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“Año de la Consolidación Democrática”
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN“Enrique Guzmán y Valle”
FACULTAD DE PEDAGOGÍA Y CULTURA FÍSICA
ESPECIALIDAD: EDUCACIÓN PRIMARIA
ASIGNATURA : SEMINARIO DE GESTIÓN EDUCATIVA Y
LIDERAZGO
PROFESOR : Lic. RAMOS CASAVILCA, Vicente
INTEGRANTES : ALVA ZAÑA, Reida20058003
CENTENO CARRASCO, Vilma20058015
GUZMÁN QUINTANILLA, Haydeé20058027
REYNAGA RIVAS, Claudia Cecilia20058062
VELÁSQUEZ ILLANES, Roccío20058077
VILCHEZ TUERO, Alicia Vivian20058078
1
EMPRESA EDUCATIVA Y GESTIÓN EDUCATIVA
CICLO : IV
SECCIÓN : P - 1
2
2006
3
ÍNDICE
DEDICATORIA INTRODUCCIÓN
CONTENIDOCAPÍTULO I
EMPRESA EDUCATIVA
1.1 DEFINICIÓN. 6
1.2 OBJETIVOS. 6
1.3 RECURSOS. 7
1.4 FUNCIONES. 8
1.5 ESTRUCTURA. 9
1.6 ENTORNO. 10
1.7 MODALIDADES EMPRESARIALES. 11
1.7.1 La empresa unipersonal. 11
1.7.2 La empresa individual. 11
1.7.3 Las asociaciones. 12
1.7.4 Las cooperativas. 12
1.7.5 La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada. 13
1.7.6 La Sociedad Anónima. 14
CAPÍTULO IIGESTIÓN EDUCATIVA
2.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA. 15
2.2 COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN 15
2.3 GESTIONAR ¿PARA QUÉ? 16
2.4 MODELOS DE GESTIÓN. 16
2.4.1 Modelo Normativo. 16
2.4.2 Modelo Prospectivo. 16
2.4.3 Modelo Estratégico. 17
2.4.4 Modelo Estratégico Situacional. 17
3.1 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACIÓN. 18
3.2 EFICACIA DIRECTIVA OPERATIVA. 18
3.3 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO 21
3.4 ¿QUIÉN ES UN GERENTE EDUCATIVO? 26
CONCLUSIONESBIBLIOGRAFÍA
DEDICATORIA
A los profesores de este centro de estudios por el trabajo que vienen realizando en busca de una mejora en la educación.
4
INTRODUCCIÓN
La situación educativa en el Perú atraviesa una grave crisis estructural, crisis que
se expresa en la falta de liderazgo de los directores y la comunidad educativa, dentro de
este contexto urge la necesidad de reorientar la política educativa con el ánimo de lograr
sistemas de calidad, proyectos innovadores, acreditación y certificación de los fenómenos
educativos.
En los últimos años la crisis educativa del sector público deviene del fracaso en
fracaso. Dentro de este contexto uno de los resultados que más interesa a la gestión de
un líder es la productividad, que también es sinónimo de eficiencia y esta se logra cuando
existe un a buena predisposición o actitud favorable, dado en otros términos cuando hay
un clima favorable.
El presente trabajo monográfico nos permitirá conocer como la empresa educativa
y la gestión educativa influye en la funcionalidad de las instituciones educativas.
La gestión educativa, desde que aparece como disciplina independiente, se ha
venido desarrollando en el marco de diversos modelos, cada uno de los cuales expresa
un modo de entender tanto la realidad y los procesos sociales como el papel que en ellos
desempeñan los sujetos.
Aunque no existe una única manera de definirla, la influencia proveniente del
mundo empresarial es fuerte y se engarza a un «sentido común» que la reduce a la
administración y reclama eficiencia y modernización en los procesos.
Sin perder de vista la necesidad de modernizar y optimizar la gestión, habría que
discutir sin embargo si se trata de medios, en función de un fin superior, o —como suele
ocurrir en la práctica— si dichos medios se constituyen como fines en sí mismos.
Ello es particularmente relevante en el marco de los procesos actuales de
democratización de la educación, donde la participación de los actores deviene en un
asunto central. Una participación que entra en inevitable tensión con la búsqueda de
eficacia inmediata, entre otras razones, debido a que implica el encuentro de diversos
actores, cada uno con sus particulares expectativas, intereses y puntos de vista respecto
a la gestión y al proceso educativo mismo. Como es natural, la toma de decisiones en
este nuevo escenario se torna más compleja, pues supone procesos de concertación que
demandan mayor tiempo y esfuerzo, pudiendo dilatarla y volverla dependiente de la
capacidad de diálogo y la voluntad de entendimiento de los actores involucrados.
Las alumnas
5
EMPRESA EDUCATIVA Y
GESTIÓN EDUCATIVA
6
CAPÍTULO I
EMPRESA EDUCATIVA
1.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA EDUCATIVA.
Cualquier entidad educativa, concebida como empresa, se establece
para ofrecer el servicio educativo, en cualquier nivel y/o modalidad, en
atención a la cada vez exigente demanda que plantea la sociedad al sistema
educativo nacional.
Estas entidades o empresas educativas se constituyen rigiéndose a
un patrón jurídico-normativo vigente, aunque no es raro ver casos de
muchas entidades (paradójicamente de nivel inicial y superior) que se
constituyen de hecho, de las que ni siquiera podríamos decir que son
clandestinas porque funcionan a vista y paciencia de las autoridades
estatales cuya misión es cautelar un formal y eficiente servicio educativo a
los educandos.
