MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO.necesidades humanas, las teorías cognoscitivas, conductistas por fijación de metas, modelos de comparación y la causalidad del comportamiento. Veamos

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B I B L i Ú T E C A

07517

Trabajo de investigación para obtener el titulo de Ingeniero Constructor

por la opción de estudios de Posgrado que presenta.

Luis B. Fosado Frías

MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO.

México, D. F. Agosto 1998.

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.

METODOLOGÍA

CAPITULO I I. Teorías Motivacionales.

1.1 Panorama general. 1.1.1 Introducción. 1.1.2 Perspectivas. 1.1.3 Enfoques.

1.2 Teorías y fundamentos de la motivación. 1.2.1 Introducción. 1.2.2 Teorías, esquemas y autores. 1.2.3 Tradicionales. 1.2.4 Motivación por afiliación, logro, competencia y

poder. 1.2.5 Clasificación de las Necesidades Humanas. 1.2.6 Teorías Cognoscitivas. - *> 1.2.7 Teorías Conductistas y Mecanicistas. 1.2.8 Teorías sobre Fijación de Metas. 1.2.9 Modelos de Comparación: Equidad y atribución. 1.2.10 La causalidad del Comportamiento: una teoría

comprobada.

CAPITULO 2

1.3 Principios Básicos de la Motivación. 1.3.1 Conducta Motivada versus Conducta Frustrada. 1.3.2 La motivación y las Necesidades. 1.3.3 Motivación e incentivos Positivos. 1.3.4 El Conflicto en la Motivación. 1.3.5 Resistencia al Cambio, Motivación Opuesta. 1.3.6 El Nivel de Aspiración. 1.3.7 La Motivación y el trabajo.

II. La Productividad en General.

2.1 El Movimiento de la Productividad. 2.1.2 Relación entre Calidad y Productividad. 2.1.3 Principales exponentes.

2.2 La Productividad y su relación con el Contexto Global.

2.3 Productividad y su relación con el ambiente externo interno al trabajo.

2.3.1 Tipos de reacción frente a los cambios.

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B I B L I O T E C A

CAPITULO 3

CAPITULO 4

CAPITULO 5

2.4 La Productividad y su relación con los efectos del Desarrollo Tecnológico.

III. Liderazgo y sus modalidades.

3.1 Antecedentes Generales. 3.1.1 Introducción. 3.1.2 Responsabilidades.

3.2 Panorama Global sobre el liderazgo. 3.2.1 El Liderazgo Transformador y el Liderazgo Centrado

en Principios.

3.3 El Líder ante el conflicto.

IV. Correspondencia entre el tipo de liderazgo y dirección.

4.1 Liderazgo y Dirección: elementos prácticos.

4.2 Sugerencias prácticas para motivar.

4.3 Comunicación, Liderazgo y Dirección en el trabajo.

V. Los problemas más comunes en la dirección del personal de la Industria de la Construcción.

CONCLUSIONES FINALES.

BIBLIOGRAFÍA.


Introducción

El presente trabajo tiene la finalidad de exponer las teorías con base científica que han aportado el marco de referencia para explicar y darnos las herramientas y técnicas de la dirección efectiva del personal en la Industria de la Construcción.

Nuestro medio, el de la construcción, tiene características particulares que no se encuentran en otro tipo de empresas en la dirección del personal. Y esto nos conduce a retomar dichas teorías .administrativas , psicológicas y pedagógicas con un sentido muy pragmático , además de considerar toda la realidad de nuestra idiosincrasia mexicana, así como la parte normativa de nuestro país.

El presente es un esfuerzo por concretar los aportes más significativos y efectivos que nos brinden resultados en el menor tiempo posible en la dirección efectiva de personal.


Metodología.

El presente trabajo está realizado a través de investigación bibliográfica y documental sobre las diversas teorías de la motivación para concretar el tema de motivación para el trabajo y analizar las aplicaciones prácticas y problemática en la industria de la construcción.

Se hace necesario revisar las principales fuentes desde las teorías psicológicas, como aquellas que se dirigen a explicar el liderazgo y su relación en nuestro contexto global.


CAPITULO I . TEORÍAS MOTIVACIONALES. 1.1 PANORAMA GENERAL.

1.1.1 Introducción

El comportamiento humano es la clave en el trabajo. Sin acción o comportamiento no se produce nada. De ahí que la actividad humana sea importante y un hombre no comienza a actuar si no lo decide él mismo, si no decide hacerlo. Este es el inicio de la motivación humana: el querer hacer algo, el querer actuar. Las ciencias humanas se han dedicado a investigar desde 1920 cada vez a mayor profundidad qué es lo que motiva e impulsa a un hombre trabajar y en específico en la industria, en las organizaciones y compañías de manera que hoy en día contamos con un extenso número de volúmenes de información.

1.1.2 Perspectivas.

El comportamiento humano en las organizaciones debe ser comprendido desde la perspectiva en que es " el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones, por ejemplo empresas comerciales, gobierno, escuelas etc.. en dónde quiera que exista una organización" ( Davis p.5)

Los elementos que componen el comportamiento organizacional son: 1.- las personas, individuos o grupos, formales o informales; 2.- su estructura o relaciones oficiales entre las personas en el interior de la organización 3.- la tecnología que proporciona los recursos con ios que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempeñan., 4.- así como el medio o entorno externo dónele opera la organización.

En 1920 y 1930 Elton Mayo y F.J Roethlisberger de Harvard realizaron estudios en Western Electric Company, en su planta de Hawthorne , que se oponían a la opinión de Taylor quién aseveraba que los problemas humanos había que combatirlos, mientras que Mayo sostuvo la tesis que era un nuevo campo muy complejo a trabajar.

Elton Mayo obtuvo el reconocimiento de ser el padre de las Relaciones Humanas, enfoque que crea la Teoría de las Relaciones Humanas proponiendo la supresión de métodos impersonales y arbitrarios de supervisión del personal. Mayo no solo crea un nuevo estigma para la supervisión sino el énfasis primordial en la motivación de la gente en el trabajo relacionada con el incremento o decremento en la producción de las empresas, la productividad.

La obra de Mayo crea el camino que en otras décadas surgieron en 1940 y 1950. De manera que surge* múltiples estudios que contribuyeron a crear un


nuevo énfasis sobre las personas en el trabajo y ayudó a que resurgieran valores humanos y se equilibraran.

El término de relaciones humanas declinó gradualmente hasta perder su valor y cristalizarse en un más amplio y moderno: comportamiento organizational. Esta denominación ha permitido que por la naturaleza interdiscipiinaria del comportamiento humano intervengan ciencias de la conducta y sociales para enriquecerla con sus aportaciones. El comportamiento organizacional incluye: a) la naturaleza de las personas; b)) la naturaleza de las organizaciones ; y c) Resultados.

1.1.3 Enfoques.

Existen actualmente varios enfoques que se le dan al comportamiento organizacional.

El enfoque de Apoyo o soporte que hace énfasis en el desarrollo y crecimiento de las personas para alcanzar un nivel más elevado de competencia, creatividad y satisfacción a través del desarrollo de los recursos humanos.

El enfoque de contingencia , dónde se dice que distintos ambientes requieren de diferentes tipos de comportamientos, también conocida como situacional o casuístico en tanto que la acción inicia según las circunstancias.

El enfoque de productividad entendida como " la relación que existe entre la producción total o resultado final ( output) y los recursos - tiempo, dinero y esfuerzo - (input) utilizados para lograrla.

El enfoque de sistemas hace referencia a la interacción entre un sistema total (la organización o empresa) y subsistemas ( áreas de la empresa ) en la cual se cumplen los objetivos humanos, organizacionales y sociales. En este sistema se crean efectos de cada acción tomada o realizada en los tres ( humanos, organizacionales y sociales ) e implica un análisis del costo-beneficio para determinar de que tipo serán los efectos .

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B I B L I Q T E C A CAPITULO I. TEORÍAS MOTIVACIONALES. ±2 TEORÍAS Y FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÓN.

