Modulo V. Estructura Organizacional [LNI]

Elaboración y evaluación de proyectos de financiamiento e inversión

Universidad del Caribe / Estructura Organizacional 1

ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE

PROYECTOS DE

FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN

Modulo V

Estructura organizacional

Mtro. Miguel Ángel Olivares Urbina



Estructura Organizacional.

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la

organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre

gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una

organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función,

por producto/mercado o en forma de matriz.1

Organización.

Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,

con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.2

Recursos Humanos

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo

más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar,

formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los

profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. El

objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas

es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá

implantar la estrategia a través de las personas. Generalmente la función de Recursos

Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección,

contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa.3

Antecedentes4

Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para

alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la

administración ha sido fundamental para lograr la coordinacióndel quehacer humano.

La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para

gestionar personas.

La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en

correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y

filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología

industrial.

1 “Estructura Organizacional”, disponible en http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/44.htm , consulta del

12 de abril del 2010. 2 “Organización”, disponible en http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm , consulta

del 12 de abril del 2010. 3 “Recursos Humanos”, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos consulta del 15 de

Marzo de 2010. 4 “Análisis y descripción de puestos de trabajo”, disponible en

http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml, consulta del 13 de

marzo 2010.

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria

http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/44.htm

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm

http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml



Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo coinciden

con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en

Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que

plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en

relación con algún principio científico.

Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a

discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron

notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó

a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara

de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios

y al sistema de manejo de quejas entre otras más.

De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que

contribuyó a la profesionalización de la Gerencia de Recursos Humanos. Se sustituyó el

enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación

basados en técnicas para la administración.

Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la

ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las

tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de

la década de 1940.

Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos

existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este

reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del

trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades

emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la

satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes,

mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la

selección, capacitación, colocación, entre otras5.

En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las

personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se

convirtieron en aspectos claves de las organizaciones.

Misión6

"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que

enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece

y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos

los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el

presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por

ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado

con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad,

sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".

5 Werther, William B, Jr. Y Davis Keith (1990) “Administración de personal y Recursos Humanos”, Ed. Mcgraw-

Hill, México.

6 “Concepto de misión” disponible en http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-

concepto.htm, consulta del 13 de marzo del 2010.

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm



Visión7

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo

plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas

tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la

aparición de nuevas condiciones del mercado.

Análisis, Descripción y Perfil de puestos

Introducción

Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia

enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el

Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo como una herramienta básica para el

establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades

desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la

información que proporciona este procedimiento8.

Los términos "Análisis de puestos", "Descripción de puestos" y "Especificaciones o Perfil

del puesto" son habitualmente utilizados indistintamente y suelen causar confusión; por

lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación

conceptual9:

Análisis de puestos: procedimiento de obtención de información acerca de los

puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

Descripción de puestos: documento que recoge la información obtenida por

medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto

así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto: está relacionado con los requisitos y

cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de

las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos

requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.

A continuación se explicará cada uno de ellos citando diversas fuentes para asegurar

su entendimiento:

Análisis de puestos 10

Análisis de puesto, es el proceso sistemático que consiste en determinar las

habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos

específicos en una organización (Chiavenato, 2007).

El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:

Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto.

Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un

puesto, la obligación es una tarea un poco más sofisticada, más mental y menos física.

Función: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática

o reiterada por el ocupante de un puesto.

7 “Misión y Visión” disponible en http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html ,

consulta del 13 de marzo del 2010. 8 Ducceshi, M. (1982) “Técnicas modernas de Dirección de Personal”, Ed. Ibérico Europea, Madrid. 9 Louart, Pierre (1994) “Gestión de los recursos humanos”, Ed. Gestión 2000, Barcelona. 10 Chiavenato, I. (2007). "Administración de recursos humanos.".Ed. Mc Graw-Hill, México.



El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona, que

pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el

organigrama de la organización11.

Situaciones donde se necesita o se recomienda el análisis de puesto. 12

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad

de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organización

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de

nuevas tecnologías o procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una

empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración

considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les

requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos v malentendidos.

La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que

provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para

las cuales no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organización no resulta aceptable para la

administración.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos

bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus

necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones,

contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la

planificación de la mano de obra.

Datos reunidos por medio del análisis de puestos.13

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el

proceso de análisis de puesto como los siguientes:

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Comportamiento humano y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el análisis de métodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Conocimientos específicos con los que se debe tratar o aplicar.

Normas de trabajo.

11 Chiavenato, I. (2007). "Administración de recursos humanos.".Ed. Mc Graw-Hill, México.

R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México

12 “Análisis de puesto en la administración de recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-

web.com/analisisdepuesto.html, consulta del 15 de Marzo de 2010. 13 R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México

http://www.rrhh-web.com/analisisdepuesto.html




Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

Programa de trabajo.

Incentivos financieros y no financieros.

Condiciones físicas de trabajo.

Contextos organizacionales y sociales.

Atributos personales, como personalidad e intereses.

Educación y capacitación necesarias.

Experiencia en el trabajo.

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos14.

Esa compuesta por seis pasos que son:

1. Apoyo de la administración superior sea visible.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos

4. Reunir y organizar la información obtenida

5. Revisar la información con los participantes

6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario que

resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben

comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes

subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la

preparación del programa, más importante será esta comunicación. El presidente de

la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una

declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.

Para identificar un puesto, se debe utilizar un organigrama o de existir, también sería

útil el análisis de puesto anterior, de lo contrario será necesario definir primero de forma

general las actividades de cada uno de los puestos y relaciones.

El segundo consiste en elegir un método de obtención de datos y aplicarlo a los

integrantes de la organización. A continuación se describen cuatro métodos a utilizar

para la obtención de datos.

