţi.

Organizate în viziunea funcţională sau operaţională direcţiile de

marketing preiau însemnate responsabilităţi în domeniul fundamentării şi

elaborării strategiilor de dezvoltare generală a pieţei şi a componentelor

mixului de marketing, pe baza cercetării pieţei şi a mediului în care

15

întreprinderea acţionează, asigurând astfel integrarea ei armonioasă în

dinamica complexelor relaţii în care ea este angrenată.

1.2.3. Tipuri de structuri organizatorice

O firmă are multe şanse pe arena mondială; pentru a le valorifica ea

trebuie să evalueze opţiunile posibile, să elaboreze o strategie în acest sens şi

să stabilească structura organizatorică menită să implementeze strategia

aleasă. Reorganizarea trebuie să ia în considerare toţi factorii de influenţă:

distanţa geografică, tipul de clienţi, reglementări guvernamentale, pentru a

alege una din următoarele tipuri de structuri organizatorice.

Firme fără specialişti internaţionali

Specialist internaţional sau serviciu de export

Divizia internaţională

Organizaţii globale

16

Fig. 1.1 Tipuri de structuri organizatorice.(după Sasu C – Marketing

internaţional )

17

PREŞEDINTE

STAT MAJOR

America de N Europa AustraliaOrientul îndepărtat

Orientul mijlociu

VicepreşedinteAmerica Latină

Producţie Finanţe Tehnic Personal

Marketing

Vănzări Publicitate Cercetarea pieţei

Deşi nu există o formă ideală de organizaţie de marketing pe care să o

adopte toate tipurile de întreprinderi se constată un mare grad de asemănare

în structura organizatorică realizată de diverse firme, respectiv:

Compartimentul de marketing este subordonat direcţiei generale

Coordonarea activităţii de marketing este realizată de un şef executiv

în probleme de marketing

Realizarea funcţiilor de marketing de cître un personal de marketing

Analizând structura organizatorică a unor firme producătoare şi

exportatoare în străinătate care s-au bucurat de rezultate fructuoase,

specialiştii consideră ca o posibilă alcătuire a compartimentului de

marketing:

18

Figura 1.2. Organizarea compartimentului de marketing

Consiliul de Administraţie

DIRECTOR DE MARKETING

Cercetare Compartiment Producţie

Proiectare Marketing

Dezvoltare

PERSONAL

SERVICIU DE DESFACERE

MARKETING

ADMINISTRATIV

STUDIEREA VÂNZĂRI

PIEŢEI

CONTABILITATE

PROMOVARE SERVICE

PLAN

PROGNOZĂ TRANSPORT

FINANCIAR

PREŢURI

19

Organizarea unui compartiment de marketing “exprimă concepţia de

bază care există în întreprinderea respectivă în ceea ce priveşte

marketingul”7 şi constă din alcătuirea unor colective de specialişti care se

vor ocupa de un set de probleme destincte de marketing şi delimitarea

atribuţiilor ce revin fiecărui colectiv. Dimensiunile, componenţa şi

atribuţiile fiecărui colectiv vor fi impuse în fiecare unitate economică de

condiţiile concrete: profilul activităţii şi al pieţei de desfacere,

componenţa personalului.

1.3. Atribuţiile compartimentului de marketing

În întreprinderea modernă îşi desfăşoară activitatea în optica de

marketing, funcţiunea de marketing presupune crearea unei structuri

organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing apare

distinct cu locul şi rolul corespunzător gradului de implementare a

viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing are o serie de atribuţii care se exprimă

printr-un complex de procese şi acţiuni prin care se înfăptuiesc relaţiile

întreprinderii în mediul ambiant şi în special cu piaţa.

Mulţimea şi diversitatea acestor acţiuni este determinată de amploarea

activităţilor desfăşurate în întreprindere, de profilul său şi domeniul în

care acţionează, de frecvenţa contactelor cu ceilalţi agenţi economici, de

aria geografică în care este prezentă cu produsele şi serviciile sale, de

personalul cuprins în activităţile de marketing. În consecinţă, sfera

atribuţiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai

restrânsă, în funcţie de politica generală de marketing a întreprinderii.

7 I. Grigorescu, O. Nicolescu, op. Cit. P193

20

Delimitarea atribuţiilor se efectuează prin structurarea lor pe

principalele domenii de activităţi de marketing.

Un prim domeniu cuprinde activităţile desfăşurate pentru

elaborarea şi fundamentarea programelor de marketing, respectiv

cele legate de: formularea obiectivelor globale urmărite de

întreprindere şi a strategiilor şi tacticilor necesare pentru atingerea

lor, elaborarea politicii globale de marketing şi a variantelor

strategiei de piaţă pentru activitatea curentă sau pentru situaţii

neprevăzute ale evoluţiei relaţiilor de piaţă, controlul şi evaluarea

executării programelor de marketing.

Un alt domeniu de atribuţii circumscrie activităţile din sfera de

marketing, concretizate în acţiuni de: cercetare a mediului intern şi

extern al întreprinderii; studiere a nevoilor consumatorilor şi a

comportamentului acestora; efectuare a previziunilor de marketing,

cercetări pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei

de piaţă şi a mixului de marketing; cercetări pentru fundamentarea

politicii de marketing, ca şi pentru evaluarea performanţelor

realizate.

Importante atribuţii revin compartimentului de marketing în procesul

fundamentării deciziilor. Are rol de organ de sinteză, având sarcina

coordonării activităţilor desfăşurate în celelalte compartimente. În această

calitate compartimentul de marketing acţionează ca organ specializat, care

analizează, în limita competenţelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmează a

fi luate în legătură cu activităţile desfăşurate în celelalte compartimente şi le

supune conducerii spre aprobare, pe baza concepţiei de ansamblu şi a

obiectivelor generale ale întreprinderii. Rezolvarea contradicţiilor ce pot

apărea în viziunea de ansamblu asupra activităţii şi obiectivele imediate

21

urmărite independent de fiecare din celelalte compartimente se realizează în

însuşi procesul adoptării deciziilor în cadrul organelor de conducere. Este

esenţial ca aceste organe să fi adoptat viziunea de marketing în desfăşurarea

întregii activităţi a întreprinderii.

Pe lângă aceste domenii de atribuţii cu caracter de coordonare şi sinteză,

compartimentului de marketing îi revin şi importante sarcini de execuţie.

Dintre acestea, se detaşează prin rolul pe care-l joacă în atingerea

obiectivelor strategice, activităţile din domeniul politicilor de produs, preţ,

distribuţie şi promoţionale.

La acestea se adaugă o serie întreagă de atribuţii vizând activităţile din

domeniul cercetării-dezvoltării produselor, utilizatorii sistemelor

informaţionale de marketing.

Sfera atribuţiilor diferă de la o întreprindere la alta, iar formularea lor

concretă implică elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a activităţii

de marketing care să specifice în detaliu competenţele şi responsabilităţile

fiecărui specialist titular de post din cadrul compartimentului de marketing.

Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesară, întrucât

preluarea mecanică fără discernământ, a unor atribuţii cu caracter general şi

transferarea lor între activităţile de marketing ale unei întreprinderi, fără o

raportare directă în care vor fi înfăptuite, pot avea efecte negative asupra

rezultatelor economice ale acesteia.

1.4. Relaţiile compartimentului de marketing

Relaţiile compartimenului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale

structurii organizatorice ale întreprinderii ca şi cu conducerea acesteia sunt

multiple, ele pot evidenţia prin întreaga gamă de relaţii cunoscute din teoria

22

managementului: relaţii de autoritate care pot fi ierarhice, funcţionale sau de

stat major; relaţii de cooperare şi relaţii de control8.

Relaţiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii

şi sunt, în esenţă de subordonare. În virtutea lor compartimentul de

marketing îndeplineşte sarcini numai de la conducerea

întreprinderii.

Relaţiile funcţionale apar în raporturile compartimentului de

marketing cu celelalte compartimente conform cărora transmite

acestora recomandări, prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea

unei viziuni unitare în abordarea problemelor de piaţă.

Relaţiile de stat major intervin în situaţia în care conducerea

cedează unele atribuţii compartimentului de marketing prin care

sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente,

întrucât el îndeplineşte rolul de centru al informaţiilor care

depozitează şi filtrează informaţiile ce vor fundamenta deciziile

adoptate ce se regăsesc în programele de acţiuni necesare

obiectivelor propuse.

Relaţii de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte

compartimente în acţiunile de fundamentare a deciziilor şi aplicare

a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii,

concretizate mai ales în contacte directe şi permanente ce sunt

întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare înfăptuirii

programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate.

Activitatea practică, relevă existenţa adesea a unor conflicte şi stări

tensionale între compartimentul de marketing şi celelalte elemente ale

structurii organizatorice, determinate mai ales de slaba capacitate a

8 C. Florescu – Marketing – Ed. Marketer – Bucureşti - 1992

23

specialiştilor în marketing de a comunica eficient cu specialiştii din

domeniul tehnic al întreprinderii pentru care prevalează latura tehnică a

proceselor şi fenomenelor.

Relaţiile dintre cele două părţi pot îmbrăca forma “antagonismului

latent” 9 , când, de regulă, comunică puţin, dar nu creează conflicte deschise,

“antagonismul militant” concretizat într-o neîncredere reciprocă şi o slabă

cooperare; “armonie” care este o stare normală ce s.ar impune în toate

unităţilor pe baza respectului reciproc, rezultat al unei bune cunoaşteri a

dificultăţilor obiective existente şi al înţelegerii importanţei deosebite a

opticii de marketing în condiţiile dinamismului, ştiinţei şi tehnicii

contemporane.

Relaţiile de control apar doar situaţional, manifestându-se în

raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, când

compartimentul de marketing acţionează în numele conducerii

întreprinderii.

Complexitatea şi amploarea relaţiilor compartimentului de marketing cu

celelalte elemente ale structurii organizatorice şi cu conducerea, reflectă

gradul în care a fost însuşită şi se aplică optica de marketing în

întreprinderea respectivă, măsură în care compartimentul de marketing

sprijină conducerea în orientarea întregii activităţi corespunzătoare

condiţiilor din fiecare perioadă. Ca urmare, în organigrama întreprinderii,

compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcţiei tehnice, formulă

practicată în unităţile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcţiei

comerciale, ceea ce deformează concepţia de marketing; direcţiei generale,

ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condiţiile implementării

opticii de marketing în întreaga activitate desfăşurată în întreprindere.

9 Gilles Marion , Daniel Michael “Marketing – Mod d’emploi”, Les Editions d’organisation , Paris, 1986, p289

24

Relaţiile marketingului cu alte compartimente

În principiu, toate funcţiile unei întreprinderi trebuie să interacţioneze în

mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practică

însă, relaţiile interdepartamentale sunt adesea caracterizate prin neîncredere

şi rivalităţi. Unele conflicte interdepartamentale izvorăsc din diferenţele de

opinie referitoare la modul în care sunt protejate cel mai bine interesele

firmei, altele provin din contradicţiile reale dintre ceea ce e bine pentru un

anumit departament şi ceea ce e bine pentru firmă, iar altele apar datorită

unor stereotipii şi prejudecăţi nefericite care se manifestă la nivelul

departamentelor.

În cazul unei organizări tipice, fiecare funcţie a întreprinderii are o

influenţă potenţială asupra satisfacerii clientului. În lumina conceptului de

marketing, toate departamentele trebuie “să se gândească la client” şi să

acţioneze numei împreună pentru a satisface nevoile şi aşteptările clientului.

Compartimentul de marketing trebuie să susţină până la capăt această

concepţie. Vicepreşedintele de marketing are două sarcini să coordoneze

activităţile interne de marketing ale firmei şi să realizeze coordonarea dintre

funcţia de marketing şi cea de fnanţare, producţie şi celelalte funcţii ale

firmei, în interesul clienţilor.

Totuşi, nu există un punct de vedere unanim acceptat cu privire la cât de

25

multă influenţă şi autoritate trebuie să facă compartimentul de marketing

asupra celorlalte compartimente pentru a reuşi să impună aplicarea ului

coordonat.

Adesea, celelalte departamente opun rezistenţă atunci când trebuie să-şi

orienteze eforturile către satisfacerea intereselor clienţilor. Aşa cum

compartimentul de marketing pune accentul pe punctul de vedere al

clientului, şi celelalte compartimente accentuează importanţa sarcinilor lor.

Drumul firmei către realizarea unor produse noi de succes este adesea

minat de proastele relaţii de colaborare existente între compartimentul de

cercetare-dezvoltare şi cel de marketing. În cadrul compartimentului de

cercetare-dezvoltare sunt angajaţi oameni de ştiinţă şi tehnicieni care sunt

mândri de curiozitatea şi detaşarea lor ştiinţifică, cărora le place să cerceteze

problemele tehnice incitante fără să se preocupe pea mult de consecinţele

imediate pe care activitatea lor le are asupra vânzărilor şi care preferă să

lucreze fără prea multă supraveghere sau contabilitate legată de costurile

cercetărilor. În cadrul compartimentului de marketing sau de desfacere, sunt

angajate persoane orientate spre afaceri, care se mândresc cu înţelegerea

practică a pieţei, cărora le place să vadă cât mai multe produse cu

caracteristici notabile, care ar putea fi promovate către clienţi, şi care se simt

obligate să acorde atenţia costurilor.

Adesea, fiecare grup cultivă impresii negative stereotipe despre celălat

grup. Specialiştii în marketing consideră că oamenii din compartimentul

cercetare-dezvoltare caută să descopere sau să maximizeze calităţile tehnice,

în loc să proiecteze în conformitate cu cerinţele clientului, în vreme ce

angajaţii de la cercetare-dezvoltare consideră că specialiştii în marketing

sunt nişte negustori ambulanţi tentaţi să păcălească clienţii, negustori care

sunt mai interesaţi de volumul vânzărilor decât de caracteristicile tehnice ale

26

produsului. Aceste concepţii stereotip împiedică munca în achipă cu

adevărat productivă.

Compartimentul de inginerie răspunde la găsirea unor modalitaţi practice

de proiectare a noilor produse şi de realizare a noilor procese de producţie.

Inginerii sunt interesaţi să obţină calitate tehnică, economii pe costuri şi

simplitatea fabricaţiei. Ei intră în conflict cu directorii de marketing atunci

când aceştia solicită să fie produse câteva modele, ale căror caracteristici

necesită utilizarea unor componente făcute la comandă. Inginerii consideră

că specialiştii în marketing doresc ornamentarea produsului în loc să aibă în

vedere calităţile intrinseci ale acestuia. Aceste probleme se manifestă într-un

mod mai puţin pronunţat în firmele în cadrul cărora directorii de marketing

au pregătire inginerească şi pot comunica în mod eficient cu inginerii.

Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obţinerea materialelor şi

componentelor necesare, de calitatea şi în cantităţile necesare şi cu cele mai

mici costuri posibile. Ei consideră că directorii de marketing optează pentru

conducerea unui număr mare de modele în cadrul unei game de produse, fapt

ce face necesară aprovizionarea cu cantităţi mari din mai puţine articole. Lor

nu le place imprecizia prognozelor de marketing, aceasta ăi determină uneori

să lanseze comenzi urgente la preţuri nefavorabile, iar alteori să deţină

stocuri excesive.

Specialiştii din domeniul producţiei răspund de bunul mers al fabricii în

vederea fabricării unor produse potrivite, în cantităţi potrivite, la timpul

potrivit şi cu costuri optime. Ei consideră că specialiştii în marketing nu prea

înţeleg problemele legate de economia şi politica unei fabrici. Specialiştii în

marketing se vor plânge de capacitatea de producţie insuficientă, de

întârzierile în producţie, de superficialul control de calitate şi de serviciile de

slabă calitate oferite clientului. Cu toate acestea specialiştii în marketing fac

27

adesea prognoze imprecise referitoare la vânzări, recomandă ca produsele să

aibă nişte caracteristici care fac fabricaţia extrem de dificilă şi promit

clienţilor mai multe servicii decât este rezonabil.

Specialiştii în marketing nu acordă prea mare atenţie problemelor

fabricii, ei sunt preocupaţi de problemele clienţilor lor care au nevoie

urgentă de bunurile pe care le-au comandat, care primesc mărfuri cu defecte

şi care nu pot beneficia de serviciile de fabrică. Adesea, specialiştii în

marketing nu se preocupă suficient de costurile suplimentare de fabricaţie pe

care le implică ajutarea unui client. Problema nu constă într-o simplă

dificultate de comunicare, ci este un adevărat cionflict de interese.

Directorii din cadrul compartimentului financiar se mândresc cu faptul că

sunt capabili să evalueze implicaţiile, în materie de profit, pe care le au

diferitele acţiuni ale firmei. Însă când este vorba de cheltuielile de

marketing, ei sunt frustraţi. Directorii de marketing solicită bugete

substanţiale pentru reclamă, pentru promovarea de vânzări şi pentru forţa de

vânzare, fără să fie capabili să dovedească care va fi volumul de vânzări ce

va fi realizat ca urmare a acestor cheltuieli. Ei cred că specialiştii în

marketing nu acordă o atenţie suficientă corelării cheltuielilor cu vânzările şi

orientării bugetelor lor către domenii mai rentabile.

La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de părere că angajaţii

din cadrul compartimentului financiar refuză să investească în dezvoltarea

pe termen lung a pieţei. Soluţia constă în a-i instrui mai bine, în materie de

finanţe, pe specialiştii în marketing şi a le oferi specialiştilor în finanţe o mai

bună pregătire de marketing. Este nevoie ca directorii financiari să-şi

adapteze instrumentele şi teoriile pentru a putea susţine marketingul

strategic.

28

Contabilii sunt de părere că specialiştii în marketing sunt cam neglijenţi

atunci când este vorba să prezinte la timp rapoartele lor referitoare la

vânzări. Contabilii nu agrează tranzacţiile speciale pe care agenţii de vânzări

le fac cu clienţii, deoarece aceste tranzacţii impun folosirea unor proceduri

contabile speciale. La rândul lor, specialiştii în marketing nu agrează modul

în care contabilii alocă fondurile pentru diferite produse din cadrul unei linii.

Managerii de marcă ar putea crede că marca lor este mai rentabilă decât

pare, problema constând, de fapt, în costurile mari de regie care îi sunt

atribuite. De asemenea, ei ar dori ca sectorul contabil să elaboreze rapoarte

speciale privitoare la vânzări şi la rentabilitate separat pe canale de

distribuţie, pe teritorii, pe mărimi ale comenzilor.

Funcţionarii din cadrul biroului de credite evaluează bonitatea financiară

a potenţialelor clienţi şi refuză sau limitează vânzarea pe credit, către

persoane necunoscute. Ei cred că specialiştii în marketing vor vinde oricui,

inclusiv celor despre care, nu se ştie, cu siguranţă, că vor plăti. La rândul lor,

specialiştii în marketing au sentimentul că pretenţiile în materie de credite

impuse clientului sunt exagerate. Ei cred că atunci când firma înregistrează

“debite restante nule” ea a pierdut de fapt, o mulţime de vânzări şi profituri

potenţiale. Ei au sentimetul că muncesc prea din greu pentru a găsi clienţi,

pentru ca apoi să audă că aceştia nu sunt destul de buni pentru a li se vinde

ceva.

1.5. Moduri de organizare a compartimentului de marketing

Compartimentele de marketing moderne se prezintă sub numeroase

forme. Toate formele de organizare a activitaţii de marketing trebuie să se

29

adapteze la cele patru dimensiuni ale activităţii de marketing : funcţiile,

zonele geografice, produsele şi pieţele10.

Organizarea după criterii functionale

Cea mai obişnuită formă de organizare a activităţii de marketing constă

în subordonarea câtorva specialişti în diferitele domenii ale marketingului,

unui vicepreşedinte de marketing care le coordonează activităţile. Pe lângă

aceştia, s-ar putea să existe şi un manager pentru serviciile oferite clienţilor,

un manager al activităţii de planificare de marketing şi un manager

responsabil cu distribuţia fizică.

Principalul avantaj al organizării activităţii de marketing după criterii

funcţionale constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare .

Pe de altă parte , însă această formă de organizare işi pierde eficienţa pe

măsură ce creşte numărul de produse ale firmei şi piaţa acesteia se extinde.

În prinul rănd are loc o planificare inadecvată pt anumite produse şi pieţe,

deorece nimeni nu răspunde total de vreun produs sau de vreo piaţă. În

aceste condiţii, produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. În

al doilea rând, fiecare dintre grupurile funcţionale intră în concurenţă cu

celelalte pt obţinerea atât a unui buget mai mare, cât si a unui statut superior

faţă de celelalte grupuri funcţionale. În mod permanent, vicepreşedintele de

marketing trebuie să pondereze pretenţiile specialiştilor aflaţi în concurenţă

confruntându-se cu o dificilă problemă de coordonare.

Organizarea funcţională are ca fundament funcţiile marketingului, astfel

că în interior, compartimentul de marketing se structurează pe sectoare după

specificul activităţilor de marketing în : cercetări programe, analiză,

publicitate, distribuţie, vânzări, servicii.Avantajul unei asemenea organizari

10 P. Kotler - Managementul marketingului – Ed. Teora -1997

30

constă în asigurarea unei specializări a personalului, dar coordonarea

acţiunilor când ele sunt prea diversificate devine greoaie şi poate reduce

eficienţa .

În practică se întălnesc două variante:

Organizare functională lineară, în care toate sectoarele sunt

nemijlocit subordonate şefului compartimentului, care conduce la

rezulatete bune dacă producţia este omogenă şi se adresează unei

cereri omogene, pentru că altfel este un tip de structură ăn care

devine dificilă coordonarea acţiunilor.

Figura 1.3

Sursa: Sica Stanciu –“Bazele marketingului”, pag. 320

31

ŞEF COMPARTIMENT

CERCETĂRIDE

MARKETING

PROGRAMAREDE

MARKETING

COMUNICARE ŞI

PROMOVARE

SERVICIIDE

MARKETING

DISTRIBUŢIE

Organizarea funcţională arborescentă care presupune o structurare

pe mai multe trepte, pe prima treaptă în două sectoare: funcţional şi

operaţional care la rândul lor sunt organizate în funcţie de natura

problemelor ce trebuie înfaptuite. Se utilizează în unităţi

specializate: institute, firme de import – export în care activităţile

sunt strict specializate şi ca urmare fiecare specialist are minime

atribuţii.

Figura 1.4

Sursa: S. Stanciu – Bazele marketingului – pag 321

32

ŞEF COMPARTIMENT

DIRECTOR COORDONAREŞI SINTEZĂ (FUNCŢIONAL)

SECTOR EXECUŢIE(OPERAŢIONAL)

CERCETĂRI DE

MARKETING

PROGRAMARE DE

MARKETING

Studii şi cercetări

Previziuni modelare

Planificare control

Strategie

DISTRIBUŢIE

COMUNICARE ŞI

PROMOVARE

SERVICIIDE

MARKETING

Publicitate Promovare Relaţii publice

Gestiunea forţei de vânzare

Distribuţia fizică

Administrarea vânzărilor

Organizarea după criterii geografice are ca punct de pornire diferenţele

însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice pe care acţionează

întreprinderea.