1.2.1 Introducción.

La motivación humana, se produce a partir de las necesidades e impulsos internos que crean tensiones que originarán la acción. De esta tesis se parte para afirmar que todo comportamiento humano consciente es motivado o causado . La motivación definida "es el proceso que impulsa a la persona a tener conductas sostenidas y orientadas a conseguir determinadas metas."(Nafin 1987)

La motivación en la empresa es la voluntad que tienen los empleados de hacer un gran esfuerzo encaminado a alcanzar las metas de la organización, condicionando dicha voluntad a la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.

La motivación como un proceso tiene varias etapas que se presenta en el Cuadro 1. anexo.

1.2.2 Teorías, esquemas y sus autores.

Dentro del gran panorama de teorías encontramos las tradicionales, de motivación por afiliación, al logro, competencia y poder; las que plantean clasificaciones de necesidades humanas, las teorías cognoscitivas, conductistas por fijación de metas, modelos de comparación y la causalidad del comportamiento. Veamos cada una de ellas.

1.2.3 Tradicionales.

El esquema de motivación comentado en la introducción, cobra interés entre estudiosos del comportamiento humano. Las teorías clásicas representadas por Freud y Adler ubicaron la necesidad de extender y reinterpretar ciertas facetas del ser humano en un enfoque hacia la libido.

Freud enfatizó los instintos de preservación de la vida y búsqueda de confort mientras que Adler insistió en los impulsos del poder sobre los otros. Stanley Schachter de la Universidad de Minnesota realizó un estudio sobre la importancia de las necesidades de fiiiadón, dónde se concluyó que es inadecuado sacar apreciaciones a través de la observación del comportamiento humano, porque una misma conducta puede ser exhibida por dos personas diferentes pero tener motivos diferentes para llevarla a cabo. Su obra nos permite tener clara la idea que los hombres en grupos en ocasiones tienen el efecto de reducir la productividad, debido a que cierta dase de hombres, al tener la falta de control sobre su medio ambiente laboral, se dejan arrastrar por los demás por su intolerancia a la inseguridad. Y se reúnen en grupos buscando apoyo y alivio emocional.


1.2.4. Motivación de afiliación, logro, competencia y poder.

David C. McClelland de la Universidad de Harvard, desarrolló un esquema de clasificación en el que destaca los impulsos más dominantes e importantes en la motivación. La Motivación para el logro es la teoría explicativa a partir de la aplicación industrial del Test de Apercepción Temática. Conceptúa la motivación para el logro "... como el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar metas" (Davis 117) Igualmente descubrió que entre mayor nivel de motivación de logro, más probabilidades de que un ejecutivo obtenga una posición elevada .

Las personas con motivación al logro trabajan más intensamente cuando se les proporciona una evaluación detallada de su conducta de trabajo y prefieren trabajar con gente competente, mientras que las personas motivadas por afiliación( es el impulso a relacionarse con las personas en un medio social) trabajan mejor cuando se les proporcionan incentivos psicológicos (felicitaciones) y prefieren trabajar con gente que es su amiga.

Las personas motivadas por la competencia tratan de dominar su trabajo, habilidades para solución de problemas y se esfuerzan por ser innovadores. Trabajan bien a cambio de la satisfacción interna y la estima que obtienen de los demás. Son personas que esperan trabajos de alta calidad por parte de otros y pueden mostrarse impacientes con los que les rodean.

La motivación por poder es un impulso".. por influir en las personas y cambiar las situaciones"( Davis 119.) Es la necesidad de influir en los demás constructiva o destructivamente. Los líderes con poder por lo general lo han obtenido legítimamente subiendo con desempeño exitoso y con aceptación de los demás. En el caso de un empleado menos brillante tiende a buscar su poder personal.

1.2.5 Clasificaciones de las Necesidades Humanas.

Han surgido tres grandes clasificaciones de las necesidades humanas a manera de crear esquemas que nos permitan comprender mejor el porque de cómo se comporta la gente: Maslow, Herzberg y Alderfer. Desafortunadamente ninguna comprobable a nivel científico.

Maslow hace referencia a que existen 5 niveles en las necesidades humanas con ascendencia progresiva: necesidades físicas básicas, necesidades de protección y seguridad, necesidades sociales y de pertenencia, necesidades de estima y status y por último necesidades de autorealizacion y satisfacción. Maslow interpreta que los


CUADRO 1.

INSATISFECHA OBJETIVO

META

EL SURGIMIENTO DE LA TENSION

LA ACTIVACIÓN DE LOS IMPULSOS

EL CONTEXTO ACTUAL

CONDUCTA ORIENTADA

BARRERAS

FRUSTRACIÓN Egoísmo, enojo, ira, intento de dominio depresión, sumisión

RETADORAS Reacción de cooperación intercambio activo de ideas y -proyectos. Disponibilidad

MOTIVACIÓN AL CAMBIO ¿Qué necesidades reales tengo?

¿Cambiares una necesidad?¿Para qué?

SATISFACCIÓN DE LA NECESIDAD N

n >


trabajadores están más motivados a tener lo que no poseen y que no los motiva lo que ya tienen cubierto de sus necesidades.

Herzberg desarrolla otro modelo de motivación en el que propone que son dos factores que influyen en la motivación: los que no son motivadores pero si necesarios en la vida del empleado conocidos como factores de higiene o de mantenimiento ( políticas y administración de la compañía , calidad de la supervisión, relaciones con supervisores y subordinados, sueldos, seguridad, condiciones de trabajo y status ),no motivan y su ausencia provoca desmotivación. Y los factores motivacionales los importantes (logro, reconocimiento, avance, trabajo en sí, posibilidades de desarrollo, responsabilidad).

Clayton Alderfer con su modelo E-R-G apuntó a tres tipos de necesidades: de existencia (fisiológicos y de seguridad) , de relación (entendido y aceptado por superiores, compañeros y fuera de él) y de crecimiento (autoestima y autorrealización).

Los modelos mencionados proporcionaron la idea a los gerentes de descubrir primero cuál es la necesidad del empleado/obrero, para entender y proponer la modificación del comportamiento adecuada.

1.2.6 Teorías Cognoscitivas.

Son la teorías de contenido de la motivación debido a que se basan en el pensamiento y en el sentimiento, a lo que se conoce como cognición. En estas teorías se toma en cuenta el yo interno de la persona, de manera que es su estado interior el que determina su comportamiento.

1.2.7 Teorías Conductistas y Mecanicistas.

En estas teorías forman parte de las teorías de la Ley de Causa Efecto, que afirma que las personas tienden a repetir un comportamiento según las consecuencias favorables o no. Aquí reside en el gerente o dirección de un jefe el detectar qué es lo que "motiva" a un subordinado y reconocer que clase de consecuencias espera recibir por determinada forma de actuar.

En esta clase de teorías se considera como parte importante el castigo, el moldeado y extinción de las conductas como con los animales. El beneficio de este tipo de teorías en el campo de las organizaciones es que se gestiona el uso de la técnica de observación del comportamiento del empleado así como la retroalimentación o reforzamiento de las conductas aceptables y la extinción de las no aceptables.


1.2.8 Teorías sobre la Fijación de Metas.

Estas teorías tienen definido que la motivación humana se genera a partir de que el comportamiento adquiere direccionalidad a través de metas consideradas como objetivos y propósitos para el desempeño del individuo. Y que sirven de guía al comportamiento antes y después, lográndose la satisfacción personal.

1.2.9 Modelos de Comparación: Equidad y atribución

Estos modelos ponen de manifiesto que los empleados y trabajadores al trabajar en un sistema social en el que cada uno depende del otro en cierta medida. De forma que se observan, se juzgan y hacen comparaciones.

La teoría de la equidad de Stacy Adam asevera que los empleados tienden a juzgar ia justicia al comparar lo que dan y lo que reciben sea psicológico o material con los demás. Los trabajadores y empleados les interesa algo más que la satisfacción de sus necesidades, les interesa la justicia , la equidad. Al evaluar la equidad se compara el rendimiento con el sueldo, recompensas sociales y psicológicas contra las aportaciones entendidas como esfuerzo, educación, antigüedad, desempeño, dificultad del trabajo etc.

El modelo de equidad nos permite apreciar a cada trabajador cómo experimentan la equidad y hacerse sensible a la apreciación de cada quién.

