MRU-Suport Curs Varianta Finala

Managementul resurselor umane

Capitolul I.

FUNCŢIA DE PERSONAL A ORGANIZAŢIEI ECONOMICE

Obiectivele capitolului:- se vor defini rolul şi importanţa activităţilor de resurse

umane din cadrul organizaţiei economice;- se va explica noua orientare a acestor activităţi, în funcţie de

de evoluţia factorilor externi şi interni, ce determină activitatea de utilizare eficientă a factorului uman;

- vor fi explicate, principalele grupe de activităţi ce se realizează în compartimentele de resurse umane din cadrul organizaţiilor;

- vor fi explicate, cu detalii, detaliat, competenţele şi calităţile lucrătorilor din cadrul compartimentului de resurse umane.

I.1. Funcţiunea de personal şi managementul resurselor umane în cadrul întreprinderii.

După ce, o perioadă îndelungată de timp, organizaţiile economice nu au fost preocupate de altceva decât de obţinerea de profit şi, ca urmare, problemele legate de relaţiile de muncă erau considerate ca fiind mai puţin importante, accentul fiind pus asupra aspectelor de natură administrativă, juridică sau disciplinară. În ultimele decenii, funcţiunea de personal a evoluat spectaculos şi permanent, în ceea ce priveşte conţinutul său, cât şi în ceea ce priveşte profilul specialiştilor care o exercită. Domeniile de activitate şi tipologia preocupărilor s-au extins, conferind o finalitate socială organizaţiilor economice. Astăzi, în unanimitate, manageri sau lucrători conştientizează importanţa cunoaşterii problemelor multiple şi complexe, referitoare la utilizarea eficientă a resurselor umane, ajungându-se la adoptarea unei filosofii privitoare la succes, în care rolul esenţial îl joacă resursele umane din organizaţie, în deplină concordanţă cu misiunea şi obiectivele pe care şi le-a propus aceasta.

5

Funcţiunea de personal şi-a îmbogăţit conţinutul şi şi-a lărgit domeniul său de preocupări, astfel:- a devenit o funcţiune strategică a organizaţiilor, legată nemijlocit de

conducerea de vârf a unităţii;- a impus cerinţe noi din partea lucrătorilor, competenţe sporite, pe

multiple planuri, dintre care semnificative sunt: pregătirea superioară în domeniul managementului, cunoştinţe de psihologie şi sociologie, capacitate de comunicare şi de negociere;

- şi-a lărgit paleta de instrumente operaţionale (indicatori sociali, bilanţ social);

- s-au produs schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere aferentă, “şeful de personal” fiind înlocuit cu un “director de resurse umane” sau de un “director cu relaţiile sociale”, denumiri care reflectă varietatea atribuţiilor şi a preocupărilor din domeniul respectiv;

- s-a schimbat concepţia tradiţionalistă asupra personalului, care era considerat o sursă de costuri, ce trebuie să fie minimizate, la personalul, ce este considerat ca o resursă vitală a organizaţiei şi care necesită optimizare.

Evoluţia funcţiunii de personal a fost determinată de o serie de factori, cum ar fi: factorii tehnici, factorii economici, factorii sociologici.

Factorii tehnici. Schimbările tehnice au permis şi au solicitat îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal, în mod special prin intermediul principiilor organizării ştiinţifice a muncii - principiul separării sarcinilor, în care activităţile de concepţie, de pregătire, de execuţie şi de control trebuie să fie atribuite unor persoane distincte; principiul descompunerii sarcinilor, unde sarcinile trebuie să fie divizate în operaţii elementare, fiecărui executant revenindu-i un număr mic de operaţii; principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia se stabileşte un timp de muncă standard, pentru fiecare dintre operaţii şi dintre sarcini, în funcţie de care se primeşte şi remuneraţia.

Evoluţiile înregistrate în domeniul progresului tehnic şi tehnologic au impus o evoluţie corespunzătoare a calificărilor, pe următoarele direcţii:- creşterea nivelului de calificare a angajaţilor, uneori de

supracalificare, în raport cu nevoia postului deţinut sau vacantat;- lărgirea calificărilor;- dobândirea de noi calificări;- polarizarea calificărilor (pe de o parte calificări de înaltă

tehnicitate, iar pe de altă parte, calificări de nivel redus, solicitate de existenţa unor activităţi de mica complexitate, cu caracter repetitiv). A treia revoluţie industrială (informaţică, electronică,

telecomunicaţii, biotehnologii ş.a.) a determinat schimbări rapide, cu

6


efecte directe asupra productivităţii muncii. În condiţiile diminuării activităţii unor companii, prin reducerea capacităţii lor productive sau prin stagnarea producţiei, a apărut problema unui excedent de resurse umane, în raport cu cerinţele normale ale activităţii. Pentru a soluţiona în mod eficient, această problemă critică, este nevoie de o bună cunoaştere a evoluţiilor înregistrate pe piaţa muncii, a relaţiei dintre creşterea şomajului şi mobilitatea naturală a forţei de muncă, a dezechilibrelor dintre oferta şi cererea de muncă. Excedentul de resurse umane a generat, la rândul său, decizii cu caracter imperativ, legate de scăderea numărului de angajaţi, dezvoltarea şomajului parţial, utilizarea contractelor de muncă pe durate limitate în timp.

De asemenea, factorul tehnic şi evoluţia sa spectaculoasă, din ultima perioadă de timp, a determinat apariţia unei noi ştiinţe: socio-economia, conform căreia, schimbările tehnice din cadrul unei organizaţii se bazează pe studiul anterior al impactului asupra resurselor umane, însoţit de un plan de acţiune, pentru aplicarea noilor soluţii tehnice şi tehnologice, cu minime efecte negative asupra factorului uman implicat.

Factorii economici. Transformările economice înregistrate după deceniile cinci şi şase din secolul al-XX-lea au reconsiderat dimensiunile cantitative şi calitative ale sectoarelor productive şi, în general, ale celor economice. Relansarea creşterii economice a amplificat concurenţa, la nivelul companiilor se întreprind eforturi multiple pentru inovare, productivitate şi calitate, pentru a face faţă solicitărilor venite din partea cumpărătorilor, din ce în ce mai sensibili la raportul calitate/preţ. Un aspect important constă în lipsa indexării automate a salariilor, în raport cu preţurile, fenomen care se manifestă în toate ţările dezvoltate din punct de vedere economic, în schimb, salariile se nuanţează în funcţie de performanţele angajaţilor, prin sisteme de cointeresare şi de motivare complexe. Negocierea la nivel de întreprindere a devenit pionul principal de instrumentare a politicilor sociale din interiorul, dar şi din exteriorul organizaţiilor. Noile restricţii economice au determinat necesitatea flexibilizării efectivelor de angajaţi, a programelor de muncă, dezvoltarea negocierilor, individualizarea profesiilor, inducând noi aspecte ale funcţiunii de personal şi lărgind domeniul managementului resurselor umane.

Factorii sociologici. Studiile psihosociologice au determinat o evoluţie în conţinutul muncii desfăşurate, atât în cadrul compartimentelor de resurse umane, cât şi la nivelul celorlalte compartimente ale organizaţiei.

Funcţia de personal din cadrul organizaţiilor economice reprezintă ansamblul de activităţi (strategice şi operaţionale), ce contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, prin asigurarea,

7

menţinerea şi utilizarea raţională, eficientă a resurselor umane de care dispune aceasta.

Managementul resurselor umane cuprinde acţiunile şi deciziile care determină natura şi conţinutul relaţiilor dintre organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare, caracterizat prin urmărirea strategiilor şi politicilor organizaţionale.

Potrivit unor specialişti ai domeniului, funcţia de personal din organizaţiile economice cuprinde în sfera sa de interes următoarele: apariţia şi dezvoltarea conştiinţei asupra problemelor ce afectează

starea fizică şi psihică a omului, în timpul muncii pe care o prestează (oboseala, securitatea, condiţiile de muncă, modul de organizare a activităţilor, formarea şi calificarea, informarea, rolul colectivului, remuneraţia muncii, productivitatea, participarea la rezultate, responsabilitatea), care ţin de statutul juridic şi de organizarea de ansamblu a întreprinderii;

soluţiile evolutive provenite din interiorul întreprinderii (politicile de personal) sau din exteriorul acesteia (legi sau alte acte normative), structurile specializate care există în cadrul întreprinderii (serviciile de personal) sau în afara sa (casele de asigurari sociale, de pensii);

oamenii care au în sarcină rezolvarea acestor probleme, prin activitatea lor profesionala ( acţiunile lor individuale sau colective, metodele şi tehnicile pe care le utilizează, filosofia managerială pe care o urmează, influenţa lor asupra colectivului).

De-a lungul timpului, se pot distinge câteva etape ale evoluţiei funcţiunii de personal, ce corespund unor politici diferite ale managementului întreprinderii, faţă de lucrători, sindicate, conducere: etapa liberală, etapa psihologică, etapa contractelor, etapa de integrare.

Etapa liberală – este asimilata şcolii clasice de management, al cărui reprezentant de seamă este R. Taylor şi se caracterizează printr-o abordare individualistă a mecanismelor de piaţă. Muncitorul îşi negociază în mod individual forţa de muncă, care este supusă legii cererii şi ofertei, ca oricare marfă. Din punct de vedere juridic, se utilizează contractul de muncă idividual, negociat între întreprindere şi salariat. Pe plan social, lucrătorii sunt consideraţi ca având exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaţiile lor pentru muncă sunt, prin excelenţă, materiale.

Etapa psihosocială umanizează munca, acordându-se o importanţă deosebită caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceasta perioadă, al cărei reprezentant important este Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau variabilele de natură psihologică ale muncii acestora şi este localizată în timp între cele două războaie mondiale, când s-au intensificat mişcările greviste, apatia şi dezinteresul sau ostilitatea lucrătorilor. Ea şi-a propus, ca scop, să

8


umanizeze munca, utilizând ca procedee semnificative: constituirea grupelor de lucru, astfel încât să existe o viaţă socială în întreprindere; studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul ş.a.; determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin consultarea lucrătorilor şi pe evoluţia rolulul şefului, a cărui autoritate se bazează, preponderent, pe antrenarea echipei (faţă de constrângerea aplicată până atunci);

Etapa contractelor se bazează pe faptul că se pot ameliora, atât climatul intern din organizaţie, cât şi randamentul angajaţilor, prin intermediul procedurilor de diminuare a numărului de conflicte, într-o perioadă dată, ca urmare a instrumentării contractelor colective de muncă, semnate cu sindicatele. Etapa contractelor aduce ca noutate următoarele:- acordurile respective au un caracter temporar, redând un raport de

forţe la un anumit moment, ceea ce induce o anumită pace sociala;- acordul stabileşte un raport între organizaţie şi sindicat şi nu un

contract direct, ca un salariat izolat;- politica de personal nu poate fi condusă în mod unilateral de către

compartimentul de personal, ci numai de către conducerea organizaţiei respective, în strânsă legătură cu reprezentanţii angajaţilor. Negocierea unor convenţii durabile obligă organizaţia să definească o politică socială, pe termen mediu.

În prezent, etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane, la nivelul organizaţional, prin intermediul convenţiilor colective între conducerea organizaţiei şi sindicat, la nivel de ramură sau subramură economică, prin intermediul unor acorduri colective de muncă între federaţiile (asociaţiile) patronale şi principalele uniuni (blocuri) sindicale existente, iar la nivel interprofesional (naţional), prin încheierea unor acorduri referitoare la probleme majore legate de muncă, cum ar fi sistemul de pensii, sistemul de training, mai ales al persoanelor fără loc de muncă, indemnizaţia de şomaj ş.a.

Etapa de integrare, caută posibilităţi de integrare a personalului, care înseamnă totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele organizaţionale. Principalele metode şi tehnici manageriale au ca obiectiv diminuarea surselor de tensiune şi amplificarea factorilor motivatori, la nivelul tuturor angajaţilor, prin dezvoltarea sentimentului de apartenenţă şi de fidelitate faţă de organizaţie şi de obiectivele sale. Reprezentanţii cei mai semnificativi ai acestei şcoli de management a resurselor umane sunt K. Ohmae şi W. Ouchi, care transferă performanţa managementului japonez în cadrul întreprinderilor americane. Ca metode, tehnici, procedee de

9

integrare a angajaţilor în politica generală a întreprinderii pot fi amintite: conducerea prin obiective, acţionariatul personalului, sistemele de cointeresare a lucrătorilor, cercurile de calitate, identificarea unei culturi organizaţionale, implementarea unui sistem de formare şi de promovare profesională. În unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru criticate şi combătute de către sindicate, prin contestarea comuniunii de interese şi prin sublinierea diferenţelor de substanţă dintre proprietarii bunurilor organizaţiei şi cei care produc aceste bunuri, adică lucrătorii organizaţiei.

Activităţile ce se desfaşoară în cadrul compartimentului de resurse umane sunt realizate de către personal specializat, iar mărimea şi complexitatea compartimentului depind de dimensiunile organizaţiei şi de caracteristicile obiectului sau de activitate. În cadrul microîntreprinderilor (9 angajaţi), atribuţiile legate de resurse umane revin unei singure persoane, ce cumulează şi alte atribuţii, referitoare la evidenţa contabilă primară sau la organizarea activităţilor productive sau comerciale. În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efective de personal de până la 250 de angajaţi), se organizează un compartiment de tip serviciu sau birou de resurse umane, având drept conducător un “ şef de serviciu” sau, respectiv, un “ şef de birou”(v. fig. 1.).

Figura nr. 1. Organizarea compartimentului de resurse umane în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii

În cadrul organizaţiilor de dimensiuni mari, sunt organizate departamente sau direcţii de resurse umane, aşa ca în figura nr. 2.

10

Şef serviciu resurse umane

Administrarea

personalului

Salarizarea personalului

Asigurarea cu personal;

recrutarea şi selecţia

personalului

Asigurări sociale;şomaj

Protecţia muncii;Asigurareacondiţiilor de muncă


Figura nr. 2. Organizarea compartimentului de resurse umane în cadrul întreprinderilor mari.

Indiferent de mărimea organizaţiilor, unele posturi din componenţa compartimentului de resurse umane sunt obligatorii, având o contribuţie importantă la activităţile solicitate de factorul uman: directorul sau şeful de serviciu al resurselor umane, responsabilul cu gestiunea cadrelor, responsabilul cu formarea profesională, responsabilul cu recrutarea, selecţia, încadrarea personalului, responsabilul cu studiile, aprecierile asupra personalului. Eficienţa activităţilor din domeniul managementului resurselor umane reclamă profesionişti, într-o larga varietate de funcţii, pe diferite nivele ierarhice, cum ar fi:- executiv: vicepreşedinte pentru resurse umane, director de personal;- managerial: manager pentru angajare, manager de personal;- tehnic /specialist: analist pentru funcţie (job analist), interview-er,

specialist în ajutoare sociale şi recompense;- funcţionăresc: funcţionar de personal, secretar de personal.

Creşterea mărimii şi complexităţii organizaţiilor economice, proliferarea cadrului legislativ în domeniul muncii a impus apariţia şi sporirea numărului de specialişti în domeniul resurselor umane, care posedă cunoştinţe intensive în domenii specifice: testarea la încadrarea şi promovarea în muncă, salarizarea şi acordarea de recompense sau de ajutoare sociale, analiza funcţiei şi evaluarea performanţelor, asigurarea sănătăţii, securităţii şi protecţiei muncii ş.a. Amplificarea activităţilor şi

11

DIRECTOR AL DIRECŢIEI DE RESURSE

UMANE

Plan socialStudii generale

Relaţii de

muncă

Pilotajul carierei

Statistici Centru de formare

profesională

Salarizarea personalului

Formaţiile de personalAngajările

Asigurări socialeŞomaj

Administrarea

personalului

Protecţia munciiServicii medicale

a competenţelor, în acest domeniu, solicită din partea profesioniştilor să fie pregătiţi şi educaţi în următoarele direcţii:1. – o bună educaţie generală, cunoaşterea de elemente de psihologie,

sociologie, filosofie, alte ştiinţe sociale, de limbi străine;2. – pregătire în domeniul afacerilor, în special asupra organizării

producţiei şi a muncii, contabilitate, finanţe, operare P.C., marketing, statistică, management operaţional;

3. – pregătire în domeniul resurselor umane, privind legislaţia referitoare la raporturile de muncă şi protecţia socială, administrarea salarizării şi a compensaţiilor, psihologie şi sociologie industrială, negocierile contractelor individuale /colective de muncă;

4. – angajarea şi promovarea personalului, dezvoltarea carierelor. În organizaţiile economice din ţările dezvoltate, funcţia de

responsabil cu resursele umane este încredinţată, de regula, absolvenţilor de învăţământ superior, posesori ai unor diplome de cel mai înalt nivel de pregătire universitară (de exemplu, MBA). Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficientă a resurselor umane dintr-o organizaţie, iar printre principalele sale direcţii de acţiune sunt: consilierea managerilor de top în materie de resurse umane, coordonarea activităţilor de resurse umane, elaborarea şi coordonarea politicilor de resort, coordonarea specialiştilor din cadrul compartimentului de resurse umane, elaborarea strategiilor referitoare la această resursă, monitorizarea costurilor şi a relaţiilor de muncă, organizarea activităţilor din compartimentul de resurse umane, reprezentarea acestui compartiment, în raport cu alte compartimente şi faţă de conducerea organizaţiei.

În conformitate cu modelul Mintzberg al managerului modern, principalele atribute ale managerului de resurse umane pot fi: de lider, de reprezentare, de factor comunicaţional, de purtător de cuvânt, de întreprinzător, de alocator de resurse, de negociator. Pentru a putea îndeplini această funcţie complexă, într-o organizaţie contemporană, se impune cumularea unei suite de calităţi şi de abilităţi, cum ar fi: viziune economică, fin cunoscător al oamenilor, tact şi diplomaţie, perseverenţă, calm şi răbdare, empatie în raport cu ceilalţi, spirit de echipă, creativitate şi spirit inovativ, corectitudine, carismă, cunoaşterea mecanismelor interne ale afacerii. Restul specialiştilor de resurse umane din cadrul compartimentului pot fi canalizaţi să soluţioneze probleme de tipul: planificarea resurselor umane; recrutare şi selecţie; analiza, proiectarea şi evaluarea posturilor; evaluare a performanţelor angajaţilor; soluţionarea conflictelor de muncă; salarizare şi motivare;

12


dezvoltarea şi gestiunea carierei; protecţia şi securitatea locului de muncă; negocierea contractelor colective de muncă, comunicarea internă in raport cu angajaţii.

I.2. Activităţile din cadrul compartimentului de resurse umane al întreprinderii.

Activităţile desfăşurate de compartimentul de resurse umane pot fi grupate, în funcţie de activitatea dominantă, astfel:1.- administrarea personalului, care implică înregistrarea angajaţilor în evidenţele organizaţiei economice; întocmirea dosarelor de personal; întocmirea statisticilor aferente; înregistrarea mişcărilor de angajaţi; administrarea remuneraţiilor, calculul cheltuielilor sociale legate de şomaj, pensii, calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a reţinerilor pentru diferite debite ale angajaţilor;2.- planificarea strategică a resurselor umane, prin care se situează la un nivel înalt de conducere, fiind o activitate de tip strategic. Prin ea, se anticipează, corect şi obiectiv, nevoile de personal, se elaborează şi se dezvoltă planurile specifice resurselor umane, pentru a se asigura un număr corespunzător de angajaţi, într-o structură adecvată; oferirea de condiţii egale la angajare;3.- analiza funcţiei / postului - presupune concentrarea atenţiei asupra conţinutului funcţiilor/posturilor existente, activitate ce va facilita, ulterior, recrutarea şi selecţia de personal, orientarea şi integrarea noilor angajaţi, evaluarea performanţelor pe care le realizează angajaţii, în procesul muncii;4.- staffing-ul, ce cuprinde activităţi referitoare la recrutarea şi selecţia personalului, pentru locurile vacante din organizaţie;5.- pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului, ce include orientarea noilor angajaţi, cu privire la cerinţele funcţiei/postului, precum şi stimularea dezvoltării şi creşterii pregătirii profesionale a angajatului. Stabilirea necesarului de pregătire, evaluarea rezultatelor acestei activităţi, planificarea carierelor, sunt tot atâtea activităţi ce antrenează o creştere corespunzătoare a costurilor afectate pentru obiectivele respective. În această grupare de activităţi, se include determinarea eficienţei pregătirii, exprimată în rezultate obţinute/unitatea bănească cheltuită, sporul de productivitate a muncii realizat sau alte rezultate/efecte, cum ar fi, de exemplu, creşterea creativităţii, sporirea fidelităţii faţă de organizaţie etc.;1. evaluarea performanţelor, determinarea nivelului la care angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile de lucru, facilitând adoptarea unor decizii

13

referitoare la recompense şi stimulente sau dezvoltarea unor programe de pregătire şi dezvoltare profesională;2. compensaţii, ajutoare şi stimulente – stimularea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie să se realizeze în corelaţie cu nivelul de îndeplinire a sarcinilor de muncă în cadrul organizaţiei. Fiecare organizaţie îşi elaborează propriul sistem de salarizare şi de recompensare pentru munca depusă şi pentru rezultatele obţinute de angajaţi. Tendinţa actuală, manifestată în cadrul unităţilor economice este folosirea unor sisteme flexibile de stimulente, care pun la dispoziţia angajaţilor diverse posibilităţi de a opta pentru forme de recompensare şi ajutoare;3. sănătatea personalului şi securitatea muncii – sănătatea fizică şi mentală şi securitatea muncii trebuie să se constituie ca preocupări importante ale organizaţiei, în virtutea sporirii responsabilităţilor sociale ale managementului faţă de angajaţi şi faţă de populaţie, în general;4. relaţiile dintre angajaţi şi relaţiile cu sindicatele – relaţiile formale dintre angajaţi şi patronat/conducerea executivă trebuie să fie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi. Cunoaşterea politicilor şi reglementărilor din domeniul personalului facilitează o menţinere la nivel acceptabil a relaţiilor amintite. În orice colectivitate sau grup social au loc şi relaţii interumane neformale, bazate pe criterii şi principii neinstituţionalizate, iar managementul resurselor umane trebuie să identifice asemenea relaţii, să ia măsuri de diminuare a intensităţii lor şi să limiteze efectele negative pe care le exercita acestea asupra organizaţiei. Contactul dintre sindicate şi patronat se realizează, în mod obişnuit, la două nivele. La nivelul formal, sindicatul este agentul care reprezintă interesele unui grup de mărime variabilă, din cadrul unei organizaţii. La un alt nivel, concentrarea relaţiilor din patronat şi sindicate se realizează asupra nemulţumirilor şi cerinţelor individuale, care apar în termenii contractelor de muncă.

Activităţile din domeniul managementului resurselor umane au loc în variate domenii social economice şi se diferenţiază în funcţie de mărimea organizaţiei, de sectorul de activitate, de afilierea şi participarea la organizaţii internaţionale etc. Întreprinderea este un sistem complex, constituit din resurse umane, din cele materiale şi financiare, sistem care este capabil să: satisfacă nevoile oamenilor (individuale sau colective), de a produce valori (bunuri sau servicii), mai mult decât consumă; de a se adapta la mediu, de a supravieţui şi de a se dezvolta, de a fi autonom şi responsabil, dar şi având posibilitatea de a dispare, în anumite condiţii. Funcţiunea de personal a organizaţiei a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul de preocupări. Astfel, locul acestei funcţiuni în structura organizaţiilor s-a schimbat, ea ocupând o poziţie strategică, legată de şi sprijinând nemijlocit managementul general al companiei; semnalând apariţia unor exigenţe

14


sporite pentru specialiştii care îşi desfăşoară activitatea în cadrul compartimentului de resurse umane; accentuarea caracterului interdisciplinar al managementului resurselor umane, prin asimilarea unui instrumentar provenit din domeniul matematicilor, biotehnologiilor, biogeneticii, ergonomiei, statisticii, analizei economico-financiare. Titulatura de “şef de personal” a devenit depăşită, locul său fiind ocupat de către directorul /managerul de resurse umane, accentuând diversitatea sporită a atribuţiilor specifice acestui domeniu de activitate.

Au fost înregistrate schimbări de esenţă în ceea ce priveşte modul de abordare a factorului uman dintr-o organizaţie, trecând de la tradiţionalism la actualitate, resursa umană fiind una dintre cele mai importante resurse ale unei companii, resursă ce trebuie maximizată.

Organizaţia denumită întreprindere există prin capacitatea sa de a se adapta continuu la un mediu schimbător şi, uneori, ostil. În adaptarea la mediu şi în procesul de asigurare a supravieţuirii întreprinderii, un rol important revine resurselor umane şi capacitatii managementului de a utiliza raţional şi eficient aceste resurse.

Managementul resurselor umane poate definit şi ca un ansamblu de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane de care are nevoie orice organizaţie, pentru a-şi atinge scopurile propuse. Această abordare sistemică subliniază principalele componente, rezultatele aşteptate; activităţile; resursele (în termeni de input-uri şi de out-put-uri); feed-back-ul; diseminarea (distribuţia informaţiei).

Acest sistem are de soluţionat următoarele variante posibile ale obiectivelor organizaţionale: să se focalizeze pe creşterea productivităţii muncii, în detrimentul satisfacţiei pe care o încearcă indivizii şi grupurile de muncă; să se focalizeze pe satisfacţia indivizilor, in detrimentul productivităţii muncii; să găsească o linie de mediere între cele două obiective, indeplinind un echilibru temporar. Pentru a răspunde acestor coordonate economice şi sociale, managementul resurselor umane îşi propune să realizeze următoarele rezultate: să furnizeze organizaţiei acele resurse umane care să corespundă

din punct de vedere cantitativ şi calitativ posturilor existente; să asigure stabilitatea, pe termen scurt şi mediu, a efectivelor de

angajaţi; să creeze un mediu de satisfacţie şi de valorizare, în raport cu

aşteptările şi nevoile manifestate de către indivizi şi grupurile de muncă.

Activităţile implicate, se direcţionează pe două mari dimensiuni: 1. dimensiunea operaţională;2. dimensiunea emergentă.

15

1. Dimensiunea operaţională este compusă din activităţi care se succedă logic şi temporal, după cum urmează:- determinarea politicilor care să asigure utilizarea eficientă a resurselor umane existente în cadrul organizaţiei; - planificarea necesarului de resurse umane, pe total organizaţie, pe subdiviziuni organizatorice şi pe categorii de angajaţi;- asigurarea resurselor umane necesare (staffing), adică descrierea posturilor şi a calificărilor solicitate, recrutarea, selecţia, orientarea şi integrarea noului angajat;- dezvoltarea resurselor umane, adică evaluarea performanţelor, determinarea nevoilor de formare, elaborarea progamelor de formare profesională şi desfăşurarea acestora, evaluarea post-formare;- fidelizarea resurselor umane, ceea ce presupune evaluarea şi adaptarea permanentă a posturilor, păstrarea echilibrului unui sistem de salarizare şi a avantajelor sociale, păstrarea disciplinei muncii, elaborarea şi corecta administrare a unui sistem de securitate şi igienă a muncii. 2. Dimensiunea emergentă include acele activităţi care au un impact puternic asupra climatului organizaţional, având efecte de ameliorare a acestuia sau de deteriorare a sa. Din această grupă de activităţi fac parte:- adoptarea sau modificarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu valorile sociale şi cu aşteptările angajaţilor;- flexibilizarea formelor de organizare a muncii (de exemplu, modificarea orarelor de muncă, crearea de echipe semiautonome);- aplicarea mecanismelor de management participativ, astfel ca angajaţii să se simtă mai antrenaţi şi mai implicaţi în procesele organizaţionale şi decizionale.

Resursele disponibile. Dintre aceste pot fi identificate: resurse exploatate, dar a căror utilizare mai suportă proceduri de

eficientizare; resurse potenţiale, aflate pe piaţa muncii, care pot fi angajate de

către organizaţie; specialiştii în resurse umane; informaţia provenită din mediul intern şi extern sau care este

generată de către organizaţie; resursele financiare sau bugetare; resurse materiale sau logistice (modele, teste, chestionare ş.a.)

folosite in activitătile curente de resurse umane. Feed-back-ul implicat, care presupune eficacitatea mecanismelor

folosite în managementul resurselor umane, apariţia unor informaţii pe baza analizei rezultatelor sistemului, informaţii care vor fi reintroduse in sistem, conducând la o mai bună alocare şi utilizare a resurselor umane. Modul eficient de lucru în managementul resurselor umane poate fi determinat cu ajutorul unor indicatori, ca:

16


indicatori de realizare a obiectivelor de ordin general economic: productivitatea muncii, rata fluctuaţiei de personal, frecvenţa şi gravitatea accidentelor de muncă /costurile implicate;

indicatori de realizare a obiectivelor de natură umană (psiho-socială): procentul de absenteism, fluctuaţia de personal, nivelul de satisfacţie a muncii, abaterile disciplinare, orele de opriri spontane sau de opriri ilegale în programul de lucru.

Între managementul resurselor umane şi funcţiile manageriale, trecând şi prin subsistemele managementului organizaţiei, se pot semnala multiple corelaţii şi intercondiţionări, care vor fi subliniate, ulterior, în capitolele ce urmează. Managementul are o pronunţată dimensiune umană, ce coincide cu cea managementului resurselor umane, amândouă domeniile având ca personaje principale „managerii” şi „ executivul”, primii având la îndemână mecanismele decizionale, iar ceilalţi, comportamentul operaţional, desfăşurat în cadrul celor patru funcţii manageriale: previziune, organizare, coordonare (antrenare), evaluare şi control.

Probleme de recapitulat:1. Care sunt principalele obiective ale managementului

resurselor umane dintr-o organizaţie actuală?2. Cum poate fi organizat un compartiment de resurse umane,

care sunt specialiştii dintr-o asemenea structură şi ce competenţe au aceştia?

3. Ce se poate afirma despre importanţa şcolilor (curentelor) de management al resurselor umane?

4. Care sunt cele mai semnificative activităţi ce se desfaşoară în cadrul compartimentului de resurse umane al unei organizaţii şi ce este funcţia de personal a acesteia?

Biroul de resurse umane şi logistică are următoarea componenţă:1. Şeful biroului de resurse umane – este subordonat preşedintelui companiei.Atribuţiunile şi sarcinile acestui post sunt:a. Activitatea de resurse umane

elaborează proceduri de lucru privind principalele activităţi de resurse umane (recrutare şi selecţie, inducţie şi socializare, instruire a salariaţilor, evaluarea performanţelor profesionale, evaluarea posturilor) şi se asigură de respectarea acestora de către întreg personalul societăţii, în vederea creării unui cadru unitar de lucru;

17

AplicaţieOrganizarea biroului de resurse umane din cadrul societăţii X

coordonează întregul proces de recrutare şi selecţie a personalului pentru posturile aprobate de conducerea societăţii, în scopul atragerii de personal care să răspundă cerinţelor postului şi organizaţiei;

coordonează activitatea de inducţie şi socializare a noilor salariaţi, în vederea integrării şi adaptării lor la cerinţele postului şi organizaţiei ;

elaborează programul de instruire anuală a salariaţilor pentru integrarea noilor angajaţi, pentru instruirea specifică pe post, împreună cu managementul şi se ocupă de organizarea cursurilor care se desfăşoară la sediul societăţii;

organizează activitatea de elaborare şi revizuire periodică a fişelor de post, conform procedurilor aprobate, în vederea încadrării obiectivelor acestora în obiectivele societăţii.

elaborează/revizuieşte/implementează sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor şi se preocupă de aplicarea lui, în concordanţă cu procedurile aprobate, în vederea identificării punctelor tari şi slabe ale salariaţilor, asigurarea bazei pentru sistemul de recompensare şi pentru a afla neceşităţile de instruire şi perfecţionare ale angajaţilor ;

elaborează/revizuieşte/implementează sistemul de evaluare a posturilor, în vederea corelării acestora cu planurile strategice şi cu eficienţa la nivel operaţional, a stabilirii unei ierarhii a posturilor, în funcţie de importanţa lor în cadrul societăţii şi realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului şi, implicit, revizuirea grilei de salarizar;

urmăreşte şi elaborează/actualizează organigrama generală a societăţii, în funcţie de modificările curente intervenite în structura de personal şi o supune aprobării Consiliului de Administraţie ;

întocmeşte fişele de post pentru personalul din subordine şi se preocupă de revizuirea periodică a acestora, în scopul stabilirii atribuţiilor, responsabilităţilor, limitelor de autoritate şi specificaţiei postului;

întocmeşte şi raportează o serie de situaţii cerute de conducerea societăţii privind structura personalului, după diverse criterii;

participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plângerilor salariaţilor; în scopul menţinerii unui climat organizaţional adecvat;

întocmeşte evaluările anuale ale personalului din subordine.b. Activitatea de personal

elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, Regulamentul Intern, Manualul Angajatului, proceduri de lucru, în conformitate cu prevederile Codului Muncii - Legea nr.53/2003,revizuită şi republicată şi cele ale legislaţiei în domeniu;

conduce şi organizează activitatea compartimentului: stabileşte sacinile salariaţilor din subordine, elaborează şi actualizează fişe de post, evaluează periodic, conform procedurii, activitatea salariaţilor din subordine, propune recompensarea/sancţionarea salariaţilor din subordine, conform normelor interne, aprobă planificarea concediilor de odihnă ale salariaţilor şi asigură respectarea normelor interne de funcţionare ale societăţii de către aceştia;

coordonează renegocierea Contractului Colectiv de Muncă, participă efectiv la şedinţele de negociere, împreună cu reprezentanţii administraţiei şi ai salariaţilor;

redactează decizii care ţin de activitatea de resurse umane şi urmăreşte punerea lor în aplicare (promovare, sancţionare, angajare/ încetare contract de muncă, modificări ale CIM etc.);

coordonează şi răspunde de activitatea de întocmire şi înregistrare a CIM-urilor la ITM;

18


coordonează şi răspunde de activitatea de evidenţă a carnetelor de muncă, înregistrarea tuturor modificărilor ce se impun în carnetele de muncă conform prevederilor legale;

coordonează şi răspunde de întocmirea Registrului General de Evidenţă a Salariaţilor, conform legii;

coordonează activitatea de constituire/reactualizare a bazei de date computerizate privind personalul societăţii şi răspunde de protejarea datelor;

urmăreşte anunţarea la A.J.O.F.M. a posturilor vacante conform prevederilor legislative;

urmăreşte şi răspunde de activitatea de sancţionare a personalului şi de aplicare a procedurilor aprobate. La ordinul conducerii, poate efectua cercetări administrative, pe linie disciplinară;

coordonează activitatea de evidenţă a concediilor de odihnă, a concediilor medicale, verificarea pontajelor lunare şi transmiterea lor la timp către serviciul “contabilitate”;

coordonează activitatea de evidenţă a documentaţiei necesare activităţilor biroului de resurse umane privind asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări, transferuri şi plecări din societate;

coordonează întocmirea, conform legislaţiei în vigoare, a dosarelor de pensionare şi transmiterea lor către Casele de pensii;

urmăreşte întocmirea şi actualizarea dosarelor de gestiune conform prevederilor legale;

coordonează activitatea de eliberare, la cerere, a tuturor documentelor solicitate de angajaţi, care atestă calitatea de salariat al societăţii.

2. Specialist resurse umane – este subordonat şefului biroului de resurse umane.Atribuţiunile şi sarcinile acestui post sunt:

Activitatea de resurse umane participă la elaborarea/revizuirea/implementarea procedurilor de lucru

privind principalele activităţi de resurse umane (recrutare şi selecţie, inducţie şi socializare, instruirea salariaţilor, evaluarea performanţelor profesionale, evaluarea posturilor);

participă la activitatea de inducţie şi socializare a noilor salariaţi, în vederea integrării şi adaptării lor la cerinţele postului şi organizaţiei;

ţine evidenţa electronică a cursurilor de specializare şi perfecţionare/seminarii/conferinţe, efectuate de salariaţii societăţii, în ceea ce priveşte valoarea acestora şi întocmeşte situaţii centralizate ale acestora;

gestionează baza de date şi informează salariaţii asupra ofertelor de cursuri/seminarii/conferinţe intrate în societate;

se implică în desfăşurarea procesului de recrutare şi selecţie de personal pentru posturile vacante aprobate de conducerea societăţii, în scopul atragerii de personal, care să răspundă cerinţelor postului şi organizaţiei;

întocmeşte orice situaţii cerute de conducerea societăţii privind structura personalului , după diverse criterii;

verifică modul de intocmire a fişelor de post ale salariaţilor societăţii în vederea întocmirii acestora, în concordanţă cu Procedura de lucru “Elaborarea fişei de post”.

a. Activitatea de personal elaborează procedurile de lucru privind principalele activităţi de personal

(planificarea şi efectuarea concediilor de odihnă; negocierea, încheierea, înregistrarea, modificarea, suspendarea, încetarea C.I.M.; negocierea, încheierea, înregistrarea, modificarea C.C.M.; acordare spor şoferi) şi se

19

asigură de respectarea acestora de către întreg personalul societăţii, în vederea creării unui cadru unitar de lucru;

întocmeşte şi înregistrează C.I.M.-urile la I.T.M.; întocmeşte dosarele de personal şi se preocupă de gestionarea lor conform

legii; ţine evidenţa carnetelor de muncă / efectuează înscrierile ce se impun în

carnetele de muncă şi asigură păstrarea acestora conform prevederilor legale;

întocmeşte, completează şi actualizează Registrul General de Evidenţă a Salariaţilor, conform legii;

utilizează/exploatează (introducere, modificare, actualizare date, parametri; editare rapoarte etc.) a produsului informaţic REVISAL privind registrul general de evidenţă al salariaţilor în sistem electronic şi transmite modificările la I.T.M. conform prevederilor legii;

utilizează/exploatează (introducere, modificare, actualizare date, parametri; editare rapoarte etc.) a produsului informaţic EXMAN- privind evidenţa salariaţilor actuali şi plecaţi ai societăţii şi răspunde de protejarea datelor;

întocmeşte documentele de informare către A.JO.F.M. a posturilor vacante conform prevederilor legislative;

ţine evidenţa concediilor de odihnă, concediilor medicale, concediilor fără plată, a zilelor libere plătite pentru evenimente deosebite şi transmite situaţia acestora în vederea întocmirii statelor de plată;

întocmeşte pontajele pentru salariaţii biroului, directorii de departamente, auditor şi expert contabil verificator, precum şi a şefilor de birouri, care sunt subordonaţi direct PDG (preşedinte director general)/VPDGA(vicepreşedinte, director general administrativ), verifică pontajele pentru avans şi lichidare ale celorlalte compartimente ale societăţii şi asigură transmiterea lor la timp, în vederea întocmirii statelor de plată avans/lichidare;

ţine evidenţa timpului lucrat cu privire la intocmirea listelor pentru tichetele de masă şi transmite situaţiile;

întocmeşte, ori de câte ori este nevoie, calculul salariului mediu pe societate al personalului, care stă la baza calculului remuneraţiei PDG şi VPDGA precum şi a indemnizaţiilor membrilor CD( comitet director);

verifică corectitudinea modului de completare a certificatelor medicale eliberate ale salariaţilor şi le transmite pentru calculul indemnizaţiei pentru incapacitate temporară de muncă;

calculează vechimea în muncă şi stabileşte, în conformitate cu aceasta, dreptul la concediu de odihnă;

asigură planificarea anuală a concediilor de odihnă, verifică, ţine evidenţa şi certifică zilele de concediu efectuate;

centralizează şi ţine evidenţa concediilor medicale în vederea eliberării de adeverinţe necesare salariaţilor pentru accesarea serviciilor medicale;

întocmeşte formele de încheiere şi de încetare a contractului de muncă; întocmeşte dosarele de personal conform procedurilor aprobate, se

preocupă de gestionarea lor conform legii; întocmeşte actele adiţionale la C.I.M. ale salariaţilor ori de câte ori se

impune, le înregistrează în baza de date EXMAN şi în carnetele de muncă şi asigură transmiterea modificărilor la acestea;

întocmeşte situaţiile statistice lunare şi trimestriale privind structura de personal a societăţii şi le transmite către Direcţia Judeţeana de Statistică ;

anual, predă spre arhivare conform procedurii, documentele produse în cadrul biroului;

20


ţine evidenţa privind fluctuaţia de personal, angajări, promovări, transferuri şi plecări din societate şi transmite datele către SC;

întocmirea, conform legislaţiei in vigoare, a dosarelor de pensionare şi asigură transmiterea lor către Casele de pensii;

eliberează, la cerere, toate documentele solicitate de angajaţi care atestă calitatea de salariat al societăţii : adeverinţe, copii carnete de muncă şi după alte acte depuse la dosarul personal, precum şi adeverinţe conform datelor din arhiva societăţii pentru dosarele de pensii etc.

b. Activitatea administrativă întocmeşte contractele de închiriere ale spaţiilor proprietate a firmei –

respectiv sediul central şi reprezentanţe.

21

Temă : să se studieze organizarea şi atribuţiile biroului (serviciului, departamentului) de resurse umane dintr-o organizaţie cunoscută.

Capitolul II.

RESURSELE UMANE – PREZENT ŞI PERSPECTIVE

Obiectivele capitolului:- se vor identifica caracteristicile contemporane ale resurselor

umane;- se vor lua la cunoştinţă mutaţiile intervenite în structura,

dimensiunea şi rolul resurselor umane din cadrul organizaţiilor;- vor fi indentificate tendinţele viitoare în ceea ce priveşte

managementul resurselor umane;- se vor prefigura responsabilităţile viitoare ale managerilor;- se vor identifica particularităţile managementului resurselor

umane în spaţiul european.