Tipos de métodos para la obtención de datos:

1 La entrevista:

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con

una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control para conducir la discusión. Toma apuntes de las

respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta

con una muestra representativa.


web.com/analisisdepuesto.html, consulta del 15 de Marzo de 2010.





El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los

miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede

entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigüedades

y dobles sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente

para que pueda responder o justificar sus afirmaciones.

La entrevista debe llevarse en tono de conversación, siempre que se concentre en su

objetivo.

El entrevistador sólo habrá de tomar apuntes de vez en cuando. Así se distraerá menos

la atención y no se pondrá en peligro la conversación como ocurriría si se registrara

absolutamente toda idea.

Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar más

información o hacer preguntas. Inmediatamente después de terminada la entrevista,

el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones e informaciones.

El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este

propósito, ya que proporcionan presentaciones~ uniformes para poder comprar la

información obtenida en entrevistas diferentes.

La confección de la descripción de puestos no necesita comenzarse hasta después de

realizadas varias entrevistas.

Como todo método las entrevistas tienen sus ventajas y desventajas:

Ventajas:

Logra la participación libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.

Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que

no pueden ser comunicados con facilidad.

Desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder

aportar información adecuada.

Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y

dejen de lado los aspectos más generales del puesto.

Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los

requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y

no al puesto mismo.

Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado

haga, en lugar de lo que en realidad hace.

2. Método de observación.

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas personas que

ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando

hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la

confección de las descripciones de puestos.



Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo.

El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo

constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.

El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la

corriente de trabajo.

Existen también ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados.

Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos

mentales o la interacción personal, no se observan fácilmente.

La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la

excepción requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el

puesto de un supervisor, el analista necesitaría acompañarlo varios días o

quizás semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

3. El cuestionario.

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo

distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al

supervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica piden que los

empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen también los supervisores o gerentes

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los

empleados en la confección de las descripciones de sus puestos.

Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran

cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien

preparados y presentados.

Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar

están bien estructurados.

Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista

puede reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los

cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados.

Son expresión de los participantes y no apuntes informales del analista.

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.

Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy

cuidadosamente.

Llenarlos lleva tiempo.

Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el

analista que tiene que correlacionar las respuestas.

4. La bitácora del empleado

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o una parte de sus

actividades durante un período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una

semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas,



administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección

de partes.

Este método no brinda al ana1ista información adecuada cuando el trabajo varía

mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del

caso de los puestos de supervisión y administración, ventas y comercia1ización, y

tareas de tipo profesional o creador.

Las ventajas de este método son las siguientes:

El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos

puestos.

Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas

rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.

El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en

entrevistas.

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeño del

puesto.

Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer

análisis de tiempos que permitan a la administración fijar normas de

producción.

El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

En la práctica muchas empresas combinan 2 o más métodos para obtener la mayor

información posible y así enriquecer el análisis de puestos. Una vez recaudada la

información se revisa, con el fin de comprobar la veracidad de esta y se clasifica por

área y puestos para facilitar su manejo. Una vez obtenida y organizada la información,

se comienza a desarrollar una descripción de puestos, que a continuación se

explicará.

Descripción de Puesto15

La descripción de puesto es un documento que proporciona información con

respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las competencias

mínimas aceptables que debe tener una persona para desempeñar un trabajo en

particular están contenidas en la especificación de puesto (R. Wayne Mondy, 2005).

La descripción de puestos está conformada por los siguientes puntos:

Objetivo: Tiene como finalidad el establecer las metas de cada puesto para su

valuación de resultados y para la propia valoración del puesto afín de ubicar la

posición y se establezcan estrategias que se lleven a cabo y culminen con éxito.

Descripción: Es una definición lo más breve y precisa posible de lo que es el puesto y

responsabilidades en general.

Funciones: En este rubro se incluye un listado de todas y cada una de las actividades,

tareas y responsabilidades que es necesario realizar en el puesto para cumplir con su

función. Estas deberán identificarse preferentemente de acuerdo a la periodicidad

con la que se presentan, ya sean cotidianas o eventuales.

15 R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México



Nombre del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o

cargo en la empresa.

Departamento: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al departamento

dentro de la organización. Área de una empresa dedicada a una determinada

función. Se puede componer de varios servicios y tiene una persona con funciones de

dirección al frente del mismo16.

Horario de trabajo: Horario en el que se desarrolla la jornada laboral ya sea dentro o

fuera de la empresa, este es determinado previamente17.

Reporta a: Se hace mención de a quién reporta, es decir, su jefe inmediato o a

cualquier otro miembro de la empresa al que tenga que rendir tareas.

Le reportan: Se señala a quién le manda y de quién es responsable, es decir, se

señalan sus subordinados.

Relaciones Internas: Son los contactos permanentes con los que tenga relación dentro

de la organización.

Relaciones Externas: Son los contactos permanentes con los que tenga relación fuera

de la organización.

Las descripciones de puestos se pueden realizar de diferentes maneras, a continuación

se explican algunas de ellas:

Los tipos de descripciones de puestos18

Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o

competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de

puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en

una categoría.

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos

para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de

"Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel

profesional. No abarca las funciones específicas --cuentas por pagar y cuentas por

cobrar, especialización en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores

dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de

descripción de puestos genérica se observa abajo.

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulación de programas de capacitación

Designaciones

Planificación organizacional

Formulación de pautas del desempeño

Planificación de la mano de obra

16 “Glosario de Recursos Humanos”, disponible en http://www.velasquez.com.ve/?S=I&Item=1, consulta de 15

de Marzo de 2010. 17 “Glosario de Recursos Humanos”, disponible en http://www.velasquez.com.ve/?S=I&Item=1, consulta de 15

de Marzo de 2010. 18 “Análisis de puesto en la administración de recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-

web.com/analisisdepuesto.html, consulta del 15 de Marzo de 2010.

http://www.velasquez.com.ve/?S=I&Item=1






Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas

Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas

de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las

más pequeñas unidades organizacionales.

Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los

partes financieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad

dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.

Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas.

Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos:

Análisis precisos de puestos

Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)

Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a

cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con

la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas,

responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para

el análisis posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala "¿Qué tarea se desempeña?” "¿Por

qué?" "¿Cómo" se desempeña?”, etc. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las

relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para

describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo,

puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es

sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor,

administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan

interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la

información.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si

han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos

con aquellos de quienes dependan.



En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos

para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que

desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por

ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en

materia de aptitudes y experiencia.

Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la

manera como se realiza el trabajo actualmente.

Perfil de puesto

Especificación o perfil del puesto es un documento que contiene las capacidades

mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto

específico. Los aspectos más comunes son; los requerimientos educacionales, la

experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas19.

Elementos que están contenidos en una especificación o perfil de puesto, a partir de

la práctica actual de trabajo algunos ejemplos de ellos son20:

Edad: Es la edad que se requiere que tenga la persona para desempeñar el

puesto.

Sexo: Es imprescindible señalar el sexo que solicita el puesto basándose en las

necesidades naturales de este y se utiliza según el caso: Masculino, Femenino ó

Indistinto.

Preparación académica: Es el grado de educación escolar requerido para

desempeñar el puesto.

Estado civil: En ocasiones por la naturaleza y responsabilidad así como las

características del puesto, es recomendable para su desempeño tener cierto

estado civil, por lo que se deberá especificar: Soltero, Casado o indistinto.

Experiencia en el puesto: Aquí se indica la experiencia mínima requerida para

que una persona desempeñe el puesto. La cual puede variar desde ninguna,

hasta de 1 mes, 6 meses, 1 año o más.

Manejo de idiomas: Se señala el grado mínimo de conocimiento de un idioma

o de otros requeridos en porcentaje para desarrollar el puesto.

Conocimientos específicos del puesto: Son los conocimientos necesarios,

específicos y/o técnicos que requiere el puesto, tales como el manejo de algún

tipo, software, maquinaria, herramienta, etc.

Actitudes: Es el Querer hacer bien las cosas, es la expresión de los valores en el

comportamiento del individuo, es la forma de predisposición relativamente

estable del comportamiento humano, que nos hace reaccionar ante

determinadas situaciones o circunstancias.

Habilidades: Es una capacidad desarrollada por medio de un conjunto de

procedimientos que pueden ser analizados en forma consciente, lo que

permitirá autoevaluar el desempeño cognitivo con el fin de introducir las

modificaciones pertinentes.21

Existen diferentes definiciones que intentan englobar el concepto de habilidad22:



web.com/analisisdepuesto.html, consulta del 15 de Marzo de 2010. 21 “Glosario”, disponible en www.udesarrollo.cl/udd, consulta del 17 de marzo de 2010

22 “Habilidad”, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades, consulta del 17 de marzo de 2010



http://www.udesarrollo.cl/udd

http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades



Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo

determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo

propuesto en la habilidad.

Se considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al

grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la práctica, se le denomina

talento.

Es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposición para negociar

y conseguir los objetivos a través de unos hechos en relación con las personas,

bien a título individual o bien en grupo.

Reclutamiento y Selección

Definiciones

Como ya habíamos mencionado el uso del análisis y descripción de puestos es

aplicado a los procesos de reclutamiento y selección. El reclutamiento es el proceso

de atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con atributos

necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización.23

El reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de

línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente

denominada requisición de personal. 24

La requisición de personal es un documento por medio del cual se solicita que se

cubra una vacante de una empresa y una vacante es un puesto de trabajo libre, que

no está cubierto25

El reclutamiento, tiene la finalidad de proveer a la empresa de capital humano, de

acuerdo a sus necesidades, para que entre los candidatos sea posible seleccionar

aquellos que reúnan los requisitos necesarios así como, las características, habilidades,

y conocimientos adecuados, asimismo deberán cumplir con el perfil del puesto

determinado.

La selección es el proceso a través del cual se elige, de entre todos los candidatos

reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.26 La finalidad de la

selección es elegir a los aspirantes que estén mejor calificados para desempeñar el

empleo a un costo adecuado, satisfaciendo los requerimientos del puesto.

Proceso de reclutamiento y selección27

Cada día se le da la importancia que debe le otorgar al recurso humano, hoy en día

las empresas utilizan novedosos y atractivos métodos para reclutar y seleccionar a los

mejores candidatos, sin importar el sexo, preferencias o creencias, las empresas están

en busca de talento.

A continuación se presenta un cuadro del proceso de reclutamiento y selección:

23 R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México.

24 Chiavenato, I. (2007). "Administración de recursos humanos.".Ed. Mc Graw-Hill, México.

25 “Glosario”, disponible en http://www.velasquez.com.ve/?S=I&Item=1, consulta del 17 de Marzo de 2010.

26 “Glosario”, disponible en http://www.quorumseleccion.com/glosario/), consulta del 17 de Marzo de 2010

27 “Reclutamiento y selección de personal en recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-

web.com/reclutamientoyseleccion3.html, consulta de 20 de Marzo de 2010.


http://www.quorumseleccion.com/glosario/

http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion3.html




Se genera una vacante

Como primer punto en el proceso de reclutamiento y selección, podemos observar en

la gráfica de arriba el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento

se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el

volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar el formato de requisición de

personal.

Elaboración de requisición de personal.

La requisición de personal debe ser entregado al departamento de recursos humanos

o a gerencia general, dependiendo del tamaño y estructura de la empresa. El área

responsable analiza la requisición, y decide si realmente es necesario contratar a un

nuevo trabajador, se debe iniciar con la búsqueda del candidato.