La teoría más reciente es la de la Atribución de Fritz Heider .afinada luego por H.Kelley y Robert Trotter dónde el proceso de motivación es aquel en el cual las personas interpretan las causas de su comportamiento y el de los demás. En este modelo se apelan a factores como la situación , estable e inestable, y a las características, personales o circunstanciales. Se produce una combinación :

Estabilidad Estable

Inestable

Habilidad ó Capacidad

Esfuerzo

Dificultad de la Tarea

Suerte

Personal ' Circunstancial Características.

El desempeño entonces se produce a partir de: a) habilidad, b)) esfuerzo, c) dificultad de la tarea d) o suerte. Las atribuciones se influyen por los procesos de percepción individual, el conjunto perceptual de las personas de manera que las personas tienden a sobrestimar la influencia de rasgos personales cuando evalúan sus propios éxitos y a atribuir los logros de otros a suerte y tareas fáciles. Con esta teoría los administradores de personal con gente a su cargo obtienen un enfoque no de atribución simple sino la conciencia de que su manera de percibir afecta al trabajador


y que el comportamiento de éste además se determinara también con la tarea, contexto social y el medio.

1.2.10 La causalidad del Comportamiento, una teoría comprobada.

La causalidad de la conducta como método psicológico es una teoría completa, científica y comprobada proveniente de la Psicología Industrial. Teoría de Norman Maier en la que se explica que toda conducta es causada , donde el principio de la causalidad resulta en los hechos antecedentes y no en las realizaciones. Las conductas son los resultados o respuestas no de tipo causa- efecto porque existe una relación entre causa y propósito. En dónde el estímulo-situación influye a la persona y ésta sobre de él, obteniéndose una percepción individual o interpretación y por lo tanto una conducta y realización o propósito.

El comportamiento o desempeño de un sujeto será el producto de la situación de trabajo y del individuo mismo y su interrelación con ella . Aquí se plantea que cada individuo tare consigo capacidades innatas heredadas y que hay modificaciones de la conducta aprendidas o adquiridas , que no se transmiten sino se adquieren a través de su propia experiencia, determinados culturalmente.

De manera que "... debido a que la naturaleza del hombre es innata y adquirida, debemos siempre distinguir estos dos tipos de influencias. No podemos esperar que dos individuos con el mismo entrenamiento sean iguales en sus habilidades, en su destreza para producir. Culpar a un hombre por no realizar un trabajo que requiere destreza que él no tiene capacidad innata para adquirir, es tan inútil como culpar a una sustancia química de no ser otra. Es tan injusto como censurar a un hombre por no tener una destreza antes que haya sido entrenado en ella." (Maier p.50.)

Esta teoría nos sugiere nuevas oportunidades de influir en la conducta debido a que si se produce como resultado de la situación y del individuo, un cambio entre estos altera la conducta final.

Para muchos gerentes cambiar una situación es problemático e inconveniente per se, porque se causan molestia a si mismos o a otros y la opción del cambio la rechazan de forma sistemática. Esto implica pasar por alto una oportunidad de mejora, pues se piensa que es más simple que la gente cambie por sí misma y evitarse las molestias de generar un cambio en la dirección correcta. El gerente prefiere malhumorarse con el trabajador que no incrementa a su juicio su destreza y envolverse emocionalmente contra el mismo trabajador, sin que la conducta cambie.

Este enfoque plantea que se analicen verdaderamente métodos para incrementar la producción, el progreso y de mejora ( cambios en la situación ) en forma tal que lo que planteen los operarios sea escuchado para lograr la productividad como un compromiso alcanzable si intervienen tanto la dirección como el que trabaja en ello.


CAPITULO I . TEORÍAS MOTIVACIONALES. 1.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA MOTIVACIÓN.

Siguiendo a Norman Maier , entendemos que la motivación es "...una forma de expresar una aptitud que una persona ya posea".(Maier p. 351) Todo hombre cuenta con un conjunto de conductas que representan sus capacidades para actuar. El hombre tiene muchas conductas en potencia para manifestar , la conducta es la realización, mientras que sus capacidades para conducirse representan sus aptitudes. " El motivo ( que explica una conducta) , entonces es una razón para expresar una aptitud determinada. Si podemos controlar los motivos de los hombres, podemos controlar la conducta que expresarán" (Maier p.351)

Maier acepta el modelo de que toda conducta del ser humano a partir de la satisfacción de un objetivo u obtención de un incentivo. Agrega que la conducta tiene sentido porque tiene un fin o propósito determinado. Y el propósito manifiesto es " la anticipación de ciertos objetivos por medio de formas aprendidas de conducta". Muchas respuestas o comportamientos adaptables, son de naturaleza rutinaria y podemos olvidar el hecho de que satisfagan una necesidad: bañarse, ir al trabajo etc.

1.3.1 Conducta Motivada vs Conducta Frustrada.

Somos conscientes de la naturaleza de la satisfacción de la necesidad cuando: dos o más conductas producen incentivos diferentes o satisfacen diferentes necesidades, y cuando un obstáculo bloquea o impide que una conducta aprendida sea expresada. La primera situación se conoce como situación de elección y requiere de decisión mientras que la segunda es una situación problemática y exige hallar una solución.

La conducta motivada no es igual que la conducta frustrada. La conducta motivada es un medio para un fin y se valora en la medida en que el fin se logra. La conducta frustrada no, porque en si misma es un fin debido a que las consecuencias de tal conducta no influyen sobre su carácter básico, se consume en sí misma. Además de que la conducta instigada por la frustración es usualmente inadaptada, causada por la ira y no se alienta o desalienta por éxito o el fracaso respectivamente.

La frustración tiene como indicadores característicos la agresión, la regresión y la fijación y la resignación. Variables comprobadas experimentalmente, no solo caracterizan sino influyen en las actividades del individuo de forma tal que percibe la situación, la interpreta a modo de justificar la acción de la persona implicada. Lo anterior hace difícil convencer a alguien de que su conducta ha sido irrazonable y fuera de contacto con la realidad.

La conducta motivada se caracteriza pon

1. La conducta está orientada a un objetivo. 2. La tensión se reduce cuando se alcanza el objetivo.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN ^ J Y \ €~J MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO _ fc _. . . _ . " . V; ^ _ , C1 . H. , ,—: B I B L I O T E C A 3. El castigo disuade la acción. 4. La conducta muestra variabilidad e ingeniosidad en una situación problemática. 5. La conducta es constructiva. 6. La conducta refleja las elecciones, las consecuencias sobre las que influye. 7. El aprendizaje avanza y tiende al desarrollo y a la madurez.

La conducta frustrada se caracteriza por:

1. No dirigida hacia un objetivo. 2. Tensiones reducidas cuando se expresa la conducta, pero se incrementa si la conducta conduce a más frustración. 3. El castigo agrava el estado de frustración. 4. La conducta es estereotipada y rígida. 5. La conducta es destructiva. 6. La conducta es compulsiva. 7. El aprendizaje se bloquea y la conducta se hace agresiva.

El que una persona se frustre ante una situación problemática varia en cuanto a que diferentes tipos de personas pueden sufrir los síntomas de distinta forma, la diferencia individual o susceptibilidad según su personalidad atribuibles a desarrollo personal emocional, aprendizaje de la cooperación, desarrollo de sentimientos de inseguridad y estado social en un grupo.

1.3.2 La motivación y las necesidades.

La motivación en cuanto a las necesidades que un individuo tienda a cubir serán de dos tipos innatas o adquiridas. Las primeras son de tipo natural al hombre como hambre etc, las adquiridas variarán porque dependen de la experiencia de manera que las personas diferirán en las necesidades que desarrollan y observan. Sin embargo las personas comprenden las conductas que satisfacen necesidades que les son familiares , y por ello, hay aceptación y respeto por las conductas que satisfacen necesidades innatas." Cuando las personas eligen satisfacer sus necesidades por un orden de importancia distinto al que nosotros hacemos, tendemos a recusar su juicio, e incluso su inteligencia, en lugar de reconocer que existe una diferencia en necesidades" ( Maier p.355).

Entre las necesidades sociales tenemos la necesidad de ser querido y de pertenecer a un grupo, de las que dependen los hombres para su buena adaptación. De ahí que muchas empresas generen clubes y actividades sociales, o el mismo sindicato sirve para esta función. Esta necesidad es conocida también como de afiliación. Otro tipo de necesidades son las de la posición relativa y el orgullo. Sentirse uno mismo importante, o necesidad del "ego" es la que puede hacer que una persona gane o una posición social, la admiración y respeto de los demás o hace que se sienta más satisfecho por un trabajo mal pagado pero de más "valía" que de obrero.