O firmă care vinde pe o piaţă naţională îşi organizează adesea forţa de

vânzare după criterii geografice. În acest fel este posibil ca directorul

comercial de la nivel naţional să coordoneze activitatea a patru directori

comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a patru directori

comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a şase manageri zonali,

care, la rândul lor coordonează fiecare câte opt manageri districtuali, fiecare

dintre aceştia având îăn subordine câte zece agenţi de vânzări. Gradul de

control creşte pe măsura coborârii pe scara ierarhică de la directorul

comercial de nivel naţional către managerii districtuali. Controlul mai

minuţios le permite managerilor să consacre mai mult timp subordonaţilor şi

să constituie o garanţie a succesului atunci când sarcinile legate de vânzări

sunt complexe, agenţii de vânzări sunt bine plătiţi, iar influenţa agentului de

vânzări asupra profitului este considerabilă.

În prezent, câteva firme adaugă acestei scheme nişte specialişti zonali în

problemele pieţei meniţi să susţină efortul de vânzări. De exemplu,

specialistul în problemele pieţei oraşului Paris va cunoaşte foarte bine

clienţii şi caracteristicile definitorii ale activităţii comerciale din Paris şi ăi

va ajuta pe managerii de marketing care lucrează la sediul central al firmei

să-şi adapteze mixul de marketing la cerinţele oraşului Paris pentru a putea

folosi la maximum posibilităţile oferite de această piaţă zonală. Specialistul

în problemele pieţei locale va elabora planuri anuale şi planuri de

perspectivă îndelungată privitaore la vânzarea în Paris a tuturor produselor

firmei şi va acţiona ca un agent de legătură între specialiştii în marketing

33

care îşi desfăşoară activitatea la sediul central al firmei şi forţa de vânzare

ce acţionează pe plan local, în zona Parisului.

Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se

dovedeşte eficace în situaţiile în care întreprinderea dispune de o ofertă

relativ omogenă dar destinată unor pieţe eterogene.

Practica demonstrează că această modalitate de organizare a

compartimentului de marketing permite atât o adaptare rapidă a acţiunilor

forţelor de vânzare la cele ale concurenţei, cât şi o mai bună cunoaştere a

specificului fiecărei zone geografice în parte. Desigur, o organizare eficientă

impune alcătuirea sectoarelor în aşa fel încât să nu se ajungă la o disperare

axcesivă a activităţilor desfăşurate.

Figura 1.5.

Sursa : “Bazele marketingului” Sica Stanciu – pag 322

34

ŞEF COMPARTIMENT

SECTOR

ZONA A

SECTOR

ZONA B

SECTOR

ZONA C

COORDONAREŞI

SINTEZĂ

COMUNICAREŞI

PROMOVAREDISTIBUŢIE

SERVICIIDE

MARKETING

Organizarea după criteriul pieţii în funcţie de consumatorii sau clienţii

ce desemnează un segment de piaţă. De exemplu întreprinderea

producătoare de confecţii şi tricotaje poate diferenţia consumatorii:

bărbaţi, femei, copii, ca pieţe ce impun elemente specifice sau pentru

o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita în piaţa

consumatorilor: individuali, industriali, instituţionali.

Acest tip de structură descentralizată se adoptă pentru pieţe diversificate,

mari, binecunoscute, pe care întreprinderea este un participant bine

cunoscut şi dacă producţia este standardizată.

Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor se realizează prin

constituirea în cadrul comapartimentului, a unor sectoare specializate

în conceperea şi desfăşurarea tuturor activităţilor de marketing

specifice fiecărui produs din nomenclatorul întreprinderii.

Firmele care produc o mare varietate de bunuri şi de mărci îşi stabilesc

adesea o formă de organizare bazată pe criteriul produselor. Organizarea pe

peroduse nu înlocuieşte organizarea după criterii funcţionale, ci este folosită

ca un alt nivel de management. În cadrul formei de organizare de produse,

conducerea este deţinută de un manager de produse care coordonează

activitatea mai multor manageri de categorie de produse, care la rândul lor,

coordonează activitatea managerilor de produs şi a managerilor de marcă.

Înlocuirea formei de organizare pe produse este rezonabilă dacă

produsele sunt destul de diferite între ele sau dacă numărul total de produse

fabricate de firmă depăşeşte capacitatea de cuprindere a unui compartiment

de marketing organizat după criterii funcţionale.

Managementul de produs a apărut pentru prima oară în cadrul firmei

Procter & Gamble, în 1927. Deoarece un nou săpun lansat de companie,

35

săpunul Camay, nu se vindea prea bine, unul dintre directorii firmei, Neil H.

Mc Elroy a primit sarcina să se ocupe în mod special de dezvoltarea şi

promovarea acestui produs. El a avut succes şi nu peste mult timp, firma a

desemnat şi alţi manageri de produse.

De atunci, multe firme s-au organizat pe baza managementului pe produs.

De exemplu, firma General Foods foloseşte organizarea pe produse în cadrul

unităţii ei centrale. Există manageri pentru fiecare categorie de produse,

aceştia fiind răspunzători de cereale, de alimente pentru enimale. În cadrul

grupului de produse cerealiere există manageri de produs separaţi pentru

cereale dietetice, pentru cereale pentru copii şi pentru cereale diverse. La

rândul lui, managerul pentru cereale dietetice coordonează activitatea

managerilor de marcă.

Rolul managerului de produs constă în a elabora planuri referitoare la

produs, în a verifica dacă aceste planuri sunt implementate, în a monitoriza

rezultatele şi în a întreprinde acţiuni corective. Această responsabilitate este

defalcată în şase sarcini:

Elaborarea unei strategii pe termen lung şi competitive pentru

produsul respectiv.

Pregătirea planurilor de marketing anuale şi a prognozelor.

Colaborarea cu agenţiile de publicitate şi de merchandising în vederea

creării de reclame, de prognoze şi campanii.

Stimularea susţinerii produsului de către forţa de vânzare şi de către

distribuitori.

Strângerea continuă de informaţii privitoare la performanţele

produsului, la atitudinile clienţilor şi ale distribuitorilor şi la noile

probleme şi ocazii care apar pe piaţă.

36

Iniţierea acţiunilor de îmbunătăţire a produsului pentru a-l face să

satisfacă nevoile, în continuă schimbare, ale pieţei.

Aceste funcţii de bază sunt comune atât mangerilor de produse de larg

consum, cât şi managerilor de produse industriale. Cu toate acestea există

unele diferenţe între sarcinile lor şi modul cum se pune accentul pe aceste

sarcini.

În mod tipic, managerii produselor de consum sunt responsabili de mai

puţine produse decât managerii produselor industriale. Ei dedică mai mult

timp activităţilor de reclamă şi promovare a vânzărilor, petrec mai mult timp

colaborând cu mai mulţi angajaţi ai firmei şi cu diverse agenţii şi mai puţin

timp cu clienţii. Adesea ei sunt mai tineri şi instruiţi. Spre deosebire de

primii, managerii de produse industriale se gândesc mai mult la espectele

tehnice privitoare la produsul de care răspund şi la posibilele îmbunătăţiri ale

aspectului acestuia. Ei petrec mai mult timp cu personalul ingineresc şi de

laborator. Colaborează mai îndeaproape cu forţa de vânzare şi cu

cumpărătorii – cheie. Ei acordă mai puţină atenţie reclamei, promovării

vânzărilor şi stabilirii de preţuri promoţionale. Managerii de produse

industriale pun accentul pe factorii raţionale ai produsului, în dauna celor

emoţionale.

Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje. În primul rând,

managerul de produs poate concentra asupra elaborării unui mix de

marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv.

În al doilea rând, managerul de produs poate reacţiona mai repede decât o

comisie de specialişti la problemele care apar pe piaţă. În al treilea rând,

mărcile mai mici sunt mai puţin neglijate, deoarece ele au acum un

susţinător.

37

În al patrulea rând, managementul de produs este o axcelentă şcoală de

instruire pentru tinerii directori, deoarece ăi implică în aproape toate

domeniile de activitate ale unei firme.

Sursa: Legăturile managerului de produs – Ph. Kotler, Managementul

marketingului- , pag 825.

38

Agenţie de reclamă

Producţie şi distribuţie

Mass - media

Cercetare şi dezvoltare

Compartiment juridic

Servicii de promovare

Ambalare

Compartiment impozite

Aprovizionare

Cercetarea pieţeiPublicitate

Forţa de vânzare

Managerul de produs

furnizori

Furnizori,Monitorizare,Teste de magazie

Proiectanţi,Cercetători

furnizori

Furnizori de studii

Fig 2.6 – Legăturile managerului de produs

Comerţ Furnizori

Însă pentru asemenea avantaje se plăteşte un preţ. În primul rând

managementul de produs creează unele conflicte şi frustrări. În mod

obişnuit, managerilor de produs nu li se oferă suficientă autoritate pentru a

se putea achita în mod eficient de sarcinile de care răspund. Ei trebuie să se

bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obţine cooperarea cu

compartimentele de reclamă, vânzări, producţie.

În al doilea rând, managerii de produs devin experţi în propriul lor

produs, însă devin arareori experţi în una din funcţiile firmei. Ei oscilează

între a se considera experţi şi a fi intimidaţi de către adevăraţii experţi.

Această situaţie este nefericită atunci când produsul depinde de un gen

specific de experienţă, cum ar fi în cazul reclamei.

În al treilea rând, sistemul bazat pe managementul de produs se

dovedeşte adesea a fi mai costisitor decât se anticipase. Iniţial, câte o

persoană este numită să gestioneze fiecare produs major; însă sunt numiţi

manageri de produs şi pentru gestionarea produselor de importanţă minoră.

Fiecare manager de produs, care de obicei este suprasolicitat, pledează

pentru a obţine un manager de marcă asociat. Deoarece ambii suprasolicitaţi,

ei conving conving conducerea să le dea un manager de marcă asistent.

Datorită tuturor acestor angajări, cheltuielile cu salariile cresc. Între timp

firma continuă să-şi sporească numărul de specialişti în domeniul reclamei,

al ambalării, al mijloacelor de comunicare, al promovării vânzărilor, al

anchetelor de piaţă, al analizei statistice.

Firma devine împovărată cu o structură costisitoare, compusă din oameni

profilaţi pe managementul de produs şi din specialişti funcţionali.

În al patrulea rând, managerii de marcă îşi gestionează marca lor doar

pentru scurt timp. Managerii de produs fie se transferă, după câţiva ani la o

39

altă marcă sau la un alt produs, fie se transferă la o altă firmă, fie

abandonează cu totul managementul de produs.

Implicarea lor de scurtă durată în problematica unei anumite mărci îi

determină să realizeze doar o planificare de marketing pe termen scurt şi

afectează profund consolidarea pe termen lung a mărcii respective.

Unii specialişti au sugerat că trebuie parcurs un proces în cinci etape

destinat funcţionării mai bune a sistemului de management pe produs:

Delimitarea clară a rolului şi obligaţiilor managerului de produs faţă

de produsul lui. Ei sunt, în esenţă, persoane care propun, nu persoane

care decid.

Elaborarea unui proces de concepere şi analiză a strategiei pentru a

oferi o structură-cadru de desfăşurare a activităţilor managerului de

produs. Prea multe firme permit managerilor de produs să se limiteze

doar la realizarea unor planuri de marketing superficiale, conţinând

multă statistică, însă puţin raţionament strategic.

Delimitarea clară a deciziilor luate de managerii de produs, de cele

luate de experţi.

Elaborarea unui procedeu formal care să forţeze rezolvarea

conflictelor de interese dintre managementul de produs şi

managementul funcţional prin intervenţia conducerii de la vârf.

Ambele părţi trebuie să prezinte, în scris, chestiunile controversate şi

să înainteze conducerii generale textele respective în vederea

soluţionării conflictului.

Crearea unui sistem de măsurare a rezultatelor, care să fie în

concordanţă cu responsabilităţile managerului de produs. Dacă

managerii de produs sunt răspunzători de profit, atunci trebuie să li se

40

ofere posibilităţi mai mari de control asupra factorilor care afectează

rentabilitatea.

O altă alternativă este să se treacă de la abordarea bazată pe managerul de

produs la o abordare bazată pe echipa de produs.

Există trei tipuri de echipe de produs în cadrul managementului de

produs.

a) Echipa de produs pe verticală

MP

MAP

AP

MP – manager de produs

MAP – manager de produs asociat

AP – asistent de produs

b) Echipa de produs triunghiulară

MP

R C

R – cercetător de marketing

C – specialist în comunicaţii

c) Echipa de produs orizontală

MP

R C DC O P I

DC – director comercial

I – inginer

41

Echipa de produs verticală : Aceasta constă dintr-un manager de

produs asociat şi un asistent de produs. Managerul de produs este

conducătorul şi, în principal, el duce tratative cu alţi manageri pentru

a le câştiga cooperarea. Managerul de produs asociat ajută la

îndeplinirea acestor sarcini, şi, de asemenea, efectuează şi muncă de

birou. Asistentul de produs prestează cea mai mare parte a muncii de

birou şi face analiză de rutină.

Echipa de produs triunghiulară : Aceasta este compusă dintr-un

manager de produs şi doi asistenţi de produs specializaţi –unul care se

ocupă de cercertarea de marketing şi celălalt care se ocupă de

comunicaţiile de marketing.

Echipa de produs orizontală : Aceasta este compusă dintr-un manager

de produs şi câţiva specialişti în marketing şi alte domenii. Managerul

de produs împarte responsabilitatea planificării produsului, cu

reprezentanţii sectoarelor cheie ale firmei. Contribuţia lor este

esenţială în cursul procesului de planificare de marketing şi, în plus,

fiecare membru al echipei poate influenţa favorabil activitatea din

cadrul propriului său sector. Ultima etapă ce poate urma după echipa

de produs orizontală este să se constituie o divizie specializată în jurul

produsului respectiv.

Există şi o a treia alternativă ce constă în eliminarea posturilor de

manager de produs pentru cazurile produselor minore şi atribuirea de câte

două sau mai multe produse fiecărui manager de produs rămas în schemă.

Acest lucru este realizabil mai ales atunci când două sau mai multe

produse se adresează unor nevoi similare.

42

Organizarea combinată denumită şi structuri rezultante , care

îmbină criterii din cele prezentate în funcţie de condiţiile concrete

ale fiecărei unităţi, de particularităţile ei interne şi de mediul în

care activează, prin care se încearcă eliminarea dezavantajelor

unora şi utilizarea avantajelor altora. Aşadar, organizarea de tip

material urmăreşte să îmbine structura funcţională cu cea bazată pe

existenţa responsabilităţilor de produs şi zonă geografică asigurând

coordonarea acţiunilor practice. Pentru aceasta este necasar un

număr mare de contacte şi deci constituirea echipelor adecvate.

În anumite situaţii se constituie structuri ad-hoc ale activităţii de

marketing, acestea sunt flexibile, fiind constituite sub forma grupelor

operative ce reunesc specialiştii cu diferite funcţii în vederea realizării unor

proiecte, au slabă complexitate şi sunt descentralizate, nu au capacitate

decizională, lor revenindu-le misiunea de a elabora programe şi a formula

recomandări organelor de decizie. O astfel de formulă se poate practica şi în

întreprinderile mici care nu au compartiment de marketing.

Practica economică arată că formula cea mai frecvent utilizată de

organizare internă a compartimentului de marketing este cea bazată pe

criteriul funcţiilor şi activităţilor de marketing.

Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact

deosebit asupra eficienţei acestei activităţi, dar rolul esenţial revine

personalului cu care este încadrat acest compartiment al întreprinderii.

1.6. Personalul compartimentului de marketing

În privinţa personalului care-şi desfăşoară activitatea în cadrul

comaprtimentului de marketing, trebuie precizat că este necesar ca acesta să

fie posesorul unor temeinice cunoştinţe de specialitate dublate de numeroase

calităţi, oglindite în profesiograma specialistului în marketing.

43

CRITERII NOTARE

1 2 3 4 5

APTITUDINI

INTELECTUALE

Spirit de observaţie

Spirit de analiză

Spirit de sinteză

Gândire abstractă

Gândire corectă

Vedere în spaţiu

Intuiţie

Bun simţ

Gust

Imaginaţie creatoare

MEMORIE

Vizuală

Auditivă

CALITĂŢI DE

EFICIENŢĂ

Metoda

Atenţia

Tenacitatea, perseverenţa

Răbdarea

Exactitudinea

Mobilitate de spirit

Iniţiativă

Încredere în sine

Prudenţa

Spiritul de cooperare

(1)– nesatisfăcător (2)- satisfăcător (3)- bun (4)- foarte bun (5)- excepţional

Figura 2.6.

44

Pluridisciplinaritatea activităţii de marketing impune ca în

comaprtimentul de marketing, colectivul de specialişti să cuprindă, alături de

economişti specializaţi în marketing, şi: ingineri specialişti în domeniul de

activitate al firmei, sociologi (întrucât numeroase metode şi tehnici cu care

operează marketingul aparţin sociologiei, iar în cercetarea pieţei au rol

decisiv: chestionarul, ancheta, interviul); psihologi, deoarece în activitatea

de marketing latura motivaţională ocupă un loc important, iar în studiul

comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt esenţiale;

jurişti care trebuie să vegheze permanent la respectarea tuturor actelor

normative în toate etapele activităţii de marketing şi mai ales în caz de

adoptare a deciziilor şi a aplicării acestora; matematicieni, informaticieni,

programatori întrucât cerectarea de marketing este de neconceput fără

utilizarea tehnicii moderne de calcul şi analiză.

Cunoştinţele şi aptitudinile pretinse personalului din departamentul de

marketing se referă în mod special la economia afacerilor, reglementări şi

legislaţie, finanţe şi contabilitate, tehnologia informaţiilor, marketing-

principii, cultură, tehnici.

În acest scop, o preocupare fundamentală a managerului de marketing

este de a selecta, a încadra şi integra persoanele ce dispun de calităţile

necesare şi instruirea specifică, utilizând cele mai moderne mijloace care îi

ajută să-şi perfecţioneze cunoştinţele în diverse formule.

Se remarcă tendinţa de a încredinţa angajaţilor ce nu deţin posturi de

conducere şi responsabilităţi în domenii ca:

- relaţii interumane, necesare pregătirii noilor angajaţi, de consiliere,

intervievare şi negociere.

- Diagnosticarea problemelor pentru găsirea soluţiilor, elaborarea

deciziilor şi gândirea colectivă.

45

- Conducerea, supervizarea, formarea echipei.

- Comunicare orală şi scrisă, inclusiv pentru asculatrea activă şi

vorbirea unei limbi străine.

- Planificarea şi managementul timpului.

Desigur, competenţele variază de la un post la altul, ele fiind concepute

în aşa fel încât să se asigure succesul organizaţiei.

Cel mai important rol revine managerului de marketing căruia îi revin

responsabilităţi deosebite, cum ar fi:

Adoptarea deciziilor operaţionale

Oferirea contribuţiilor la elaborarea deciziilor strategice.

Concentrarea atenţiei asupra înfăptuirii deciziilor strategice, cele

operative revenind subalternilor.

Preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung

Stabilirea segmentelor de piaţă

Asigurarea condiţiilor pentru a obţine profit pe termen lung, desigur şi pe

baza sporirii volumului vânzărilor de care se preocupă subalternii.

În concluzie, preocuparea esenţială a managerului trebuie să constea în

supravieţuire pe termen lung a organizaţiei pe care o conduce.

Promovarea unei persoane într-un asemenea post de conducere de mare

responsabilitate presupune ca acesta, în afara unei înalte pregătiri

frofesionale şi a experienţei în domeniul marketingului, să dispună şi de alte

câteva calităţi, cum ar fi: inteligenţă, capacitate de judecată, de a-şi motiva

subordonaţii, putere de convingere şi insistenţă, competitivitate şi încredere,

abilitate de a-şi “vinde” ideile, uşurinţă de comunicare, abilitate în

transformarea conflictului în înţelegeri şi acestea în acţiuni, capacitatea de a

lucra în echipă, adoptând astfel decizii colective, multicriteriale.

46

Pentru atingerea unor performanţe ridicate este necesară o rigoare

maximă în formularea cerinţelor specifice fiecărui post. În acest sens, trebuie

evitate formulările vagi, de genul “ a asigura buna funcţionare” sau “a

asigura o dezvoltare armonioasă”. Atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui

post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor

servi la evaluarea şi măsurarea performanţelor fiecărui titular de post în

parte, ca şi recompensele şi sancţiunile corespunzătoare rezultatelor

înregistrate. Este adevărat, uneori o astfel de definire este mai facilă, alteori,

definirea criteriilor de performanţă se dovedeşte mai dificilă, în special

pentru activităţile de natură calitativă: în astfel de cazuri, pot fi stabilite drept

criterii numărul de studii realizate şi aprecierile de care acestea se bucură din

partea conducerii întreprinderii – pentru un responsabil cu cercetările de

marketing numărul de produse noi lansate pe piaţă şi cifra de afaceri

realizată sau mărimea profitului asigurat de noile produse pentru un

responsabil de produs.

În afara unor astfel de criterii, în evaluarea activităţii specialistului în

marketing trebuie să se ţină seama şi de aptitudinile demonstrate în depăşirea

unor eventuale obstacole administrative sau datorate rutinei, ca şi de

costurile la care sunt obţinute rezultatele în ansamblul lor.

Practica întreprinderilor care utilizează pe scară largă activităţi de

marketing demonstrează însă că nu poate fi vorba de criterii şi niveluri de

performanţă general valabile. Ele pot fi diferite de la o întreprindere la alta,

de la o perioadă la alta, ăn funcţie de obiectivele urmărite de întreprindere,

de opţiunile sale strategice, dar întotdeauna în concordanţă cu acestea. În

toate cazurile fixarea criteriilor de performanţă este de competenţa exclusivă

a organelor de conducere a întreprinderii.

47

1.7. Tendinţe actuale în organizarea activităţii de marketing

Noul marketing este un rezultat al combinării unor abordări distincte dar

în acelaşi timp complementare, fiindcă numai împreună ele pot genera

succesul. Firma în noul marketing trebuie să stăpânească tehnologiile în care

activează atât ea cât şi clienţii ei precum şi concurenţa inclusiv planuri

precum şi o viziune proprie asupra comportamentului ei pe piaţă, firma

noului marketing va urmări ca să-şi dezvolte legăturile cu clientul până la

integrarea acestuia în procesul de proiectare astfel încât produsul să fie pe

măsura nevoilor şi dorinţelor cumpărătorilor.

Noul marketing bazat pe studierea pieţelor şi canalelor de distribuţie va

putea identifica segmentele cererii şi va putea să-şi creeze o bază de

furnizori, vânzători, parteneri şi utilizatori.

Toţi aceştia vor ajuta şi suţine reputaţia firmei şi superioritatea

specificului ei tehnologic.

Noul marketing deschide şi valorifică relaţiile. El iniţiază, negociază şi

conduce relaţii acceptabile de schimb cu consumatorii şi cu entităţi de

interes major îndreptănd concentrarea eforturilor de marketing pentru

crearea acestor relaţii. În acest scop firma stabileşte valoarea tehnologiei

proprii şi cooperează cu alte firme pentru a crea sisteme şi soluţii reciproc

avantajoase. Relaţiile strânse cu clienţii, concurenţii şi tehnologiile externe

generează firmei curajul de a investi în eforturile de dezvoltare ale vănzărilor

ei înfruntănd inerentul risc.