Se genera una vacante.

Elaboración de requisición

Búsqueda de candidatos

Internos

O

Externos

Candidatos reclutadosRecepción de

solicitud, curriculum y documentos.

Análisis y evaluación de solicitudes, curriculum y

documentos oficiales.

Entrevista con encargado de áreas

Verificación de referencias.

Aplicación de pruebas psicológicas.Entrevista con el

Gerente General. Individuo contratado .



Búsqueda del candidato.

Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se pueden encontrar los individuos

apropiados.28 Se dividen en dos fuentes internas y fuentes externas, también se le

conoce como reclutamiento interno y externo. En el reclutamiento interno se trata de

cubrir la vacante mediante la reubicación de alguno de los integrantes de la empresa,

puede ser de las siguientes maneras:

Transferidos

Transferidos con promoción

Ascendidos

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Es una gran fuente de motivación: El empleado se siente que la empresa lo

está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al trabajador y

su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”

Es más económico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con la

colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos

relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos

empleados.

Es más rápido: Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del

empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros,

acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

Desarrolla una sana competencia: Teniendo en cuenta que las oportunidades

se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones

necesarias.

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con

nuevos talentos.

Pérdida de autoridad: Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a

posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los

subalternos.

Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: Si una empresa procede de

esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos

años de trabajo podrán lograr un ascenso.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida

internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente

existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto

anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresión y rotación: La depresión puede aparecer entre el personal de la

empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un

candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia

e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer

allí.

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontáneos: Son aquellos que se presentan en una empresa para

dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su

"currículum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa: En ocasiones, los

empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las




vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy

especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es muy

probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a

quien lo recomendó.

Anuncios de prensa: Los anuncios en los periódicos sirven para buscar

candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de

llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

Indicar el título de la posición y el área, No mencionar la edad o decir

“Preferiblemente”, Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y

conocimientos, educación o formación).

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online: Son empresas

que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias

de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes

cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita

su almacenamiento.

Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de

cabeza (Llamados así por la traducción del inglés man hunter): Son empresas

que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o

ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa

contratante.

Instituciones educativas: Las universidades, los institutos, las academias técnicas

y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias, Personal que ha sido

contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar

problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada

con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo, efectuadas por otras

empresas o por los candidatos.

Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio

de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.

Frustración del personal interno, que considera que se ha preferido alguien de

afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por

encima de ellos.

Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. El

propósito del proceso de selección es identificar y emplear a los candidatos más

aptos para puestos específicos. 29

Recepción de documentos

Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de

solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas. Puede ser un

formato interno de la empresa o el formato común que se vende al público en las

papelerías. Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma

que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales. También se

recibe el currículum y los documentos oficiales previamente solicitados.




Análisis y evaluación de los documentos

Los documentos oficiales son revisados y cotejados, con el fin de verificar su

autenticidad. La información escrita en la solicitud de empleo y la contenida en el

currículum vitae es analizada y evaluada, en base a la descripción de puestos para

obtener una resolución preliminar y así saber si el candidato cuenta con los

conocimientos y el perfil requerido.

Entrevista con el jefe de área

El jefe inmediato entrevista al candidato apoyándose de la información prescrita en la

solicitud y currículum. La entrevista de empleo es una conversación orientada hacia la

meta, en la que el entrevistador y el solicitante intercambian información30.

Existen diversos tipos de entrevista, a continuación se mencionan algunos de ellos31:

No dirigida o no estructurada: El entrevistador sigue puntos de interés conforme

vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas.

Es muy útil cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal

o cuando se le explica porque no se lo contratará.

Dirigida o estructurada: Sigue una secuencia fija de preguntas relacionadas

con el puesto. Es muy utilizada para obtener resultados con validez

especialmente en números grandes de solicitantes

Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en

un método similar al de una conferencia de prensa.

De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una

serie de preguntas difíciles y rápidas o con dinámicas. Es muy útil para

candidatos a puestos con alto nivel de tensión.

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificación de la entrevista: Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas

estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón

silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista.

Establecimiento de la familiaridad: El entrevistador tiene la obligación de

representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los

entrevistados sean éstos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se

recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la

entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas.

Organización y control de la entrevista: Se establece una comunicación en dos

sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da

el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el

pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo

que se escribió.

Cierre de entrevista: Cuando el entrevistador considere que todas sus

preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de

finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta

final? o hacer un gesto que indique que está terminado la sesión.

Revise la entrevista: Inmediatamente después de que concluya la evaluación,

el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones

generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes


31 “Reclutamiento y selección de personal en los recursos humanos”, disponible en http://www.rrhh-

web.com/reclutamientoyseleccion3.html, consulta del 20 de marzo del 2010.





de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último

puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados.

Verificación de datos y referencias en el proceso de selección

Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la

veracidad de la información suministrada.

Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las referencias

personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del

solicitante.

El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del

solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los

anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos

del mismo.

Aplicación de pruebas

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los

requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de

seleccionar al mejor candidato. Una de las definiciones más aceptadas es la de Pichot

(Bonboir, 1974) que indica que se llama prueba a una situación estandarizada que

sirve de estímulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una

comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo

que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea

tipológicamente.

Hoy en día se han perfeccionado muchas técnicas, algunas empresas cuentan con un

psicólogo que se encarga de evaluar y proporcionar las interpretaciones y resultados

de dichas pruebas

Tipos de prueba de selección:32

Pruebas de aptitud cognitiva

Las pruebas de aptitud cognitiva miden la capacidad de un individuo para aprender,

lo mismo que para desempeñar un puesto. Este tipo de prueba es especialmente

apropiado para hacer una selección de entre un grupo de candidatos sin experiencia.

Se pueden clasificar las habilidades relacionadas con el puesto como verbales,

numéricas, velocidad de percepción, espacial y razonamiento.