La necesidad de salvar el prestigio en las organizaciones es importante. Ocultar un error y salvar el prestigio y esto se da también individualmente de manera que se ganen el propio respeto.

Otra necesidad (p.359) es la de alcanzar el éxito, o necesidad de realización , dónde casi todas las personas difieren y se nota en el esfuerzo que hacen en una tarea competitiva. Esta necesidad obra de diferente forma en cada individuo y habrá que cuidarla si se trata de poner a competir entre sí a su gente, cuidar el manejo de riesgos, amenazas de disciplina y presión.

1.3.3 Motivación e incentivos positivos.

Este grupo de necesidades nos hace reflexionar sobre el tipo de incentivos que pueden satisfacerla adecuadamente. Un incentivo real es el que determina principalmente la conducta, cuando no se pueden alcanzar se aceptarán los sustitutos evitándose la frustración, y creando oportunidades para crear condiciones de motivación . Su efectividad depende de sus propiedades para satisfacer la necesidad: un aumento de sueldo en lugar de un ascenso etc. Lo importante es considerar que un incentivo no sería satisfactorio para el otro.

1.3.4 El conflicto en la Motivación.

"La conducta de elección se da cuando existe un conflicto entre dos condiciones de motivación." Cuando existen dos motivos al mismo tiempo se tiende a expresar dos tipos de acciones, pero al final la persona tiene la experiencia de tomar una decisión. Una persona se conflictúa en tres formas: a) Escoger entre dos o más incentivos diferentes, cada uno de los cuáles satisface una necesidad. Positivas ambas y dos conductas al mismo tiempo. b) Escoger entre dirigirse o retirarse de alguna cosa, hacer o no hacer. Con misma intensidad, dificultan la elección, pero una en sentido negativo y la otra positivo. c) Escoger cuál de dos o más caminos desagradables seguir. Elección forzada entre dos negativos. La ayuda en la elección personal facilita la conducta motivada , la solución de problemas puede facilitar el proceso de elección alentando a que se produzcan comportamientos agradables y desalentando con castigo las no agradables para el sujeto en cuestión.

1.3.5 Resistencia al cambio, Motivación opuesta.

Las desavenencias surgen ante los cambios porque los empleados y trabajadores sea el caso de la introducción de una nueva máquina y métodos, adopción de niveles más altos de rendimiento o nuevas políticas, no ven los beneficios y se considera como motivación opuesta debido a que ejerce una influencia en la dirección opuesta a la motivación intencionada.


En las motivaciones opuestas es en dónde encontramos obstáculos para cambiar. Sobrepasar la resistencia implica analizar las fuerzas que actúan sobre los individuos y combatirlos según su naturaleza. Lo que incluye el detectar los incentivos a obtener en general y al manejo de actitudes más la solución de problemas como método.

1.3.6 Ei nivel de aspiración.

El éxito y el fracaso como reguladores de la conducta satisfacen o niegan las necesidades del ego de toda persona. Y el proceso psicológico que determina cualquiera de los dos es el nivel de aspiración personal, porque será el individuo el que determine interiormente sus criterios en función de su aptitud para alcanzar uno o el otro. Los resultados exitosos tienden a incrementar el nivel de desempeño y los fracasos a bajarlo. El nivel de aspiración sirve entonces, para proteger al individuo de la frustración, mientras conserva por delante el objetivo de la realización. Y en cada paso dado el objetivo se aleja cuando lo alcanza y permite que la persona siga ejerciendo un esfuerzo continuado.

El nivel de aspiración está influenciado por la presión social y por el rendimiento del grupo al que pertenezcan. La aptitud que posea un individuo deberá de estar de acuerdo con su nivel de aspiración. Si la aptitud está por debajo de su nivel de aspiración, será muy elevada la incongruencia de sus pretensiones. Si es alta su aptitud y su nivel de aspiración esta por debajo será elevada su incongruencia en su conformismo . Lo ideal es que sujetos con mismos niveles de aptitud compitan entre sí.

1.3.7 La Motivación y el Trabajo.

La motivación en el trabajo la han comprendido muchos administradores de personal como la relación directa entre el trabajo que desempeña una persona y el dinero que recibe a cambio o salario/sueldo. El dinero en sí mismo no es un incentivo para trabajar sino las necesidades que satisface el dinero. Los hombres aunque perciban la misma cantidad de dinero podrán no estar trabajando por las mismas cosas ni motivados de la misma forma. Esto se explica al comprender que el dinero permite cubrir las necesidades básicas de la vida ( alimento, vivienda, trajes etc) necesidades para la salud y la educación (médicos, elección de alimentos etc), lujos ( necesidades adquiridas), posición social y poder.

" En nuestra estructura económica los hombres están motivados para producir por el incentivo del dinero, que a su vez , puede intercambiarse por incentivos reales. Sueldo y el trabajo van , por consiguiente juntos" Maier 382.

Esa importancia del dinero y del trabajo ha hecho que se creen métodos o sistemas de retribución de diferentes tipos. Desde el tipo o método que: 1.- determina que el salario va en función de lo que produce un individuo, 2.- el salario de acuerdo con el tiempo invertido, 3.- el método del salario según la antigüedad, 4.- hasta el método


del salario sobre la base de la necesidad. Todos los métodos tienen sus repercusiones según el Cuadro 2 anexo.

Que el sistema de salario sea psicológicamente bueno y aplicable a la industria es un reto aún no resuelto , porque para algunos ciertos métodos serán buenos y se incrementará la productividad y para otros no.


CUADRO 2. Método empleado Conducta Motivada Valor Moral Objetivo Principal Grupo

Favorecido

Producción

Tiempo

Antigüedad

Necesidad

Incremento en la producción

Presionarse

Largo servicio

Se extiende a las responsabilidades

Aprecia diferen cías individuales

Evita favoritismos al igualar sueldos

Forma de ascenso a esperar y contro lar. Seguridad en le vejez.

Iguala el nivel de vida y la seguridad

Crea seguridad

No reconoce el mérito

Discrimina a nuevos empleados

No motiva la conducta al trabajo

Empleados capaces.

Empleados inseguros por debajo de la media de habilidad.

Empleados con antigüedad

Empleados con familia.


CAPITULO 2. LA PRODUCTIVIDAD EN GENERAL 2.1 EL MOVIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD.

Los factores más importantes de la productividad son: a) Humano. Considerando como el principal determinante de la productividad, ya que es el que dirige a todos los demás factores que participan directamente en la producción, es el activo más importante de la organización. b) Maquinaría y equipo.Tener en cuenta su estado, calidad y correcta utilización. c) Organización del trabajo. Es complemento de la maquinaria, equipo y trabajadores calificados que intervienen en el rediseño, la estructura de puestos y la autonomía relativa de los grupos laborales. d) Materias primas. Las utilizadas en el proceso productivo, son también elementos importantes, ya que de la buena calidad de éstas depende en cierta medida acortar el tiempo de la producción.

En este contexto, un elemento común que destaca por su importancia crucial en una mayor productividad, ya sea en el ámbito de la empresa o a un nivel más agregado del entorno económico general es, sin duda: EL TRABAJO HUMANO

El concepto de productividad trasciende la mera relación operativa entre producto e insumo y se plantea como un cambio cualitativo que permita a nuestra sociedad - en todos sus niveles - hacer más y mejor las cosas, utilizar más racionalmente los recursos disponibles, participar más activamente en la innovación y los avances tecnológicos, abrir cauces a toda la población para una más activa y creativa participación en la actividad económica y en los frutos generados en la misma.

La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado." La productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir con los resultados específicos deseables". ( Brain David p.3).

Otras definiciones señalan que son los bienes y servicios producidos por unidad de trabajo, capital o ambos o que es la relación entre determinada producción y los medios utilizados para producirla^ Munch pag.25).

Otros señalan la productividad laboral como la relación entre la producción o valor añadido en la producción y la cantidad de recursos humanos ( trabajo ) utilizada, teniendo en cuenta el costo de alquilar aquellos recursos por el período de actividad considerado. Puede expresarse en términos físicos, valores monetarios o como índice. (Sheldon pág.533).