II.1. Resursele umane în întreprinderea modernă.

Resursele sunt elementele critice, fără de care nu poate exista şi funcţiona nici un tip de organizaţie, ele deţinând o poziţie esenţială în structura acesteia. Pe lângă alte resurse cunoscute (materiale, financiare, manageriale, organizatorice, inovative, temporale), resursele umane, alcătuite din angajaţii şi proprietarii agentului economic respective, reprezintă contextul uman care face posibilă îndeplinirea obiectivelor propuse în misiunea şi strategiilor declarate. Toate resursele sunt complementare, se intercondiţionează şi sunt utilizate cumulative, facilitând derularea activităţilor, potrivit profilului de activitate. Ele trebuie să fie abordate într-o manieră dinamică şi operaţională.

Lumea secolului XXI este o lume marcată de marile progrese ştiinţifice, care au schimbat sensul evenimentelor; mulţi dintre specialiştii din economie au dificultăţi importante în a defini cu exactitate configuraţia socio-economică şi tehnologică viitoare. În acest context, ce se poate afirma despre evoluţia resurselor umane? Întrebările care îi frământă pe managerii organizaţiilor economice, şi, în mod special, pe teoreticienii din domeniu, ar putea fi exprimate

22


astfel: Care vor fi cele mai semnificative transformări ale mediului extern şi intern şi ce impact vor avea acestea asupra organizaţiilor?Cum vor influenţa aceste transformări caracteristicile resurselor umane, la nivelul calificărilor, competenţelor solicitate, la nivelul protecţiei sociale şi asupra programelor de lucru? Pe lângă aceste îndoieli, există o multitudine de incertitudini, asupra cărora vor trebui să facă faţă organizaţiile moderne, în ceea ce priveşte adaptarea managementului resurselor umane la condiţiile provocate de mutaţiile din mediul specific de management.

Resursele umane s-au transformat în mod semnificativ, în ultimele decenii, datorită evoluţiilor economice, politice, sociale, educaţionale, tehnice sau culturale. Amplificarea cunoştinţelor în toate domeniile de activitate se constituie ca un factor de presiune, în vederea operării unor schimbări structurale în cadrul agenţilor economici, în percepţia despre abilităţile şi despre competenţelor deţinute de resursa umane calificată. Noi profesii apar necontenit, iar rapiditatea lor de asimilare, dovedite de către manageri, este determinată de costurile implicate în angajare, dar şi de efectele pe care le pot ele produce. De asemenea, în procesul de flexibilizare a organizaţiilor, resursele umane îşi aduc o contribuţie importantă, prin restructurarea pe unităţi din ce în ce mai mici- centre de profit, cu autonomie sporită- care să motiveze angajaţii şi să promoveze spiritul de echipă şi competiţia, creativitatea şi capacitatea inovativă.

Organizaţiile actuale sunt sensibil diferite faţă de cele ale secolului trecut, chiar şi faţă de cele de acum trei decenii în urmă, semnalând transformări de genul celor enumerate mai jos:

a) amplificarea duratei şi modernizarea conţinuturilor în pregătirea generală a angajaţilor, care generează efecte, ca: un nivel de pregătire generală mai ridicat, o cultură generală superioară faţă de acum câteva decenii în urmă;

b) diversificarea sporită şi focalizarea pe tehnologii moderne, cu efecte ca: multiplicarea paletei specializărilor şi creşterea numerică a specialiştilor de un anumit tip;

c) creşterea numărului şi ponderii femeilor în cadrul echipelor de lucru, ceea ce conduce la raporturi mai echilibrate pe sexe în cadrul angajaţilor, contribuind la modificări ale comportamentului organizaţional, în cultura şi abordările manageriale;

d) dotarea superioară a locurilor de muncă şi utilizarea egală a acestor dotări de către toţi angajaţii, indiferent de postul ocupat, ceea ce modifică, esenţialmente, modul de realizare a sarcinilor, sporeşte productivitatea muncii şi conduce la creşterea performanţelor individuale şi colective;

23

e) se reduce ponderea muncii fizice şi creşte ponderea muncii intelectuale, cu efecte în structura grupurilor de muncă, unde muncitorii tind sa fie din ce în ce mai mult înlocuiţi de funcţionari, iar sistemele, metodele de lucru, comportamentele la locul de muncă devin mai sofisticate şi mai eficace;

f) motivaţiile angajaţilor au devenit mai diversificate, natura lor a devenit preponderent moral-intelectuală;

g) pregătirea profesională şi perfecţionarea reprezintă un principiu şi o coordonată fundamentală, atât pentru angajaţi, cât şi pentru multe firme, ceea ce antrenează cheltuieli constante afectate pentru training, care este privit ca o investiţie;

h) responsabilitatea în muncă a angajaţilor se bazează pe asumarea conştientă, pornind de la cunoştinţe, interes, motivaţie pentru sarcinile de muncă, pe convingere prin dialog, pe exemplul personal al managerilor, pe diminuarea metodelor coercitive directe;

i) mobilitatea angajaţilor este suficient de ridicată, având ca efecte intensificarea activităţilor de recrutare şi de selecţie, iar consecinţele pozitive şi negative ale fluctuaţiei de personal se răsfrâng asupra performanţelor organizaţiei;

j) numeroase organizaţii recurg la externalizarea unei părţi a angajaţilor, prin externalizarea unor activităţi, ceea ce permite managementului să se concentreze pe activităţile esenţiale şi să simplifice procesele de execuţie, cu rezultate benefice pentru out-put-ul economic;

k) sfera de cuprindere a resurselor umane din întreprindere se lărgeşte, constatând implicarea, din ce în ce mai activă şi mai diversificată a stakeholder-ilor (acţionari, bancheri, consultanţi, clienţi, furnizori, autorităţi publice ş.a);

l) potenţialul angajaţilor, capacitatea lor productivă şi performanţele pe care le realizează tind să se amplifice mereu, ceea ce permite organizaţiei să înregistreze evoluţii crescătoare.

Făcând o comparaţie între caracteristicile angajaţilor executivi din firma actuală şi cele ale unei firme de perspectivă, se poate vedea, cu uşurinţă, schimbarea problematicii muncii operative, a rolului jucat de aceasta şi a naturii sale, ceea ce va reclama găsirea unor noi metode de abordare, care să permită adaptarea managementului resurselor umane la aceste schimbări. Astfel, rolul exclusiv de execuţie se completează cu atribute decizionale, sarcinile rigide, fixate prin reglementări şi norme se flexiblizează, prin contribuţia angajaţilor, care participă la elaborarea normelor şi reglementărilor, răspunderea individuală este sporită, specializarea profesională se mută de la una strictă la una polivalentă, perfecţionarea profesională devine permanentă, devine autoperfecţionare, nu se mai rezumă doar la programe formale, stabilite strict de către organizaţie.

24


II.2. Resursele umane-capital al organizaţiei.

Angajaţii reprezintă un element al capitalului organizaţiei, cu următoarele argumente: ei se constituie ca o componentă indispensabilă a existenţei şi funcţionalităţii organizaţiei; ei contribuie în mod direct la crearea plusvalorii în cadrul întreprinderii; ei incorporează investiţii asupra capacităţii de muncă, asupra valorii lor creative; pe piaţa muncii, angajaţii reprezintă o marfă având caracteristici bine definite, recunoscute, căreia i se atribuie un preţ, care se formează în jocul cererii şi al ofertei de muncă. Angajaţii sunt trataţi, de mulţi ani, ca fiind un capital al întreprinderii, în multe dintre companiile, organizaţiile şi organismele internaţionale, o dovadă semnificativă în acest sens oferind Fondul social European (FSD), creat de către Comunitatea Europeană în anul 1957, care a investit fonduri importante pentru training-ul resursei umane din ţările membre.

De asemenea, resursele umane dintr-o întreprindere constituie un determinant al funcţionalităţii, eficacităţii, eficienţei şi competitivităţii acesteia. Forţa de muncă are un impact major asupra oportunităţii tuturor deciziilor şi acţiunilor din cadrul întreprinderii. Echipamentele, resursele financiare, tehnologiile, condiţiile de mediu sunt puse în mişcare de către personalul implicat, astfel încât să îşi aducă contribuţia substanţială la obţinerea rezultatelor dorite. Se poate afirma cu certitudine că resursele umane, prin caracteristicile pe care le au, prin deciziile, acţiunile şi comportamentele operaţionalizate, determină în mod direct obţinerea sau nu a eficienţei economice.

Managementul resurselor umane constituie un vector al dezvoltării întreprinderii. Orice dezvoltare este, în esenţă, o schimbare aducătoare de plus sau minus de eficienţă şi este iniţiată de către oamenii care intervin în structura organizaţiei respective. Cu cât resursele umane din întreprindere sunt mai bine pregătite din punct de vedere profesional, cu cât sunt mai corect selectate, sunt mai complet integrate pe posturile deţinute, cu atât există posibilitatea unei creşteri a eficienţei managementului, care conduce la dezvoltarea mai rapidă şi mai competitivă a întreprinderii. Orice intervenţie majoră şi orice modificare de substanţă în interiorul întreprinderii, indiferent de natura acestora, trebuie să fie susţinută de un management adecvat al resurselor umane, iar schimbările succesive, corelate, care fac parte din peisajul obişnuit al vieţii economico-sociale, trebuie să antreneze, pe lângă adeziunea oamenilor din organizaţie, şi transformările corespunzătoare în gestionarea acestei resurse vitale, care sunt angajaţii.

25

II.3. Tendinţe în managementul resurselor umane.

Practica de management al resurselor umane din organizaţiile competitive a scos la iveală o serie de tendinţe, dintre care cele mai semnificative au fost consemnate în cele ce urmează:

a) caracterul cuprinzător, ceea ce înseamnă includerea în sfera sa de activitate a tuturor angajaţilor de organizaţie, indiferent de nivelul lor de calificare sau de importanţa postului pe care îl ocupă fiecare dintre aceştia. Se discută şi despre o prezenţă din ce în ce mai vizibilă şi mai activă a stakeholder-ilor, în sfera preocupărilor managementului resurselor umane;

b) diferenţiarea activităţilor – tratarea nuanţată a fiecărui angajat, a fiecărui stakeholder, în funcţie de elementele specifice, într-o abordare realistă, cu soluţii care se potrivesc integral, cu armonie şi funcţionalitate la nivelul locurilor de muncă, în fiecare subdiviziune organizatorică, la fel ca şi în ansamblul întreprinderii;

c) caracterul cultural, în sensul punerii în centrul preocupărilor sale a valorilor şi comportamentelor individuale/colective armonizate, prin dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice, orientate spre priorităţi, spre motivare, eforturi, creativitate, pragmatism şi spirit de competiţie;

d) conţinutul formativ al managementului resurselor umane – asigurarea unui larg acces al resurselor umane la programe de training;

e) caracterul participativ – abordarea şi soluţionarea problematicii organizaţionale în cadrul grupurilor, cu implicarea mai multor persoane, care să aibă o viziunea originală asupra problemelor complexe şi dificile din sfera managementului resurselor umane;

f) conţinutul pragmatic conduce la direcţionarea tuturor deciziilor şi acţiunilor asupra realizării obiectivelor de performanţă ale întreprinderii şi ale subdiviziunilor sale;

g) externalizarea activităţilor, are ca sferă de manifestare şi managementul resurselor umane, datorită faptului că se dovedeşte a fi mai ietfin şi mai eficace să se realizeze anumite proceduri de selecţie, formare, perfecţionare, evaluare, prin apelarea la specialişti din afara organizaţiei;

h) descentralizarea unor aspecte legate de managementul resurselor umane, fenomen prezent, în mod special, în firmele medii şi mari, pe fondul creşterii profesionalismului

26


managerilor şi a dorinţei de a spori realismul soluţiilor operaţionalizate, prin creşterea valorificării fiecărui compartiment şi a resurselor umane de care dispun acestea;

i) internaţionalizarea, ca o modalitate de manifestare a tendinţei de globalizare, care s-a intensificat într-un ritm alert, în ultimele trei decenii.

Toate aceste caracteristici enumerate mai sus contribuie la profesionalizarea managementului resurselor umane, atributele specifice acestui domeniu fiind realizate de către persoane pregătite, care folosesc în mod sistematic şi eficace conceptele, abordările, metodele şi tehnicile existente. Managementul profesionist actual al resurselor umane este conceput şi evaluat prin prisma performanţelor economice şi sociale, pe care le generează în mod continuu, ceea ce poate susţine afirmaţia că este o ştiinţă şi o practică performantă. De asemenea, managementul resurselor umane promovează şi se fundamentează pe cunoştinţe, în conformitate cu revoluţia tehnică şi tehnologică, fiind prezent, sub noile sale coordonate, în organizaţiile care generează, posedă, valorifică, folosesc cele mai noi cunoştinţe, tehnici, metode de lucru.

Întrunind toate aceste particularităţi, managementul resurselor umane este şi îşi va menţine această poziţie, în continuare, o componentă esenţială a orientării şi managementului organizaţional general.

II.4. Viitorul şi managerii.

Viitorul va aduce schimbări importante în domeniul economic şi social-politic, în plan intern şi internaţional, iar tendinţa de manifestare a filosofiei managementului va fi îndreptată spre pieţe, naţionale şi internaţionale, europene sau mondiale, de la simplul interes economic la o mai mare responsabilitate faţă de societate. Astfel, devine necesară identificarea problemelor care stau la originea transformărilor survenite în management, pentru ca, apoi, să se stabilească noua configuraţie a responsabilităţilor manageriale.

Pentru managerii de top, responsabilităţile existente se vor completa, prin creşterea complexităţii şi lărgirea problematicii la care aceştia trebuie să răspundă. Responsabilităţile clasice referitoare la aprovizionare, vânzare, cercetare şi dezvoltare, producţie şi administraţie nu se vor modifica, dar relaţiile dintre acestea vor suferi mutaţii, în sensul diminuării unora dintre acestea, pe seama focalizării asupra mentenanţei, logisticii, securităţii mediului ambiental ş.a. Monitorizarea activităţii întreprinderii se va realiza pe baza circuitului de control de tip cibernetic, având angajaţi competenţi, cu putere decizională delegată, pe fiecare dintre buclele acestui circuit. Sistemul

27

de feed-back va fi perfecţionat, astfel încât să furnizeze, în timp real, informaţiile necesare adaptării întreprinderii la mutaţiile previzibile sau imprevizibile din mediul socio-economic.

Managerii mijlocii vor asigura, ca şi până acum, coordonarea directă a subordonaţilor lor şi asigurarea, primirea, difuzarea informaţiilor, de la nivelurile ierarhice superioare către bază şi în sens invers, dar şi prelucrarea acestor informaţii. Numărul acestor manageri tinde să se diminueze semnificativ, odată cu procesul de aplatizare a structurilor organizatorice, cu realizarea de echipe de muncă autonome şi odată cu organizarea pe divizii, ca unităţi descentralizate de profit. Prin restrângerea ponderii managerilor mijlocii, se urmăreşte creşterea operativităţii în adoptarea deciziilor şi apropierea managerilor de top de personalul executiv.

Managerii inferiori (de primă linie) îşi vor schimba, în mod esenţial, conţinutul activităţilor. Pentru a le spori performanţa, sunt necesare cunoştinţe din psihologia muncii, comunicare interumană, motivaţie pentru muncă, soluţionarea conflictelor, calculul productivităţii muncii şi urmărirea costurilor, gestiunea stocurilor şi controlul calităţii produselor finite. Acest aspect se va pune în practică cu ajutorul pregătirii şi informării managerilor inferiori, concomitent cu descentralizarea unor responsabilităţi către nivelul lor de competenţă.

În viitor, organizaţiile vor trebui să-şi schimbe viziunea asupra managerilor, în special, asupra managerilor de primă linie, astfel încât să li se ofere suficiente motivaţii, pentru a accepta şi exercita cu responsabilitate noile responsabilităţi alocate.

În lumea afacerilor, a apărut un nou concept - neomanagerul, adică adică promotorul competiţiei profesionale, ce oferă soluţii, idei, motivaţii, cel îşi îndeamnă angajaţii să caute soluţii şi să îşi asumă responsabilităţi în adoptarea deciziilor. Organizaţia viitorului nu va mai semăna cu ceea ce cunoaştem astăzi, ca structură, ci probabil, va fi constituită dintr-un nucleu de decizie şi comandă, de preferinţă electronizat, de care vor legaţi, în diferite grade, numeroşi specialişti, cu profesii variate, iar relaţiile interpersonale vor fi aproape inexistente, oricum, mult mai depersonalizate ca astăzi. Este greu de precizat cum va arăta managerul unei asemenea structuri lucrative, dar câteva lucruri sunt certe: el va trebuie să se constituie ca un factor de progres, să dea dovadă de flexibilitate, deschidere către nou şi multă implicare. Capacitatea sa de identificare rapidă şi oportună a transformărilor ce apar şi de sesizare a nevoilor de îndeplinit vor trebuie să fie completate de capacitatea sa de acţiune rapidă. Cu certitudine, latura dominantă a personalităţii managerului viitorului va fi orientarea către excelenţă, concept avansat pentru prima dată de T. Peters, în lucrarea sa “O pasiune pentru excelenţă”, în condiţiile accentuării competiţiei, a posibilităţilor de informare, a creşterii şi diversificării cunoştinţelor şi

28


abilităţilor de care dispun resursele umane. Pentru a obţine succesul, totul trebuie să fie perfect! În ce constă orientarea spre excelenţă? Putem enumera câteva dintre caracteristicile care definesc această atitudine:

a fi total dedicat muncii şi îndeplinirii responsabilităţilor; originalitatea, dezvoltarea de strategii inovatoare; totala dedicaţie către satisfacerea nevoilor clienţilor,

furnizorilor, concurenţilor; a face investiţii în oameni; a stimula lucru în echipă; simplificarea procedurilor birocratice; a conduce prin exemplul personal, folosind un management

“vizibil” şi folosind metode de conducere simple, uşor de înţeles şi de urmat;

a proceda la un control simplu şi eficient; a promova loialitatea faţă de organizaţie şi integritatea în tot

ceea ce se întreprinde pentru şi în numele acesteia.Viitorul va reclama manageri pe măsura vremurilor şi a

exigenţelor de atunci, care să ştie şi să fie capabili să acţioneze în organizaţii aflate mereu în prefacere. De altfel, mulţi dintre manageri conştientizează faptul că solicitările pieţei muncii, dar şi ale organizaţiilor, faţă de competenţele şi de stilul lor de management, evoluează în mod constant, că această tendinţă se va accentua în viitor, de aceea, se pregătesc profesional şi psihologic pentru aceste transformări ale viitorului, urmând, la rândul lor, forme de perfecţionare sau de dezvoltare specifice pentru conducători.

II.5. Abordări europene în domeniul resurselor umane.

În spaţiul academic european, disciplina Managementul Resurselor Umane, a fost semnalată, pentru prima dată, în anul 1965, în cadrul London Business School şi în cadrul Crainfield School of Management, spre deosebire de şcolile americane de management, unde această disciplină este funcţională încă din 1881. Spre deosebire de modelul american de management al resurselor umane, care se bazează pe independenţa, autonomia managerială şi pe libertatea de acţiune a organizaţiei, modelul european de management al resurselor umane se bazează pe ipoteza conform căreia organizaţiile dispun de autonomie limitată , în următoarele secvenţe: internaţională, naţională, organizaţională, a proprietăţii. Mediul în care acţionează organizaţiile europene are un grad ridicat de complexitate şi de diversitate din punct de vedere economic, social, politic şi cultural, ceea ce induce caracteristica amintită mai sus.

29

Printre numeroşii factori care influenţează dezvoltarea managementului de resurse umane, în Europa, cei care au incidenţa cea mai semnificativă sunt: cultura şi legislaţia, forma de proprietate a companiilor, activitatea sindicatelor, acordurile consultative şi participarea angajaţilor.

Astfel, cultura şi legislaţia impun o anumită specificitate a culturii naţionale, unde constrângerile legislative ale Uniunii Europene, dar şi ale fiecărei ţări în parte, gradul sporit de intervenţionism statal în reglementarea strategiilor şi politicilor de resurse umane (în angajări, concedieri, încheierea contractelor colective de muncă, nivelul salarizării, certificarea programelor educaţionale şi de formare, alocarea de fonduri bugetare pentru iniţierea şi desfăşurarea unor programe destinate forţei de muncă, măsurile de protecţie socială, reglementările Cartei Sociale Europene, aplicabile la nivelul Uniunii Europene) sunt de natură a limita autonomia operaţională a organizaţiilor, indiferent de mărimea şi de profilul de activitate al acestora.

Din punctul de vedere al formei de proprietate, organizaţiile din sectorul public sunt încă bine aspectate, în peisajul economic al Uniunii Europene, spre deosebire de S.U.A., unde este preponderentă proprietatea privată. Însăşi proprietatea privată europeană este divizată în multiple forme de manifestare, de la întreprinderea de tip familial, din centrul şi sudul Europei, la proprietatea bancară asupra companiilor private din Germania, fenomen care îngreunează crearea unor politici comune în domeniul resurselor umane.

Activitatea sindicală şi acordurile consultative exercită o influenţă majoră asupra managementului organizaţiilor. În numeroase state europene, printre care şi România (Spania, Franţa etc), activitatea companiilor este guvernată şi de acordurile (contractele) colective de muncă, încheiate între patronate şi sindicate.

În companiile europene, implicarea reprezentanţilor în procesul decizional este o practică des întâlnită; asemenea practici sunt sistematic încurajate la nivelul Uniunii Europene şi pot diminua efectele negative ale unor decizii manageriale referitoare la recrutarea, angajarea şi concedierea angajaţilor şi asigurarea condiţiilor de muncă.

Ca atare, în Europa, este dominantă orientarea, conform căreia practicile de resurse umane ale unei organizaţii trebuie să reflecte atât strategia de afaceri a acesteia, cât şi mutaţiile intervenite în mediul legislative, social, cultural, politic , alături de interesele sindicatelor şi ale angajaţilor.

Modelul european de management al resurselor umane presupune mărirea gradului de flexibilitate şi de adaptabilitate a organizaţiilor la complexitatea şi diversitatea sub care se manifestă mediul de management. Aceleaşi caracteristici se impun şi la nivelul stilurilor manageriale şi al practicilor de muncă.

30


Funcţiunea de resurse umane are un aspect de mare diversitate, în statele europene, în ciuda premiselor create pentru efectuarea de practici unitare în domeniu. Ultimul deceniu a însemnat schimbări profunde, determinate, în mod prioritar, de contextul economic. Astăzi, funcţiunea de resurse umane integrează din ce în ce mai mult o viziune strategică, iar managerii de resurse umane participă la procesul de elaborare a strategiilor şi politicilor la nivel organizaţional. Chiar şi în interiorul Uniunii Europene există diferenţieri, deosebirile culturale neputând fi eliminate, în pofida tentativelor de creare a unui climat social, economic, politic şi legislativ continental comun, aspect care se răsfrânge inclusiv la nivelul managementului resurselor umane. În Marea Britanie şi Irlanda, organizaţiile înglobează mult mai mulţi specialişti de resurse umane, prin comparaţie cu celelalte ţări din Europa. (raportul dintre numărul managerilor de resurse umane din ţările anglo-saxone şi numărul total al angajaţilor este de 1/5, pe când în ţări ca Olanda, Belgia, Grecia, Estonia, Letonia, acest raport este de doar 1/8). În Germania şi Marea Britanie, gradul de implicare a managerilor de acest gen în procesele de conducere a companiilor este mare, comparativ rolul aproape formal pe care îl joacă aceştia în ţări precum Spania sau Franţa, iar în Suedia, resursele umane sunt considerate ca principala cheie a succesului, acordându-li-se o importanţă deosebită. Dacă în Spania, Portugalia, Italia, Grecia, şi nu putem să nu remarcăm specificitatea culturilor de tip mediteranean, gradul de formalizare a managementului de resurse umane este relativ scăzut, el bazându-se mai mult pe uzanţe, în ţările nordice, anglo-saxone, nivelul de formalizare a strategiilor şi politicilor de resurse umane este ridicat.

Evoluţia funcţiunii de resurse umane, în spaţiul european, abordată şi ca avantaj al integrării în structurile comunitare, se poate prezenta astfel, prin mutaţiile produse în ultimele decenii: importanţa şi implicarea reglementărilor legislative în realizarea

funcţiunii analizate; o nouă valoare acordată acestei funcţiuni, o nouă poziţionare a sa în

procesul decizional; definirea exactă a obiectivelor funcţiunii (obiective care diferă de la

ţară la ţară: formarea şi dezvoltarea resurselor umane-preponderent în Germania; recrutarea şi fidelizarea angajaţilor – preponderent tot în Germania; relaţiile sociale; gestiunea previzională a forţei de muncă; eficacitatea, productivitatea şi adaptabilitatea resursei umane ş.a);

adaptablitatea şi flexibilitatea acestei funcţiuni; formarea profesioniştilor, în special a managerilor de resurse

umane;

31

dezvoltarea informaţizării şi a resurselor informaţice complementare;

„individualizarea” managementului resurselor umane, caracteristică regăsită în politicile de angajare, salarizare, formare, planificarea timpului de lucru, comunicare- aducerea acestor procese tot mai aproape de individul uman.

Se poate concluziona, în finalul acestei abordări, că managementul european al resurselor umane este deosebit de complex, că nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferenţe din punct de vedere cultural, istoric lingvistic, ca Europa. Dar, toate aceste diferenţe sunt integrate şi sunt guvernate de legislaţia Uniunii Europene, care doreşte să relizeze un context permisiv pentru toate aspectele specifice de la nivelurile naţionale, în scopul declarat al creşterii eficienţei în utilizarea factorului uman.

Probleme de recapitulat:5. Care sunt principalele caracteristici ale resurselor umane

dintr-o organizaţie contemporană?6. Cum pot fi definite schimbările survenite în caracteristicile

resurselor umane actuale?7. Ce se poate afirma despre principalele tendinţe evolutive ale

managementului resurselor umane?8. Care sunt cele mai semnificative aspecte ale muncii şi

profilului managerului de resurse umane din viitor?9. Cum se poate caracteriza managementul resurselor umane din

spaţiul Uniunii Europene?

32

Teme : - să se studieze, în mod comparativ, evoluţia salariilor dintr-un anumit domeniu, în România şi în Marea Britanie, între 2000-2012; - să se studieze fenomenul migraţionist românesc, între 2000-2012, către ţările Uniunii Europene.


Capitolul III.

MOTIVAŢIA PENTRU MUNCĂ

Obiectivele capitolului:- se va defini motivaţia şi rolul acesteia în cadrul procesului de

muncă;- se vor explica teoriile motivaţionale individuale şi organizaţionale;- se va realiza o comparaţie între forţa de influenţă a motivaţiei

individuale şi cea a motivaţiei organizaţionale, pentru succesul activităţii unei întreprinderi.

III.1. Motivaţia – conţinut şi natură.

Managerii doresc să sporească productivitatea muncii, la nivel individual, organizaţional, astfel încât să realizeze o competitivitate accentuată, pe pieţele specifice. Acest lucru se poate realiza şi prin contribuţia mecanismelor de motivare, destinate a stimula acei angajaţi, care îşi îndeplinesc la nivel superior responsabilităţile, care au un comportament inovator şi care se dovedesc a fi loiali faţă de organizaţie.

Motivaţia se preocupă de găsirea răspunsurilor pertinente la o serie de întrebări referitoare la comportamentul uman. Organizaţiile pot face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres doar prin orientarea eforturilor managerilor spre motivarea angajaţilor şi obţinerea satisfacţiei acestora în muncă, care poate afecta, în sens pozitiv sau negativ, angajarea/implicarea organizaţională, absenteismul şi fluctuaţia de resurse umane.

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din termenul latin “movere”, care înseamnă deplasare. Ca atare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe, care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop, care odată atins, va antrena îndeplinirea unei necesităţi.

Conceptul de motivaţie are diferite sensuri, dintre care se pot menţiona două, mai semnificative:

33

ea reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic – interpretarea strict economică;

acţiunea forţelor, conştiente sau inconştiente, care determină comportamentul individului- interpretarea psihologică.

Multe dintre aspectele legate de motivaţie presupun raportarea sau construirea unor modele şi utilizarea unor termeni specifici, ce descriu procese sensibile, analizând particularităţile individului. Rezultatul unei motivaţii este, întotdeauna, o acţiune, oamenii răspund la nevoile lor interne, prin activităţi ce vizează realizarea obiectivelor considerate a fi generatoare de satisfacţii. De asemenea, motivaţia este un concept diferit de cel al comportamentului, motivaţia fiind un factor determinant în comportament, dar nu şi singurul, fiind completat cu influenţe de natură biologică, socială, culturală, organizaţională, psihologică.

Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care unii factori de mediu o exercită asupra angajaţilor, determinându-i pe aceştia la acţiuni de factură pozitivă sau negativă,în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă.

În cadrul unei organizaţii, oamenii nu reprezintă doar o sursă de cheltuieli, ei dispun de un sistem de valori, de nevoi, aşa încât gradul lor de motivaţie şi de satisfacţie vor determina performanţele individuale şi organizaţionale. Managerii au, în consecinţă, rolul de a armoniza rezultatele economice ale organizaţiei pe care o conduc, cu interesele şi posibilităţile angajaţilor. Motivaţia individuală pentru muncă este fundalul unei certitudini că individul respectiv va obţine, prin munca sa, desfăşurată în condiţii stabilite, reperele satisfacţiei pe care şi-o doreşte.

Motivaţia pentru muncă este determinată de o serie de factori, printre care se numără:- factorii interni (individuali), cum ar fi percepţia sarcinilor,

atitudinile, nevoile, interesele, comportamentele, sistemul de valori;- factorii externi (organizaţionali), ca: sistemul de salarizare şi de

stimulente, gradul de fidelitate a conţinului postului/funcţiei în raport cu realitatea acestuia, calitatea climatului de muncă, a comunicării formale şi neformale din cadrul colectivelor de muncă, sistemul de control, timpul liber ş.a.Cele două categorii de factori interacţionează, determinând

comportamentul motivat şi capacitatea de adaptare a angajatului la diferite modificări ale condiţiilor de lucru. Un studiu efectuat asupra productivităţii individuale a muncii poate reliefa diferenţieri la nivel de indivizi şi de colective, care pot fi justificate prin faptul că oamenii sunt influenţaţi de factorii lor motivaţionali individuali, care sunt variaţi, de la persoană la persoană.

Fiecare individ uman este caracterizat printr-o serie de trei elemente, care, în final, alcătuiesc fundamentul motivaţiei pentru

34


muncă: interese, atitudini şi nevoi. Interesele reprezintă preocuparea ce canalizează voinţa individului pentru a obţine ceea ce i se pare că ar fi avantajos, necesar sau folositor. Dacă managerii ar putea determina, cu acurateţe, care sunt categoriile de interese ce-i motivează pe angajaţii lor, atunci va exista posibilitatea de a modifica conţinutul posturilor, pentru a oferi o bună şi continuă motivare a lucrătorilor. Atitudinile se reflectă în concepţia, în felul de a fi şi în comportamentul individului uman, ele afectează motivaţia intimă a omului. Atitudinile sunt predispoziţii ale individului, spre acceptarea sau spre respingerea unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Un individ care are o atitudine pozitivă faţă de sine însăşi, are încredere în posibilităţile sale fizice sau psihice, va munci mai bine, având încredere în realizarea scopurilor propuse. Nevoile sunt dorinţe sau necesităţi fizice, intelectuale, morale ale unei fiinţe umane. Teoriile motivaţionale se axează pe ideea ca nevoile nesatisfăcute constituie un imbold pentru comportamentul uman. O nevoie nesatisfăcută sau satisfacută parţial creează individului un impuls spre acţiune, care ajută la împlinirea nevoii deficitare. Impulsul (stimulentul) conferă direcţia necesară comportamentului persoanei şi forţa de a acţiona, pentru a atinge un rezultat, care să satisfacă nevoia.

Problemele care stau în faţa managerilor pot îmbrăca următoarele forme:

cum pot fi determinaţi angajaţii să facă ceea ce doresc şefii? cum pot să fie şefii siguri că subordonaţii lor îşi vor îndeplini

sarcinile de serviciu, fără să fie controlaţi direct şi permanent?Aceste “de ce- uri” diferite complică procesul de explicare a

motivaţiei pentru muncă, pornind de la comportamentul indivizilor. Managerul care este preocupat cu adevărat de prosperitatea organizaţiei sale îşi evaluează permanent oamenii cu care lucrează şi, mai ales, nu se lasă orbit doar de perspectiva profitului, ci se dedică total implicării angajaţilor săi în procesele de realizare a excelenţei afacerilor. În practica agenţilor economici, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei motivaţionale, care devine factorul psiho-social determinant al performanţei. A motiva oamenii înseamnă a le răsplăti, băneşte şi moral, iniţiativa, eforturile şi reuşita, a le dezvolta sentimentul apartenenţei la organizaţie şi de a crea utilitatea generată de dimensiunea subiectivă a muncii.

Dimensiunea obiectivă a muncii porneşte de la efectul inegalităţii în recompensarea muncii, ca principală sursă motivaţională. Diferenţierea recompenselor băneşti, în funcţie de eficienţa muncii, de calificarea dobândită, de succesele profesionale înregistrate, se constituie ca o modalitate suficient de puternică de motivare. Dimpotrivă, acele organizaţii care au condus politici de egalitarism salarial au înregistrat eşecuri, cu efecte pe termen lung. În funcţie de

35

profilul său de activitate, de strategia şi de cultura sa, organizaţia îşi poate crea un sistem propriu de salarizare şi diferite avantaje materiale motivante, fără a face rabat de la regulile competitivităţii şi ale aplicării principiilor manageriale echitabile .

Dimensiunea subiectivă a muncii utilizează ca sursă motivaţională alte recompense în afară de salariu, pornind de la constatările unor studii de natură psihologică, unde motivarea unor anumite categorii de indivizi umani constă în avantaje materiale şi nu băneşti.

Individul poate fi motivat, pornind de la varietatea nevoilor sale personale, acordând satisfacţie acestora, pe măsură ce obiectivele organizaţiei sunt realizate. Orice tip de relaţie manager-subordonat face trimitere la motivaţie. Factorii motivatori, care ar putea contribui la sporirea valorii subiective a muncii, sunt: aprecierea succeselor înregistrate de către angajaţi, stabilirea de obiective ambiţioase, care să stimuleze competiţia între angajaţi, informarea curentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor propuse în cadrul colectivelor de muncă, încurajarea iniţiativei şi a noului, stabilirea unui climat creativ, prin mărirea autonomiei şi a libertăţii de gândire şi acţiune în luarea deciziilor, achiziţiile de talent şi de inteligenţă, grija pentru carieră. Putem aprecia că, în organizaţiile autohtone, este necesară o atenţie deosebită pentru factorii motivatori numiţi: aprecierea şi recunoaşterea reuşitelor pe care le realizează angajaţii, comunicarea la locul de muncă, atragerea de talente şi de indivizi inteligenţi.

Resursele umane ale unei organizaţii pot asigura excelenţa acesteia, dar pot, la fel de bine, să conducă şi la dezastrul ei. Ele nu sunt doar o sursă de costuri, ci trebuie tratate ca nivel de eficienţă, în funcţie de priceperea şi de pasiunea managerilor în munca cu oamenii, inclusiv de sistemul motivator pus în practică.

III.2. Teorii ale motivaţiei individuale.

Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite, deoarece mulţi dintre teoreticieni au dezvoltat propriile lor opinii şi teorii asupra acestui subiect. Abordările lor au plecat de la puncte de vedere diferite, de la concepţii şi idei dominate de condiţiile sociale sau politice ale vremurilor respective. Elaborarea unor imagini sintetice asupra motivaţiei în muncă nu este posibilă fără depăşirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra mecanismelor motivaţionale. Problematica motivaţiei este un numitor comun pentru teorii complet diferite, dar se observă o sincopă între nivelul de abordare microsocial şi cel macrosocial. Astfel, o primă tratare sintetică a teoriilor motivaţionale pentru muncă, scoate în evidenţă următoarele grupe:A.Teorii de conţinut, ce vizează factorii care stimulează sau iniţiază comportamentul motivat - ierarhia nevoilor, teoria X-Y, factorii duali,

36


ERG(ERD), achiziţia succeselor - implică motivaţii prin bani, statut social şi succese/realizări;B.Teorii de proces, ce vizează factorii directori ai comportamentului – performanţe aşteptate, echitatea – implică motivaţii de ordin interior, strict personal, pentru muncă, performanţă şi recunoaştere;C.Teorii de întărire, care vizează factorii determinanţi ai unui comportament repetitiv – condiţionarea operantă – motivaţii prin recompensarea comportamentului.

Deşi sunt amintite destul de rar, contribuţiile lui Siegmund Freud în domeniul motivaţiei, sunt destul de substanţiale. El a fost primul care a menţionat că oamenii sunt stăpâniţi, în momentul acţiunii, de forţe inconştiente, care îi domină, botezate “subconştient”. Conştiinţa încearcă să controleze aceste forţe, în timp ce o cenzură interioară şi inconştientă împiedică acţiunile conştiente. După acest specialist, eul interior al fiecărui individ este rezultanta socializării, care se face, adesea, din copilărie, prin intermediul părinţilor, creând un dispozitiv interior, care înlătură incertitudinea. Astfel, se pare, după unii autori, că S. Freud este fondatorul teoriei motivaţionale.

Teoriile, din managementul resurselor umane, referitoare la motivaţia pentru muncă, pot fi, de asemenea, grupate în alte două mari categorii: teorii ale motivaţiei individuale şi teorii ale motivaţiei organizaţionale.

Ierarhia nevoilor. A fost elaborată de Abraham Maslow, fiind mai cunoscută sub denumirea de “piramida nevoilor individuale”, aşa cum a fost ea elaborată în anul 1954 (v. fig. 3.).

Figura nr.3. Ierarhia nevoilor, după A. Maslow.

37

Nevoia de stimă , de apreciere(nevoia de realizare, de competenţă, de a câştiga aprobarea şi recunoaşterea altora)

VII.Autoactualizarea(autorealizarea şi valorificarea

potenţialului propriu

VI.Nevoia de frumos (nevoi estetice, simetrie, ordine)

V.Nevoia de cunoaştere (a învăţa, a şti, a înţelege, a explora, a cerceta)

IV. Nevoia de stimă , de apreciere (nevoia de realizare, de competenţă, de a câştiga aprobarea şi

recunoaşterea altora)

III.Nevoi sociale( de prietenie, de apartenenţă, de afiliere, de interrelaţionare umană)

II.Nevoia de securitate şi de confort (a fi în siguranţă, a fi înlăturat pericolele, protecţie)

I.Nevoi fiziologice(de hrană, de adăpost, de odihnă, de încălţăminte şi îmbrăcăminte)

Regulile după care funcţionează piramida nevoilor sunt următoarele:

o nevoie nesatisfăcută activează persoana respectivă, pentru un anumit comportament, având o funcţie stimulatorie;

când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie o motivaţie primară. Nevoile satisfăcute nu motivează prea mult timp. Atenţia individului se îndreaptă spre satisfacerea nevoilor de rang superior;

intensitatea presupune ca o nevoie de ordin superior să nu devină o forţă activă de motivaţie, până ce nevoia precedentă nu este total satisfacută;

indivizii caută să-şi dezvolte personalitatea şi vor să urce pe treptele superioare ale ierarhiei nevoilor, nici o persoana nu se mulţumeşte cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De aceea, autorealizarea este vârful afirmării şi dezvoltării personale.

În urma comentariilor făcute de specialişti asupra teoriei elaborate de A. Maslow, s-a ajuns la constatarea că cei mai mulţi dintre oameni au câteva nevoi active, în acelaşi timp, ceea ce semnifică faptul că cel mai scăzut rang al nevoilor poate să fie parţial satisfăcut, în timp ce alte categorii de nevoi, de rang superior, pot fi satisfăcute, în mod simultan. De asemenea, presupunerea, făcută adesea de A. Maslow, este că, în societăţile dezvoltate, nevoile fiziologice ale indivizilor, alături de cele de securitate şi de apartenenţă sunt satisfăcute, deci motivaţiile vor fi îndreptate spre satisfacerea nevoilor de stimă pentru sine şi pentru ceilalţi, spre autorealizare. O analiză de dată recentă a tipurilor de nevoi demonstrează faptul că în diferite organizaţii din lume, nevoile de nivel 3,4,5 domină în ţările dezvoltate (SUA,Anglia, Olanda, Germania), iar în altele, ca urmare a influenţei puternice exercitate de factorul cultural (religie, tradiţii ş.a.),se manifestă combinaţii a nevoilor de nivel 4,5, cu 1,2, aşa ca în Coreea de Sud sau Japonia.

Teoria achiziţiei succeselor, este elaborată de David McClelland, care grupează factorii motivaţionali ai oamenilor, sub denumirea de “succes”şi care a constatat că funcţionează trei categorii de accepţiuni ale acestui termen:

1) nevoia de putere; 2) nevoia de împlinire, de autorealizare; 3) nevoia de filiaţie, de apartenenţă.