Una categoría conceptual con la que se ha tratado de diferenciar a la
empresa convencional de la empresa educativa, es la referente al lucro. Sin
embargo si nos atenemos a la definición que sobre este término da la Real
Academia como “Ganancia o Provecho que se saca de una cosa”
podríamos inferir que la ganancia o provecho del servicio educativo no es
sólo de una parte, para la entidad privada (el excedente económico) o
estatal, sino también y quizá de manera más significativa lo es para el
usuario (educando) y para la sociedad en su conjunto, que son los más
beneficiados con una buena acción educativa.
Al respecto tal vez nos atreveríamos a introducir el concepto de
“excedente académico” o pedagógico para las entidades educativas, que
permita diferenciar al de excedente económico de las demás empresas.
1.2 OBJETIVOS.
A una empresa de cualquier índole se le asignan tres objetivos o
propósitos: sociales, económicos y técnicos, que muy bien pueden ser
aplicables al campo educativo por cuanto:
7
a) Cubre una necesidad social de la población, esto es la formación de los
niños y jóvenes y la capacitación de los adultos, en base a
concepciones teóricas y metodológicas que sustentan al sistema
educativo en vigencia;
b) Desde la perspectiva económica en tanto constituye una fuente de
empleo para mucha gente y una fuente de ingreso o rentabilidad para
los promotores en el caso de las entidades educativas particulares;
c) Desde el punto de vista técnico toda empresa debe tener como norte
ofrecer un servicio de la mejor calidad posible, que le permita ganar
credibilidad y competitividad.
1.3 RECURSOS.
Como cualquier empresa, la educativa también requiere de una serie
de recursos para su funcionamiento, ellos son:
Los humanos, en este caso nos referirnos tanto al personal docente
como al no docente, cuyo manejo se hace más difícil que en cualquier
otra empresa por la diversidad y complejidad de caracteres y
comportamientos -pese a la aparente uniformidad de funciones que
realiza- en la medida en que sus motivaciones y actitudes son
condicionadas permanentemente por las magras remuneraciones que
percibe y más aun por la falta de otros estímulos e incluso en muchos
casos, por las precarias condiciones en que realiza su trabajo, al
extremo de llegar a convertirse en un profesional marginal dentro del
espectro de los demás profesionales. Este hecho explica
inequívocamente la creciente desprofesionalización y aun la falta de
profesionalismo del magisterio nacional.
Los recursos físicos, constituidos por los terrenos, edificios, equipos e
instalaciones y el material educativo, que a diferencia de otro tipo de
empresas son más necesarios y trascendentes para posibilitar una
eficiente acción pedagógica gracias a una eficaz acción directiva. En
nuestro país, la infraestructura educativa resulta insuficiente, precaria y
8
obsoleta, problemas que requieren de mucho esfuerzo, gran dinamismo
e iniciativa para superarlos.
El dinero, recurso a todas luces deficitario, mas aun en la coyuntura
actual, de encontrarnos en una situación de deuda irreversible,
reconocida por muchos como impagable, donde se prioriza el pago de
la misma en menoscabo de la atención de los servicios básicos a la
población mayoritaria y deprimida del país, obliga a que el manejo y uso
de este recurso sea lo más racional, eficiente y honesto posibles.
El cuarto recurso está constituido por la tecnología inherente a la razón
de ser de cada entidad. Como actividades propias de la entidad
educativa pueden considerarse a la formación profesional, la
investigación científica y la proyección a la comunidad en el caso de la
universidad; actividades básicas que indudablemente requieren de otras
de índole académico-administrativo. En el caso de las entidades de los
demás niveles educativos pueden considerarse como recursos
tecnológicos al currículum, la didáctica, la supervisión, orientación,
evaluación, etc. que deben ser técnicamente administrativos lograr los
objetivos establecidos.
1.4 FUNCIONES.
Por razones didácticas se ha venido clasificando las actividades de
la empresa en administrativas y operativas, reduciendo así las seis
funciones clásicas establecidas por Fayol.
Al margen de cualquier clasificación, la empresa educativa cumple
todas o la mayoría de las siguientes funciones, adecuadas a su naturaleza.
Planeamiento para diagnosticar y priorizar problemas, fijar objetivos y
metas, desarrollar estrategias, programar, presupuestar, formular
políticas, etc.
Organización al delinear la estructura, definir las relaciones, efectuar la
descripción y especificación de puestos, etc.
Dirección mediante decisiones, ordenes, delegación, motivación,
comunicación, liderazgo, innovación, etc.
9
Control de producción, de personal, de costos, de presupuestos,
auditorias operativa, financiera, de sistemas.
Investigación y desarrollo orientadas a diseñar, poner a prueba y
generalizar la aplicación de nuevos productos o servicios.
Producción u operación en sí, que en el caso de a educación están
referidas a todas las actividades pedagógicas o académicas que en su
conjunto permiten llevar a cabo el proceso de enseñanza aprendizaje.
Mercadotecnia a través de la cual se determina y estudia a nuestros
usuarios (investigación de mercados), promociona los servicios
(publicidad) y transfiere el servicio (ventas).
Financieras dedicadas al manejo económico, tales como las
inversiones, créditos y cobranzas, seguros, flujos de caja, pagos,
empréstitos, etc.