Pruebas psicológicas

De entre las más utilizadas están las siguientes:

Test de WAIS.

Guía Guillot-Zimmerman del temperamento.

Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser.

Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad.

Características de las pruebas psicológicas

La objetividad: Las pruebas industriales tienden a ser, en su mayoría, de naturaleza




objetiva. La calificación que obtiene el candidato en estas pruebas no tienen relación

con los cambios de humor y las opiniones personales de la persona que califica. Otra

ventaja de las pruebas objetivas es que pueden ser calificadas fácil y rápidamente por

auxiliares con un entrenamiento mínimo.

Confiablidad: Es la cualidad, la que hace que una misma prueba aplicada dos veces

a la misma persona en circunstancias idénticas, proporcione similares resultados; en

otras palabras, la confiabilidad indica si la prueba es constante en las mediciones que

obtiene de una misma persona, registrando únicamente fluctuaciones de menor

importancia ocasionadas por la adquisición de nuevos conocimientos u olvidos

durante los intervalos que transcurren entre una y otra aplicación de las pruebas.

Validez: Una prueba válida es aquella que mide lo que se quiera que mida,

permitiéndonos así pronosticar lo que queremos pronosticar. Por lo tanto, para que una

prueba administrada a los candidatos tenga validez de pronóstico en la selección de

personal, debe tener correlación con algún índice de la eficiencia del empleado

obtenido posteriormente.

Estandarización: Es evidente que siempre que se desee comparar a cierto número de

personas con respecto a las calificaciones de una prueba, es necesario que se les

administre la misma prueba o distintas formas de la misma. Por ejemplo, no se puede

esperar comparar las calificaciones de una prueba aritmética de dos solicitantes, uno

de los cuales ha pasado una prueba para la que no se necesita estar familiarizado

con operaciones más complicadas que la división de varias cifras, mientras que la que

ha pasado el otro necesita del dominio de las fracciones y los decimales.

Sin embargo, quizá sea menos evidente que el solo hecho de hacerle preguntas

idénticas a dos candidatos, no garantiza en sí que están pasando la misma prueba. En

realidad, una prueba consiste de una serie de preguntas presentadas en

determinadas condiciones de iluminación, ventilación, espacio para trabajar,

asistencia de parte de los censores e indicaciones preliminares al participante, entre

otras. Las condiciones en que se realiza la prueba pueden afectar considerablemente

las calificaciones. (Lawrence, 1972)

Pruebas de conocimiento del puesto

Las pruebas de conocimiento están diseñadas para medir los conocimientos que tiene

un candidato de los deberes del puesto que está solicitando. Contienen preguntas

clave que sirven para diferenciar a los trabajadores experimentados, habilidosos, de

aquellos que tienen menos experiencia o habilidad.

Pruebas de muestreo del trabajo

Exigen que un solicitante desempeñe una tarea o una serie de tareas representativas

del puesto. Son consideradas como pruebas de gran importancia pues reducen

impacto adverso y son mejor aceptadas por los solicitantes.

Entrevista con Gerencia General

La última entrevista por lo general es con el Gerente General o con el jefe inmediato

del jefe de área dependiendo del tamaño de la empresa, por lo general esta

entrevista no es estructurada, solo es llenado un pequeño formato en el cual hace

algunos comentarios y se toma la decisión final, si será o no contratado el aspirante,



Decisión de contratar

En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato que ha sido electo, la

persona que se lo comunica puede ser el asistente de Recursos Humanos o el mismo

Gerente, también se le da la bienvenida y comunica la fecha de contratación y la

probable de inicio de labores.

Contrato y tipos de contrato.

Se dice que existe una relación de trabajo cuando una persona realiza un trabajo

personal

Subordinado a otra, mediante el pago de un salario. Un contrato de trabajo es el

documento en virtud del cual una persona se obliga a prestar otra un trabajo personal

subordinado, mediante el pago de un salario, es decir el documento en que se plasma

el tipo de relación de trabajo que se establece entre en el empleador y el

empleado(Art. 20 de la Ley Federal del Trabajo).

De acuerdo con la Ley son tres los tipos de contratos que se pueden elaborar:

a) por tiempo determinado cuando existe una fecha clara en la que terminará el

contrato,

b) por tiempo indeterminado cuando el contrato existirá en tanto exista la actividad

que dio origen al mismo y…

c) por obra determinada: cuando se trate de realizar un producto o servicio

específico. 33

Proceso de Contratación

Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantiza los

intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa:

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.

La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.

El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el

trabajador

generara afiliación al IMSS.34

Nómina

Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o

salarios a los trabajadores, así como proporcionar información contable y estadística,

tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones

laborales, no están sujetos a modelo oficial, por lo que cada empresa puede usar o

confeccionar sus modelos.35

33 Aguilar-Morales, J.E. (2010) El contrato de trabajo. Network de Psicología Organizacional. México:

Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C., disponible en

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/contratos_de_trabajo.pdf consulta del 25 de Marzo

de 2010.

34“proceso de contratación del personal, ” disponible en

http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml, consultado 13 de abril del 2010.

35 “Nominas elementos” disponible en, http://www.mitecnologico.com/Main/NominasElementos,

consultado el 13 de abril del 2010.

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.6649345830082893&pb=eb453fef091bf260_09&fi=982fbee2d1da5ac2&fR=049bf78fe89cff6a&kw=director

http://www.monografias.com/trabajos13/derdeseg/derdeseg.shtml

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/contratos_de_trabajo.pdf

http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml

http://www.mitecnologico.com/Main/NominasElementos



Sueldos

Son las retribuciones que reciben los que realizan algún trabajo permanente y que se

estipulan por un período determinado, semanas, quincenas, meses o años.36

Salario

De acuerdo al artículo 84 de la Ley Federal del Trabajo, el salario se integra con los

pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación,

primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestación

que se entregue al trabajador por su trabajo. Como puede observase en esta

definición no se exceptúa ningún concepto; todo lo que se le otorgue al trabajador

formará parte de su salario.37

Incentivo38

Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios

sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta,

elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad

que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo

puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o

estímulos.