Persoanele care resimt un stimul puternic pentru dobândirea puterii, acţionează în cadrul organizaţiei pentru a obţine o poziţie de rang superior în ierarhie, un post de conducere şi de autoritate. Persoanele având ca stimulent afiliaţia şi apartenenţa, văd în locul de muncă mediul ideal pentru a-şi face noi relaţii sau prietenii şi vor fi puternic motivate de sarcini de muncă ce le vor aduce în contact cu semenii lor. Asemenea categorie de persoane nu doreşte să îndeplinească sarcini de lucru care îi solicită să lucreze singuri sau izolaţi. Persoanele care sunt

38


motivate pentru împlinire sau pentru autoperfecţionare văd în organizaţie şansa de a rezolva probleme dificile şi de a excela în muncă. Asemenea indivizi sunt, adesea, motivaţi pentru activităţi care le dau sentimentul de competenţă sau pentru realizarea unor munci dificile. Teoria a consacrat tipul clasic al unui asemenea individ: îi place să-şi asume responsabilităţi personale, pentru a găsi soluţii problemelor, îşi asumă riscuri şi îşi propune să realizeze scopuri moderate, care nu sunt nici uşoare şi nici imposibil de realizat, agreează feed-back-ul concret, în performanţele sale. Teza formulată de McClelland şi Winter se prezintă astfel:”schimbarea motivelor are mult mai mari şanse să se producă într-o atmosferă interpersonală în care individul se simte călduros, dar onest sprijinit şi respectat de ceilalţi, decât în cazul unei persoane capabile să conducă şi să direcţioneze propriul ei comportament viitor”1

Teoria ERG, are la baza concepţia lui Alderfer, ce consideră că există trei tipuri de nevoi individuale:a) nevoile existenţiale (Existance);b) nevoile relaţionale (Relatedness);c) nevoile de împlinire, de dezvoltare (Growth).

Alderfer interpretează nevoile oamenilor ca fiind continue şi nu ierarhizate, aşa cum a sugerat A. Maslow. Nevoile existenţiale sunt importante în procesul de muncă şi este necesar să fie satisfăcute înaintea oricăror alte nevoi umane. Nevoile relaţionale depind, în satisfacerea lor, de calitatea legăturilor interpersonale, fie de tip amical, fie de tip ostil. Nevoile relaţionale implică relaţiile cu familia, colegii de muncă, superiorii şi subordonaţii, într-o variantă formală şi una neformală. Nevoile de împlinire/dezvoltare conduc eforturile personale către creativitate. Ele îşi au originea în nevoia intimă de devenire umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.

Între cele trei teorii ale motivaţiei individuale prezentate mai sus, se poate stabili o relaţie de interdependenţă, ca în figura nr. 4.

Alderfer Maslow McClellandNevoi de Dezvoltare Nevoi de Autorealizare Nevoi de Realizare

Nevoi de PutereNevoi Relaţionale Nevoi de Stimă

Nevoi SocialeNevoi de Afiliere

Nevoi Existenţiale Nevoi FiziologiceNevoi de Securitate

-

Figura nr. 4. Interdependenţa dintre cele trei teorii ale motivaţiei individuale.

1 McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951, p.52.

39

Teoria X-Y a fost creată de Douglas McGregor, în lucrarea sa intitulată ”The Human Side of Enterprises”(1960), care aduce în discuţie două viziuni /ipoteze diferite asupra angajaţilor şi asupra condiţiilor existente în organizaţii, asupra stilurilor de conducere.

Teoria X (ipoteza negativă) arată astfel:- oamenilor le displace munca şi caută să o evite;- oamenii trebuie să fie constrânşi şi pedepsiţi pentru a realiza corect

obiectivele organizaţiei;- angajaţilor le place să fie conduşi şi vor evita, pe cât posibil,

asumarea responsabilităţilor;- angajaţii doresc cel mai mult securitatea locului lor de muncă.

Teoria Y(ipoteza pozitivă) este complet opusă:- oamenii agreează munca şi, uneori, o consideră o plăcere;- angajaţii suportă greu controlul şi tratamentele rigide;- angajaţii nu resping responsabilităţile, în condiţiile precizate de ei;- angajaţii doresc securitatea locului de muncă, dar urmăresc şi

autorealizarea şi stima. În ceea ce priveşte condiţiile existente în organizaţii, acestea se prezintă astfel:

Întreprinderea de tip X Întreprinderea de tip Y

- angajaţii sunt leneşi, iresponsabili şi stimulaţi numai prin bani;

-angajaţii acceptă responsabilităţi, doresc recunoaşterea şi dezvoltarea personală şi competiţia;

-posturile sunt alcătuite din unităţi mici, elementare, repetitive;

- posturile de lucru conţin o gamă largă de sarcini şi creativitate;

- prin proiectarea organizaţiei există reţele de comunicaţii stufoase;

- structurile sunt flexibile, cu puţine legături esenţiale;

- există o preocupare redusă pentru perfecţionarea profesională, pentru îmbunătăţirea muncii;

- angajaţii acceptă schimbarea, acceptă cu uşurinţă programe de perfecţionare profesională, a căror valoare creşte în timp;

- cuantumul salariilor şi al recompenselor reflectă cerinţele posturilor;

- plata are la bază performanţă, recompensele morale sunt de mare importanţă;

- relaţiile neformale, de prietenie sunt mai puternice decât normele interne şi decât drepturile manageriale.

- există cooperare şi participare la luarea deciziilor.

Această teorie a fost completată cu cea a “întreprinderii performante Z”, lansată de W. Ouchi, în care cultura întreprinderilor

40


performante (numite de catre autor “Z”, întreprinderi de excelenţă, observate în economiile japoneză şi americană), se caracterizează printr-o împărţire a valorilor, printr-o însuşire a acestora de către fiecare salariat, ca elemente fundamentale ale motivaţiilor individuale. Esenţa teoriei întreprinderii “ Z” este definită de trei aspecte importante:

grupul este structura de bază a întreprinderii; angajarea pe viaţă şi polivalenţa, cariera lentă conturează

motivaţia individuală; respectul oamenilor pentru muncă şi grup este măsura

propriului lor respect.Într-un climat de consens şi de armonie socială, fiecare lucrător va

putea lua iniţiative individuale sau colective şi, în mod special, să vină cu plăcere într-un mediu social adecvat. Tot W. Ouchi a mai elaborat şi “teoria întreprinderii M1”, care combină diferite metode şi tehnici de management, ce permit asigurarea, în paralel, a unei autonomii individuale, controlul centralizat şi, mai ales, coeziunea socială. Se porneşte de la ideea de bază conform căreia, nici un mod de administrare şi de gestionare nu poate, singur, să rezolve toate problemele, într-o economie de piaţă; din această cauză, managerii au un rol hotărâtor în întreprindere, ei trebuind să dezvolte, la maximum, factorii de motivaţie ai angajaţilor. Pentru fiecare lucrător, cadrul motivaţional creat de managementul acesteia trebuie să permită ca salariatul respectiv să se simtă important, să simtă că există, să aibă imaginea de câştigator, de reuşită.

III.3. Teorii ale motivaţiei organizaţionale.

Aceste teorii îşi au originea în factorii organizaţionali care influenţează motivaţia personalului.

Teoria factorilor duali a fost elaborată de F. Herzberg, în lucrarea “Work and the Nature of Man”(1966). În elaborarea teoriei sale, Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, ajungând la conceptul de comportament în muncă, sub forma mobilurilor valorizante şi al satisfacţiei prin ambianţă. Omul are două categorii de nevoi: - instinctul de a îndepărta durerea sau factorii ce incomodează viaţa şi activitatea sa; - aspiraţia sa umană de dezvoltare psihologică. Astfel, Herzberg a grupat factorii care determină relaţiile omului cu munca sa şi factorii care determină relaţiile individului cu mediul său de muncă, în : factori de satisfacţie(valorizanţi), deoarece ei conduc individul spre ameliorarea performanţelor sale în muncă şi factori de ambianţă, care exercită un efect slab asupra comportamentului în muncă. Prin constatările sale, efectuate asupra unui eşantion de 200 de ingineri şi economişti din industria oraşului Pittsburg, s-a ajuns la

41

concluzia că satisfacţia şi insatisfacţia în muncă sunt situate la poli opuşi, o persoană mulţumită nu este, în mod necesar, şi motivată, iar factorii motivatori(sau satisfactorii) sunt asociaţi cu satisfacţia – insatisfacţia, în timp ce factorii de ambianţă(sau prodfactorii), aşa cum sunt prezentaţi în figura nr.5., sunt asociaţi cu mulţumirea – nemulţumirea. Atunci când factorii de ambianţă lipsesc, sporeşte nemulţumirea, iar când ei sunt prezenţi, ei atenuează nemulţumirea, însă nu antrenează creşterea satisfacţiei sau motivaţiei. Factorii de ambianţă determină păstrarea locului de muncă, diminuează fluctuaţia la locul de muncă, realizează o reducere a numărului de acte de indisciplină, dar angajaţii muncesc la nivelul mediu al performanţei, doar atât cât să justifice salariile pe care le primesc. Asemenea tip de comportament este specific acelor organizaţii care adoptă strategii de supravieţuire sau de restrângere a activităţii lor. Atunci când motivatorii lipsesc, provoacă insatisfacţie, iar atunci când sunt prezenţi duc la satisfacţie şi motivaţie, dacă factorii de ambianţă sunt prezenţi. De aici, rezultă intercondiţionarea celor două categorii de factori, dintre care, cei de ambianţă (prodfactorii) sunt vitali pentru existenţa unei organizaţii. Factorii motivatori pot lipsa, fără ca, prin aceasta, viaţa organizaţiei să fie periclitată, dar existenţa lor conduce la motivarea superioară a angajaţilor, la obţinerea de rezultate deosebite în muncă. Stimularea performanţei prin asigurarea factorilor motivatori este specifică acelor organizaţii care promovează strategii corporative de creştere, de dezvoltare.

Figura nr.5. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.

Aplicarea teoriei lui Herzberg la îmbogăţirea conţinutului postului/funcţiei implică intensificarea acţiunii motivatorilor, prin următoarele elemente esenţiale:- programarea muncii;- feed-back-ul frecvent al rezultatelor performante;- perceperea dezvoltării psihologice;- responsabilitatea angajatului pentru costurile induse de postul

ocupat;

42

MOTIVATORI AMBIANŢĂSatisfacţie............................................insatisfacţie

Nemulţumire ............................. .mulţumirerealizări politica şi administraţia firmeirecunoaştere supravegheremunca însăşi salarizare / recompensare


- flexibilitatea în ierarhia managerială, printr-un sistem de comunicaţii deschise;

- responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Teoria condiţionării operante este cea în care funcţionează

conceptul de bază următor: oamenii vor obţine rezultate performante dacă vor fi bine plătiţi. Psihologul Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între recompense şi performanţe, în care performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Procesul condiţionării operante apare ca în figura nr.6. Este teoria ce particularizează ipoteza comportamentală de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut şi recompensat, atunci el se va repeta, ipoteză utilizată de unii dintre manageri, care încearcă să influenţeze munca prin intermediul recompenselor. Nu întotdeauna acest model de management dă rezultatele aşteptate, efectele dovedindu-se lipsite de consistenţă şi ineficiente.

Stimuli Comportament viitor Validare/invalidare stimul

Comportament

Consecinţe / performanţe

Figura nr.6. Modelul teoriei condiţionării operante, a lui Skinner.

În acest proces, un comportament voluntar al angajatului , ca răspuns al un stimul, produce anumite consecinţe. Procesul de operare condiţionată are următoare expresie:

Figura nr.7. Expresia sintetică a teoriei condiţionării operante.

Aceste consecinţe afectează viitorul răspuns al angajatului, la un stimul similar. Condiţiile necesare pentru ca acest model comportamental să se dovedească a fi eficient sunt:- stimulii trebuie să fie clar identificaţi de către angajaţi;- consecinţele comportamentului angajaţilor trebuie să fie direct

legate de comportamentul lor. Perfomanţele superioare trebuie să se reflecte în recompense pozitive, iar consecinţele şi performanţele

43

stimuli

comportament

consecinţe Comportament

viitor

slabe trebuie să se reflecte în sancţiuni sau în efecte mai puţin dorite;

- efectele consecinţelor în comportamentul viitor trebuie să fie supravegheate, pentru a vedea dacă comportamentul angajatului corespunde performanţei dorite şi să fie recompensate în mod adecvat. Din alte studii efectuate de către specialişti în resursele umane a

rezultat că persoanele care sunt recompensate condiţionat de performanţe îndeplinesc mai bine sarcinile decât cele recompensate necondiţionat.

Pornind de la teoria menţionată, organizaţiile economice din România pot fi grupate în trei mari categorii: unităţi care acordă salarii şi recompense maxime, indiferent de rezultatele muncii; unităţi care oferă salarii şi recompense scăzute, chiar şi pentru perfomanţe ridicate; unităţi în care se urmăreşte motivarea personalului prin salarii şi recompense corelate cu performanţele individuale.

Un concept mai modern este teoria performanţelor aşteptate, supranumită şi teoria lui Victor Vroom (1964), care combină mai direct factorii individuali şi organizaţionali. Această teorie se bazează pe faptul că deciziile individuale se bazează pe una dintre alternativele de comportament şi este posibil să conducă la un comportament necesar sau dorit. Relaţia între comportamentul personal şi rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi, îndemânare, abilităţi) şi de factori organizaţionali (controlul şefilor ierarhici, evaluarea performanţelor, sistemul de salarizare şi de recompensare).

Teoria performanţelor aşteptate comportă trei aspecte ale relaţiei comportament rezultate:

raportul efort-performanţă (aşteptarea);raportul performanţă-recompensă(instrumentalitatea);valenţa.

Aşteptarea(expectanţa) se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a atinge performanţa prin munca depusă. Aşteptarea este sinonimă cu înţelegerea de către angajat a probabilităţii ca un efort mai mare în muncă să conducă la performanţe superioare.

Instrumentalitatea recompensei – arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat-rezultat.

Valenţa – mai poate fi denumită “orientarea afectivă spre un anumit rezultat” sau este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de către angajat diferitelor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putînd fi de natură externă(salariu, promovare în funcţie, premii, gratificaţii) sau de natură internă (satisfacţia reuşitei personale, mândrie, resuscitarea valorii personale prin asumarea responsabilităţii, interesul de a îndeplini o anumită misiune)

44


Această teorie a motivaţiei organizaţionale sugerează ca nivelul individual al motivaţiei nu este doar o simplă funcţie a recompensei. Angajaţii trebuie să simtă că au abilitatea de îndeplini sarcina în mod satisfăcător (aşteptarea), că înalta lor performanţă este instrumentul de a atrage recompense mari, că ei sunt capabili să aprecieze corect recompensele primite.

Teoria motivaţiei bazată pe aşteptări necesită un diagnostic corect şi o strategie managerială eficientă. Angajaţii vor fi motivaţi pentru eforturi substanţiale numai dacă aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa sunt toate la acelaşi nivel înalt. Procesul de ansamblu poate fi redat prin relaţia:

F = f S(E x I) V

F = E I V,

unde F este forţa / intensitatea motivaţiei;E este aşteptarea, I este instrumentalitatea, iar V este valenţa

Modelul elaborat de V.Vroom comportă o serie de critici, dintre pot fi menţionate: insuficienta claritate a conceptelor de expectanţă şi de instrumentalitate; nu există o delimitare clară între cele trei dimensiuni , în funcţie de apariţia lor în timp; modelul se vazează pe o serie de presupuneri implicite, fără a să fie verificate consecinţele acestora.

Teoria echităţii, a fost dezvoltatǎ de John S. Adams în lucrarea sa intitulată „Inequity in Social Exchange”. Conceptul de echitate are un rol important în motivaţia individuală. Oamenii compară efortul în muncă şi împlinirile sau realizările lor cu efortul şi realizările altora. De asemenea, ei compară recompensele primite pentru muncă prestată cu cele ale altora. O situaţie echitabilă poate să fie ilustrată prin relaţia de egalitate următoare:

Persoana 1 : recompense/eforturi =Persoana 2 : recompense/eforturi

Dacă o persoană percepe acest raport al altui coleg de muncă ca fiind mai mare ca al său, apare o inechitate. Echitatea în recompensare este un factor motivaţional semnificativ, iar inechitatea poate perturba relaţiile de muncă. Percepţia inechităţii poate fi realizată pe fundamente reale şi obiective sau prin abateri de natură psihologică.

Dacă eforturile depuse de către un angajat sunt mai mari de către recompensa obţinută, prin comparaţie cu un angajat care a depus eforturi similare, dar a primit recompense mai mari (inechitate

45

negativă), reacţiile sale pot include: creşterea insatisfacţiei, sustragerea de bunuri sau valori, pentru a compensa recompensa, părăsirea postului pentru unul considerat a fi mai echitabil, reducerea productivităţii muncii. Aceste acţiuni conduc la diminuarea sentimentului de inechitate, dar şi la demotivarea angajatului.

Dacă recompensa depăşeşte efortul depus, la fel, apreciat comparativ cu un alt angajat (inechitate pozitivă), dacă angajatul simte că primeşte mai mult decât oferă, teoretic, ar trebui să se străduiască să justifice aprecierile supradimensionate, dar, acest lucru se întâmplă foarte rar. Cel mai adesea, se consideră că recompensele sunt meritate, că munca ”merge şi aşa”.

Privind asupra acţiunilor ce pot fi întreprinse, se poate spune că tensiunea inechităţilor este transformabilă, că ea se poate diminua, dar realitatea organizaţională nu confirmă această teorie. Inechităţile afectează, pe termen lung, motivaţia pentru muncă şi starea afectivă a angajaţilor.

Probleme de recapitulat:1. Care sunt principalele obiective ale studierii motivaţiei pentru

muncă şi care este relaţia ce se poate stabili între strategiile şi performanţele organizaţionale şi cele individuale?

2. Din ce se compune motivaţia unui individ, la locul său de muncă?3. Care sunt principalele teorii ale motivaţiei individuale şi legăturile

ce se stabilesc între ele ?4. Ce se poate spune despre actualitatea teoriilor motivaţiei

organizaţionale?5. Ce este echitatea/inechitatea şi cum poate afecta ea rezultatele

obţinute de o întreprindere?6. Redactaţi un eseu în care să se reflecte opinia dvs. în ceea ce

priveşte influenţa educaţiei şi a nivelului cultural dobândit asupra motivaţiei pentru muncă.

46


Aplicaţii

47

Tema 1: se va realiza o observaţie asupra motivaţiei individuale pentru muncă conform teoriei elaborate de A. Maslow, în cazul unei organizaţii comerciale cunoscute.

Tema 2 : Să se comenteze următoarele: într-o anchetă efectuată în S.U.A., s-a constatat că:

nouă din zece oameni spun că le place munca lor; 63% apreciază că sunt corect plătiţi.

Dintre cei cărora le place munca: 43% iubesc munca în sine; 35% îşi iubesc colegii; 22% doresc să obţină cât mai mulţi bani.

Vechilor angajaţi le place munca mai mult decât celor tineri, managerilor mai mult decât subordonaţilor. Ce teorii ale motivaţiei individuale şi organizaţionale puteţi regăsi în acest exemplu?

Tema 3. Comentaţi următoarele situaţii:- mulţi indivizi care dispun de o avere considerabilă continuă să

muncească şi după vârsta de pensionare, având o motivaţie foarte puternică în acest sens. Care ar putea fi aceasta, raportându-ne la piramida lui Maslow?

- “organizaţiile ar trebui să facă eforturi susţinute pentru a asigura şi a îmbunătăţi satisfacţia în muncă a angajaţilor”.

- muncitorii şi directorii executivi din cadrul unei companii puternice folosesc cu succes aceleaşi mecnisme de motivare?

Tema 4. Să se întocmească un eseu în care se va reda opinia personală asupra influenţei exercitate de nivelul de instruire şi de cultură dobândite de către un individ asupra motivaţiei pentru muncă.

48

Exerciţiu privind atitudinea faţă de succesele colegilorFolosind scala de mai jos, notaţi în dreptul fiecăreia dintre afirmaţiile prezentate un număr, de la 1-6, reflectând opinia dvs. asupra situaţiei redate, astfel:

1.- nu sunt deloc de acord; 2. – nu sunt de acord în general;

3. – nu sunt de acord parţial; 4. – sunt de acord într-o oarecare măsura;

5. – sunt de acord în general; 6. – sunt de acord în totalitate.

1. Oamenii care au mare succes în viaţă merită toate recompensele pentru meritele pe care le au.2. Este recomandabil ca oamenii de mare succes să aibă uneori şi eşecuri.3. Oamenii care înregistrează mari succese devin, adeseori, foarte încrezuţi.4. Oamenii care au succese mari sunt prietenoşi şi dispuşi să îi ajute pe ceilalţi. 5. Oamenii de foarte mare succes în domeniul lor profesional sunt agreabili.6. Oamenii care reuşesc în viaţă o fac în detrimentul celorlalţi.7. Pentru societate este foarte important să îi sprijine şi să îi încurajeze pe cei care sunt capabili să aibă succes. 8. Cei care sunt obişnuiţi să aibă succese încep să devină nepăsători la problemele celorlalţi.9. Indivizii care ajung în vârful piramidei sociale îşi merită, de regulă, poziţia dobândită.10. Societatea are nevoie de un număr mare de indivizi care doresc succesul.11. Toţi trebuie să avem respect şi consideraţie pentru cei care au ajuns în vârful piramidei sociale.12. Ar trebui să dovedim compasiune pentru un individ de succes care are şi el parte de un eşec major.13. Cineva care a urcat repede treptele succesului mai trebuie adus la ranguri inferioare, ca să nu uite de unde a plecat, chiar dacă nu a greşit cu nimic.14. Este bine să recunoaştem public realizările deosebite ale celorlalţi.15. La şcoală este mai bine să te plasezi în zona de mijloc, decât să vrei cu tot dinadinsul să fii printre primii.16. Când un individ de mare succes se prăbuşeşte, probabil că îşi merită soarta.17. Ar fi bine ca oamenii ajunşi în zone de mare succes social sau profesional să se comporte ca nişte oameni obişnuiţi. 18. Eşecul face parte din viaţa tuturor, indiferent de poziţia socială deţinută. 19. După o mare realizare, este bine să revenim cu picioarele pe pământ. 20. Eşecul şi depăşirea acestuia sunt evenimente fireşti, pe care trebuie să le înveţe şi cei care au avut numai succes în viaţă.(prelucrat după Lefter, V. Deaconu, Al. -coodonatori, Managementul resurselor umane. Teorie şi practică, ediţia a doua,edituraEconomica, Bucureşti, 2008)

Managementul resurselor umane 49

În vederea evaluării atitudinilor, se adună răspunsurile la următoarele întrebări: 2,3,6,8,13,15,16,17,18,19; cu cât punctajul obţinut este mai mare, cu atât este mai mare satisfacţia de a vedea un om de succes eşuând. Dacă se adună răspunsurile la celelalte 10 întrebări rămase, iar punctajul obţinut se încadrează în limitele a 10-60 de puncte, cu atât există o disponibilitate mai mare pentru recunoaşterea şi recompensarea indivizilor de succes.

CAPITOLUL IV

PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL DIN ORGANIZAŢIE

Obiectivele capitolului:- vor fi identificate principalele metode de previziune a necesarului

de personal dintr-o organizaţie;- se va determina importanţa acestei activităţi, în contextul

activităţilor de management al resurselor umane din întreprindere.

IV.1. Previziunea resurselor umane.

Datele şi informaţiile obţinute prin cercetarea mediului înconjurător extern al unei organizaţii şi evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe, se folosesc pentru a determina nevoile şi modul de asigurare a resurselor umane, prin prisma obiectivelor şi strategiei organizaţiei în domeniul personalului. Pentru previziunea resurselor umane se folosesc date din trecut şi date actuale, pentru a identifica tendinţele şi condiţiile viitoare posibile. La îndemâna compartimentului de resurse umane există o varietate de metode, de la cele empirice, la cele ştiinţifice, elaborate (v. fig.8.):

Tipul modelului/ metodei Aplicaţii1. Metode simple de previziunepreviziuni raţionale ( bazate pe judecată);metode empirice;standarde de personal;analiza ratei tendinţei;serii de timp;tehnica Delphi

Previziuni empirice şi determinarea necesarului de personal în condiţii stabile.Previziuni pe termen lung.

2. Metode de schimbări organizaţionaleanaliza succesiunii;procese Markoff;modele de reînnoire;analiza regresivă.

Analize de reaşezare şi înlocuire pe funcţii.Probabilităţi bazate pe previziuni în flux.Corelaţia cu schimbările proiectate.

50


3. Metode operaţionaleprogramarea lineară;programarea nelineară;programarea dinamică;modele de alocare.

Identificarea nevoilor viitoare pentru a atinge obiective definite.Egalarea personalului prin vacantările anticipate.

4. Metode de simulare integrate. Simularea formaţiunii complete de personal,în legătură cu planificarea stadiului în care se află organizaţia.

Figura nr.8. Metode de previziune si domeniile lor de aplicabilitate.

Cele mai frecvent utilizate metode de previziune sunt cele bazate pe judecăţi raţionale şi subiective. Managerii organizaţiei, ca persoane capabile, bine informate, fac estimări pentru viitor.

Previziunile empirice se bazează pe un normativ aplicat la o situaţie specifică din cadrul organizaţiei. Condiţia suficientă a randamentului superior al unei asemenea metode este ca normativul să fie adaptabil la condiţiile şi la nevoile organizaţionale.

Tehnica Delphi presupune existenţa unui grup de experţi, care fac previziuni în mod independent, pe baza unor chestionare, asupra evoluţiei viitoare a unui fenomen sau proces. Opiniile experţilor sunt, în final, agregate şi interpretate.

Metoda analizei şi proiecţiei tendinţei se bazează pe date privind perioada trecută, pe care le proiectează spre viitor. Totuşi, limita acestei metode constă în faptul că datele sunt fundamentate pe o tendinţă din trecut, care se poate modifica în viitor, sau care nu este repetabilă. De asemenea, fenomenele sau factorii negativi trebuie să fie eliminaţi din proiecţia spre orizontul de timp viitor.

Analiza succesiunii este o metodă larg utilizată pentru determinarea necesarului de personal, pentru anumite categorii de funcţii sau posturi, prin folosirea diagramelor de înlocuire /succesiune. Aceste diagrame sunt planuri de succesiune elaborate pentru a identifica schimbările potenţiale a poziţiei personalului, selecţia acelor indivizi care urmează pe posturi şi o imagine a înlocuirii (prin demisie sau pensionare), în cadrul fiecărui compartiment din întreprindere.

Metodele statistice de previziune, cum ar fi analiza regresiei sau simulările, sunt, de asemenea, larg utilizate.

Analiza regresiei face o comparaţie statistică a relaţiilor anterioare între diferiţi factori (de exemplu, relaţia dintre vânzările brute şi numărul de angajaţi într-un magazin, utilizată pentru determinarea număruluide vânzători, în situaţia când vânzările cresc cu un anumit procent).

51

Simulările sunt reprezentări ale unor situaţii reale, prezentate într-o formă abstractă, pentru a determina necesarul de personal, în ansamblu sau pe compartimente.

IV.2 Previziunea necesarului de resurse umane.

Pentru a previziona necesarul de resurse umane, perioadele pentru care se face determinarea sunt :- pe termen scurt (6 luni până la un an);- pe termen mediu (trei-cinci ani);- pe termen lung (peste cinci ani).

Cea mai utilizată tipologie a planificării este cea pe termen scurt, abordată ca o activitate rutinieră, dar cu rezultatele cele mai exacte, aducând estimările cele mai apropiate de nevoile imediate de personal ale organizaţiei. Asigurarea potenţială cu anumite categorii de personal disponibil din sfera organizaţiei, poate fi estimată luând în considerare o serie de factori, printre care: migraţia/circulaţia netă a personalului (intrări/ieşiri); persoanele care ies din statutul de forţă de muncă activă; absolvenţii de instituţii de învăţământ; schimbările ce se produc în compoziţia şi fundamentele forţei de muncă; previziunile economice pentru urmatorii ani, acţiunile comcurenţilor de pe piaţă; reglementările şi presiunile exercitate de măsurile guvernamentale în domeniul muncii; factorii personali ce pot afecta indivizii, determinând ieşirea din categoria forţă de muncă activă.

Previziunea necesarului de resurse umane poate fi tratată în două modalităţi fundamentale: - determinarea necesarului de personal pe ansamblul organizaţiei;- calculul necesarului de personal pentru fiecare structură

organizatorică în parte. Un proces de previziune eficient induce avantaje pentru manageri,

uşurând adoptarea deciziilor, în ceea ce priveşte potentialul uman al organizaţiei pe care o conduc: managementul superior are o imagine mai corectă asupra

dimensiunii resurselor umane şi a eventualelor decizii în acest domeniu;

se pot reduce costurile cu resursele umane, deoarece posibilele dezechilibre pot fi anticipate, înainte ca acestea să devină excesiv de costisitoare;

se creează mai mult timp pentru identificarea lucrătorilor excepţionali, deoarece nevoile sunt anticipate şi identificate, înainte ca personalul să fie solicitat;

sunt create oportunităţi mai largi pentru integrarea femeilor în planurile de dezvoltare a carierelor;

se pot asigura căi mai diversificate pentru dezvoltarea şi asigurarea managerilor, pe posturile vacantate.

52


Una dintre problemele esenţiale în aplicarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane din organizaţie este echilibrarea necesităţilor de personal şi asigurarea internă sau externă a acestuia, adică acţiunile corecte de administrare a surplusului sau deficitului de personal de o anumită categorie.

Modalităţile de soluţionare a surplusului de personal sunt dificil de aplicat, deoarece afectează oamenii , ce trebuie să părăsească organizaţia. Reducerea numărului de personal se realizează prin neocuparea unor posturi devenite libere, pensionarea anticipată, trimiterea în şomaj ş.a.

Prin conţinutul său, managementul previzional al resurselor umane trebuie să abordeze următoarele elemente:1. analiza situaţiei existente în cadrul organizaţiei, privind posturile de

lucru şi resursele de personal;2. previziunile legate de necesarul de personal al organizaţiei;3. adaptarea, pe termen scurt, mediu şi lung a necesarului de personal,

în raport cu efectivele de personal existente şi cu obiectivele strategice ale întreprinderii. Analiza situaţiei existente se realizează sub multiple aspecte:

numărul şi structura personalului, pe categorii de vârstă, de vechime, de sex, de nivel de calificare profesională, în funcţie de nivelul de competenţă profesională, în raport de criteriile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor, după gradul de absenteism. Datele rezultate dintr-o asemenea analiză pot fi redate cu ajutorul tabelelor, histogramelor, organigramelor. Pentru a caracteriza situaţia existentă, sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul fiecărui compartiment, un document numit “ fişa competenţelor angajaţilor”, din care să rezulte numărul de lucrători competenţi, pentru fiecare categorie de lucrări sau sarcini de lucru. Ca urmare, o analiza cantitativă a necesarului de personal va facilita adoptarea de măsuri pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a unor lucrători, în vederea obţinerii unei mai mari flexibilităţi la locul de muncă. Cu acest prilej, sunt clarificate şi alte aspecte legate de resursele umane din organizaţie, cum ar fi: dezechilibrele din cadrul piramidei vârstei angajaţilor din unele compartimente; blocajul carierei profesionale ale unor tineri; înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului şi al rotaţiei personalului. Analiza posturilor mai furnizează date necesare managerilor şi pentru alte activităţi din domeniul resurselor umane, cum ar fi aprecierea personalului, elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrătorilor, determinarea grilelor de salarizare, recrutarea şi selecţia personalului. în analiza postului pot fi utilizate diferite metode, printre care observarea, discuţiile de tip interviu, chestionarele, metoda incidentelor critice.

53

Observarea presupune ca unul sau mai mulţi specialişti să analizeze activităţile realizate şi modul de executare a acestora. Observarea este directă şi pe o perioadă de timp mai mare, care să permită inventarierea tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispun executanţii în acest scop.

Metoda discuţiilor de tip interviu presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul analizat, cât şi interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupă postul respectiv. Această metodă prezintă avantajul că asigură un anumit grad de obiectivitate în analiza posturilor de lucru, în condiţiile participării şi a persoanei ocupante a postului ca atare.

Metoda chestionarelor implică răspunsul dat în scris, de către ocupanţii posturilor de lucru analizate, la o serie de întrebari legate de activităţile pe care le desfăşoară. Această metodă este relativ puţin costisitoare, însă are o mare doză de subiectivism, datele, informaţiile primite pentru analiza respectivă trebuie să fie corectate, atunci când este cazul.

Metoda incidentelor critice analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară. Fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecinţelor sale pe plan economic, al comportamentului angajatului respectiv.

Managementul previzional al personalului trebuie să rezolve, de asemenea, o corelaţie corespunzătoare între necesarul de resurse umane stabilit de organizaţie pentru o anumită perioadă şi efectivele de angajaţi existenţi. Păstrarea unui excedent de forţă de muncă reprezintă o sursă de costuri suplimentare, datorită încărcăturii de plăţi salariale, care nu au corespondent în munca prestată. Un număr insuficient de lucrători conduce la pierderi de producţie şi, implicit, de profit, o calitate slabă a serviciilor sau a produselor fabricate. Ca urmare, politica de ocupare a posturilor de lucru trebuie să se caracterizeze prin supleţe, elasticitate, care să permită practicarea unor marje de siguranţă. Comparând disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ), respectiv din punctul de vedere al efectivelor şi al nivelului de calificare, cu necesarul de personal, pentru o anumită perioadă, într-o organizaţie pot apare următoarele situaţii:

A.- din punctul de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stabilit, pot fi : excedente (+), situaţii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători;B.- sub aspectul calificărilor, situaţiile ce se pot întâlni sunt identice.C.- în raport de cazurile existente, managerii organizaţiei trebuie să acţioneze diferenţiat, pentru adaptarea necesarului de personal, în raport cu efectivele reale (v. tabelul nr. IV.1.).

54


Tabelul nr. IV.1. Măsuri întreprinse pentru adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente

1.

A Formarea profesională, încadrări suplimentare.

2.

B Formarea profesională, ocuparea locurilor de muncă vacantate.

3.

C Formarea profesională, stoparea încadrărilor.

4.

D Încadrări. Formarea profesională doar pentru noi meserii.

5.

E Reducerea efectivelor.

6.

F Încadrări în noi specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări.

7.

G Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii disponibilului numeric (redistribuirea angajaţilor polivalenţi)

8.

H Reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare.

(preluat dupa V. Lefter, A. Manolescu – Managementul resurselor umane, E.D.P. R.A. Bucureşti,1995).

Măsurile întreprinse, aplicabile în vederea echilibrării necesarului de personal, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, trebuie să se încadreze în strategia generală a întreprinderii. Aspectele amintite subliniază necesitatea dobândirii unei flexibilităţi accentuate a politicilor de personal ale organizaţiei economice, prin aplicarea diferitelor forme de încadrare a personalului, în afara încadrărilor pe bază de contract de muncă cu durata nedeterminată, aşa cum sunt: colaborarea internă sau externă, lucrul în regim de timp parţial, lucrul intermitent, lucrul la domiciliu. Ultimele decenii au consacrat, în organizaţiile economice din ţările dezvoltate, utilizarea forţei de muncă pe bază de colaborare, de part-time, lucrul temporar, contractele specifice pentru tineri (stagii, ucenicie), forme diferite de cooperare. Aceste mutaţii în politica de utilizare a resurselor umane sunt instrumentate şi în România, sunt consfinţite prin noile prevederi legale din domeniul muncii şi au menirea de a spori capacitatea de adaptare a organizaţiei economice la un context economic şi social schimbător.

Totodată, orice transformări intervenite la nivelul formaţiilor de angajaţi antrenează stări de tensiune, disfuncţionalităţi, ce afectează climatul psihosocial. Specialiştii din domeniul resurselor umane, alături de manageri, trebuie să fie implicaţi în identificarea şi soluţionarea problemelor care apar, datorită schimbărilor produse în structura cantitativă şi calitativă a formaţiilor de lucru. Activitatea de previziune a necesarului de resurse umane trebuie să fie sprijinită de politici şi

55

programe de ajutorare, de un sistem de compensaţii şi de integrare a angajaţilor sau a noilor veniţi în organizaţie în structurile create.

Probleme de recapitulat:1. Ce se înţelege prin previziunea necesarului de personal al

organizaţiei?2. Care sunt principalele situaţii în care apare necesitatea modificării

numărului de angajaţi ai unei organizaţii?3. Să se enumere principalele metode de determinare a necesarului de

personal.4. Care sunt metodele la care managerii fac adesea apel, pentru a

calcula numărul de lucrători, de o anumită structură, din compartimentele întreprinderii pe care o conduc?

.

56

Temă: Să se studieze nomenclatoarele de personal utilizate într-o întreprindere de tip industrial şi să se calculeze, după metodele empirice, necesarul de personal operativ.


Capitolul V.

ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI / FUNCŢIEI

Obiectivele capitolului:- vor fi clarificate conceptele de “analiză” şi de “proiectare” a

unui post de lucru;- vor fi identificate noile aspecte ale performanţei individuale şi

organizaţionale;- se vor sublinia componentele unui post de lucru şi căile de

modificare a acestuia;- se va accentua importanţa “fişei postului”, sub aspectele sale

legale şi comportamentale;- cursanţii se vor informa despre principalele metode de

realizare a analizei postului, cu avantajele şi dezavantajele acestora.

V.1. Analiza şi proiectarea postului/funcţiei.

Organizaţiile economice care dau dovadă de eficienţă, se pot menţine într-un mediu concurenţial, numai prin utilizarea creativă a tuturor resurselor de care dispun. Competitivitatea unei organizaţii depinde de performanţele individuale, suficient de înalte ale angajaţilor săi, iar performanţele individuale sunt condiţionate de: voinţa angajatului pentru a depune efortul necesar în muncă; pregătirea profesională de care dau dovada lucrătorii; abilitatea sau capacitatea lor de a îndeplini sarcina de muncă, în condiţii optime, ca în figura nr.9. :

57

Figura nr.9. Aspecte ale performanţei individuale.

Proiectarea postului/funcţiei este efortul conştient de a stabili sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile care revin fiecărui loc de muncă. În activitatea de proiectare a postului/funcţiei se porneşte de la contextul în care se desfăşoară activitatea lucrativă şi de la influenţa exercitată de către conţinutul postului de lucru asupra ocupantului său. Motivaţia studiului proiectării postului/funcţiei este determinată de:

impactul semnificativ pe care îl poate avea această activitate asupra performanţelor, mai ales acolo unde motivarea angajaţilor conduce la diferenţieri vizibile; de asemenea, poate contribui la diminuarea costurilor, prin reducerea fluctuaţiei şi absenteismului;

efectele negative sau pozitive asupra satisfacţiei în muncă, plecând de la considerentul că angajaţii pot fi mai mult sau mai puţin satisfăcuţi de configuraţia pe care o are postul ocupat; de aceea este important să se identifice acele componente ale postului, care pot conduce la maximizarea satisfacţiei în muncă;

proiectarea funcţiei poate afecta starea de sănătate fizică şi mentală a angajaţilor; prin conţinutul său trebuie să evite exercitarea puternică a influenţei factorilor negativi de mediu, adică a acelora care intervin asupra funcţiilor vitale ale organismului (acuitate auditivă şi vizuală, integritatea şi buna funcţionare a coloanei vertebrale, presiunea şi circulaţia sângelui, stres etc).

Analiza postului/funcţiei se constituie ca o modalitate practică de culegere şi de analiză a informaţiilor cu privire la conţinutul postului /funcţiei, pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor de lucru.

Analiza funcţiei reclamă un grad înalt de cooperare şi de coordonare între compartimentul de resurse umane şi managerii

58

AbilitateTalent, factori de personalitateinteres

Stimulente, voinţa de a munci,

prezenţa la lucru, autodisciplina

Pregătirea profesionalăCunoaşterea a ceea ce

este aşteptat; dispune de calificarea necesară;ştie

cum să soluţioneze problemele

performanţa


organizaţiei. De aceea, responsabilităţile referitoare la activitatea de analiză şi proiectare a posturilor/funcţiilor se împart între specialiştii din domeniul resurselor umane şi manageri, astfel:

Compartimentele şi specialiştii din

domeniul resurselor umane

manageri

-pregătesc şi coordonează elaborarea metodologiei şi a procedurilor ce urmează a fi folosite în activitatea de analiză şi proiectare;- elaborează descrierea şi specificaţia postului/funcţiei ce urmează a fi revizuită, cu acordul managerilor;- revizuiesc şi revăd periodic descrierea şi specificaţia postului/funcţiei, pentru corecturi sau completări;- consultă experţi externi, în cazul unor analize speciale, dificile sau mai puţin uzuale.

- efectuează completări şi asistă analiza postului/funcţiei;- solicită revederea şi asigurarea preciziei descrierii şi specificaţiei postului;- poate solicita analiza şi reanalizarea postului;- elaborează şi stabilesc standarde de performanţe, cu asistenţa specialiştilor.

Competitivitatea unei organizaţii şi prosperitatea sa are nevoie de realizarea a trei categorii de performanţe individuale: productivitatea, inovaţia şi loialitatea.

Productivitatea se reflectă la trei nivele: individual, organizaţional şi naţional. La nivelul individual, ea este asimilată cu eficienţa, cu volumul sau cantitatea de lucrări/produse raportat(ă) la numărul de ore/lucrător necesar. Productivitatea individuală depinde de efortul depus pentru a obţine un anumit rezultat (exprimat în cantitate de produse, volum de lucrări executate sau servicii prestate), dar şi de o serie de alţi factori, printre care menţionăm: nivelul de instruire profesională şi de experienţă , îndemânarea individului, condiţiile de muncă, calitatea şi numărul mijloacelor de muncă, metodele şi tehnologiile utilizate în procesul lucrativ. Productivitatea

59

individuală a muncii constituie criteriul de definire a sistemului de salarizare, de evaluare a muncii, pentru procesul de selecţie, de pregătire profesională, pentru instituţionalizarea sistemelor de sancţionare şi de recompensare. Factorii ce exercită o influenţă negativă asupra nivelului atins de productivitatea individuală a muncii sunt fluctuaţia de personal şi absenteismul. Productivitatea organizaţională se măsoară, în mod uzual, prin intermediul indicatorului “costul unităţii de muncă” sau “costul total al muncii/unitatea de produs”, şi afectează profitabilitatea şi capacitatea competitivă a unei întreprinderi. Productivitatea naţională constituie o preocupare constantă, pentru următoarele motive: productivitatea înaltă determină un nivel de trai ridicat, venituri mai substanţiale pentru populaţia activă; lipsa de corelaţie între nivelul veniturilor salariale şi acela al productivităţii muncii conduce la inflaţie, la descreşterea puterii de cumpărare şi la creşterea costurilor variabile şi totale; dacă nivelul costului factorului de producţie “munca” depăşeşte nivelul productivităţii generale a muncii, rezultă o competitivitate slabă a produselor şi serviciilor pe pieţele internaţionale.