Logística para realizar las compras, los almacenes, los transportes, y el
mantenimiento.
Seguridad para cautelar la integridad de la planta física, del personal,
de la información, de los recursos físicos y materiales, etc.
Relaciones, tanto externas con el público, con entes estatales,
comunales, actividades comunitarias; como internas a través de
reuniones de coordinación (de Juntas de Propietarios, de accionistas,
de docentes) de Directorio, etc. Las relaciones de consultoría: legales,
técnicas, financieras, tributarias y auditoras.
Personal: Selección, capacitación y desarrollo, evaluación,
remuneración, registro, control de asistencia, beneficios y relaciones
laborales.
Control de Calidad, función indispensable en todo proceso y que en el
caso de la educación está totalmente ausente.
1.5 ESTRUCTURA.
Los diferentes recursos y actividades o funciones de una empresa
no pueden ser gerenciados (dirigidos) sin una estructura organizativa que
es el modelo teórico o marco conceptual de referencia por el que se
10
dispone que hacer, como hacerlo, quien ha de hacerlo y cuándo y con qué
ha de hacerlo. Debemos entender que la organización no es un recurso, es
más bien causa y efecto de los servicios que son vendidos por los diversos
elementos de que dispone la empresa en especial los humanos y
materiales. Es pues la manifestación concreta de la función racional del
promotor (empresa rial) en su deliberado intento de adaptar los medios de
distintas maneras para conseguir los fines propuestos.
1.6 ENTORNO.
La empresa educativa, como sistema social abierto que es, está
influenciada de diversa manera y por diversos ámbitos y factores. El gráfico
que se presenta a continuación simboliza dichas interrelaciones.
No es necesario detallar los diversos indicadores de estas in
fluencias recíprocas, basta decir que la profunda crisis económica de
nuestro país bajo situación de deuda externa irreversible, una constante
desprofesionalización del magisterio, el impacto intensivo de la tecnología
informática, aun agresivo en el caso de la teleimagen (TV) y el proceso de
liberalización a ultranza, incluso en el campo educativo, son factores
condicionantes para efectos de un adecuado funcionamiento de las
empresas educativas en general y de la calidad educativa en particular.
1.7 MODALIDADES EMPRESARIALES.
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Como toda empresa, la educativa también se puede clasificar según
ciertos criterios: por ejemplo, según el número de gestores en individuales
o colectivas (sociedades o asociaciones), según el tamaño en pequeñas,
medianas y grandes (por ejemplo una Universidad) y según la propiedad en
estatales y privadas como las que aparecen dentro del modelo de
entidades educativas en vigencia.
A continuación una breve descripción de algunas características de
esta tipología:
1.7.1 La empresa unipersonal.
La empresa unipersonal, se caracteriza básicamente por el
poco capital disponible o empleado, son creadas y dirigidas por una
sola persona natural y sus resultados (utilidades) son para una sola
persona. No pueden obtener mucho capital para su expansión. Son
más fáciles de poner en funcionamiento dada la simplificación de
trámites y procedimientos para su creación. El promotor se estimula
por el empleo do su capital y por el orgullo y placer que siente por
trabajar en lo que es suyo y aun por dar trabajo a otros. Este es el
caso de la mayoría de los colegios particulares.
La desventaja radica en que no puede evitar que, ante
obligaciones económicas producto de su actuación empresarial,
tenga que disponer de sus bienes personales para honrar dichas
obligaciones.
1.7.2 La empresa individual.
La empresa individual de responsabilidad limitada (EIRL) está
constituida por voluntad unipersonal como persona jurídica de
derecho privado. Su patrimonio es distinto al del titular por lo que la
responsabilidad también se diferencia. El titular puede o no ser el
Gerente y debe inscribirse en los Registros de Sociedades
Mercantiles.
Es la más sencilla de las formas empresariales para constituir
una entidad educativa. La responsabilidad al ser individual facilita la
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toma de decisiones, incluso en el caso de que el gerente sea otra
persona. Cumple con dar una imagen de formalidad empresarial
muy requerida por los agentes económicos.
La desventaja estriba en que no permite la incorporación de
nuevos socios, salvo que se cambie la modalidad empresarial, o que
no permita asimilar satisfactoriamente el aporte de otras personas
que deseen contribuir al éxito de la gestión educativa.
1.7.3 Las asociaciones.
Las asociaciones, (persona jurídica) son las más adecuadas
para las empresas educativas (Asociaciones Culturales sin fines de
lucro), sobre todo para entidades de un mayor tamaño y que
necesitan formalizarse mediante escritura pública notarial. En estas
empresas hay necesidad de más capital. La dirección es dividida y
los acuerdos más simples por lo general son verbales. No obstante
la diversidad de intereses, inquietudes y expectativas pueden llevar
a profundos desacuerdos que incluso- pueden hacer fracasar la
empresa emprendida. Este puede ser el caso de las entidades
educativas promovidas por asociaciones promotoras (fundaciones),
por Congregaciones Religiosas y otras asociaciones civiles.
Presenta cono ventajas la facilidad para recibir donaciones,
nacionales o internacionales, razón por la cual pueden diversificar
los servicios colaterales que ofrecen a alumnos y padres de familia,
Como desventaja se puede indicar la centralización organizativa que
no permite extender los servicios a otros lugares, así como la
excesiva dependencia de las APAFA a la autoridad principal.