Finiquito

El finiquito es un documento en el que, tras la extinción de una relación laboral, sirve

para acreditar que se ha puesto a disposición del trabajador las cantidades que se le

adeudan. 39

Organigrama.

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone

de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran,

sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada

cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los

cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.40

Tipos de Organigrama.41

Basado en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la

Administración de Organizaciones"), se considera la siguiente clasificación de

organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su

contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

36 “sueldo” disponible en, http://es.mimi.hu/economia/sueldo.html, consultado el 13 de abril del 2010.

37 “concepto de salario para la ley federal de trabajo” disponible en,

http://www.offixfiscal.com.mx/laboral/art12-18.htm, consultado el 13 de abril del 2010.

38“Salarios, Incentivos Económicos y Beneficios”, disponible en,

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml#INCENT, consulta del 22 de marzo del 2010.

39 “Finiquito” disponible en, http://www.finiquito.es/#0, consultado el 13 de abril del 2010. 40 “Organigramas” , disponible en http://www.monografias.com/trabajos13/organi/organi.shtml consulta del

25 de Marzo del 2010.

41 “Tipos de organigrama”, disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-

organigramas.html, consulta del 20 de marzo del 2010.

http://es.mimi.hu/economia/trabajo.html


http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://es.mimi.hu/economia/sueldo.html

http://www.offixfiscal.com.mx/laboral/art12-18.htm

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml#INCENT

http://www.finiquito.es/#0

http://www.monografias.com/trabajos13/organi/organi.shtml

http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html




1.POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:42

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella

en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo

corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque

también puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:43

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información

accesible a personas no especializadas [3].Por ello, solo deben expresar las partes o

unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a

nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de

información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro

o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la

distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de

remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas

especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su

aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se

considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3.POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:44

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público

pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en

el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

42 “Organización de Empresas”, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004,: “Introducción a la

Administración de Organizaciones”, de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003: “Tipos de organigrama”

disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html, consulta del 20 de

marzo del 2010.

43 Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003:

“Tipos de organigrama” disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-

organigramas.html, consulta del 20 de marzo del 2010. 44 “Organización de Empresas”, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004,: “Introducción a la



marzo del 2010.







Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

4.POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:45

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los

organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las

unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para

capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se

incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro

tipos de organigramas:46

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la

parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de

organización recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto

que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de

organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten

que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

45 “Organización de Empresas”, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004,: “Introducción a la



marzo del 2010. 46 “Organización de Empresas”, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004,: “Introducción a la



marzo del 2010.





Circulares47: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía

se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales

representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los

extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de

autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las

relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

Ventajas de un organigrama.

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las

Siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo

en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga

descripción.

Muestra quién depende de quién.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía

(Leener op. cit)

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen

(Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

Organización (Melinkoff op. cit)

47 Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003: “Tipos

de organigrama” disponible en http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html,

consulta del 20 de marzo del 2010.




Desventajas de los organigramas:

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no

Se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera

Muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería

posible

Construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados

de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.

Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y

de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería

su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más

bien como es en realidad.

Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la

organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan

obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el

status.

Comunicación

La comunicación es un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo,

mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un

contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es

irrepetible e irreversible.

La comunicación es una función de carácter estratégico y un elemento de progreso y

de eficacia en el marco de la vida institucional, económica y política, por lo que

constituye un valor social, ya que fomenta la participación en nuestras sociedades

democráticas.

En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que pretende

convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone. La

comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho

de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de

dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las

políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situación

concreta.48

Tipos de comunicación49

Los diferentes tipos de comunicación que podemos encontrar son:

• Horizontales:

Este tipo de comunicación se produce entre personas del mismo nivel jerárquico

dentro de la empresa. La función de la comunicación horizontal es la de suministrar

48 “La comunicación en la empresa” disponible en, http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/221-la-

comunicacion-en-la-empresa.html, consulta del 25 de marzo del 2010.

49 “Tipos de comunicación en la organización”, disponible en http://psicologia.costasur.com/es/tipos-de-

comunicacion-en-la-organizacion.html consulta del 26 de marzo del 2010.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/221-la-comunicacion-en-la-empresa.html

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http://psicologia.costasur.com/es/tipos-de-comunicacion-en-la-organizacion.html

http://psicologia.costasur.com/es/tipos-de-comunicacion-en-la-organizacion.html



apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la

plantilla, de modo que estén organizadas y sean coherentes unas con otras.

• Verticales:

La dirección que toma esta comunicación vertical es entre las diferentes posiciones de

la jerarquía empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo

de esta comunicación es que se pasa información con la cual sabemos qué está

ocurriendo en los diferentes estratos de la organización.

En este movimiento vertical de información existen dos posibilidades, ascendentes, de

estratos más bajos de la organización a más altos, y descendentes, en dirección

contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores.

Descendente: este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la

dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la

conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de

funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo

extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede

llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una

distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución

para evitarlo.

Ascendente: la comunicación ascendente es complementaria a la descendente,

consistente en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la

comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada

por la jerarquía, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la

organización es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que

los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo.

Tipos de comunicación:

Según Roger Malicot, quien señala que “la comunicación es la circulación del

pensamiento es en tres niveles:

1. Comunicación Interpersonal – Unidimensional, un emisor es receptor de su

propio mensaje. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia

2. Comunicación Interpersonal - Bidimensional. Cuando dos o más personas

hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esta relación de

comunicación es la que la generalidad de las personas practicamos la mayor

parte del tiempo, se establece una comunicación dialogante con otra u otras

personas.

