LA ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WALMARTUNIVERSIDAD CATLICA SANTO
TORIBIO DE MOGROVEJO CURSO: METODOLOGA DEL TRABAJO INTELECTUAL
PROFESOR: CABRERA ROJAS JOS GENARO ALUMNO: HUAMN CHANAM NGEL
JESS
I. DEDICATORIA El presente trabajo monogrfico va dirigido a
Dios, porque me ha otorgado la vida, porque me ha brindado un
excelente regalo: mi familia, y porque adems me entrega la fuerza
necesaria para seguir da a da en el arduo camino de llegar a ser un
buen profesional, un gran hijo y sobre todo un hombre de bien, con
valores fundados y capacidades que hacen que dicho esfuerzo sea
menos complejo.
A mis padres. A ellos, quienes con su esfuerzo y trabajo,
realizan todo lo que esta a su alcance para proporcionarme lo
necesario para que yo pueda salir adelante y lograr mis
objetivos.
II. AGRADECIMIENTO A mi maestro, Jos Genaro Cabrera Rojas, quien
con sus enseanzas, experiencias y exigencia impuesta, han hecho que
mi buen desempeo dentro de su curso sea un objetivo ms trazado para
el presente ao, adems de la aplicacin de todo el conocimiento
transmitido para mi futuro laboral.
III. INTRODUCCIN El presente trabajo monogrfico ha sido
desarrollado con la finalidad de conocer un poco ms a fondo a la
empresa minorista ms grande del mundo, Wal-Mart. Adems, de analizar
el desarrollo de la empresa, desde su fundacin hasta lo que
actualmente es hoy: una de las empresas con mayores ganancias y una
de las que posee mayor rentabilidad en el mundo. Tambin, dar a
conocer un poco sobre su creador, Sam Walton, quien gracias a su
esmero y dedicado trabajo, hizo que su empresa creciera, y creciera
de la mejor forma posible, obteniendo as, un gran reconocimiento.
Wal-Mart es una compaa estadounidense minorista, la ms grande del
mundo y la mayor compaa del mundo basada en el crdito. Su concepto
de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto
volumen. Basada en una estrategia de precios bajos y una gran
expansin, la empresa ayud a impulsar la productividad de Estados
Unidos, reducir la inflacin y apuntalar el poder adquisitivo de
millones de personas. Para nosotros como estudiantes y como futuros
Administradores, es muy importante conocer el cmo se desarroll esta
empresa, sus fortalezas, debilidades, etc., adems de conocer la
manera en cmo aplic Sam Walton, sus conocimientos sobre la empresa,
el desempeo tan eficiente que tuvo para con todos sus empleados y
la manera tan eficaz del cmo emple el liderazgo. Todo esto nos
servir para que en nuestro futuro tengamos un buen ejemplo de
liderazgo, adems de tener una base de emprendimiento, como la tuvo
Walton. Espero que sea de su agrado y que les sirva de mucho.
IV. CAPTULO I: SAM WALTON Y WAL-MART
IV.1.
Sam Walton, de lechero a millonario.
Nacido en una granja de Oklahoma en 1918, Sam Walton vivi su
adolescencia en los duros aos de la crisis del 30, cuando tuvo que
salir a trabajar de lechero y repartidor de peridicos para
colaborar en el presupuesto familiar. En sus aos de universidad,
mientras estudiaba Economa, Sam trabaj de camarero a cambio de
comida y se las ingeni con toda clase de empleos ocasionales. Una
vez graduado, se enrol en el ejrcito para combatir en la Segunda
Guerra Mundial. A su regreso, en 1945, abri un supermercado en
Arkansas con un crdito de 20.000 dlares. All empez a aplicar sus
ideas innovadoras al campo de la venta al por menor. Sam quera que
todas las estanteras estuvieran constantemente llenas de artculos
variados y a precios accesibles. Para lograrlo, fue pionero en las
compras por cantidad para obtener descuentos. Incluso, invent el
concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del
supermercado para que los clientes pudieran pagar todas sus compras
en un solo lugar. Estos conceptos comunes del sper mercadismo,
salieron de la mente de Sam Walton. El negocio se fue expandiendo
hasta que, en 1962, adquiri su marca definitiva: "WalMart", que
creci velozmente en los cuatro rincones del globo. Sam fue el
hombre ms rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la
revista "Time" lo eligi como una de las 100 personalidades ms
influyentes del siglo XX. Tras su muerte en 1992, su fortuna se
dividi entre sus hijos que pasaron a controlar una cadena que en el
2004 empleaba a 1,5 millones. Algunos dicen que si Sam Walton
siguiera vivo, sera el doble de rico que Bill Gates. Nada mal para
un muchacho que empez vendiendo la leche que l mismo ordeaba de la
vaca de su familia. Sin embargo, la historia de Walton no es toda
color de rosa. A lo largo de su carrera, su figura ha sido objeto
de crticas despiadadas. Lo han acusado de pagar salarios
miserables, prohibir que sus empleados se afilien a sindicatos y
manifestar claras tendencias monopolistas. Por otro lado, muchos
sostienen que la mega cadena est llevando a la quiebra a sus
competidores de menor tamao. "Por cada Wal-Mart que abre", alegan,
"hay dos supermercados medianos que cierran sus puertas".
IV.2.
Las 10 reglas de Sam Walton
Sam Walton es sin lugar a dudas uno de los empresarios ms
exitosos de la historia. Comenz casi de cero y construy un imperio
comercial que incluye hoy en da no slo las tiendas Wal-Mart sino,
adems, los Supercenters Wal-Mart y Sams Club. Pero este xito no
provino de la nada. Sam Walton sigui una serie de lineamientos que
surgieron tanto de su personalidad afable y curiosa, como de su
continuo inters por el bienestar de los empleados y de los clientes
(Fast Company, 1981, p. 33). De hecho, este ltimo fue uno de los
grandes secretos del xito de Sam Walton. Sam Walton afirm, en su
libro Made in America (1992) que:
Compromtase a triunfar y sea entusiasta.
Sam Walton estaba absolutamente decidido a hacer lo que fuera
necesario para realizar sus sueos. Sola ir a trabajar a las 4:00 AM
para poder revisar los informes de venta del da anterior y pensar
un poco antes de que llegaran los dems ejecutivos.
Comparta el xito con quienes lo han ayudado.Sam Walton siempre
crey en que los equipos eran ms poderosos que los individuos. Por
tal motivo, desde el principio estableci un programa de reparticin
de las ganancias. Esto convirti a sus empleados en un equipo de
socios motivados y muy leales.
Motive a los dems a hacer sus sueos realidad.Procure que las
personas que trabajan con usted se sientan bien. Aydelas a realizar
cosas que nunca soaron que pudieran hacer. Brndeles oportunidades
para hacer cosas
impresionantes y no se entrometa. Crea en las personas y
permtales descubrir su potencial. Sam Walton siempre tena grandes
expectativas para cualquiera que trabajara con l,
independientemente de su origen. Walton estableca altos estndares y
luego procuraba lo necesario para que el empleado los alcanzara. De
este modo, los empleados sentan confianza en s mismos.
Comunquese con la gente y muestre inters.Comparta tanta
informacin como sea posible con sus empleados. Aydelos a entender
por completo como funciona el negocio. Mientras ms sepan, ms podrn
hacer por el negocio. Analice y discuta la informacin sobre el
negocio abierta y claramente.
Aprecie y reconozca el esfuerzo y los resultados.Sam Walton era
muy hbil para motivar a la gente. Esto era posible gracias a su
personalidad, pero tambin a su facilidad para detectar cundo la
gente necesitaba reconocimiento y sentirse satisfecha.