La calidad y la productividad traen consigo como beneficio máximo el mantener la organización con vida y preservar los trabajos al descubrir que son indispensables nuestros productos o servicios al emplearlos miles de personas.


Este concepto se aplica a la vida cotidiana encontrando que la calidad es un VALOR que genera actitudes y comportamientos permanentes en el trabajo. La calidad consiste en alcanzar los máximos estándares deseables en todo lo que realizamos.

Por ello, se considera que LA CALIDAD PERSONAL ES LA BASE DE TODAS LAS DEMÁS CALIDADES (personal, de equipos, de productos, servicios y organizational).

2.1.2 Relación entre Calidad y Productividad

Los elementos fundamentales de un producto o servicio son, entre otros, el rendimiento , fiabilidad, conformidad, utilidad, estética, calidad percibida. Cada uno de estos elementos es autónomo y distinto, porque un producto o servicio puede clasificarse en buena posición respecto a una dimensión y ocupar un buen o mal lugar con respecto a otro. Por ejemplo: cualquier producto que sea muy estético pero que no funcione, o que funcione un determinado tiempo.

Una organización que opta por mejorar la calidad de sus productos o servicios, estará incrementando su productividad. Busca la eliminación de reprocesos, retrabajos y desperdicios así como la obtención de ganancias.

2.1.3 Principales Exponentes.

Hablar de calidad es hablar de un tema muy extenso a nuestra obra, bástenos señalar el movimiento de la calidad vista desde las generaciones iniciales que lo promovieron según el esquema del Cuadro 3 anexo.

Representa el movimiento desde la perspectiva histórica de la Calidad dónde se demuestra que en las etapas actuales en los 90's y el año 2000 la tendencia gira alrededor de la calidad como una estrategia de negocio.

Hacer negocios significa que la empresa se mantenga competitiva logrando la calidad a través de realizar las acciones de mejora que contribuyan a obtener los objetivos estratégicos de la empresa.

La calidad y la administración de la empresa se convierten en el binomio de gestión central de las llamadas Organizaciones de Clase Mundial que se quieran perfilar hacia el siglo XXI : administración de la calidad, es el nombre que recibe por parte de especialistas y consultores de negocios.


Uno de sus requisitos y lema es que el mismo director de la empresa, llámese dueño en la micro, pequeña y mediana empresa es quién asume el liderazgo del esfuerzo de todos para lograrlo.

El movimiento de calidad y productividad se ha expandido a través de la globalización en nuestro país y como consecuencia de la apertura de los mercados. Ello ha generado que todos nos mantengamos en un nivel de competitividad tal en la fabricación de productos y servicios que exige que las empresas cualquiera que sea su giro y actividad económica retomen las bases de los calidólogos con la orientación del mercado hacia el cliente que apuntan.

En México se han celebrado Convenios de Productividad cuya referencia es el mismo contexto ya descrito con el fin de apoyar internamente nuestro desarrollo competitivo a través de la STPS y del Programa Crece.

El movimiento de productividad y calidad ha trascendido la fronteras y ha propuesto un cambio desde cultural, social y tecnológico. Este cambio que nos permea inclusive con nuevas normas las ISO 9000 y la certificación de las empresas en calidad crea al interior de las empresas repercusiones en materia de motivación para el trabajo. Veamos las dimensiones desde la óptica como contexto general del cambio a través de la globalización y la motivación negativa por resistencia al cambio en las empresas.


CUADRO 3.

HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD ETAPA DEL MOVIMIENTO DE CALIDAD

PERIODO

¿QUE BUSCA LA CALIDAD?

¿COMO SE LOGRA LA CALIDAD?

¿QUE MÉTODOS SE UTILIZAN?

¿QUIEN ES EL RESPONSABLE? ¿CUAL ES EL LEMA?

INSPECCIÓN

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

1399

EVITAR QUE LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS LLEGUEN AL CON RUMinOR

DETECTANDO PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y SEPARARLOS

ESTÁNDARES Y MEDICIÓN

DEPARTAMENTO DE INSPECT I O N LA CALIDAD "SE

INSPECCIONA"

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

1930-1949

UNIFORMAR EL PRODUCTO FINAL

IDENTIFICANDO LAS CAUSAS DE LOS DEFECTOS Y CONTROLÁNDOLAS

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

DEPARTAMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD Y MANUFACTURA LA CALIDAD "SE CONTROLA"

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

1950-1979

SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE, INVOLUCRANDO TODO EL PROCESO PRODUCTIVO ASEGURANDO LA CALIDAD EN TODAS LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO PRODUCTIVO ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO

TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA LA CALIDAD "SE

DISÉÑA

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA

DE NEGOCIO

1980-A LA FECHA

QUE LA EMPRESA SE MANTENGA COMPETITIVA

REALIZANDO ACCIONES DE MEJORA ORIENTADA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

INVOLUCRAMIENTO DE TODO EL PERSONAL EN LA PLANEACIÓN, EJECUCIÓN, EVALUACIÓN Y AJUSTE DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA DF I A FMPRFSA

EL DIRECTOR DE LA EMPRESA LÍDERES EL ESFUERZO DE TODOS LA CALIDAD "SE ADMINISTRA"

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CAPITULO 2 I!. LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON 2.2 EL CONTEXTO GLOBAL.

Son muchos los factores que impactan en la vida de una empresa, sin importar su tamaño o clase , y es el empresario quién debe administrarla en la orientación correcta con la idea o de sobrevivir o supervivir. La búsqueda de la productividad como sinónimo de rentabilidad entre los empresarios se ha convertido en el anhelado incentivo del trabajo directivo.

La productividad , como resultado de la administración de recursos aunada a la calidad .conforma la mancuerna de la panacea industrial. Pero no se logra pasando por alto las implicaciones y la base de la realidad en que se dan. En nuestro país como en todo el mundo hay muchos factores que inciden primero para lograrla, luego mantenerla y continuarla.

Entre los factores que inciden a la productividad como en la vida de un empresa tenemos:Factores Tecnológicos, Factores Político Legislativos, Factores Socioculturales, Factores Internacionales, Factores del Individuo por su idiosincrasia.

Desde el punto de vista de interacción entre factores como se plantean en la realidad, unos se dan simultáneos a otros y otros se complementan , no podemos hablar de que se nos ofrecen en orden. Sistemicamente interactúan y conforman una realidad en la que la productividad se encuentra inmersa. Por lo tanto la productividad se sujeta al grado de impacto que entre sí confluye entre los factores al relacionarse.

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CAPITULO 2. LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON 2L3 EL AMBIENTE EXTERNO- INTERNO AL TRABAJO.

Caracterizada por una orientación al mercado las empresas productivas determinan lograr la productividad en este gran contexto de factores y se proponen formar parte del cambio resultante en la interacción que se produce.

El cambio es la modificación de una situación. Son las fuerzas que confluyen en el contexto que permean nuestra realidad nos guste o no, lo entendamos o no, lo percibamos o no. Estas fuerzas que confluyen son: Globalización, Empowerment y Orquestación. Que se materializan y caminan paralelalmente con el movimiento de productividad del mundo.

La Globalización implica dejar atrás la mentalidad localista, ese muro entre nosotros a lo que es diferente.; ver el gran panorama; llenar brechas culturales; adoptar un espíritu global y un sentimiento de ciudadanía internacional.

El Empowerment supone otorgar poder/ autoridad a los colaboradores.; considerar que todos somos responsables de los objetivos; los sentimientos son importantes de las personas y lograr la satisfacción de todos.

La orquestación requiere de vernos en la era de los cambios más revolucionarios; los cambios se presentan cada 24 hrs.; y el uso de tecnología amiga y sistemas inteligentes computarizados cada vez más sencillos de operar y empleo más generalizado de tecnología de punta en todas las áreas del quehacer humano.

2.3.1 Tipos de reacción frente a los cambios.

Frente a los cambios es común darse cuenta de las reacciones que los seres humanos, empleados, trabajadores y directivos asumen ante el mundo que viven: negar los hechos, oponerse al cambio, adaptarse por inercia , tratar de entender y evaluar la nueva situación para planear acciones o romper con lo existente.


CAPITULO 2. LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON LOS 2.4 EFECTOS DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO.