Inovaţia implică un comportament creativ, pentru realizarea de noi produse sau servicii sau pentru a realiza noi condiţii de îndeplinire a sarcinilor de lucru. Inovarea poate fi limitată sau încetinită de unele aspecte umane – tendinţa firească a oamenilor de a se opune schimbării, lipsa de acceptare a inovaţiilor sau a noului, în general; riscul implicat de orice schimbare, unele încercări se pot dovedi costisitoare sau pot să nu conducă la rezultatele dorite, în consecinţă, managerii trebuie să deprindă abilitatea de a-şi însuşi riscul, pentru a inova. Stimularea şi menţinerea unui climat creativ/inovativ în cadrul organizaţiei trebuie să devină un obiectiv important, în condiţiile operării în pieţe accentuat concurenţiale.

Loialitatea înseamnă încrederea, fidelitatea şi sinceritatea faţă de organizaţie. Starea de “sănătate” a unei întreprinderi, pe termen lung, depinde de stabilitatea şi de calificarea factorului forţă de muncă, iar loialitatea este o componentă a stabilităţii. Lipsa acestei componente generează acte de indisciplină a muncii, de genul “eforturi de a munci mai mici”, “refuzul de a accepta o schimbare a poziţiei sau conţinutului muncii”, “sabotaj”, “furt”, “absenteism”. Astăzi, se consideră că loialitatea este mai semnificativă pentru orice organizaţie decât profesionalismul sau tehnologiile utilizate. Din multe puncte de vedere, loialitatea apare ca o relaţie de reciprocitate între patronat şi angajaţii acestuia. Aceştia fac eforturi, realizează productivitatea şi sunt loiali faţă de organizaţie, dar aşteaptă un comportament similar, din partea managerilor şi patronatului.

60


Restructurările, reducerile de personal, eliberarea prin şomaj sunt considerate de către lucrători ca fiind denunţări ale loialităţii necesare şi de care trebuie să dea dovada organizaţia faţă de ei, deci, schimbul se dovedeşte a fi inegal. Pentru a stimula loialitatea în cadrul întreprinderilor, se poate acţiona pe următoarele direcţii:

- stimularea implicării angajaţilor în procesul decizional, în organizare şi conducere;

- realizarea unui sistem de comunicare eficient; - gestionarea corectă a sistemului de recompense competitive

şi a celor profesionale; - asigurarea posibilităţilor de pregătire şi de perfecţionare

profesională, de gestionare a carierelor. Orice post de lucru sau funcţie este compus(ă) din sarcini,

îndatoriri şi responsabilităţi. Sarcina de muncă este totalitatea activităţilor elementare sau o grupare de mişcări, care poate fi identificată distinct. Îndatorirea este un segment de muncă realizat de către o persoană, compus dintr-un număr de sarcini. Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini şi îndatoriri, cu respectarea condiţiilor stabilite şi de raportare a rezultatelor obţinute, într-un anumit termen, către o persoană desemnată. Nivelul mai accentuat sau mai redus al responsabilităţilor dintr-un post de lucru conduce la o diferenţiere salarială, dar şi a importanţei postului în cadrul schemei organizatorice.

În procesul proiectării şi reproiectării posturilor/funcţiilor se pot realiza modificări ale conţinului acestora, după cum urmează: (a) - lărgirea postului/funcţiei - o extindere a numărului de

sarcini şi îndatoriri ce trebuie să fie realizate, din domeniul de activitate curent sau din domenii conexe acestuia;

(b) - îmbogăţirea postului/funcţiei – este o adâncire a postului prin adaugarea de noi responsabilităţi, cu privire la planificarea, organizarea, controlul şi evaluarea funcţiei.

V.2. Proiectarea postului/funcţiei.

În procesul de proiectare şi de reproiectare a unui post de lucru, se realizează, în mod obişnuit, lărgiri sau îmbogăţiri ale conţinutului acestuia. Pentru a defini mai corect conţinutul unui post/funcţie, a fost creat modelul Hackman & Oldham, prin care se identifică cinci caracteristici importante în vederea proiectării postului:

1. – varietatea calificării – sau gradul de extindere a activităţilor care asigură succesul într-un loc de muncă. O

61

mai mare varietate a solicitărilor şi a calificării semnifică o mai mare importanţă a muncii şi aceasta devine mai interesantă;

2. – identitatea sarcinii – sarcinile postului funcţionează ca un tot unitar, ca o unitate de muncă, cu un rezultat vizibil. Fiecare loc de muncă se deosebeşte de altele prin anumite sarcini specifice. Fiecare post de lucru trebuie sa fie nastfel creat, încât să asigure realizarea unui produs sau a unei lucrări prin intermediul unei game largi de activităţi, contrar opticii de a realiza o singură operaţie dintr-un ansamblu sau doar o parte a acestui ansamblu;

3. – semnificaţia postului – este impactul pe care îl exercită postul asupra ocupantului său , dar şi asupra altor persoane. Un post de lucru este mai semnificativ, cu cât influenţează un număr mai mare de lucrători, din anumite motive;

4. – autonomia – este gradul de libertate individuală şi de acţiune independentă a muncii dintr-un post. O autonomie mai mare conduce la creşterea responsabilităţii persoanei ocupante, pentru munca prestată;

5. - feed-back-ul - este asigurat de cantitatea şi calitatea informaţiilor clare, precise, utile şi oportune primite de către titularul postului, cu privire la modul în care şi-a îndeplinit sarcinile de muncă. Această componentă contribuie la o mai bună înţelegere a eficienţei muncii, a nivelului de performanţă atins, contribuie la viziunea generală pe care angajatul o are despre munca sa (de stimă şi respect sau, dimpotrivă, de desconsiderare).

Varietatea calificării, identitatea sarcinilor şi semnificaţia funcţiei contribuie la înţelegerea deplină a semnificaţiei muncii în postul proiectat.

Autonomia conduce la responsabilizarea angajatului pentru rezultate mai bune.

Feed-back-ul permite cunoaşterea rezultatelor muncii şi evaluarea acestora.

În ansamblu, cele cinci caracteristici ale modelul Hackman & Oldham facilitează obţinerea motivaţiei pentru muncă, a performanţei de nivel superior şi a satisfacţiei muncii.

V.3. Analiza postului/funcţiei.

Informaţiile necesare pentru a realiza operaţiuni de analiză a postului/funcţiei privesc:

activităţi de muncă specifice postului; comportamentul cerut; condiţiile de muncă;

62


legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane; performanţe aşteptate sau standarde de performanţă; metode de muncă utilizate; mijloacele de muncă necesare (maşini, scule, materii prime,

materiale, dispozitive, echipamente etc.); cerinţe personale (aptitudini, abilităţi, capacităţi); supravegherea acordată şi primită.

Analiza postului/funcţiei foloseşte pentru identificarea componentelor postului ce trebuie să fie îndeplinite de către angajaţi şi pentru soluţionarea unor probleme ale managementului resurselor umane (v. fig. nr. 10.).

Figura nr. 10. Analiza postului şi conexiunile sale cu alte activităţi ale managementului resurselor umane.

Descrierea postului arată ce trebuie să fie făcut, de ce, unde şi cum trebuie să se muncească, adică: sarcini, îndatoriri, responsabilităţi. Tot din descrierea postului, rezultă performanţele standard ce trebuie să fie realizate, pentru a justifica salariul încasat. În redactarea acestei componente a postului se porneşte de la premiza că un lucrător avizat asupra ceea ce are de făcut, are şanse mai mari de a realiza, la nivelul optim, sarcinile trasate. Componentele descrierii postului conţin trei părţi majore:

1. – identificarea postului – precizarea denumirii postului, numele şefului ierarhic imediat, date referitoare la numărul angajaţilor care ocupă posturi similare, scala de salarizare ş.a.;

2. – principalele sarcini, îndatoriri şi responsabilităţi – se descrie, în esenţă, conţinutul postului;

63

Salarizare şi recompensare Planificarea resurselor umane

Aprecierea performanţelor Recrutarea personalului

Sănătate şi securitate Selecţia de personal

Pregătirea şi orientarea personalului Planificarea şi dezvoltarea carierelor

ANALIZA POSTULUI

Descrierea postului

Specificaţia postului

3. - îndatoririle specifice - se expun clar şi precis sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile implicate în realizarea postului, grupate într-o formă logică.

În descrierea postului trebuie să se evite utilizarea expresiilor vagi, ea trebuie sa fie descriptivă, fără a furniza un exces de detalii. Limbajul folosit este precis, inteligibil.Pentru a asigura o anumită flexibilitate managerială, se include o clauză cu privire la eventualele sarcini sau îndatoriri care nu sunt specificate, dar care vor apare ca necesare, în procesul muncii, la un anumit moment, neprecizat în text, de genul:” Angajatul va îndeplini şi alte sarcini de muncă, trasate de şeful său direct, în mod expres, atunci când interesele organizaţiei din care face parte reclamă acest lucru, în mod imperios”. Specificaţia postului precizează modelul ideal de ocupant al postului descris, adică: cunoştinţe, abilităţi, îndemânări, experienţă, necesare unui angajat, pentru îndeplinirea, în condiţii optime, a sarcinilor de muncă. Factorii specifici identificaţi pot fi grupaţi în trei mari categorii: cunoştinţe, talent/dibăcie, abilităţi. În unele cazuri, pot fi menţionate cerinţe privind nivelul de instruire şi de educaţie, experienţa în muncă, cerinţe fizice şi intelectuale, criterii morale, abilitatea de a lucra sub presiunea timpului sau a altor factori specifici de solicitare. Analiza postului prezintă o importanţă egală pentru manageri şi pentru angajaţi, în vederea înţelegerii depline a îndatoririlor şi răspunderilor ce revin fiecărei poziţii de lucru, precum şi pentru restul activităţilor de management al resurselor umane. Atât descrierea, cât şi specificaţia postului/funcţiei însumează precis informaţiile obţinute pentru fiecare poziţie de lucru; ele trebuie să fie formulate inteligibil, clar, utilizabil. Conţinutul lor poate fi afectat de schimbările intervenite în cadrul organizaţiei (dezvoltarea, restructurarea, reducerea dimensiunilor de activitate etc.) sau de revizuirile periodice ale posturilor. Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în documentul numit “fişa postului”, care, în unele cazuri, mai poate cuprinde unele secţiuni privind mijloacele de muncă utilizate, condiţiile de muncă, oportunităţile oferite de firma angajatoare (posibilitatea de a realiza o carieră deosebită, nivelul motivant al salarizării, gradul de independenţă sau autonomia postului ş.a.). Fişa postului se întocmeşte în două exemplare, unul fiind remis titularului de post, iar celălalt fiind deţinut, fie de şeful ierarhic direct, fie este inserat în dosarul de personal al titularului de post. Acest document poate arăta ca în figura nr.9.:

64

Titlul postului ……………………………….

Marca angajatului …………………………...

Titular ……………………………………….

Numărul de lucrători similari ……………….

Numele şi funcţia şefului ierarhic direct ……………………………………………………

Poziţia în cadrul organizaţiei ………………..Salariul de încadrare ………………………..

Principalele îndatoriri şi responsabilităţi ………………………………………..

Specificaţia postului (cunoştinţe, calificare şi abilităţi solicitate) …………..

Pregătirea profesională şi experienţă în muncă ……………………………………………

Condiţiile de muncă ……………………………………………………………..

Oportunităţi ale firmei ……………………………………………………………

Director , Angajat , (nume şi semnătura) (nume şi semnătura)

Compartiment resurse umane, (nume şi semnătura)

data intocmirii ....................................................


Figura nr.11 . Model de fişa postului.

Realizarea analizei posturilor/funcţiilor poate fi ameninţătoare pentru angajaţi şi pentru manageri, comportând o serie de consecinţe de natură comportamentală, cum ar fi: teama angajaţilor că analiza şi reproiectarea posturilor va antrena

constrângeri asupra lor, că se va realiza o limitare a creativităţii, iniţiativei şi flexibilităţii muncii lor, prin formalizarea excesivă a responsabilităţilor şi a calificărilor;

rezistenţa la schimbare şi opoziţia făţişă faţă de orice transformare; părerea lucrătorilor este că observarea detaliată a muncii lor poate

însemna o încercare de anulare a aspectelor de unicat ale activităţii desfăşurate sau că observarea este generată de greşelile pe care ei le săvârşesc;

poate apare o supraapreciere a angajaţilor existenţi, deoarece o analiză, oricât de amănunţită şi de corectă ar fi ea, nu poate preciza chiar tot ceea ce execută o persoană în cadrul postului ocupat şi ce calificare are;

angajaţii şi managerii au tendinţa de a supraevalua importanţa semnificaţiei postului/funcţiei pe care o ocupă ei;

unii angajaţi au tendinţa de a folosi descrierea postului/funcţiei ca pe o limitare a atributelor decizionale ale managerilor, prin refuzul de a îndeplini o activitate (o sarcină), care este omisă din descrierea

65

postului, deşi este necesar să fie realizată. O asemenea atitudine generează mari dificultăţi în exercitarea atribuţiilor manageriale şi în organizarea şi desfăşurarea activităţilor din cadrul întreprinderii.

Managerii şi specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să conştientizeze consecinţele legale ale activităţii de analiză şi proiectare a postului/funcţiei şi ale fişei postului. Acest din urmă document are valoare probatorie în justiţie, putând fi invocat în situaţia conflictului de muncă. Organele judiciare şi cele sindicale acordă o importanţă deosebită acestui document. De asemenea, asigurarea de oportunităţi egale în procesul de recrutare şi de selecţie este împlinita şi justificată prin descrierea şi specificaţia posturilor vacantate şi scoase la concurs. Ca atare, este dificil, pentru un patron, de a avea un sistem legal de angajare şi de utilizare a resurselor umane, fără a dispune de o analiză performantă a funcţiei, în lipsa acesteia, apărând , uneori, abuzuri.

Pentru efectuarea analizei postului/funcţiei se instrumentează un proces, ce străbate mai multe etape, în mai multe variante, ce depind de condiţiile concrete ale întreprinderii:

A) identificarea posturilor şi revizuirea documentaţiei aferente lor;

B) explicarea procesului de analiză, managerilor şi angajaţilor;C) efectuarea analizei postului/ funcţiei;D) elaborarea documentaţiei noi, a descrierii şi specificaţiei

postului/ funcţiei;E) menţinerea şi actualizarea conţinutului fişei postului.

Necesitatea revizuirii şi actualizării descrierii şi specificaţiei postului/funcţiei poate să apară şi în diferite alte situaţii, ca: în urma constatărilor rezultate din interviurile de părăsire a postului de către unii angajaţi; în timpul evaluării performanţelor; în cadrul demersurilor de planificare a necesarului de personal; în perioadele de reorganizare şi restructurare a activităţilor, ş.a.

Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie să se realizeze metodic, într-o manieră logică şi practică. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare şi utilizare a informaţiilor cu privire la o anumită funcţie sau la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate este îndeplinită, în ce condiţii şi care sunt abilităţile necesare pentru persoana ce le va îndeplini. Metodele des folosite pentru analiza postului/funcţiei sunt: a) observarea; b) interviul; c) chestionarul; d) analiza structurată sau metode combinate din cele patru enumerate.

a) observarea poate fi continuă sau pe baza unor eşantioane ale muncii. O variantă a observării este eşantionul muncii, în sensul că se determină conţinutul şi mărimea/ volumul activităţii zilnice specifice, pe baza unor eşantionae statistice ale activităţii, prin observarea şi măsurarea duratei acţiunilor, metodă ce este folosită, mai ales, pentru muncile de birou şi pentru activităţi productive ciclice, de durată scurtă.

66


Utilizarea observării, ca metodă, este rară la posturile cu activităţi neciclice sau care se repetă la intervale mari sau neprecizate de timp. Metoda este, mai ales, aplicabilă, în cazul posturilor cu caracter repetitiv, ciclic sau în combinaţie cu alte metode;

b) interviul constă în obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă o anumită funcţie sau de la superiorii lor. Se foloseşte un formular de interviu structurat, în care informaţiile se înregistrează, în mod logic şi sistematic. Se practică şi interviuri de grup, cu participarea membrilor unui colectiv de muncă, alături de superiorii lor ierarhici. Prin intermediul interviului, se pot obţine informaţii suplimentare, se pot corecta informaţiile obţinute în cadrul unei analize anterioare, cu persoane care ocupă în mod direct postul de interes;

c) chestionarul este folosit pe scară largă pentru culegerea şi înregistrarea datelor privitoare la o anumita funcţie. El constă într-o îmbinare de întrebări închise şi deschise, cu ajutorul cărora se obţin informaţii de la angajaţi şi de la superiorii acestora, indiferent de pozitia lor ierarhică, iar discrepanţele de răspunsuri se pot valida cu prilejul interviului. Este chiar indicat ca utilizarea chestionarului să fie combinată cu interviul sau cu observarea. Un tip de chestionar folosit, uneori, este cel numit “check –list” (lista de control), care oferă un mod mai simplificat de a obţine răspunsurile dorite de la angajaţi. Marele avantaj al utilizării chestionarului este timpul relativ scurt pentru obţinerea informaţiilor necesare şi costul redus al operaţiunii;

d) metodele structurate, care sunt grefate pe noţiunea de “check-list” şi prezintă două variante importante: chestionarul de analiza funcţiei (Position Anlysis Questionar – PAQ) şi analiza funcţională a postului (Functional Job Anlysis –FJA). Cu PAQ, fiecare post/ funcţie este analizat (ă) prin intermediul a şase elemente (secţiuni), ca: informaţiile de intrare (unde şi cum primeşte lucrătorul

infomaţiile pentru a îndeplini funcţia?); procesul mental (ce nivele de raţionament sunt necesare

pentru îndeplinirea funcţiei?); rezultatele muncii (ce activităţi fizice sunt îndeplinite?); relaţiile cu alte persoane din colectiv (ce relaţii sunt

necesare pentru a îndeplini funcţia?); contextul postului/funcţiei (ce condiţii de muncă şi ce

context social sunt implicate?);

67

alte aspecte (ce alte activităţi sunt relevante în postul/funcţia analizată?).

Pentru fiecare sarcină din cadrul funcţiei sunt stabilile, în urma evaluării, şase trepte de importanţă, după care se face ierarhizarea răspunsurilor, pentru o apreciere finală. Chestionarul poate fi completat de un analist, în timpul unui interviu structurat sau chiar de către titularul postului însuşi.

În cadrul FJA se abordează, în mod cuprinzător, analiza postului/funcţiei, pe următoarele obiective:

(a) obiectivele şi scopurile organizaţiei;(b) ce face angajatul în cadrul postului/funcţiei, pentru a

îndeplini aceste obiective/scopuri;(c) nivelul şi orientarea a ceea ce fac angajaţii;(d) standardele de performanţă pe post;(e) conţinutul pregătirii profesionale. Fiecare post are trei componente esenţiale: datele (informaţiile),

oamenii şi mijloacele, ca în fig. nr. 12.

Informaţii Oameni Mijloace0.urmarire 0. urmarire 0. amplasare1. coordonare 1.negociere 1. precizia muncii2. analiza 2. instruire 2. operare-control3. compilare 3.supraveghere 3.conducere-

operare4. calculare 4. schimbare 4.manipulare5. copiere 5.convingere 5.supraveghere6. comparare 6.vorbire-

semnalizare6.alimentare

7.servire 7.manuire.8. ajutor

Figura nr.12. Funcţiile postului, conform modelului FJA.

În cadrul fiecăreia dintre aceste clasificări există o ierarhie a posturilor/funcţiilor, iar figura nr.12 demonstrează nivelul şi numărul asociat cu dimensiunea postului/funcţiei. Comparând nivelele şi informaţiile oferite de acest tabel, cu datele din Dictionary of Occupational Titles (DOT), operaţional în SUA, se pot stabili scări ale dezvoltării carierei, practicile de promovare. ş.a.

Analiza funcţională este standardizată, aşa încât pot fi elaborate date statistice, pentru adoptarea unor decizii (validarea testelor la recrutare şi selecţie sau la evaluarea performanţelor în muncă), folosind date din cele trei dimensiuni prezentate anterior.

Analiza şi proiectarea postului/ funcţiei porneşte de la concordanţa între persoana şi post, ceea ce este un concept simplu, de corelare a caracteristicilor oamenilor, cu marea parte a criteriilor de performanţă ale organizaţiei.

68


Probleme de recapitulat:

1. Ce se înţelege prin proiectarea şi analiza postului/funcţiei?2. Care sunt legăturile şi importanţa pe care o antrenează aceste activităţi, în cadrul unei organizaţii?3. Ce componente ale postului sunt definite prin modelul Hackman & Oldham şi care asigură o bună motivare a resurselor umane, pentru muncă?4. Să se definească descrierea şi specificaţia postului/funcţiei.5. Care este importanţa documentului “fişa postului”, din punct de vedere legal şi comportamental?6. Metodele principale de analiză a postului/funcţiei sunt urmatoarele....(se vor enumera)

Aplicaţii

Să se comenteze următoarea fişă a postului, identificând descrierea şi specificaţia acestuia:

69

FIŞA DE POST - DIRECTOR DE RESURSE UMANE1. Denumirea compartimentului:DEPARTAMENT RESURSE UMANE2. Denumirea postului:DIRECTOR RESURSE UMANE3. Numele şi prenumele salariatului:NUME ŞI PRENUME SALARIAT4. Se subordonează:Directorului General; Conducerii unităţii5. Numele şefului ierarhic:NUME ŞI PRENUME ŞEF IERARHIC6. Subordonează:Inspectorii de personal, contabil, inspector protecţia muncii şi protecţie civilă, maistru instructor atelier şcoală 7. Drept de semnatură:Intern:Extern:8. Relaţii funcţionale:Cu toţi angajaţii societăţii, foşti angajaţi, şefi de birouri şi secţii, directori, precum şi persoane care doresc să se angajeze în cadrul organizaţiei, inspectori ai ITM etc. Managmentul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii si Organizationala

Redistribuirea temporară pe alte posturi de muncă este posibilă numai în cazuri de forţă majoră şi pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii. 9. Pregătirea şi experienţa:De bază : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Ştiinte Economice sau Politehnică De specialitate : specializare în psihologia muncii şi organizationale dobândite prin absolvirea Facultăţii de Psihologie, Masterat în Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii şi Organizaţională Cursuri speciale: de legislaţia muncii Experienţa necesară: Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoană cu o pregătire corespunzătoare şi care are cel puţin 3 ani vechime în domeniu. Acomodarea cu cerinţele postului: 1. Pentru o persoană debutantă în profesie, 6 luni 2. Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postul se realizează în 3 luni Competenţele locului de muncă:- cunoaşte şi respectă prevederile din Manualul de Asigurarea Calităţii; - cunoaşte prevederile Contractului Colectiv de Muncă; - cunoaşte prevederile Contractului Individual de Muncă; - cunoaşte şi respectă prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare; - cunoaşte şi respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară; - posedă experienţa şi capacitatea profesională corespunzătoare postului; - cunoaşte activitatea şi legislaţia în vigoare specifică compartimentului; - trebuie să posede cunoştinţe de psihologie organizaţională şi diagnoză; - cunoaşte un editor de text pe calculator; - trebuie să ştie să opereze cu o bază de date (Excel, FOX, Access) - trebuie să ştie să utilizeze programul Power Point; - trebuie să cunoască un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview); - cunoaşte legislaţia de personal în vigoare; - posedă cunoştinţe şi deprinderi de editare texte, operare cu o bază de date, statistică; - posedă aptitudini de interrelaţionare, capacitatea de a înţelege comportamentul uman, de a conduce şi de a motiva oamenii; - posedă aptitudini de planificare, organizare şi control al activităţii de luare de decizii, iniţiativă; 10. Autoritate şi libertate organizatorică:Dacă este cazul. 11. Responsabilităţi şi sarcini:- Planifică, organizează şi supervizează activităţile de resurse umane; - Organizează şi coordonează întreg procesul de recrutare şi selecţie de personal pentru posturile vacante, aprobate de managerii organizaţiei; - Asigură anunţarea la AJOFM a locurilor vacante, precum şi în presă, în interiorul organizaţiei şi stabileşte data concursului.

- Participă la trierea CV-urilor, intervievarea şi testarea candidaţilor şi se asigură de corecta desfăşurare a concursurilor scrise; comunică rezultatele candidaţilor, făcând parte din comisia de încadrare şi promovare a personalului.- Urmăreşte şi răspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii şi sancţionarea persoanelor, conform normelor legale şi prevederilor CCM. - Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora în organizaţie, urmărind, la anumite perioade, evoluţia acestora, din punct de vedere al performanţelor profesionale şi al adaptabilităţii acestora la cerinţele organizaţiei. - Elaborează Programul de instruire, conform solicitărilor şefilor de compartimente şi răspunde de organizarea cursurilor de perfecţionare interne şi externe, conform acestui plan. - Ţine evidenţa documentaţiei necesare a activităţii biroului, privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din organizaţie.- Controlează activitatea de evidenţă în programul REVISAL, înregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de muncă, prestări servicii, evidenţa concediilor medicale, pontajul, verifică corecta întocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaţiei în vigoare. - Coordonează realizarea şi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor. - Coordonează activitatea de reactualizare a fişelor de post. - Coordonează activitatea de evidenţă militară, apărare civilă şi BDS, precum şi pe cea de protecţie a muncii. - Realizează şi raportează o serie de situaţii cerute de managerii organizaţiei, privind structura personalului, pe diverse categorii de vârstă, sex, socio-profesionale, fluctuaţia de personal, absenteismul, cauzele acestora etc. - Coordonează activitatea de organizare la nivel de societate, urmărind modificările în structură, organigrama şi R.I. - Participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi plângerilor angajaţilor şi menţine o legătură strânsă cu reprezentanţii sindicatelor. - Elaborează proceduri de lucru în cadrul biroului, privind principalele activităţi de resurse umane (recrutare şi selecţie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performanţelor profesionale) şi se asigură de respectarea acestora de către întreg personalul biroului. - Rezolvă prompt cererile venite din partea celorlalţi angajaţi şi le tratează nediscriminatoriu. - Cooperează cu ceilalţi angajaţi ai biroului şi ai organizaţiei, colaborează cu onestitate cu aceştia. - Menţine la standardele unei bune funcţionări, aparatele din dotare şi anunţă orice defecţiune Oficiului de Calcul. - Execută calitativ şi la termen sarcinile de serviciu.- Păstrează confidenţialitatea rezultatelor obţinute. - Veghează la respectarea normelor de tehnica securităţii muncii. - Respectă normele de securitate, impuse de organizaţie. - Se achită la timp de toate responsabilităţile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil. - Respectă programul de lucru, conform normelor interne.- Analizează periodic indicatorii calităţii proprii compartimentului şi urmăreşte implementarea acţiunilor corective.

70

- Respectă metodologiile de lucru ale domeniului său de activitate şi procedurile de sistem şi de lucru, existente în cadrul societăţii şi urmăreşte ca întreg personalul din subordine să le cunoască şi să le respecte. - Efectuează instructajul periodic, în domeniul protecţiei muncii şi PSI .- Urmăreşte repartizarea elevilor practicanţi, pe locuri de muncă. - Realizeaza studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei. - Consiliază managerii privitor la relaţiile cu angajaţii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc. - Consiliază managerii pentru perfecţionarea pregătirii profesionale. - Stabileşte un contact permanent cu reprezentanţii angajaţilor. - Supervizează respectarea normelor de protecţia muncii şi comunicarea rezultatelor controalelor efectuate către manageri. - Supervizează întreţinerea bazei de date a angajaţilor. - Participă în echipa de expertizare a accidentelor de muncă.

12. Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:Daca este cazul

13. Semnături:

14. Data semnării:


(prelucrat după http://contabilitateafirmei.manager.ro/fise_de_post/fisa_de_post_director_de_resurse_umane.htm)

71

Capitolul VI.

CONSTITUIREA ŞI DEZVOLTAREA COLECTIVULUI (STAFFING)

Obiectivele capitolului.

- înţelegerea procesului de constituire şi dezvoltare a colectivului;- descrierea abordării sistemice a managementului resurselor

umane;- diferenţierea între practicile recrutării interne şi externe;- identificarea tehnicilor utilizate în procesul de selecţie;- discutarea diferitelor genuri de instruire;- prezentarea metodelor de evaluare a personalului.

VI.1. Natura şi scopul funcţiei de staffing.

72


Funcţia managerială numită staffing, este definită prin ocuparea poziţiilor din structura organizatorică a unei firme, folosind operaţiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza şi situaţia efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea angajaţilor, dezvoltarea, recompensarea şi disponibilizarea personalului. Funcţia de staffing este strâns legată de cea de organizare a firmei, în special de proiectarea structurilor şi conţinutului posturilor de muncă. Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca funcţie managerială distinctă, se datorează mai multor motivaţii: activitatea aceasta include cunoştinţe şi abordări incomplet recunoscute de către manageri, care rezumă organizarea firmei doar la proiectarea structurilor, nu neapărat şi la asigurarea cu personal a acestora; separarea staffing-ului, ca funcţie distinctă permite o concentrare mai puternică a atenţiei asupra elementului uman din firmă; în ultimele decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informaţii, cunoştinţe şi experienţă în acest domeniu; managerii uită, adesea, ca staffing-ul este responsabilitatea lor directă şi nu a compartimentelor de personal, care îndeplinesc numai un rol de asistent, de furnizor de servicii şi informaţii, pe când deciziile de asigurare cu personal a firmei aparţin, fără îndoială managerilor.

VI.1.1. Importanţa funcţiei de constituire şi dezvoltare a colectivelor de muncă.

Funcţiile de organizare, previziune şi de control, pe care le îndeplinesc managerii pot fi tratate ca sarcini obiective esenţiale, ce se bucură de câteva caracteristici tehnice importante. Pe de altă parte, funcţiile staffing-ului şi leading-ului se referă, în mod exclusiv, la oameni, ceea ce antrenează anumite caracteristici de natură subiectivă. Puţine dintre cadrele executive vor contrazice faptul că factorul uman este vital pentru activitatea unei organizaţii. Chiar dacă resursa umană nu este evidenţiată, încă, în bilanţul unei firme, totuşi, sume importante sunt alocate pentru recrutare, selecţie şi perfecţionare, conducând la ideea de “contabilizare a valorii resursei umane“. Există o contradicţie între experţii în resurse umane, care propun modalităţi de evidenţiere contabilă a resursei umane şi experţii financiari, ce doresc dezvoltarea unor sisteme, utilizabile doar pentru măsurarea numerică a personalului. Cu toate aceste conflicte, este important ca managerii să recunoască faptul că staffing-ul este o funcţie de prim rang, ce poate asigura succesul sau eşecul unei organizaţii. De aceea, nu este surprinzătoare preocuparea recentă a firmelor de a face faţă, cu succes, uneia dintre provocările cele mai dure ale funcţionării lor: managementul resurselor umane.

73

VI.1.2. O abordare sistemică în constituirea colectivelor de muncă.

Activităţile de staffing sunt strâns legate de celelalte activităţi ale sistemului managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte integrantă a planului organizaţional, din care derivă. Proiectarea structurilor organizatorice furnizează o determinare clară a numărului şi a tipului de manageri necesar, iar cererile de manageri se compară prin intemediul “listei-inventar managerială”. Cu ajutorul acestei analize, apoi, se utilizează sursele interne sau externe, în procesele de recrutare, selecţie, orientare şi promovare (v. figura nr.13.). Analiza unei firme, privită ca un sistem, evidenţiază funcţia de staffing şi subsistemul resurselor umane, relaţiile acestuia cu restul subsistemelor existente. Realizarea obiectivelor este condiţionată de obţinerea unui echilibru între cerinţele subsistemelor tehnice şi caracteristicile, performanţele, dar şi provocările subsistemului resurselor umane.

Relaţiile pe care le întreţine subsistemul uman din firmă cu celelalte subsisteme pot fi definite prin câteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de răspuns optim, de compatibilitate deplină a factorului uman (recrutarea şi selecţia); subordonarea (în tipul relaţiilor subordonate vertical) şi colaborarea (în tipul relaţiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, însă, tipul de relaţii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor, mecanisme ce stimulează participarea angajaţilor la procesele decizionale ale organizaţiei. Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mărimea sau amploarea subsistemului, structura sa în funcţie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experienţa profesională, atitudinile pe care le pot adopta lucrătorii şi costul implicat în construcţia iniţială a subsistemului) şi caracteristici funcţionale ce se referă la productivitatea muncii, la fiabilitatea forţei de muncă, calitatea acesteia, la fluctuaţia şi la gradul de participare la procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei.

Relaţiile pe care le întreţine subsistemul uman din firmă cu celalate subsisteme pot fi definite prin câteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modalitatea de răspuns optim, de compatibilitate deplină a factorului uman (recrutarea şi selecţia); subordonarea (în tipul relaţiilor subordonate vertical) şi colaborarea (în tipul relaţiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, însă, tipul de relaţii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor şi managementul conflictelor, mecanismele ce stimulează participarea angajaţilor la procesele decizionale ale organizaţiei.

74


Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mărimea sau amploarea subsistemului, structura sa în funcţie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experienţa profesională, atitudinile pe care le pot adopta lucrătorii şi costul implicat în construcţia iniţială a subsistemului) şi caracteristici funcţionale, ce se referă la productivitatea muncii, la fiabilitatea forţei de muncă, la calitatea acesteia, la fluctuaţia resurselor umane şi la gradul de participare la procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei.

INFORMAŢII

IDEI NOI SUBSISTEMUL MANAGEMENT - STRATEGIE

Decizii Informaţii

75

MEDIUL SOCIAL –ECONOMICSocialCulturalEconomicPoliticTehnologicLegis

lativ

MEDIUL SOCIAL –ECONOMICSocialCulturalEconomicPoliticTehnologicLegis

lativ

PIAŢAPIAŢA PRODUSELORŞI SERVICIILORRESURSE UMANE

PIAŢAPIAŢA PRODUSELORŞI SERVICIILORRESURSE UMANE

OBIECTIVE

STRATEGII

POLITICISUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL

ComunicareSoluţiiCreativitateOrganizareAcţiune

RecompensareComportamentFiltrareAnaliza datelor, comparareDecizii

SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAŢIONALComunicareSoluţiiCreativitateOrganizareAcţiune

RecompensareComportamentFiltrareAnaliza datelor, comparareDecizii

SUBSISTEMUL DE EXECUŢIERecrutarea SelecţiaMotivareaAnaliza, descrierea evaluarea posturilorPerformanţele individualeRelaţiile cu sindicateleConflicteComunicareCarierăFormareDezvoltareEficienţă

SUBSISTEMUL DE EXECUŢIERecrutarea SelecţiaMotivareaAnaliza, descrierea evaluarea posturilorPerformanţele individualeRelaţiile cu sindicateleConflicteComunicareCarierăFormareDezvoltareEficienţă

Figura nr.14. Legăturile subsistemului de staffing cu alte subsisteme.

Atunci când se proiectează o nouă organizaţie, indiferent de natura sa, o problemă esenţială este asigurarea condiţiilor pentru utilizarea optimă a factorului uman, deoarece acesta determină, mai departe, gradul optim de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Realitatea a demonstrat că proiectarea dirijată cu prioritate spre resursa umană a organizaţiei, îi asigură acesteia, dar şi celorlalte resurse, un nivel ridicat de performanţă. Conceperea subsistemului de staffing este dependentă de obiectivele firmei, se bazează pe o abordare strategică, integrând funcţia despre care vorbim într-un context general, ce cuprinde: determinarea tehnologiilor, identificarea cerinţelor orientate spre performanţa generală, analiza sarcinilor de producţie, determinarea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor.

Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt: conceperea şi proiectarea, realizarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi funcţionarea subsistemului, dezvoltarea subsistemului.

Conceperea şi proiectarea – conţine obiectivele firmei, previziunea strategică, motivarea şi participarea angajaţilor, perspectiva globalizării, descrierea şi analiza posturilor, prognozarea necesarului de forţă de muncă, proiectarea sistemului de comunicare, drepturile şi obligaţiile angajaţilor, sistemul informaţional , programe de realizare;

Realizarea – include recrutarea, selecţia, instruirea şi integrarea angajaţilor;

Utilizarea optimă - în care apar activităţi ca: formarea personalului, dezvoltarea angajaţilor şi a carierelor lor, evaluarea performanţelor, ş.a.;

Întreţinerea şi funcţionarea subsistemului – evaluarea posturilor, formarea personalului, costul întreţinerii;

Dezvoltarea subsistemului - în care se pune accent pe eficienţa utilizării resurselor umane.

Adaptarea permanentă a subsistemului de staffing la fluctuaţiile mediului organizaţional intern sau extern, îşi propune, ca scop, păstrarea unei bune stări de funcţionare a acestuia şi se realizează datorită capacităţii subsistemului de a modifica starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor lor de funcţionare. Deşi responsabilitatea pentru activităţile aparţinând funcţiei de staffing revine fiecărui manager, de orice nivel, totuşi, răspunderea finală i se atribuie şefului executiv pentru resurse umane şi grupului de conducere din vârful piramidei ierarhice. Aceştia au datoria de a dezvolta politici, de a desemna executanţii acestor politici şi de a controla modul de punere în aplicare a deciziilor transmise structurilor subordonate. Conţinutul politicilor include deciziile legate de dezvoltarea unor programe de

76


staffing, asigurarea cu manageri din afara firmei sau promovarea din interior, sursele de recrutare a candidaţilor, procedurile de selectare ce vor fi utilizate, tipologia programelor de dezvoltare a personalului, structura programelor de dezvoltare a managerilor şi organizaţională , metodele de pensionare sau de înlocuire ce vor fi puse în practică. Managerii de mijloc vor folosi, cu siguranţă, şi ei, serviciile competente ale personalului de execuţie de la compartimentul de resurse umane, în cadrul unor acţiuni de recrutare, selecţie, plasare, promovare, dezvoltare şi perfecţionare sau formare a personalului. Pentru a concluziona, putem aprecia că, executivi sau conducători, responsabilii cu staffing-ul se află pe toate treptele ierarhice ale organizaţiei, dar responsabilitatea finală îi revine, totuşi, managerului de vârf al acesteia.

VI.1.3. Factorii conjuncturali care afectează constituirea colectivelor de muncă.

Procesul efectiv de staffing este influenţat de o multitudine de factori ai mediului . Mai exact, printre factorii externi ce determină activităţile de staffing, pot fi enumeraţi: nivelul educaţional, cele mai importante atitudini morale (cum este cea faţă de muncă), legile şi reglementările care privesc direct domeniul discutat, condiţiile economice, raportul dintre cererea şi oferta de manageri, din afara întreprinderii. În acelaşi timp, există numeroşi factori interni ce determină activităţile de staffing: obiectivele organizaţionale, sarcinile de lucru, tehnologiile utilizate, structura organizatorică, tipologia personalului existent în întreprindere, nevoia şi disponibilităţile referitoare la managerii din interior, sistemul de recompense şi diferitele tipuri de politici întrebuinţate. Unele organizaţii sunt riguros structurate, altele, însă, au structuri interne mai nebuloase. Pentru anumite posturi, abilităţile de lucru cu oamenii sunt cruciale (în cazul directorului de vânzări, de exemplu), în timp ce aceleaşi abilităţi devin mai puţin critice, în cazul unui om de ştiinţă, ce lucrează, cu un grad ridicat de independenţă, într-un laborator de cercetare. Diversitatea organizaţiilor şi a mediilor lor conduce la ideea că activităţile operaţionale ale staffing-ului reclamă o bună cunoaştere a factorilor conjuncturali, fie ei externi sau interni.

Factorii mediului extern influenţează activităţile de staffing, în mod diferenţiat, grupând efectele lor astfel: educaţionale,

77

socioculturale, legislativ-politice, oportunităţi şi constrângeri de natură economică. De exemplu, tehnologiile înalte, folosite în multe industrii, solicită un nivel educaţional intensiv şi extensiv; în mod similar, managerii din mediul sociocultural doresc să devină participanţi activi la procesele decizionale. Mai mult decât atât, ei vor trebui să fie mai puternic orientaţi către clientelă, către satisfacerea nevoilor legitime ale acesteia, în acelaşi timp, să adere la standarde etice înalte. Constrângerile de natură legislativă şi politică cer firmelor să respecte legalitatea şi directivele trasate de guvernanţi; mediul economic, inclusiv concurenţa, determină raportul dintre cererea şi oferta de manageri. În sfârşit, nu trebuie scăpată din vedere determinarea antrenată de către factorii internaţionali, care se exercită prin intermediul firmelor multinaţionale. În viitor, prezenţa unor manageri de vârf, originari din ţări diferite, nu va constitui un fapt excentric, mai ales dacă compania multinaţională va adopta o strategie de tip geocentric.

Factorii interni, ce vor face obiectul analizei noastre, se referă la asigurarea necesarului de manageri, din interiorul firmei, în condiţii la fel de eficiente ca şi cooptarea de manageri din exterior, se mai referă la responsabilităţile legate de staffing şi la necesitatea ca managementul de vârf să depăşească inevitabila rezistenţă la schimbare.

Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al angajaţilor, la poziţiile de management din firmă, metodă ce este utilizată cu succes de multe companii de renume din România. Promovarea din interior are nu numai efecte pozitive legate de climatul de muncă şi de reputaţia firmei, dar permite, de asemenea şi valorificarea optimă a relaţiilor mai apropiate şi cunoaşterea mai bună, la nivelul indivizilor şi al grupurilor de muncă, dintre viitorul manager şi angajaţii săi. Cu toate acestea, efectele pozitive, de o valoare inestimabilă, ale promovării din interior, trebuie să fie dublate de prudenţă şi obiectivitate, pentru a nu supraestima importanţa factorului respectiv, folosindu-l în mod exclusivist. Folosirea în exces a factorului amintit, prezintă o serie de pericole, pentru întreprindere, ca şi pentru societate, cum ar fi: dezinteresul pentru dobândirea unei educaţii superioare, în condiţiile în care persoanele mai puţin instruite au şanse egale sau se dovedesc a fi candidaţi preferaţi pentru ocuparea posturilor de management, în comparaţie cu persoanele ce posedă un nivel de instruire ridicat, doar pentru motivul că provin din interiorul întreprinderii; se crează falsa impresie că primează calităţile manageriale, în faţa celor strict profesionale; pot fi promovate, în posturi de rang superior, persoane care nu au un alt merit decât acela de fi bune imitatoare ale foştilor lor şefi ierarhici, care obţinuseră rezultate bune în activitatea lor. Cu toate riscurile enumerate, marile companii sau organizaţiile nonprofit dispun, în mod obişnuit, de rezerve

78


considerabile de persoane competente, pentru a practica o promovare din interior asemănătoare cu o competiţie deschisă.

Principiul competiţiei deschise constituie o modalitate mai corectă şi mai eficientă pentru a asigura competenţa profesională a managerilor. Conform acestui principiu, posturile vacante sunt deschise oricărei persoane solicitante şi corespunzătoare, din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. El conferă, în final, posibilitatea de a asigura pentru toate posturile vacante, cei mai bine situaţi candidaţi, într-un clasament alcătuit pentru selectarea lor. Aplicarea principiului enunţat antrenează obligaţii speciale, de natură morală, pentru managerii ce organizează activităţi de recrutare şi selecţie, astfel încât să existe metode obiective şi echitabile de selectare sau dezvoltare a personalului. În acelaşi timp, actualii angajaţi trebuie să se dovedească capabili să concureze, în condiţii egale, cu solicitanţii de posturi din exterior, cu toate avantajele de care dispun, prin cunoaşterea mai amănunţită a întreprinderii, a istoriei sale, a problemelor cu care se confruntă, a politicilor şi obiectivelor actuale. Pentru candidaţii pentru posturi de rang superior, politica competiţiei deschise ar trebui să se constituie ca o provocare şi nu ca o frână.

Selectarea managerilor importanţi din exterior - adesea, există motive serioase pentru a selecta managerii-cheie, din mediul extern al firmei, ei sunt consideraţi superiori faţă de competitorii interni. Uneori, promovarea candidaţilor interni nu este cea mai bună variantă de adoptat, având în vedere slabele rezultate cu care se confruntă întreprinderea şi la care au contribuit şi aceşti candidaţi. Candidaţii externi pot aduce un curent nou de iniţiative, de idei, utile pentru revigorarea unui climat de muncă rutinat sau pentru ieşirea din impasul unor afaceri nereuşite. Varianta în discuţie presupune ocuparea posturilor de manageri inferiori, prin promovarea specialiştilor deja existenţi în întreprindere, iar pentru posturile de conducere importante, se caută experţii neutri, din mediul extern, mai favorabili schimbării şi mai interesaţi de opiniile dinamice asupra organizaţiei sau afacerilor.

VI.2. Recrutarea şi selecţia.

Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturile vacante şi atragerea acestor persoane în organizaţie. Numărul candidaţilor atraşi de organizaţie depinde de mai mulţi factori, printre care cei mai importanţi sunt:

metodele de recrutare şi cerinţele posturilor vacante. În mod practic, orice angajator caută noi angajaţi, care să rămână în cadrul firmei, cât mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specifică compartimentului de resurse umane, dar ea

79

se poate extinde către toate tipurile de manageri sau de angajaţi, ce se pot transforma, la nevoie, în recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizaţiei unde lucrează.

recrutarea este o formă a competiţiei dintre firme. Aşa cum o firmă intră în competiţie cu altele prin intermediul nivelului său de dezvoltare, prin capacităţile sale tehnice sau prin intermediul pieţei sale specifice, cu cele mai bune produse sau servicii, la fel ea trebuie să concureze cu altele, pentru a identifica, atrage şi angaja pe cei mai capabili indiviziş

recrutarea constituie o afacere importantă, care diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de circumstanţele desfăşurării activităţilor.

Activităţile clasice de recrutare sunt costisitoare şi iau mult timp, atât candidaţilor pentru ocuparea unui post, cât şi personalului, care este responsabil cu această activitate (de exemplu, conform unor estimări, unui director de resurse umane îi sunt necesare 10 ore , pentru a completa toată documentaţia necesară recrutării).

Organizaţiile ce operează pe pieţele internaţionale angajează, adesea, personal capabil să interacţioneze cu o clientelă diversă, din punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate că nu sunt neglijate nici abilităţile generale de comunicare sau cunoştinţele în domeniul afacerilor (de exemplu, compania multinaţională Unilever, ce comercializează produsele sale în toată lumea şi întreprinde eforturi speciale pentru a recruta candidaţi care pot coopera în cadrul unei echipe de lucru şi care pot accepta o cultură organizaţională consensuală). Adesea, firmele ce sunt recrutori recunoscuţi în afara graniţelor ţării lor, apelează la avantajul adus de activitatea de staffing, desfăşurată la nivelul filialelor sau sucursalelor din teritoriu, scurtând astfel, timpul afectat acestor operaţiuni.

Potenţialii noi angajaţi trebuie să-şi prefigureze o imagine realistă asupra condiţiilor oferite de un loc de muncă. Mânaţi de entuziasm sau grăbiţi să realizeze ocuparea unui post, managerii responsabili cu angajările pot supralicita obligaţiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai multă importanţă unei poziţii din schema de personal, decât există în realitate ori pot supradimensiona viitoarele posibilităţi de promovare. Asemenea acţiuni nu duc decât la crearea unei imagini greşite şi a unor speranţe false, în legătură cu postul respectiv, aspecte ce, până la urmă, vor conduce la absenteism, la o stare de delăsare, la părăsirea locului de muncă de către angajaţi, toate însoţite de costuri greu de estimat.

Selecţia este procesul prin care se alege, potrivit unor anumite criterii, cel mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui anumit post. În perspectiva condiţiilor socio-economice actuale, obţinerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată, fiecare va putea să aibă un loc de muncă, numai dacă va putea

80


demonstra că dispune de calităţile, de pregătirea şi abilităţile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, orice om trebuie să-şi alcătuiască propria strategie de promovare.

Organizaţiile sunt preocupate de selecţia personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare, atunci când se angajează persoane necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor, pe baza unei examinări, care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat, dar şi de cerinţele postului, pentru care se execută selecţia; oamenii diferă unul de celălalt, printr-o serie de calităţi, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerinţe. pe care le impun candidaţilor.

Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric, atunci când se bazează doar pe factori subiectivi

(recomandări, impresii, aspect fizic, analiză grafologică, astrologia, testele genetice sau detectorul de minciuni);

ştiinţific, pe bază de criterii şi metode complexe. Astăzi, selecţia este o activitate de bază a managementului resurselor umane şi nu se bazează doar pe intuiţie, ceea ce ar fi complet depăşit , având în vedere nivelul de evoluţie atât al organizaţiilor, cât şi al indivizilor.

Selecţia resurselor umane se efectuează, de regulă, în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii, dar poate constitui o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea acesteia. Sunt firme în care fiecare compartiment îşi recrutează personalul propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine, practică ce este frecventă în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestei selecţii poate fi pusă sub semnul întrebării. Alte organizaţii menţin practica tradiţională, în care compartimentul de resurse umane face selecţia iniţială a candidaţilor, iar conducerea de vârf face selecţia finală. Implicarea top managementului în activitatea de staffing este necesară şi pentru a asigura sprijinul necesar depăşirii unor puternice manifestări de rezistenţă faţă de schimbările intervenite în sânul organizaţiei.

VI.2.1. Activitatea de angajare.

Recrutarea începe prin specificarea necesarului de resurse umane (număr, abilităţi, niveluri de experienţă, programe de lucru), care constituie rezultatul tipic al analizei posturilor şi al activităţilor de previzionare a necesarului de angajaţi. Pasul următor în recrutare îl constituie trierea iniţială, adică o rapidă şi severă alegere a candidaţilor, de multe ori, doar pe baza unor criterii subiective (aspect fizic, vârstă ş.a.). Procesul de selectare ce urmează după trierea iniţială

81

este mai riguros, implicând testări comportamentale, interviuri, cercetarea referinţelor, testări de cunoştinţe(v. figura nr. VI.2.).

FEED - BACK

Figura nr. VI.2. Etapele procesului de angajare.

După efectuarea selecţiei, organizaţia nu mai tratează cu nişte candidaţi, ci cu noii angajaţi. În mod curent, primul pas în introducerea lor în atmosfera organizaţiei, în acomodarea lor cu politicile organizaţionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numeşte “socializarea angajatului”), constituie programul de orientare; orientarea poate dura de la câteva ore la câteva săptămâni, poate fi formală, informală sau o combinaţie din cele două variante, iar efectul durează mai mult decât se poate aştepta majoritatea oamenilor.

După orientare, urmează plasarea, adică fixarea angajaţilor pe posturi. În marile firme, de exemplu, indivizii pot fi selectaţi doar pe baza potenţialului de care dispun pentru a îndeplini, cât mai curând, funcţii de management. După ce sunt supravegheaţi şi asistaţi, în cadrul unor programe intensive de pregătire managerială, candidaţii sunt repartizaţi în posturi specifice, ce privesc familii mai largi de activităţi, cum ar fi marketing, producţie, vânzări. Expertiza tehnică şi resursele necesare pentru realizarea unor programe optime de plasament al personalului (selectare, orientare, fixare pe post) se regăsesc, cu predilecţie, în marile organizaţii.

După ce angajaţii au fost selectaţi, orientaţi şi fixaţi pe posturi, ei pot fi pregătiţi, pentru a atinge nivelul de performanţă dorit, ceea ce constituie, din nou, una dintre activităţile importante ale managementului de resurse umane.

În final, îmbunătăţirea performanţelor aduce un feed-back referitor la eficienţa pregătirii profesionale trecute şi prezente,

82

Analiza postuluiAnaliza postului

Planificarea resurselor umanePlanificarea resurselor umane

RECRUTARERECRUTARE SELECTARE

SELECTARE

OrientareOrientare

PlasamentPlasament

Pregătire şi îmbunătăţirea performanţelor

Pregătire şi îmbunătăţirea performanţelor


constituie, în acelaşi timp, o bază pentru ameliorarea performanţelor, pentru perioada viitoare.

Toate etapele recrutării şi selectării personalului sunt legate strâns între ele, dar controlul final al eficacităţii acestor operaţiuni vine prin testarea performanţelor profesionale. În acelaşi timp, nu trebuie neglijat faptul că evaluarea performanţelor se realizează în contextul specific al fiecărei organizaţii, într-un sistem anume, într-o reţea de resurse de muncă, ceea ce poate însemna încadrarea activităţilor de recrutare, selecţie şi perfecţionare, printre toate celelalte activităţi ale managementului de resurse umane.

Cadrul de aplicare a politicilor de recrutare şi de selectare poate fi constituit din următoarele scenarii organizaţionale: nediscriminarea pasivă, ca angajament al firmei de a trata în mod

egal personalul aparţinând tuturor raselor şi ambelor sexe, referitor la orice decizie legată de obţinerea posturilor, promovare sau salarizare;

acţiunea de natură pozitivă, care consistă într-un efort conjugat, din partea firmei pentru a extinde numărul candidaţilor, în aşa fel încât nici unul dintre ei să nu fie excluşi, datorită unei discriminări din trecut sau din prezent. În aceste condiţii, decizia de angajare sau de promovare se bazează pe profesionalismul individual, care primează în faţa rasei sau sexului candidatului;

acţiunea de natură pozitivă cu angajări preferenţiale, este o prelungire a scenariului precedent, ce favorizează în mod sistematic femeile sau minorităţile, la angajare sau la promovare (sistemul este supranumit “alocarea blândă”);

alocarea “forţată” reprezintă mandatul de angajare sau de promovare pentru un anumit număr sau într-o anumită proporţie a femeilor sau a membrilor grupurilor minoritare sau defavorizate.Decizia de recrutare trebuie să fie luată pe baza unei analize, de la

caz la caz; criterii, precum sexul sau apartenenţa etnică reprezintă doar câţiva factori ce pot acţiona în favoarea candidatului, dar decizia majoră de acceptare sau de respingere a candidatului, trebuie să fie luată pornind de la o combinaţie de factori, între care se pot enumera: performanţele anterioare şi rezultatele testărilor efectuate, ceea ce ar corespunde variantei de strategie denumită “acţiunea pozitivă”, calea cea mai sigură şi mai oportună, într-o piaţă a muncii concurenţială.

VI.2.2. Recrutarea.

Recrutarea este adesea tratată ca un proces având o singură orientare – o acţiune de căutare întreprinsă de organizaţii spre potenţialii angajaţi, abordare ce poate fi denumită “teoria prospectivă” a recrutării. În realitate, atât angajaţii, cât şi managerii sunt în căutarea

83

firmelor, tot aşa cum firmele îşi caută viitorii angajaţi. Această abordare, numită “asortare”, este mai realistă; succesul recrutării (din punctul de vedere al organizaţiei) şi căutarea, încununată de succes a slujbei (din punctul de vedere al candidatului) sunt, amândouă, strâns dependente de coordonarea timpilor de executare. Pentru ca întâlnirea organizaţiilor şi a candidaţilor să aibă loc, sunt necesare trei condiţii: 1. existenţa unui mijloc de comunicare eficient;2. candidatul să perceapă rapid corespondenţa dintre însuşirile

personale şi cerinţele postului vacant;3. candidatul trebuie să fie motivat să solicite postul.

Recrutarea începe prin a clarifica nevoia (necesarul) de forţă de muncă, pe baza previziunilor de personal şi a schemelor detaliate de încadrare, după care se succed o serie de activităţi: alcătuirea invitaţiei sau a anunţului de recrutare; invitaţia la interviu; oferta de interviu şi acceptarea acesteia; acceptarea unui raport de activitate; toate aceste activităţi însumează, ca timp, aprox. 43 de zile, de la debutul recrutării.

Candidaţii sunt găsiţi în rândurile propriilor angajaţi (recrutarea internă) sau în afara organizaţiei (recrutarea externă). Fiecare sursă de recrutare are avantajele şi limitele sale, ce merită să fie analizate. La recrutarea internă, se pot capta mai multe informaţii despre solicitantul postului, dar alegerea unuia dintre ei poate genera conflicte interne. Recrutarea externă, adesea, aduce un suflu nou în organizaţie, idei noi şi căi originale de rezolvare a problemelor cu care se confruntă aceasta, dar reclamă un timp mai îndelungat de atragere a celor mai buni candidaţi, iar perioada acestora de acomodare este mai îndelungată (v. figura nr. VI.2.). Aşa cum rezultă în cele ce urmează, avantajele şi dezavantajele surselor de recrutare sunt:Recrutarea internă

Avantaje Dezavantaje Contribuie la menţinerea

unui climat favorabil în cadrul organizaţiei;

Facilitează o mai bună cunoaştere a capacităţilor şi abilităţilor candidaţilor;

Costuri mai reduse, legate de recrutare şi de integrarea profesională;

Stimulează motivaţia pentru performanţă;

Creează o succesiune a ocupării posturilor.

Generează posibile conflicte în rândurile celor ce nu au fost promovaţi;

Se crează “lupte interne” pentru promovare, între grupurile informale;

Se resimte puternic nevoia de a crea şi aplica programe de management – dezvoltare.

Recrutarea externăAvantaje Dezavantaje Aduce un “suflu nou”, Se poate selecta o

84


perspective noi asupra afacerilor;

Costuri mai reduse decât cele pentru pregătirea unui specialist din interior;

Nu scindează colectivul în grupuri de influenţă;

Poate aduce noutăţi din punctul de vedere tehnologic.

persoană nepotrivită; Pot apare probleme

morale ale candidaţilor din interiorul firmei;

Solicită timp mai îndelungat pentru adaptare şi integrare profesională.

Recrutarea poate avea un caracter permanent, firma fiind prezentă pe piaţa muncii ca un recrutor consacrat sau se poate realiza doar atunci când apare nevoia de ocupare a posturilor vacantate (recrutare ocazională). Recrutarea permanentă prezintă avantajul contactului susţinut cu piaţa muncii, dar antrenează costuri mai ridicate decât cea ocazională.

Grupele de populaţie din care se recrutează candidaţii sunt următoarele:- populaţia aptă de muncă, ce include toţi indivizii ce ar putea fi,

eventual, recrutaţi; oferă cel mai mare număr de candidaţi; permite utilizarea oricărei metode de recrutare;

- populaţia activă, spre care metodele de recrutare sunt mai limitate şi depind de sursa la care se apelează; calitatea mesajului de recrutare influenţează hotărâtor recrutarea;

- candidaţii (mulţime de indivizi recrutaţi), în care sunt vizate persoanele ce vor participa la selecţie şi care este influenţată de imaginea organizaţiei de informaţiile pe care aceasta le oferă pieţei muncii.Zonele de recrutare a resurselor umane sunt:

A. zona locală, adică şcoli profesionale, licee, alte firme, oficiile de muncă şi protecţie socială, universităţi, propria firmă, centrele teritoriale de înregistrare şi plasare a şomerilor;

B. zona exterioară, târgurile de job-uri, asociaţiile profesionale, firmele specializate în recrutarea personalului, personalul care a terminat stagiul militar ş.a. Persoanele responsabile cu angajarea de specialişti, recurg, în

majoritatea cazurilor, la publicitatea postului, în presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass-media, adresându-se, astfel, oricărui candidat, care întruneşte condiţiile cerute.

Eficienţa procesului de recrutare este asigurată de cunoaşterea şi respectarea unor principii, verificate de practica managerială:1. alegerea corespunzătoare a surselor de recrutare;2. recrutarea să fie efectuată de persoane competente, obiective;

85

3. recrutarea trebuie să aibă la bază un plan de recrutare, elaborat în mod diferenţiat, pentru nivelurile de personal de care este nevoie – personal necalificat, personal tehnic, lucrători TESA, etc.;

4. recrutarea trebuie să se bazeze pe un inventar realist de nevoi, detaliate sub forma descrierilor fiecărui post;

5. cerinţele postului sunt comunicate exact, cu claritate şi complet, în textul publicitar; mesajul trebuie să se bucure de calităţi estetice şi informaţionale;

6. în mesajele de recrutare nu se admite denigrarea firmelor concurente, respectând astfel regulile publicităţii comerciale loiale.

Nerespectarea principiilor enumerate conduce la eşecul operaţiunilor de recrutare, din următoarele cauze: recrutarea nu este abordată în registrul marketing-ului; condiţiile postului nu sunt prezentate atrăgător, maniera de a trata

candidaţii este agresivă sau dispreţuitoare, postul este prezentat sumar;

incompetenţa recrutorilor sau indiferenţa de care dau dovadă aceştia;

utilizarea de metode de recrutare neadecvate postului sau surselor de candidaţi.

Este necesar să se cunoască şi principalele metode de recrutare, utilizate frecvent de către organizaţii: publicitatea, reţeaua de cunoştinţe, apelul la consilierii de recrutare şi selectare, fişierul cu potenţialii angajaţi, activităţile de marketing. O firmă poate utiliza una sau mai multe metode, combinate, în funcţie de complexitatea şi importanţa posturilor vacante.

Recrutarea internă - apare ca urmare a activităţilor de promovare, transfer, rotaţie pe posturi sau reangajări, ce crează disponibilităţi de personal, dar şi posturi vacante. Recrutarea intenă crează suportul moral al performanţei deoarece generează oportunităţi pentru eventuale avansări în carieră. Printre canalele de recrutare propice recrutării interne, cele mai folosite sunt schemele de înlocuire (sau planurile de succesiune), afişarea postului (job posting-ul), echipele temporare de lucru. Afişarea postului (job posting-ul) constă în oferirea postului vacant propriilor angajaţi, printr-un sistem de afişare, solicitând răspunsul sau candidatura într-un număr determinat de zile, indiferent dacă s-a obţinut sau nu avizul şefului ierarhic direct; canalul este utilizat pentru ocuparea posturilor de execuţie vacante; schema de înlocuire prezintă schiţa structurii organizatorice a firmei, cu gradul de ocupare a poziţiilor de lucru existente şi cu prefigurarea viitoarelor vacantări. În schema respectivă, sunt efectuate şi mutările de personal, care să umple golurile create prin pensionări, promovări, transferuri sau retrogradări. Cu alte cuvinte, diagrama de înlocuire evidenţiază aşa- numita”rezervă de personal”, adică eşalonul al doilea, necesar înlocuirii operative a angajaţilor ce părăsesc, din diferite

86


motive , locul de muncă iniţial. Echipele temporare de lucru, sau angajaţii temporari, ce sunt figuri obişnuite în domeniile contabilităţii şi expertizării contabile, în serviciile religioase sau în cele de tehnoredactare şi traducere texte, candidaţi ce sunt recomandaţi de agenţii specializate, soluţionând astfel, problemele create de fluctuaţiile cererii de forţă de muncă, generate de factori conjuncturali (concedii, imbolnăviri ale personalului propriu, pensionări înainte de termen).

Recrutarea externă- corespunde nevoii de idei noi, de umplere a golului lăsat de angajaţii care părăsesc firma sau nevoilor induse prin dezvoltarea afacerilor. Angajatorii au la dispoziţie o gamă largă de surse pentru recrutarea de personal, incluzând aici agenţiile de plasare forţă de muncă, oficiile de şomaj şi protecţie socială, instituţiile de învăţământ sau asociaţiile profesionale. De asemenea, un angajator poate apela la reţeaua de cunoştinţe (prieteni, rude, foşti angajaţi, vecini), pentru a iniţia un interviu de ocupare de post. Dintre toate metodele (canalele) de recrutare, cea externă utilizează cu maximum de frecvenţă, publicitatea de recrutare, care a devenit la fel de viu colorată, de atractivă, de imaginativă, ca şi cea de produs. Alături de ziare şi de reviste, publicitatea de recrutare include şi poşta directă, radio, televiziunea sau chiar panourile publicitare.

În acest caz, firmele ce se bucură de o bună reputaţie, care oferă produse sau servicii de o calitate excelentă, au avantajul de a obţine, prin publicitatea de recrutare, cei mai buni şi mai talentaţi specialişti, deoarece mulţi solicitanţi stabilesc o identitate între succesul afacerilor de pe piaţa bunurilor sau serviciilor şi posibilitatea de a face carieră în organizaţia respectivă.

Evaluarea şi controlul operaţiunilor de recrutare au o motivaţie simplă, logică - aceea de a depista căile eficientizării viitoarelor acţiuni de recrutare. Evaluarea începe de la analiza sistematică a performanţelor pe care le înregistrează diferitele surse de recrutare. Informaţiile de interes, în vederea evaluării sunt: costurile operaţiunilor efectuate (deplasări ale recrutorilor, diurna, cazarea taxele plătite diferitelor agenţii ce au furnizat servicii, publicitatea, broşurile, costul timbrelor poştale etc.); costurile per sursa de recrutare folosită sau pe operaţiunea de angajare; numărul şi calitatea răspunsurilor scrise (scrisorilor de intenţie) pentru sursa de recrutare; rata candidaţilor admişi; analiza aceptărilor sau respingerilor de chestionare; raportul dintre numărul salariilor oferite şi al celor acceptate.

Din păcate, evaluarea activităţilor de recrutare este întâlnită doar în marile organizaţii, puţine firme având preocupări în cercetarea efectelor economice şi a eficienţei operaţiunilor despre care vorbim. Eficienţa procesului de recrutare poate fi abordată şi din perspectiva angajatului (candidatului), care, după intrarea sa în organizaţie, se poate dovedi un lucrător performant, motivat şi loial sau, dimpotrivă,

87

poate genera conflicte la locul de muncă, absenteism, acte de indisciplină, slabe rezultate sau chiar, părăsirea, după scurt timp, a locului de muncă. Calitatea recrutării va aduce “omul potrivit la locul potrivit”, dacă va realiza suprapunerea însuşirilor şi aspiraţiilor profesionale ale individului, cu cerinţele şi criteriile postului vacant.

VI.2.3. Selecţia angajaţilor şi plasarea lor.

Selecţia şi plasarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiei de staffing şi se referă la alegerea acelui candidat care se dovedeşte a fi cel mai potrivit pentru a îndeplini solicitările postului vacant. Realizarea unei bune corespondenţe între cerinţele postului şi ale organizaţiei şi oferta candidatului, serveşte atât intereselor firmei, cât şi ale individului solicitant, deoarece stimulează motivaţia şi performanţa în procesul muncii, conduce la împlinirea factorilor de feed-back intrinsec, iar rezultatele muncii prestate aduc avantaje angajatorului, concurând cu obiectivele generale şi specifice ale acestuia. O definiţie completă a procesului de selecţie ar putea fi următoarea:”…ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi. “

Selecţia determină într-o măsură considerabilă calitatea resurselor umane ale întreprinderii. Practica managementului a consacrat patru elemente, ce constituie premize şi criterii de selecţie, care sunt: (1.)- studiile, atestate prin diplome sau certificate recunoscute; (2.)- experienţa profesională (vechimea în muncă); (3.)- locurile de muncă deţinute anterior; (4.)- calităţile, deprinderile, cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentele persoanelor solicitante.

În procesul de selecţie se utilizează o serie de metode şi tehnici specifice, ce intenţionează să diagnosticheze potenţialul candidaţilor, pentru a stabili, cât mai riguros cu putinţă, dacă aceştia sunt capabili să realizeze, în mod eficient, sarcinile, obiectivele, competenţele şi responsabilităţile ce le revin în cadrul firmei. Metodele şi tehnicile se concep în mod diferenţiat, în funcţie de natura posturilor, poziţia ierarhică a acestora, de ansamblul de criterii impuse de îndeplinirea sarcinilor. Pentru selecţionarea muncitorilor şi a altor categorii de personal de execuţie, modalitatea clasică este proba practică; alături de aceasta se pot practica cu succes testele de aptitudini, de îndemânare, psihomotorii, ce vizează însuşiri de bază ale profesiei sau meseriei respective (acuitatea vizuală, acuitatea cromatică, timpul de reacţie la stimuli, receptivitatea senzorială, memoria formelor, atenţia distributivă), de exemplu, testul Tachitoscop, teste tip Praga, teste de tip hârtie/creion, teste valabile şi pentru alte categorii de personal. Aplicarea testelor de selecţie comportă, uneori, şi dificultăţi – aplicarea

88


unui program de testare se poate dovedi costisitoare; testele trebuie să îndeplinească o serie de calităţi, printre care validitatea (corectitudinea determinărilor calitative efectuate) şi fiabilitatea (menţinerea valabilităţii rezultatelor un timp cât mai îndelungat). În general, testele de angajare sunt specific alcătuite, pentru o anumită categorie de posturi, în consecinţă, sunt considerate a fi adevăraţi predictori ai performanţei. Pentru selecţionarea personalului executiv, de specialitate, accentul cade pe verificarea volumului, gradului de operaţionalizare şi a calităţii cunoştinţelor necesare. Modalitatea de verificare frecvent utilizată este susţinerea de probe de examinare, scrise şi orale; alături de acestea, se mai folosesc bateriile de teste şi elaborarea unor lucrări, proiecte, studii, specifice domeniului de activitate. Cadrul organizatoric în cadrul căruia se folosesc metodele menţionate este, în mod obişnuit, concursul de ocupare a postului vacant, a cărui publicitate s-a realizat în timp util şi care se desfăşoară în conformitate cu prevederile legale.

În cazul selecţiei de personal managerial, prin complexitatea sarcinilor pe care le au managerii de îndeplinit şi prin implicaţiile majore ale activităţii lor, asupra firmei, metodele şi tehnicile utilizate, în vederea depistării candidatului ideal se nuanţează şi se diversifică. Pentru evaluarea însuşirilor de natură intelectuală se aplică teste vizând capacitatea de memorare, uşurinţa de comunicare, nivelul de inteligenţă şi calitatea acesteia, abilitatea de negociator (de exemplu, teste de inteligenţă generală Wechsler). Cunoştinţele manageriale şi de specialitate pot fi verificate prin intermediul lucrărilor scrise, chestionarelor de cunoştinţe, prin interviuri aprofundate sau alcătuirea de eseuri, pe o temă dată. Aptitudinile manageriale pot fi verificate, dar de o manieră mai anevoioasă, întrucât, doar confruntarea cu situaţiile reale confirmă sau, dimpotrivă, infirmă calităţile de manager ale unui individ; totuşi, anumite rezultate se obţin, cu ajutorul testelor comportamentale sau psihologice, special concepute cu prezentări de cazuri, unde este nevoie de soluţiile oferite de candidaţi. Concluzia ce se desprinde din cele explicate până acum este că selecţia managerilor apelează la un complex de metode şi tehnici, iar pe lângă acestea, un rol determinant în decizia de angajare îl au studiile, experienţa profesională, rezultatele din activitatea anterioară.

Dintre metodele şi tehnicile utilizate frecvent în activitatea de selecţie, interviul, referinţele şi documentele (formularele) de candidatură sunt prezentate mai detaliat, în cele ce urmează.

Interviul reprezintă o componentă obişnuită a procesului de selecţie, deoarece majoritatea angajatorilor vor să aibă o imagine directă asupra potenţialilor lor viitori angajaţi. Această tehnică comportă un mare grad de subiectivism, datorat afinităţilor interpersonale sau respingerilor ce intervin între intervievat şi membrii

89

comisiei de interviu. Adesea, recrutorii iau decizii după numai câteva minute de discuţie, chiar dacă volumul de informaţii dobândite este total insuficient. Mulţi dintre recrutori au impresia că pot alege pe cel mai bun candidat numai pe bază de intuiţie, fapt infirmat de practică. Erorile unui interviu constau în:

-judecăţile premature, formate după aspectul exterior, după modul în care se mişcă solicitantul, după apartenenţa sa la un anumit grup social sau etnic etc.;

-efectul de halou care constă în concentrarea discuţiilor în jurul unui fapt sau a unei idei care este favorabilă sau nefavorabilă, fără a mai lua în considerare şi alte aspecte ale convorbirilor;

-zgomotul cultural, adică luarea în considerare doar a acelor argumente ce concordă cu propriile opinii, a acelor cunoştinţe ce se dovedesc a fi comune, a laudelor şi linguşelilor.

În selecţia de personal, pot fi utilizate trei categorii de interviuri: de triere, care se bazează, de regulă, pe un chestionar scurt, de maximum 10 minute, economisind, în condiţiile aplicării corecte, mult timp şi resurse financiare; interviul de profunzime - structurat, fără instrucţiuni şi interviul sub presiune- ce verifică cunoştinţele, aptitudinile sau rezistenţa psihică a candidatului, după criterii bine stabilite, cu aprecieri sub formă de punctaj, care pot conduce, în final, la adoptarea deciziei de angajare.

Regulile desfăşurării unui interviu eficient şi corect privesc atât pe recrutor, cât şi pe candidat, astfel :

Pentru recrutor revizuirea dosarului de candidatură al fiecărui solicitant, cu accent

pe aptitudini, experienţa relevantă şi pe acele însuşiri ce coincid cu cerinţele postului;

alcătuirea unei liste de întrebări , pe baza cerinţelor postului vacant; adoptarea unei atitudini binevoitoare şi politicoase faţă de toţi

candidaţii, crearea unei atmosfere destinse la interviu şi evitarea eventualelor conflicte sau întreruperi;

alocarea de timp pentru candidaţii ce vor să adreseze întrebări, deoarece interviul este ca o “stradă cu două benzi de circulaţie”, pentru obţinerea , dar şi oferirea de informaţii;

nu se fac promisiuni ce nu se pot onora mai târziu; se va milita pentru o bună imagine a firmei, chiar dacă respectivul

candidat nu va fi angajat.Pentru candidaţi

să fie îmbrăcaţi potrivit cu ocazia respectivă; să nu vină pregătiţi cu răspunsuri de acasă;să nu dea răspunsuri

ezitante; să se prezinte la interviu cu punctualitate; să nu ofere răspunsuri eronate, deoarece fiecare informaţie este

susceptibilă de verificare;

90


controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii trebuie să fie riguros;

să manifeste entuziasm şi interes real pentru postul şi întreprinderea la care se adresează;

să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze, ci să încerce să se “vândă” cât mai avantajos.

Este de preferat ca orice candidat să cunoască modul în care se desfăşoară un interviu şi să se pregătească, în consecinţă, pe baza informaţiilor disponibile.

Referinţele. Atunci când caută o slujbă, solicitantului i se cere să ofere o listă de informaţii personale şi profesionale, alături de câteva referinţe. Practica aceasta este obişnuită, cu toate că ea comportă câteva riscuri: candidaţii îşi aleg singuri referinţele, toate documentele au o notă pozitivă accentuată, deoarece marea parte a referenţilor se feresc să emită aprecieri negative, uneori, subiectivismul unor aprecieri negative este atacabil, tocmai din punctul de vedere al spiritului de fair-play, ce trebuie să caracterizeze această activitate. În acelaşi timp, mulţi angajatori au rezerve faţă de eliberarea de referinţe, temându-se de o eventuală tragere la răspundere pe cale legală. Referinţele despre foştii angajaţi sunt în atribuţia compartimentelorde resurse umane, care nu oferă alte informaţii decât numele postului ocupat şi perioadele de angajare şi numai cu aprobarea scrisă a managerilor de vârf. Aşadar, valoarea referinţelor, în practica selectării, se dovedeşte a fi discutabilă.

Formularele de candidatură, ce exprimă interesul iniţial pentru ocuparea unui post, servesc realizării a două scopuri: ele oferă informaţii necesare pentru trierea de început a candidaţilor şi conţin date despre individul respectiv, utilizabile şi după angajarea acestuia, în dosarul său de personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fişa educaţională, curriculum vitae ş.a.). Uneori, formularele de candidatură conţin şi informaţii despre cerinţele postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidaţilor. O realizare de importanţă vitală pentru procesul de selectare o reprezintă introducerea programelor computerizate de evidenţiere, de stocare şi de triere a informaţiilor oferite de candidaţi, eliminând, astfel, posibilele erori, datorate subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele mai importante enumerate mai sus, curriculum vitae (în forma sa funcţională sau cronologică) deţine ponderea cea mai importantă, el reprezentând, în acelaşi timp şi un instrument de marketing, prin promovarea imaginii individuale a candidatului (prin conţinutul şi forma în care este alcătuit).

Desigur, asigurarea cu personal corespunzător a organizaţiei nu poate fi redusă doar la latura sa formală. După parcurgerea etapelor de selecţie (v. figura nr. VI.3.), intervine încadrarea personalului – “ce constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor

91

prevăzute în structura organizatorică, persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor formalităţilorde numire pe post necesare”.

O eficientă încadrare a personalului presupune facilitarea contacului şi cunoaşterii cu noii colegi şi şefi, cu sarcinile de lucru, cu responsabilităţile ce revin. Pentru o bună integrare la noul loc de muncă, este necesar să se ia în considerare toate aspectele de natură economică socială şi psihologică implicate.

Angajarea unei persoane se realizează respectând legislaţia în vigoare a ţării respecive. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract, în care se regăsesc detaliile convenite pe durata interviului. Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţiile de lucru corespunzătoare, acelea la care s-a angajat, în discuţiile prealabile cu viitorul angajat. În acelaşi timp, orice modificare a condiţiilor contractului de muncă, trebuie să fie comunicată angajatului, în termen de o lună, pentru a-i permite acestuia să-şi revizuiască opţiunea de angajare sau să-şi caute un nou loc de muncă. În multe firme, se practică angajarea de probă, pe durate variabile, de la o lună la şase luni, în funcţie de complexitatea şi de natura postului ocupat.

Triere I

Triere II

Triere III

Figura nr. VI.3. Etapele procesului de selecţie.

VI.3. Instruirea şi dezvoltarea.

92

Verificarea dosarului decandidatură

Examinare medicală

Interviul preliminar

Testare

Interviu aprofundat

Cercetare referinţe


În perioada actuală, marcată prin schimbări rapide, formarea şi perfecţionarea personalului trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama de transformările existente, dar şi de cele ce pot fi anticipate. Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, în plan profesional, cu noutăţile din tehnologia sau din economia modernă, reprezintă o problemă, ce preocupă tot mai multe firme. Sunt destul de frecvente cazurile când un angajat, considerat ani de-a rândul eficient, pe postul său, îşi îndeplineşte cu dificultăţi tot mai mari obligaţiile ce-i revin. De aceea, orice organizaţie trebuie să menţină o stare de preocupare continuă, atât la nivelul executanţilor, cât şi la nivelul managerilor, pentru a-i motiva în vederea autoperfecţionării, evitându-se, astfel, uzura cunoştinţelor. Performanţa unei organizaţii este direct proporţională cu performanţele înregistrate de personalul său. Alături de sistemul naţional de educaţie, de activitatea de recrutare/selecţie, organizaţia trebuie să se preocupe, ea însăşi, de dezvoltarea resurselor sale umane. Pentru aceasta , în firmele româneşti, sunt necesare o serie de acţiuni, ca: depistarea, cât mai exactă, a cererii de pregătire profesională; informarea persoanelor interesate asupra posibilităţilor, în general şi asupra canalelor oferite de către firmă, pentru pregătirea profesională; motivarea angajaţilor şi acordarea de sprijin, logistic şi financiar, celor care intenţionează să urmeze programe de perfecţionare; realizarea unui control al operaţiunilor de perfecţionare; asigurarea condiţiilor de eliminare a efectului de “capsulare a cunoştinţelor”; asigurarea unei coordonări a programelor de pregătire profesională a executanţilor şi a managerilor.

Literatura de specialitate se concentrează, în general, pe aplicarea unor programe individuale de pregătire profesională şi de urmărire a carierei, dar se fac referiri şi la strategiile specifice de instruire (training) şi dezvoltare, ce pot face obiectul preocupărilor unei organizaţii. Orice acţiune de pregătire (perfecţionare, instruire) a personalului porneşte de la criteriul fundamental al acoperirii decalajului de performanţă, între cea efectivă, pe post, a individului şi cea reclamată de nevoile organizaţiei. Astfel, strategiile pot fi:

(1.)- corectivă, care se mai numeşte şi “reactivă”, care urmăreşte să elimine problemele semnalate în trecut;

(2.)- proactivă, bazată pe previzionarea sistematică a dezvoltării viitoare a firmei, pe nevoile viitoare de pregătire a personalului.Locul din organizaţie, în care se concentrează responsabilitatea asupra perfecţionării angajaţilor determină o altă grupare a strategiilor:

(1.)- “ laissez-faire”, ce lasă responsabilitatea pregătirii şi dezvoltării în seama fiecărui individ interesat;

(2.)- funcţională, ce plasează responsabilitatea la nivelul compartimentului de resurse umane;

93

(3.)- integrativă, duce responsabilitatea pregătirii la nivelul managerului de vârf, sau al celorlalţi membri ai managementului superior din organizaţie. Activitatea de pregătire implică un volum de cheltuieli, ce nu se amortizează direct, ci treptat, în timp, cu riscul de a investi sume importante pentru dobândirea de cunoştinţe sau pentru dezvoltarea de abilităţi ce cu greu îşi vor găsi loc în bugetul firmei. În funcţie de mărimea cheltuielilor pe care le angajează organizaţia şi de frecvenţa cu care sunt făcute aceste cheltuieli, strategiile pot fi:

(1.)- de”conciliere”, presupunând cheltuieli reduse şi realizarea lor în mod sporadic, justificat prin lipsa resurselor financiare;

(2.)- de”supravieţuire”, cheltuieli mici, apelul la specialişti de perfecţionare din cadrul întreprinderii, dar şi constituirea unui fond special pentru respectiva activitate, caz specific îtreprinderilor româneşti;

(3.)- “hei-rup”, caracterizată prin alocarea ocazională a unor sume considerabile pentru activităţile de pregătire şi dezvoltare, în situaţiile de criză acutizată;

( 4.)- investiţională, ce porneşte de la convingerea că banii investiţi pentru pregătire şi dezvoltare sunt o investiţie pentru asigurarea viitorului organizaţiei. Fiecare individ din cadrul organizaţiei se regăseşte într-o anumită etapă a vieţii sale profesionale, atunci când se implementează o strategie de pregătire şi dezvoltare. De aceea, se pot diferenţia strategiile şi în funcţie de stadiul carierei , în care se află subiecţii acţiunilor întreprinse, astfel:

(1.)- strategia de socializare, având ca scop familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele, cultura firmei;

(2.)- strategia de specializare, ce doreşte să realizeze dezvoltarea acelor competenţe care sunt specifice postului ocupat;

(3.)- strategia dezvoltării, vizează dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor (cu ajutorul rotaţiei pe posturi) sau dezvoltarea lor pe verticală, în vederea promovării lor;

(4.)- strategia de valorizare, ce are ca principal obiectiv utilizarea maximă a competenţelor şi a experienţei de care dispun unii angajaţi ai firmei. În funcţie de nivelul dezvoltării atins şi de volumul de timp petrecut în organizaţie, orice angajat poate fi beneficiarul, la momente distincte, al unei strategii, din cele enumerate mai sus, dar, la fel de bine poate părăsi firma, ca urmare a aplicării unei strategii de socializare, dacă nu se consideră compatibil cu scopurile organizaţiei sau poate să nu atingă niciodată stadiul de aplicare a unei strategii de valorizare.