Celebre sus propios logros y los de su equipo.En un viaje a una
fbrica de pelotas de tenis en Corea, Sam Walton se dio cuenta de
que todos los empleados participaban en las celebraciones. Esto le
encant, y fue entonces cuando invent la ya famosa celebracin de
Wal-Mart. Es algo as: Dame una W! Dame
una A! Dame una L! Dame una M! Dame una A! Dame una R! Dame una
T!, qu dice? WAL-MART!
Escuche a los dems y aprenda de sus ideas.Sam Walton
ejemplificaba mejor que nadie al tpico lder servicial. No
consideraba que los empleados deban reportarle continuamente. Por
el contrario, crea que su papel era proveer a los empleados todo lo
necesario para que lograran satisfacer al cliente.
Busque la manera de superar las expectativas.La estrategia de
negocios de Wal-Mart fue creada desde un principio para asegurar
que la compaa se destacara del resto. La estrategia consiste en dos
elementos: 1. Ofrecer gran variedad de productos a buenos precios,
para que la gente venga a la tienda. 2. Procurar que los clientes
vuelvan una y otra vez para as ver la gran variedad de productos
nuevos y permanentes que ofrece la tienda.
Controle los gastos y procure prosperar.La pasin de Sam Walton
por el ahorro era legendaria. Nunca tena tiempo de gastar dinero
absurdamente. Adems, siempre animaba a cualquiera que tuviera una
idea para ahorrar ms dinero a que la expresara.
Nade siempre a contracorriente.
Sam Walton desafi al statu quo (estado del momento actual)
mientras Wal-Mart se desarrollaba y consolidaba. Cada vez que se le
presentaba un reto, lograba convertirlo en una oportunidad para
mejorar. Aunque cometi errores, siempre estaba dispuesto a aprender
de los mismos.
IV.3.
Wal-Mart durante toda su existencia
Sam Moore Walton, presidente y fundador de Wal-Mart hasta su
muerte en 1992, naci en el ao de 1918 en Kingfisher, Oklahoma. Hijo
de Thomas Gibson Walton y Nan Walton, fueron quienes desde un
principio instruyeron en l y su hermano Bud lo que era el trabajar
y proveer al hogar, ser contribuyentes y no slo tomar las ganancias
de los trabajos de sus padres. Cuando fue tiempo, Walton decidi
estudiar una carrera universitaria, esperando poder encontrar a la
larga una mejor forma de ayudar a su familia. Entr a la Universidad
de MissouriColumbia, donde decidi estudiar la carrera de economa.
Durante esa poca, sigui trabajando para ayudarse y ayudar en la
situacin financiera familiar. Gracias a su gran carisma, liderazgo
y calificaciones fue permanentemente elegido como presidente de su
clase, as mismo form parte de la fraternidad ms grande de negocios
del pas, la llamada Alpha Kappa Psi. Al finalizar su carrera
universitaria, aspiraba poder asistir a la escuela de negocios de
Wharton pero rpidamente se dio cuenta que no le era costeable por
lo que desisti definitivamente. En el ao de 1940 firma un contrato
para laborar en la tienda de ropa, J.C. Penny Company. Slo tres das
despus de su graduacin universitaria, toma el puesto de aprendiz de
gerencia, por el que perciba un sueldo de alrededor de 75 dlares al
mes. En este lugar trabaj hasta el ao 1942, cuando renuncia
previendo que sera reclutado al servicio militar en la Segunda
Guerra Mundial. Mientras esto suceda trabaj en la planta de
municiones Du Pont, donde conocera a la que despus sera su esposa,
Helen Robson con quien contraera nupcias en el ao de 1943. Cuando
lleg el momento de integrarse al ejrcito, Sam se une al cuerpo de
inteligencia norteamericano, donde tuvo la responsabilidad de la
supervisin de la seguridad en las plantas de aeronaves, as como de
los campos de prisioneros de guerra. De este modo, sirvi en el
ejrcito estadounidense donde llegara a alcanzar el rango de capitn
del cuerpo de inteligencia. En el ao de 1945 tras dejar la carrera
militar, decide que quiere tener su propio negocio. Piensa en una
tienda donde existiera variedad de productos para variedad de
gustos. Con la ayuda econmica de 20 mil dlares que le presta su
suegro, sumados a los 5 mil que haba guardado en sus aos al
servicio del ejrcito, firma un contrato junto con su
hermano Bud para abrir tiendas franquicia de la cadena Ben
Franklin. La primera sucursal fue abierta en la ciudad de Newport.
Poco a poco fue ganando adepto, logrando que al cabo de cinco aos
sufriera una gran transformacin, pasando de una tienda ms, a una de
las ms exitosas del pas. El xito se debi a esa preocupacin
constante por mantener los anaqueles del establecimiento bien
surtidos y con gran variedad de productos. Otro punto que jug a su
favor de las preferencias, es que la tienda permaneca abierta por
ms tiempo que los competidores y la nica en las fechas festivas.
Tuvo la idea visionaria de la prctica del descuento constante, que
lograba al comprar al mayoreo del proveedor que tena los precios ms
bajos, lo que permit tener los mejores precios en el mercado. Mtodo
que trajo como resultado que de empezar a facturar 75 mil dlares en
el primer ao se llegara a la cifra de 250 mil al final del quinto
ao. Sabedor del xito que se estaba teniendo, Walton y su hermano
Bud, deciden en 1949 rescindir su contrato de alquiler, buscando un
local de mayores dimensiones y con mayores comodidades para los
consumidores. Encuentran un edificio adecuado en una plaza de
Bentonville, Arkansas. Ah se da a la tarea de restaurar el edificio
y lo llaman Waltons 5 & 10, an con la franquicia de las tiendas
ben Franklin. Durante esa misma dcada, el nmero de franquicias se
llega a incrementar hasta alcanzar un total de nueve. Entre 1951 y
1962, los Waltons intentaron con varios, otros tipos de negocios
como KMart. El concepto de la empresa K-Mart es simple: mercadera
de precio bajo con calidad y con nfasis en el auto-servicio. Esto
los llev a considerar un nuevo tipo de concepto: las Tiendas de
Descuentos. Para los hermanos era evidente que empezaba un cambio
en los hbitos de compra de la sociedad norteamericana y estaban
seguros de que un sistema de descuentos funcionara tambin en las
comunidades pequeas, y no slo en los mercados metropolitanos. Sam
Walton era un gran apasionado del contacto con los clientes y se
dio cuenta que la mayora de las tiendas en esos tiempos se
organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban
la mercadera slo cuando esta les era solicitada por algn cliente.