Planificarea structurilor organizaţionale pentru activităţile de marketing

se ocupă cu dezvoltarea unor suporturi administrative ale firmei, capabile să

reacţioneze cu eficacitate în faţa schimbărilor din ambianţa pieţei,

48

menţinând atât flexibilitatea cât şi sensibilitatea managementului pentru a

putea sesiza noile opotunităţi ale cereri.

Faţă de ritmul actual de accelerare a schimbărilor care operează în lumea

contemporană devine tot mai mult evident faptul că structurile

organizaţionale asociate cu succesele de ieri pot îngreuna eforturile făcute

astăzi. Într-o ambianţă dominată de relaţii foarte complexe şi supusă în mod

constant transformărilor, este tot mai dificil a pătrunde pe pieţe noi, a utiliza

tehnologii noi, a aplica noi sisteme de decizii, a asimila diversificările de

activităţi şi de a perfecţiona comunicaţiile exterioare şi interioare ale

întreprinderii.

Avantajele potenţiale ale schimbării structurii organizaţionale nu pot fi

obţinute câtă vreme persoanele implicate nu văd avantajele pozitive pe care

le poate aduce schimbarea. Printr-o largă participare deliberativă a

angajaţilor ei, firma poate să-şi dezvolte propriile sale resurse pentru a face

faţă schimbărilor pentru inovare şi pentru rezolvarea problemelor. În acest

scop trebuie examinate posibilităţile de perfecţionare a organizării

întreprinderii şi abordările posibile pentru structuri organizaţionale. Aceste

abordări trebuie să ia în consideraţie toate constrângerile ambianţei şi toate

restricţiile umane şi tehnice care există înăuntru şi in afara firmei.

Un domeniu important în cadrul dezvoltării firmei este acela al proiectării

sistemelor de decizie ale managementului. Metodele moderne cantitative de

analiză a proceselor de luare a deciziilor aliate cu sistemelor puternicelor

calculatoare electronice, care organizează şi tratează în mod eficient datele,

conduc la obţinerea de economii substanţiale şi la efectuarea unui control

organizaţional şi managerial al întregii întreprinderi.

Firma are nevoie de sisteme eficiente de decizie proiectate în vederea

asigurării unei coordonări a sarcinilor existente în diferitele ei sectoare astfel

49

încât întreaga organizaţie să fie capabilă de a reacţiona cu rapiditate şi

consistenţă la schimbările externe şi interne.

De aceea trebuia îmbinată studierea şi proiectarea sistemelor de decizie

ale managementului cu controlul organizaţional şi managerial.

În vederea testării eficienţei planificării, controlului şi managementului,

firmele au nevoie de identificarea măsurilor cheie pentru performanţele

realizate. Tot în acest scop este necesară dezvolatrea unor sisteme noi sau

perfecţionate de rapoarte a datelor astfel încât informaţia să fie mai precisă,

la zi şi utilă. Aplicaţiile tehnicii de calcul trebuie reproiectate sub formă de

sisteme informaţionale, integrate, mai eficiente. Bineînţeles că trebuie să fie

foarte clare şi evidente avantajele obţinute prin costisitoarele echipamente de

calcul electronice.

50

CAPITOLUL 2

NOŢIUNI GENARALE PRIVIND PROGRAMUL DE

MARKETING

2.1. Conceptul programului de marketing

Planificarea este o activitate umană universală, prin care noi căutăm să

exercităm un anumit nivel de control asupra viitorului. Ea reprezintă

“determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung, ale unei

întreprinderi, precum şi adoptarea unor programe de acţiune şi alocarea

reusrselor necesare pentru etingerea acestor scopuri”11.

Conceptul de strategie implică atât evaluarea posibilităţilor pieţei şi

selecţionarea ţintelor specifice pentru acţiunile de marketing cât şi alegerea

unor instrumente de marketing combinate şi structurate sub forma

marketingului mixt care va fi aplicat în cadrul unor programe integrate într-

un plan de marketing. Pentru realizarea strategiei este necesară elaborarea

unor programe sub forma unor sarcini specifice concrete privind vânzările

care trebuie realizate pentru fiecare produs, bugete de cheltuieli pentru

acţiunile de marketing şi planuri individuale de muncă pentru fiecare angajat

în cadrul repartizării şi defalcării calendaristice a tuturor sarcinilor de

servicii sau compartimente şi pe persoanele nominalizate desemnate a le

realiza.

Formularea strategiei, planificarea marketingului şi rezolvarea

problemelor sunt strâns legate împereună.

11 - Alfred D. Chandler – “ Strategy and structure – 1962 Massachusetts Institute of Tehnology Press

51

Strategia de marketing oferă o linie fundamentală de orientare a

managerilor şi de legătură între funcţia curentă de rezolvare a problemelor şi

funcţia de planificare.

Planificarea este noţiunea cea mai generală. Ea implică anticiparea

problemelor care vor apărea, elaborarea deciziilor privind formularea unor

programe. Planificarea este rezolvarea problemelor pentru viitor.

Planificarea marketingului este expresia unei necesităţi create de

schimbările care au loc în ambianţa de pieţă a firmei. Fără aceste schimbări

necesitatea planificării marketingului ar fi foarte redusă. Cele mai

semnificative schimbări sunt acelea care au loc în tehnologie şi care

generează produse noi sau perfecţionate, eliminând mai mult sau mai puţin

rapid o parte dintre produsele existente. Există însă şi alte schimbări

importante care au loc în economie, în preferinţele, gusturile şi atitudinilor

cumpărătorilor atât din piaţa internă, cât şi din piaţa externă, în politica

guvernamentală a ţărilor partenere comerciale, în caracetrul şi intensitatea

competiţiei internaţionale.

Pentru firma modernăp, planificarea marketingului este nu numai

necesară dar şi inevitabilă. Marketingul este un proces managerial

responsabil pentru identificarea, anticiparea şi satisfacerea cerinţelor

clientului, în mod profitabil pentru firma care vinde. Totodată direcţiile

fundamentale ale marketingului cum sunt orienatrea către cumpărător,

integrarea efortuirlor şi obţinerea profiturilor prin satisfacerea mai bună a

consumatorilor şi utilizatorilor, nu pot fi implementate coerent şi sistematic

decât într-un cadru planificat.

Cu ajutorul programelor de marketing, firma poate să-şi adapteze şi să

utilizeze resursele ei potrivit cu potenţialul pieţei. De aceea planificarea în

marketing trebuie să direcţioneze cu precizie activităţile firmei către ţinta

52

aleasă în vederea acţionării sincronizate prin eforturi de marketing adecvate

ca timp, loc, cantităţi şi calităţi cerute de produse şi preţuri.

Pentru a avea eficacitate, planificarea trebuie să integreze şi coordoneze

nu numai activităţile din cadrul unui program de marketing, ci în totalitatea

lor toate domeniile de acţiuni de marketing ale firmei care trebuie

sincronizate cu finanţele, producţia, cercetare-dezvolatrea, investiţiile,

personalul şi celelalte activităţi funcţionale ale întreprinderii.

Planificarea programelor de marketing este dificilă fiindcă însăşi ideea de

marketing îşi croieşte greu drumul, iar ideea de management al

marketingului este relativ recentă. Nevoia de olanificare în producţie şi

finanţe a apărut încă de la revoluţia industrială de la începutul secolului al

XIX – lea. Odată cu afirmarea managerială a marketingului contemporan şi

al operaţionalizării acestuia a devenit vizibilă necesitatea unor programe

integrate, orientate ca scop către cucerirea pieţei. Aceasta va duce, în viitorul

apropiat la generalizarea tipului de firmă organizată în totalitate în jurul

interfuncţionalizării marketingului.

Planificarea este dificilă pentru exact aceleaşi motive pentru care ea este

importantă. Planificarea în marketing trebuie să întrunească în propria lui

persoană calităţi de analist care sunt nu numai diferite, dar şi opuse. Pe de o

parte el trebuie să opereze cu date obiective ale pieţei, cu măsuri precise ale

potenţialului pieţei şi cu previziuni de costuri şi pe aceste baze el trebuie să

identifice oportunităţile de marketing şi să dezvolte plenuri corespunzătoare.

Însăşi organizarea compartimentului de marketing trebuie plenificată

fiindcă este imposibil a formula o strategie efectivă, a dezvolta şi

implementa planuri operaţionale bune fără o puternică şi eficientă platformă

organozatorică pentru toate activităţile marketingului.

53

2.2. Conţinutul şi rolul programului de marketing

Programul de marketing este instrumentul prin care se asigură

coordonarea eforturilor întreprinderii, de a utiliza cu maximă eficienţă

resursele de care dispune în vederea obţinerii unor rezultate cât mai bune,

prin mărirea eficacităţii cercetărilor pe piaţă, simultan cu amplificarea

rentabilităţii şi a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societăţii. El

reflectă nivelul la care doreşte să ajungă întreprinderea, dar şi modalităţile de

atingere a acestuia, într-o anumită perioadă de timp.

Orice program de marketing consemnează în scris strategia de marketing

a perioadei la care se referă, acţiunile ce se întreprind pentru înfăptuire ei şi

coordonarea lor în timp. El constituie modalitatea concretă ce o are la

dispoziţie întreprinderea de executare şi control a fiecărei acţiuni de

marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicaţi în realizarea lor, de

pregătire a elaborării deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor,

avaluarea acţiunilor, selectarea şi utilizarea metodelor specifice, pregătind

astfel şi execuţia concretă a acţiunilor adoptate. Reflectând anticiparea,

formalizarea şi corelarea deciziilor, programul de marketing reprezintă

elementul esenţial al strategiei de piaţă, instrumentul prin care se înfăptuiesc

obiectivele de piaţă, se alocă eficient resursele necesare înfăptuirii acţiunilor,

se pregătesc condiţiile aplicării deciziilor adoptate şi se asigură comunicarea

în interiorul întreprinderii.

Programul trebuie să fie detaliat pentru a permite implementarea

strategiilor de acţiune, cuprinzând atât responsabilităţilor de execuţie

repartizate pe colective şi persoane cât şi procedura clară de execuţie.

54

De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital,

întrucât activitatea de marketing nu se poate desfăşura la întâmplare, ea

trebuie ordonată şi coordonată cu celelalte activităţi, cu resursele

întreprinderii şi cu condiţiile pieţei. Prin urmare elaborarea şi realizarea unui

program de marketing este o activitate complexă ce implică efortul conjugat

al mai multor colective.

În programul de marketing sunt prevăzute obiectivele precise şi

cuantificabile, calendarul acţiunilor, bugetul, mijloacele de control şi

procedurile de plasare în funcţie de reacţiile pieţei. Pentru fiecare caz se

elaborează şi utilizează programul adecvat, deoarece el înglobează variabile

de marketing foarte diverse atât ca număr cât şi ca modalităţi de combinare:

se referă la condiţii deosebite, de cele mai multe ori nerespectabile, la

orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard,

fiecare program este unicat pentru situaţie şi întreprindere, întrucât condiţiile

sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie să fie flexibil, deci

continuu evaluat şi revizuit când este cazul, dar în acelaşi timp el el trebuie

să prezinte stabilitate în ceea ce priveşte obiectivul propus spre înfăptuire şi

bineînţeles să prezinte un grad ridicat de precizie.

Cei mai importanţi factori care contribuie la perimarea programului de

marketing sunt: dinamismul pieţei, modificarea psihologiei consumatorului,

care afectează distribuţia, publicitatea, promovarea vânzărilor, modificări ale

mediului ambiant şi mai ales ale factorilor necuantificabili.

Caracterul elastic al programului trebuie să permită modificarea lui în

concordanţă cu schimbările ce apar în condiţiile pieţei, dar acesta nu trebuie

să greveze asupra naturtii şi orientării întregului program. Pe de altă parte,

corectarea unei părţi a programului nu trebuie să îngreuneze efectuarea lui.

55

Pentru a asigura eficienţa programului de marketing trebuie să se respecte

câteva condiţii12:

Definirea precisă a obiectivelor de marketing

Asigurarea stabilităţii pe un interval de timp

Coordonarea structurii marketingului

Organizarea cooperării dintre subdiviziunile ce realizează

obiectivele marketingului

Corelarea componentelor în funcţie de termenele vizate

Conturarea pieţelor şi a scopurilor urmărite în fiecare piaţă

Asigurarea competitivităţii pe termen lung

Programul de marketing detaliat pe termen scurt este parte a planului

tactic sau operaţional al organizaţiei şi de regulă include:

Strategia globală a organizaţiei

Locul şi rolul strategiei de marketing în cadrul strategiei globale

Concluziile analizei situaţionale şi măsurile ce se impun

Prognozarea procesului managerial al marketingului

Influenţa pe termen lung şi mediu a factorilor de mediu

Scopurile activităţii de marketing

Necesitatea organizării şi perfecţionării activităţilor de marketing

Pregătirea şi perfecţionarea echipei manageriale şi a întregului

personal pentru însuşirea orientării de marketing

Cerceterea-dezvoltarea unor noi produse şi stabilirea direcţiilor

activităţii investiţionale

Măsurile de promovare a vânzărilor şi a publicităţii

Studierea comportamentului consumatorului şi elaborarea

previziunilor

12 I .Petrescu ,Gh Seghete ,op cit; p.472.

56

Coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P

În funcţie de specificul activităţii organizaţiei şi a conjucturii în care

aceasta activează, programul de marketing poate include şi alte aspecte

sau nu pe toate cele enumerate, echipa managerială a departamentului de

marketing fiind singura în măsură să stabilească conţinutul concret al

programului său de marketing.

Scopul unui program de marketing constă în a asigura conducerea

unei întreprinderi că mijloacele că mijloacele de care ea dispune vor fi

folosite în modul cel mai rentabil. Aceasta înseamnă că elaborarea şi

implementarea unor programe de marketing ar avea menirea să genereze

o suită de preocupări din partea conducerii unităţilor de profil privind

conturarea unui scop bine determinat pentru orice întreprinsă, evaluarea

sistematică a acţiunilor care trebuie întreprinse în eventualitatea unor

alternative, determinarea căilor ce urmează a fi folosite pentru atingerea

scopului stabilit.

Acţiunile de marketing nu se pot desfăşura în mod eficient decât în

condiţiile în care alcătuiesc un program logic, care să le definească

cercetările şi studiile ce urmează să se efectueze, problemele abordate,

obiectivele stabilite, deciziile necesare în diferite puncte de

responsabilitate şi modalităţile de ajustare, pe parcurs a obiectivelor sau

eforturilor necesare, în funcţie ce cerinţele pieţei sau de evoluţia de

ansamblu a societăţii.

Programele de marketing trebuie să aibă la bază politica generală a

unităţii sau organizaţiei sociale, generată de obiectivele strategiei sale de

bază, programele respective urmând să stabilească şi să urmărească

realizarea obiectivelor specifice economiei de piată.

57

Este necesar să se aibă în vedere că programele de marketing trebuie

astfel întocmite încât să se asigure eşalonarea şi derularea eşalonată din

punct de vedere calendaristic, spaţial şi al disponibilităţilor financiare ale

întregului complex de acţiuni necesare pentru asigurarea unei activităţi

eficiente care să antreneze eforturile şi responsabilitatea tuturor

compartimentelor din cadrul unităţilor economice sau a diverselor

organisme sociale ce doresc să-şi desfăşoare activitatea într-o concepţie

modernă de marketing.

O imagine mai completă referitoare la locul programelor de marketing

în cadrul procesului managerial a diverselor tipuri de unităţi şi

organisme, poate fi asigurată analizând rolul pe care acesta urmează să-l

îndeplinească în orientarea activităţii desfăşurate de către respectivele

unităţi.

Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni

ce va forma obiectul activităţii unităţii economice, programelor de

marketing le revine un rol important, atât în identificarea şi structurarea

problemelor cu care se confruntă unităţile, cât şi în organizarea forţelor

pe care acestea le vor declanşa în vederea realizării obiectivelor strategice

propuse.

Programele de marketing ar putea avea un rol important în ceea ce

priveşte:

Stabilirea domeniului în care o unitate economică urmează să-şi

circumscrie diferitele sale activităţi

Determinarea obiectivelor pe care şi le poate propune o unitate în

fiecare domeniu

Formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă

în care se va acţiona

58

Elaborarea strategiilor de piaţă

Deprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite

pe parcursul desfăşurării activităţii

Stabilirea direcţiilor prioritare în cadrul preocupărilor pentru

perfecţionarea activităţii viitoare.

În ceea ce priveşte stabilirea domeniului de activitate în care unitatea

urmează să încadreze, prin specificul profilului său, se are în vedere raportul

dintre efectul util al activităţii desfăşurate şi satisfacţia ce o asigură

beneficiarilor acesteia.

Programele de marketing vor trebui să stabileacsă specificul pieţei pe

care urmează să se acţioneze. În funcţie de tipul pieţei definite se stabileşte

apoi modul de valorificare a diferitelor avantaje pe care aceasta le oferă.

Pentru determinarea obiectivelor, programele au în vedere faptul că

fixarea unei politici de marketing eficiente, în cdrul fiecărei unităţi

economice sau sociale, are la bază o bună conturare a scopurilor urmărite.

Aspectele principale ale preocupărilor în acest domeniu fiind date de

valorificarea superioară a patrimoniului şi a infrastructurii, numitorul comun

al tuturor acţiunilor îl va constitui obţinerea unui profit maxim. În vederea

asigurării realizării profitului propus, programele au rolul de a prevedea:

volumul economic al activităţilor ce urmează să se realizeze; preţurile şi

tarifele ce se pot practica; natura, numărul şi structura acţiunilor de

contractare a diferitelor oficii şi agenţii de distribuţie interne şi

internaţionale. Prin asemenea prevederi, programele de marketing exercită

un dublu rol în ceea ce priveşte orientarea activităţilor unităţilor; stabilirea

corelaţiilor necesare între eforturi şi beneficii; asigurarea fundamentului

ştiinţific pe baza căruia se va decide asupra capacităţilor de producţie şi de

59

comercializare ale fiecărei unităţi, orientarea procesului de aprovizionare şi

asigurarea personalului necesar realizării obiectivelor.

Programele de marketing se disting, aducându-şi o contribuţie deosebită

în orientarea diferitelor tipuri de activităţi, şi prin faptul că, concomitent cu

determinarea obiectivelor, se trece la formularea unor ipoteze preliminare cu

privire la condiţiile de piaţă în care va fi nevoită să acţioneze fiecare unitate.

Formularea unor asemenea ipoteze are rolul de a încerca să se identifice

orice factor posibil care ar putea afecta, favorabil sau nu, evoluţia ectivităţii

unităţii şi asupra căruia s-ar putea constitui ca elemente specifice de

influenţe, în cadrul diferitelor pieţe, pot fi avute în vedere, cu titlu de

exemplu: mutaţiile posibile referitoare la sistemele de satisfacere a cerinţelor

de consum şi structurarea factorilor de satisfacţie; evoluţia economică a

diferitelor ţări, care prin orientările sale poate influenţa atât intensitatea

schimburilor, cât şi modul de valorificare a diferitelor produse şi servicii

reaşlizate de către firmele din ţările respective; eventualele noutăţi în politica

guvernamentală şi în legislaţia din fiecare ţară; posibilităţile de colaborare şi

de cooperare cu diferite firme sau organizaţii din străinătate.

În elaborarea strategiilor de piaţă, un rol important revine programelor de

marketing. Pornind de la faptul că formularea strategiei respective reclamă o

bogată informaţie faptică-ce se poate realiza fie prin studii complexe de

piaţă, fie prin informaţia curentă de marketing progamele trebuie concepute

în aşa manieră încât să pună în legătură directă această formulare a strategiei

de piaţă cu sistemele informaţionale ale unităţii economice cu obictiviele

stabilite şi cu forţele sinergetice ale acesteia. Procedându-se astfel se are în

vedere ca, prin intermediul programelor , să se rezolve două aspecte

definitorii pentru activitatea unei unităţi, indiferent de domeniul în care

acţionează. În primul rând, se caută să se asigure mobilizarea şi orientarea

60

disponibilităţilor unităţilor în vederea satisfacerea nevoilor consumatorilor,

asa cum au fost ele manifestate şi identificate în cadrul pieţei. În al doilea

rând, se are în vedere că, oferind bunuri şi servicii numai la dorinţa

beneficiarilor, unitatea se poate transforma într-un furnizor pasiv de

“comenzi speciale”, îngustându-şi astfel sfera şi îndeosebi scopul activităţii

desfăşurate. În această privinţă programele au rolul ca după stzabilirea

nevoilor consumatorilor de orice tip să contribuie la orientarea activităţii

unităţii de specialitate spre rezolvarea problemelor complexe ale diferitelor

segmente de cumpărători prin produse şi servicii adecvate, făcându-I pe

aceştia să ia act şi de o serie de aspecte sau laturi ale procesului de

satisfacere pe care nu le cunosc sau le sesizează parţial.

În fixarea domeniilor de acţiune, stabilirea obiectivelor, formularea

ipotezelor cu privire la condiţiile de acţiune, şi, în final, la elaborarea

strategiilor de piaţă, unităţile, indiferent de domeniul lor de acţiune, se pot

confrunta cu o serie de aspecte dificile, datorate fie gradului de noutate şi

frecvenţei de apariţie, fie complexităţii eforturilor ce trebuie investite prin

realizarea sarcinilor asumate. În aceste condiţii, programele de marketing au

rolul de a stabili natura unor asemenea probleme şi de a dimensiona şi

orienta forţele pe care le presupune rezolvarea lor.

Activitatea economică, a cărei evoluţie este sub influenţa unei multitudini

de factori, se confruntă frecvent, în această privinţă, cu o serie de probleme,

cum sunt: ritmul fluctuant al evoluţiei diverselor activităţi pe olan

internaţional; variaţia sezonieră deosebit de accentuată a unor domenii de

activitate, fenomen ce generează suprasolicitări ale patrimoniului şi ale

personalului angajat, alternând cu un grad de exploatare extrem de redus a

disponibilităţilor; frecvente schimbări conjuncturale în orientarea fluxurilor

economice internaţionale.

61

Programele de marketing reprezintă, atât pentru unităţile economice, cât

şi pentru diversele organisme sociale, instrumentul de bază pentru

promovarea unei politici coerente şi eficiente în marketing. Sub incidenţa

unei asemenea accepţiuni, programele respective au un rol important şi în

ceea ce priveşte orientările de perspectivă ale activităţii unităţilor sau

organizaţiilor sociale respective. Cu deosebire, lor le revine rolul de a stabili

direcţiile prioritare în care va trebui acţionat pentru perfecţionarea activităţii

respective: studii şi modalităţi noi de valorificare a potenţialului de care

dispun fiecare dintre unităţile sau organizaţiile respective; valorificarea

superioară a infrastructurii generale şi a celei economice; stabilirea căilor de

creştere a rolului factorului uman în cadrul diverselor tipuri de activităţi;

sporirea contribuţiei la dezvoltarea schimburilor internaţionale, printr-o

prezenţă penetrantă pe diferite zone de piaţă; contribuţii la îmbunătăţirea

cadrului instituţional şi legislativ.