1.7.4 Las cooperativas.
Las Cooperativas, constituyen también una modalidad
empresarial no muy frecuente en educación. En ésta la condición de
accionistas se sustituyen por la de socios, por lo que la Asamblea de
accionistas se convierte en Asamblea de Socios; el Directorio por el
Consejo de Administración; se introduce la organización por Comités
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(Vigilancia, Educación, Créditos). El socio tiene un voto,
independiente del monto de sus depósitos; los socios aportan su
dinero y se benefician de la Cooperativa. Por lo general las
cooperativas no generan utilidades y si existieran éstas se reparten
entre sus asociados.
Presenta como ventajas: en primer lugar que el ideario de la
IE responda a los intereses de los PPFF, por lo que es de esperar un
compromiso y solidaridad permanentes de éstos para con la entidad
y mucha libertad para proponer componentes curriculares. Como
desventaja se puede referir la frecuente y a veces nociva
intervención de los socios, en muchos casos ocasionados por las
pugnas de poder.
1.7.5 La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada.
La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SRL),
requieren mínimo dos socios y un máximo de veinte sea como
persona natural o jurídica y requieren de escritura pública. El capital
está dividido en participaciones (no acciones) sociales iguales,
acumulables e indivisibles y no pueden ser incorporados en títulos
valores. El aporte puede ser en efectivo, en bienes y/o en servicios.
La responsabilidad como se indica no es personal sino
mancomunada.
Permite unir pequeños capitales para formar una empresa
sólida, la gestión empresarial es colectiva por lo que el poder de
decisión está menos concentrado. Sin embargo un mal
entendimiento entre socios puede generar problemas de autoridad y
poder que debilita a la entidad educativa.
1.7.6 La Sociedad Anónima.
14
La Sociedad Anónima (SA), está constituida por un mínimo de
dos socios, que pueden ser personas naturales o jurídicas. El capital
está representado por acciones, el cual se integra por el aporte de
sus socios, quienes no responden personalmente por las deudas
sociales sino que está limitada al importe de sus acciones. Se rigen
por estamentos superiores como La Junta General de Accionistas, el
Directorio conformado por accionistas o no accionistas, y la Gerencia
General. Esta modalidad resulta ventajosa para el caso de grandes
inversiones que requiere la entidad (ampliaciones, equipamiento,
etc.) lo que puede lograrse sólo con la participación económica de
sus actuales o nuevos socios.
15
CAPÍTULO II
GESTIÓN EDUCATIVA
2.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA.
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo
determinan las acciones a seguir (planificación), según los objetivos
institucionales necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones
solicitadas, implementación de cambios demandas o necesarios, y la forma
como se realizarán estas acciones (estrategias, acción) y los resultados que
se lograrán.
También se la considera "el conjunto de procesos, de toma de
decisiones y ejecución de acciones que permiten llevar a cabo las prácticas
pedagógicas, su ejecución y evaluación".
La Gestión Educativa, debe tender al logro de los objetivos y metas
educacionales, atendiendo las necesidades básicas de los alumnos, de los
padres, de los docentes y de la comunidad toda, en pos de un modelo de
país solidario, ético y participativo.
2.2 COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN.
1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
Según los objetivos de proyecto educativo institucional u
objetivos emergentes.
2. DECISIONES DE PLANIFICACION
Según los recursos disponibles y la capacidad de
programación.
3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Según las características de los recursos y las condiciones
favorables y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor
forma de realizar las acciones.
4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS
Según los objetivos que guían la planificación definir cuáles
serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o
externo.
16
5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
Según lo planificado determinar las mejores condiciones de
realización del proceso según las competencias y características de
los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de
realización.
2.3 GESTIONAR ¿PARA QUÉ?
1.PARA MEJORAR
(Déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
2.PARA FORTALECER
(Eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
3.PARA DESARROLLAR
(No existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
2.4 MODELOS DE GESTIÓN.
2.4.1 Modelo Normativo.
El modelo llamado normativo se remonta a inicios de los
sesenta y es presentado por Cassasus como un esfuerzo por dar
racionalidad al ejercicio de gobierno, para alcanzar un futuro
deseado a partir de acciones que se realizan en el presente y que se
encuentran fundamentalmente centradas en la proyección y la
programación. Una crítica a este modelo es la ausencia de la
dinámica social en sus procesos de planificación, donde el supuesto
parecería ser que es posible delinear el futuro o presentarlo como
escenario único y cierto. Se engarza además con una cultura
verticalista, característica del sistema educativo tradicional.
2.4.2 Modelo Prospectivo.
Un segundo modelo en escena es el prospectivo, el cual
aparece a fines de los sesenta. Comparte con el modelo anterior el
mismo enfoque proyectivo, aunque esta vez aplicado a la
construcción de más de un escenario; a diferencia del modelo
normativo, el futuro ya no es visto aquí como un escenario único,
posible de determinar a partir del pasado, sino como uno posible
17
entre otros. La gestión viene a ser la construcción de escenarios
alternativos, siendo el manejo financiero un elemento clave para
decidir entre las opciones y proyectos alternativos, en donde
predomina el análisis costo-beneficio.