El nuevo paradigma que Walton pudo ver, fue el concepto nuevo de
autoservicio que permitira a los clientes comparar productos en los
estantes, y
los podan comprar ms barato si as lo quera. Una tienda de
descuento opera bajo un pequeo margen de ganancia, pero la idea
central de este nuevo concepto se centrara en hacerlo con un
volumen de ventas importante. Los precios reflejaban los bajos
costos. El comprador promedio gastaba ms dinero en una tienda
cuando el formato, por as decirlo, era autoservicio. Pero las
tiendas de autoservicio y de descuento tendan a ser pequeas,
especializadas en un solo producto y situadas en las grandes
ciudades y sus suburbios. Ante el hecho, a Sam Walton le surge una
nueva idea y es cuando se da a la tarea de viajar a Chicago con el
fin de reunirse en la casa matriz, con los ejecutivos de Ben
Franklin y proponerles la posibilidad de abrir una tienda de
descuentos prototipo en una localidad pequea. Idea en la que los
ejecutivos no confiaron. El pensar en un gran local dentro de una
poblacin pequea, no era algo viable para su modo de hacer negocios
y no brindaron el apoyo que se esperaba. Paso que a la larga fuera
fundamental y Sam agradecera, ya que en el ao de 1962, abre su
primera tienda Wal-Mart ya como el nico dueo, dando principio al
nacimiento de un imperio. En su mente siempre estuvo presente la
idea de que los consumidores de entonces, estaban habidos de
tiendas de decuento con mercanca variada y un buen servicio por
parte de sus empleados. Su primera tienda de descuentos fue llamada
Wal-Mart Discount City, y fue fundada en la ciudad de Rogers,
Arkansas, teniendo un xito abrumador basado en el nuevo esquema de
tienda. De tal forma, que dos aos despus se inaugura en Harrinson,
Arkansas, la segunda tienda, dando pie para el segundo escaln del
fenmeno Wal-Mart. El mismo ao, la competencia no se hace esperar y
basados en la idea de WalMart, Sebastin S. Kresge lanza su centro
comercial y comienza la cadena K-Mart. Dayton Hudson comenz su
cadena de tiendas de blancos. Una nuevo moda se dejaba sentir
dentro de los Estados Unidos de Amrica. El vender productos de
descuento en tiendas departamentales entraba con gran fuerza y era
la nueva forma de hacer negocio. Siempre visionario y puntero en su
ramo, Walton confa una vez ms que el mayor descuento en los precios
le dara la ventaja en la preferencia de los consumidores sobre sus
nuevos competidores. Walton comenzaba una cruzada que durara el
resto de su vida; mantener
los precios por debajo de los estndares de las dems tiendas
departamentales. Al usar esta frmula, era imprescindible que
Wal-Mart creciera en ventas con un paso implacable sobre sus
oponentes, siendo lo nico que le permitira tener ganacias, mantener
los precios ms bajos y la preferencia de los compradores. Sam
Walton crea que las tiendas de grandes dimensiones podran lograr el
xito en ciudades grandes como pequeas, siempre y cuando, stas
ofrecieran algn incentivo a la gente. Y que mayor incentivo que el
tener los mejores precios. Las comunidades rurales donde se
estableca Wal-Mart podan aguantar slo una tienda de grandes
dimensiones, por lo que ninguna de las llamadas tiendas de
descuento, comparables al concento de Wal-Mart poda establecerse en
el mismo lugar. La ventaja clsica de ser el primero. Como se dice
popularmente, el que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba
ganando cierto poder monoplico sobre un mercado cuyo potencial slo
Walton haba comprendido. Las tiendas Wal-Mart comenzaban a inundar
una ciudad tras otra. Frmula perfecta para el crecimiento de valor
y ganancia superior: encontrar una pequea ciudad donde no existiera
tienda departamental, ganar el mercado y no tener con quien
compartirlo. Siempre visionario y adelantndose tanto a su poca como
a sus competidores, Sam Walton en el ao de 1966, con alrededor de
20 tiendas abiertas, se da a la tarea de asistir a uno de los IBM
de los Estados Unidos, situada en la ciudad de Nueva York, con la
nica finalidad de encontrar y emplear al tipo ms inteligente de la
institucin, capaz de realizar el manejo computarizado de las
operaciones. Una vez que lo encontr, lo llev a Bentonville,
Arkansas, donde en el ao de 1 970 construye la sede de su primer
centro de distribucin y la sede de sus oficinas generales. Ah le da
la tarea de realizar el inventario total de las mercancas de las
tiendas Wal-Mart. l sabia que la clave para mantener bajos costos y
ganancias altas, era el control de inventario, ordenando los
productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario
significara para la empresa prdida de ventas, mientras que por otro
lado, demasiado inventario significaba excesivo costo. El control
de inventario, requera control de informacin. Wal-Mart empezaba a
convertirse en el cono del control de inventario justo a tiempo,
que se tradujo en una sofisticacin
logstica de la mercanca y una mayor eficiencia. Hoy en da, la
base de datos de la compaa es la segunda ms grande slo despus de la
del Pentgono. Sin lugar a dudas, Wal-Mart se converta en pionera en
el uso de la tecnologa a favor del servicio, una de las primeras
cadenas que instalaba cdigos de barras en las cajas registradoras
conectadas a una computadora central. El nuevo centro computarizado
permitira observar la manera en que la gente compraba y recoga
informacin de los clientes, as como su comportamiento de compra.
Sam Walton, por lo tanto, converta el flujo de las transacciones de
productos en un conocimiento profundo y sistemtico de las
preferencias de los clientes, darle sensibilidad al precio, dndole
margen de maniobra, segn las tendencias que el consumidor proveyera
y un comportamiento de compra segn las variaciones. Se daba una
nueva forma de hacer negocios, el uso de un merchandising de
precisin, mercadeo basado en los datos que le brinda el uso de esta
nueva tecnologa, reemplazando al ahora obsoleto merchandising
basado en conjeturas. Tipo de mercadeo donde la empresa se hace de
productos basada en su sentido comn, en juicios
incompletos formados por ciertos indicios, sin tener bien claro
los gustos y necesidades que el cliente mostraba. Un hecho era, que
an con xito de las tiendas, muy pocas personas se haban tomado la
molestia de hablar de Sam Walton, o les interesaba. Hasta que en
1985, la revista Forbes determin que con el 39% de las acciones del
grupo Wal-Mart, se converta en el hombre ms rico de Amrica. Con
esta confirmacin las miradas se centraban en l. Su carisma innato y
el nuevo rol del que haba sido objeto, motiv a miles de empleados a
seguir creyendo en el centro comercial y sus bondades. Era el claro
reflejo del famoso sueo americano. Mientras la influencia del
Wal-Mart creca, su dueo empezaba a ser villanizado por sus
contrincantes, en especial por los pequeos comerciantes de las
pequeas ciudades. Casos que hicieron eco en la prensa nacional, que
atacaban a la empresa y al accionista mayoritario de acaba con la
fuente de ingreso y de empleo de muchas personas. Sin embargo, este
hecho no fue un impedimento para que Wal-Mart se extendiera. Surgi
el tipo de tienda, Wal-Mart Supercenter, que ofrece 36 tipos de
mercancas
generales, distribuidas en un espacio de entre 30480 m2 y 64008
m2, dependiendo de las necesidades de los consumidores, empleando
entre 200 y 500 empleados dedicados y comprometidos a brindar un
excelente servicio. Los Supercenters fueron diseados con el fin de
ahorrar a los consumidores tiempo y dinero. Se encuentran
localizados en las grandes ciudades, tratando de ofrecer cada da,
precios bajos y alta calidad de los productos, a travs de un
eficiente sistema de operaciones y un gran volumen de ventas.
Teniendo como objetivo primordial el proveer a la familia de una
compra conveniente para su economa, sin dejar de lado alta calidad.
Es un establecimiento donde puedan encontrar de todo, debido a que
ste combina una amplia gama de mercancas generales en un slo lugar.