Programele de marketing, indiferent de natura unităţilor care le folosesc,

sub aspectul metodologiei evaluării lor, se încadrează în sfera ştiinţelor

economice.

Specialistul în economie face “un du-te-vino perpetuum” între faptele

care i se impun şi explicaţiile care trebuie să le dea în legătură cu

respectivele fapte13.

Specialistul în programe de marketing trebuie:

Să exploreze realul, elaborând concepte precise, clasând agenţii şi

activităţile economice sau sociale şi măsurând intensitatea

fenomenelor ce stau la baza evoluţiei activităţii respective;

Să emită ipoteze pe baza unor analize care să permită repararea

variabilelor de influenţă, sensul şi intensităţile acestora.

13 C. Puntagnier, J.Y. Trespeuch : Economie generale – pag 6 – 9 Paris 1990

62

Să verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de

aplicare a respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe decât

ipotezele emise şi oferă multipli parametri de validare a acestora,

ierarhizare şi continuare în cadrul procesului de elaborare a

programelor.

Să stabilească modelele econometrice de lucru, care prin

reprezentarea simplificată a proceselor economice, într-un cadru

cantitativ, să poată pune în lumină, pentru o perioadă dată, importanţa

diverselor variabile şi consecinţele relaţiilor dintre acestea şi

activitatea unităţilor respective.

Să stabilească legile economice cu care se confruntă unităţile

economice în activitatea desfăşurată, pentru a da posibilitate acestora,

pe de o parte, să cunoască uniformitatea sau informitatea caracteristică

evoluţiei fenomenelor de piaţă, iar pe de altă parte, să poată prevedea

tendinţele şi limitele de conduită probabilă a unor diverse fenomene

care trebuie incluse în programe, sau pe baza cărora trebuie să se

fundamenteze programele respective.

În practică se utilizează o mare varietate de programe ce diferă prin

conţinut şi formă, datorită faptului, că nu un program de marketing este

rezultatul multiplelor combinaţii de variabile şi restricţii de tot felul. Se pot

distinge totuşi câteva tipuri de programe de marketing:

Scopul urmărit delimitează:

- programe organizaţionale, prin care se proiectează structurile de

marketing necesare înfăptuirii obiectivelor propuse

- programe operaţionale, prin care se prevăd elementele şi acţiunile ce

asigură înfăptuirea obiectivelor.

Gradul de cuprindere sau caracterul obiectivelor urmărite, dstinge:

63

- programe globale sau integrate care include toate variabilele mixului

de marketing

- programe parţiale care include numai unele elemente ale mixului de

marketing, de exemplu: programul promoţional sau de distribuţie.

Orizontul de timp impune:

- programe pe termen scurt ce vizează acţiunile desfăşurate pe o

perioadă până la un an.

- programe pe termen mediu care include acţiuni pe perioade până la

cinci ani.

- programe pe termen lung care se referă la acţiuni pe o perioadă mai

mare de cinci ani.

Piaţa căreia i se adresează impune

- program de marketing intern

- programe de marketing internaţional care după gradul de diferenţiere

cunosc trei variante strategice: standardizat, descentralizat şi

interactiv.

Pentru că programul global de marketing stă la baza elaborării planului

de activitate al organizaţiei, în practică trebuie să se realizeze o strânsă

colaborare şi chiar ierarhizare între tipurile de programe.

Programele de marketing, ca instrument de coordonare a acţiunilor ce

urmează să se realizeze în cadrul pieţei, precum şi în alte domenii de

activitate, reprezintă o parte constitutivă a politicii manageriale a diverselor

tipuri de unităţi. Ele trebuie avute în vedere ca modele ce structurează în

mod funcţional procesul de activitate al unităţilor respective, servind

nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora şi reprezentând o bază de

fundamentare pentru conducerea lor previzională.

64

Prin natura lor, programele de marketing se situează în sfera

marketingului strategic, presupunând stabilirea unor complexe de acţiuni

care să ţină seama de toate elementele de marketing.

Alcătuirea unui program implică:

o politică globală şi coerentă de marketing

o proiecţie de viitor, într-un orizont de previziune

o anumită viziune în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor pe care

unitatea economică urmează să le realizeze.

Conţinutul programelor de marketing este dat de coordonatele politicii

promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul

condiţiilor ce-i formulează mediul operaţional, de forţele sinergetice pe care

le poate mobiliza, precum şi de orizontul de predicţie avut în vedere pentru

realizarea obiectivelor strategice propuse.

Stabilirea unei politici globale şi coerente de piaţă s-ar presupune că

reprezintă elementul care determină conţinutul programelor de marketing. O

asemenea politică reprezintă a materializare a strategiei de marketing.

Programele, prin conţinutul şi orientarea modului de alcătuire, trebuie să

aibă în vedere atât echilibrul şi coerenţa acţiunilor de marketing, cât şi

compatibilitatea dintre aceste acţiuni şi sarcinile ce şi le asumă unităţile prin

obiectivele stabilite.

Aspecte interesante, din punct de vedere al conţinutului programului de

marketing, ridică şi proiecţia de viitor pe care ele trebuie să o asigure într-un

orizont de previziune. Se are în vedere că marketingul strategic, în care se

încadrează programele de marketing, este gândit şi urmează să se aplice în

viitor, el constând în “a imagina” care va fi evoluţia unităţii economice în

anii următori.

65

În legătură cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce

urmează a fi atinse, trebuie subliniat că însuşi conţinutul programelor

respective materializează sau reprezintă o viziune asupra modului în care

trebuie să se acţioneze în viitor.

De aceea, prin conţinutul lor, programele trebuie să promoveze o viziune

receptivă faţă de nou, angajată şi voluntaristă în raport cu viitorul,

imprimând hotărâre în acţiuni, în aşa fel ca unitatea economică să-şi poată

atinge scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de

piaţă pe care acţionează.

Ca un corolar la câteva exigenţe formulate cu privire la conţinutul

programelor de marketing, se impune atenţiei şi necesitatea exigenţei unei

anumite flexibilităţi, care să asigure activităţi economice cu un înalt grad de

adoptabilitate. Necesitatea unui asemenea conţinut flexibil în cadrul pieţei se

impune mai mult ca în oricare alt sector de activitate, deoarece orice

proiecţie de viitor, bazându-se atât pe constatarea tendinţelor, cât şi pe voinţa

de a acţiona, exprimată prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente

contradictorii.

Conţinutul complex al programelor este dat şi de interferenţa şi

interacţiunea ce trebuie asigurată între proiecţiile de perspectivă şi cele ce

trebuie realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a

asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmată,

garantând astfel permanenţa opţiunilor fundamentale pe termen lung –

obiective şi strategie generală, celelalte urmând să angajeze curent forţele

unităţii în realizarea activităţii prevăzută pentru fiecare etapă din programe.

2.3. Structura programului de marketing

66

În ceea ce rpiveşte structura concretă, ce conferă conţinutul fiecărui

program de marketing variază de la o unitate la alta, în funcţie de specificul

pieţei pe care acţionează, de volumul şi de complexitatea activităţii

desfăşurate.

Experienţa practică evidenţiază totuşi că toate programele au la bază o

aşa zisă “macrostructură” , ce cuprinde cinci secvenţe principale : definirea

politzicii generale pe care o unitate sau un organism social îşi propune să o

promoveze;cercetări prealabile asupra pieţei sau domeniului de activitate ;

obiectivele comerciale,sociale sau protecţioniste; strategeia de marketing ;

tactica de adoptat.

Definirea politicii generale care urmează să fie promovată reprezintă acea

parte din program care, în mod succint, precizează, pentru toate

compartimentele şi colectivele de persoane viziunea stabilită de către

unitate pentru dezvoltarea viitoare şi direcţiile în care se va acţiona pentru a-

şi face cunoscută prezenţa pe piaţă sau în alt domeniu de activitate.

Cercetările prealabile de piaţă formează una dintre importantele secţiuni

ale programelor de marketing. Ele au menirea, în primul rând de a

diagnostica diversele situaţii care apar în cadrul pieţei, provocând anumite

perturbaţii şi dezechlibre, urmând, pe de o parte, să găsească cauzele unora

dintre insuccesele ce au caracterizat, în anumite perioade ,activitatea unităţii,

iar pe de altă parte să comensureze eficienţa tuturor modalităţilor prin care

unitatea a acţionat asupra pieţei. În al doilea rând asemenea cercetări trebuie

să se oprească asupra activităţii firmelor concurente care acţionează în

cadrul pieţei interne sau diferitelor pieţe externe care interesează unitatea ,

urmând să se realizeze un studiu atât asupra locului acestora în fiecărei

dintre pieţe , cât şi asupra tendinţelor prin care se caracterizează , în

ansamblu , o asemenea piaţă concurenţială. In al doilea rând , se are în

67

vedere o analiză atentă a necesităţilor nesatisfăcute ale pieţei ; această parte

din program poate fi considerată cea mai dificilă, deoarece implică , in unele

situaţii un proces complet de inovare, pentru a se potea asigura consolidarea

activităţii unităţii. Ideile privind înnoirea produselor sau serviciilor pot veni

de la consumatori , de la concurenţă, de la diversele compartimente ale

unităţii sau chiar de la diversele organizaţii sociale, culturale, politice.

Asemenea idei, potrivit metodologiei de marketing, trebuie să fie

concentrate la compartimentul de marketing şi supuse unei selecţii şi unui

studiu aprofundat.

Tot în cadrul acestei secvenţe a programelor trebuie să se regăsescă şi

precupările privind elaborarea unor scenarii. Se are în vedere să se ofere

conducerii un număr mic de opţiuni coerente, care ar putea să servească

drept linii directoare pentru dezvoltarea unitaţii. Realizarea părţii respective

din program necesită imaginaţie pentru crearea unui mic număr informaţiilor

necesare şi a se prelucra astfel încât să se asigure o bună calitate a

scenariilor realizate.

Secţiunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecţie apare

mai complexă. Ea are în vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil şi mai

realist, măsurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradicţii intre

cerinţele pieţii şi posibilităţile unităţii; fixarea opţiunilor şi, în final,

determinarea obiectivelor comerciale pe care unitatea le presupune a fi

optime. Formularea obictivelor comerciale, sociale sau de producţie trebuie

să fie concisă şi sub formă comensurabilă, pentru a permite ulterior

comparaţiile ce se impun cu realizările efective. Trebuie să se evite orice

contradicţie între obiectivele din cadrul proiecţiilor pe termen lung ale

unităţii. Această restricţie presupune că orice acţiune curentă urmează să

aibă un loc bine determinat în dezvoltarea de ansamblu.

68

Secvenţa care se referă la strategia de marketing are în vedere, în

principal, stabilirea modului în care vor putea fi realizate obiectivele pe care

o unitate şi le-a propus. Există, desigur, multiple posibilităţi pe care orice

unitate le poate folosi în acest scop: menţinerea strategiei anterioare,

iniţierea strategiei firmelor cu activitate similară, formularea unei strategii

diferenţiate în funcţie de segmentele de consumatori sau de utilizatori

desrviţi. Toate aceste alternative pot fi testate de compartimentul de

marketing şi propuse , în funcţie de rezultate, spre generalizare. Alegerea

definitivă depinde însă de atitudinea psihologică, conformistă sau

novatoare,a conducerii unităţii. Şi în această privinţă practica a demonstrat

faptul că inovarea strategică reprezintă un risc care trebuie să fie acceptat. În

asemenea cazuri , este necesar să se ia o serie de decizii la nivelul tuturor

factorilor care pot contribui la succesul strategiei adoptate.

Implementarea fiecăruia dintre aceşti factori şi stabilirea cantităţii de

efort cu care trebuie să contribuie se poate realiza cu ajutorul aprecierilor

calitative la care se adaugă experienţa trecutului.

Operaţia se poate face însă mai eficient cu ajutorul unui model

operaţional care, utilizând acumulările de informaţii, analizează realizările

din trecut, verifică efectul fiecărui factor asupra realizării obiectivelor

anterioare şi optimizează raportul de implicare a acestor factori în realizarea

obiectivelor proiectate.

Secvenţa care cuprinde tactica ce trebuie adoptată are în vedere

organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor.

Are mai mult semnificaţia unui plan de marketing pe termen scurt care

defineşte şi localizează instrumentele pe care le va realiza unitatea

economică pentru a-şi orienta dezvoltarea spre o destinaţie precisă,

reprezentată de obiectivele programelor de ansamblu, conform unui

69

itinerariu bine definit de strategia de marketing integrată în program. Prin

această acţiune sunt precizate, înscrise în program şi încredinţate unor

responsabili: organizarea reţelei de distribuţie; fixarea sistemului de relaţii

dintre unităţile economice sau diverse alte tipuri de societăţi şi organisme

sociale, pe de o parte, şi oficii, agenţii sau alţi diverşi intermediari existenţi

în cadrul pieţei sau domeniului de activitate interesat, pe de altă parte;

fixarea şi repartizarea cheltuielilor promoţionale. În multe cazuri, această

secţiune a programelor de marketing poate genera, în funcţie de volumul şi

complexitatea activităţii economice, necesitatea elaborării unor planuri

curente speciale, care să urmărească modul de realizare a sarcinilor

respective.

Programarea activităţii de marketing în cadrul tuturor unităţilor

economice sau a diverselor activităţi de marketing în cadrul tuturor unităţilor

economice sau a diverselor organisme sociale, care acţionează într-o

asemenea viziune, reprezintă un proces de evaluare şi de reevaluare continuă

a mediului operaţional al acestora, încercând să cuprindă poziţia şi

perspectivelor lor, ca şi a posibililor concurenţi, atât în cazul pieţei interne

cât şi a diverselor pieţe externe. Programele respective trebuie să asigure, în

permanenţă, posibilitatea comensurării resurselor de care se dispune, a

forţelor ce pot fi mobilizate, cât şi a intensităţilor dificultăţilor sau

perturbaţiilor care pot să apară. Prin conţinutul lor, asemenea programe

contribuie la identificarea clară a principalelor probleme ce trebuie rezolvate

în cadrul fiecărei etape şi determină axele de dezvoltare în perspectivă.

70

71

EV

OL

UŢ

II Ş

I T

EN

DIN

ŢE

MEDIUL EXTERN

(politic, economic, social-cultural, tehnologic etc.)

UNITATEA ECONOMICĂDirecţiagenerală

compartimente

Cercetaredezvoltare

Producţieprestări

Comercialmarketing

Personal Financiar

Formularea politicii generale

Evoluţia situaţiei

marketingului

DirecţiiStabilite de compartim. cercetare- dezvoltare

Definirea obiectivelor

Evoluţia prestaţiilor

Evoluţia organizării

Evaluari financiare

Formularea strategiilor

ELABORAREA PLANURILOR

Revizuirea obiectivelor şi revederea planurilor

pe termen lung

ELABORAREA PROGRAMELORDE MARKETING

ANALIZA PERIODICĂ A CAUZELOR ABATERILOR

AJUSTĂRI

2.4. Elaborarea programului de marketing

Elaborarea unui program de marketing implică participarea activă a

tuturor factorilor de răspundere şi coordonarea tuturor deciziilor în vederea

respectării unui minim de criterii, ce vizează o concepţie clară a opticii de

marketing a tuturor celor implicaţi, o orientare realistă bazată pe

posibilităţile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de

marketing necesare şi o corelare cu cele din alte sectoare de activitate,

existenţa resurselor bugetare necesare susţinerii programului, precum şi

aplicarea unui sistem riguros de control şi revizie a programului. De

asemenea, trebuie avute în vedere influenţele unor factori cum ar fi:

complexitatea procesului de programare, numărul mare al obiectivelor

întreprinderii, diversitatea acţiunilor din sectoarele întreprinderii,

imposibilitatea cuantificării tuturor variabilelor de marketing.

Responsabilitatea elaborării programului de marketing revine directorului

de marketing pentru programul global al întreprinderii, şefilor de produse

pentru programele de marketing ale produselor, directorului de publicitate

pentru programul publicitar.

Cu toate că există o mare varietate a programelor de marketing,

experienţa maximă a demonstrat că în elaborarea şi realizarea lor trebuie

parcurse o serie de etape în orice împrejurare.

Principalele etape ale elaborării planului de marketing:

informarea şi previziunea

stabilirea obiectivelor

stabilirea planului de acţiuni

elaborarea bugetului

72

Informarea şi previziunea constituie etapa ce cercetare complexă a

condiţiilor prezente şi viitoare adoptării programului în care se colectează,

prelucrează şi analizează informaţiile ce se pot obţine din surse proprii şi

externe referitoare la macro şi micromediul în care acţionează, şi în special

cu privire la piaţa internă şi externă. În funcţie de necesităţi, aria de

cuprindere a cercetărilor va fi diferenţiată pentru programele pe termen

scurt, mediu şi lung, ca şi sursele din care se pot obţine.

Este important ca informaţiile obţinute să fie pertinente, operative pentru

a se putea stabili tendinţele, orienta şi dimensiona programul de marketing.

Se au în vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern

brut, venitul naţional, raportul dintre volumul investiţiilor, detaliat pe

sectoare de activitate, indicatorii privind ridicarea nivelului de trai, indicatori

referitori la activităţile de comerţ exterior şi de cooperare economică cu alte

state, indicatorii privind comerţul interior, turismul intern şi internaţional.

Stabilirea obiectivelor este etapa în care se conturează, se defineşte

programul pe baza informaţiilor obţinute cu privire la necesităţile pieţei şi la

resursele de care dispune întreprinderea. Analiza activităţii desfăşurate de

activitatea economică trebuie să identifice punctele nevralgice şi să

stabilească orientările în ceea ce priveşte cerectarea ede marketing, canalele

de distribuţie, logistica comercială, metodele de promovare specifice

produsului sau activităţii desfăşurate. În privinţa activităţilor de cerectare şi

dezvoltare, se stabileşte modul în care au fost evaluate nevoile fiecărui

segment de cumpărători şi modul cum structura acestor nevoi se reflectă în

programele de îmbunătăţire a calităţii produsului sau serviciului oferit de

unitate. În acelaşi context, se va analiza structura produselor sau sarcinilor

care au avut succes pe piaţă sau, dimpotrivă, au fost confruntate cu aprecieri

necorespunzătoare, precum şi cauzele unor asemenea situaţii.

73

Evident, obiectivele diferă de la o perioadă la alta şi de la o întreprindere

la alta, dar în principiu ele vizează: sporirea cotei de piaţă şi intrarea pe noi

pieţe, micşorarea costurilor de distribuţie, asimilarea noilor produse,

perfecţionarea activităţii promoţionale.

Stabilirea planului de acţiuni prin care sunt prezentate într-un document

intenţiile, indicând obiectivele specifice, calendarul şi costul, descriind în

detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune

concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing – produs, preţ,

distribuţie, promovare. Deci, planul de acţiune va cuprinde: obiectivele,

acţiunile, resursele necesare, eşalonarea în timp şi modalităţile de înfăptuire.

Rezultanta este lista completă a activităţilor ce se vor întreprinde în

fiecare etapă, care poate fi mai restrânsă când obiectivele sunt limitate sau de

complexitate mică, sau mai detaliată şi atunci se impune coordonarea,

evaluarea, concretizarea eventual prin programe de acţiune operaţionale.

Acestea sunt implementări practice de detaliere şi repartizare în timp a

planurilor de acţiuni pentru introducerea pe piaţă, distribuţie sau promovare

a produselor .

Planul de acţiuni trebuie să fie astfel întocmit încât să permită înţelegerea

uşoară a detaliilor communicate, facilitarea revederii şi controlului,

îmbunătăţirea calităţii programelor. Lista activităţilor cuprinde: simbolul

activităţii, conţinutul acesteia, indicarea activităţii direct precedente, durata

fiecărei activităţi şi compartimentul răspunzător de înfăptuire.

Aceste activităţi trebuie ordonate, grupate pentru a se desfăşura logic şi

cronologic. Se cunosc deja o serie de metode şi tehnici de coordonare a

activităţilor programului de marketing, unele considerente deja clasice:

analiza de regresie şi corelaţie, analiza matriceală; iar altele denumite tehnici

moderne: programarea liniară, nivelare exponenţială, analiza input-output,

74

previziunea tehnologică, analiza riscurilor. În practică, cele mai utilizate

sunt: metoda drumului critic – Critical Path Method şi metoda PERT –

Program Evaluation and Review Technique; ambele bazate pe teoria grafelor

şi care au ca obiect optimizarea unui program complex în care duratele

activităţilor sunt evaluate prin numere deterministe. Prin urmare, activităţile

sunt ordonate prin alcătuirea grafului care permite identificarea activităţii

critice, cele mai importante a căror depăşire a duratei de îndeplinire ar

conduce la întârzierea întregului program, şi a rezervelor de timp pentru

celelalte activităţi.

În alcătuirea grafului se proneşte de la evaluarea duratei fiecărei

activităţi, iar pe baza valorii duratei medii se stabileşte drumul critic şi se

trasează graful reţea.

Activităţile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activităţi

critice şi ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este

egală cu lungimea drumului critic, deoarece activităţile nu sunt luate în

calcul se desfăşoară în paralel cu acestea.

Fiecare activitate este înregistrată în cadrul grafului într-o casetă

compartimentală – figura 22, cu următoarele semnificaţii:

A – simbolul activităţii

I – începutul activităţii

D – durata activităţii

U – ultima zi pentru definirea activităţii

T – cel mai târziu termen de finalizare a activităţii

R – rezerva de timp

t – cel mai curând termen de începere a activităţii

75

Figura 2.2.

Figura 2.3.

76

D

A

R

I

t

U

T

2

0

6

1

5

3

4

Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea

menţionată în figura 2. Este evident că lista acţiunilor diferă foarte mult de la

un program la altul, desemnând specificul acestuia.: lansarea unui nou

produs pe piaţa internă, pe piaţa externă, desfăşurarea unei cercetări de piaţă,

îmbunătăţirea distribuţiei, exportul de servicii publicitare, organizarea

campaniilor promoţionale.

Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru exercitarea

programului în funcţie de obiectivul urmărit, de restricţiile financiare, de

priorităţi, porneşte de la evaluarea lor în concordanţă cu rezultatele

previzibile. Foarte rar bugetul de marketing va acoperi toate elementele

marketingului mix, de cele mai multe ori această secţiune a planului de

acţiune acoperind doar activităţile promoţionale. Pentru celelalte activităţi

există, de regulă, bugete distincte care nu se află în primul rând sub controlul

specialiştilor de marketing, aceasta nu înseamnă că activităţile aferente nu

vor forma o parte a programului de marketing.

În stabilirea bugetului unui program de marketing există anumite reguli

de bază: axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor specificaţii şi detalii

asupra costului activităţilor programate, justificarea eficienţei cheltuielilor

specifice fiecărei acţiuni.