VI.3.1. Programe de instruire.

94


Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia subiecţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente, cu rezultate superioare.

Deşi literatura de specialitate prezintă mai multe definiţii ale activităţii de pregătire profesională, toate pun în evidenţă existenţa celor două componente esenţiale ale sale: formarea profesională, ce urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi şi perfecţionarea profesională, ce vizează îmbunătăţirea capacităţilor existente.

Formarea şi perfecţionarea profesională se întrepătrund adesea, aşa că este dificil, uneori, să se aprecieze dacă unele activităţi sunt de formare sau sunt de perfecţionare. Importanţa acestor activităţi se reflectă şi în atribuirea responsabilităţilor, ce revin atât eşaloanelor de manageri superiori, cât şi fiecărui manager de mijloc sau inferior, faţă de angajaţii pe care-i coordonează. Managerii de vârf crează un climat stimulator, pentru pregătirea profesională, alocă fonduri scopului menţionat, urmăresc rezultatele obţinute. Stabilirea unui program eficient de instruire presupune cunoaşterea amănunţită a realizărilor şi a activităţii persoanelor vizate, dar şi stabilirea corectă a obiectivelor finale: îmbunătăţirea capacităţii de rezolvare corectă a unor probleme, executarea de lucrări specifice cu maximum de randament şi calitate, rezolvarea unor sarcini noi, ameliorarea capacităţilor de comunicare, pregătirea pentru asumarea unor schimbări.

În organizarea unui program de instruire, indiferent de metodele utilizate, responsabilii activităţii trebuie să-şi prefigureze motivaţiile subiecţilor, deoarece eforturile depuse de aceştia se pot justifica doar prin motivarea intrinsecă sau extrinsecă, proiectată de organizaţie. Printre principalele motivaţii, se pot aminti: recompensele, sancţiunile, obţinerea unui statut deosebit în cadrul organizaţiei, autosatisfacţia, recunoaşterea colectivului ş.a.

Pregătirea profesională poate fi organizată sub diverse forme, de la practica sau stagiile în cadrul întreprinderii proprii, la urmarea unor cursuri în instituţii specializate sau de învăţământ. La elaborarea programelor de instruire participă mai multe compartimente ale firmei, în funcţie de specificul lor; se stabilesc metodele de instruire, mijloacele didactice utilizabile, conţinutul programului, locul de desfăşurare, rezultatele dorite, etc. Totodată, în proiectarea instruirii se ţine seama de faptul că oamenii au capacităţi de învăţare diferite, care sunt influenţate de vârstă, de starea de sănătate, gradul de oboseală, de motivaţii, de nivelul de inteligenţă, astfel că un program judicios întocmit va ţine seama de următoarele criterii: numărul orelor de instruire şi durata programului; nivelul de pornire; sistemul de apreciere a rezultatelor. Calitatea unui program de pregătire a personalului depinde şi de profesionalismul celor ce se ocupă de instruirea propriu-zisă (instructori, lectori, mentori, antrenori etc.), care

95

au rolul de a transpune în practică tehnicile şi metodele de instruire, de a respecta tema pregătirii, pentru a obţine rezultatele vizate de program. În sarcina instructorului revin aranjarea mediului ambiant al pregătirii, negocierea conţinutului tematic, implementarea metodelor şi tehnicilor de instruire, corespunzătoare scopurilor propuse. Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională conduce la existenţa unui număr mare de metode, dintre care, cu o aplicabilitate mai largă, sunt cele ce vor fi prezentate în continuare.

Metode de instruire pe post, în care mediul de învăţare este acelaşi cu mediul de lucru , incluzând :

rotaţia pe posturi, folosită , mai ales, pentru lucrătorii cu studii superioare, destinaţi posturilor de manageri de mijloc; favorizează cunoaşterea profundă a organizaţiei şi stabilirea unor corelaţii de lucru, necesare exercitării activităţilor proprii ulterioare; rotaţia se execută sub supravegherea unui angajat cu experienţă;

stagiile de practică sau programele de instruire pe post, ce se desfăşoară la locul de muncă al angajatului, de obicei un angajat executant, sub îndrumarea instructorului, care coincide cu şeful ierarhic direct; metoda se bazează pe exerciţiu şi pe repetiţie, până la obţinerea rezultatelor dorite;

mentorizarea (instruirea cu ajutorul unui mentor), metodă utilizată, în special, pentru managerii tineri; mentorul este un angajat cu experienţă vastă ce furnizează colegului tânăr (discipol), informaţiile şi sprijinul de care acesta are nevoie pentru a înţelege mecanismele organizaţiei.

Metode de instruire “în sala de clasă”, ce oferă avantajul unui mediu specializat pentru învăţare, ceea ce conduce la o concentrare mai mare a eforturilor pe care le fac subiecţii pregătirii. Dintre metodele cele mai cunoscute ale acestei grupe sunt: studiile de caz aplicabile la nivel individual sau de grup, au ca

obiectiv final exersarea cunoştinţelor teoretice şi corelarea lor, pentru a le putea aplica în practică; în cadrul metodei, se identifică problemele, se fac conexiunile necesare dintre evenimente, se elaborează soluţii alternative, se analizează consecinţele aplicării uneia sau alteia dintre soluţii;

audierea de prelegeri, metodă clasică de învăţare, ce constă în susţinerea de către lectori a unei teme, iar subiecţii-auditoriu, participă în mod pasiv la transmiterea de informaţii ;

învăţarea din acţiune – subiecţii selectează o problemă reală, dintre cele de care se lovesc în activitatea zilnică, apoi întocmesc studii de caz, pe care le discută în grup, căutând soluţiile cele mai viabile; metoda este folosită, cu precădere , pentru pregătirea managerilor;

simularea sau jocul de roluri – dezvoltă abilitatea de rezolvare a problemelor; subiecţii interpretează roluri, după modele desprinse

96


din activitatea curentă a firmei, autodescoperindu-se şi învăţând un anumit comportament; în acelaşi timp, colegii de curs formulează critici, utile pentru ameliorarea comportamentului vizat.; o formă specială de simulare o reprezintă “simularea în timp real” (in- basket exercise) utilizată pentru dezvoltarea abilităţilor de planificare, de stabilire a priorităţilor, de colectare a informaţiilor relevante şi , mai ales, pentru stimularea capacităţilor decizionale;

modelarea comportamentală - ce se desfăşoară după următorul model:

modelare______descompunerea modelului sub supravegherea

instructorului_____feedback_____transfer de nou comportament

Pentru instruirea şi dezvoltarea managerială, se pot alcătui: programe de pregătire la locul de muncă ( în care se includ

programe formale, cu stabilire periodică de întâlniri între manageri şi angajaţi, cu discutarea problemelor existente şi a eventualelor lor soluţii şi programe neformale, unde nu există o formă prestabilită de comunicare între manageri şi subordonaţi, iar problemele se discută ad-hoc; rotaţia pe post; mentorizarea; fixarea cunoştinţelor, prin colaborarea dintre un manager cu experienţă şi unul fără experienţă);

programe de instruire cu scoatere de la locul de muncă (categorie mult mai cuprinzătoare, incluzând lecturarea, seminarizarea şi instruirea cu simulare computerizată, studiile de caz, grupul T, interpretarea de roluri, analiza tranzacţională, brainstorming-ul, modelarea comportamentală, instruirea prin utilizarea unui coş panel, cu diferite scrisori, memorii, sesizări, care solicită decizii rapide, managementul carierei).

Eficacitatea procesului de pregătire a personalului este determinată de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învăţat, ceea ce înseamnă, mai departe, rezolvarea corectă a problemelor din organizaţie. Evaluarea pregătirii se concretizează în calitatea şi volumul cunoştinţelor, în modificarea pozitivă a comportamentului la locul de muncă, perseverenţa în aplicarea cunoştinţelor noi dobândite, schimbarea mentalităţilor şi a atitudinilor faţă de muncă şi faţă de colectiv, în final, prin creşterea eficienţei la nivel de organizaţie. De asemenea, evaluarea pregătirii profesionale se determină prin compararea costurilor implicate, cu beneficiile obţinute post pregătire sau prin compararea rezultatelor, cu obiectivele stabilite, având în vedere faptul că pregătirea este un proces costisitor şi îndelungat.

În cele ce urmează se compară costurile şi beneficiile antrenate de activitatea de pregătire, evaluând astfel, eficienţa acestui proces.

97

COSTURI BENEFICII Salarii instructori Sporirea producţiei sau a

vânzărilor Cheltuieli instructori

(cazare, transport, diurnă)

Anularea erorilor de activitate

Costul echipamentelor utilizate pentru instruire

Eliminarea rebuturilor

Salariile subiecţilor de instruire, în cazul scoaterii de la locul de muncă

Simplificarea schemelor de personal, eliminarea birocraţiei

Pierderile de producţie, datorate subiecţilor care se instruiesc în afara firmei

Ameliorarea climatului organizaţional

Cheltuielile efectuate de angajaţii ce se instruiesc departe de locul de muncă

Crearea de noi locuri de muncă

VI.3.2. Metode de dezvoltare.

Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea este un proces complex, având ca finalitate orientarea angajaţilor spre o viitoare funcţie din cadrul organizaţiei, dobândirea acelor însuşiri noi necesare, îmbunătăţirea celor deja existente, pentru a face faţă cerinţele noului post vizat.

Metodele pentru dezvoltarea personalului sunt aceleaşi, ca şi pentru pregătire, în cadrul lor, distingându-se managementul carierei.

Cariera este compusă din totalitatea poziţiilor, strategiilor, etapelor, pe care o persoană le străbate, în decursul vieţii sale profesionale. Ea se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de împlinire profesională şi experienţa în muncă pe care o oferă organizaţiile. Formele de manifestare ale carierei sunt puternic diferenţiate, de la persoană la persoană, deoarece există o împletire a vieţii profesionale cu viaţa privată, creând combinaţii

98


infinite. Organizaţiile pot adopta strategii variate, pentru a atrage şi menţine angajaţii performanţi, printre care şi furnizarea de căi de avansare, pentru munci diverse, poziţii şi niveluri avantajoase, în schema organizaţiei, în care omul să îşi poată pune în valoare calităţile şi cunoştinţele. Dezvoltarea carierei, ca factor motivator al performanţei, este un proces viu, nu se desfăşoară după un program prestabilit; fiecare etapă de viaţă sau de carieră înseamnă o altă percepţie asupra evenimentelor, asupra succesului sau eşecului, remodelând viziunea individuală despre sine, societate, muncă şi organizaţie. De aceea, organizaţiile sunt chemate să prefigureze cu multă seriozitate dezvoltarea carierelor, iar atunci când factorii conjuncturali le împiedică să adopte o atitudine constructivă, faţă de viitorul angajaţilor lor, este de dorit să nu frâneze evoluţia individuală proiectată, pe care aceştia o doresc. De altfel, pot fi depistate două modalităţi de orientare a carierelor: una, cariera dirijată la nivel organizaţional, fructificând şansele ce se ivesc sau sunt create în cadrul firmelor, prin dirijarea personalului pe căile profesionale dorite de manageri şi a doua, cariera dirijată individual, când persoana în cauză îşi croieşte singură drumul, ascensiunea, fără a fi ajutată de cadrul organizatoric, în care lucrează. Carierele se pot dezvolta unilateral, într-o singură profesiune, într-o singură organizaţie sau multilateral, având aspectul (imaginar, evident), al unei reţele de linii (uneori, paralele, alteori intersectate). Modelele de planificare a carierei, în care se pot încadra evoluţiile personalului dintr-o firmă sunt:

modelul “şansă şi noroc”; modelul “organizaţia ştie cel mai bine”; modelul auto-orientat

Aproape toţi specialiştii în resurse umane recunosc , însă, modelul clasic al carierei, ca o relaţie direcă a etapelor profesionale şi a paşilor din viaţa adultului.

Concluzia ce se poate desprinde din cele prezentate mai sus, este aceea că managementul carierei este un punct critic al staffing-ului, iar planificarea şi desfăşurarea sa trebuie să se integreze perfect în contexul organizaţional şi uman de care dispune orice firmă, alături de pregătirea profesională, recrutare, selecţie, previziunea necesarului de personal, evaluarea performanţelor în muncă.

VI.3.3.Evaluarea performanţelor.

Evaluarea performanţelor reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce la revin, în raport cu postul ocupat sau evaluarea personalului constă în ansamblul activităţilor prin care se emit judecăţi de valoare asupra rezultatelor muncii depuse de angajaţii din întreprindere,

99

comparativ cu cerinţele postului şi obiectivele stabilite de aceasta. Aprecierea rezultatelor se referă la modul de îndeplinire a sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor ce revin, în conformitate cu postul ocupat, servind mai departe pentru acordarea de recompense şi sancţiuni. Ea fundamentează deciziile de perfecţionare, conturează perspectivelor de promovare. Implicaţiile evaluării asupra modului de funcţionare şi asupra rentabilităţii întreprinderii sunt multiple, stând la baza adoptării deciziilor cu caracter strategic şi tactic referitoare la obiectul de activitate al întreprinderii, la abordarea anumitor pieţe, unde calitatea resurselor umane este hotărâtoare. Evaluarea, datorită importanţei sale, cunoaşte o extindere considerabilă în întreprinderile moderne. Procesul de evaluare are multe faţete: este un exerciţiu de observare şi de apreciere, este un proces de feed-back şi o modalitate de a interveni , la nivel organizaţional. Evaluarea este un proces de măsurare a rezultatelor, dar, în acelaşi timp, este puternic marcat de sentimente şi emoţii, specific umane. În activitatea de evaluare, se utilizează o serie de termeni specifici, ca: performanţă, creşterea performanţei, durata procesului de urmărire a creşterii performanţelor, management performant.

Explicitarea acestei definiţii presupune evidenţierea următorelor caracteristici:procedurile de evaluare folosite corespund viziunii organizaţiei privind modul în care aceasta concepe să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele

negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţii fiabile; sistemul de obţinere a informaţilor şi de efectuare a evaluării performaţelor este în strânsă concordanţă cu managementul organizaţiei. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, mangerii trebuie să îndeplinească rolul, de consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului;

un rol esenţial în evaluare îl are comportamentul personal. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita ditorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat2.Orice proces de evaluare serveşte următoarelor scopuri

organizaţionale:

2 Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997,pag. 356.

100


evaluarea constituie suportul deciziilor legate de resursele umane, în ceea ce priveşte promovarea lucrătorilor performanţi şi îndepărtarea celor cu performanţe marginale sau joase;

evaluarea este un input de importanţă vitală pentru administrarea recompenselor sau sancţiunilor, la nivel organizaţional;

evaluarea este utilizată ca un criteriu în validarea activităţii de testare, rezultatele testelor sunt strâns corelate cu rezultatele evaluării, luând în calcul ipoteza că punctajele obţinute la testări previzionează performanţa la locul de muncă;

evaluarea este un feed back pentru angajaţi, servind astfel, la construirea şi dirijarea unei cariere;

după ce au fost identificate nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, evaluările pot servi la proiectarea obiectivelor incluse în programele de pregătire profesională;

furnizând aprecieri corecte asupra nivelurilor de performanţă, evaluarea serveşte la diagnosticarea problemelor cu care se confruntă organizaţia.Concluzia ce se poate desprinde de aici este aceea că, evaluarea

reprezintă capătul de început al unor procese organizaţionale, mai degrabă, decât sfârşitul acestora sau un produs final

Din punct de vedere legal şi ştiinţific, cerinţele esenţiale pentru o evaluare corectă sunt relevanţa, flexibilitatea, fiabilitatea rezultatelor, acceptabilitatea, aplicabilitatea practică.

Factori de influenţă în evaluarea performanţelor. Organizaţiile evaluează performaţele personalului propriu, în mod diferit, iar analiza modului în care ele procedează, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală. Toate organizaţiile utilizează metode şi tehnici determinate, în raport cu o serie de influenţe, cum ar fi: istoria şi cultura organizaţională, mărimea lor, domeniul de activitate, orientările strategice şi metodele folosite pentru o serie de activităţi specifice resurselor umane, ca angajarea, salarizarea şi promovarea personalului.

Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind:

productivitate – evaluarea performanţei – recompensă.

Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite, şi nu în funcţie de vechime. Sintetizând, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii:

organizaţionale;

101

psihologice; de dezvoltare; procedurale.Criterii de evaluare şi standarde de performanţă. Criteriile de

performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor. Pentru obţinerea unor rezultate, criteriile de performanţă trebuie aibă următoarele caracteristici3: să fie precis formulate (să nu presupună generalităţi); să fie în număr limitat (folosirea prea multor criterii duce la

nivelarea rezultatelor sau la obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este diminuată);

să fie clar enunţate, (să fie înţelese uşor atât de evaluator, cât şi de cei supuşi evaluării);

să fie uşor de observat, măsurabile (la contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuate);

să fie aplicabile tuturor subiecţilor care deţin acelaşi post sau posturi similare şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea

prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informaţii: cerinţele clientului; activităţile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaţiei; responsabilitaţile sau obiectivele şefului ierarhic; opţiunile celor care execută activităţi similare.

Printre criteriile de performanţă putem menţiona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi

personalitate); preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului); capacitatea de decizie; caracteristicile profesionale (vigilenţa, disponibilitate, autocontrol); spiritul de echipă; delegarea responsabilităţilor, antrenarea personalului; interesul pentru resursele alocate postului; comunicare (receptarea şi transmiterea informaţiilor); orientarea către excelenţă.

3 Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 358.

102


O expresie convingătoare a importanţei, pe care o deţine evaluarea în organizaţia modernă, este dată de complexul de metode şi tehnici utilizate în acest scop, care, în funcţie de sfera lor de aplicabilitate, pot fi generale şi speciale. Atunci când se adoptă decizii de evaluare, stabilirea metodei de execuţie este problema centrală a responsabililor acţiunii. Alături de aceasta, alte probleme, mai cuprinzătoare, sunt în atenţia acestor responsabili: încrederea în sistemul de evaluare; atitudinile adoptate de manageri şi de angajaţi faţă de activitatea respectivă; scopul evaluării: frecvenţa aplicării evaluării; ameliorarea pregătirii profesionale ce urmează după evaluare. Dintre metodele cele mai cunoscute, pot fi amintite: Metodele de clasificare, în funcţie de comportamentul

subiecţilor, din care fac parte eseul, clasificarea pe ranguri, comparaţia/perechi, distribuţia forţată, check-list, evenimentele critice, ordonarea pe o scală grafică, ordonarea pe o scală comportamentală determinată;

Metodele de clasificare, în funcţie de rezultate, din care fac parte managementul prin obiective (MBO), revizuirea domeniului de activitate şi planificarea acestuia.Eseul constă într-o relatare scrisă sau o descriere liberă asupra

calităţii şi cantităţii muncii depuse, se emit aprecieri asupra abilităţii de a lucra în grup, asupra posibilelor îmbunătăţiri ale sarcinilor de lucru, se fac recomandări de ansamblu asupra domeniului de activitate. Metoda este utilă pentru feed back-ul individual şi pentru dezvoltare , dar nu permite evaluarea comparativă a mai multor angajaţi. Deoarece este o formă de evaluare liberă, prin care evaluatorul descrie performanţele unui angajat, eseul nu necesită formulare complexe sau o pregătire prealabilă de specialitate, completă, din partea evaluatorului.

Comparaţia/perechi este o metodă mai sistematică, ce constă în compararea angajaţilor între ei, doi câte doi, până la alegerea celui bun din întregul număr de subiecţi ai evaluării. Metoda utilizează doar un criteriu de apreciere şi este utilă pentru o evaluare de masă, dar este defectuoasă, în cazul evaluărilor individuale, necesare dezvoltării.

Distribuţia forţată, ce presupune compararea fiecărui angajat cu ceilalţi, în funcţie de mai multe criterii de apreciere, “forţând” rezultatele să se înscrie pe o curbă; se pleacă de la premiza că marea majoritate a subiecţilor dau rezultate mediocre, puţini dintre aceştia au rezultate foarte slabe sau excepţionale, curba rezultatelor având forma clopotului lui Gauss (v. figura VI.4.). Metoda prezintă avantajul de a face o departajare printre angajaţi, dar se dovedeşte a fi ineficientă pentru aprecierea grupurilor de lucrători, ca entităţi bine definite.

103

Performanţe

10% 20% 40% 20% 10% (ponderi ale ale subiecţilor, în funcţie de

rezultate)

Figura nrxxxxx.. Curba performanţelor, după metoda distribuţiei forţate.

Metoda checklist, în cadrul căreia se stabilesc criteriile de apreciere, la care se ataşează un coeficient de importanţă, codificat prin alocarea de procente, însumarea acestora fiind 100% şi ordonarea subiecţilor, pe o scală numerică, în funcţie de procentajul obţinut. Ordonarea numerică utilizează o scală asemănătoare cu cea Likert (cu punctaje de la 1 la 5), asimilată unor calificative de genul “nesatisfăcător”= punctaj 1, “satisfăcător” = punctaj 2, până la calificativul “bine” = punctaj 4 şi “foarte bine” = punctaj 5. Metoda este uşor de instrumentat, oferă o legătură directă între analiza postului şi evaluarea performanţei, ce poate fi exprimată numeric; este facilitată comparaţia dintre numeroşi subiecţi, totuşi ea comportă un oarecare subiectivism, legat de alegerea criteriilor de apreciere şi de ponderarea acestora.

Această metodă permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii/ calificative/ obiective şi performanţele angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează evaluarea. Aceste liste cuprind informaţii de genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant şi săritor; acceptă critica; se străduieşte să-şi îmbunătăţescă performanţele. Pentru fiecare afirmaţie se identifică anumite grade, corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat.Principalele dificultăţi în folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situaţia, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor, etc. Aceste dificultăţi şi altele formulate în acest sens,limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor utile procesului de evaluare.

104


Evenimentele critice au la bază identificarea comportamentelor, ce conduc la rezultate slabe sau excepţionale, generate de mediul de lucru; constituie un feed back important, din punctul de vedere al angajatului, dar este o metodă ce reclamă mult timp pentru instrumentare şi obţinerea rezultatelor.

Metoda scalelor grafice este, probabil, cea mai utilizată metodă, este mai rapidă decât eseurile sau evenimentele critice, rezultatele pot fi cuantificate cantitativ; se iau în considerare mai multe criterii de apreciere, se realizează o standardizare a scalelor, ce permite, ulterior, compararea unui număr mare de subiecţi. Scalele se disting prin trei caracteristici:

(1.)- calificativul la care se asociază răspunsul apreciativ primit de la evaluator (“cu totul de acord”, “de acord”, “ neutru”, “dezacord”, “total dezacord”) ;

(2.)- gradul de claritate al interpretării răspunsului de către evaluator;

(3.)- modul de definire al nivelului de performanţă, din perspectiva evaluatorului (nesatisfăcător, satisfăcător, bine, foarte bine). Metoda scărilor de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în organizaţiile americane şi vest-europene datorită simplităţii ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei în funcţie de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea. Acestă metodă poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. În aplicarea practică sunt grupaţi caracteristici sau factori distincţi luaţi împreună. În acest context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înţelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi “iniţiativă” şi “cooperare” pot fi înţeleşi de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportaţi la calificative de genul “deosebit”, “mediu”, “slab”. Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt uşor de conceput, dar din aceleaşi consideraţii pot determina apariţia erorilor de evaluare.

Managementul prin obiective se poate folosi pentru evaluarea executanţilor, la fel de bine ca şi pentru evaluarea managerilor. Aprecierea rezultatelor muncii se realizează prin compararea obiectivelor propuse, cu nivelul îndeplinirii lor, în termenele fixate. Metoda se concentrează pe rezultate, pe identificarea contribuţiei fiecărui angajat la succesul grupului de muncă sau al organizaţiei. Cu toate acestea, MBO (Management By Objectives), aplicată pe termene scurte, nu permite comparaţii între subiecţii evaluării şi nu furnizează informaţii despre comportamentul acestora. care funcţionează şi pentru alte domenii de management, în afara evaluării, el fiind un instrument de previziune, de staffing, de leading şi de control. Alături de MBO, există şi alte puncte tari ale activităţii de evaluare, mai ales dacă se compară sistemul de evaluare în funcţie de obiective cu metodele

105

tradiţionale, bazate pe trăsăturile de personalitate sau pe caracteristicile activităţii lucrative. Aprecierea luată în discuţie are marele avantaj de a fi operaţională, iar calificativele nu sunt complet diferite de ceea ce evaluatorii obişnuiţi fac, dar dau o imagine realistă a ceea ce sunt managerii cu adevărat.

Pe lângă avantaje, apar câteva semne de întrebare referitoare la transparenţa rezultatelor evaluării, la gradul de îndeplinire sau de omisiune a obiectivelor şi motivaţiile ultimei variante a evaluării, care este limita maximă a performanţelor ce pot fi atinse de un subiect uman. Informaţiile despre realizările unei persoane, comparativ cu sarcinile la care a subscris, sunt edificatoare,ceea ce furnizează încredere faţă de obiectivitatea procesului de evaluare şi reduce conţinutul subiectiv al acesteia. În plus, evaluarea respectivă beneficiază de un climat de colaborare între angajaţii de pe treptele superioare ale ierarhiei organizaţionale şi subordonaţii lor. Întrebările pe care şi le asumă un evaluator sunt legate şi de calitatea obiectivelor, de compatibilitatea lor cu performanţele manageriale, dar răspunsurile se regăsesc în stabilirea, prioritară a acelor obiective care sunt realizabile, în estimarea corectă a potenţialelor influenţe exercitate de factorii de mediu incontrolabili. O altă problemă ridicată de sistemul de evaluare analizat o reprezintă flexibilitatea managerilor la mutaţiile intervenite în mediul organizaţiei lor, la capacitatea lor de adaptare, de revizuire a obiectivelor, atunci când se modifică fundamentele realizării lor. Ca şi în activitatea de control, activităţile trebuie să se modifice odată cu evoluţia scopurilor propuse, la intervale regulate de timp; o evaluare limitată la secvenţa anuală poate deveni insuficientă, dacă nu chiar periculoasă. Pentru categoria managerilor de vârf (cum ar fi preşedintele de companie sau directorul general al unei divizii), evaluarea eşalonată pe 3-4 etape, în decursul unui an, ar furniza detalii mai numeroase şi mai relevante despre performanţele din activitatea lor. Managerii dinamici şi inteligenţi nu vor dori niciodată să-şi asume riscul unor obiective depăşite, de aceea vor prefera să instituie, concomitent, stabilirea de noi obiective, mai actuale şi activitatea de evaluare corespunzătoare, cu regularitate. În cele mai multe dintre cazuri, ei vor dori să depisteze, cât mai repede posibil, calitatea muncii lor şi a subordonaţilor lor. În cazul angajaţilor situaţi în poziţii inferioare ierarhic, verificările anuale sunt suficiente.

Cu toată concentrarea pe îndeplinirea obiectivelor operaţionale, sistemul de evaluare cu indicatori măsurabili poate face abstracţie de nevoile dezvoltării individuale. Managerii antrenaţi cu prioritate în urmărirea rezultatelor, vor fi dirijaţi de acest sistem către comprimarea timpului afectat previziunii, punerii în practică şi urmăririi programelor de dezvoltare, pentru ei , dar şi pentru subordonaţii lor. Pe de altă parte, există şi contraargumentul că MBO oferă multă acurateţe nevoilor manageriale, iar programele de dezvoltare pot fi urmărite cu mai multă

106


asiduitate. În aceste condiţii, stabilirea cu claritate a unor obiective realiste, oferă certitudine dezvoltării personalului.

Centrele de evaluare care sunt un sistem specializat de evaluare, incluzând şi modalitatea organizatorică de realizare. Sistemul evaluează o persoană, timp de 3-5 zile, printr-un complex de metode, într-un cadru instituţionalizat. Susţinerea testelor de evaluare, singur sau în grup, este monitorizată de un specialist, ce completează aprecierea cu rezultatele observării. Caracterizarea finală este însoţită de recomandări, legate de soluţionarea problematicii pentru care s-a făcut evaluarea.

Evaluarea porneşte de la premiza, invalidată de realitate, că observatorul (evaluatorul ) uman este obiectiv, raţional şi corect. Din păcate, este un fapt recunoscut, că evaluarea poate conduce la rezultate eronate, la aprecieri greşite, cu efecte puternice asupra moralului angajaţilor şi asupra calităţii climatului de muncă.

Standardele de performanţă. Criteriile se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Prin standardele de performanţă se stabileşte ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate (cât de mult sau cât de multe); calitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate); mod de realizare (vor fi realizare activităţile). Dacă se realizează o evaluare realistă şi bine înţeleasă de către cei implicaţi, se observă că beneficiază atât organizaţia, cât şi angajatul. De aceea, standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi timp este foarte important să se ştie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. Identificarea acestor termeni este esenţială dar reprezintă o operaţie foarte dificilă. În general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfăcător; slab; foarte slab), ale căror semnificaţii sunt următoarele: a) foarte bun, de excepţie (F.B) - persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcţiei, încât este nevoie de o aprecire specială. În comparaţie cu standardele uzuale şi cu restul personalului, acest salariat se situează în primii 2 – 5%; b) bun (B) - performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale performanţelor realizate de ceilalţi salariaţi; c) satisfăcător (M) - performanţa este la nivel minim al standardelor sau puţin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor ce trebuie atinse chiar şi de salariaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă; d) slab (S) - performanţa este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbogăţirii performanţelor într-un viitor apropiat; e) foarte slab ( F.S) - performanţa este cu mult sub standard. În acest caz se pune serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta şi

107

dacă mai poate fi menţinută pe acel post. Metodele comparative. Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanţelor salariaţilor. De exemplu, performanţa unui referent poate fi comparată cu performanţa altui referent, a unui analist de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare simplă, compararea pe perechi şi distribuţia forţată4. Această metodă prezintă printre dezavantaje şi faptul că şeful direct are deseori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei.

Testele de personalitate. Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecţia resurselor umane. În anumite situaţii, identificarea necesităţilor de perfecţionare, ele pot fi utilizate în corelarea metodelor specifice de evaluare a performanţelor.Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat, ele sunt protejate şi există interdicţia publicării lor. În cazul utilizării testelor de personalitate, o atenţie deosebită va fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru acesta vor fi luate în considerare următoarele: realizarea unei colaborări şi participarea activă a celui supus evaluării; cele mai multe teste au o anumită specificitate a modului de viaţă şi sunt raportat la un anumit comportament; trăsăturile culturii manageriale, comportamentul, structura şi funcţionalitatea organizaţiilor sunt de regulă foarte diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesară luarea în considerare a condiţiilor materiale şi a ambianţei în care persoanele evaluate îşi desfăşoară activitatea.Testele de personalitate cu largă aplicabilitate:

- MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S.R. Hathway şi C. Meginley, este aplicat cu succes în procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane şi vest-europene. Acesta este apreciat de specialişti ca fiind cel mai bun şi mai complet test de personalitate.

- MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H.J.Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesită contactul permanent cu publicul, permiţând sesizarea tendinţelor nevrotice ale candidaţilor.

- MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H.J.Eysenck, permite sesizarea tendinţelor de comportament neurotic, fiind utilizat îndeosebila evaluarea şi selectarea personalului din sistemul bancar.

- TAT (Thematischer Apperzptionstest), a cărui autor este H.A.Murray, se aplică la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor supuse testării li se prezintă diferite imagini în care sunt reprezentate două sau mai multe persoane aflate în diferite situaţii. Subiecţii supuşi evaluării trebuie să completeze

4 Ibidem 3, p. 358.

108


câte un text care reflectă situaţia, relaţiile şi comportamentul persoanelor din imagine.

- RPFT (Rosenxuaeig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reacţiile la stresul emoţional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocupă posturi pentru care rezistenţa la stres este esenţială.

- Testul Luseher, având la bază un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalităţii. Este aplicat la selectarea şi evaluarea secretelor, precum şi al altor persoane care lucrează în permanenţă cu publicul.

Metode complexe de evaluare. Metode de clasificare pe baza comportamentului. Acestă metodă constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil şi indezirabil, situaţiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanţă. Metoda este folosită îndeosebi în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile. Sistemul de clasificare al managerilor5 din punct de vedere al atitudinii faţă de subordonaţi:

- managerul ridiculizează subordonaţii ale căror păreri nu concordă cu ale lui

- managerul se adresează subordonaţilor, numindu-i după elementele impersonale (culoarea rochiei, cămăşii) şi nu după nume;

- managerul solicită subordonaţilor să-şi exprime opiniile, dar nu le ia în considerare;

- managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor dar nu reuşeşte şi, de aceea face, multe confuzii;

- managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaţilor dar nu le dă nici un răspuns;

- dacă un subordonat remarcă o greşeală a managerului, acesta o recunoaşte şi îi mulţumeşte pentru observarea ei.

Etapele aplicării metodei de evaluare şi clasificare pe baza comportamentului sunt următoarele:

- identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcţiei. În exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evaluării sunt: organizarea activităţii; atitudinea faţă de subordonaţi; tratarea obiectivă a acestora; competenţa;

- elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comporatementele dezirabile şi indezirabile;

- întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, în funcţie de cât de bună sau cât de rea este performanţa celui evaluat.

5 Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.

109

Printre cele mai cunoscute erori de evaluare, se pot aminti: efectul de halou, prin aprecierea cu un singur criteriu, la nivele extreme (foarte slab sau excepţional); diversitatea standardelor de apreciere - criteriile de apreciere sunt neclare, nu sunt cuantificabile, sunt pasibile de interpretări, sunt mult prea numeroase , pentru a forma o opinie unitară despre subiect; performanţele recente, ce primează, în apreciere, faţă de rezultatele din trecut; atitudinea subiectivă, părtinitoare a evaluatorului. În pofida neajunsurilor din activitatea de evaluare a performanţelor lucrătorilor, implementarea unui program de acest tip solicită o atenţie sporită din partea managerilor, care trebuie să fie preocupaţi, permanent, de aplicarea celor mai judicioase metode de apreciere, având în vedere caracterul lor motivator.

VI.3.4. Evaluarea managerilor.

Evaluarea managerilor este considerată, adesea, de către specialiştii în domeniul resurselor umane, ca fiind “călcâiul lui Ahile” al dezvoltării manageriale, dar acest proces ar trebui să fie parte integrantă a sistemului managerial. Cunoaşterea modului în care un manager îşi planifică activitatea, cât de bine organizează, coordonează întreprinderea sau conduce resursele umane, este, cu siguranţă, singura cale de a depista dacă ocupanţii posturilor de conducere sunt, într-adevăr, eficienţi. Dacă o firmă, o instituţie guvernamentală, o organizaţie de caritate sau chiar o universitate urmăresc să-şi realizeze obiectivele şi să lucreze eficient, atunci trebuie să găsească şi să implementeze sisteme corespunzătoare de evaluare a performanţelor manageriale. De asemenea, importanţa evaluării, în funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor pentru care managerii sunt responsabili, este indiscutabilă. Determinarea performanţelor manageriale măsoară atât realizarea scopurilor organizaţionale, cât şi activitatea propriu-zisă, de manager. Prezenţa unei persoane într-o poziţie decizională, care îşi îndeplineşte toate sarcinile de manager, la nivel optim, dar care nu dă rezultate în ceea ce priveşte obţinerea profitului, în activitatea de marketing, de control sau în oricare alt domeniu al responsabilităţii sale, nu este benefică pentru organizaţie. În acelaşi timp, rezultatele strălucitoare din domeniul profesional nu pot acoperi şi slaba eficienţă a activităţii practice manageriale. Persoanele care sunt excepţionale în domeniul lor profesional au tendinţa de a fi “alergători de cursă lungă” (adică singuratici), de aceea, de puţine ori reuşesc în demersurile lor de a conduce un colectiv sau o organizaţie.

În activitatea de evaluare, o importanţă deosebită o are stabilirea unor obiective verificabile, la care se va raporta performanţa managerilor. Având la dispoziţie obiective generale consistente, integrate şi complet asumate, din care derivă alte obiective specifice, evaluarea managerilor se va axa nu numai pe realizarea acestor

110


obiective, ci şi pe abilitatea alegerii obiectivelor respective, elaborarea programelor de punere în practică a acestora, dar şi modalitatea de alocare a resurselor, inclusiv a celor umane, pentru fiecare dintre obiectivele adoptate. Experienţa celor, care au operat în sistemul de evaluare, certifică eficienţa sa, mai ales că factorii de influenţă conjuncturali (aşa-zisul “noroc”), ce nu pot fi controlaţi de către manageri, sunt luaţi în calcul, ca posibile abateri de la rezultatele dorite. Deşi un impresionant set de obiective, statutate şi îndeplinite, constituie o carte de vizită sugestivă pentru capacitatea de a fi lider, el trebuie să fie suplimentat cu evaluarea managerului ca manager, în ciuda unor păreri, care susţin că orice manager îşi asumă sarcini, ce nu aparţin domeniului managerial şi care nu pot fi trecute cu vederea, în cadrul evaluării. Scopul esenţial pentru care managerii sunt angajaţi este acela de a-şi exercita calităţile de manageri, de aceea, ponderea cea mai importantă, în evaluare, trebuie să se axeze pe această componentă, ceea ce înseamnă că aprecierea trebuie să fie făcută pe baza nivelului la care se realizează înţelegerea şi asumarea funcţiilor de previziune, organizare, staffing, leading şi control. Pentru a crea standarde, în domeniul managementului şi funcţiilor sale, într-o organizaţie, sistemul de apreciere pus în practică are la bază conceptele fundamentale ale acestei ştiinţe.

VI.3.5. Evaluarea managerilor prin obiective măsurabile.

Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate decizională şi acţională”. Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia că abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze: competenţa profesională şi competenţa managerială. Îmbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează condiţii prielnice pentru eficientizarea managementului şi a domeniului condus, după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat nefavorabil

111

realizării obiectivelor. De aici, câteva probleme majore care îşi aşteaptă soluţionarea:• “patul lui Procust” sau dilema post-titular de post;• “principiul lui Peter” şi mecanismele de selecţie, încadrare şi promovare a resurselor umane;• raportul dintre interese şi competenţă şi implicarea managerilor în armonizarea lor;• “legile lui Parkinson” şi comportamentul managerilor într-o organizaţie. Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea acestora rezultă sau nu eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale. Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte:

Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta “reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă”. Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe implică acţionarea în mai multe direcţii principale:1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare, precum: soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi

importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin pretenţioase;

concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus ;

2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă.Specialiştii recomandă managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează: 180' - rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate,

fără a fi deranjat (2-3 probleme de tip A); 2-3- module de 60' (ore barate) soluţionarea unor probleme ce

necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B); 30-45'- telefoane, vizite, probleme urgente restul timpului - rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,

documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d.3. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii.Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii, precum: programul de activitate, zilnic şi săptămânal; graficul de activitate, zilnic şi săptămânal; dosarul cu (de) probleme; foile volante; foile individuale, pe probleme; agenda.

112


În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de ”Legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din rezultate).4. Organizarea ergonomică a muncii managerului. În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de particularităţi, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea în condiţii de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni organizatorice. Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii acestuia trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitatea. Pe baza acestor elemente şi având în vedere că, pentru personalul managerial, obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional, care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare exercitării procesului şi funcţiilor managementului. Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaţiei “om – mijloc de muncă-mediu”, se referă la: comoditate; confort; amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de

vedere funcţional şi estetic; mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor

corpului în timpul executării operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice;

condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant; dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display,

imprimantă, xerox de birou etc.)De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia. Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul. Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la: gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare; trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate); climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător

113

şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber etc.5. Optimizarea raporturilor cu subordonaţii. O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor implică acţionarea în patru “zone”: promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-

subordonaţi; eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi; maximizarea motivării subordonaţilor; îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor.6. Eficientizarea secretariatului managerului. Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În categoria acestor lucrări de secretariat se include: dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrări; supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra

stadiului realizării acestora; organizarea şedinţelor managerului; organizarea informaţională; redactarea unor materiale de corespondenţă simplă; consemnarea unor programe de activitate; efectuarea unor formalităţi financiare;Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice, care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore: de asistare directă a managerului; de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri

telefonice, audienţe; de reprezentare; de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi

prelucrare).Secretara (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai importante în economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusă: statut profesional şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi competiţie diminuată. Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă în cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajează secretare pentru îmbunătăţirea muncii managerilor trebuie să elaboreze abordări împotriva crizei secretariale. Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbărilor din firmă. Totul depinde acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea” secretarei pe poziţia pe care o merită.

114


7. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial. Îmbogăţirea “sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management” implică promovarea şi utilizarea unor instrumente eficace, precum: management prin obiective; management prin bugete; management prin proiecte; management prin excepţii; metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.); metode moderne de management prin costuri (normativă, THM,

standard-cost, analiza valorii); metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, Philips 66,

sinectica, Delphi, matricea descoperirilor ş.a.); metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi

organizatoric (diagramele de flux, ROF, organigrama, fişele de post).

Modernizarea instrumentarului managerial prin operaţionalizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de către manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifică eficienţa şi eficacitatea.