El primer establecimiento del tipo Wal-Mart Supercenter, se abri en
Washington en marzo de 1988. Para el ao 2000, en Estados Unidos se
contaban alrededor de 888 Supercenters, con un promedio de apertura
de 7 nuevos establecimientos por mes. Para el 2005, se cuenta un
total de 1906 establecimientos de este tipo. El cuarto formato que
posee el grupo Wal-Mart de tiendas de descuento, fue fundada a
principios de los aos 90, y lleva el nombre de Buds Warehouse
Outlet Stores, en honor a Bud Walton. Es una tienda que se
distingue por ser especialista en la venta de mercancas de lnea
blanca, y usualmente opera como tienda de descuentos. Ofrece
aproximadamente un 75% de productos nuevos, pero igual toma ventaja
de los overstocks de algunos productores, cambios de modelos,
cambio de empaque o alguna pequea falla en la mercadera en con el
fin de ofrecer al consumidos, grandes ahorros. Entre algunos de los
productos que se ofrecen aparte de la lnea blanca, se puede
encontrar a la venta comida, tabaco, ropa, productos de belleza y
salud, muebles, electrnicos, productos deportivos, accesorios para
autos, pintura, juguetes, libros, etc. El arte de vender, va ms all
de una simple transaccin o trueque; comprares una accin donde se
busca saciar una necesidad mucho ms importante que el simple
adquirir productos, es una satisfaccin que se da cada persona. En
este sentido, Wal-Mart es sin duda el gran laberinto moderno de
cualquier ama de casa (o quien haga el sper del hogar). Es la
empresa que ha encontrado el secreto de lo que significa comprar y
vender
felicidad, a travs de dos ideas que cambiaron al mundo: el
autoservicio y el concepto de precios bajos siempre. En los Estados
Unidos, Wal-Mart se ha convertido en la mayor cadena de
distribucin, que se traducen un mayor nmero de empleos. Slo en el
aos de 1995, la compaa cre alrededor de 85mil nuevos empleos en los
Estados Unidos. Actualmente, casi once aos despus, se estima que
cuenta con ms de 1,6 millones de empleados o asociados, como ellos
los nombran, alrededor del mundo. En los Estados Unidos, alrededor
de 3 millones de personas tienen trabajos que dependen directa o
indirectamente de Wal-Mart. Adems del beneficio econmico, Sam
Walton deseaba que cada establecimiento reflejara sus valores a los
consumidores y tambin que brindara apoyo a la comunidad. Como
resultado, se crearon programas conjuntos con las localidades en
las que se encontraban sus tiendas, que crecieron de acuerdo a las
necesidades de cada regin y se extendieron a todo lo largo de
Estados Unidos.
IV.4.
Globalizacin
Wal-Mart es la cadena comercial mas grande del mundo, operando
en Estados Unidos 1797 tiendas Wal-Mart, 710 hipermercados Wal-Mart
y 463 Sam's Club. Mxico fue la primera operacin internacional por
parte de Wal-Mart en 1991 y actualmente la compaa opera ms de 1000
establecimientos comerciales en 9 pases de Amrica, Europa y Asia.
Wal-Mart Mxico cuneta con centros de distribucin de mercanca seca,
toda la mercanca que no es frutas, verduras, carnes y pescados. En
estos almacenes se consolido la operacin de inventarios permanente
as como la operacin de cruce de anden por pieza o empaque mltiple,
lo que permite contar con surtido oportuno sin el problema de
inventarios excesivos. En el caso de frutas y verduras, se cuenta
con 3 centros de distribucin en Cd. de Mxico, Guadalajara y
Monterrey. En el rubro de sistemas, todos los formatos de
autoservicio cuentan con sistemas de resurtido. Adems de
proveedores, que representan ms del 50% de las compras, ya hacen
procesos de intercambio de informacin con Wal-Mart. Vlasic (1999)
afirma que formar parte de la empresa comercial mas grande del
mundo da una fundamental ventaja competitiva, al poder acceder a
distintas capacidades y conocimientos en los que Wal-Mart es lder
mundial.
IV.4.1.
Presencia mundial de Wal-Mart
Tiendas de Wal-Mart descuento Supercenters
Sams Club
Total de unidades
Alemania Argentina Brasil Canad Corea China EUA Mxico Puerto
Rico Reino Unido Total
166 1797 397 9 232 2601
95 10 9 5 5 710 27 861
3 5 463 34 6 512
95 13 14 166 5 1 2970 458 15 232 3974
*Segn ENCUESTA.INC. Realizada en enero del 2001.
V. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WAL-MART
V.1.
Calidad de los servicios
La calidad de los servicios es algo muy subjetivo para
describir, ya que todas las experiencias de los clientes en la
tienda se basan en s encontraron lo que buscaban y el personal con
el que tuvieron contacto. En Wal-Mart, las personas involucradas en
el trato al cliente estn conscientes de que el consumidor es lo ms
importante, por eso se enfatiza tanto en que el personal entienda
que las necesidades del cliente se deben cubrir en el mejor modo
que se pueda. (John Adams (2001)) Un punto muy importante es que
para que los empleados puedan seguir la filosofa hay que hacerlos
felices y que son lo ms importante para la compaa, ya que las
personas se sienten orgullosas de pertenecer a dicha organizacin,
lo que los alienta a dar lo mejor de s cada da. Un signo distintivo
de Wal-Mart es el respeto al individuo, por esta razn encontramos a
una persona de edad avanzada en la entrada que nos puede ayudar en
cualquier tipo de informacin sobre la tienda. El objetivo de que
esa persona sea de edad avanzada es que se trata de un puesto de
poca dificultad, pero muy importante por ser el primer contacto con
el personal dentro de la tienda, y que adems ayuda a personas
retiradas a sentirse tiles. Esto es una buena imagen tanto para la
sociedad como para los empleados, al ver que su empresa se preocupa
por ellos como personas, no tanto como bienes que los pueden ayudar
a generar mas ingresos.
V.1.1. Respeto al individuoWal-Mart es un grupo de personas
dedicadas, trabajadoras y comunes que se han unido para lograr
cosas extraordinarias. Son personas de diferentes razas, culturas,
etc., pero creen firmemente que cada individuo merece ser tratado
con respeto y dignidad.
V.1.2. Servicio a nuestros clientesSe quiere que los clientes
crean en la poltica de precios de Wal-Mart y que siempre
encontraran los precios ms bajos con un servicio de excelencia.
V.1.3. Alcanzar la excelenciaNuevas ideas y objetivos hacen que
Wal-Mart llegue ms lejos que nunca antes. Se trata de encontrar
nuevas e innovadoras maneras de romper nuestras barreras y mejorar
constantemente.
V.1.4. La calidad tcnicaEs sobre las caractersticas inherentes
del producto, en el caso de Wal-Mart se citara que es un servicio
que esta abierto todos los das del ao desde las 9 am hasta las 10
pm, lo cual ofrece al consumidor una disponibilidad que en estos
das es muy importante ya que la gente trabaja hasta tarde y as se
pueden cubrir mas segmentos de mercado que no podan comprar en un
supermercado por los horarios. Otro aspecto que se puede manejar en
este apartado es que los productos de las tiendas son muy variados
y cubren con las expectativas del cliente, manteniendo un piso de
ventas limpio, ordenado, limpio y con los artculos al alcance de la
mano. Otro factor
importante es la localizacin de las tiendas, ya que son
estratgicamente establecidas siguiendo criterios del mercado y
polticas de Wal-Mart. Adems como parte del servicio brindado en los
Supercenters se considera un amplio y seguro estacionamiento, para
evitar preocupaciones con el automvil y hacer que el cliente
disfrute su estancia en la tienda.
V.1.5. La calidad funcionalSe refiere a la forma en que el
servicio es prestado. Wal-Mart esta consciente de ello y por eso en
todas las tiendas hay personal capacitado en los departamentos que
estn dispuestos a ayudar al cliente en lo que necesite. Basndose en
lo anterior Sam Walton, propuso la Actitud de los 10 pies que
indica que todos los asociados, es la manera de llamar a los
empleados en Wal-Mart, cuando estn a diez pies de distancia de algn
cliente, lo vern a los ojos, y de manera amable le preguntaran s le
pueden ayudar en algo. En todas las reas de la empresa que estn en
contacto directo con el cliente acuden constantemente a capacitacin
para que los servicios que ofrecen y la manera en que se hacen sean
segn a las necesidades del cliente para as poderlo complacer mejor.