Bugetul se concretizează într-un plan de cheltuieli nu numai pentru a

arăta doar când şi cum vor fi cheltuitefondurile alocate, ci şi pentru a permite

urmărirea permanentă a rezultatelor acţiunilor întreprinse sub

aspectulvânzărilor, beneficiilor.

Bugetul, ca de altfel întregul program de marketing, nu trebuie conceput

rigid; adeseori se impune revederea lui, datorită faptului că factorii de

mediu, ce-şi pun amprenta asupra desfăşurării programului de marketing şi,

77

implicit, asupra dimensiunilor şi destinaţiilor bugetului, pot diferi substanţial

de cei prevăzuţi în momentul elaborării.

2.5. Executarea programului de marketing şi strategia de marketing

Adoptarea programului de marketing marchează etapa transpunerii în

practică a prevederilor sale. Este faza în care se verifică realismul şi

corectitudinea programului şi acţionează în condiţii operative pentru

înfăptuirea obiectivelor şi încadrarea în limitele impuse de prevederile sale.

Obiectivele corect definite şi un plan de acţiune judicios întocmit nu

asigură de la sine eficienţa scontată; tot ce pot face acestea este de a stabili

direcţia de acţiune. În ultimă instanţă, modul în care se execută planul de

acţiune poate avea o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor.

Atunci când după executarea unui program de marketing nu se atinge

nivelul optim de eficienţă, explicaţia poate fi adesea găsită în următoarele

domenii: comunicaţii, eşalonare în timp şi motivaţii.

Astfel, realizarea unor programe de marketing bine concepute reclamă

comunicarea conţinutului acestora unui cerc larg de persoane, care

contribuie sub diferite forme, la atingerea obiectivelor fixate; în această fază

ideea de bază formulată în program poate fi modificată sau chiar ignorată ca

urmare a unor comunicaţii nesatisfăcătoare.

Sub aspectul motivaţiei, este notabil faptul că cei care execută programul

trebuie să fie convinşi de utilitatea acţiunilor pe care le întreprind pentru a

munci cu entuziasm şi implicit, cu eficienţă sporită.

Aplicarea programelor de marketing are în vedere defalcarea atribuţiilor

şi acţiunilor pe fiecare compartiment al unităţii economice şi stabilirea unor

termene riguroase.

78

Toate acestea trebuie să coincidă sau să răspundă realizării obiectivelor

sau responsabilităţilor asumate de către firmă prin strategia adoptată.

Obiectivele definesc ceea ce trebuie să realizeze o firmă; strategia îi arată

acesteia calea pe care trebuie să o urmeze. Fiecare firmă trebuie să-şi

elaboreze o strategie adecvată pentru îndeolinirea obiectivelor propuse.

Există trei tipuri de strategii:

Strategia celor mai mici costuri . Activitatea este îndreptată către

obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi distribuţie, astfel

încât preţurile produselor realizate să fie sub cele ale concurenţei şi să

se câştige o cotă cât mai mare de piaţă. Firmele care aplică această

strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de aprovizionare,

productiv şi logistic ridicat, neavând nevoie de capacităţi de marketing

deosebite. Problema pe care o ridică acest tip de strategie o constituie

apariţia altor firme cu costuri şi mai scăzute, ele reprezentând un

pericol major pentru o firmă care şi-a întemeiat întregul viitor pe

obţinerea unor costuri reduse. Ieşirea dintr-o asemenea situaţie constă

în obţinerea celor mai mici costuri dintre concurenţii care au adoptat

strategii de diferenţiere sau de concentrare.

Strategia de diferenţiere . Firma se concentrează asupra obţinerii unor

performanţe superioare în ceea ce priveşte o serie de avantaje oferite

clienţilor, apreciate de o mare parte a consumatorilor. Firma poate

încerca să obţină poziţia de lider în domeniul serviciilor, al calităţii, al

tehnologiei, însă îi va fi aproape imposibil să fie prima în toate aceste

domenii deodată. Ea trebuie să îmbunătăţească acele puncte tari care îi

conferă un avantaj competitiv în privinţa avantajelor oferite clientelei.

Strategia de concentrare . În acest caz firma se concentrează asupra

unuia sau mai multor segmente înguste ale pieţei şi nu asupra pieţelor

79

mari. Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, firma poate opta

apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.

Strategia de marketing conţine identificarea grupelor de clienţi potenţiali

care recunosc avantajele relative precum şi elaborarea planului de marketing

îndreptat spre grupele respective.

O strategie reuşită de marketing se bazează pe ipoteza că nu poţi vinde

orice pentru oricine, piaţa trebuie analizată şi eforturile vor fi îndreptate spre

acele segmente unde eficienţa este maximă.

Multe firme preferă să-l urmeze decât să-l concureze pe liderul de piaţă.

Efortul de a atrage clientela nu este niciodată privit cu indiferenţă de către

acesta. Urmăritorul nu este o firmă pasivă sau o copie la indigo a liderului, el

trebuie să-şi definească o strategie proprie de creştere, dar nu una care incită

concurenţa la represalii. Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmărire:

Strategia de copiere: firma care o aplică copiază întocmai produsele,

distribuţia, publicitatea şi celelalte elemente ale politicii de marketing

a liderului. Ea nu crează nimic nou, ci duce o viaţă parazitară pe

seama inestiţiilor acestuia.

Strategia de imitare: firma care o aplică copiază unele lucruri de la

lider, dar continuă să se diferenţieze prin modul de ambalare,

publicitate, preţ. Liderul nu pare deranjat de existenţa unui asemenea

concurent atâta timp cât acesta nu-l atacă în mod agresiv. Imitatorul

poate chiar să-l ajute pe lider să evite acuzaţia de monopolizare a

pieţei.

Strategia de adoptare: firma care o aplică preia produsele liderului, le

adaptează, şi , adeseori, le îmbunătăţeşte. Aceasta ar putea să-şi

comercializeze produsele pe diferite pieţe pentru a evita confruntarea

directă cu liderul.

80

O alternativă la a fi un urmăritor pe o piaţă mare este de a fi un lider pe o

piaţă mică. Firmele mici evită, în general, să concureze împotriva firmelor

mari prin pătrunderea pe pieţe faţă de care acestea din urmă manifestă un

interes scăzut sau chiar nul. Ideea care stă la baza acestei strategii este

specializarea:

Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializează

în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firmă

de consultanţă juridică se poate specializa în drept penal, civil sau

comercial.

Specializarea pe verticală: firma se specializează pe o anumită verigă

a lanţului de producţie-distribuţie.

Specializarea pe anumiţi clienţi: firma se limitează la a deservi unul

sau câţiva clienţi importanţi.

Specializarea geografică: firma deserveşte numai o anumită localitate,

regiune sau zonă a lumii.

2.6. Modalităţi de control a programului de marketing

Sarcina compartimentului de marketing este să planifice şi să

controleze activitatea de marketing. Deoarece în cazul implementării

planurilor de marketing pot apărea multe surprize, compartimentul de

marketing trebuie să supravegheze şi să controleze în mod continuu

activităţile de marketing.

Scopul controlului pe baza planului anual este de a asigura atingerea

obiectivelor care au fost stabilite. “Inima” controlului pe baza planului

annual este managementul prin obiective. Acest tip de control presupune

patru etape. În prima etapă conducerea stabileşte obiective lunare sau

81

trimestriale. În a doua etapă conducerea urmăreşte performanţelefirmei

pe piaţă. În a treia etapă conducerea determină cauzele care au dus la

deviaţii serioase de la performanţele dorite. În cea de-a patra etapă

conducerea adoptă măsuri corective menite să elimine discrepanţele

dintre obiectivele propuse şi performanţele realizate efectiv. Acest lucru

poate necesita fie schimbarea programelor de acţiune, fie chiar

schimbarea obiectivelor propuse.

Acest model de control se aplică la toate nivelurile unei organizaţii.

Conducerea superioară stabileşte obictivele legate de desfaceri şi de

profituri pentru perioada întregului an. Aceste obiective globale sunt apoi

traduse în obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice

inferioare.

Pentru a verifica realizarea performanţelor planificate managerii

utilizează cinci instrumente:

Analiza vânzarilor

Analiza participării pe piaţă

Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări

Analiza financiară

Urmărirea nivelului de satisfacere a clientului

82

Stabilirea obiectivelor

Măsurarea rezultatelor

Analiza rezultatelor

Acţiune corectivă

Ce vrem să realizăm?

Ce se întâmplă?

De ce se întâmplă?

Ce ar trebui să facem?

Analiza desfacerilor constă în măsurarea şi evaluarea vânzarilor reale

în raport cu obiectivele de vânzari propuse prin plan. Există două

instrumente specifice destinate realizăriii acestui lucru: analiza variaţiei

desfacerilor, care măsoară contribuţia relativă a diferiţilor factori la

nerealizarea microvânzărilor care se ocupă de anumite produse pentru

care nu s-a reuşit realizarea volumului propus de vânzari.

Analiza cotei de piaţă , dacă aceasta este în creştere înseamnă că firma

câştigă teren în faţa concurenţei, iar dacă se află în scădere înseamnă că

acea firmă pierde teren în faţa concurenţei.

Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variaţiile cotei de pe piaţă,

în funcţie de gama de produse, tipul clientului, regiune şi de alte

diviziuni. O cale utilă este să se analizeze variaţiile cotei de piaţă în

funcţie de patru componente: cota totală de piaţă: Penetrarea clientelei X

Fidelitatea clientelei X Selectivitatea clientelei X Selectivitatea preţului.

Urmărind evoluţia în timp a acestor factori, firma poate determina

cauzele profunde care duc la schimbări ale cotei de piaţă.

Raportul esenţial ce trebuie urmărit este cel dintre cheltuielile de

marketing şi vânzari. În mod normal aceste rapoarte vor prezenta mici

fluctuaţii care pot fi neglijate, dacă ies în afara domeniului normal de

valori trebuie să de de gândit.

Rapoartele cheltuieli-vânzări trebuie analizate în contextul unui cadru

financiar global pentru a se putea stabili cum şi de unde îşi obşine banii

firma în cauză. Specialiştii în marketing utilizează analiza financiară

pentru a pune la punct strategii de obţinere a profitului şi nu numai pentru

a elabora strategii de impulsionare a vânzărilor.

Analiza financiară este utilizată de către conducere pentru a

identificarea factorilor care afectează rata rentabilităţii activului net al

83

firmei. Pentru a-şi spori rentabilitatea activului net, firma trebuie fie să

realizeze creşterea raportului între profiturile sale nete şi activele sale

nete, fie să realizeze creşterea raportului dintre activele sale şi activele

nete.

Directorul de marketing poate căuta să îmbunătăţescă performanţele

firmei în două moduri: crescând marja profitului, prin creşterea

volumului de vânzari sau prin reducerea costurilor; şi crescând rata venit-

active, prin creşterea volumului de vânzări sau prin diminuarea activelor,

care sunt deţinute pentru a realiza un nivel dat al vânzărilor.

Indicatorii de control prezentaţi sunt importanţi, dar nu şi suficienţi.

Este nevoie şi de indicatori calitativi, care să avertizeze, din timp,

conducerea firmei în legătură cu schimbările iminente ale cotei de piaţă.

Firmele prevăzătoare îşi pun la punct sisteme menite şă urmărescă

atitudinile şi gradul de satisfacţie al clienţilor, al distribuitorilor şi al altor

intermediari ai marfurilor produse de ele.

Atunci când performanţele deviază prea mult de la obiectivele

propuse prin plan, conducerea firmei trebuie să întreprindă acţiuni

corective. În mod mornal, firma întreprinde, pentru început, acţiuni

corective de mai mică amploare şi, dacă acestea nu dau rezultate, trece la

adoptarea unor măsuri mai drastice.

Controlul profitabilităţii

Orice firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor ei produse,

teorii, grupe de clienţi, canale de distribuţie şi comenzi. Aceste informaţii

îi vor ajuta pe membrii conducerii să stabilească dacă vreunele dintre

84

produsele firmei sau dintre activităţile de marketing ale acesteia trebuie

să fie extinse, reduse sau eliminate.

Analiza rentabilităţii activităţii de marketing presupune parcurgerea mai

multor etape:

Identificarea cheltuielilor funcţionale

Repartizarea cheltuielilor funcţionale pe entităţi de amrketing

Elaborarea unui cont de profituri şi pierderi pentru fiecare entitate de

marketing.

Controlul eficienţei

Inspectorul de marketing are sarcina de aoferi asistenţă personalului

angrenat în activitatea de marketing, astfel încât eficienţa acestei activităţi să

crească. Inspectorii de marketing lucreză separat de biroul inspectorului şef,

dar sunt specializaţi în parte de marketing a afacerii. În cadrul unor firme ei

realizează o analiză financiară complexă a cheltuielilor şi a rezultatelor

activităţii de marketing. Concret, ei examinează îndeplinirea indicatorilor de

profit planificaţi, ajută la elaborarea bugetelor managerilor de marcă,

măsoară eficienţa acţiunilor de promovare, analizează costurile de producţie

în cazul diverselor mijloace de reclamă, evaluează rentabilitatea pe clienţi şi

zone geografice şi realizează instruirea personalului de marketing în legătură

cu implicaţiile financiare ale deciziilor de marketing.

Este nevoie ca directorii comerciali să urmărească următorii

indicatori-cheie ai eficienţei forţei de vânzare, în cadrul teritoriilor pe care

îşi desfăşoară activitatea:

Numărul mediu de vizite comerciale pe agent de vânzări, pe zi

Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactării unui client

85

Venitul mediu obţinut pe vizită comercială

Costul mediu pe vizită comercială

Numărul de clienţi noi racolaţi în perioada considerată

Numărul de clienţi pierduţi

Cheltuielile cu forţa de vânzare ca procent din volumul total de vânzări

Mulţi manageri au sentimentul că este aprope imposibil să măsoare ce

anume primesc în schimbul banilor cheltuiţi cu reclama; trebuie să

urmărescă cel puţin următorii indicatori:

Costul reclamei pe mia de cumparători vizaţi de fiecare mijloc de

publicitate;

Procentul din auditoriu care a observat, văzut şi citit cea mai mare

parte a fiecărei reclame tipărite

Opiniile consumatorilor cu privire la conţinutul şi eficienţa reclamei

Numărul solicitărilor de informaţii care au fost stimulate de reclamă

Costul unei solicitări de informaţie.

Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acţiuni pentru a

îmbunătăţi eficienţa publicităţii, inclusiv realizarea unei mai bune poziţionări

a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminară a

mesajelor de publicitate, încercarea de a realiza publicitatea la un preţ mai

avantajos şi post-testarea reclamelor.

Controlul strategiei

Firmele trebuie să întreprindă o analiză critică referitoare la obiectivele şi

la eficienţa activităţii lor de marketing. Marketingul este un domeniu în care

obiectivele, politicile, strategiile şi programele se demodează rapid.Fiecare

firmă trebuie să-şi reconsidere periodic strategia de piaţă, pot folosi două

instrumente:

Evaluarea retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing

86

Analiza de marketing

Controlul strategic are sarcina de a garanta că obiectivele, strategiile şi

sistemele de marketing ale firmei sunt adoptate în mod optim la mediul de

marketing curent şi de perspectivă. Prin aprecierea eficienţei activităţii de

marketing se realizează o caracterizare a eficienţei globale a activităţii de

marketing în termeni de filosofie a relaţiilor cu clientul, de organizare a

activităţii de marketing, de informaţii de marketing, de olanificare strategică

şi de eficienţă operaţională.

Analiza de marketing este o examinare cuprinzătoare, sistematică,

independentă şi periodică a mediului, obiectivelor, strategiilor şi activităţilor

de marketing. Analiza de marketing caută să identifice domeniile în care

apar probleme de marketing şi recomandă acţiuni pe termen scurt şi pe

termen lung destinate să îmbunătăţească eficienţa globală a activităţii de

marketing a organizaţiei.

2.7. Conceptul de mix – marketing

În mediul dinamic al economiei de piaţă, pentru a supravieţui şi pentru a-

şi îndeolini scopurile propuse, agenţii economici trebuie să acţioneze prompt

la modificările iminente şi cele prevăzute ale mediului extern.

Întreprinderea poate adopta o anumită strategie de piaţă în funcţie de

resursele pe care le are la dispoziţie şi de alţi factori endogeni sau exogeni,

care, antrenaţi şi combinaţi în diferite moduri şi proporţii, permit

întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piaţa.

Pornind de la această idee a apărut conceptul de marketing – mix,

considerat astăzi una dintre ideile dominante ale teoriei şi practicii de

marketing modern. El a fost creat de profesorul Neil H. Borden de la

87

Universitatea Harvard, care-şi foloseşte termenul încă din anul 1950 – îi dă o

formulare coerentă abia în 196414.

Conţinutul particular al mixului de marketing iese în evidenţă prin

instrumentele pe care întreprinderea le utilizează în contactele cu piaţa, N.

H. Borden grupându-le în 12 elemente principale: dezvolatrea produsului,

determinarea preţului, adoptarea măsurilor, canalele de distribuţie, vânzarea

directă, publicitatea, promovarea la locul vânzării, condiţionarea, expunerea

în raft, serviciile, logistica, cercetarea şi analiza informaţiilor.

Philip Kotler defineşte mixul de marketing ca fiind un ansamblu de

instrumente tactice de marketing, controlabile, pe care firma le combină cu

scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită. El cuprinde toate elementele

de care se poate folosi o firmă ca să influenţeze cererea pentru produsul său.

Aceste elemente pot fi împărţite în patru categorii de variabile, “cei 4P”:

produsul, preţul, plasamentul, promovarea.

Prin conceptul de marketing-mix se poate înţelege orientarea activităţii

de marketing a întreprinderii – în funcţie de resursele interne şi de condiţiile

pieţei – prin combinarea într-un tot unitar, coerent sub forma unor programe

ale elementelor politicii de produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare.

Elaborarea mixului de marketing trebuie să se bazeze pe o minuţioasă

analiză a tuturor aspectelor activităţii întreprinderii şi ale mediului extern

acesteia.

14 N.H. Borden , The Concept of The Marketing – Mix , “ Journal of Adversining Research “ iunie 1964.

88

CAPITOLUL 3

MIX- MARKETINGUL LEGUMELOR DE SERĂ LA

S. C. BERSER SA. – BUCUREŞTI

3.1 Prezentarea S.C. Berser S.A.

Societatea comercială BERSER S.A.- Bucureşti a luat fiinţă în baza

H.G. nr 620/1998 prin reorganizarea “Institutului de cercetare şi dezvoltare

pentru valorificarea producţiei horticole” devenit în 1999 “Institutul de

cercetare şi dezvoltare pentru Industrializarea şi Marketingul Produselor

Horticole”.

În urma acestor reorganizări şi restructurări firma BERSER S.A. –

Bucureşti prezintă la momentul actual ca obiect de activitate următorele :

Producerea de legume în cultură protejată

Prelucrarea legumelor

Comerţul cu legume atăt pe piaţa internă , cât şi externă

Prestări servicii

Forma juridică: societate pe acţiuni cu capital integral de stat

Sediul : Bucureşti, sectorul 4 , str. Drumul Binelui NR. 6.

Capital social: 12,3 mld lei;

Cifra de afaceri: 33,3 mld lei.

Personal angajat: 220 salariaţi.

89

Societatea comercială BERSER S.A. practică o structură diversificată

de producţie şi o gamă largă de sortimente, cultivând principalele produse

horticole pretabile sistemului forţat de cultură: tomate, castraveţi, ardei,

vinet , saltă, gulioare, varză.flori.

Soiurile cultivate sunt specifice culturilor de sere încălzite, avănd

calităţi deosebite şi productivităţi ridicate.

Pentru principalele culturi se practică două cicluri de producţie ,

ţinând seamă de eşalonarea producţiei şi a recoltării.

Societeta comercială BERSR S.A. dispune de un potenţial tehnico-

productiv substanţial . construcţiile de sere ocupă o suprafaţă de aproximativ

37 hectare în Bucureşti şi la Işalniţa. Pe toată suprafaţa serele sunt dotate cu

instalaţii de încălzire , de irigare, toate funcţionând la parametrii optimi în

regim de seră

Cele cinci ferme, patru firme de legume şi staţia pilot de flori,

funcţionează în regim de seră la capacitate deplină de aproape 100%.

Aceasta reprezintă o utilizare maximă a suprafeţei de cultură , dar şi

asigurarea , pe toată perioada vegetaţiei , a parametrilor optimi necesari, ai

factorilor de mediu,respectiv caldură, apă,aer.

Managementul societăţii comerciale BERSR S.A. Bucureşti are în

prim plan utilizarea cât mai eficientă a tuturor resurselor implicate,

materiale,financiare şi umane, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a

relaţiilor societăţii comerciale cu piaţa atât de aprovizionare , cât şi de

desfacere, restructurarea organizatorică întreprinsă în ultimii ani.

Comportamentul managerial faţă de toate aceste deziderate denotă experinţă

şi profesionalism,competivitate la nivel macroeconomic.

Prin rezultate bune obţinute în condiţiile unor dificultăţi deosebite

datorate gradului ridicat de uzură, resurselor financiare

90

insuficiente,scumpirii permanente a factorilor de producţie, blocajului

financiar, putem aprecia că s-a asigurat un management general

corespunzător.

Se remarcă îndeosebi managementul în domeniul tehnico-productiv

unde s-a reuşit efectuarea unor noi investiţii în vederea amenajării de sere

astfel încât să fie atrasă în circuitul productiv cea mai amre parte din

suprafaţa disponibilă. De asemenea există permanentă preocupare de

modernizare şi de retehnologizare a instalaţiilor şi utilajelor folosite în

vederea obţinerii unor producţii cât mai mari şi cât mai calitative în condiţii

de eficienţă economică.

Managementul economic , exercitat în domeniile comercializării

produselor şi financiar, se confruntă cu unele dificultăţi: organizarea

defectuoasă a aprovizionării şi desfacerii,lipsa resurselor proprii de

finanţare, contractarea dificilă a creditelor, raporturi necorespunzătoare înter

venituri şi cheltuieli.

3.2. Analiza diagnostic a activităţii S. C. BERSER S.A.

Diagnoza activităţii de producţie la S. C. BERSER S.A. Bucureşti

vizează următorele aspecte: producţia fizică , producţia marfă, costuri

unitare, preţuri unitare, profituri unitare, eficienţa utilizării factorilor de

producţie, veniturile, cheltuielile şi profiturile totale.

Referitor la producţia fizică totală şi pe principalele culturi menţionăm

că acesta este rezultatul dintre producţia medie la hectar şi suprafeţele

cultivate. Producţia fizică totală realizată de S.C. BERSER S.A., rezultă

dintr-o medie ponderată a producţiilor medii şi a suprafeţelor cultivate pe

două cicluri de producţie.

91

Analiza financiară a S.C. BERSER S.A. Bucureşti are ca scop

determinarea “performanţei” acesteia la un moment dat şi in dinamică .

Măsurarea rezultatelor economice necesită informaţii şi pe baza

acestora , calculul unor indicatori parţiali şi finali,fizici şi valorici, cantitativi

şi calitativi.