Printre cele mai promiţătoare instrumente ale evaluării manageriale se află dezvoltarea unui sistem de obiective, măsurabile, realiste, în funcţie de care se cercetează realizările subiectului analizat. Prima şi cea mai importantă etapă în implementarea unui program de evaluare pe obiective este operaţionalizarea sistemului de criterii, după care urmează verificarea modului în care managerului şi-a însuşit criteriile respective şi le duce la îndeplinire. Dacă rezultatele nu sunt satisfăcătoare, ele pot fi puse pe seama criteriilor de evaluare, interpretându-le ca fiind, doar, instrumente (mai puţin riguroase, mai vagi) ale procesului respectiv.

VI.3.6. Evaluarea managerilor prin activitatea lor managerială.

Multe organizaţii recunosc importanţa aprecierii calitative a muncii manageriale; unele dintre ele sunt satisfăcute de evaluarea cu indicatori generali, cum ar fi: calitatea previziunii, a organizării, a leading-ului, staffing-ului motivării, controlului, comunicării ş.a. Alte organizaţii au divizat aceşti indicatori, în categorii mai restrânse, ca: organizarea firmei, analiza posturilor, claritatea responsabilităţilor şi a autorităţii resurselor umane, delegarea etc. În opinia multor specialişti în management, cele mai corespunzătoare standarde , utilizabile pentru evaluarea managerilor ca manageri , sunt criteriile (sau funcţiile, atributele) fundamentale ale managementului. Atributele fundamentale

115

ale managementului au un grad absolut de generalitate, cu alte cuvinte, sunt proprii tuturor tipurilor de organizaţii, în consecinţă, pot funcţiona drept standarde de evaluare managerială corecte. Totodată ele sunt mai concrete şi mai aplicabile decât criteriile generalizatoare, ca: mediul de lucru, integritatea, cooperarea, inteligenţa, raţionamentele sau loialitatea. Standardele despre care se discută se focalizează pe ceea ce se aşteaptă de la manageri, ca manageri. Conjugate cu nivelul de performanţă al obiectivelor sau previziunilor organizaţionale, ele sunt un real ajutor pentru înlăturarea slăbiciunilor dovedite de multe dintre sistemele de evaluare manageriale, existente în firme.

Ar putea fi enumerate 73 de criterii de evaluare ale activităţii manageriale, desprinse din previziune, organizare, staffing, leading şi control. Câteva exemple de criterii, din domeniul planificării sau organizării,sunt:

Previziune Organizare Modul de înţelegere a rolului

jucat de politicile organizaţionale în adoptarea deciziilor şi asigurarea înţelegerii şi de către subordonaţi;

Delegarea de autoritate, pe baza rezultatelor obţinute de subordonaţi;

Verificarea periodică a planurilor, pentru a constata compatibilitatea lor cu asteptările membrilor organizaţiei;

Abţinerea de la luarea deciziilor, odată ce autoritatea a fost delegată;

Alegerea corectă, între mai multe variante, recunoaşterea şi acordarea priorităţii acelor factori critici sau limitativi ai evoluţiei firmei;

Distincţia dintre direcţiile autorităţii şi cele informaţionale;

Stabilirea de obiective, pe termen scurt sau pe termen lung, cu caracter verificabil şi supunerea lor, spre aprobare, superiorilor.

Atenţia acordată înţelegerii de către subordonaţi a naturii şi funcţionării relaţiilor de muncă.

Cuantificarea aprecierilor specifice sistemului analizat se obiectivează, prin alocarea de punctaje, de ponderi, pentru fiecare dintre caracteristici, utilizarea unor întrebări cu răspunsuri închise (“da” sau “ nu“), includerea în fiecare întrebare a unor grade de comparaţie, clasificate pe o scală de la 1 la 10 sau 15 (pentru a determina performanţa marginală sau pe cea temporar acceptabilă şi nesatisfăcătoare). Termenii de apreciere sunt: “inadecvat sau

116


necorespunzător”, “bine sau bun”, “superior”, “performanţă ce nu poate fi îmbunătăţită, sub orice condiţii sau împrejurări accesibile evaluatorului”. În tentativa de a reduce subiectivismul aprecierilor şi discriminarea, evaluarea poate include: - evenimentele critice (menţionate în evaluarea finală anuală) ce sprijină anumite clasificări; -verificarea clasificărilor de către superiori, pe fiecare treaptă ierarhică; - atenţionarea evaluatorilor asupra consecinţelor negative ale practicilor lor discriminatorii. În ciuda acestor eforturi, sistemul de evaluare a managerilor, prin activitatea lor managerială, comportă şi unele riscuri, legate, îndeosebi, de conţinutul semantic al interpretărilor sau calificativelor acordate subiecţilor; astfel, termeni ca “bugete variabile”, “obiective verificabile”, “resurse umane”,”autoritatea funcţională”,”delegare” au un conţinut consistent şi înţelesuri bogate, deşi terminologia, ca atare, a căpătat o nuanţă tehnicistă, uşor de înţeles de către toată lumea.

Acest sistem s-a dovedit a fi un instrument util în dezvoltarea managerială, atrăgând atenţia managerilor asupra acelor aspecte esenţiale ale activităţii lor, pe care le-au înţeles greşit sau le-au uitat. În sfârşit, intenţia programului de evaluare este aceea de a de a verifica şi suplimenta performanţele liderilor, tratându-i pe aceştia cu respect, pentru activitatea de fundamentare, implementare şi atingere a obiectivelor organizaţionale.

Dezvoltarea abilităţilor manageriale, având la bază performanţa, comparată cu obiectivele selecţionate şi verificabile, constituie un pas enorm înainte, în teoria şi practica managementului; sistemul de evaluare respectiv se concentrează, în mod just, pe ceea ce fac managerii, şi nu pe interpretări sau păreri subiective, personale. Eforturile întreprinse în direcţia amintită sunt recompensate, deoarece dinamismul, vigoarea şi profesionalismul managerilor determină calitatea activităţii organizaţiilor şi le diferenţiază între ele. Este evident faptul că existenţa unor manageri competenţi, într-o firmă, nu este posibilă fără selecţie efectivă, dezvoltare, perfecţionare şi motivare, strâns legate între ele, într-un sistem coerent.

Probleme de recapitulat.

Care sunt perspectivele activităţii manageriale, în ceea ce priveşte staffing-ul?

Ce legături are activitatea de staffing cu mediul organizaţional? Cum afectează factorii conjuncturali externi activitatea de staffing

a unei firme?

117

Ce diferenţă puteţi semnala între recrutarea şi selecţia personalului?

Cum se poate determina eficienţa proceselor de recrutare şi selecţie?

Sunteţi de acord cu mentalitatea că firma trebuie să se ocupe de perfecţionarea pregătiri profesionale a lucătorilor săi? Argumentaţi răspunsul.

Care sunt modalităţile de instruire a managerilor, prin stimularea creativităţii lor?

Dezvoltarea carierei profesionale este doar atributul subiectului ei? Argumentaţi răspunsul.

Care este importanţa procesului de evaluare a performanţelor angajaţilor?

Care sunt metodele descriptive , ce avantaje şi dezavantaje prezintă ele, în aprecierea performanţelor în muncă?

Pe ce direcţii se poate realiza evaluarea activităţii manageriale? Explicaţi amănunţit fiecare direcţie.

Ce este MBO şi care sunt implicaţiile sale organizaţionale?

Aplicaţii

Descrierea cazurilor.

Cazul VI.1. Recrutarea tinerilor specialişti. Într-o întreprindere comercială, profilată pe alimentaţie publică, este angajată

o tânără absolventă de studii economice, cu specializarea Comerţ , doritoare să lucreze în compartimentul de producţie- desfacere, domeniu pe care îl cunoaşte şi în care doreşte să se specializeze. După străbaterea procedurilor de selectare, tânăra angajată este invitată la un interviu cu directorul întreprinderii, care îi explică, într-un mod abrupt, că nevoile de personal ale organizaţiei nu sunt axate pe economişti pentru compartimentul de comercial - producţie, ci dimpotrivă, există o cerere mare pentru economişti cu specializare “contabilitate”. Recrutarea şi selectarea s-au făcut , la modul generalizator, pentru economişti, fără a preciza nevoia concretă a întreprinderii. Tânăra noastră vrea să păstreze locul de muncă dobândit prin concurs, mai ales că piaţa locală a muncii este saturată de economişti, dar nu este foarte tentată de perspectiva de a lucra în sectorul financiar-contabil, pe care, de altfel, nici nu-l stăpâneşte foarte bine. Directorul întreprinderii promite că o va trimite la o specializare pe domeniul respectiv, cu intenţia declarată de a o promova pe funcţia de” şef birou contabilitate”, după pensionarea iminentă a celei care ocupa postul la momentul respectiv. Tânăra angajată resimte puternic compromisul de a practica o profesiune pe care nu a dorit-o şi urmăreşte asiduu presa locală, în căutarea unui nou loc de muncă.

Întrebări:1. Ce tip de management al carierei puteţi depista în acest caz?2. Unde a greşit managerul sau organizaţia, faţă de modul de desfăşurare a

procesului de recrutare şi de selectare?3. Ce soluţii prefiguraţi pentru tânăra în cauză?

118


Cazul VI.2. Model de evaluare de personal, în societatea comercială românească.

În aceeaşi întreprindere comercială de alimentaţie publică se realizează evaluarea anuală a performanţelor lucrătorilor, pe baza unor formulare tipizate, unde sunt menţionate o serie de criterii de apreciere de tipul : punctualitate, îndeplinirea obligaţiilor ce revin conform fişei postului, receptivitate în realizarea sarcinilor trasate de şeful ierarhic direct, cursuri de perfecţionare urmate în perioada analizată, etc. Aprecierile sunt întocmite de fiecare şef de compartiment pentru angajaţii din subordinea sa, apoi sunt colectate la compartimentul “resurse umane”, pentru a le înainta directorului general, care semnează fişele tuturor angajaţilor, confirmând astfel, calificativul acordat. În urma acestei evaluări, 97% din numărul persoanelor ce lucrează în întreprinderea respectivă au primit calificative de “ bine “ şi “ foarte bine” , chiar dacă, uneori disciplina muncii a lăsat de dorit, cu abateri minore, munca este rutinieră, iar climatul de muncă este caracterizat prin lipsă de colaborare, lupte pentru putere, între grupurile neformale, intrigi, spirit de gaşcă.

Întrebări?:1. Ce tip de evaluare se poate identifica, în studiul de caz oferit?2. Care sunt greşelile efectuate, ce pot fi semnalate în activitatea de evaluare

a performanţelor?3. Ce evoluţie prevedeţi pentru organizaţia respectivă şi pentru angajaţii săi?

119

Capitolul VII.

SALARIZAREA ŞI PROBLEMATICA SA

Obiectivele capitolului:- se vor defini rolul şi importanţa strategiilor şi politicilor

salariale;- se va explica noua orientare a acestor activităţi, în funcţie de

de evoluţia factorilor externi şi interni, ce determină activitatea de utilizare eficientă a factorului uman;

- vor fi explicate, principalele forme de salarizare, în contextul organizaţiilor actuale;

- vor fi explicate, cu detalii, documentele ce aparţin activităţilor salariale, care se întocmesc în cadrul compartimentului de resurse umane.

7.1. Politica salarială a organizaţiei.

Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente economic. Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în prezent, adăugarea unor noi perspective. Remuneraţia nu mai este percepută, pur şi simplu, ca un schimb economic. Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic, politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recompensei muncii. Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele. Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea specialiştilor din domeniu că remuneraţia este, nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente. O politică salarială judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a organizaţiei este

120


de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice. Ca atare, o politică salarială corectă trebuie să se înscrie, în primul rând, în politica de ansamblu a organizaţiei, să răspundă cerinţelor generale, obiective, ale creşterii eficienţei de ansamblu a activităţii desfăşurate şi să asigure accentuarea cointeresării angajaţilor, cu scopul îndeplinirii atât a obiectivelor individuale, cât şi pentru atingerea performanţei globale vizate. Astăzi, în multe state ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, ca instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice. Din acest punct de vedere, politicile salariale sunt un ansamblu de decizii, de acţiune direcţională, conţinând obiectivele propuse de organizaţie în domeniul salarizării, precum şi mijloacele de realizare a acestora.

Pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie, adesea, cea mai importantă componentă a costurilor de producţie, principalul post de cheltuieli, iar minimizarea acestora devine o cerinţă esenţială a menţinerii sau chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii organizaţiei, pe piaţa sa specifică.

Pentru posesorul forţei de muncă, angajatul, salariul reprezintă o sursă de venit, este principalul mijloc de existenţă, pentru sine şi pentru familia sa, iar acesta va încerca sa maximizeze cuantumul salariului.Percepută ca o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul rând preţul pe care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de producţie. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producţie de care organizaţia are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în care are nevoie şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. În acest context, cumpărătorul încearcă să obţină cea mai mare cantitate şi cea mai bună calitate la cel mai avantajos preţ. Preţul serviciului (al muncii) depinde de ofertă şi de cerere. De altfel, este important de notat anumite particularităţi ale acestei abordări. În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepţii despre remuneraţie şi muncă, astfel:1. analiza de tip economic este orientată în special către organizaţie şimai puţin către individ;2. retribuţiile sunt limitate numai la cele de natură monetară;3. angajatul este luat în consideraţie ca un factor de producţie pasiv;4. evaluarea tranzacţiei se face exclusiv în termeni economici şi nu întermeni psihologici şi economici.

În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanţa şi pertinenţa rentabilităţii economice în determinarea remuneraţiilor, o realitate pe care organizaţia şi indivizii nu o pot ignora.

121

Un post reprezintă un contract psihologic între un individ şi o organizaţie. În virtutea acestui contract, individul se angajează să furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu şi al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini şi percepţii; în plus, trebuie notat că retribuţiile oferite de organizaţie nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră pertinente. Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică este mai mult orientată spre individ şi spre raporturile cu organizaţia şi mai puţin spre organizaţie şi economie. De exemplu, putem menţiona satisfacţia resimţită de individ cu privire la remuneraţia sa şi a diverselor componente ale acesteia.

Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţinând cont de faptul că organizaţia constituie o grupare de indivizi şi că postul reprezintă o relaţie importantă pentru individ şi organizaţie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care organizaţia le are cu privire la individ (rol aşteptat) şi, în contrapartidă, individul are în aceeaşi măsură anumite aşteptări cu privire la organizaţie. Diverselor roluri aşteptate din partea organizaţiei i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuţia oferită indivizilor.Conceptul de politică implică, în special, noţiunile de influenţă şi de putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organizaţiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă şi indivizii înşişi exercită o anumită putere şi, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puţin, în favoarea lor conţinutul tranzacţiei. Din acest punct de vedere şi cu titlu de exemplu, este suficient să ne gândim la puterea pe care o deţin indiviziicheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaţie şi la sindicate. Analizate din această optică, nivelul şi modurile de remuneraţie reprezintă rezultanta forţelor exercitate de părţile prezente în interiorul unei organizaţii. În plus, este de remarcat că părţile vor avea tendinţa să restrângă transmiterea informaţiilor pertinente cu scopul de a creşte incertitudinea. Concepute într-o optică de putere, regulile de determinare a nivelurilor şi modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare la o analiză de tip economic.

Întreaga problemă a remuneraţiei poate fi abordată ca o tranzacţie de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoareleforme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcţie de situaţia în care se vor găsi indivizii. Astfel, într-o situaţie în care există o percepţie marcată de "identitatea" fiecărui individ (de exemplu, în

122


interiorul unei familii) pare să predomine o echitate fondată pe nevoi: tuturor şi fiecăruia după nevoile sale. În acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este în mod necesar cel care primeşte cel mai mult. O echitate de tip egalitar pare să predomine atunci când există o percepţie de unităţi distincte unele de altele, ca în cazul indivizilor -rezultatele. Atunci când există un conflict de interese între indivizi sau între părţile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate de tip legal. Ceea ce este echitabil pentru individ şi nici invers. Este o problemă de percepţie. Totuşi, aceasta reprezintă un oarecare avantaj vizând posibilităţile de înţelegere între indivizi şi organizaţie, căci ceea ce este important pentru una dintre părţi nu este neapărat necesar şi pentru cealaltă.

În teorie, studiul remuneraţiei poate fi conceput sub diversele unghiuri analizate; în practică însă, toate acestea sunt importante şi interrelaţionate. Cât despre obiectivele urmărite în procesul de schimb, acestea se pot rezuma la satisfacerea nevoilor. Totuşi, cum s-a arătat mai sus, aceste nevoi pot fi diferite de la un individ la altul şi, în plus, pot varia în timp. Referitor la conţinutul procesului de schimb, acesta variază în egală măsură în funcţie de părţile implicate: indivizi şi organizaţie. Astfel, în timp ce remuneraţia este o cheltuială pentru organizaţie, ea reprezintă un venit pentru individ. Mai mult, valoarea fiecărui element al acestui schimb (remuneraţia nu reprezintă decât unul dintre elementele potenţiale, alături de performanţa muncii, interesul trezit de muncă etc.) variază în funcţie de părţile implicate.

Ca urmare, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, cu atât mai mult, cu cât oamenii intră în organizaţii, cu speranţa satisfacerii nevoilor lor personale. Problema organizaţiilor, care ţine de managementul resurselor umane, este de areduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula participarea şi performanţa lor. Organizaţiile urmăresc diminuarea costurilor, dar şi motivarea angajaţilor, de aceea, politica salarială trebuie să asigure cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor.

La nivel macroeconomic, politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei economice generale, alături de politica ocupării forţei de muncă, de politica fiscală, monetară, bugetară şi de credit. Ea trebuie să fie rezultatul şi, totodată, să asigure concertarea intereselor agenţilor economici, ale partenerilor sociali, atât sub aspectul recompensării participării la realizarea globală de plusvaloare sau de servicii publice, cât şi al realizării obiectivelor generale ale societăţii.

La nivel microeconomic, politica salarială trebuie să vizeze următoarele aspecte: modelarea şi susţinerea, prin salariu, a raporturilor de muncă din interiorul organizaţiei, respectiv a raportului dintre

123

conţinutul muncii desfăşurate şi modalităţile de plată; o anumită aliniere, realizată prin mecanismele de piaţă, între nivelul şi structura salariilor plătite şi cele practicate de alte organizaţii, pentru profesiile de bază. Ea se constituie ca o parte intrinsecă a strategiei organizaţionale, care implică, atât aspecte interne, cât şi legături solide cu mediul extern al agentului economic respectiv.

O politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare coerent şi stimulativ trebuie să răspundă la numeroase probleme, printre care: sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să

ajungă la un acord stabil şi satisfăcător, care să faciliteze adeziunea întregului corp de resurse umane, la politica salarială promovată;

agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru a elabora propriul sistem de salarizare, determinat de forma lor de organizare, de modul de finanţare şi de caracteristicile activităţii;

politica salarială favorizează utilizarea raţională a resurselor, stimulând comportamentele dorite;

sistemele de salarizare practicate sunt fondate pe rezultatele individuale, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte subiecţii salarizării sau pe realizările de ansamblu ale organizaţiei;

sistemul de salarizare este echitabil, corect, iar angajaţii percep aceste aspecte în mod just;

care sunt factorii care au determinat alegerea unuia sau altuia dintre sistemele de salarizare;

care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să îl plătească, care să fie atrăgător pentru angajaţi şi să determine fidelizarea angajaţilor competenţi;

ce norme sau standarde sunt stabilite pentru a măsura performanţele în muncă;

managementul organizaţiei este disponibil pentru a negocia nemulţumirile sau revendicările angajaţilor legate de salarizarea practicată.

7.2. Principiile generale ale salarizării.

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:a) formarea salariului este determinată de mecanismele pieţei muncii, de implicaţiile agenţilor economici şi sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă din raportul care se formează între cererea şi oferta de muncă, în piaţa specifică, pe lângă care se adaugă participarea sindicatelor şi a organismelor guvernamentale, a asociaţiilor sau fundaţiilor având ca obiect de activitate protecţia drepturilor omului. Cerinţa sporirii eficienţei şi rentabilităţii în

124


afacerile moderne se confruntă permanent cu tendinţa de creştere a salariilor, astfel că economia de astăzi scoate în evidenţă mecanisme diverse de formare a salariului şi diferenţierea acestora, pe ramuri, subramuri, domenii de activitate, profesii, dar şi adaptarea sa la condiţiile contradictorii actualeb) negocierea salariilor. Conceptul de negociere colectivă, din punct de vedere juridic, este de dată relativ recentă la noi în ţară, dar în ţările cu economie de piaţă consacrată, acest concept este utilizat de multă vreme. Fundamentul sistemului de contracte colective de muncă, de lucru cu partenerii sociali, adică cu reprezentanţii angajaţilor, dar şi cu asociaţiile patronale, îl constituie negocierile, la nivelul agenţilor economici, în cadrul cărora se stabilesc toate condiţiile de muncă şi de salarizare, care nu modifică mecanismul de funcţionare a pieţei muncii, ci se focalizează pe noile valenţe ale cererii şi ofertei de muncă. Trăsătura esenţială a negocierii colective este aceea de a substitui indivizilor diferite grupuri sociale sau profesionale, în procesul determinării salariului. În concluzie, principiul fundamental al stabilirii salariului este acela al negocierilor colective sau individuale, între reprezentanţii agenţilor economici şi reprezentanţii angajaţilor, pornind de la posibilităţile financiare ale organizaţiei respective, în conformitate cu prevederile Legii nr.13/1991, cu toate modificările şi reactualizările sale ulterioare.c) existenţa şi fixarea salariului minim. Salariul minim constituie un element fundamental al unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa este elementul modelator al diferitelor echilibre economico-sociale, chiar dacă metodele de determinare a sa sunt variate, uneori destul de controversate. Organizaţia Mondială a Muncii a accentuat rolul de protecţie socială a salariului minim. Evaluarea salariului minim pleacă de la determinarea nevoilor minime ale unei familii tipice, raportate la preţurile bunurilor şi serviciilor de strictă necesitate, pentru a asigura un trai decent. d) la muncă egală, salariu egal, este unul dintre principiile ale salarizării, care are utilitate practică, deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea viitoare a salariilor. Constituţia României consfinţeşte acest principiu, al salarizării egale la muncă egală, fără discriminare de vârstă, de sex, de rasă, de religie, de convingeri politice, de origine etnică. e) salarizarea în funcţie de nivelul de calificare profesională. Nivelul diferenţiat al salariilor, în funcţie de nivelul de instruire la angajatului stimulează perocuparea pentru ridicarea calificării profesionale, atât în folosul propriu al individului, cât şi al colectivului din care face parte, fiindcă o calificare ridicată antrenează o contribuţie sporită a acelui individ la realizarea performanţei globale a organizaţiei.Acest principiu se bucură de calitatea de a fi simplu, el

125

realizează o concordanţă între calificarea profesională şi calitatea lucrărilor de realizat. Calificarea sporită este, totodată, o justificare temeinică, pentru plata, în plus sau în minus, a unei trepte sau gradaţii, în evoluţia profesiei respective. f) salarizarea după cantitatea sau calitatea muncii depuse. Prin intermediul normelor de muncă, prin stimularea muncii de calitate superioară, se ajunge la exprimarea rezultatelor activităţii depuse de un individ în locul său de muncă, în raport de specificitatea şi obiectivele acestuia. De asemenea, se poate calcula un salariu, în funcţie de realizarea diferitelor tipuri de operaţiuni, de lucrări sau produse, de nivelul sau treapta de calitate pe care se găseşte volumul rezultatelor obţinute. g) Salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă. În conceperea oricărui sistem de salarizare, trebuie să se ţină cont de condiţiile în care se desfăşoară munca, determinând salarii mai mari pentru cei care muncesc în condiţii mai grele (care pot afecta starea de sănătate de individului, din punct de vedere fizic sau psihic), acoperind astfel, eventualele cheltuieli pe care le-ar putea înregistra individul şi organizaţia pentru îngrijire medicală. Dacă munca respectivă nu este corespunzător salarizată, scade interesul oamenilor pentru ea, iar muncile grele şi foarte grele nu ar mai putea fi acoperite de resurse umane cointeresate. Dezvoltarea noilor tehnologii influenţează parametrii importanţi ai muncii (de tipul conţinut, durata muncii, intensitatea acesteia), dar şi ponderea şi forma în care elementele structurale ale muncii se includ în procesul muncii: reducerea ponderii operaţiunilor de tip motrice sau executive, a funcţiilor mecanice şi energetice, creşterea ponderii componentelor de tip emoţional, mental perceptual. De asemenea, sporeşte solicitarea capacităţii de repzentare spaţio-temporală, a funcţiilor intelectuale superioare (raţionament, deducţie, analiză, capacitatea anticipativă, capacitatea decizională), elementel de creativitate în muncă. Recompensarea unei munci dificile se poate concretiza într-un program de lucru mai redus, a unor concedii de odihnă suplimentare, nu numai prin salarizare specială. h) Liberalizarea salariilor. Fiecare societate comercială sau regie autonomă are deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de salrizare, în raport de forma de organizare a unităţii, modul spău de finanţare şi de caracteristicile activităţii. Liberalizarea salariilor din România, transferată la nivel microeconomic, a reprezentat unul dintre paşii importanţi ai formării şi dezvoltării pieţei muncii. Cu toate acestea, acest principiu nu a condus, în totalitate, la rezultatele scontate, deoarece salariul nu operează, încă, la deplina sa valenţă, pe piaţa muncii, îşi îndeplineşte defectuos funcţia de recompensare a muncii. Ca atare, statul, care fixează limitele şi obiectivele concertării sociale, în materie de salarii trebuie să lase toată libertatea de acţiune agenţilor economici, în vederea stabilirii sistemului lor propriu de salarizare,

126


intervenind doar pentru a corecta abuzuri şi a preveni eventuale abateri de la legalitate.i) diferenţierea salarială în funcţie de importanţa socială a domeniului de activitate. Acest principiu consacră o serie de domenii ale economiei naţionale, fie că sunt ancorate în sfera productivă sau sunt servicii cu caracter public, ca fiind prioritare, pentru buna desfăşurare a activităţii globale sau sunt strategice pentru existenţa economiei naţionale. De asemenea, sunt considerate a fi domenii prioritare, acele activităţi care aisgură independenţa, suveranitatea naţională. Ca atare, aplicarea acestui principiu presupune salarizare ridicată în acele domenii declarate, în mod oficial, ca fiind prioritare, în coparaţie cu posturi sau funcţii similare, dar din alte sectoare de activitate, care nu au o focalizare deosebită.j) caracterul confidenţial al salariului. Aplicarea acestui principiu înseamnă păstrarea cuantum-urilor salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii unei întreprinderi în sfera informaţiilor care nu sunt comunicate publicului larg. Acest principiu are o bază legală (legea salarizării), dar poate fi, în acelaşi timp, un mijloc de demotivare a angaţilor, deoarece salariul secret este perceput ca fiind mai puţin eficient decât este el în realitate.

7.3. Sisteme de salarizare.

Sistemul de salarizare este o componentă importantă a managementului recompenselor. Problematica pe care o generează statutarea unui sistem de salarizare coerent, stimulativ şi, mai ales, adaptat nevoilor organizaţiei, este complexă, necesitând o mare cheltuială de timp şi efort. Preocuparea pentru acest subiect este determinată de mai multe cauze:1. salariul este face parte din categoriile de obligaţii pe care un

angajtor le are faţă de colaboratorii săi. Salariile şi costurile financiare aferente acestora depăşesc uneori procente semnificative (40%-60%) din costurile totale de exploatare ale unei organizaţii de dimensiuni medii;

2. caracteristicile pieţei muncii, unde sindicatele şi asociaţiile de reprezentare a angajaţilor din diferite sectoare, chiar şi indivizii înşişi, încearcă să impună un preţ cât mai ridicat al forţei de muncă, iar comportamentul angajatorilor, mai ales al firmelor în poziţia de competitori, încearcă să atragă resursele umane cele mai bine pregătite profesional, dar cu preţuri cât mai reduse.

Printre factorii care determină existenţa unui sistem eficace de salarizare, factori interni şi externi organizaţiei, se pot număra: capacitatea organizaţiilor de a-şi onora angajamentele de salarizare; comparabilitatea; forţa de negociere a sindicatelor; condiţiile de pe

127

piaţa forţei de muncă; costul vieţii; acţiunea statului; productivitatea; obiceiurile şi practicile încetăţenite de-a lungul timpului în relaţiile de muncă; schimbările organizaţionale. În faţa oricărui manager se află o dilemă, legată de acest subiect: salariul trebuie să fie determinat de modul în care angajatul îşi îndeplineşte obligaţiile rezultate din fişa postului sau contribuţai fiecărui angajat la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale trebuie să fie criteriul cel mai important de determinare a mărimii salariului? La această situaţie dilematică, managerii pot găsi diferite răspunsuri: organizaţii care plătesc persoana, dar şi organizaţii care se bazează pe ierarhia posturilor sau sisteme mixte.

Pentru elaborarea unui sistem de salarizare, pot fi luate în calcul câteva principii, printre care amintim, fără a epuiza aceste subiect: mărimea fondului de salarii, care reprezintă ansamblul sumelor

financiare pe care întreprinderea le dedică recompensării angajaţilor săi, incluzând aici salariile brute plătite lucrătorilor şi cheltuielile sociale aferente suportate de către angajator. Fondul de salarii se modifică sub influenţa nivelului salariilor individuale, a structurii calificărilor, a deciziilor punctuale adoptate anterior, cu efecte de durată.

Figura nr......... echilibrul unui sistem de salarizare, prin optica managerială.

Modificările posibile ale fondului de salarii pot apare ca: o creştere absolută a salariilor; transferul de efect privind creşterea salariilor, efectul Noria (adică efectul de înlocuire a efectivelor de angajaţi cu experienţă, dar cu salarii mari, cu angajaţi mai tineri, care primesc salarii mai mici, ceea ce permite organizaţiei să reducă cheltuielile cu salarizarea); efectul determinat de modificarea numărului de salariaţi; efectul de structură.

În conformitate cu legislaţia actuală referitoare la contractul colectiv de muncă unic, la nivel naţional, principalele sisteme de salarizare care pot fi aplicate sunt:

128


A. salarizarea în regie sau în funcţie de timpul lucrat;B. salarizarea în acord;C. salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din

veniturile realizate.A. Sistemul de salarizare în regie. În cadrul acestui sistem, salariul de bază se stabileşte în funcţie de timpul lucrat, pe oră, pe zi sau pe lună,dar şi de îndeplinirea sarcinilor de serviciu, de realizarea lucrărilor sau a volumului de activitate impus de conţinutul postului ocupat. Există tarife prestabilite, pe unitatea de timp, ceea ce înseamnă că salariul nu variază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Avantajele unui asemenea sistem de salarizare sunt: este mai facil de aplicat; asigură câştiguri previzibile; costurile legate de forţa de muncă pot fi controlate în orice moment; stimulează colaborarea între angajaţi; stimulează flexibilitatea muncii. B. Sistemul de salarizare în acord. Acesta presupune remunerarea personalului în mod direct proporţional cu volumul de produse realizat sau cu volumul de muncă înregistrat. Pentru a determina salariul de bază, se calculează tariful pe unitatea de produs realizat cu numărul de unităţi de produs înregistrate de către angajat. Sistemul de salarizare în acord îmbracă mai multe forme:

în acord direct, care reprezintă o formă de stimulare directă, în care salariul este direct legat de efortul depus, în baza unor norme stabilite, în funcţie de specificul muncii. Cu cât lucrătorul produce mai mult, cu atât poate câştiga mai mult. Avantajele unui sistem de salarizare în acord direct sunt legate de faptul că permite motivarea angajaţilor pentru a depune eforturi suplimentare şi obţinerea unor cantităţi mari de produse. Dezavantajele unei asemenea practici sunt destul de diverse, de la obţinerea unui produs de o calitate slabă, până la stabilirea subiectivă a ritmului de muncă de către fiecare individ, în goana sa după câştiguri suplimentare;

în acord progresiv, care presupune ca la un anumit nivel dinainte stabilit, de realizare sau de îndeplinire a sarcinilor de lucru, tariful pe unitatea de produs, să crescă în diferite proporţii. Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit, fie la întreaga cantitate realizată, atunci când nivelul de producţie stabilit a fost depăşit. Această formă de salarizare este des utilizată în întreprinderile productive.

în acord indirect presupune ca salariile personalului auxiliar, care lucrează cu echipe salarizate în acord direct, condiţionând, prin prestaţia lor, performanţa acestor echipe, să fie acordate proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de lucru de către personalul respectiv. Un exemplu clasic ce

129

ilustrează salarizarea în acord indirect este preluat din domeniul construcţiilor, unde salariile macaragiilor, excavatoriştilor, a şoferilor de pe betoniere, de pe basculante, este condiţionat de îndeplinirea normelor de către muncitorii constructori efectivi(zidari), care sunt susţinuţi de activităţile celor enumeraţi mai sus;

în acord global. Această formă de salarizare în acord se aplică pentru a stimula performanţa în cadrul unor echipe eterogene, astfel încât echipa să primească un cuantum mai mare de bani, dacă îşi depăşeşte norma de muncă, stabilită la nivel de colectiv. Pentru fiecare dintre membrii echipei, şeful acesteia decide nivelul de salarizare, în funcţie de contribuţia adusă la munca în echipă, la menţinerea coeziunii acesteia, la progresul de ansamblu al echipei, ca întreg.

C. Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale, din veniturile realizate. Acest sistem de salarizare presupune determinarea salariilor cuvenite personalului, sub formă de cote procentuale, aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau din alte servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual, fiind aplicabile mai ales în activitatea de comerţ, alimentaţie publică, vânzări, asigurări, în domeniul bancar, în distribuţie. Salariul este compus din două părţi: una fixă, salariul tarifar de încadrare, raportat la salariul mediu pe economie şi o parte variabilă, care poate fi suficient de consistentă, în funcţie de cota procentuală negociată în contractul de muncă şi de volumul realizărilor îndeplinite de persoana respectivă.Astfel, lucrătorul poate încasa efectiv, sume importante, el având motivaţia de a depăşi normele obligatorii de muncă. În situaţia în care întreprinderea obţine profit, o parte din acesta este distribuit lucrătorilor, potrivit acordurilor existente. Problema condiţionării salariului de rezultatele întreprinderii este legată mai degrabă de incertitudinile economice, care conduc la rezultate fluctuante, decât de preocuparea de motivare a angajaţilor.

Sistemele de salarizare în funcţie de rezultate sunt de natură să încurajeze concurenţa şi competiţia dintre angajaţi, iar cele de stimulare la nivel de companie se bazează, în primul rând, pe munca în echipă şi pe colaborarea în cadrul echipei. Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: sistemul Scanlon (apărut în SUA, în anul 1940, permite angajaţilor să obţină o cotă-parte din rezultatele generate de munca lor. De exemplu, dacă activitatea desfăşurată a condus la realizarea de economii la cheltuielile cu manopera, aceste economii vor fi repartizate salariaţilor, în mare parte sau în totalitate, pentru a-i stimula să

130


persevereze); sistemul Ruker (provenit tot din SUA şi având la bază raportul dintre costurile muncii şi valoarea adăugată, obţinută prin scăderea costului materialelor aprovizionate din valoarea vânzărilor. Există practica de a stabili, de comun acord, între manageri şi angajaţi, un raport între costurile de manoperă şi valoarea adăugată, de exemplu, manopera este 50% din valoarea adăugată. Dacă, într-o anumită perioadă de raportare, costul cu manopera nu s-a ridicat la valoarea dată de acest raport, atunci economiile realizate se constituie ca sursă de alimentar a fondului de premiere).

7.4. Documente utilizate pentru evidenţierea salariilor.

Unul dintre cele mai des folosite formulare financiar-contabile comune pe economie (pe care trebuie să le utilizeze inclusiv contribuabilii care desfăşoară activităţi independente) este Statul de salarii. Principalele funcţii ale acestuia sunt:

serveşte ca document pentru calculul drepturilor băneşti cuvenite salariaţilor, precum şi al contribuţiei privind protecţia socială şi al altor datorii;

reprezintă un document justificativ de înregistrare în evidenţa contabilă în partidă simplă. Legea prevede obl igat ivi tatea întocmir i i formularului în două exemplare, pentrufiecare lună în parte.

Datele se trec pe baza documentelor de evidenţă a muncii şi a timpului lucrat efectiv, a documentelor privind reţinerile legale, a concediilor de odihnă, a certificatelor medicale, şi se semnează pentru confirmarea exactităţii calculelor de către persoana care determină salariul cuvenit şi întocmeşte statul de salarii. Acelaşi tip de formular de state de salarii este utilizat şi pentru centralizarea salariilor şi a elementelor componente ale acestora, inclusiv a reţinerilor. Plăţile făcute în cursul lunii se includ în statele de salarii, pentru a cuprinde, astfel, înt reaga sumă a salar i i lor calculate şi toate reţ iner i le legale din per ioada de decontare respectivă.

Salariile personalului se plătesc astfel:-chenzina I reprezentând avansul de plată,se face pe baza listei de avans chenzinal;-chenzina II reprezentând restul de plată,se face pe baza statului de plată al salariilor.

Statul de salarii circulă, în cadrul organizaţiei: La persoanele autorizate să exercite controlul financiar şi să

aprobe plata (exemplarul 1);

131

La casieria unităţii, pentru plata sumelor cuvenite (exemplarul 1);

La compartimentul financiar-contabil, ca anexă la exemplarul 2 a registrului de casă, pentru înregistrarea în contabilitate (exemplarul 1 împreună cu exemplarul 1 al borderoului de salarii neridicate);

La compartimentul care a întocmit statele de salarii (exemplarul 2).

Se arhivează:

La compartimentul financiar-contabil, separat de celelalte acte justificative (exemplarul 1);

La compartimentul care a întocmit statele de salarii (exemplarul 2).

Statul de salarii este un document controversat datorită caracterului confidenţial al salariilor. Prin întocmirea statelor de salarii acestea îşi pierd confidenţialitatea. Problema scoaterii lor din uz este mult discutată. Circulaţia statelor de salarii este prezentată schematic în figura următoare:

Figura nr. ........ Schema circulaţiei statului de salarii.

Lista de avans chenzinal. Se întocmeşte lunar în 2 exemplare, de către compartimentul care are această atribuţie, pe baza documentelor de evidenţă a muncii, a timpului efectiv lucrat, a certificatelor medicale etc. Lista de avans chenzinal serveşte ca: Document pentru calculul drepturilor băneşti cuvenite salariaţilor ca avansuri chenzinale;

132

Se întocmeşte în două exemplare , lunar, pe compartimente de lucru : secţii,

ateliere, servicii.

Circulă la :persoanele autorizate să exercite controlul financiar preventiv şi să aprobe platacasieria unităţii pentru efectuarea plăţii compartimentul financiar- contabil pentru înregistrarea plăţii compartimentul salarii

Se arhivează la:compartimentul financiar- contabil ( exemplarul 2 ca anexă la registrul de casă )compartimentul salarii ( exemplarul 1 )

STAT DE SALARII


Document pentru reţinerea în statul de salarii a avansurilor plătite;

Document justificativ de înregistrare în contabilitate;Documentul circulă:

La persoanele autorizate să exercite controlul financiar şi să aprobe plata (exemplarul 1);

La casieria unităţii, pentru plata avansurilor cuvenite (exemplarul 1);

La compartimentul financiar-contabil, ca anexă la exemplarul 2 a registrului de casă, pentru înregistrarea în contabilitate (exemplarul 1);

La compartimentul care a întocmit lista de avans pentru a servi la întocmirea statelor de salarii la sfârşitul lunii (exemplarul 2).

Se arhivează:

La compartimentul financiar-contabil, ca anexă la exemplarul 2 al registrului de casă (exemplarul 1);

La compartimentul care a întocmit lista de avans chenzinal (exemplarul 2).

Lista pentru plăţi parţiale. Se întocmeşte în două exemplare ori de câte ori se face o plată parţială în cursul lunii.Serveşte ca:

Document pentru calculul drepturilor băneşti cuvenite salariaţilor pentru plăţile parţiale efectuate;

Document care stă la baza întocmirii statelor de salarii; Document justificativ de înregistrare în contabilitate.

Se arhivează:

La compartimentul financiar-contabil, ca anexă la exemplarul 2 al registrului de casă (exemplarul 1);

La compartimentul care a întocmit lista pentru plăţi parţiale (exemplarul 2).

Formularul de stat de salarii este acelaşi pentru toţi agenţii economici, după modelul de mai jos. Dacă însă acest formular nu este satisfăcător, conttibuabilii pot să îşi creeze şi autorizeze propriul lor formular, dar respectând conţinutul rubricilor.

133

Figura nr. Macheta formularului de stat de salarii.

Semnificaţia coloanelor din tabelul de mai jos este următoarea:A - Salariu de bazăB - Alte drepturi impozabileC - Contravaloarea avantajelor în naturăD - Venit brutE - Contribuţia individuală pentru asigurări socialeF - Contribuţia individuală pentru protecţia socială a şomerilorG - Contribuţia pentru asigurările sociale de sănătateH - Cheltuieli profesionale (cota 15%)I - Venit netJ - Alte contribuţii sau cheltuieli deductibileK - Deducere personală de bazăL - Deduceri suplimentareM - Venit bază de calculN - Impozit calculat şi reţinutO - Salariul netP - AvansR - Rest de plată

Probleme de recapitulat. 1.Care este definiţia salariului şi cum poate acesta să fie interpretat, din punctul de vedere al angajatorului? Dar al angajatului?2. Ce este politica salarială şi ce impact are ea asupra performaţei organizaţionale?3. Care sunt factorii ce influenţează determinarea politicilor salariale?4. Care sunt principiile salarizării (enumeraţi)?5. Ce sisteme de salarizare sunt practicate astăzi, în România?6. Care sunt avantajele sistemului de salarizare în regie? Dar dezavantajele?7. Care sunt principalele documente utilizate în practica salarizării?