Un punto a destacar en Wal-Mart es que las garantas que se ofrecen
se hacen cumplir, y en cualquier caso que el cliente se encuentre a
disgusto se plantea la situacin en el departamento de servicio al
cliente y se resuelve de manera en que tanto el cliente como la
compaa ganen.
V.1.6. La imagen de la empresa que percibe le clienteSe basa en
las experiencias que el cliente ha tenido con la tienda en
consecuencia de los dos factores anteriores. Wal-Mart recalca en
los resultados obtenidos de encuestas de
satisfaccin con el servicio realizadas alrededor del mundo;
donde se obtuvo que los clientes se sienten respetados, atendidos y
saben que s se presenta algn problema se resolver por los asociados
lo mas pronto posible y de manera satisfactoria. Adems siguiendo la
regla de los 10 pies, siempre habr una persona que te ayudara. Esto
solo se puede llevar a cabo s el personal de Wal-Mart esta contento
y se siente bien con su trabajo, siendo que la empresa se preocupa
por las necesidades de su personal al capacitarlo darle
oportunidades de crecimiento dentro de ella. Como Estrategias de
fidelizacin del Consumidor, Wal-Mart emplea la Estrategia de
Defensa, por que capacita a su personal y tiene ciertas reglas para
actuar frente a el, en circunstancias especificas hacen que la
empresa se defienda segn lo que pueda ocurrir y as no quedar en una
mala posicin frente al cliente, y que este no se vaya con la
competencia. Warren Buffet dijo que: Prefiere invertir en buenas
empresas a precios razonables que invertir en empresas razonables a
buenos precios. Considero que Wal-Mart es una muy buena empresa,
pero a pesar de que Buffet adquiri acciones en el 2.007, no pienso
que actualmente su cotizacin de 50 $ es un buen precio de compra,
ya que segn mi personal valoracin, el valor razonable de cada una
de las acciones Wal-Mart se encuentra en el entorno de los $ 40, lo
que supone valorar a la empresa con un PER (e09) de 11'75.
V.2.
Rpida y estable expansin.
Una nueva etapa y nuevos retos eran necesarios que se
presentaran para una empresa del tamao de Wal-Mart. La mente
visionaria de Sam Walton y el gigante empresarial no se poda quedar
atrs en la creciente moda de la globalizacin y quedarse estancada
dentro de sus fronteras nacionales. Si el modelo haba funcionado
con resultados extraordinarios dentro del mercado de los Estados
Unidos, Por qu no habra de funcionar en otros pases? Se tenan que
realizar distintas cosas pas por pas al que se quisiera expandir,
pero los valores y creencias tenan que perdurar. Se tena muy claro
que tanto consumidores y nuevos asociados alrededor del mundo, iban
a querer ser tratados con respeto y dignidad, recibir los mismo
beneficios, ser parte del nuevo fenmeno. La expansin mundial era la
siguiente meta. Dicha expansin se empieza a dar cuando la empresa
comenz a tener presencia internacional al inaugurar la cadena Sams
Club en la zona de Polanco en la Ciudad de Mxico. En la actualidad
el gigante minorista tiene presencia en 15 pases fuera de los
Estados Unidos, operando alrededor de 2250 establecimientos propios
en 10 pases y empleando internacionalmente a acerca de 450 mil y
Supermercados Unidos en Centro Amrica, con tiendas en Costa Rica,
El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. La
internacionalizacin de la empresa comenz en el ao de 1991, aunque
fue hasta 1994 cuando se crea la divisin internacional de Wal-Mart
como tal. Al empezar a realizar inversiones directas en el
exterior, Wal-Mart comenzaba su proceso de transformacin de una
empresa nacional al de empresa transnacional. Antes de profundizar
en el tema es necesario mencionar que una empresa transnacional
puede ser vista como aquella empresa cuyo origen, direccin y
propiedad, corresponde a un pas y realiza actividades productivas a
escala internacional. A partir de las inversiones en el extranjero,
Wal-Mart debe administrar bienes y esfuerzos a un nivel
internacional, siempre dependiendo de las oportunidades que le
brinde el mercado del pas anfitrin. Lo que le obliga a hacer frente
a consecuencias totalmente nuevas a lo que se encontraba
acostumbrado a tratar en los Estados Unidos. Se ve en la obligacin
de adquirir tierras, de
contratar personal local y de negociar con los gobiernos de los
pases en los que decide desarrollarse. Lo que compromete a la
empresa a tener que negociar y brindar un beneficio para el pas
receptor y no ser rechazado por representar una fuerte
competencia con las pequeas, medianas o grandes empresas locales
que seguramente se vern afectadas al tener que compartir el mercado
con un nuevo competidor y ms del tamao de Wal-Mart. Con frecuencia,
cuando la empresa ha adquirido una compaa o porcentaje de acciones
de la misma en otro pas, la empresa se ha encontrado con que los
aspectos de la infraestructura del negocio en ese pas, no estn tan
avanzados como con los que se cuentan en los Estados Unidos.
Definitivamente algo que podra ser considerado como un gran
problema o un obstculo para el buen funcionamiento de la empresa.
Pero sta lo ha sabido tomar a su favor en distintos modos,
primeramente no slo ha logrado tornarlo como una oportunidad para
mejorar el funcionamiento de la compaa adquirida, si no tambin para
asistir a la industria entera en la reduccin de los costos de la
nueva cadena, brindando una reduccin en los precios de los
productos que se le brindar a los clientes de los nuevos mercados,
y as poder continuar con la poltica de precios ms bajos que los de
la competencia. Wal-Mart International comienza operaciones, en la
Ciudad de Mxico en noviembre de 1991. Se desarroll una relacin
laboral con CIFRA, la hasta ese entonces cadena minorista ms
importante de Mxico. De nuevo, se tenan que superar nuevos retos y
diferencias de opinin. Los socios de CIFRA no podan creer que el
formato de descuentos poda funcionar en el momento de obtener
ganancias. Los socios mexicanos estaban muy convencidos que los
clientes estaban demasiado acostumbrados a los precios regulares
que se manejaban en el mercado, y que podan creer que la baja de
precio poda ser reflejo de la baja calidad en los productos que ah
se venderan, adems de que no vean el modo de obtener ganancias en
dicho proceso. El segundo pas donde la empresa empieza a tener
presencia internacional, es Puerto Rico, cuando en agosto del ao 92
en la municipalidad de Fajardo abre su primer
establecimiento del formato Sams Club en Bayamn, teniendo una
gran respuesta por parte de la comunidad islea lo que hace posible
que dos aos ms tarde, la compaa decida abrir dos locales ms de este
tipo, no en la misma localidad y otro en Caguas. La acogida fue
rpida, ya que los consumidores conocan al detallista a travs de sus
viajes a los Estados Unidos o por parientes que radican ah y les
han hablado de lo que es WalMart. De cierta forma, la proximidad
que tienen Puerto Rico a los Estados Unidos le tendieron un puente
cultural a Wal-Mart. Su primer Wal-Mart Supercenter se establece en
el 2001 en la localidad de Cayey. Ese mismo ao, debido al gran xito
y a la poca competencia que le podan brindar los establecimientos
locales, adquiere la ms importante y grande del pas, las tiendas
departamentales Amigo, lo que le permitira agregar 33
establecimientos ms a su portafolio. Hasta enero de 2005 existan en
Puerto Rico 54 unidades en la Isla, entre las que se encuentran 10
tiendas Wal-Mart, 3 Supercenter, 9 Sams Club y 33 Supermercados
Amigo. Brindado empleo directo a alrededor de 13 mil puertorriqueos
y un aproximado de 3500 empleos indirectos en transporte,
localmente ms del 83% de los productos tpicos del supermercado a
alrededor de 300 productores locales. El tercer pas donde los
planes de la empresa fueron dirigidos fue Canad. WalMart Canad fue
fundado en el mes de marzo de 1994, con la adquisicin de las
tiendas Woolco Canad, logrando hacerse de un portafolio de 122
locales comerciales que fueron transformadas al formato Wal-Mart.