Los cambios más comunes dentro de las organizaciones se dan tanto en: a) La estructura ( Acciones que intentan mejorar el desempeño, modificando la estructura formal de la tareas y las relaciones de autoridad) b) La gente. (Se refiere a los intentos para reorientar y mejorar las actitudes, habilidades y conocimientos de los empleados (o del jefe). Estos se basan en la capacitación.) y la c) La tecnología.(Se refiere a cambiar la manera en que se transforman o los recursos o bienes o servicios.)

Desde el punto de vista tecnológico como factor de cambio las personas se resistirán al cambio por algunas de las siguientes razones:

* Los nuevos objetivos o metas no son aceptados. * La gente no está bien informada sobre el cambio mismo, las razones para cambiar, o las consecuencias del cambio. * La gente tiene miedo a lo desconocido. * Tienen miedo de no poder adquirir las habilidades necesarias para la nueva situación. * Tienen diferente perspectiva del problema. * Sienten que son otros los cambios que se tienen que hacer.

Las resistencias interpersonales o intrapersonales deben ser manejadas con técnicas y herramientas apropiadas bajo un estilo de liderazgo y supervisión preparado, así como del apoyo externo de capacitación de profesionales en manejo de: Sensibilización al cambio., Motivación al cambio, Automotivacion a la productividad.

Las técnicas más especializadas nos permiten en este sentido: neutralizar los excesos o las ausencias de confianza., la eliminación del costumbrismo, la falta de creatividad., inmadurez, irresponsabilidad, crítica destructiva, límites rígidos.

Quizás la preocupación más evidente del supervisor y del director de una empresa sea el cómo manejar estas resistencias de manera que los cambios tecnológicos puedan realizarse. Teóricamente se propone lo siguiente:

* Dar información. * Comunicación. * Expresión de sentimientos * Involucramiento '* Manejo de liderazgo comprometido con el cambio. * Manejo del proceso sociafectivo.

El proceso socioafectivo es lo que en realidad más apoya o entorpece el logro de la tarea y como, en general, no es fácil observarlo y encauzarlo, muchas veces se requiere de la intervención de un especialista para "ventilar" las


emociones en el grupo. Sin embargo, como empresario es importante saber lo vital que resulta en un grupo de trabajo, hablar de las emociones de las personas.

Otra de la forma de dirigir al desempeño productivo reside el aclarar la tarea a desempeñar así como el procedimiento. La tarea son las metas u objetivos que el grupo se propone alcanzar, y la razón de ser de su constitución.

La tarea debe ser la guía del grupo, en el sentido de que debe estar en la mente de todos, como punto de confluencia hacia donde van dirigidos todos los esfuerzos, tanto individuales como guípales.

El procedimiento es la manera de realizar la tarea. Algunas actividades que deben ejecutarse para elaborar un buen procedimiento son:

Precisar las acciones necesarias para realizar la tarea. Fijar la secuencia que han de llevar esas acciones. Determinar qué va a hacer cada quién. Distribuir el trabajo en la medida de lo posible, de manera equilibrada. Establecer los mecanismos apropiados para tomar decisiones.


CAPITULO 3 III. LIDERAZGO Y SUS MODALIDADES 3.1 ANTECEDENTES GENERALES.

3.1.1 Introducción.

El liderazgo y la motivación humana tiene una relación importante en el trabajo. La interacción humana contribuye a la eficacia de la organización. El comportamiento humano entonces desempeña un papel vital. La dimensión de la persona tiene varios aspectos a considerar: Percepción, Actitudes , Aprendizaje , Personalidad, Necesidades, Motivación, Conocimientos, capacidades técnicas, y Valores.

La efectividad de la organización depende de factores como la estructura, políticas, liderazgo, tipo de decisiones, tecnología así como la eficacia con que se desempeñen todos dentro de la organización. El desempeño efectivo depende de conocimientos y habilidades adecuadas a los puestos.

Existen estrechas relaciones entre la efectividad organizacional y las relaciones interpersonales como se planteó en la teorías motivacionales anteriormente vistas. Las habilidades interpersonales o relaciones efectivas favorecen que el individuo sea él mismo, y los involucrados en una relación, también sean auténticos. El desarrollo humano será entonces interpersonal en tanto el ambiente en el que se desenvuelva se dé la tolerancia y la confianza necesaria.

3.1.2 Responsabilidades.

Las funciones y responsabilidades de los líderes van directamente relacionadas a lograr que la gente a su cargo haga lo que se espera y entre estas funciones y responsabilidades tenemos:

* Definición de las metas de la empresa. * Establecer quién está a cargo de qué. * Hacer que la gente sepa lo que se espera de cada quién. * Evaluar constantemente los resultados. * Descubrir lo que quieren los empleados. * Descubrir lo que los empleados esperan del supervisor o líder. * Motivar a los empleados * Aprender a delegar. * Aceptar ayuda extema si es necesario. * Aprender de los errores.

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CAPITULO 3 LIDERAZGO Y SUS MODALIDADES. 3.2 PANORAMA GLOBAL SOBRE EL LIDERAZGO.

Diversas son las teorías sobre el liderazgo. Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos de un grupo, los investigadores han estudiado las características que hacen eficaz a un líder. Ello dio como resultado tres enfoques básicos que tratan de explicar el liderazgo a partir de las teorías de la motivación del comportamiento humano. Haremos referencia a las teorías de motivación vista con el enfoque hacia el liderazgo como apunta esta sección poniendo de relevancia el aspecto práctico del comportamiento del líder primordialmente.

Tenemos cuatro enfoques aceptados para identificar al líder: El primero busca las características comunes a todos los líderes, que los diferencian del resto de la población. El segundo enfoque trata de explicar el liderazgo en términos de los comportamientos del líder. El tercero, trata de explicar el liderazgo efectivo en términos del líder pero también de los subordinados y de las circunstancias en que se interactúan y la cuarta sobre el liderazgo transformador y el centrado en principios.

A las teorías que sólo toman en cuenta las características específicas comunes a todos los líderes, se les conoce como teorías de rasgos o unidimensionales. Estas tratan de hacer un retrato del líder ideal aislando aquellas características que los distinguen del resto de la gente, como su personalidad, aspecto físico, clase social, etcétera.

Las teorías conductuales por otra parte , se enfocan en el estudio de la conducta de los líderes, de su comportamiento específico, es decir, de lo que hacen. Buscan identificar las características de comportamiento que parecen estar relacionadas con la eficiencia y el desempeño de los subordinados.

El comportamiento orientado a los subordinados consiste en que el líder trata de mantener buenas relaciones con ellos, caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo, el interés por los sentimientos y el bienestar de las personas, así como por la aceptación de las diferencias existentes en el grupo.

El comportamiento orientado a la tarea consiste en que el líder pone el acento en el trabajo por realizar. Define y estructura no sólo su rol y su tarea, sino también el rol y la tarea de los subordinados, con el fin de facilitar la realización del trabajo.

Estas dos orientaciones de la conducta del líder no son absolutas, sino tienen lugar en combinación, dando como resultado diferentes estilos de liderazgo.

Actualmente se cuestiona que exista un estilo de liderazgo, del que podamos decir que sea "el mejor", independientemente de la situación en la que se ejerce. Las más recientes investigaciones indican que no existe un liderazgo bueno para todas las circunstancias, sino que el liderazgo eficaz depende también de los


seguidores, de la situación, y de los comportamientos del líder. Las teorías situacionales toman en cuenta la madurez de los subordinados.

Cada persona tiende naturalmente a comportarse de cierta manera al dirigir un grupo , es decir, tiene un estilo personal de liderazgo. Aunque este estilo se ve modificado por la personalidad de los subordinados, por la naturaleza de la tarea y por la empresa, en general, depende de la personalidad de quien ejerce el liderazgo. Los estilos básicos de liderazgo son:

0 Autoritario. 0 Paternalista. 0 Consultivo. 0 Democrático.

Las teorías de contenido , vistas en el capítulo 1, basan la motivación en las necesidades insatisfechas. Las teorías de contenido la de jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría de los dos factores de Herzberg. Frederick Herzberg estudiaron que la actitud que tenían los trabajadores era producto de sentirse satisfechos si se cuenta con buen sueldo o prestaciones y de no tenerlas se generaría insatisfacción. Y que además, el brindar participación y oportunidades de avance crearía el que estuvieran motivados.