2.4.3 Modelo Estratégico.
Un tercer modelo viene a ser el estratégico, con la atención
puesta en lo que se necesita hacer para alcanzar el escenario o
futuro deseados (medios o normas), lo cual puede tener un carácter
estratégico o táctico. La gestión es vista aquí como la capacidad de
articular —planificar— los recursos que posee una organización
(humanos, técnicos, materiales y financieros) para alcanzar los fines
deseados. Se introducen elementos de programación presupuestaria
e instrumentos de análisis estratégico (FODA), destinados a proteger
y permitir la presencia y permanencia de las instituciones en
contextos cambiantes; para lo cual la acción humana se sitúa en una
perspectiva competitiva: aliados contra enemigos.
2.4.4 Modelo Estratégico Situacional.
El modelo estratégico situacional surge en un contexto de
crisis e incertidumbre generalizadas (años ochenta), que evidencia la
necesidad de introducir un análisis situacional en los procesos de
planificación estratégica ya conocidos, a fin de identificar los posibles
problemas que amenazan la viabilidad de los objetivos o escenario
deseado. En este análisis emergen los actores y se evidencia el
papel que desempeñan según su ubicación, así como la diversidad y
hasta antagonismo de sus intereses. Se reconoce también que cada
realidad plantea sus propias condiciones de viabilidad, por lo que
conviene multiplicar los lugares y entidades a cargo de los procesos
de planificación, para que puedan determinar sus propios objetivos y
recursos. Dos lecciones para la gestión son: la necesidad de orientar
esfuerzos hacia la búsqueda de acuerdos y concertación de
intereses y la de abrir camino hacia la descentralización educativa.
18
CAPÍTULO IIILA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EDUCACIÓN
3.1 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACIÓN.
La planificación es un subproceso del proceso gerencial, en tal razón
debe articularse con otros subprocesos de la gestión global.
Proceso Gerencial
Liderar.- Es motivar y dirigir iniciativa a partir de la armonización de la
planificación, de la organización y de la evaluación.
Planificar.- Consiste en interpretar la realidad, visualizar sus
posibilidades y establecer las acciones para reducir la brecha entre lo
que se es y lo que se desea ser.
Organizar.- Consiste en dividir el trabajo, determinar las
responsabilidades y asignar recursos.
Evaluar.- Consiste en precisar indicadores de calidad, mantener un
seguimiento y reorientar acciones sobre la marcha.
3.2 EFICACIA DIRECTIVA OPERATIVA.
La eficacia generalmente se asocia al cumplimiento efectivo de los
objetivos que se propone una institución. En realidad es así viéndola en su
sentido más estrecho. Hernández (1999), la define como la capacidad del
proceso, de la gestión, del método, del mecanismo para satisfacer sus
necesidades y alcanzar objetivos relevantes y pertinentes.
La eficacia directiva operativa como la capacidad de la dirección de
favorecer el logro del cumplimiento de los objetivos de la institución por el
comprometimiento voluntario de los colaboradores y garantiza la capacidad
de mejorar a partir de sus propias circunstancias y le son inherentes los
siguientes indicadores:
a) Conducción: Capacidad acertada de guiar a los miembros de una
organización en la realización de un proyecto o proceso y que dichos
miembros se dejen conducir gustosamente.
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b) Resolución de conflictos: Es la capacidad de diagnosticar, definir,
dilucidar y resolver problemas y mejorar las relaciones interpersonales
de los miembros del centro.
c) Delegación de tareas: Este indicador se puede definir como la
capacidad de comprometer a la acción a los subordinados o
colaboradores, haciéndolos sentir responsables de manera consciente y
voluntaria de la actividad en cuestión, donde se acepta la total
independencia y creatividad.
d) Liderazgo y estilo de dirección: Según Pérez (1996), el liderazgo se
define como la capacidad de la dirección para movilizar e incorporar al
personal con vista a lograr el cumplimiento de metas superiores. (17,62)
“El liderazgo se alcanza también cuando se logra un desarrollo por encima de lo esperado tanto en la institución como en sus miembros, que de forma consciente actúan creadoramente por una motivación antes lograda.” (1 )
El liderazgo incrementa también la participación colectiva
favoreciendo la creatividad y garantizando una interacción de la
mayoría de los actores en la construcción colectiva de un mismo
proyecto educativo.
Por otra parte, el estilo de dirección, si es el adecuado, facilita
que todas las áreas de trabajo de la dirección resulten favorecidas.
Cuando el directivo con la autoridad formal, logra que el grupo lo siga
de manera voluntaria y que estén dispuestos a dar más de sí, se
sienten motivados y recompensados. En ello adquiere gran importancia
el estilo de dirección democrático o participativo como aquel que facilita
el desarrollo profesional y personal de todos los implicados en el
proceso pedagógico profesional.
Definición de liderazgo
1 CALERO PEREZ, Mavllo La gestión educativa. Edit. San Marcos. Lima-Perú. 199
20
“Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que trascurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.” (2 )
Los líderes ven oportunidades en todo momento y saben
aprovechar las pocas oportunidades para destacarse y generar un
reconocimiento o simplemente desarrollar su obra adelante.
A continuación algunas características comunes de quienes
emprenden y son líderes:
a) Capacidad de acompañamiento: Un líder debe ser capaz de
acompañar los procesos que rodean su entorno de principio a fin.
b) Capacidad de aprovechar sus potencialidades: Un verdadero
líder sabe aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre
quienes lo rodean en su entorno.
c) Capacidad de posicionamiento: Es la persona que siendo
consciente de sus habilidades aprende a incorporarse y adentrarse
en la población que lo rodea. No se puede entrar a un grupo que
liderar.
d) Capacidad de Expresión: Un líder debe tener una capacidad
superior para hacer entender a las personas sus ideas, sus
posiciones o sus ideales, debe saber convencer a sus posibles
Súbditos“.
e) Capacidad de entender a quienes dirige: Es necesario
comprender cómo piensan los dirigidos para poder estar un paso
delante de ellos.
f) Capacidad de mantener el control: Un líder, jamás pierde la calma
y sabe actuar en situaciones difíciles, además sabe apoyarse en los
demás cuando realmente lo necesita.