Se establecieron las oficinas generales divisin Canad en la ciudad
de Mississauga, Ontario. En la actualidad se cuentan en toda la
nacin canadiense, un nmero de 242 tiendas Wal-Mart, que junto con 6
Sams Club, brindan empleo a ms de 60 mil personas. El semejante
nivel de vida, as como las semejanzas entre ambas culturas, han
permitido que la empresa no haya atravesado grandes contratiempos y
se pudiera consolidad como el ms grande minorista en el pas. Los
siguientes pases en la conquista internacional del gigante
minorista, son los pases sudamericanos, Brasil y Argentina. En
estos pases sudamericanos empezaron a presentarse fenmenos poco
conocidos para la empresa y fenmenos que ha tenido que irse
adecuado para poder competir en dichas naciones. Los resultados que
se han
presentado han estado muy por debajo de sus primeros logros en
el mbito internacional. El lento crecimiento de la empresa en
Brasil y las prolongadas prdidas en Argentina han detenido o dejado
para ms adelante, los planes de expansin que se tenan para Chile y
otras partes de Latinoamrica. En su incursin en Argentina, los
resultados han sido los peores en la historia del corporativo, an
cuando la empresa se ha cansado de negar dichas afirmaciones.
Distintos factores han jugado en su contra, primero su competidor
nmero uno en el mundo. La empresa francesa Carrefour, llevaba
muchos aos ya en Argentina, y haba logrado adaptarse y conocer
mejor al mercado. La corporacin tambin fall en su visin del pueblo
argentino, los vean como personas con alta capacidad adquisitiva,
con una fama de enaltecer su cultura burguesa y que compraran sin
ningn problema. Seguros de su inversin all, y de que su imagen de
empresa ms grande del mudo hara el trabajo, Wal-Mart abandon el
enfoque corporativo que haba utilizado en sus dems experiencias, y
decidi entrar en el mercado argentino por su propia cuenta. Abre su
primer Sams Club en agosto de 1995, en Avellaneda dentro del gran
Buenos Aires, y en noviembre del mismo ao, el primer WalMart
Supercenter. Esta vez, no se bas en contratos de inversin conjunta
con algn minorista local. Envi directamente a directivos a iniciar
las operaciones, sin antes haber realizado un estudio de mercado
adecuado, guiados por su punto de vista que les deca que el pas
argentino era el ms prspero de Amrica Latina, que contaban con un
ingreso familiar promedio de 20 mil dlares anuales y una slida
clase media. En la actualidad Wal-Mart Argentina, cuenta con 11
Supercenters que brindan empleo a alrededor de 4600 asociados. El
siguiente paso que dio el grupo para la internacionalizacin se da
en Asia, en la China cuando en el mismo ao de 1995 empieza
operaciones y abre su primera tienda Sams Club en la ciudad de
Shenzen en 1996 provincia meridional de Guangdong. En la
Actualidad, manejan un nmero de 47 unidades esparcidas por 22
ciudades chinas, entre las que destacan Shenzen, Fuzhou, Dalian,
Qingdao, Tianjin. La actitud de Wal-Mart en el
mercado Chino sigue basada en su creencia de un buen trato hacia
los clientes, precios bajos con los productos de mejor calidad,
tratar de tener los mejores productos de los productores locales y
mantener una creciente alza en la actividad econmica del pas. China
sigue constituyendo para la empresa un gran mercado, las ganancias
directas e indirectas han ido creciendo constantemente, se hablaba
de alrededor de 10 mil millones de dlares en 2001, alcanzando una
suma de 18 mil millones de dlares en 2004, y se espera que las
tendencias sigan ala alza. Wal-Mart consigui un xito ms en su
primera parada asitica, los resultados en China han sido
favorables. En el ao de 1998, empez la aventura europea adentrando
a la compaa en el mercado alemn. Wal-Mart Alemania comenz
operaciones en el ao 98. La compaa ingresaba as, al tercer mercado
al minoreo del mundo, slo atrs de Estados Unidos y Japn, y el de
mayor importancia de Europa. Wal-Mart comienza operaciones en el
pas germano al comprar 21 tiendas del grupo Wertkauf. Un ao despus,
se hicieron de los supermercados Interspars del consorcio Handels
AG. Con estas operaciones la empresa norteamericana se logr
consolidar como el cuarto ms grande operador de supermercados en el
pas. Para el ao 2001, la empresa creca y contaba con un total de 50
establecimientos en el pas. La empresa empez a tener problemas en
distintos aspectos, primeramente en los primeros cuatro aos de
expansin por el mercado alemn, el ejecutivo encargado de las
operaciones no tena conocimiento alguno del idioma, se mostr un
nulo conocimiento de las leyes laborales del pas, y se encontraron
con que Alemania era uno de los pases de Europa y del mundo, con
mayor fuerza en sus uniones de trabajadores. Obligando a la empresa
a cambiar sus estatutos en ese sentido, y tener que pagar un
porcentaje mayor de lo estipulado a sus asociados, lo que se
tradujo en un alza en los precios, impactando en publicidad
negativa, afirmando que los precios ms bajos del mercado era
mentira. La cultura alemana no se puede afirmar, es parecida a la
estadounidense, encontrando un problema a la hora de implementar el
concepto cultural de hacer sentir al cliente como en familia. Se
tenan que cambiar muchos conceptos bsicos de la cultura
Wal-Mart.
El grupo no mostraba el xito que se imaginaban los ejecutivos,
al llegar a competir a un mercado como el alemn, nunca se
imaginaron que ste fuera tan complejo. An as, las operaciones
continan y se promedia un ingreso anual de 3200 millones de dlares,
una suma nada despreciable. Sin embargo, muy baja de lo que podra
esperarse de una economa como la alemana. An as, Wal-Mart sigue en
pleno crecimiento y en la actualidad cuenta con un nmero de 88
locales comerciales brindando empleo a 12 mil asociados. Los planes
de expansin en el pas bvaro continan. Wal-Mart Alemania, se
encuentra construyendo una nueva planta de comida congelada en la
ciudad de Bingen, creando alrededor de 150 empleos directos. Adems,
est en proceso de remodelacin de sus tiendas, para brindar un mejor
servicio a sus clientes. El siguiente escaln que se dio en el
proceso de internacionalizacin, se da de nuevo en el continente
asitico, cuando en mayo de 2002 la tienda minorista penetra el
mercado japons, adquiriendo el 6,1% de las acciones de las tiendas
Seiyu. Seiyu estaba posesionado en el mercado japons en la cuarta
posicin de las tiendas ms grandes de Japn. Esperando poder alcanzar
otro xito asitico, en el mercado japons, Wal-Mart adquiere en el ao
de 2005 el 53.34% de las acciones, convirtiendo a Seiyu en una
subsidiaria ms de la compaa norteamericana. Desafortunadamente, el
mercado japons pareciera no le sienta bien a la forma de hacer
negocios del supermercado, y no slo de la empresa Wal-Mart, hasta
su ms cercano competidor el francs Carrefour anda en busca de
comprador para sus almacenes, despus de no poder imantar como ellos
quisieran en el mercado japons. Para el ao de 2004 las tendencias
de Wal-Mart no eran nada alentadoras, se hablaba de una prdida de
117 millones de dlares, las ventas se haban cado en un 5.7% y se
pronostic que para el siguiente ao las ventas caeran en un 2% ms y
que se podra hablar de beneficios quiz hasta finales del ao 2006.