8. În câte exemplare se întocmeşte statul de salarii şi care este termenul său de arhivare?

134


Test de autoevaluare:1. "Remuneraţia este un schimb esenţialmente economic."Afirmaţia este:

a) adevărată; b) adevărată sau falsă în funcţie de context;c) falsă; d) falsă în prezent;

2. Remuneraţia se referă la:a) un schimb economic;b) oferirea de salarii şi avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili;c) planificarea, organizarea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane şi informaţionale necesare pentru obţinerea comportamentului dorit;d) toate răspunsurile sunt corecte.

3. Gestiunea remuneraţiei individuale se desfăşoară în condiţiile unor constrângeri legate de:

a) echitate; b) echilibru organizaţional;c) competitivitate externă; d) toate răspunsurile sunt corecte.

4. Sistemul de remuneraţie este:a) complex şi dinamic; b) raţional şi competitiv;c) simplu şi flexibil; d) simplu şi echitabil.

5. Ce efect are prezentarea clară a principiilor politicii salariale?a) creează un climat de încredere;b) determină comportamente dorite;c) influenţează percepţiile salariaţilor;d) toate răspunsurile sunt corecte;

6. Remuneraţia apare ca factor motivaţional în măsura în care este legată de realizarea unor obiective clare. Aceasta înseamnă că remuneraţia trebuie să fie:

a) variabilă; b) fixă;c) credibilă; d) raţională.

7. În sectoarele în care este necesară mai multă forţă de muncă salariile au tendinţa să aibă un nivel:

a) mai mare; c) apropiat celui din alte sectoare;b) mai mic; d) nici un răspuns nu este corect

135

8.Care dintre următorii factori de influenţă a nivelului salariilor sunt caracteristici organizaţiei:

a) piaţa muncii; b) sindicatele;c) prestigiul organizaţiei; d) potenţialul indivizilor.

136


Capitolul VIII.

DISCIPLINA MUNCII

Obiectivele capitolului:- se vor defini: disciplina muncii şi formele sale de manifestare

în cadrul organizaţiilor;- se va explica noua orientare a acestor activităţi, în funcţie de

de evoluţia factorilor externi şi interni, conceptul de disciplină graduală, ce determină activitatea de utilizare eficientă a factorului uman;

- vor fi explicate, principalele forme de recompensare, în contextul organizaţiilor actuale.

8.1. Disciplina muncii- concepte.

Disciplina muncii este alcătuită din totalitatea regulilor de comportament, impuse membrilor unui grup. Ea implică spiritul de ordine şi presupune acceptarea liber consimţită, de către membrii grupului, a legilor şi regulilor organizaţiei, precum şi a dispoziţiilor date de către manageri, cu scopul realizării unei bune desfăşurări a activităţilor. Disciplina muncii se bazează pe drepturile şi îndatoririle angajaţilor, iar orice încălcare a obligaţiilor asumate prin contractul colectiv şi individual de muncă, poate genera acte de indisciplină.

Cea mai bună disciplină este cea liber asumată, autoimpusă, dacă cei mai mulţi dintre angajaţi înţeleg şi respectă ceea ce li se cere, eficienţa muncii lor va fi una crescută. Dar, în cadrul unei organizaţii, se manifestă şi “angajaţii marginali”, care creează cele mai multe probleme, datorită frecvenţei abaterilor lor sau în funcţie de gravitatea abaterilor disciplinare pe care le produc. Dotorită acestora, prestigiul organizaţiei scade, ca urmare a prestaţiei slabe a acestor angajaţi, absenteismul se ridică la cote alarmante, întârzierile la program sunt frecvente, se diminuează productivitatea muncii sau se manifestă un fenomen foarte grav, consumul de băuturi alcoolice la locul de muncă. Marea majoritate a angajaţilor se încadrează în categoria celor disciplinaţi, care produc abateri, dar minore, la intervale de timp largi,

137

fără să mai luăm în calcul existenţa angajaţilor ideali, aceia care nu fac abateri de la normele de conduită internă, dar care rămân doar un segment redus în cadrul colectivelor de lucru, influenţa lor fiind aproape nesemnificativă asupra rezultatelor de ansamblu ale organizaţiei. Efectele nefavorabile ale angajaţilor marginali pot fi, în anumite situaţii, deosebit de importante, putând denatura rezultatele şi imaginea creată de grupuri de muncă devotate şi corecte. Modul în care este perceput grupul din exteriorul său este marcat de elementele negative ale comportamentului “angajaţilor marginali”, direct proporţional cu poziţia deţinută de aceştia în cadrul ierarhiei interne.

Disciplina muncii poate fi tratată în cele două forme ale sale: disciplina tehnologică şi disciplina organizatorică.

Disciplina tehnologică crează îndatoriri, pentru fiecare dintre angajaţi, în funcţie de profilul de activitate al agentului economic respectiv, de pregătirea profesională de care dispune individul, de nivelul ierarhic pe care îl ocupă, în următoarele aspecte:

-contribuţia la elaborarea şi perfecţionarea tehnologiilor de producţie, la proiectarea şi asimilarea unor produse noi, având caracteristici tehnico-economice superioare, în acord cu cerinţele peiţei de profil;

- însuşirea şi respectarea proceselor tehnologice stabilite pentru fiecare operaţiune sau fază a activităţilor, respectarea succesiunii tehnice în efectuarea operaţiunilor prevăzute în postul de lucru;

- folosirea instrumentarului de lucru, a instalaţiilor, maşinilor, echipamentelor, la parametrii lor normali de funcţionare;

- folosirea materiilor prime, materialelor, energiei, conform normelor stabilite;

- respectarea normelor de protecţia muncii şi de securitate, a celor referitoare la echipamentele de protecţie şi de lucru, de prevenire şi de combatere a incendiilor sau a altor dezastre.

Respectarea disciplinei tehnologice se reflectă în realizarea corectă şi completă a proceselor productive, garantează obţinerea de produse de calitate superioară, eliminarea incidentelor cauzatoare de pagube materiale şi de pierderi de vieţi, obţinerea unui randament ridicat al muncii.

Disciplina organizatorică, este cealaltă latură a disciplinei muncii, care face ca un grup social, o organizaţie să poată funcţiona unitar, organic, distribuind sarcinile de lucru şi coordonându-le conform unui plan adecvat, garantând astfel, îndeplinirea misiunii, obiectivelor şi strategiilor organizaţionale. Disciplina organizatorică presupune ca fiecare angajat, indiferent de nivelul ierarhic pe care îl ocupă, la postul său şi în relaţiile de serviciu, să respecte anumite norme de conduită referitoare la:

138


- programul de lucru, a orei de începere şi de finalizare a activităţii, lucrul în schimburi, durata şi modul de utilizare a pauzelor pentru odihnă şi masă;

- îndeplinirea conformă a responsabilităţilor prevăzute în fişele posturilor, a normelor şi normativelor în vigoare, la nivel intern;

- folosirea integrală şi eficientă a timpului de lucru, pentru îndeplinirea obligaţiilor din fişele posturilor;

- asigurarea ordinii şi informarea oportună a şefului ierahic direct, despre eventualele nereguli sau deficienţe, lipsuri care ar putea afecta buna desfăşurare a activităţilor;

- păstrarea integrităţii bunurilor existente în dotarea locului de muncă respectiv;

- rspectarea normelor legale şi a prevederilor interne ale organizaţiei cu privire la caracterul confidenţial al unor documente şi informaţii, la care angajatul are acces în timpul îndeplinirii sarcinilor de serviciu;

- respectarea normelor şi valorilor organizaţiei;- contribuţia substanţială la crearea unui climat de muncă

constructiv, de colaborare şi de stimulare a creativităţii şi inovării;

- comportamentul adecvat, în relaţiile de muncă, de subordonare sau de cooperare, în relaţiile interpersonale;

- în locurile de muncă cu activitate continuă, nepărăsirea locului de muncă până la sosirea schimbului şi informarea şefului ierarhic direct.

Aceste referiri sunt minimale, de la caz la caz, în anumite colective de muncă sau în anumite organizaţii putând apare şi alte cerinţe legate de disciplina organizatorică. Nerespectarea acestora este abordată prin prisma actelor de indisciplină şi se sancţionează conform prevederilor legale şi a celor din regulamentele interioare.

8.2. Căi de asigurare a disciplinei muncii.

Pentru a realiza îndeplinirea integrală şi la timp a obligaţiilor cele revin angajaţilor şi pentru a preveni producerea unor abateri disciplinare grave, managerii proiectează anumite tipuri de măsuri, acoperite de lege şi de regulile interne. Asemenea măsuri sunt de natură, pe de o parte, să stimuleze acţiunile şi rezultatele pozitive ale angajaţilor, iar pe de altă parte, să sancţioneze abaterile de la normele de conduită interne şi lipsa îndeplinirii sarcinilor de serviciu. La stabilirea ambelor categorii de măsuri, se ia în calcul ponderea şi amploarea faptelor, precum şi gravitatea consecinţelor generate. În literatura de specialitate şi în practica agenţilor economici, de regulă,

139

de dimensiuni mari, apare conceptul de “consiliere”, ca parte importantă a procesului de eliminare sau de atenuare a indisciplinei. De asemenea, se instituţionalizează conceptul de “disciplină graduală”, care are ca preocupare esenţială găsirea de mijloace pentru orientarea şi încurajarea comportamentului dezirabil al angajaţilor, în locul aplicării de sancţiuni sau de alte mijloace coercitive, menite să descurajeze comportamentele devinate. Conceptul de “disciplină graduală” porneşte de la ideea că modificarea dorită a comportamentului angajaţilor se poate realiza prin sancţiuni progresive, din punctul de vedere al durităţii lor, pâmă când aceştia îşi corijează atitudinea şi reacţiile. Eventualele abateri disciplinare ale angajaţilor pot fi tratate, fără penalităţi sau sancţiuni, pot fi corectate într-un mod constructiv. La o primă abatere disciplinară, angajatul va fi convocat la o discuţie, cu şeful său ierarhic direct; la a doua abatere, discuţia va fi purtată şi în prezenţa consilierului disciplinar din organizaţie. Abia pentru abateri repetate de multe ori, se ajunge la managerul de vârf al organizaţiei, cu discuţii şi soluţii, după care, dacă angajatul tinde să continue cu acest comportament inadecvat, se apelează la penalizări sau sancţiuni, în funcţie de gravitatea abaterilor respective.

Măsurile organizatorice şi disciplinare, se pun în aplicare cu respectarea normelor legale, indiferent de funcţia sau postul pe care îl ocupă angajatul care se dovedeşte a fi vinovat de încălcarea normelor de conduită, a obligaţiilor sale de serviciu.

Astfel, sancţiunile pot fi: mustrare, avertisment, diminuarea salariului cu una sau mai multe trepte sau gradaţii, cu 5-10% sau alte cote procentuale prevăzute de Codul Muncii, pe termen limitat (de la 1-3 luni), retrogradarea în funcţie sau în categoria de calificare, întreruperea raporturilor de muncă, în mod unilateral (concedierea). Organizaţiile economico-sociale, în funcţie de condiţiile lor specifice de desfăşurare a activităţilor, pot stabili şi alte măsuri disciplinare decât cele amintite sau o aplicare combinată a unora dintre ele. Abaterile posibile şi sancţiunile ce se pot aplica sunt prevăzute în regulamentul de ordine interioară al agentului economic respectiv. În afară de răspunderea disciplinară, angajaţii şi managerii au şi răspunderea materială şi penală pentru faptele şi acţiunile ce contravin legilor în vigoare, în exercitarea obligaţiilor de serviciu.

În domeniul disciplinei muncii, un rol important îl au politicile, procedurile şi regulile organizaţiei. Orice nerespectare a politicilor, procedurilor şi regulilor poate constitui o abatere disciplinară sau sub prevederile unui articol de natură juridică şi are consecinţe negative asupra activităţii organizaţiei. Dar şi politicile, procedurile şi regulile trebuie să îndeplinească nişte condiţii: să fie consistente, inteligibile, repartizate în mod judicios şi raţional, să fie comunicate către angajaţi.

140


Recompensele pot apare sub diferite forme, de la adaosurile la salariu, la recompensele directe şi indirecte, acordate angajaţilor şi managerilor. Recompensele sau stimulentele au rolul de a impulsiona performanţa şi a stabili legături directe şi juste între angajaţi şi patronat. Echitatea acestui sistem este de maximă importanţa, pentru a nu genera tensiuni în cadrul colectivelor şi pentru a-şi atinge scopul propus, acela de amotiva, la nivel superior, lucratorii. Sistemul de stimulente sau recompense este structurat pe trei nivele: individuale, de grup şi organizaţionale.

Stimulentele individuale focalizează asupra acelor laturi ale activităţii indivizilor, care pot sublinia contribuţia lor la îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei, dar care reflectă şi aspiraţiile şi nevoile specific umane. Condiţiile de aplicare eficientă a stimulentelor individuale sunt: angajaţii doresc să fie remuneraţi mai bine; efortul suplimentar trebuie să conducă la recompense suplimentare; respectarea standardelor de calitate; întârzierile şi întreruperile să poată fi controlate. Dintre cele mai des utilizate mecanisme organizaţionale de stimulare individuală sunt salarizarea în acord direct, comisionul şi premiile. Salarizarea în acord a fost tratată în capitolul 7. Comisionul este calculat ca un procent din vânzări. Premiul se acordă acelor angajaţi care au realizat activităţi deosebite şi au obţinut rezultate peste plafonul normal. Se premiază invenţiile, participarea la diferite proiecte şi programe finanţate, realizările tehnice speciale, rezultatele care au antrenat profituri suplimentare sau soluţiile ingenioase la problemele specifice ale organizaţiei.

Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun, în cadrul unor echipe de lucru, pentru obţinerea de rezultate ale muncii superioare. Condiţiile de aplicare eficientă a stimulării de grup sunt următoarele: grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să resimtă direct recompensarea efortului depus; existenţa unor relaţii de interdependenţă între indivizii de grup, care să îi convingă pe aceştia de utilitatea şi semnificaţia cooperării. Orice mecanism de recompensare individuală se poate extinde la nivel de grup, astfel, încât salarizarea, comisionul, premierea să se raporteze la novelul întregii echipe, devenind mecanisme colective( de exemplu, premiile grupului, salarizarea în acord progresiv, indirect, colectiv, comisionul colectiv).

Stimulentele organizaţionale includ toţi angajaţii, se realizează în funcţie de rezultatele financiare ale organizaţiei. Printre mecanismele de stimulare a întregului personal, se pot enumera: distribuirea unei părţi din profitul obţinut, la sfârşitul anului de exerciţiu financiar (de exemplu, cel de al 13-lea salariu, premiile de Crăciun sau de sărbătorile pascale); posiblitatea de a cumpăra acţiuni ale firmei, la preţuri avantajoase.

141

Tot în acest context, poate fi adusă în discuţie şi stimularea managerilor, prin intermediul unor mecanisme, de tipul: cumpărarea preferenţială de acţiuni ale firmei; deţinerea de acţiuni, pe termen limitat, cu opţiunea de vânzare a acestora; schimbul de acţiuni cu ale altei firme. În România, stimularea şi recompensarea managerilor se duce la îndeplinire în conformitate cu legislaţia specifică pentru contractul de management (Legea nr. 66/1993 şi HG 527/2009), unde sunt prevăzute distinct criteriile de performanţă (rata profitului brut, profitabilitatea acţiunilor, perioada de recuperare a creanţelor, perioada de recuperare a datoriilor, viteza de rotaţie a stocurilor, productivitatea muncii, ponderea salariilor în costuri, eliminarea arieratelor ş.a.) şi modalităţile de apreciere şi recompensare a acestora.

Recompensele indirecte pot apare sub diverse forme, aşa ca în tabelul VIII.1.

Tabelul VIII.1. Structura recompenselor indirecte.

Tipuri de recompense Exemplificări de recompense

Legale, obligatorii şi minimale

Securitatea socială, ajutoarele de şomaj, protecţia muncii, asigurările de invaliditate.

Alocate fondului de pensii Pensii de urmaş, fondul de pensii legal constituit, pensionare la cerere, pensii de incapacitate temporară de muncă, primă de pensionare.

Asigurări Asigurare medicală, asigurare de accident, asigurare de viaţă, asigurare pentru incapacitate temporară de muncă

Plate pentru timpul nelucrat Yile libere, concediu de odihnă, concediu medical, aniversări, satisfacerea stagiului militar, yile libere pentru funeralii, pauza de prânz, timp pentru curăţenie, timp de deplasare.

Alte tipuri de recompense Masă gratuită, plata transportului spre şi de la serviciu acasă, plata şcolarizării, ajutoare reciproce, maşina de serviciu, consultaţii financiare, facilităţi de recreere, servicii gratuite specifice firmei.

142


Mecanismele de recompensare indirectă sunt marcate de un puternic dinamism, generat de noutăţile şi de modificările survenite în legislaţia muncii şi în protecţia drepturilor angajaţilor.

Suportul financiar al acestor mecanisme este asigurat într-un parteneriat între angajat (prin plăţi individuale şi prin intermediul taxelor şi impozitelor aplicate salariului şi veniturilor), angajator (prin sistemul de taxe şi impozite, contribuţiile angajatorului) şi stat (alocări diferite de la bugetul de stat), parteneriat ce se realizează cu ponderi nuanţate ale participanţilor, în funcţie de resursele financiare existente şi de politicile sociale şi fiscale implementate.

În România, o serie de recompense indirecte au caracter curent, sunt reglementate prin intermediul contractelor colective de muncă la nivel de ramuri sau chiar la nivel de unitate economico-socială. Ca forme de recompensare indirectă curente, mai ales pentru timpul nelucrat, se pot aminti: durata limitată de lucru, pentru anumit sectoare şi domenii de activitate, sărăbătorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale (decese ale unor rude apropiate, zile de naştere, onomastică, căsătorie, naşterea unui copil, mutarea în altă locuinţă), concediul de odihnă (diferenţiat în funcţie de vechimea în muncă a angajatului), concediul fără plată (acordat pentru evenimente familiale, pentru rezolvarea unor probleme personale, însoţirea sau îngrijirea unei rude bolnave, pentru studii ş.a.), timp liber pentru activităţi derivate din timpul de lucru (pauza de masă, timpul pentru spălare, timpul pentru deplasare la şi de la serviciu).

La aceste recompense indirecte curente se adaugă facilităţi acordate angajaţilor, de tipul: produse şi servicii din profilul unităţii, acordate gratuit, facilităţi pentru recreere, elemente de protecţie socială (masă gratuită pentru toţi angajaţii, subvenţionarea mesei la cantina întreprinderii, echipament de protecţie gratuit sau la preţuri reduse, subvenţionarea transportului la serviciu, asociaţii de creditare avantajoasă a salariaţilor etc.). Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecţiei sociale a întregii populaţii, mai ales a celei active, prin sumele vehiculate şi prin consecinţele asupra dezvoltării infrastructurii medicale şi sociale. Principalele elemente ale asigurării de sănătate, în favoarea angajaţilor, sunt: asistenţa medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale de tip consultaţii, spitalizare, subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor.

La aceste mecanisme de stimulare şi de recompensare, se pot adăuga elementele de protecţie a angajaţilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieţii, a bolilor sau accidentelor profesionale. În această categorie, mai pot fi incluse şi ajutoarele băneşti acordate familiei în cazul decesului angajatului, mai ales dacă decesul a intervenit ca urmare a unei boli profesionale sau a unui

143

accident de muncă, ajutoare pentru creşterea copilului sau decesul unei rude de gradul I.

Pentru foştii angajaţi , fie ei şomeri, pensionari sau decedaţi există forme specifice de recompensare, care intră sub incidenţa titlului generic de „ protecţie socială”. Protecţia şomerilor se află sub prevederile legilor nr.1/1991, privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională şi 72/1991, pentru modificarea şi completarea Legii nr.1/1991, cu formularea principalelor mecanisme de soluţionare a problematicii acestora:

ajutorul de şomaj, într-o anumită sumă, calculată faţă de salariul pe care îl avea ca angajat, pe o perioadă limitată, până la găsirea unui loc de muncă;

ajutorul social, dacă individul nu se angajează în limita de timp prevăzută de lege şi dacă nu are alte mijloace de subzistenţă;

facilităţi pentru recalificarea profesională; asigurarea de sănătate.

Aceste forme de protecţie socială sunt asigurate din fondurile speciale la care contribuie atât angajatul, cât şi unitatea angajatoare şi bugetul de stat.

Angajaţii care îşi pierd locul de muncă mai pot beneficia de diferite forme de sprijin din partea unităţii, materializate în: preavizul înainte de întreruperea raporturilor de muncă; salarii compensatorii (în mărime variabilă, 1-12 salarii lunare, de exemplu); reangajarea cu prioritate a foştilor angajaţi, atunci când firma se dezvoltă.

În România, sistemul de asigurare socială a pensionarilor este destul de vechi, cu legi care se perpetuează în timp, având însă modificări şi actualizări necesare, atât în ceea ce priveşte modul de calcul al drepturilor la pensie pentru fiecare individ, cât şi limita de vârstă la care se consideră legală încetarea activităţii lucrative. Se stabileşte, totodată, numărul de ani de activitate, pentru care se consideră vechime integrală în activitate, care dă dreptul la o pensie completă. Fondurile de pensii se formează prin contribuţia obligatorie a fiecărui angajat, într-un procent unic determinat din salariu şi dintr-o contribuţie benevolă la pensia suplimentara, prin intermediul a diferite mecanisme ale fondurilor de pensii private sau de stat. Legislaţia din ţara noastră mai conţine prevederi referitoare la pensiile de urmaş, pentru copiii minori şi pentru soţul supravieţuitor.

8.4. Echitate şi responsabilitate socială în managementul resurselor umane.

Responsabilitatea socială este principiul etic fundamental, care exprimă faţă de cine şi pentru ce este răspunzător un manager, prin prisma propriilor sale principii etice. Respectarea legilor şi a

144


prevederilor contractuale, precum şi bunele intenţii sau onestitatea nu sunt suficiente, ci trebuie considerate simultan cu respectarea intereselor, dezideratelor pe care le au difertele grupuri interesate în eixstenţa şi funcţionarea unei organizaţii: proprietari, angajaţi, clienţi, comunitate. Gradul de implicare a managerilor în probleme privind responsabilitatea socială evoluează pozitiv, astfel că marile corporaţii, de astăzi, nu sunt interesate doar să producă cât mai mult, la preţuri scăzute, ci şi să asigure protejarea mediului înconjurător şi securitatea publică, să ajute la soluţionarea diferitelor probleme ale comunităţilor în care sunt implicate, din punctul de vedere al afacerilor lor. Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în probleme de responsabilitate socială, cu atât mai mult, cu cât sunt direct răspunzători de evoluţia angajaţilor organizaţiei. Pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu misiunea şi obiectivele generale organizaţionale managerul de resurse umane va trebui să susţină şi să se implice în aspecte legate de totalitatea stakeholder-ilor. Nu trebuie neglijat şi faptul că fiecare dintre angajaţi poate deveni, dacă nu este deja, un client, un proprietar sau este membru al comunităţii, expus poluării create de organizaţia în care lucrează, expus creşterii preţurilor, informării incorecte, riscurilor de toate tipurile, violenţei sau fraudei.

Scopul oamenilor de afaceri este acela de a produce profit, la fel şi al managerilor: afacerea trebuie să genereze bani. Important este, însă, şi cum se crează acest profit, filosofia care le dirijează acţiunile. Modelele practice de punere în acţiune a eticii de afaceri şi a responsabilităţii sociale sunt diverse, flexibile şi dinamice, în funcţie de condiţiile concrete ale activităţii fiecăreia dintre organizaţii. Astfel, sunt redate câteva dintre aceste modele, după cum urmează:

Tabel nr. VIII. Modele de aplicare a principiilor de responsabilitate socială.

Orientare spre interesele proprietarilor

Orientare spre interesele angajaţilor

Obiectiv: maximizarea profituluiAfacerea este abordată exclusiv din punct de vedere financiar; munca este doar o resursă , un element de capital, care are preţ de piaţă.

Obiectiv: crearea unui climat stimulativ pentru muncă.Firma este daotare să asigure oportunităţi pentru realizarea individuală. Munca devine un element de mare valoare.

Orientare spre sarcini Orientare spre responsabilitate socială

Obiectiv: să se acţioneze legal, fără a încalca drepturile individuale ale angajaţilor.Afacerea este parte a unei

Obiectiv: să asiste societatea în ansamblu, funcţionând ca o sursă de rezolvare complexă a

145

abordări comunitare juste, iar relaţiile cu partenerii de afaceri trebuie să fie reciproc avantajoase.

problemelor comunităţii.Afacerea este deschisă schimbărilor şi este abordată ca o entitate economică şi socială.

(prelucrat după Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C.,coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg. 254)

De asemenea, managerii resurselor umane au responsabilitatea punerii în aplicare a unor acţiuni specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic de muncă, capabil să genereze şanse egale pentru toţi angajaţii, în ceea ce priveşte recrutarea, selecţia, salarizarea, promovarea, concedierile. În fapt, responsabilitatea socială internă derivă din modul de acordare a unor şanse eglae tuturor angajaţilor, iar prevenirea disciriminării , în cadrul managementului resurselor umane, înseeamnă stimularea acţiunilor etice.

Probleme de recapitulat:

1. Ce se înţelege prin disciplina muncii?2. Care este importanţa pe care o antrenează această activitate, în cadrul unei organizaţii?3. Ce componente are disciplina muncii şi unde se reflectă acestea, între documentele organizaţiei?4. Să se definească disciplina organizatorică a muncii.5.Care sunt modalităţile de punere în practică a disciplinei graduale?6. Metodele principale de asigurare a disciplinei muncii sunt...... (se vor enumera)7. Ce se înţelege prin recompensare?8. Care sunt cele mai des folosite mecanisme de recompensare

indirectă?9. Care sunt mecanismele de recompensare a foştilor angajaţi?10. Ce se înţelege prin etica şi responsabilitatea socială a

managementului resurselor umane?

Aplicaţii

Să se comenteze codul de etică al organizaţiei româneşti prezentat mai jos:

146

Codul de Etică Profesională al unei organizaţii reprezintă normele eticede conduită care stabilesc şi reglementează valorile corporative,responsabilităţile, obligaţiile şi conduita în afaceri ale unei organizaţii şimodul în care funcţionează aceasta.Codul de Etică Profesională a Personalului din cadrul Transelectrica esteun ghid pentru angajaţii din cadrul Companiei şi oferă informaţii privindmodul în care aceştia pot rezolva problemele de etică în afaceri.Codul de Etică Profesională prezintă setul de reguli pe baza cărora s-adezvoltat CN Transelectrica SA, reguli de comportament etic în afaceri şimodul de prevenire a acţiunilor ilicite şi ilegale care ar putea să apară peparcursul derulării afacerilor în cadrul Companiei.Codul de Etică Profesională are caracter obligatoriu şi se aplică în toatestructurile CN Transelectrica SA. Toţi angajaţii Companiei se vor conformaîn litera şi spiritul acestor reglementări. Codul va fi făcut cunoscutcolaboratorilor, furnizorilor şi partenerilor Companiei.

Managementul resurselor umane 147

Cerinţe generale pentru o conduită corectă şi uncomportament integruPentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu şi aplicarea principiilor legalităţii,integrităţii morale, competenţei şi responsabilităţii profesionale, eficienţei,obiectivităţii, tratamentului imparţial şi transparenţei, personalul din cadrulCN Transelectrica SA are următoarele obligaţii :Să fie loial Companiei.Să aibă un comportament şi un limbaj civilizat faţă de toate persoanelecu care vine în contact, în interiorul şi exteriorul CompanieiSă dovedească spirit de echipă şi solidaritate faţă de colegi, respectânddrepturile şi demnitatea fiecăruia.Să nu se lase influenţat de interese personale, de presiuni sau influenţeexterne în îndeplinirea atribuţiilor de serviciu.Să păstreze confidenţialitatea operaţiunilor efectuate, a documentelorşi informaţiilor care au acest regim şi de care ia cunoştinţă prin exercitareaatribuţiilor de serviciu şi ale funcţiei.Să aibă o ţinută vestimentară decentă şi curată.Comportament integru înseamnă :Să fii corect şi onest în îndeplinirea atribuţiilor de serviciu.Să nu foloseşti poziţia deţinută în Companie în interese particulare.Să nu sugerezi şi să nu pretinzi recompensă (cadouri şi orice alte valorisau servicii) pentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu de la persoanele cucare ai relaţii de colaborare.Să nu te implici în activităţi sau înţelegeri, direct sau prin membrii defamilie, care să dea naştere la conflicte de interese.Să nu foloseşti bunurile Companiei pentru rezolvarea problemelorpersonale.Conflictul de intereseAngajaţii trebuie să evite orice situaţie care implică sau poate genera con-flicte între propriile interese şi interesele Transelectrica. In orice situaţie,angajaţii care au relaţii de afaceri cu clienţii, contractorii, furnizorii trebuiesă acţioneze numai în interesul Companiei şi să excludă orice fel de avantajepersonale. Datoria, loialitatea şi sarcinile de serviciu ale angajaţilornu trebuie compromise în nici un fel de interesele personale. Angajaţiivor evita orice implicare directă sau indirectă – de exemplu prin membriifamiliei (soţ/soţie sau copii aflaţi în întreţinere) - în asocieri sau investiţiicare influenţează sau pot influenţa deciziile individuale ale oricărui angajat,atunci când acesta acţionează în interesul companiei.Orice posibil conflict de interese trebuie declarat.În cazul în care un angajat este implicat într-un conflictOferirea de cadouri, favoruri sau serviciiCadourile, favorurile sau serviciile pot fi oferite de către Companie clienţilor/partenerilor/furnizorilor numai cu respectarea următoarelor criterii :Să fie în concordanţă cu practicile obişnuite de afaceri.Să nu aibă o valoare excesiv de mare şi să nu fie considerate dreptmită sau recompensă.Să nu contravină legii sau standardelor etice.Este interzisă oferirea de cadouri, gratuităţi sau favoruri excesive pentruinfluenţarea deciziilor în afaceri.Este interzisă oferirea unui cadou excesiv unui superior ierarhic sauunui manager, deoarece s-ar putea interpreta ca o încercare din parteaangajatului de a obţine un tratament preferenţial.

148

Documentele din cadrul CompanieiTranselectrica şi-a stabilit şi menţine un înalt standard de acurateţe în întocmireadocumentelor, strategiilor, procedurilor, rapoartelor, pentru a seasigura că activele sale sunt protejate şi utilizate în mod corespunzător.Trebuie să se efectueze înregistrări corecte, exacte şi în timp util aledocumentelor emise, pentru evidenţe şi raportări, în conformitate cu prevederilepostului şi cu reglementările şi procedurile în vigoare ale Companiei.Nu trebuie să se realizeze documentaţii incorecte sau frauduloase.Nu trebuie să se realizeze documentaţii care să fie contrare intereselorCompaniei.Trebuie să se păstreze documentaţiile pentru a putea fi oferite auditorilorsau organelor de control, la solicitări.Trebuie să se semneze numai acele documente care sunt corecte şiadevărate.Protejarea personalului, respectarea securităţii şisănătăţii munciiCompania are convingerea că aportul profesional al salariaţilor carelucrează într-un climat de corectitudine şi încredere reciprocă reprezintăcheia succesului oricărei afaceri.Compania respectă şi protejează demnitatea angajaţilor săi şi dreptulla viaţa privată, inclusiv al protecţiei şi asigurării confidenţialităţii anumitordate de natură personală. Angajaţii care, prin natura postului, deţinşi utilizează astfel de date şi informaţii vor asigura protecţia acestora înconformitate cu procedurile interne în vigoare.Compania preţuieşte şi apără sănătatea şi securitatea în muncă, asigurăprotecţia la locul de muncă şi respectă drepturile angajaţilor ca fiind elementefundamentale ale dezvoltării şi desfăşurării profitabile a afacerilor.Relaţiile de muncă sunt dezvoltate şi gestionate astfel încât să asigureşi să garanteze oportunităţi egale şi să promoveze climatul necesar şipropice pentru dezvoltarea personală a fiecărui angajat.Personalul Companiei beneficiază de :condiţii de muncă şi de igienă care să-i protejeze sănătatea şi integritateafizicădotări (materiale/ echipamente/ aparate etc.) care să-i permită îndeplinireasarcinilor de serviciu în condiţii normale şi cu operativitateprograme şi acţiuni de instruire şi dezvoltare profesională şi pregătireorganizate sau facilitate de Companieparticiparea la conferinţe/simpozioane/ateliere de lucru în ţară saustrăinătatedrepturile-reglementările recunoscute prin lege.In cadrul Transelectrica mediul de muncă nu face nici un fel de discriminarelegată de sex, religie, vârstă, etnie sau alţi factori.Compania nu tolerează şi va lua măsuri disciplinare împotriva oricărui felde acţiuni de hărţuire sexuală, intimidare psihică, ameninţări sau violenţăfizică.Este interzisă deţinerea de arme, droguri sau alte substanţe asemănătoare,de către angajaţi, în sediul companiei sau la locul de muncă.Excepţie fac situaţiile prevăzute de lege pentru portul de arme şi folosireaacelor medicamente din categoria celor menţionate, numai pe bază deprescripţie medicală.Sunt interzise introducerea şi consumarea băuturilor alcoolice în timpulorelor de program.Este interzis fumatul în sediile companiei sau la locul de muncă, în alte


(prelucrat după www.transelectrica.ro).

149

spaţii decât în cele special amenajate pentru fumat, conform prevederilorlegale în vigoare, precum şi prezentarea în stare de ebrietate la serviciu.Codul de Etică Profesională va fi difuzat în toate unităţile şi compartimenteleCompaniei. Conducerea acestora va lua măsurile necesare pentru ase asigura că personalul din subordine cunoaşte şi respectă prevederileCodului.Fiecare angajat are obligaţia să citească acest Cod de Etică Profesionalăşi să semneze declaraţia de însuşire a acestuia.Fiecare angajat are obligaţia de a respecta reglementările acestui Cod.Fiecare angajat trebuie să evite conflictele de interese şi să raporteze oriceîncălcare descoperită, precum şi să coopereze, în cazul unor potenţialeinvestigări făcute de companie.Fiecare angajat are obligaţia să întrebe superiorul direct ori de câte ori arenelămuriri în privinţa prevederilor acestui Cod.În cazul unor abuzuri şi încălcări ale prevederilor Codului de EticăProfesională, Transelectrica va adopta măsuri disciplinare – faţă decei responsabili de respectivele abateri, acolo unde se va consideranecesar, pentru apărarea intereselor companiei şi în raport deprevederile legislaţiei şi normelor în vigoare – măsuri ce pot ajunge până ladesfacerea contractului de muncă.Răspunderea disciplinară se stabileşte potrivit prevederilor legale învigoare.Răspunderea disciplinară şi materială nu exclude răspunderea penală. Încazul în care se consideră că unele cazuri întrunesc elementele constitutiveale unor infracţiuni, vor fi sesizate organele abilitate ale statulului.

RESPECTAREA Codului de Etică Profesională a Personaluluidin cadrul CN Transelectrica SA înseamnă protejarea imaginiicompaniei, imaginea dumneavoastră şi a colegilor dumneavoastră.NERESPECTAREA Codului de Etică Profesională va fi consideratăun act de indisciplină şi se va sancţiona conform prevederilorCodului Muncii, Contractului Colectiv de Muncă şi RegulamentuluiIntern. Acest cod este redactat în conformitate cu reglementărilelegale în vigoare, prevederile Codului Muncii, ale Regulamentuluide Organizare si Funcţionare şi ale Contractului Colectiv de Muncă

http://www.transelectrica.ro/

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ*** http://www.efin.ro/

model_fisa_post_2379/fisa_post_economist.html

*** http://contabilitateafirmei.manageator_societate_comerciala.htm

*** http://contabilitateafirmei.manager.ro/fise_de_post/fisa_de_post_director_de_resurse_umane.htm

*** www.transelectrica.ro.*** Dictionary of Human Resources &

Personnel Management, second edition, Peter Collin Publishing Ltd., Teddington, Middlesex, 1997

Adkin, E., Jones, G., Leighton, P…-

Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, editura Nemira, Bucureşti, 1999 .

Armstrong, M. - Managementul resurselor umane, Manual de practică, editura Codecs, Bucureşti, 2003.

Armstrong, M..- Personnel Management Practice, 4th edition, Kogan Page Limited, London, 1991.

Armstrong, M..- A Handbook Of Human Resource Management Practice, 10th edition, Publisher Kogan Page Ltd, 2006.

Aubert, N.(coord.)…-

Management – aspects humaines et organisationnels, Presses Universitaires de France, 1991.

Bărbulescu, C-tin. Economia şi gestiunea întreprinderii, editura Economică, Bucureşti, 1995.

Besseyre, C.H. - Gérer les ressources humaines dans l’entreprise, les Éditions d’Organisations, Paris, 1988.

Bogathy, Z. Manual de psihologia muncii şi

150

http://contabilitateafirmei.manager.ro/fise_de_post/fisa_de_post_administrator_societate_comerciala.htm



http://www.efin.ro/model_fisa_post_2379/fisa_post_economist.html




(coord)………..- organizaţională, editura Polirom, Iaşi, 2007.

Burloiu, P……..- Managementul resurselor umane, editura Lumina Lex srl, Bucureşti, 1997.

Burloiu, P……..- Managementul resurselor umane, ediţia a III-a, editura Lumina Lex Bucureşti, 2001.

Byars, L.L., Rue, L.W. …………..-

Human Resources Management, edition Homewood Irwin, 1987.

Cascio, W.F. …- Managing Human Resources, McGraw – Hill International Editions, 3rd edition, New York, 1992.

Câmpeanu - Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A...........-

Managementul Resurselor Umane: Sinteze, Cazuri, Probleme, editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2003.

Câmpeanu- Sonea, E., Osoian, C., L..-

Managementul Resurselor Umane: Recrutarea, Selecţia şi Dezvoltarea Profesională, editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2004.

Chişu, V., A.....- Manualul specialistului în resurse umane, editura Irecson, Bucureşti, 2002.

Cole, G.A.........- Managementul personalului, editura CODECS Bucureşti, 2000.

De Cenzo, D.A., Robbins, S.P....-

Personnel/ Human Resources Management, Prentice-Hall, Inc., 1991.

Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A...-

Managementul Resurselor Umane, editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Koontz,H., O’Donnell, C.,Weihrich, H...-

Management, 8th edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1990.

Likert , R. ……- The Human Organization; Its Management and Value, New York, Mc Graw Hill Book Company, 1967, capit.9.

Manolescu, A….- Managementul resurselor umane, ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

Manolescu, A….- Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, editura Economică,

151

Bucureşti, 2003 Massie, J.L…..- Essentials of management, Prentice

Hall, New-Jersey, 1987.Martocchio, J., J- Research In Personnel And Human

Resources Management, Emerald Group Publishing, United Kingdom, 2004.

Mathis ,R., Nica, P.C., Rusu, C. -

Managementul resurselor umane, editura Economică, Bucureşti, 1997.

Mihuleac, E - Bazele managementului, editura Tempus, Bucureşti, 1994.

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. -

Human Resource Management, 6th

edition, Irwin, Boston, 1991.

Moldovan-Scholz, M…….-

Managementul resurselor umane, editura Economică, Bucureşti, 2001.

Nica, P.C.(coord.)…. -

Managementul firmei, editura Condor, Chişinău, 1994.

Nicolescu, O. (coord.)............-

Strategii manageriale de firmă, editura Economică, Bucureşti, 1997.

Nicolescu, O., Verboncu, I……-

Management, editura Economică, Bucureşti, 1995.

Nicolescu, O.şi colab. ………..-

Management, EDP R.A., Bucureşti, 1992.

Pastor, I.............- Management, curs universitar, editura Univ. ”Petru Maior”, Tg Mureş, 2009.

Pastor, I., Petelean ,A.....-

Managementul resurselor umane, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.

Peretti, J.M …...- Gestion des ressources humaines, Édition Vuibert-Gestion, Paris, 1987.

Peretti, J.M …...- Ressources humaines, Édition Vuibert- Gestion, Paris, 1997.

Petrescu, I. Domokos, E. …-

Management general, editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1993.

Pitariu, H.D. …..- Managementul resurselor umane- măsurarea performanţelor profesionale, editura All, Bucureşti, 1994.

Porumb, E., M.,.- Managementul Resurselor Umane, Ediţia a doua, editura Efes, Cluj-Napoca, 2005.

Raymond, A., N., Hollenbeck, J., R., Gerhart., B.,…………….-

Fundamentals Of Human Resource Management, Mcgraw- Hill / Irwin, 2008.

152


Rees, D.W. …..- Arta mangementului, editura Tehnică, Bucureşti, 1996.

Rotaru, A. Prodan, A………...........-

Managementul resurselor umane, SedcomLibris, Iaşi, 2001.

Russu, C. ……- Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, editura Expert, Bucureşti, 1996.

Russu, C. ……-.- Management. Concepte, metode, tehnici, editura Expert, Bucureşti, 1996.

Schmitt, P……- Manual d’organisation de l’entreprise, Presses Universitaires de France, Paris, 1994.

Shaun, T.,……- Essentials Of Human Resource Management, Butterworth- Heinemann, 5th Edition, 2006.

Stone, R.J……- Human Resource Management, John Wileyand Sons Ltd, 2005.

Zorlenţan, T., Burduş,E.,Căprărescu,G..-

Managementul organizaţiei, vol.I-II, editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

Referinţe bibliografice

McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951, p.52.Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997,pag. 356.Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 358.Ibidem 3, p. 358.Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.

153

Documents

MRU-Suport Curs Varianta Finala