Importancia del liderazgo
2 Gestión Educativa. Edit. S.A. Colombia 1999. Pág. 198
21
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
El líder y su educación.
Ser líder es ser educador. La educación es diálogo, es relación
interpersonal.
Derivada de nuestro aprendizaje y experiencia profesional,
hemos llegado a la conclusión de que uno de los valores, atributos y
características más importantes del perfil de todo líder es ser educador,
pues la educación es la base del crecimiento y realización humana.
3.3 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
A. CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS
SALAZAR LARRAIN (L984), define la dirección como una
técnica por medio de la cual los fines y objetivos de un grupo humano,
se determinan, aclaran y efectúan; “La Dirección se realiza dando al
grupo facultades directoras para que organice a sus miembros,
coordine, dirija y supervise sus diversas actividades a objeto de
alcanzar la meta deseada”
El segundo componente de esta función es el liderazgo
entendido como “la forma de estimular y motivar a los subordinados a
realizar las tareas que se les asignan”. Aunque el líder forma parte del
grupo, es distinto de él y se ocupa de guiar, conducir y dirigir. Dirige al
grupo dentro de las limitaciones de sus capacidades máximas para
lograr ciertos objetivos específicos. La respuesta del grupo dependerá
del líder.
22
Pensamos que hoy más que nunca los centros educativos
requieren ser conducidos por líderes auténticos; pues son ellos los que
les dan su orientación valorativa y los comprometen en un sistema de
creencias u orden de valores a la sociedad en general.
B. CAPACITAR A LOS DOCENTES.
“La capacitación de los docentes debe ser un proceso consciente, deliberado, participativo y permanente implementado por un sistema educativo con el fin de: (a) mejorar el desempeño académico y los resultados de los programas educativos: (b) estimular el auto – desarrollo pleno y un constante esfuerzo de renovación profesional entre los docentes y (e) reforzar el “espíritu de compromiso” de los docentes con la sociedad y la comunidad en las cuales se desenvuelven.” (3 )
La capacidad de los docentes se justifica y es necesaria por las
siguientes razones:
El desarrollo de nuevos conocimientos en tópicos
psicopedagógicos, deja obsoleto al docente que no actualiza.
El desarrollo científico, tecnológico y social aportan nuevos
contenidos a enseñar, que deben ser conocidos por los docentes.
Nuevos grupos de la población entran al sistema educativo y a los
que están en él les surgen nuevas inquietudes, lo cual obliga al
docente a re-examinar su estilo y sus métodos de trabajo.
Metodologías y equipos de nuevo tipo incursionan en el quehacer
educativo sobre todo con la influencia de la tecnología en general,
de las computadoras y de las teorías modernas para manejar
organizaciones; esto obliga a los docentes a que adquieran
habilidades nuevas.
Los docentes deben ser motores de cambio social, para lo cual
necesitan involucrarse en un proceso permanente de
autodesarrollo profesional, con un sentido de compromiso
institucional y con la comunidad.
3 MONEREO y Otros. “Estrategias de enseñanza y Aprendizaje” Barcelona: editorial Graó. 1995
23
Los fines y las metas de la educación cambian en virtud de
cambios en la sociedad y en el proyecto político vigente y
legitimado. Esto genera necesidades de capacitación para que los
docentes armonicen su actividad cotidiana con lo que acepta como
la orientación política institucional, regional y nacional.
La escuela debe constituirse en el centro natural de la
capacitación de los docentes; recursos permanentes y circunstanciales
deberán convergir a las escuelas para que la mayor parte de la
capacitación la reciba el docente en el mismo lugar de trabajo. Los
programas de capacitación deben dar importancia al aspecto de las
actitudes del docente, frente al cambio social, al proceso educativo, al
sistema educativo, a la profesión magisterial, a los alumnos, a la
comunidad.
C. DESARROLLAR GRUPOS EFICIENTES.
Es decir, identificar y estudiar las características de los grupos
eficientes que participan en los agentes educativos, a fin de trazar los
planes y programas del centro educativo. No olvidemos que los
equipos de trabajo, cada vez más, son un hecho de la vida de la
organización escolar. La complejidad de los problemas que debe
enfrentar el CE. Exige para una solución, reunir los conocimientos, la
experiencia y las habilidades de equipos interdisciplinarios. Cada vez
más, se va imponiendo la necesidad de contar con una gerencia
participativa.
Por lo tanto, los directores deben comprender perfectamente el
funcionamiento de los grupos: desarrollar habilidades para convertirse
en un miembro eficiente del propio grupo. El “equipo educador” esta
formado por el conjunto de profesores que trabajan con un mismo
grupo de alumnos. Son especialistas en distintas funciones docentes u
orientadoras que deben coordinar su actividad para la educación
integral de cada uno de los estudiantes.
24
D. DELEGAR FUNCIONES
Ser gerente implica poder hacer que se cumplan las cosas a
través de otras personas. Delegar no significa renunciar a las propias
responsabilidades. Delegar significa: obtener resultados facultando y
motivando a otros para que realicen labores que son
fundamentalmente responsabilidad de usted, a cierto nivel de
desempeño.