Pero a qu se debe el poco xito de Wal-Mart en Japn? Primero que
nada se afirma que las tiendas Seiyu no ha podido ofrecer los
descuentos permanentes que hace Wal-Mart el supermercado de los
Estados Unidos, debido a que no ha podido cortar costes lo
suficientemente como para poder ofrecer los descuentos necesarios y
menos con las prdidas que se han estado
presentando. Otro punto que pareciera que los analistas del
centro comercial no tomaron en cuenta, es que la cultura americana
dista mucho de parecerse a la japonesa, y es que el cliente japons
asocia precios bajos a baja calidad, se ven como productos baratos,
y el cliente del Japn no aprueba ese tipo de mercanca. Para la
empresa sin lugar a dudas el xito en Japn, es de suma importancia,
debido a que un equilibro bien cimentado le estara dando el xito en
un pas que representa el segundo mercado ms grande de la venta al
por menor en el mundo. Pas que sera la llave para un mayor xito
internacional a futuro. El ltimo paso que da el minorista ms
poderoso del mundo en su proceso de expansin mundial, se presenta
en el ao 2005, cuando en setiembre se hace del 33.3% del grupo
Central American Retail Holding Co. (CARHCO), la mayor empresa de
comercio al detalle en Centroamrica; que opera por medio de las
compaas Corporacin de Supermercados Unidos (CSU) y Corporacin de
Compaas Agroindustriales (CCA) que opera en naciones
centroamericanas como Costa Rica, Nicaragua y Honduras. Unin
comercial que en conjunto, le brindaba la oportunidad de manejar a
Wal-Mart 363 supermercados, as como un sistema de suplencia de
productos frescos vegetales, crnicos y de marca privada, y generan
empleo directo para aproximadamente 23 mil colaboradores. Las
clusulas del contrato establecen que para finales del ao2006 la
empresa norteamericana contar con el 51% de las acciones. Las
alianzas en Centroamrica se dan con el fin de buscar empresas ya
consolidadas en el gusto de los consumidores, que cuenten con el
conocimiento del mercado, y que a la vez contarn con la ventaja del
respaldo del gigante estadounidense. Los trminos de las alianzas
comerciales, brindan a Wal-Mart el lugar de accionista mayoritario.
Sin embargo, con base en su estrategia de adentrarse poco a poco en
el gusto centroamericano y tener mayor conocimiento de ste, las
tiendas que cuenten con el nombre de Wal-Mart se establecern hasta
dentro de algunos aos. Como parte de la estrategia de expansin, se
tiene planeado que se ayudar al grupo La Fragua y Supermercados
Unidos en un futuro al establecimiento de tiendas en Panam, en la
zona del Caribe y en pases como Colombia, Per y Ecuador.
El grupo Wal-Mart se presenta en el mercado centroamericano como
una nueva oportunidad para los productores locales para poder
colocar sus productos en un centro de distribucin que ya no slo
tiene alcances continentales, sino que tiene presencia en casi
todos los continentes. Si bien, sta puede ser una gran ventaja para
los productores locales, dependiendo de su calidad de negociacin en
los precios del producto. Para el grupo de pequeos comercios
locales que ya estaban establecidos en la regin, no ser del todo
positivo. Tendrn que entrar en una competencia constante y
encarnizada por la preferencia social, competencia que quiz no sea
benfica para sus ganancias. Y es que el competir contra un gigante
de tamao mundial no es tarea fcil, pero es una necesidad en el
actual mundo globalizado de la competencia econmica. Lo que s es
cierto, es que los ms beneficiados sern los consumidores, que podrn
contar con productos de buena calidad a un mejor precio y tendrn la
oportunidad de escoger en dnde hacer sus compras. La empresa ms
grande del mundo ha tenido un rpido crecimiento y desarrollo dentro
de los Estados Unidos de Norteamrica y en su incursin
intercontinental, mostrando grandes resultados en materia econmica,
gracias a una bien estructurada cultura empresarial que le ha
permitido distinguirse de sus dems competidores, brindndole la
oportunidad de hoy en da ser distinguida como la empresa ms
poderosa del orbe. Como toda empresa, ha tenido xitos y fracasos.
En su aventura expansionista, ha tenido que enfrentar contratiempos
de ndole social y cultural en muchos de los pases donde se ha
establecido, que han provocado que no todas sus experiencias
internacionales hayan resultado con el xito que se esperaba. Sin
embargo, la cultura de la empresa no permite rendirse, por lo que
la compaa trata da a da de superarse en cada pas donde tiene
presencia, para poder brindar el mejor servicio a su clientela,
ganar su preferencia y poder alcanzar el lugar que le corresponde
al gigante minorista.
V.3.
Tecnologas de informacin
Wal-Mart cuenta con una flota privada de camiones para el
transporte de productos desde sus centros de distribucin hasta las
sucursales, brinda seguridad, responsabilidad, confiabilidad y
eficiencia en la solucin de transportacin. Esta flota privada es la
ms grande de su tipo en Estados Unidos de Amrica, con mas de 4000
tractores-camiones y empleando a 5000 chferes. La tecnologa
aplicada dentro de las tiendas esta el software que comprende desde
el registro del artculo cuando ingresa a la tienda hasta que es
comprado. Esto se logra mediante un tem o cdigo de barras se
clasifican cada uno de los productos para su fcil identificacin
tanto en cajas como en inventario. Cuando un articulo es registrado
en la caja este es descontado inmediatamente del inventario y se
registra para ser pedido al centro de distribucin y al proveedor,
por lo tanto cada producto que sale de la tienda ya tiene hecho su
pedido. Este software simultneamente registra los niveles de
demanda de los productos. En caso de que exista una promocin con un
artculo, el software es actualizado automticamente. Como parte de
su filosofa, Wal-Mart siempre ha buscado cumplir con las
necesidades de sus clientes, para esto formo Wal-Mart Satellite
Network, el sistema privado de comunicacin satelital ms grande de
EUA, uniendo a todas las unidades operativas de la compaa y las
oficinas generales con 2 vas de voz, datos y una va de video.
V.4.