Las teorías de proceso , vistas también en el capitulo 1 , tratan de explicar y describir cómo se inicia, dirige, mantiene y finalmente, detiene el proceso de la motivación. Se centran en cómo ocurre la motivación.

Las teorías del reforzamiento consideran la conducta de las personas como causada por factores ambientales o externos. No asigna ninguna importancia a los factores cognoscitivos internos, no le importa lo que las personas sienten, desean, o imaginan. Asignan toda la importancia a las consecuencias de la conducta, es decir, a los resultados que obtiene una persona con su comportamiento.

Los empresarios pueden influir en la conducta de sus empleados utilizando el reforzamiento Ejemplo: En una compañía, ubicada en Guadalajara, el personal de oficina de obra ,no quiere trabajar a las horas de más calor por lo molesto que resulta. Entonces se le manda instalar un equipo de aire acondicionado (Reforzador negativo) en la oficina para eliminar el calor y que el personal pueda trabajar.

3.2.1 El Liderazgo Transformador y el Liderazgo centrado en Principios.

El liderazgo transformador o del cambio es otro enfoque o modalidad El líder del cambio es la modalidad que le da principalmente un enorme valor al cambio sugiriendo para ello un proceso de ocho pasos de manera que puedan contribuir al desempeño en sus organizaciones. Enfoque que nos propone un plan concreto para que el líder esté preparado para las organizaciones del futuro, para el siglo XXI.


Kotter nos habla que en las organizaciones encontramos ocho errores comunes y un proceso de 8 etapas para generar el cambio a los esfuerzos de cambio en las organizaciones y sus consecuencias.

El proceso de ocho etapas para dar origen al cambio fundamental

1. Propagar el sentido de premura o urgencia entre los colaboradores.

2. Crear un grupo especializado que guie el cambio.

3. Desarrollar una visión y una estrategia; un camino y un lugar.

4. Comunicar a todos la visión del cambio, a dónde se dirigen.

5. Dar las facultades adecuadas para que la gente pueda actuar.

6. Desarrollar triunfos a corto plazo para generar motivación en el camino.

7. Consolidar las ganadas y generar más cambios.

8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura para su repetición.

FUENTE: Adaptado de John P. Kotter, "Why Transformation Efforts Fail", Harvard Busines Review (marzo-abril 1995): 6.1 Reproducido con autorización.

Para que la gente reaccione Kotter sugiere las siguientes formas de elevar el nivel del premura:

1. Generar una crisis 2. Eliminar ejemplos obvios de excesos 3. Establecer objetivos 4. Dejar de medir el desempeño 5. Transmitir más datos 6. Insistir en que la gente hable 7. Emplear consultores y otros medios 8. Publicar discusiones más honestas 9. Bombardear a la gente con información

Kotter plantea que para integrar una coalición capaz de lograr que se produzca el cambio se debe:

1.- Encontrar las personas adecuadas. 2.- Generar confianza. 3.- Desarrollar un objetivo común.

El Iiderazgo centrado en principios es otro enfoque actual que parte de los hábitos de la gente Eficaz. Stephen Covey (1994 y 1997) nos habla de que el

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B I D L I O T E C A líder debe de contar con los hábitos eficaces, enumerados más adelante, para lograr así el poder, a través de métodos para lograr influenciar al exterior de manera personal y en cuanto al desarrollo gerencial y organizacional, cambiando desde sus paradigmas crónicos y manejarse de acuerdo a los principios de calidad total.

El punto de partida del Iiderazgo centrado en principios se centra en 4 niveles y principios:

Nivel 1.- Personal Principio 1.- Confiabilidad.

Nivel 2 - Interpersonal Principio 2.- Confianza

Nivel 3.- Gerencial Principio3.- Otorgamiento de poder

Nivel 4.- Organizacional Principio 4.- Alineamientos

Covey analiza por contraposición dos posturas diferentes al asumir el Iiderazgo, si asume el directivo el Iiderazgo transactional su comportamiento girará en torno a los siguientes puntos:

- Se construye sobre la necesidad humana de cumplir con una tarea y ganarse la vida. - Se preocupa por el poder y el puesto, la política y los alicientes. - Se encuentra atrapado en asuntos cotidianos. - Se centra en el corto plazo y los datos fuertes. - Confunde causas con síntomas y se preocupa más por el tratamiento que por la prevención. - Se concentra en cuestiones tácticas. - Se basa en las relaciones humanas para dulcificar las interacciones humanas. - Se guía y trabaja por cumplir con las expectativas del rol al trabajar con eficacia con los sistemas existentes. - Apoya las estructuras y sistemas que refuerzan el nivel inferior, maximizan la eficiencia y garantizan ganancias a corto plazo.

Si se asume el Iiderazgo de transformación, el que propone como el modelo ideal, entonces el rol del líder girará en torno a:

- Crearse sobre la necesidad humana de tener un significado. - Se preocupa de los fines y valores, la moral y la ética. - Trasciende los asuntos cotidianos. - Se propone alcanzar objetivos a largo plazo sin comprometer los valores y los principios humanos. - Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente. - Valoriza el beneficio como base del crecimiento. - Es proactivo, catalizador y paciente.

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- Se concentra mayoritariamente en las misiones y en la estrategia para lograrlas. - Utiliza plenamente los recursos humanos. - Detecta y desarrolla los nuevos talentos. - Reconoce y recompensa las contribuciones importantes. - Diseña y rediseña las tareas para que tengan sentido y constituyan un desafío. - Libera el potencial humano. - Es un ejemplo de amor. - Dirige hacia nuevos rumbos. - Alinea las estructuras y sistemas internos para reforzar los valores y objetivos superiores.

El líder efectivo debe desarrollar los hábitos de la gente eficaz ( Integridad formada por hábitos - valores, palabras - hechos; comunicación, planificación y solución de problemas; autoevaluación ; control y un plan de acción; madurez y mentalidad de abundancia) así como con las 6 condiciones del lider ( 1 -carácter 2.- técnicas 3.- negociación de ganar-ganar 4.- autosupervisión 5.-estructuras y sistemas útiles y 6.- presentación de cuentas para obtener y manejar el poder.

3.3 El líder ante el conflicto.

El conflicto que se da dentro de las organizaciones y sus implicaciones al interior es el que preocupa al líder. El conflicto lo entendemos como " el efecto del choque de exigencias opuestas", y visto de manera interpersonal, es considerado como " los desacuerdos interpersonales sobre cuestiones sustanciales tales como diferencias sobre Estructuras Políticas y Prácticas Organizacionales" así como " antagonismos interpersonales" provenientes de diferencias más personales y emocionales.

Las fuentes del conflicto son de dos tipos :a) De interrelación( problemas interpersonales) y b) Sustantivas o Situacionales( funciones desempeñadas). El origen del conflicto por su parte puede ser: una correcta definición de la estructura administrativa de la organización., reales o imaginarios.


CAPITULO 4 IV. CORRESPONDENCIA ENTRE EL TIPO DE LIDERAZGO Y DIRECCIÓN.

4.1 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: ELEMENTOS PRÁCTICOS.

Las características que en la dirección de un equipo de trabajo bajo el mando de un líder comprometido son ( Nafin 1899):

0 ESTRUCTURA

0 ESTATUS

0 ROLES

0 NORMAS

0 LIDERAZGO

Algunos comportamientos esperados del líder son los siguientes:

* Ayudar al grupo a lograr sus metas. * Ayudar a los miembros a satisfacer sus necesidades. * Encarnar los valores del grupo. Ser modelo. * Representar los puntos de vista del grupo frente a otros. * Mediar y encauzar los conflictos.

0 COHESIÓN

Para lograr la transformación de un grupo en un verdadero equipo de trabajo, se requiere de un esfuerzo deliberado y permanente por parte de la empresa. Existen dos caminos para integrar un equipo de trabajo:

1.- Estrechar los vínculos socioafectivos 2. Cohesionar el grupo alrededor de la tarea.

Existen tres condiciones para que un equipo sea efectivo:

0 La habilidad para recopilar información relacionada con el trabajo que se va a efectuar. 0 La habilidad para tomar buenas decisiones de manera libre, con fundamento en la información recopilada anteriormente. 0 La habilidad para poner en práctica esas decisiones de manera comprometida.