Debido a la complejidad y variedad de actividades en un centro
educativo, la delegación de autoridad choca con la dificultad de llevar
un control eficaz y con el riesgo de que las actividades de la entidad se
conviertan en un agregado de trabajos inconexos con poca eficacia.
Sin embargo, este obstáculo no debe llevar a restringir la delegación
de autoridad sino más bien a compensarla con una preocupación
constante por la formación del profesorado en ejercicio y por el
desarrollo del sentido de responsabilidad de todos los miembros de la
comunidad educativa.
E. ACTUAR CON FIRMEZA.
En el trabajo, como en la mayoría de las circunstancias de la
vida, tendemos a comportarnos de manera diferente en distintos
momentos y en distintas situaciones. Esto se debe, entre otras cosas,
a la forma en que los demás se comportan con nosotros.
Una forma útil de describir estas variaciones del comportamiento
es imaginando que pasamos de ser firmes a no serlo. La sumisión y la
agresividad son dos formas de comportamiento en que no hay firmada.
Todos adoptamos los tres tipos de comportamiento, aunque
generalmente propendemos a poner más énfasis en uno de ellos.
F. MOTIVAR AL PERSONAL.
Para lograr que su personal alcance los objetivos esperados,
usted deberá comprender cómo funciona la motivación, conocer las
distintas formas de motivarlos y reconocer el papel que usted puede
desempeñar para motivar a su personal.
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G. CONDUCIR EL CAMBIO.
El cambio, dice NASSIFF pertenece por definición, a la vida
humana y universal. Seria una ingenuidad creer que en alguno de sus
estadios la sociedad haya podido permanecer en estado de absoluta
quietud. Lo que ocurre es que solamente el mundo moderno está
asistiendo a la emergencia de un tipo de sociedad radicalmente distinto
de todos aquellos que la precedieron de todas las formas históricas
anteriores, y a un ritmo de transformación cuya rapidez ya no se mide
como en el pasado por siglos, sino por años y es tal que los hombres
deben vivirlo dramáticamente y ajustarse a él como un proceso habitual.
H. TOMAR DECISIONES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.
En todos los niveles de la organización escolar las personas
constantemente toman decisiones y resuelven problemas. La toma de
decisiones es parte fundamental de las actividades del gerente. Muchos
autores emplean indistintamente; toma de decisiones programadas se
pueden meter a un programa de computadora, e incluso, los medios
para llevar efecto las decisiones. Muchos de los problemas
anteriormente no programables, hoy día se están convirtiendo en
programables.
I. ADMINISTRAR EL TIEMPO
Para hacer un trabajo eficientemente, los gerentes deben apelar a
tres recursos principales, los cuales deben estar a su disposición:
- Su propia habilidad y su experiencia.
- La buena voluntad y la confianza de su personal y.
- El tiempo.
Puede decirse que, de estos recursos, el más olvidado y el peor
manejado es el tiempo.
Estudios realizados en organizaciones de distinta naturaleza,
demuestran que las principales causas de la pérdida de tiempo, citadas
por los directores son: objetivos pocos claros, morosidad en las tareas y
en las decisiones, falta de información, ausencia de procedimientos para
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solucionar asuntos rutinarios, interrupciones, llamadas telefónicas, falta de
planeación del tiempo, reuniones, falta de personal competente, falta de
prioridades, ausencia de delegación, visitas inesperadas y administración
por crisis. Sin embargo, cuando se analiza la situación y se relacionan las
causas de perdida de tiempo con los principios de administración, se
descubre que el propio director es la causa de la falta de planes y
prioridades de la demora en las tareas y en las decisiones, de la falta de
delegación, etc.
3.4 ¿QUIÉN ES UN GERENTE EDUCATIVO?
Ser Gerente Educativo moderno significa:
Precisar, con la debida claridad, la MISIÓN que oriente el quehacer
institucional.
Formular una VISIÓN clara de futuro, es decir ser una persona capaz
de imaginar lo que desea de su institución en el mediano a largo plazo.
Efectuar la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA para lograr la misión y la
visión, mediante los plantes tácticos pertinentes
Tomar DECISIONES de riesgo y de alguna manera difícil y compleja,
antes que las fáciles y seguras.
Asumir sus RESPONSABILIDADES en su total dimensión, antes que
evadirlos.
Ejercer el PODER basado en la ascendencia y aceptación de sus
colaboradores antes que en el nivel jerárquico que ostenta.
Adoptar un ESTILO PARTICIPATIVO y democrático, no sólo por ser
más pertinente con la naturaleza de la educación sino por haberse
comprobado ser el más eficaz.
Ser un INNOVADOR constante para introducir cambios o mejoras, aun
los más pequeños o insignificantes, superando las barreras que se le
pudieran presentar en el trayecto.
Utilizar racionalmente y OPTIMIZAR el recurso económico, es decir
gastar no sólo lo presupuestado o previsto, sino ser capaz de reducir
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costos, evitar nuevas formas y fuentes de financiamiento, e
incrementar las ganancias o utilidades.
Preocuparse más por la CALIDAD antes que por la cantidad, por que
ésta es el símbolo del éxito de las personas e instituciones de nuestros
tiempos y porque solo así se puede ser competitivos.
Enfrentar los CONFLICTOS, porque desde una perspectiva sistémica
éstos son inevitables y además necesarios como fuerza homeostática
del sistema institucional.