Evoluţia principalelor elemente de bilanţ avute în vedere se prezintă în

următorul tabel:

Tabelul 3.1. Evoluţia principalelor elemente de bilanţ

Nr Specificare 1998 1999 2000 Dif

1

2

3

4

5

6

7

8

Active total

Active imobiliare

Active circulante

Stocuri

Pasive total

Capitalul propriu

Capitalul permanent

Datorii

28657

24608

4049

3069

28657

6591

6715

22066

31522

27068

4454

3376

31522

7715

8043

23807

43445

38397

5048

3806

43445

10861

11104

32584

51,60

56,03

24,67

24,01

51,60

64,78

65,36

47,66

92

Cu ajutorul acestor elemente se pot calcula indicatorii financiari ai

societăţii şi anume de lichiditate , de solvabilitate , a echilibrului financiar

precum şi ratele de rentabilitate. Modul de calcul , nivelul şi evoluţia

acestora în perioada 1998-2000 sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Principalii factori financiari

Nr. Indicator Formula de calcul 1998 1999 2000

1. Rata lichidităţii generale Active curente /

Pasive curente

0,18 0,19 0,15

2. Rata lichidităţii

immediate

Active curente-stocuri /

Pasive curente

0,04 0,05 0,04

3. Rata salarizării generale Active total / Datorii

totale

1,30 1,32 1,33

4.Rata autonomiei

financiare

Capitalul propriu /

Capital permanent

0,98 0,96 0,98

5.Rata de imobilizare a

activelor totale

Active imobilizate /

Active total

0,86 0,86 0,88

6.Rata capitalului propriu

faţă de activele fixe

Capitalul propriu / Active

fixe

0,27 0,29 0,28

7.Rata rentabilităţii

economice

Profit net / Capital

permanent

0,1489 0,3108 0,3407

8.Rata rentabilităţii

financiare

Profit net / Capital

propriu

0,1517 0,3240 0,3407

9.Rata rentabilităţii generale Profit net / Cheltuieli

totale

0,0526 0,1068 0,0837

93

Indicatorii de lichiditate arată dacă societatea are sau nu disponibilităţi

pentru plata la termen a datoriilor. Ratele lichidităţii generale şi mediate

calculate denotă o lichiditate scăzută a societăţii comerciale S.C. BERSER

S.A. Bucureşti datorită situaţiei financiare precare , dar şi psecificului

activităţii.

Indicatorii de solvabilitate, respectiv solvabilitatea generală, indică

ponderea datoriilor în total active fixe şi circulante, la S.C. BERSER S.A.,

acestea situându-se la niveluri ridicate, peste limita recomandată.

Indicatorii echilibrului financiar exprimă echilibrul financiar al

unităţii, indicatorul cel mai utilizat fiiind rata autonomiei fimanciare. Se

constată un grad ridicat al autonomiei financiare de circa 96-98 % care

asigură o independenţă mare a firmei analizate.

Rata de imobilizare a activelor totale reprezintă ponderea activelor

imobilizate în total active, acestea situându-se la valori de peste 80%. Având

în vedere specificul activităţii ce necesită construcţii speciale, echipamente

tehnice acest grad de imobilizare a activelor este relativ normal.

Indicatorii de rentabilitate – sunt indicatorii care reflectă eficienţa

activitaţii, profitabilitatea societăţii. Rata rentabilităţii generale a crescut de

la 5,26% la 8,37% , valorile mai reduse ale acesteia datorându-se volumului

mare de cheltuieli facute.

94

Evoluţia şi structura cheltuielilor, veniturilor şi profiturilor totale

Nr. Specificare U.M. 1998 1999 2000Dif 98/

2000

1.

Cheltuieli totale: mld. lei 19,0 23,4 44,2 133

Cheltuieli din activitatea de bază mld. lei 15,6 19,4 46,1 195,5

Cheltuieli financiare mld. lei 2,8 3,4 4,3 53,6

Cheltuieli excepţionale mld. lei 0,6 0,6 1,2 100

2.

Venituri totale: mld. lei 20,0 25,9 40,5 102,5

Venituri din activitatea de bază mld. lei 19,5 25,1 38,7 98,4

Venituri financiare mld. lei 0,2 0,5 0,9 350

Venituri excepţionale mld. lei 0,3 0,3 0,9 200

3.

Profit total: mld. lei 1,02 2,5 3,7 -270

Profit din activitatea de bază mld. lei 3,9 5,7 7,4 89,7

Pierderi financiare mld. lei -2,6 -2,9 -3,4 30,8

Pierderi excepţionale mld. lei -0,3 -0,3 -0,3 -

4. Rata rentabilităţii veniturilor % 5 9,6 9,1 82

5. Rata rentabilităţii cheltuielilor % 5,3 10,7 8,4 58,5

95

Se remarcă creşterea rentabilităţii cu peste 80 % datorită sporiri

simţitoare a profiturilor totale cu 3,7 mld. lei. Creşterea profiturilor totale s-a

bazat pe activitatea de bază care în 2000 a fost de 7,4 mld. lei cu 3,5 mld.

mai mult ca 1998.

Analiza activităţii de producţie desfăşurate de S.C. BERSER. S.A.

Bucureşti scoate în evidenţă caracterul profitabil al culturilor legumicole

practicate.

3.3 Diagnoza comercializarii legumelor de seră la S.C. BERSER. S.A.

Bucureşti

În sfera cercetărilor de marketing locul principal îl deţin studiile de

piaţă. Pe baza acestora societatea comercială se adaptează la cerinţele

mediului extern , fundamentându-şi deciziile pe informaţiile furnizate.

Studierea pieţii legumelor dre sera pe raza municipiului Bucureşti

serveşte la determinarea consumului mediu şi pe total populaţie, a

exigenţelor de calitate şi de preţ a consumatorilor, precum şi a preferinţelor

pe categorii sociale.

În acelaşi timp se urmăreşte poziţia socităţii comerciale S.C.

BERSER. S.A. Bucureşti pe piaţa capitalei, ţinând cont de concurenţă dar şi

de propunerile sugerate de consumatori în privinţa calităţii produselor şi

comerţului.

În urma realizării unui chestionar s-au obţinut următoarele informaţii:

- Populaţia Bucureştiului se aprovizionează cu legume de seră (40%) cu

cantităţi medii săptămânale de circa 1,3 kg tomate, 2,1 kg castraveţi, 6

bucăţi salată, 0,7 gulii, în condiiţiile unei familii de circa 3,7 persoane

în medie.

96

- 60% din populaţia intervievată consideră calitatea produselor de seră

de pe piaţă satisfăcătoare, în timp ce 24% o consideră slabă. În ceea ce

priveşte preţurile acestor produse 68 % le consideră mari, 18 % foarte

mari şi 14 % acceptabile în raport cu calitatea şi cu veniturile

consumatorilor.

În ceea ce priveşte producătorii de la care să se aprovizioneze

populaţia bucureşteană, peste 50% au indicat produsele importate şi

numai 20% producătorii autohtoni, societatea comercială Berser S.A.

fiind menţionată de 7 dintre cei 10 care au menţionat unul din

producătorii autohtoni locali de legume de seră. Peste 8% din cei

chestionaţi preferă legumele cultivate în solare sau minisere de către

ţărani, în timp ce restul de interlocutori nu au răspuns la această

întrabare.

La propuneri de îmbunătăţire a calităţii produselor şi comerţului cu

legume de seră dintre cele mai des menţionate au fost ambalarea şi

comercializarea corespunzătoare a acestora în locuri special

amenajate, cu specificarea formei societăţii producătoare sau de

comercializare. Un accent ridicat s-a pus şi pe caracteristicile

organoleptice indispensabile acestor produse: gust, culoare, formă. Nu

în ultimul rând consumatorii s-au arătat interesaţi de gradul de

informare în ceea ce priveşte calitatea acestor produse, considerând

necesară o mai bună promovare a producătorilor în detrimentul

comercianţilor ambulanţi, precum şi asigurarea unui control riguros şi

permanent.

Cererea de legume în ţara noastră este destul de redusă în comparaţie cu

ţările dezvoltate. Astfel consumul de legume în România a fost numai 114

kg/ locuitor/ an în 1998 faţă de 130 kg/ locuitor/ an – consum considerat

97

corespunzător normelor fiziologice de consum, care în ţările dezvoltate este

cu mult depăşit.

Cererea de legume de seră este concentrată în marile aglomerări urbane,

iar S.C. Berser S.A. Bucureşti se adresează cu preponderenţă acestei pieţe.

Producţia internă de legume de seră se cifrează în medie la 12 mii tone/

an din care aproximativ 90 mii tone pentru consumul intern acoperind în

proporţie de numai 50% necesarul de consum în perioada de extrasezon.

În ceea ce priveşte consumul efectiv de legume, acesta se apropie de

satisfacerea cererii potenţiale, numai dacă se apelează la importul de legume

de seră din alte ţări. Această situaţie este determinată de factori precum:

nivelul ridicat al autoconsumului, puterea de cumpărare în continuă

reducere, sezonalitatea producţiei de legume datorită diminuării suprafeţelor

ocupate cu sere şi solare.

Oferta de legume de seră este reprezentată de producţia marfă a

societăţilor comerciale deţinătoare de sere destinată pieţei interne la care se

adaugă importurile de legume de seră din alte ţări.

În România există în momentul de faţă 28 mari societăţi specializate în

producerea legumelor de seră, 21 dintre ele producând răsaduri pentru

legumele de câmp şi solarii. Acestea ocupă în total o suprafaţă de 1386,6 ha,

detaşându-se ca dimensiune S.C. Craser S.A. Craiova cu 204 ha, S.C. Sepro

S.A. Ploieşti cu 140 ha, S.C. Leoser S.A. Popeşti cu 127 ha. În acest

clasament S.C. Berser S.A. Bucureşti ocupă locul 14 cu o suprafaţă de circa

33,5 ha în Bucureşti, ceea ce reprezintă 2,4% din suprafaţa cultivată de

legume de seră din România, în Bucureşti fiind a doua societate ca

dimensiune după S.C. Milser S.A. Militari cu o suprafaţă de 64 ha.

În perspectiva stabilizării şi dezvoltării pieţei horticole româneşti este

nevoie de schimbări în strategia de marketing în vederea realizării unui nou

98

mod de organizare a producţiei horticole şi obţinerea unui venit

corespunzător pentru aceştia, prin practicarea unor preţuri corecte atât pentru

ofertanţi cât şi pentru consumatori, preţuri ce se formează liber pe piaţă.

La nivelul anului 1999 preţurile de achilibru realizate la principalele

culturi de sere au fost de 21812 lei/ kg tomate, 19120 lei/ kg castraveţi, 535

lei/ bucată salată, practicându-se pe piaţa bucureşteană în primăvara anului

2000 chiar preţuri mult mai mari, respectiv până la 30000 lai/ kg tomate,

22000 lei/ kg castraveţi. Acestea sunt preţurile practicate în cadrul pieţelor şi

unităţilor de comercializare en-detail către consumatorii finali, incluzând

toate cheltuielile aferente distribuţiei şi comercializării, precum şi adaosurile

comerciale ale tuturor intermediarilor, inclusiv taxa pe valoare adăugată.

Societatea comercială S.C. Berser S.A. Bucureşti se adresează în mică

măsură în mod direct consumatorilor capitalei, ci mai ales comercianţilor de

gros şi chiar en-detail sau chiar unităţilor de prelucrare, ceea ce face ca

preţurile practicate la “poarta firmei” să fie mult mai reduse, în cazul în care

nu se iau în calcul costurile de distribuţie.

În ceea ce priveşte politica de desfacere a S.C. Berser S.A., ea este

orientată mai ales către piaţa municipiului Bucureşti ceea ce îi conferă

avantajul că unităţile de desfacere cu amănuntul sau cu ridicata, fiind situate

la distanţe mici faţă de S.C. Berser S.A. se reduc cheltuielile de transport al

legumelor, iar riscul de depreciere al legumelor este destul de redus.

S.C. Berser S.A. livrează producţia pe bază de contracte – 90% sau

comenzi – 10%. Comenzile provin de obicei de la societăţile comerciale care

nu au mai avut relaţii comerciale cu S.C. Berser S.A., în timp ce contractele

sunt încheiate cu clienţii fideli ai societăţii care cunosc deja calitatea

produselor.

99

Canalele de distribuţie utilizate de S.C. Berser S.A. sunt cu

preponderenţă canalele cu intermediarii şi anume canalul scurt (producător-

intermediar-consumator) şi canalul specifică comerţului cu ridicata.

Oricare ar fi canalul de distribuţie ales trebuie considerată ca restricţie

necesitatea aprovizionării unităţilor de vânzare cu amănuntul, cu legume de

seră în stare proaspătă în cantităţi suficiente şi satisfăcătoare, omogene şi

într-o gamă sortimentală care să satisfacă cerinţele consumatorilor.

3.4. Proiectarea mix-marketingului legumelor de seră la

S.C. Berser S.A.

3.4.1. Proiectarea politicii de produs

În condiţiile de piaţă, legumicultura ca ramură intensivă a agriculturii,

trebuie să răspundă cât mai rapid şi eficient la cerinţele pieţei, prin realizarea

de rpoducţii, costuri reduse care să genereze preţuri suportabile de către

populaţie şi o creştere corespunzătoare a productivităţii muncii. În acest

context, organizarea producţiei reprezintă obligativitatea tuturor agenţilor

economici angajaţi în realizarea unor producţii mari, prin aplicarea celor mai

avansate măsuri agrofitotehnice.

S.C. Berser S.A. Bucureşti, ca unitate economică ce produce legume

de seră a rămas fidelă unei vechi structuri a cererii de piaţă, producând, până

în 1998, două legume principale (tomate şi castraveţi), iar ca produse

secundare: salată şi gulioare.

Pentru a fundamenta proiectarea politicii de produs pentru perioada

viitoare în sensul perfecţionării ei este necesară o comparaţie între varianta

de bază şi varianta propusă, care vizează organizarea producţiei şi

comercializării legumelor de seră prin practicarea unui asolament în cadrul

100

căruia culturile legumicole să fie diversificate. În cadrul metodologiei de

lucru, pentru varianta propusă, au fost luate în calcul două acţiuni principale:

Împărţirea terenului ocupat cu sere în patru sole, egale ca

suprafaţă, sole pe care se va realiza rotaţia culturilor pe cele două

cicluri de producţie. Se asemenea, suprafaţa ocupată cu solarii este

considerată ca o a cincea solă, pe care rotaţia culturilor se va

efectua ţinând cont de gradul de favorabilitate a succesiunii

culturilor de bază în raport cu planta premergătoare. Astfel,

repartizarea suprafeţei agricole pe cele cinci sole este: sola 1 – 8

hectare de sere încălzite ; sola 2 – 8 hectare de sere încălzite; sola 5

– 4,4 hectare de sere acoperite cu plastic, neîncălzite.

Stabilitatea asolamentului (rotaţia culturilor) pe sole, pe cicluri şi

pe ani, în funcţie de suportabilitatea culturilor, de raportul dintre

cererea şi oferta de legume de seră şi realizarea unei încărcături cât

mai echilibrate pe sole. Practica arată că dimensiunea sau chiar

combaterea fenomenului de “oboseală” biologică a solului,

combaterea diferiţilor dăunători şi creşterii poluării terenului de

către culturile legumicole se poate face prin introducerea

succesiunii culturilor. Această soluţie evită de asemenea şi efectele

dăunătoare ale cultivării tomatelor un timp îndelungat pe aceeaşi

suprafaţă de seră, manifestate prin producţii reduse în comparaţie

cu potenţialul pământului şi al soiului de tomate.

Pornind de la aspectele prezentate mai sus, considerăm că o

succesiune optimă a culturilor pe sole, în raport cu gradul de favorabilitate şi

cu evoluţia cererii pe piaţă a legumelor de extrasezon, se poate prezenta

conform datelor din următorul tabel:

101

Tabelul 3.4.

nr Subdiviziunea

organizatorică

Succesiunea culturilor legumicole

2001 2002 2003

Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul2

1 Sola nr. 1 Tomate Castraveţi Tomate Mazăre Tomate Mazăre

2 Sola nr. 2 Mazăre Tomate Castraveţi Tomate Castraveţi Tomate

3 Sola nr. 3 Ardei

gras

Tomate Verză Tomate Ardei gras Tomate

4 Sola nr.4 Vinete Tomate Ardei gras Tomate Vinete Tomate

5 Sola nr.5 Tomate

salată

Ceapă

verde

Tomate

salată

Ceapă

verde

Tomate

salată

Ceapă

verde

Pornind de la datele din tabelul 3.4. se poate stabili structura culturilor

legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureşti, pe cicluri de producţie, structură

care pentru varianta propusă se prezintă conform tabelului 3.5.

Structura proiectată a culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureşti în varianta propusă

Tabelul 3.5.

Nr. Cultura 2001 2002

Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul 2

1 Tomate 12,4 24 12,4 24

2 Mazăre - 8 - 8

3 Ardei gras 8 - 8 -

4 Vinete - - 8 -

5 Salată 4,4 - 4,4 -

6 Castraveţi 8 - 8 -

7 Ceapă verde - 4,4 - 4,4

8 Varză 8 - - -

9 Total suprafaţă 40,8 36,4 40,8 36,4

Comparativ cu varianta veche a structurii culturilor, în varianta

proiectată se constată o diversificare a culturilor legumicole, diversificare

102

care are ca obiect, pe de o parte, acoperirea unor segmente de piaţă

nesatisfăcute cu legume de seră, iar pe de altă parte realizarea unei eficienţe

economice maxime pentru utilizarea integrală a suprafeţei arabile atât în

ciclul1 cât şi în ciclul 2 şi prin includerea în structura de producţie a

produselor cu eficienţă ridicată pe piaţă.

Produsele realizate de S.C. Berser S.A. Bucureşti se grupează în trei

categorii din punct de vedere al perisabilităţii şi anume:

- legume cu grad mare de perisabilitate, din cadrul cărora fac parte

salata şi ceapa pentru care se ia în calcul un procent de perisabilitate

de 7% din producţia fizică

- legume cu grad mediu de perisabilitate, aici fiind incluse tomatele,

vinetele şi varza pentru care procentul de perisabilitate este situat în

jurul a 5%

- legume la care perisabilitatea se poate elimina, adică la care producţia

fizică poate fi transformată în totalitate în producţie marfă.

Pornind de la gradul de perisabilitate şi luând în calcul faptul că alte

pierderi de producţie fizică sau riscul de nerealizare a producţiei este redus

la zero, se poate recurge la prognoza structurii producţiei marfă, pe variante

de produse şi pe calităţi.

Prognoza structurii producţiei marfă la S.C. Berser S.A. Bucureşti în perioada 2000 – 2002

-tone- Tabelul 3.6.

103

Nr. Cultura 2001 2002 2003

Varianta

clasică

Varianta

propusă

Varianta

clasică

Varianta

propusă

Varianta

clasică

Varianta

propusă

1 Tomate 2347 2088 2453 2238 2537 2365

Calit. Extra 1103 1148 1152 1208 1192 1253

Calit. I 868 731 908 806 939 875

Calit. II 248 209 245 224 253 237

Calit. III 128 - 148 - 153 -

2 Mazăre

boabe

- 32 - 24 - 28

Calit. I - 26 - 20 - 24

Calit. II - 6 - 4 - 4

3 Ardei gras - 400 - 440 - 480

Calit. Extra - 250 - 290 - 330

Calit. I - 150 - 150 - 150

4 Vinete - 380 - - - 418

Calit. I - 250 - - - 288

Calit. II - 130 - - - 130

5 Castraveţi 619 480 663 720 707 800

Calit. Extra 340 288 364 432 389 480

Calit. I 229 178 245 268 262 296

Calit. II 31 14 33 22 35 24

Calit. III 19 - 21 - 21 -

6 Varză - - - 456 - -

Calit. I - - - 319 -

Se poate spune că printr-o succesiune corespunzătoare a culturilor

legumicole producţia va creşte atât din punct de vedere cantitativ cât şi

calitativ (aşa cum rezultă din tabelul 3.6.). astfel la tomate în anul 2001

104

calitatea extra a crescut ca pondere în total producţie, în timp ce în acelaşi an

S.C. Berser S.A. nu a mai înregistrat producţie de calitatea a III-a.

3.4.2. Politica de preţ

Eforturile necesare pentru realizarea producţiilor fizice, concretizate

în cheltuieli de producţie la hectar sunt determinate de consumurile de

factori de producţie necesari pentru realizarea producţiilor fizice şi nu diferă

pe cele două variante, deoarece tehnologia de producţie este aceeaşi, diferă

însă cheltuielile de producţie pe specii de legume, respectiv costurile unitare

de producţie.

Prognoza costurilor unitare de producţie la S.C. Berser S.A. Bucureşti în 2001-2002

- lei/kg- Tabelul 3.7.

Nr. Produse 2001 2002

Varianta

clasică

Varianta

propusă

Varianta

clasică

Varianta

propusă

1 Tomate 18682 16385 22700 19463

2 Mazăre boabe - 17071 - 20315

3 Ardei gras - 9167 - 10565

4 Vinete - - - 8568

5 Salată * 1846 1704 2246 1910

6 Castraveţi 16548 11625 19522 15148

7 Ceapă verde* - 501 - 620

8 Varză - 4708 - -

9 Gulioare 7287 - 8862 -

*costurile unitare sunt exprimate în lei/buc

Din analiza datelor din tabelul 3.7. se constată că, la majoritatea

produselor, costurile unitare de producţie sunt mai reduse în varianta nouă

105

faţă de varianta clasică, ceea ce conferă deja variantei propuse un plus de

eficienţă pe piaţă.

Pentru a scoate în evidenţă care dintre cele două variante este mai

eficientă, nu este suficient să comparăm costurile, ci este nevoie a se stabili

care este efectul obţinut din vânzarea producţiei, efect dependent de preţul

de vânzare, preţ care se formează liber pe piaţă.

În mod normal, preţul de vânzare către consumatorul final se

formează în mod liber prin întâlnirea cererii cu oferta rezultând preţul de

achilibru.

Prognoza preţurilor de achilibru (de vânzare cu amănuntul) la principalele produse ce urmează a fi

comercializate la S.C. Berser S. A. Bucureşti în 2001-2002 lei/kg Tabelul 3.8.

Nr. Produse 2001 2002

1 Tomate 34298 50055

2 Mazăre 22685 27067

3 Ardei gras 16071 2011

4 Salată* 7167 9570

5 Castraveţi 24077 29102

6 Ceapă verde* 2517 4570

*Preţurile sunt exprimate în lei bucata

Pentru a scoate în evidenţă eficienţa economică a uneia dintre cele

două variante prognozate este nevoie a se compara preţurile de echilibru cu

costurile totale unitare ale produselor, în urma acestei comparaţii rezultând

profitul unitar şi respectiv rata profitului.

Cunoscut fiind faptul că distribuţia fizică a produselor agroalimentare

deţine aproximativ o treime de preţul de vânzare al produselor se poate

determina costul de distribuţie al celor trei produse luate în calcul (tomate,

salată, castraveţi).

106

Situaţia comparativă a eficienţei economice determinate de variantele

prognozate la principalele produse realizate de S.C. Berser S. A. Bucureşti

Tabelul 3.9.