4.2 Sugerencias practicas para motivar.

Tener en cuenta que lo que le motiva al líder, no necesariamente motiva al empleado. También hay diferencias entre lo que motiva a un empleado y otro. Lo que motiva hoy a un empleado puede cambiar y ya no motivarlo el día de mañana.(Nafin 1989).

Recompensar a los empleados por conductas que apoyen los objetivos de la empresa. Cuidar a los trabajadores que son creativos, innovadores, porque ellos contribuyen al crecimiento y consolidación de la empresa.

Comunicar a la gente lo importante y significativo que es la parte de trabajo que ellos desempeñan tanto para la empresa como para los dientes.

4.3 Comunicación, liderazgo y dirección en el trabajo.

Debido a que la comunicación forma parte de las habilidades en la dirección del personal, retomemos algunos puntos básicos ( Nafin 1989): La Comunicación es un proceso mediante el cual una persona transmite un mensaje usando símbolos que la otra persona debe ser capaz de entender para dar una respuesta.

La comunicación puede sufrir de barreras para que se dé. De manera práctica tenemos las siguientes:

DIFERENTES PUNTOS DE VISTA. PERCEPCIÓN SELECTIVA. FILTRACIÓN. PROBLEMAS DE LENGUAJE.. NO SABER ESCUCHAR. EXCESO DE INFORMACIÓN. FALTA DE TIEMPO. LA IDEA QUE SE TIENE DEL EMISOR O DEL RECEPTOR. EMOCIONES.

El éxito de los empresarios (o jefes) depende en mucho, de la afectividad con que manejan su comunicación interpersonal. La manera en que los empresarios envían o reciben los mensajes, tiene una repercusión muy significativa en el ambiente de trabajo y en el desempeño de sus subordinados.

Las personas al comunicarse usan, en general, dos estrategias: la apertura y la retroalimentación. La apertura se refiere al monto de información que uno da a las otras personas acerca de uno mismo. Pueden ser las propias opiniones, ideas, sentimientos, emociones, etcétera.


Una comunicación efectiva usa tanto la apertura como la retroalimentacion. La combinación de estas dos estrategias dan básicamente cuatro estilos de comunicación interpersonal, ya que las personas difieren en sus habilidades para usarlas.


Capítulo 5. LOS PROBLEMAS MAS COMUNES EN LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONTRUCCION.

Los problemas que se presentan en la Industria de la Construcción se pueden enumerar de la siguiente manera en forma general:

1.) Gran rotación e inestabilidad de los trabajadores de la industria de la Construcción.

Para reducir la rotación gradualmente, se debe involucrar al residente y al maestro de obra en la selección de aquellas personas que a través de una observación metódica y reportes de productividad sean acreedoras de incentivos como la seguridad y estabilidad laboral. Hay que señalar que la rotación no se puede erradicar totalmente, debido a la duración, el tamaño y ubicación de las obras, pero por lo general, siempre tratamos con los mismos plomeros, carpinteros, etc., lo que nos invita a considerar capacitarlos para beneficio mutuo.

2.) Bajo nivel educativo de este sector poblacional.

Este es un problema de dimensiones nacionales, por desgracia, no podemos hacer mucho al respecto, sin embargo podemos colaborar y cumplir nuestro compromiso como empresarios de promover y apoyar la educación en planteles de educación abierta para adultos.

3.) Capacitación a costos considerables, que impactan de manera directa al momento de concursar en un medio por demás competido y con precios suicidas.

Existen en nuestro País varios programas de capacitación y desarrollo a costos verdaderamente accesibles, tales como el programa Cimo o el programa Crece.Solo hay que utilizarlos.

Por ley, nuestra aportación de 2 al millar sobre obra pública ejecutada, se destina para planes de capacitación, sin embargo, la mayoría de las constructoras no aprovecha por desconocer dichos programas.

4.) Bajo nivel de compromiso en todos los mandos, tanto operativos como ejecutivos, dando como resultado un pobre desempeño y por consiguiente una muy baja productividad.

Es necesario, que se involucre a todo el personal a través de inducciones, platicas, dinámicas, etc., para concientizarlos del lugar a donde queremos llegar y el camino a seguir, principalmente a todas aquellas que tengan gente a su cargo.


5.) Ausencia de planes de capacitación y desarrollo por parte de las empresas, por carecer de una cultura de capacitación, calidad y productividad.

Tal vez nunca nos preocupamos por nuestro desarrollo empresarial debido a las medidas proteccionistas que exisitían, sin embargo, frente a la apertura comercial, debemos tomar conciencia que para ser mas competitivos debemos empezar desde ahora una correcta planeación que incluya un verdadero compromiso de cambio personal permanente

Es demasiado común escuchar a los directivos que lo que verdadermanete les preocupa por ahora no es la capacitación, sino el encontrar un contrato que les permita subsistir. De haberse capacitado hace tiempo para ser competitivas no tendrían ese problema ahora. Es por esto que la mejor razón para capacitarse ahora es asegurar el trabajo de mañana.

6.) Falta de información de planes y apoyos por parte de sectores oficiales y/o privados.

Es natural que por la desesperación en las que el directivo ha caído no pueda observar que los planes están puestos en la mesa y sólo hay que tomarlos, como se dijo anteriormente, existen programas de apoyo para mejorar la productividad, con subsidios a fondo perdido hasta del 70%.

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B I B L I O T E C A CONCLUSIONES. » - • - • * *

El manejo de personal en las empresas es una función y responsabilidad inherente a puestos que tienen a su cargo gente directamente.

Hablar de dirigir a un determinado grupo de personas suele parecer sencillo, pero no lo es. Existen muchos diferentes tipos de individuos, como de jefes y su relación no es siempre la más cordial ni favorable a los resultados de trabajo para los que a los dos, los contratan en una empresa.

Dirigir personal implica poner en juego habilidades, conocimientos y actitudes sobre la motivación humana, sobre el liderazgo y la supervisión.

Nuestra población de jefes en nuestro país , nos revela que la gran mayoría, no ha estudiado ni se ha preparado para dirigir a sus subordinados , sea el nivel que sea. Normalmente son gente empírica que por sus méritos personales llegó a ocupar un puesto de mando y lo ejerce con sus propios recursos.

Ello trae consigo que en la relación jefe- subordinado aparezcan situaciones de relación humana que entorpezcan el logro de resultados o se decremente la esperada productividad. Por otro lado, el contexto actual cada vez más demandante nos obliga a competir en un mercado sin que llenemos las brechas culturales y de educación y de cultura entre el personal con que se trabajan en las organizaciones.

Las demandas de competitividad y de calidad aparecen entonces como inalcanzables en un medio laboral cualquiera, la construcción no es la excepción. Surge entonces como imperiosa la necesidad de encontrar formas prácticas y efectivas de lograr resultados de trabajo , de ahí que en esa búsqueda encontremos dos opciones: o transformamos nuestras prácticas de dirigir personal modificando nuestro estilo de liderazgo, capacitándonos para ello o bien, que adoptemos actitudes de continuar con lo que ya se tiene incrementando ciertas acciones agresivas y de presión que a la larga volveremos a encontrar como inefectivas para las metas planteadas.

La capacitación del residente de obra, de un maestro de obra que dirige chalanes es , en nuestro caso, importante. El cambio también los está llamado a incorporarse y dejar prácticas antiguas basadas en el autoritarismo . Así como a retomar nuestros factores culturales e idiosincráticos con la finalidad de adecuarnos a nuestra realidad.

La ardua tarea que resta por realizar consiste:

1. Capacitar a nivel de habilidades y conocimientos en motivación para el trabajo y liderazgo a los puestos con nivel de mando que tengan gente a su cargo.


2. Darse a la tarea de aplicar y adecuar las teorías comprobadas y factibles a nuestra realidad, conforme nuestro nivel y tipo de gente a dirigir.

3. Realizar investigaciones serias y formales que nos permitan validar en la industria de la construcción sus resultados.

4. Crear grupos de residentes de obra y maestros que se presten a aplicar de manera consistente la motivación para el trabajo y se reduzca el empleo de motivación negativa.


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MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO.necesidades humanas, las teorías cognoscitivas, conductistas por fijación de metas, modelos de comparación y la causalidad del comportamiento. Veamos