3. Comunicación Masiva - Tridimensional.

De la comunicación directa, personal, se pasa a una comunicación pasiva. Esto

quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras

propias fronteras, se debe recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la

fuerza de lo que se quiere comunicar. Se pasa de la esfera humana a la esfera social y

masiva. El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los

medios utilizados.

Comunicación descendente

De superior a subordinado. La que baja de unidades administrativas superiores a las

unidades inferiores (de gerente a subgerente, de jefe de unidad a jefe de sección,

etc.). El mensaje generalmente contiene órdenes, instrucciones, normativas, etc.



Comunicación ascendente

De subordinado a superior. Es contraria a la anterior. Va de unidades administrativas

inferiores a las unidades superiores. El mensaje generalmente contiene informes,

relaciones de cuentas, solicitudes, etc.

Comunicación horizontal

Entre personas de igual nivel jerárquico. Circula en la empresa entre unidades de una

misma jerarquía administrativa (de gerente a gerente, de sección a sección).

Reglamento interior de trabajo.

De acuerdo con el artículo 422 de la LFT, el Reglamento Interior de Trabajo (RIT) se

define como el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en

el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento.

También se conoce como; El documento normativo administrativo interno, que

contiene un conjunto de normas, que permite a la administración regular la relación

laboral Colaborador- Empleador, dichas normas se sujetan a la legislación laboral

vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para su implementación

legal.50

Uno de los aspectos más relevantes del RIT, es que considera medidas disciplinarias

que podrán aplicarse a los trabajadores ante el incumplimiento de las condiciones de

trabajo, que ningún otro documento oficial en materia laboral establece; de ahí la

importancia de que en las empresas el mismo se elabore y se dé a conocer a todo el

personal de la empresa. 51

La importancia del Reglamento Interior de Trabajo52

Una empresa puede desarrollarse más y mejor, si tiene bien ordenada la relación con

sus trabajadores. Esto es importante debido a que el trabajo debe realizarse siempre

en un ambiente cordial y que se preste para que los laborantes ofrezcan su mejor

esfuerzo con la mayor voluntad.

Esto requiere de reglas claras que contribuyan a organizar el trabajo para que exista

orden en la relación entre el trabajador y el patrono. El trabajador sabe exactamente

lo que se espera de él; los beneficios que obtendrá por su labor; las sanciones a las

que se expone si no cumple con sus tareas tal y como se le asignaron.

Nuestras leyes contienen lo necesario para ordenar la relación entre una empresa y sus

empleados pero lo hacen de una manera general. Entonces, tomando con base este

ordenamiento legal general, la empresa puede precisar las formas en la que quiere

que el trabajador le preste sus servicios; es decir, que puede hacer su propia ley

interna, debidamente respaldada por las leyes del país.

Esta ley interna queda escrita en el Reglamento Interior de Trabajo. Este reglamento se

convierte en una poderosa ayuda para la empresa, ya que le trae los siguientes

beneficios:

50 “Reglamento interno de trabajo”, disponible en

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-

reglamento_interno_de_trabajo_i/15947-39, consultado el 23 de Marzo de 2010. 51 “Reglamento interior de trabajo”, disponible en http://vlex.com.mx/vid/reglamento-interior-trabajo-

56292004, consultado el 23 de Marzo de 2010. 52 “La importancia del Reglamento Interior de Trabajo”, disponible en

http://www.actiweb.es/cpa/pagina5.html, consultado el 24 de Marzo de 2010.

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-reglamento_interno_de_trabajo_i/15947-39


http://vlex.com.mx/vid/reglamento-interior-trabajo-56292004


http://www.actiweb.es/cpa/pagina5.html



1. Cumplir con una opción legal.

2. Ordenar la relación entre la empresa y sus trabajadores.

Esta es una gran ventaja para la empresa, ya que puede establecer los aspectos

generales a tomar en cuenta tales como: jornadas de trabajo, horarios, vacaciones,

ante quien deben los trabajadores presentar sus quejas, costumbres a tomar en

cuenta, días de asueto, lugar para el pago del salario, prestaciones, prohibiciones,

procedimiento disciplinarios, medidas de seguridad e higiene y otros.

3. Configurar las causales de despido

Al formar parte de un Reglamento Interior de Trabajo y ser aprobado por la Secretaría

de Trabajo, se convierte en ley interna de la empresa, con plena fuerza legal, lo que le

permite a ésta establecer las reglas de orden técnico y administrativo, que si un

trabajador incumple con ellas se le puede llegar a despedir con causa justa sin el

pago de indemnización.

4. Establecer situaciones especiales de trabajo en la empresa.

5- Contar con el apoyo de las autoridades de trabajo para que se cumpla lo

establecido en el Reglamento Interior de Trabajo de la empresa.

Evaluación del desempeño

El procedimiento básico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluación de

desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación

basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y

de su desempeño en el cargo. La Evaluación de Desempeño es un sistema de

apreciación del desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de

desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia,

las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.53

Algunas organizaciones tratan de evaluar el potencial del empleado al mismo tiempo

que califican su desempeño en el puesto. Se ha dicho que el mejor predictor de

comportamiento futuro es el comportamiento del pasado, sin embargo no es regla. 54

Métodos de evaluación de desempeño

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de

versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Las

técnicas de evaluación más comunes son:55

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La

evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la

calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de

permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la

puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su

desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se

puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es

53 Herra, S y Rodríguez, N. (1999) “Evaluación de desempeño”, Revista Acta Académica, Número 24,

Universidad Autónoma de Centro América, Costa Rica. 54 R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson , México 55 Herra, S y Rodríguez, N. (1999) “Evaluación de desempeño”, Revista Acta Académica, Número 24,

Universidad Autónoma de Centro América, Costa Rica.



muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este

tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar

puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el

empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los

adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El

evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del

supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos

de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado

recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la

cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar

una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método

es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el

grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía,

la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y

su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación

equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del

departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones

relativas.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que

encuentra, las cuales son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador

debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.

Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías

determinadas de antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeño y relaciones

interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos

se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta

seleccionado por el evaluador, y además pueden mostrar las áreas que necesitan

mejoramiento. Dentro de sus ventajas está que reduce las distorsiones introducidas por

el evaluador, es de fácil aplicación, adaptable a diversos puestos y de fácil

estandarización. Sin embargo, las afirmaciones de carácter general en que se basa

pueden no estar específicamente relacionadas con el cargo, lo que puede limitar su

utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, y estos pueden

percibirlo como injusto.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una

bitácora diaria, y consigne las acciones más destacadas (positivas o negativas) que

lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: se refiere

exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solo las acciones

directamente imputables al empleado (las que escapan a su control sólo se registran

para explicar el comportamiento del evaluado). Es útil para proporcionar

retroalimentación al trabajador y reduce el efecto de distorsión por acontecimientos

recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros

que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes

con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al

acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto

ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes.

Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede

considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga

demasiado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El

objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de



descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de

diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parámetros

objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica

en que sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para

ser efectivo y de administración práctica. La mayoría de los supervisores no mantiene

actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El

representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño

del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una

evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para

que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y

posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de

personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un

personal calificado permite que aumenten la confiabilidad, pero es probable que el

aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante

se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un

examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica

como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y

para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden

dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en

la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de

trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy

útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,

promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor

a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay

dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización

siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el

empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y

no por reglas y políticas externas.

Evaluación en 360º

Otro tipo de evaluación de desempeño muy utilizado es la Evaluación por

Competencias, dentro de esta se encuentra la evaluación en 360º.

La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es una

herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que

participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los

principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeño personal,

medir las competencias o conductas, y diseñar programas de desarrollo.56

Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los empleados una

perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde

todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, y su

propia auto evaluación.57

El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que conforme

las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización.

56 “Evaluación integral de productividad empresarial”, disponible en

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm, consulta del 26 de marzo de 2010. 57 Herra, S y Rodríguez, N. (1999) “Evaluación de desempeño”, Revista Acta Académica, Número 24,

Universidad Autónoma de Centro América, Costa Rica.



Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al

desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una

organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el

desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresión

proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las

vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. También se usa para

indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño

de este último.

Se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°,

información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier

punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: ¿Qué

les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados?, ¿Qué no les gusta? y

¿Qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas? Todo esto referido a

comportamientos o situaciones observables o deseables. Además en todos estos

cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o

varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que

permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño

de la persona, del área departamento o equipo 58

En sí el principal objetivo de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado

la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su

comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar

decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del

diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de

evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 59

Alcance

Se puede evaluar a todos los niveles incluso a las personas con posiciones gerenciales,

equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas así como los

grupos de soporte, la pregunta es: "¿El desempeño de esta persona, es importante

para la efectividad de su labor o de su área?". Si la respuesta es sí, de inmediato hay

que utilizar esta metodología. La consecuencia de ello llevará al empresario a generar

un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión, percepción y

desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por

aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias.60

Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad

y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. Los participantes

además deben autoevaluarse, y el jefe directo o líder del equipo estará incluido.

Cuando se seleccione a los evaluadores, hay que asegurar al menos cuatro personas

de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visión más

enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al

consultor que está llevando adelante el estudio. Para proporcionar confianza es

importante definir el procedimiento a seguir, así como brindar una abierta y clara

información sobre el curso de acción a todos los involucrados, La persona que reciba

la retroalimentación, será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias

de la información de cada uno.


http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm , consulta del 26 de marzo de 2010. 59 Herra, S y Rodríguez, N. (1999) “Evaluación de desempeño”, Revista Acta Académica, Número 24,

Universidad Autónoma de Centro América, Costa Rica. 60 “Evaluación integral de productividad empresarial”, disponible en

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm , consulta del 26 de marzo de 2010.



Los resultados deben identificar asuntos de importancia, así como las fortalezas y

necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta

que esté incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener

un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que

examinan el informe con más detalle mejorar.61

Proceso de evaluación en 360º

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http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml,

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Herra, S y Rodríguez, N. (1999) “Evaluación de desempeño”, Revista Acta Académica,

Número 24, Universidad Autónoma de Centro América, Costa Rica.

“Evaluación integral de productividad empresarial”, disponible en

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm, consulta del

26 de marzo de 2010.

“Evaluación de desempeño en 360º todos opinamos, todos nos beneficiamos”,

disponible en http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-125-3-evaluacion-

de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html, consulta del 24

de marzo de 2010.

R. Wayne Mondy, R. M. (2005). "Administración de recursos humanos." Ed Pearson ,

México.


http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm , consulta del 26 de marzo de 2010.

Determinación de los objetivos de la

evaluación

Elección de los participantes a evaluar y a ser

evaluados

Formulación de los cuestionarios a

aplicar

Dar a conocer las políticas y

procedimientos

Entregar los cuestionarios a los

evaluadores

Recepción de cuestionarios

Análisis y calificación de cuestionarios

Redacción del resumen de todos los cuestionarios

Brindar la retroalimentación al

evaluado

Dar a conocer los resultados al jefe

inmediato del evaluado

En caso de ser necesario tomar

acciones correctivas

http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml

http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-125-3-evaluacion-de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html

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Modulo V. Estructura Organizacional [LNI]