Nr. produse UM 2001 2002

Varianta

clasică

Varianta

propusă

Varianta

clasică

Varianta

propusă

1 TOMATE

Cost unitar total Lei/kg 30115 27818 39385 36148

Preţ unitar de

vânzare

Lei/kg 34298 34298 50055 50055

Profit unitar Lei/kg 4183 6480 10670 13907

Rata profitului % 12,2 18,9 21,3 27,7

2 SALATĂ

Cost unitar total Lei/buc 4235 4093 5436 5100

Preţ unitar de

vânzare

Lei/buc 7167 7167 4570 9570

Profit unitar Lei/buc 2932 3074 4134 4470

Rata profitului % 40,9 42,9 43,2 46,7

3 CASTRAVEŢI

Cost unitar total Lei/kg 22567 17644 26798 22424

Preţ unitar de

vânzare

Lei/kg 24077 24077 29102 29102

Profit unitar Lei/kg 1510 6433 2304 6678

Rata profitului % 6,3 26,7 7,9 22,9

Având în vedere faptul că preţul de vânzare cu amănuntul la produsele

luate în calcul, nu diferă pe cele două variante, eficienţa superioară a

variantelor propuse este dată de o mai bună eficienţă a utilizării factorilor de

producţie, ceea ce a permis obţinerea unor costuri unitare mai reduse.

107

Ratele rentabilităţii sunt superioare la toate produsele, ajungând, în

cazul salatei, la o rată de invidiat pentru toţi producătorii de legume, adică la

46,7% (în varianta nouă) şi la 42,7% (în varianta clasică).

3.4.3. Proiectarea politicii de distribuţie

În ceea ce priveşte politica de distribuţie a legumelor realizate de S.C.

Berser S.A. Bucureşti, este de preferat ca societatea să se orienteze către o

structură a canalelor de distribuţie care să-I permită să realizeze întrega

cantitate de produse în cel scurt timp, pe de o parte, şi să-şi maximizeze

profitul, pe de altă parte. Pornind de la aceste două cerinţe de bază, pentru

2001, distribuţia tomatelor trebuie să se realizeze după un model de

optimizare a distribuţiei. Acest model de alegere a variantei optime de

producţie presupune cunoaşterea următoarelor elemente:

Producţia marfă totală de tomate de seră, ce urmează a se obţine de

S.C. Berser S.A. a fost prognozată a fi cifrată la 2088 tone, iar dacă

se menţine structura canalelor de distribuţie din anul 2000, ar

rezulta pentru 2001 următoarea structură a vânzărilor de legume de

seră pe forme de distribuţie:

- vânzări prin magazinele proprii – 522 tone;

- vânzări prin canale scurte (prin magazinele altor agenţi economici) –

1002 tone

- vânzări prin canale lungi (angrosişti şi vânzări către unităţile de

prelucrare) – 564 tone

Costurile unitare de producşie ce urmează a se înregistra la tomatele

de seră sunt de aproximativ 11101 lai/kg.

108

Preţurile unitare de vânzare, pe forme de distribuţie respectiv

cheltuielile totale de distribuţie sunt prezentate în următorul tabel:

Tabelul 3.10. (mii lei)

Nr. Varianta de distribuţie Preţul unitar de

vânzare lei/kg

Cheltuieli totale

de distribuţie

mii lei

Cheltuieli totale de

promovare

1 Distribuţia prin

magazinele proprii

29364 5107 440

2 Distribuţia prin canale

scurte

26416 8829 515

3 Distribuţia prin canale

lungi

25109 4720 206

În vederea alegerii variantei optime de distribuţie se foloseşte următorul

model de maximizare a profitului unitar:

Pr/kg = (P*Q) - (C*Q)+Cdt+Cpt) / Q

în care:

- Pr/kg – profitul unitar pe fiecare formă de distribuţie în parte;

- P – preţul unitar de vânzare;

- Q – cantitatea de tomate de seră ce se comercializează printr-o formă

de distribuţie;

- c – costul unitar de producţie;

- Cdt – cheltuielile totale de distribuţie;

- Cpt – cheltuielile totale de promovare;

Din rezolvarea modelului arătat mai sus au rezultat următoarele profituri

unitare, pe cele trei variante de distribuţie:

Tabelul 3.11.

109

Nr. VARIANTA DE DISTRIBUŢIE PROFITUL UNITAR

1 Distribuţia prin magazinele proprii 4933

2 Distribuţia prin canale scurte 3302

3 Distribuţia prin canale lungi 2580

În aceste condiţii, în vederea creşterii profitabilităţii firmei, S.C. Berser

S.A. Bucureşti trebuie să se orienteze către o structură de distribuţie cât mai

eficientă, care să orienteze o mai mare parte a producţiei către canalul direct

şi scurt, deoarece acestea au cele mai mari profituri pe unitatea de produs.

3.4.4. Proiectarea politicii promoţionale

Politica promoţională trebuie să vizeze atât imaginea globală a

societăţii comerciale S.C. Berser S. A. Bucureşti, dar mai ales calitatea

produselor obţinute de aceasta.

Pe termen scurt prin politica promoţională se urmăreşte menţinerea

pieţelor actuale cu costuri promoţionale reduse, în timp ce în viitor, pe

măsura alimentării fondului de promovare, strategia promoţională va avea o

acţiune ofensivă asupra pieţei, urmărind cucerirea de noi pieţe de

valorificare.

Întrucât până în prezent S.C. Berser S. A. Bucureşti s-a preocupat prea

puţin de problema promovării, vom considera o singură variantă pentru

proiectarea politicii promoţionale. Astfel se urmăresc următoarele activităţi:

Publicitatea realizată pe plan local sau zonal, atât pe piaţa

consumatorilor finali, cât şi pe piaţa intermediarilor. Aceasta este

necesar a se face prin reclame şi afişe la locul desfacerii produselor

sau în locuri special amenajate.

110

Promovarea vânzărilor va fi asigurată prin: amplasarea optimă a

produselor în suporturi şi standuri special aenajate în pieţe;

amplasarea atractivă în lădiţe de aceeaşi formă şi capacitate care să

aibă un conţinut omogen de produse de calitate; etichetarea care să

ofere informaţii utile despre produs (soiul, preţul, calitatea),

comercializarea produselor sub marca unităţii.

Relaţiile publice şi manifestările promoţionale se vor realiza prin:

participarea la simpozioane pe tematică horticolă a specialiştilor

unităţii, târguri şi expoziţii, prin publicitate gratuită, oferind

interviuri mediatizate, susţinerea financiară, sponsorizarea unor

manifestări culturale, sociale, sportive.

În proiectarea unei politici promoţionale trebuie să se ţină seama însă

de cheltuielile pe care le necesită. Acestea diferă în funcţie de canalul de

distribuţie practicat. Cheltuielile totale de promovare cele mai mari se

înregistrează în cazul canalelor scurte de distribuţie, aceasta datorită

cantităţii mari de produse comercializate pe această variantă.

Cea mai costisitoare, dar şi cea mai eficientă dintre formele de

distribuţie, respectiv de promovare o reprezintă însă distribuţia prin

magazinele proprii ale unităţii. Prin această formă S.C. Berser S.A.

Bucureşti deţine controlul complet al vânzării produselor sale către

consumatorii finali, pugându-li-se adresa în mod direct prin toate formele de

promovare.

Evoluţia activităţii promoţionale, efectele ei, trebuie urmărite în mod

continuu, avându-se în vedere mai ales profitul adus de produsul vizat prin

publicitate, acestea cu atât mai mult cu cât promovarea produselor implică

alocarea de fonduri importante, care încarcă costurile, determinând

practicarea unor preţuri destul de mari.

111

3.4.5. Model de mix – marketing

După studierea variantelor propuse în proiectarea mixului de

marketing la S.C. Berser S. A. pentru viitorii trei ani putem trece la

elaborarea unui model de mix – marketing fundamentat ştiinţific. Vom alege

varianta care şi-a demonstrat eficienţa pentru asigurarea unor profituri şi rate

ale rentabilităţii cele mai ridicate.

În elaborarea modelului de mix-marketing s-a pornit în mod esenţial

de la stabilirea structurii optime a culturilor în funcţie de piaţă, de restricţiile

asolamentului şi suprafaţa cultivată pe cele două cicluri.

Faţă de varianta clasică ce cuprindea în structura de producţie a S.C.

Berser S. A. doar patru produse de seră (tomate, castraveţi, salată, gulioare)

varianta propusă şi-a demonstrat superioritatea. Prin introducerea mai multor

culturi şi scoaterea sau reducerea suprafeţelor cultivate cu produse ce nu

aduc profituri ridicate sau nu sunt cerute pe piaţă, varianta aleasă pentru

modelul de mix-marketing răspunde mult mai bine cerinţelor pieţei, precum

şi tehnologiilor de producţie, înregistrându-se creşteri ale randamentelor.

Un rol important revine stabilirii structurii producţiei marfă a S.C.

Berser S. A. care în varianta propusă este net superioară în comparaţie cu

varianta clasică, datorită înregistrării unor producţii de calitate superioară şi

randamente sporite, dar şi reducerii gradului de perisabilitate.

Astfel, prin orientarea unor cantităţi mai mari pe piaţă S.C. Berser

S.A. poate să-şi mărească cota de piaţă pe piaţa Municipiului Bucureşti,

element vizat de cele toate patru politici componente ale mixului de

marketing.

112

Modelul de mix marketing vizezază o politică de preş orientată către

următoarele direcţii:

Piaţa legumelor de seră îndeosebi în sfera Municipiului Bucureşti.

Proiectarea acestei politici a ţinut cont de cererea consumatorilor

capitali de legume de seră, de producătorii ce se adresează acestei

pieţe şi preţurile practicate de aceştia, precum şi de preţurile

legumelor importate, vândute en-gros sau en-detail. Prin egalarea

cererii cu oferta s-au determinat preţurile de echilibru proiectate ce

urmează a se înregistra în următorii ani.

Orientarea după costuri a preţului pleacă de la premisa că preţul

trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui

profit suficient de mare pentru lărgirea activităţii de producţie şi

comercializare. Întrucât preţul de vânzare cu amănuntul determinat

este un preţ de echilibru, el nu diferă pe cele două variante luate în

calcul. Astfel, varianta aleasă pentru construirea modelului de mix-

marketing va fi cea pe care obţinerea unor profituri unitare mai

mare pentru protejarea produselor, deci cea care prezintă costurile

minime. După cum a reieşit din proiectarea costurilor unitare

varianta propusă determină costuri mai reduse în comparaţie cu

varianta clasică, ducând în acelaşi timp la o rentabilitate mai

sporită.

Caracterul sezonier al producţiei de legume, corelat cu caracterul

continuu al cererii pentru astfel de produse determină diferenţierea

preţurilor, în extrasezon producătorul obţinând un preţ mult mai

ridicat decât normal S.C. Berser S.A. practicând cultura legumelor

ăn sere încălzite obţine recolte foarte devreme ceea ce îi permite

stabilirea unor preţuri stimulative, foarte profitabile, pe de o parte

113

justificate de costurile mai mari necesare, dar mai ales de

consimţământul cumpărătorilor de a plăti mai mult pentru

achiziţionarea legumelor în extrasezon.

În ceea ce priveşte elaborarea unei politici de distribuţie în cadrul

modelului de mix-marketing propus se urmăreşte alegerea celor mai

eficiente canale de distribuţie, modoficându-se ponderileobţinute de fiecare

în sensul creşterii cantităţilor distribuite prin canale directe şi scurte şi a

micşorării celor distribuite prin canale lungi.

Preambalarea şi prezentarea corespunzătoare în standuri special

amenajate constituie una din priorităţile luate în aclcul în proiecatrea politicii

de distribuţie pentru următoarea periadă.

Nu în ultimul rând modelul de mix-marketing elaborat dă o

importanţă sporită pliticii promoţionale a firmei S.C. Berser S.A., atât în

ceea ce priveşte promovarea imaginii şi numelui firmei, cât şi a produselor

sale, scoţând în evidenţă calitatea lor superioară şi modul de prezentare.

Întrucât până în prezenzt strategia promoţională era aproape

inexistentă, noul moidel de mix-marketing propune o politică promoţională

mai agresivă în care să predomine publicitatea pe plan local prin mijloace de

comunicare în masă, precum şi metode de promovare a vânzărilor, astfel

încât să se vândă nu numai produsele, dar şi marca societăţii.

Prin intermediul fiecărei politici componente a mixului de marketing,

dar şi corelate între ele, sub forma unei politici globale de marketing, se

urmăreşte obţinerea celor mai bune rezultate posibile în condiţiile economiei

de tranziţie specifice perioadei actuale.

114

CAPITOLUL 4

INFLUENŢA CADRULUI JURIDIC ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂŢII

DE MARKETING

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul

economico-geografice în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, de

cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de sistemul instuţional naţional şi

internaţional.

Factorii juridici se referă la mijloacele de control stabilite pentru

apărarea intereselor societăţii. Sistemul instituţional-legislativ stabileşte

cadrul în care întreprinderea îşi poate desfăşura activitatea asigurând

utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piaţă, protejarea intereselor

economice naţionale, dar şi prevenirea orientării în direcţii nefavorabile.

“Legislaţia reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de legi:

legi menite să apere concurenţa şi care cer ca practicile de marketing să fie

corecte şi egale pentru toţi partenerii; legi care protejează cumpărătorul

impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral împotriva

preţurilor prea mari, care obligă etichetarea corectă a produselor etc. ; legi

care protejează interesele generale ale societăţii-îmbunătăţirea calităţii vieţii,

conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecţia

economiei şi a pieţei naţionale15”, ele având consecinţe directe asupra

politicilor de marketing elaborate de către fiecare întreprindere.

În etapa de tranziţie la economia de piaţă, desfăşurarea unei activităţi

normale trebuie să se sprijine pe o legislaţie naţională corespunzătoare, prin

care cerinţele obiectivele ale economiei de piaţă să fie respectate, în care

15 V. Munteanu - ,op. cit. pag.52.

115

statul să apară ca factor esenţial de sprijinire şi ocrotire, care să permită

integrarea fiecărei întreprinderi în ansamblul pieţei naţionale.

Actuala legislaţie cuprinde o paletă largă de reglementări, care se

resfrânge asupra modului în care se desfăşoară activtatea de piaţă a

întreprinderii. Ea asigură cadrul necesar favorizării laturilor care corespund

intereselor agenţilor economici, dar şi ale economiei naţionale şi în acelaşi

timp previne orientarea activităţii în direcţii nejustificate, precum şi apariţia

unor fenomene negative.

4.1. Reglementarea juridică a societăţilor comerciale în România

Regimul juridic al societăţilor comerciale afot reglementat în Codul

comercial, Cartea I, în titlul VIII ( art77-269 ), intitulat “despre societăţi şi

asociaţiuni comerciale”.Prin acest act normativ se reglementau: societatea în

nume colectiv, societatea în comandită simplă, societatea anonimă (pe

acţiuni),societatea în comandită pe acţiuni şi asociaţia în participaţie.

Întrucâr reglementarea societăţilor comerciale cuprinsă în codul

comercial era, în mare măsură depăşită, ea a fost înlocuită cu o nouă

reglementare, care face obiectul Legii nr. 31/1990 privind societăţile

comerciale.

Reglementarea cuprinsă în Legea nr. 31/1990 reprezintă, în prezent,

reglementarea generală privind societăţile comerciale.Caracterul de

reglementare generală a societăţilor comerciale se manifestă sub ami multe

aspecte.

În primul rând, ea primeşte orice societate comercială, indiferent de

obiectul ei de activitate. În temeiul legii, activităţile care nu pot face obiectul

116

unei societăţi comerciale se stabilesc de guvern (art. 281 din Legea

31/1990).

În al doilea rând, Legea nr 31/1990 se aplică societăţilor comerciale

cu participare străină.Această reglementare se completează cu dispoziţiile

privind investiţiile străine – Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr 31/1997

privind regimul investiţiilor străine în România, Ordonanţa de urgenţa a

Guvernului nr. 92/1997 privind stimularea investiţiilor directe .

Legea nr 31/1990, altfel cum a fost modificată prin O.U.G. nr

32/1997, a restructurat, modificat, completat şi sistematizat dispoziţiile ce

reglementează formalităţile de constituire a societăţii comerciale.

Intenţia legiutorului a fost de simplificare şi urgenatre a procedurilor,

de evitare a interpretărilor printr-o exprimare mai clară şi mai riguroasă.

Cerinţele legale formale necesare constituirii unei societăţi comerciale

se regăsessc în primele trei capitole ale legii:primul capitol se referă la

întocmirea actului constitutiv: redactarea şi autentificarea; al doilea capitol

se ocupă în exclusivitate de formalităţile specifice pentru constituirea

societăţii pe acţiuni prin subscripţie publică;al treile capitol tratează

înmatricularea societăţii, care subsumează tehnic şi condiţiile de legalitate şi

autorizarea a constituirii de către judecătorul delegat, publicitatea constituirii

şi înscrierea fiscală.

Semnarea actului constitutiv de către fondatori în formă autentică, în

cazul constituirii simultane sau aprobarea lui de adunarea constitutivă în

cazul constituirii succesive reprezintă un pas necesar, dar nu suficient în

denumirea societăţii ca subiect distinct de drept.

Următorul pas în acest domeniu îl reprezintă autorizarea constituirii

societătii de către judecătorul delegat. Înmatricularea în registrul comerţului

117

este un moment de referinţă, de la această dată societtea comercială fiind

persoană juridică.

Nasterea unei persoane juridice trebuie adusă la cunoştinţă publică

prin mijloace legale. Publicitatea prin registrul comerţului este reglementată

prin Legea nr. 26/1990 privind registrul comerţului.

Potrivit reglementării legale, comercianţii sunt obligaţi să se

înmatriculeze în registrul comerţului şi, totodată, să ceară înscrierea în

acelaşi registru a unor menţiuni privind actele ţi faptele prevăzute de lege.

Înregistrările impuse de lege au drept scop să asigure, prin intermediul

registrului comerţului, o evidenţă privind existenţa şi activitatea

comercianţilor.

Împortanţa şi implicaţiile economice şi sociale pe care le are

activitatea comercială impun instituirea unui cadru juridic corespunzător,

care să asigure buna desfăşurare a acestei activităţi. Recunoscând libertatea

comerţului, statul stabileşte regulile după care se desfăşoară activitatea

comercială. Între aceste reguli sunt şi ale referitoare la înmatricularea

comercianţilor într-o evidenţă oficială, care să cuprindă datele esenţiale

necesare cunoaşterii comercianţilor şi a unor acte şi fapte ale acestora.

Pentru terţele persoane care ar dori să stabilească raporturi de afaceri

cu un anumit comerciant, registrul comercial reprezintă o sursă de informaţii

sigură asupra banităţii comerciantului respectiv.Prin înmatriculare şi

înscrierea în registrul comerţului a menţiunilor prevăzute de lege se asigură

opozabilitatea acestora faţă de terţi.Sub acest aspect, registrul comerţului

reprezintă instrumentul publicităţii legale a activităţii comerciale.

Unele societăţi comerciale sunt guvernate de legi speciale. Astfel,

societăţile comerciale cu capital integral de stat sunt reglementate de Legea

nr.15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii

118

autonome şi societăţi comerciale. Conform prevederilor acestei legi, atât

regiile autonome, cât şi societătile comerciale sunt persoane juridice care

funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară-(art3).

Ca urmare, relaţiile comerciale dintre regiile autonome, cele dintre

societăţile economice cu capital de stat, precum şi relaţiile dintre ele şi stat

se desfăşoară pe baza de contracte pe principiul libertătii contractuale (art

47.). Legea prevede că regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital

de stat practică între ele, dar şi relaţiile cu terţi, preţuri care se formează pe

baza raportului dintre cerere şi ofertă, cu excepţia situaţiei când pe piaţa

românească nu există cel puţin trei agenţi economici care să comercializeze

acelaşi tip de bun, lucrare sau serviciu, precum şi cu excepţia cazurilor în

care preţurile sunt subvenţionate de stat potrivit hotărârii Guvernului, când

preţurile se stabilesc prin negocierea acestuia cu agenţii economici ( art 47 ).

De asemenea, legea stipuleză că regiile autonome şi societăţile comerciale se

pot asocia în vederea realizării de activităţi comune care prezintă interes

pentru asociaţi, pe baza contractului de asociere. Prin asociere se creează noi

societăţi comerciale (art35), dar se interzic orice acorduri, orice decizie de

asociere şi orice practici concentrate care sunt supceptibile să afecteze

comerţul dintre agenţii economici şi care au ca obiect sau ca efect

împiedicarea, restrângerea sau denaturarea jocului concurenţei ori

exploatarea de manieră abuzivă a unei poziţii demodate deţinute pe piaţă sau

pe o parte substanţială a pieţei ( art 36 ).

În ceea ce priveşte piaţa externă, se precizează că regiile autonome şi

societăţile comerciale pot efectua direct operaţiuni de comerţ exterior, dar

pentru acestea ele trebuie să-şi constituie compartimente de export, import,

marketing şi conjunctură, cu consultarea paralelă şi obligatorie a

Ministerului Comerţului şi Turismului (art 44).

119

Se prevede, de asemenea, că atât regiile autonome cât şi societăţile

comerciale cu capital de stat pot să încheie contracte de vânzare, executare

de lucrări sau prestări de servicii cu întreprinderi străine cu plata în lei , dacă

sumele în monedă românească deţinute de acestea sunt rezultate din

exploatarea unor investiţii efectuate de ei în România (art. 50).

Tot prin legi speciale sunt reglementate societăţile comerciale din

anumite domenii de activitate, în domeniul bancar sunt incidente dispoziţiile

Legii nr 33/1991, în activitatea de asigurare sunt aplicabile dispoziţiile Legii

nr. 47 / 1991 privind constituirea, organizarea şi funcţionarea societăţilor

comerciale în domeniul asigurărilor.

Societăţile comerciale fără o personalitate juridică au o reglemantare

proprie: societăţile în participaţie sunt reglemantate de Codul comercial;

asociaţiile cu scop lucrativ fără personalitate juridică şi asociaţiile familiale

sunt reglemantate de Decretul – lege nr. 54/1990.

În absenţa unei reglementări în Codul Comercial se aplică dispoziţiilr

Codului civil. În materia societăţilor comerciale, un interes deosebit îl

prezintă dispoziţiile Codului civil privind contractul de societate (art. 1491 –

1531). Desfăşurând o activitate producătoare de venituri, societăţile

comerciale intră şi sub incidenţa legilor fiscale. Menţionăm în acest sens

Ordonanţa Guvernului nr. 70 1994 privind impozitul pe profit.

4.2. Managementul contractual

Poziţia pe care o are managerul în organizaţie, rolul lui în bunul mers

al acesteia, a determinat ca în cazul organizaţiilor să se creeze cadrul juridic

necesar pentru desfăşurarea activităţii de management al marketingului. În

acest sens Legea nr. 66/1993, privind contractul de management este un

120

element de bază al reformei economice în perioada tranziţiei. Introducerea

managementului contractual, potrivit Legii nr. 66/1993 se referă la

societăţile comerciale în care statul deţine peste 50% din capitalul social al

acestora, la regiile autonome precum şi în cazul societăţilor comerciale

rezultate din reorganizarea regiilor autonome.