La economa de la lealtad del cliente
La forma en que Wal-Mart mantiene a sus clientes y logra su
lealtad es la siguiente: La meta de Wal-Mart es llevar un amplio
surtido de productos que el cliente necesite, con los precios
bajos. La compaa desea proveer al cliente de una experiencia de
compra divertida y rpida. En Wal-Mart se reciben cartas diariamente
de los clientes que elogian a asociados individuales por dar un
servicio excepcional. Escriben a veces para decir su aprecio para
los servicios tan simples como la sonrisa. Sam Walton desafi a
todos los asociados de Wal-Mart para practicar lo que el llamo
hospitalidad agresiva a travs de los siguientes puntos. Sam Walton
(1969) mencion que: Hagamos del servicio lo ms cmodo para el
cliente. Ofrezca una sonrisa, de la recepcin y ayude a todos los
que nos hacen un favor entrando a nuestras tiendas. D un servicio
mejor, y mas all de lo que esperan nuestros clientes, exceda las
expectativas. Tenemos que ser agradecidos con nuestros clientes que
hacen compras en nuestras tiendas. Deseamos demostrar nuestra
gratitud de la mejor manera que podemos. Sam Walton crey que cada
tienda debera reflejar los valores de sus clientes y utilizar la
visin que llevan a cabo para su comunidad. Consecuentemente, la
comunidad de WalMart excede programas que van dirigidos por los
asociados locales que crecieron por encima de su rea de residencia
y entienden las necesidades de esta. Adems, Wal-Mart Stores Inc.,
ha lanzado varios esfuerzos nacionales de ayudar a la comunidad de
Estados Unidos de Amrica. Sam Walton (1969) dijo:
Bajaremos el costo de vivir para cada uno, no solo en Amrica,
daremos al mundo una oportunidad de tener una forma de vida mejor
para todos. Somos orgullosos de lo que hemos logrado; y de lo que
acabamos de comenzar. Wal-Mart ofrece a sus clientes: Precios bajos
cada da, porque usted trabaja difcilmente por cada dlar, usted
merece el precio bajo que podemos ofrecer cada vez que usted hace
una compra. No es una venta; es un gran precio que usted puede
contar en cada da para hacer que su dlar valga mas, esta es nuestra
tarea para brindarle mas ahorro. Gracias a nuestros costos se
permite que bajemos nuestros precios para usted y as sabr que usted
esta consiguiendo un valor excepcional. Tenemos diversin,
trabajamos difcilmente y recordamos siempre para quien los estamos
haciendo, el cliente. Una de las estrategias que ha ayudado a
Wal-Mart a conservar sus clientes es la facilidad que les da para
las compras de sus productos en su pagina de Internet la cual tiene
apartados con diferentes artculos para que el cliente busque y
encuentre lo que necesite y esta buscando, de esta manera facilita
la compra, para aquellos que ya conocen la tienda. Cuando el
cliente ingresa a la pagina existe un apartado que indica que es lo
que es necesario si se va a realizar una bsqueda por departamento y
otra una bsqueda por producto, as el cliente navega por la pagina y
selecciona lo que realmente lo que quiere. Este es un servicio mas
que ha incrementado Wal-Mart en sus procesos de compra, de esta
manera puede conservar a sus clientes que no pueden ir con tanta
frecuencia, pero ya saben que el producto estar en al tienda. La
forma de pago en el website es por medio de tarjetas de crdito, y
para agilizar el proceso de pago, registro y entrega de productos,
se le pide al cliente que se registre la primera vez que compra, de
esta manera ingresa sus datos personales una sola vez, y para sus
compras posteriores el proceso es mas rpido
VI.PRINCIPIOS BSICOS DE WAL-MART
VI.1. El estudio de la competenciaEn 1953, Sam Walton se compr
un avin anterior a la guerra. Le permita visitar regularmente sus
almacenes esparcidos por toda la regin con tanta facilidad como si
estuviese todos en el mismo condado. Wal-Mart hace lo imposible por
visitar los nuevos almacenes de descuento en los Estados Unidos y
hablar con los administradores sobre lo que funciona y lo que no
funciona.
VI.2. Una actitud de experimentacinWal-Mart motiva a sus
proveedores y asociados a constantemente, experimentar en pequea
escala y, si la cosa funcionaba, ponerla en prctica. Utiliza la
industria tecnolgica en sus operaciones con lo cual las hace ms
sencillas, ms rpido y por lo tanto ms eficientes. Adems esta
estrategia le permite tener una ventaja competitiva en servicio y
costo sobre otras compaas
VI.3. El secreto de Wal-Mart (sistema logstico)Su sistema
logstico donde forma una gran cadena con sus proveedores y se
alimenta del comportamiento y consumo de sus clientes es otro
evento que deja un paso atrs al resto de las compaas de
supermercados. La gran apertura de tiendas a todo lo largo de los
Estados Unidos y posteriormente en todo el mundo Wal-Mart es la
compaa ms grande del mundo en cantidad de empleados generando
actualmente 1.9 millones de plazas en todo el mundo.
Sistema Logstico de Wal-Mart
1.Tiendas Las cajas registradoras de las tiendas, envan la
informacin al servidor central con un registro de cada producto
vendido.
5. Por medio de una flotilla dedicada, los productos se envan a
los diferentes almacenes de toda la repblica , donde el proceso
comienza nuevamente.
2.Centro de Informacin El servidor central rene los datos de las
tiendas de toda la repblica, los procesa y, con base en informacin
histrica de cada proveedor y producto, emite las ordenes de compra
necesarias
4. Centros de distribucin Aqu se nutre la base de datos del
servidor central con los nuevos productos y estos son canalizados a
los puntos de venta.
3.Proveedores Mediante el sistema EDI (Electronic Data
Interchange), los fabricantes monitorearon el estado de los
inventarios y reciben pedidos,con fecha y horario especficos.
VII. CONCLUSIONES Este gigante ha sabido evolucionar el concepto
de cadena de descuentos tradicional donde logra precios ajustados
para el comprador inteligente. Logrando una independencia de su
poder adquisitivo se ha convertido en el lugar preferido del
consumidor, pero el ms odiado por sus competidores ya que su poder
y la competencia desleal los abruma. Su estrategia de negocios es
agresiva y aumenta constantemente ya que los competidores no han
logrado detener ese poder comercial. Constantemente se diversifica
tanto en los mercados como en los ofrecimientos de mercanca y
servicios que ofrece al consumidor. Su obvia estrategia es que el
consumidor encuentre mercancas y servicios que son necesarios en el
da de hoy.
Wal-Mart tiene todas las tcnicas, tecnologas, mercadeo,
estructura administrativa envidiables. Todo lo que pueda
imaginarse, ya ellos lo han logrado y continan buscando mtodos que
los lleve a una excelencia de negocios mayor.
Wal-Mart se ha convertido en una empresa-nacin, teniendo sus
propias polticas econmicas, sociales y laborales. Ha desarrollado
su propia cultura, su identidad, una forma de pensar y unos valores
propios. En los procesos econmicos y de mercado WalMart marca
tendencia y su funcionamiento comienza a ser imitado por otras
empresas de todo el mundo.
Las frmulas de xito de las empresas, como es el caso de Wal-Mart
no deben de tomarse como una receta que vaya a ponerse en prctica
en cualquier pas, lo que funciona en uno no necesariamente funciona
en otro, as de simple. Las decisiones estratgicas deben de
analizarse entre las partes involucradas, y no tomarse a la ligera
porque esto podra desencadenar un fracaso rotundo.
Wal-Mart demuestra que el libre mercado, la inversin privada y
la competitividad son creadores de riqueza y que el capitalismo y
la globalizacin son los mecanismos ms
idneos para estimular el crecimiento econmico y para erradicar
los males que sufre el planeta como la pobreza, el hambre, la
inflacin o el desempleo, la mayora de los cuales derivan de las
ineptitudes de los gobernantes. Por eso, Wal-Mart es, sin duda, un
ejemplo a seguir. Aprenderemos la leccin?
VIII.
ANEXOS
IX. BIBLIOGRAFA
CONTENIDO LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WAL-MART I. II. III. IV.
DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INTRODUCCIN CAPTULO I: SAM WALTON Y
WAL-MART IV.1. Sam Walton, de lechero a millonario. IV.2. Las 10
reglas de Sam Walton. IV.3. Wal-Mart durante toda su existencia.
IV.4. Globalizacin. IV.4.1. Presencia mundial de Wal-Mart. V.
CAPTULO II: ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WAL-MART V.1. Calidad de los
servicios. V.1.1. Respeto al individuo V.1.2. Servicios a los
clientes V.1.3. Alcanzar la excelencia V.1.4. Calidad tcnica.
V.1.5. Calidad funcional. V.1.6. La imagen de la empresa que
percibe el cliente. V.2. Rpida y estable expansin. V.3. Tecnologas
de informacin. V.4. La economa de la lealtad del cliente. VI.
CAPTULO III: PRINCIPIOS BSICOS DE WAL-MART VI.1. El estudio de la
competencia. VI.2. Una actitud de experimentacin. VI.3. El secreto
de Wal-Mart (sistema logstico) VII. CONCLUSIONES VIII. ANEXOS IX.
BIBLIOGRAFA