Ejercer una SUPERVISIÓN innovativa, de ayuda y orientación para
superar los tradicionales problemas de la educación.
Poseer FORMACIÓN no solamente pedagógica, sino también
administrativa, ya que actualmente ésta es la característica más
restrictiva en el accionar de los administradores educacionales.
Ejercer roles de LÍDER, antes que de un simple jefe o directivo, pues
como se sabe son roles diferentes.
En síntesis, ser eficaz antes que eficiente, es decir no sólo hacer
bien, sino sobre todo hacer lo que se debe hacer. No sólo hacer
correctamente, sino hacer lo correcto.
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CONCLUSIONES
Toda entidad educativa puede y debe ser concebida y manejada como
empresa, de carácter eminentemente social, cuyo propósito fundamental es el
valor agregado en la formación educativa de la población estudiantil del país,
cuya materia prima es la más delicada, sensible y trascendente entre todas las
demás, esto os la nueva conciencia y la formación del talento nacional, como
garantía de supervivencia y desarrollo armónico de nuestra sociedad.
Toda empresa educativa necesita en el futuro ser totalmente competitiva,
necesita ser totalmente eficiente, necesita ser totalmente productiva. En ese
sentido es necesario que el diseño de los nuevos sistemas de organización
tome en cuenta que la educación si es una empresa social, por lo que debe
ser altamente eficiente en el cumplimiento de sus objetivos.
La empresa educativa no puede, para el futuro, seguirse dando el lujo de
hacer fracasar a sus alumnos; es así como la repetición, la deserción, el
ausentismo, la baja promoción, la baja participación en los procesos de
asistencia a clases, el abandono de las aulas, la inasistencia del educador a la
misma deben ser factores que tienen que modificarse. Para ello es vital el
compromiso de los sectores sociales y civiles, con fuerte compromiso de la
comunidad en el desarrollo de estos nuevos sistemas de gestión educativa
para satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje.
La gestión educativa debe incrementar en todos los niveles de la capacidad
para tomar decisiones. La gestión educativa debe ser capaz para tomar
decisiones en el nivel que le corresponde sin pasar a niveles superiores de la
escala administrativa. Uno de los problemas detectados en los diagnósticos
administrativos es que la alta concentración de funciones en los órganos
centrales de los ministerios de educación se debe en mucho a la ausencia de
toma de decisiones en los niveles correspondientes. El gran tomador de
decisiones en los ministerios de Educación, así como los preparadores de
toma de decisiones (los asesores de ministros) deben en el futuro incrementar
su capacidad de riesgo en la determinación sobre innovación en educación, si
quieren realmente construir la educación de cara al nuevo siglo.
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En la gestión de futuro, el liderazgo de los dirigentes debe fomentarse su
formación, en su fuerza moral para poder exigir a los otros un comportamiento
efectivo. El educador es fundamentalmente un gran ejemplo, un gran espejo
para los estudiantes, para la comunidad. La función de un directivo de
educación debe ser la de un gran líder para el cambio social, para el progreso
económico comunidad y en formar hombres y mujeres capaces de desear
triunfar; no el buscar la formación de hombres y mujeres condenados al
fracaso, a la mediocridad. En este sentido debemos insistir en la necesidad de
fomentar las condiciones de liderazgo en el aula, en la dirección, en la
supervisión, en la conducción de la educación. Debemos insistir en fomentar
en el aula el gusto por aprender.
Resistencia al cambio. En la historia de la teoría y la práctica de la gestión
educativa, existen elementos que hacen ver que la gestión en cambios
organizativos cuenta normalmente gran oposición de las diversas personas
que participan en el proceso de desarrollo de la gestión educativa. Es así
como nos encontramos que la resistencia al cambio es uno de los factores que
más debe ser analizado y minimizado a través amplio sistema de participación
de los actores en la toma de decisiones.
Clima de trabajo. En el desarrollo de los sistemas organizativos de educación
debemos tener presente que el clima de trabajo es uno de los determinantes
del éxito o fracaso escolar. Es así como el directivo debe preocuparse por
tener en cuenta todas aquellas variables que contribuyan a generar un clima
de trabajo adecuado, comprometido con los objetivos de la educación y donde
el trabajador se sienta totalmente vinculado con los objetivos de su empresa
educativa. De lo contrario, este clima de trabajo adverso desmotiva a los
participantes. Debe corregirse la tendencia histórica a tener factores negativos
de las personalidades como elementos de la cotidianeidad de la gestión
educativa.
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BIBLIOGRAFÍA
Libros de Consulta:
1. ALVARADO
OYARCE, Otoniel
: “Gerencia y Marketing Educativo”. Pág. 19 – 36.
Editorial Fondo de Desarrollo. Lima – Perú.
2. ALVARADO
OYARCE, Otoniel
: Gestión Educativa. Enfoques y procesos. Universidad
de Lima. Editorial Fondo de Desarrollo. Lima – Perú.
3. CALERO PEREZ,
Mavllo
: La gestión educativa. Edit. San Marcos. Lima-Perú.
Pág. 199
4. MONEREO y Otros. : “Estrategias de enseñanza y Aprendizaje” Barcelona:
editorial Graó. 1995
Página Web:
5. http://www.proeduca-gtz.org.pe/publicaciones/descargas/Cuadernos_de_gestion/cuadernos_de_gestion_1.pdf