Principiile managementului contractual se pot aplica oricând şi la

societăţile comerciale private. Contractul de management stipulează nu

numai parametrii de performanţă, dar şi drepturile, obligaţiile şi răspunderea

părţilor, creând o ordine firească în sistemul de relaţii manager-proprietar.

Pentru realizarea criteriilor de performanţă prevăzute în contractul de

management, managerul este inestit de consiliul de administraţie cu depline

puteri în organizarea şi conducerea activităţii, în limitele stabilite prin

contract. Indicatorii de referinţă care definesc activitatea societăţii

comerciale şi criteriile de performanţă, cuprind elemente obiective privind

situaţia economico-financiară a societăţii comerciale. Ei se determină

avându-se în vedere exerciţiul economico-financiar anterior, actualizându-se

annual pe baza datelor din bilanţul annual aprobat. Ei se completează cu

indicatorii economico-financiari stabiliţi de comisia de selecţie în

conformitate cu articolul 12 din Legea nr.66/1993 şi articolul 5 din normele

metodologice.

Conform Legii nr. 66/1993 durata contractului este de patru ani.

Contractul se încheie pe o perioadă egală cu prevederile din actele

constitutive ale societăţii privind durata mandatul administratorilor

societăţii. În condiţiile îndeplinirii de către manager a obligaţiilor asumate

prin contract, la expirarea termenului prevăzut, părţile pot conveni

prelungirea contractului.

121

Legea reglementează pe de o parte drepturile şi obligaţiile

managerului, iar pe de altă parte, drepturile şi obligaţiile societăţilor

ofertante.

Organizaţia economică, sub denumirea de societate ofertantă, are

următoarele drepturi:

Să pretindă managerului îndeplinirea obiectivelor şi criteriilor de

performanţă la care s-a obligat în contract;

Să solicite managerului, trimestrial, prezentarea situaţiei

economico-financiare a societăţilor comerciale, stadiul realizării

investiţiilor, alte documente privind îndeplinirea obiectivelor şi

criteriilor de performanţă, vizate şi certificate de cenzori;

Să pretindă managerului să constituie garanţia stabilită prin

contract şi să investească 50% din cota de participare la profitul net

al societăţii, în acţiuni, sau părţi sociale ale acesteia, deţinute de

Fondul Proprietăţii de Stat.

În ceea ce priveşte obligaţiile societăţii comerciale, acestea sunt

următoarele:

Să asigure managerului deplina libertate în conducerea,

organizarea şi gestionarea activităţii societăţii;

Să plătească managerului toate drepturile băneşti cuvenite;

Să acorde managerului celelalte drepturi prevăzute în contractul de

management.

Managerul, în viziunea Legii nr. 66/1993 este parte a contractului de

management. Corespunzător celor prevăzute de lege, pot dobândi calitatea

de manageri:

Persoanele fizice române sau străine care îndeplinesc următoarele

condiţii: să aibă capacitate de exerciţiu deplină; să aibă experienţă

122

în domeniu sau pregătire profesională corespunzătoare, atestată

prin acte oficiale; să aibă referinţe profesionale favorabile de la

ultimul loc de muncă.

Persoanele juridice române sau străine care îndeplinesc

următoarele condiţii: au personalitate juridică dovedită cu acte

oficiale; au obiect de activitate şi experienţă în domeniul

managementului, dovedesc bonitare prin acte.

Conform prevederilor din Legea nr. 66/1993 nu pot avea calitatea de

manageri persoanele fizice care:

- mai au calitatea de manager sau administrator la o altă societate ;

- au suferit condamnări penale definitive care le fac incompatibile cu

această calitate;

- figurează pe lista managerilor şi administratorilor cărora li s-a revocat

mandatul;

- au fost sancţionate pentru încălcarea dispoziţiilor legale în materie

fiscală;

- deţin părţi sociale sau acţiuni ei, rudele şi afinii lor, până la gradul al

doilea, inclusiv la altă societate comercială a cărui obiect de activitate

este asemănător cu cel al societăţii comerciale interesate în încheierea

contractului de management.

De asemenea, nu pot avea calitatea de manager persoanele juridice care:

au fost declarate în stare de faliment; au fost sancţionate pentru încălcarea

dispoziţiilor legale în materie fiscală; figurează pe lista managerilor cărora li

s-a revocat mandatul.

Deplina putere pe care o are potrivit legii managerul privind conducerea,

organizarea şi gestionarea societăţii comerciale îi conferă acestuia o serie de

123

drepturi şi obligaţii. În ceea ce priveşte drepturile managerului, acestea sunt

următoarele:

primirea unei sume de bani lunar, care stă la baza drepturilor cuvenite

privind vechimea în muncă, asigurările sociale şi pensia, stabilite

potrivit legii;

participarea la profitul net al societăţii în cotele stabilite conform

normelor metodologice;

concediu de odihnă, plătit cu o indemnizaţie conform legii;

folosirea unui autoturism cu şofer, din dotarea societăţii;

asigurarea pentru accidente de muncă, suportată de către societate;

decontarea cheltuielilor de cazare, diurnă, transport şi a altor

cheltuieli.

Conform Legii nr. 66/1993 şi Normelor metodologice obligaţiile

managerului sunt următoarele:

să aducă la îndeplinire obiectivele şi criteriile de performanţă;

să prezinte trimestrial Fondului Proprietăţii de Stat şi Fondului

Proprietăţii Private la care societatea este arendată, situaţia

economico-financiară a societăţii, stadiul realizării investiţiilor şi alte

documente solicitate, vizate şi certificate de cenzori;

să investească 75% din cota sa de participare la profitul net al

societăţii în acţiuni sau părţi sociale ale acesteia deţinute de Fondul

Proprietăţii de Stat;

să constituie în decurs de cel mult şase luni de la data încheierii

contractului de management o garanţie bănească până la concurenţa a

două sume brute prevăzute ca salariu.

Pentru a se asigura o implicare totală şi responsabilă a managerului în

conducerea societăţii comerciale, acesta nu poate fi sancţionat, suspendat sau

124

eliberat din funcţie decât în condiţiile stabilite prin contractul de

management.

4.3. Protecţia consumatorului

Problema protecţiei consumatorului s-a impus în atenţia autorităţilor

legislative din diverse state. La nivelul legislaţiei comunitare europene există

în domeniul analizat Directiva Consiliului 93 / 13 / CEE, act normativ

special, ce vizează armonizarea legislaţiilor statelor membre ale Comunităţii

Europene în materia protecţiei consumatorului împotriva clauzelor aluzive

din contractul de adeziune.

În legislaţia română această problematică este abordată întru-un mod

fragmentar şi incomplet de Ordonanţa nr. 21/1992 în capitolul al- III - lea.

Între cele două acte normative există unele asemănări decurgând din

utilizarea de către legiutorul român ca sursă de inspiraţie a experienţei

comunitare acumulate până la momentul apariţiei Ordonanţei, dar şi

numeroase deosebiri ce ţin în principal de faptul că legea română s-a vrut a

fi o protecţie a tuturor drepturilor consumatorului, astfel încât nu abordează

în mod special şi detaliat problematica clauzelor abuzive din contractele

încheieate cu consumatorii.

Protecţia consumatorului constituie o preocupare majoră, întrucât

firmele încearcă prin nenumărate mijloace să profite de pe urma

consumatorilor. De aceea, prin legislaţie sigură un standard minimal al

produselor, un control prin care acestea sunt vândute, un control al

informaţiilor oferite consumatorilor, al preţurilor pentru coordonarea

practicilor necinstite.

125

În ţara noastră s-au adoptat câteva acte normative privind protecţia

consumatorului, cum ar fi: Legea nr.11/1994 prin care se modifică

Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 şi care instituţionalizează Oficiul pentru

Protecţia Consumatorilor pe plan local şi central: Hotărârea Guvernului nr.

665/1995 privind înlocuirea, remedierea şi restituirea produselor care

prezintă deficienţe de calitate.

H.G. nr. 745/1999 pentru aprobarea normelor privind etichetarea

detergenţilor, a produselor de întreţinere şi a produselor de curăţat a fost

publicată în Monitorul Oficial nr. 453 din 17.09.1999.

Această H.G. se aplică produselor ce vor fi comercializate către

populaţie şi sectorul industrial. Există anumite menţiuni obligattorii pe

ambalajele de detergent destinate populaţiei: denumirea produsului şi

producătorului (inclusiv adresa acestuia), greutatea, compoziţia chimică

(concentraţia de enzime şi conservanţi sau dezinfectanţi), instrucţiuni privind

depozitarea şi dozarea, tipul de material pentru care se folosesc.

Producătorii de detergenţi trebuie să obţină avizul sanitar al

Ministerului Sănătăţii, eliberat în baza Legii nr. 3/1978 privind asigurarea

sănătăţii populaţiei. Acest aviz se acordă pentru o perioadă de timp

determinată care este precizată în actul respectiv. Modificările ulterioare ale

compoziţiei sau calităţii produsului (faţă de cele iniţiale) duc la anularea

avizului sanitar emis.

H.G. nr. 710/1999 privind asigurarea securităţii utilizatorilor de jucării

a fost publicată în Monitorul Oficial nr. 450 din 16.09.1999 şi va intra în

vigoare în 90 de zile de la data publicării ei.

Ca regulă generală, jucăriile se pot comercializa doar dacă nu pun în

pericol viaţa, sănătatea, securitatea copiilor, fapt certificat printr-un marcaj

aplicat vizibil pe jucărie:

126

CS (conformitate de securitate – aplicat de producătorul român sau de

reprezentantul autorizat în România al producătorului străin sau de

importator) prin care se atestă conformitatea sau standardele române.

Această prevedere se aplică în cazul producătorilor din ţări din afara Uniunii

Europene sau din Uniune, dar care nu au reprezentanţi persoane juridice

române.

CE (conformitatea aplicată de un producător din Uniunea Europeană

care este reprezentat de o persoană juridică cu sediul în România).

Pentru introducerea pe piaţă a unor jucării este necesară întocmirea de

către producător sau de reprezentantul său autorizat în România ori de către

importator a unui dosar tehnic de conformitate. Acest dosar trebuie păstrat

de către persoanele juridice menţionate anterior timp de 3 ani de la data

ultimei introduceri pe piaţă a jucăriei respective.

Dosarul tehnic de conformitate pentru jucăriile cărora li se aplică

marcajul CS va cuprinde:

1. adresele spaţiilor de producţie şi depozitelor din România.

2. Informaţii detaliate privind proiectarea şi fabricarea jucăriei, din

care să rezulte documentul ei tehnic de referinţă este adaptat

cerinţelor de securitate a produsului.

3. Rapoarte de încercări prin care producătorul demonstrează

conformitatea jucătorului cu documentul tehnic de referinţă

întocmit cu respectarea cerinţelor standardelor române în domeniu.

Aceste rapoarte se elaborează în urma efectuării încercării

prototipului (sau modelului) în vederea respectării cerinţelor de

mai sus, inclusiv din punct de vedere al securităţii.

4. Declaraţia de conformitate a jucăriei cu standardele române.

Această declaraţie este făcută de producător pe propria răspundere.

127

În cazul jucăriilor produse de un producător din România sau a celor

importate sau comercializate de persoane juridice române (în calitate de

reprezentanţi), examinarea de tip CS efectuată de organismele recunoscute

de Ministerul Industriei şi Comerţului va certifica faptul că modelul de

jucărie respectă cerinţele esenţiale de securitate prevăzute în anexa 2 a H.G.

nr. 710/1999. În cazul în care se constată că jucăria nu înmdeplineşte aceste

cerinţe, ea va fi respinsă de aceste organisme ca fiind necorespunzătoare şi

vor informaţi solicitantul, Ministerul Industriei şi Comerţului, alte organisme

competente.

Prin Ordonanţa Guvernului nr. 58/2000 se interzice punerea pe piaţă a

produselor periculoase – art.4 -, se interzice producerea, importul şi

comercializarea produselor falsificate sau contrafăcute.

Producătorul trebuie să informeze despre denumirea produsului,

termenul de garanţie, de valabilitate sau data durabilităţii minimale,

principalele caracteristici tehnice şi calitative, compoziţia, despre

eventualele riscuri previzibile, modul de utilizare, manipulare, depozitare şi

despre contraindicaţii. Informaţiile trebuie să fie în limba română, indiferent

de ţara de origine a produsului, fără a se exclude prezentarea acestora şi în

alte limbi străine – art.20.

Art. 26 din Ordonanţa Guvernului nr.58/2000 prevede că,

comercializarea produselor şi prestarea serviciilor se fac în locuri şi spaţii

autorizate conform reglementărilor în vigoare.

Prestatorii de servicii sunt obligaţi să presteze numai servicii care nu

afectează viaţa, sănătatea sau securitatea consumatorilor ori interesele

economice ale acestora.

S-ar mai putea include pe lista actelor normative adoptate, referitoare

la asigurarea cadrului legislativ al desfăşurării normale a relaţiilor

128

întreprinderii cu piaţa. Legea nr. 12/1990 referitoare la protecţia împotriva

speculei, Legea nr. 11/1994 privind protecţia consumatorului care precizează

dreptul consumatorului român de a fi protejat complet, de a avea acces a

oferta de calitate, de a fi despăgubit pentru prejudicii, de a-şi apăra

interesele.

4.4. Libertatea concurenţei în economia de piaţă

În economia de piaţă, formă modernă de organizare a activităţii

economice, agenţii economici acţionează în mod liber, pe baza proprietăţii

private şi în concordanţă cu legea cererii şi ofertei.

Concurenţa este protejată sub un dublu aspect. Pe de o parte, legea

reprimă înţelegerile şi practicile anticoncurenţiale, monopoliste care

periclitează existenţa concurenţei. Această protecţie este asigurată prin

Legea nr. 21/1996 asupra concurenţei.

Pe de altă parte legea are în vedere sancţionarea folosirii unor

mijloace ilicite de atragere a clientelei, această protecţie face obiectul Legii

nr. 11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale.

Legea interzice înţelegerile anticoncurenţiale şi abuzul în poziţie

dominantă.

Art. 5 din Legea nr.21/1996 interzice orice înţelegeri, exprese ori

tacite, între agenţii economici precum şi orice decizii de asociere sau practici

concentrate între aceştia care pot avea ca efect restrângerea, împiedicarea

sau denaturarea concurenţei pe piaţa românească.

Legea are în vedere înţelegeri referitoare la: fixarea preţurilor de

vânzare sau cumpărare, delimitarea sau controlul producţiei, distribuţiei,

dezvoltării tehnologice sau investiţiilor; împărţirea pieţelor de desfacere sau

129

a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vânzări şi

achiziţii sau alte criterii.

Prin articolul 6 din Legea 21/1996 este interzisă folosirea în mod

abuziv a unei poziţii dominante deţinute de către unul sau mai mulţi agenţi

economici pe piaţa românească, prin recurgerea la fapta anticoncurenţiale,

care au ca obiect sau pot avea ca efect afectarea comerţului sau prejudicierea

consumatorilor.

Potrivit legii actele juridice cu caracter monopolist sunt sancţionate cu

nulitatea.

Participarea frauduloasă şi în mod determinant a unei persoane fizice

la conceperea, organizarea sau realizarea practicilor monopoliste având drept

scop încheierea unei înţelegeri anticoncurenţiale sau abuzul de poziţia

dominantă este calificată drept infracţiune de art. 63 Legea 21/1996.

Actele şi faptele pe care legea le califică drept concurenţă neloială

sunt precizate în art. 4 şi 5 din Legea 11/1991.

În doctrină, actele şi faptele care constituie manifestări ale condurenţei

neloiale se clasifică în patru categorii: confuzia, denigrarea, dezorganizarea

şi acapararea unei clientele prin oferirea unor avantaje.

Prin confuzie se înţelege orice act prin care un comerciant foloseşte o

firmă, emblemă sau o desemnare specială ori a unor ambalaje ede natură a

produce confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant – art. 5 din

Legea nr. 11/1991.

Dezorganizarea constă în destabilizarea activităţii comerciantului rival

– art. 4 din lege.

Denigrarea presupune comunicarea sau răspândirea de către un

comerciant de afirmaţii mincinoase asupra unui concurent sau a mărfii sale,

130

afirmaţii de natură să dăuneze bunului mers al activităţii al comerciantului

lezat – art. 4 lit. g din lege.

Acapararea clientelei prin oferirea unor avantaje constă în încheierea

unor contracte prin care un comerciant asigură predarea unei mărfi sau

executarea unei prestaţii în mod avantajos, cu condiţia aducerii de către

client a altor cumpărători, cu care comerciantul ar urma să închee contracte

asemănătoare art. 4 lit. d din lege.

Potrivit Legii nr.11/1991, comercianţii sunt obligaţi să îşi exercite

activitatea cu bună credinţă şi potrivit uzanţelor cinstite. Încălcarea acestei

obligaţii atrage răsounderea civilă, contravenţională ori penală în condiţiile

legii.

Deşi legislaţia adoptată până în prezent în acest domeniu a însemnat

un pas important în vedrea desfăşurării activităţii întreprinderii în viziunea

de marketing, este necesar ca în perioada următoare aceasta să fie

completată cu alte acte normative care să faciliteze desfăşurarea activităţii de

marketing.

Fiecare ţară elaborează legi privind controlul afacerilor străine din

economia sa. Uneori legile sunt discriminatorii privind bunurile şi afacerile

străine, alteori este acordată o anumită reciprocitate în diferite ţări; sunt şi

situaţii în care legile sunt favorabile afacerilor străine. În general, mediul

legal al unei ţări referitor la comerţul exterior depinde de obiectivele

economice ale ţării şi obligaţiile şi poziţia sa faţă de comerţul mondial.

În relaţiile comerciale internaţionale, ca urmare a eperienţei

acumulate, s-au impus norme, reguli şi uzanţe care au necesitat unificarea

lor.

Uzanţele cu privire la livrare au fost sistematizate şi interpretate unitar

de către Camera Internaţională de Comerţ din Paris, pentru prima dată, prin

131

Regulile INCOTERMS 1936. Aceste reguli de comerţ internaţional sunt

facultative pentru parteneri, dar odată convenită prin contract o anumită

clauză de livrare conform INCOTERMS la produce toate ofertele economice

şi juridice. Deşi este foarte important, ca fiecare întreprinzător să-şi

însuşească şi să stăpânească cu multă precizie conţinutul şi consecinţele

fiecărei reguli de livrare ale INCOTERMS 1990.

În acelaşi context se înscrie şi acţiunea de standardizare şi unificare a

clauzelor comerciale internaţionale pentru diferite categorii de mărfuri,

acţiune întreprinsă de Comisia Economică pentru Europa a Oragnizaţiei

Naţiunilor Unite, concretizată în stabilirea unor contracte tip şi condiţiile

generale de livrare.

În sfera relaţiilor financiare internaţionale sunt acceptate “Regulile şi

Uzanţele Uniforme cu privire la Creditele Documentare” şi Regulile

uniforme privind incasso documentar.

Un rol deosebit îl au înţelegerile şi acordurile care s-au reaalizat sub

egida UNCTAD care a instituit Sistemul Generalizat de Preferinţe Vamale

GATT, ONUDI, FAO, FMI, BIRD, BERD şi alte organisme internaţionale.

Bazată pe principiile nediscriminării, reciprocităţii, liberalizării şi

multilateralizării schimburilor internaţionale. Organizaţia Mondială a

Comerţului are şi va avea cel mai important rol în domeniul schimburilor

economice.

Piaţa internaţională a produselor de bază este reglementată prin:

acordurile internaţionale de produse ditre ţările producătoare şi cele

consumatoare care stabilesc cote de export şi preţuri pentru mărfuri;

programul integrat pentru produse de bază adoptat în cadrul UNCTAD;

constituirea unor organizaţii internaţionale ale ţărilor producătoare şi

132

exportatoare de produse primare cum este Organizaţia Ţărilor Exportatoare

de Petrol (OPEC).

Toate acestea creează cadrul lărgirii posibilităţilor de desfăşurare a

unei activităţi de marketimg cât mai eficiente pe piaţa internaţională.

133

BIBLIOGRAFIE

1. Baker M.J. Marketing, Ed Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A., 1997.

2. Balaure V. Marketing în alimentaţie şi turism, Bucureşti, 1994.

3. Băşeanu Gh. Management- marketing.

4. Bruhn Manfred Marketing, Ed. Economică, 1999.

5. Cornescu V. Rolul şi importanţa controlului în conducerea

întreprinderii, Bucureţti, 1984.

6. Cornescu V.,

Mihăilescu,

Stanciu S.

Management, Ed. Actami, 1998.

7. Danciu V. Marketing internaţional , Ed Oscar Print, Bucureşti, 1993.

8. Demetrescu

M.C.

Mecanisme decizionale în marketing, Ed politică,

Bucureşti, 1983.

9. Drăgan J.C.,

Demetrescu

M.C.

Noul marketing în mileniul III, Ed Europa Nova, 1998.

10. Dubois P Marketing teorie şi practică, Ed. Economică ,1989.

11. Florescu C. Marketing, Ed Marketer, Bucureşti, 1992.

12. Grindea R. Marketing şi publicitate în afacerea independentă , Ed.

Intermedia Ltd- Disin Compro S.R.L., 1993.

13. Gruesc S.I. Marketing în economia turismului, Ed. Universităţii

Bucureşti, 1997.

14. Hill Elisabeth Marketing, Ed. Antet, 1997.

15. Jugănaru Maria Teorie şi practică în cercetarea de marketing, Ed.

EXVENT, 1998.

16. Kotler Ph. Principles of marketing – New Jersey – 1989.

17. Kotler Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti,

134

1997.

18. Levendrie J;

Lindon D .

Mercator. Theorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris,

1990.

19. Maynard H.B. Conducerea activităţii economice, Ed tehnică, Bucureţti,

1971.

20. Medrihan G. Bucur M; Boier R – “Marketing , concepte metode şi

tehnici”, Ed Gama , 1997.

21. Moise Z. Marketing prin intermediul târgurilor şi expoziţiilor, Ed

All , 1997.

22. Moldoveanu

M.

Marketing şi cultură , Ed. Exvent, 1997.

23. Nicolescu O. Management şi marketing, Supliment la Revista Tribuna

Economică, 1991.

24. Odobescu E. Marketingul bancar naţional şi internaţional, Ed Sigma

Primex , Bucureşti, 1999

25. Olteanu V. Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1994.

26. Patriche D Programe de marketing, Colecţia “Biblioteca Comerţului

Românesc” – 1994.

27. Radu E. Marketingul serviciilor , Ed. EXVENT ,2000.

28. Ries Al. Marketingul ca război, Ed. Antet, 1997.

29. Ros J. Marketingul cu costuri minime.

30. Sasu C. Marketing internaţional, Ed. Graphix, Iaşi, 1994.

31. Stanciu S. Bazele marketingului, Ed. Universitatea, Bucureşti, 1999

32. Smedescu J. Managementul marketingului în viziunea lui Kotler P. –

Tribuna Economică, nr 25,26 – 1998.

135