MS1 – Evoluţia / dezvoltarea unei afaceri

INITIEREA AFACERII Problematica conducerii unei afaceri depinde de statutul ei care poate fi:

O afacere noua

O afacere existenta pe care dorim sa o dezvoltam

În prima faza toate activităţile din cadrul firmei sunt realizate de întreprinzător

(antreprenor)

Volumul relativ redus al activităţilor întreprinse şi al cunoştinţelor necesare îi

permit întreprinzătorului să realizeze de unul singur toate activităţile

Această fază este, de regulă, de scurtă durată astfel că, în scurt timp devine

absolut necesară angajarea de „ajutoare”, care să preia o parte din sarcinile

întreprinzătorului

O afacere/firmă nouă trece prin mai multe faze de dezvoltare > Ciclul de viata al unei

afaceri

LANSAREA AFACERII În faza a doua, când succesul afacerii este încă nesigur iar lipsa resurselor

financiare este un lucru cert, întreprinzătorul se orientează spre forţa de muncă cu

pregătire cel mult medie şi cu putere mare de muncă, urmând ca el să manager-

ieze în continuare toate funcţiile firmei/afacerii

In aceasta faza volumul vanzarilor (cifra de afaceri) creste lent

DEZVOLTAREA AFACERII În timp firma se poate bucura de succes, producţia şi vânzările cresc, firma

intrând în faza a treia de dezvoltare, ce necesită apariţia unui nivel intermediar de

supraveghere/conducere

Este o fază dificila pentru intreprinzator, care trebuie sa-si adapteze stilul fiind

obligat sa lucreze printr-un nivel managerial intermediar. El trebuie sa delege

unele responsabilitati si competente

Volumul vanzarilor (cifra de afaceri) creste semnificativ; Organigrama creste si se

diversifica

Fazele de dezvoltare a afacerii si efectele asupra

organigramei/structurii organizatorice Faza 1 Faza 2 Faza3 Faza 4

A treia fază de dezvoltare a afacerii.

ÎNTREPRINZĂTOR

APROVIZIONAREVÂNZĂRIPRODUCŢIE

............................................................................

Ciclul de viata al afacerii

VV

D

t

RF

I+L

RF

M

De

0

-

+

VV -volumul vanzarilor

I+L – initiere si lansare

D - dezvoltare

M - maturitate

De - declin

RF – rezultate financiare

cumulate (cheltuieli +

profit)

MATURITATEA AFACERII

În aceasta faza, când firma se dezvoltă foarte mult, volumul cunoştinţelor

necesare este mult mai mare, depasind de regula competentele întreprinzătorului

În acest moment consultanţa joacă un rol deosebit de important deoarece

identifică noile aptitudini manageriale ce ar trebui atrase în cadrul firmei.

Odată cu mărirea numărului de nivele ierarhice, firma este mai greu de condus

fiind necesar un mare efort de coordonare, capacitate de delegare, diferite planuri

în adoptarea deciziilor, trebuie dezvoltata muca de echipa

Întreprinzătorul sau managerii din topul firmei stabilesc strategia de ansamblu,

iar managerii de la nivel tactic şi operaţional elaborează planurile urmărind

respectarea strategiei.

Organigrama (structura organizatorica) a unei

afaceri/intreprinderi ajunsa intr-un stadiu matur de

dezvoltare DIRECTOR

GENERAL

DIRECTOR

COMERCIAL

DIRECTOR

PRODUCŢIE

DIRECTOR

ECONOMIC

DIRECTOR

CALITATE

DIRECTOR

MARKETING

Sec

ţie

Sec

ţie

Sec

ţie

DIRECTOR

RESURSE

UMANE

Ate

lier

Ate

lier

Ate

lier

Fin

an

cia

r

Sa

lari

zare

Po

liti

ci m

ark

etin

g

Ap

rovi

zio

na

re

Co

nta

bil

ita

te

Asi

gu

rare

a c

ali

tăţi

i

Cer

ceta

re-p

roie

cta

re

Ing

iner

ie d

e si

stem

An

ali

ză e

con

om

ică

Vâ

nză

ri

Lo

gis

tică

Cer

ceta

re-p

iaţă

Pro

mo

vare

Rec

ruta

re-a

ng

aja

re

Fo

rma

re

................................................ ................................................................................

Cum se dezvoltă o afacere/firmă? În realitate o firmă se dezvoltă atât pe verticală, cât şi pe orizontală.

Într-o organizaţie, managerii se grupează pe trei niveluri (trepte) ierarhice sau trei linii

manageriale, astfel:

I – managerii care lucrează direct cu personalul de execuţie, ei au rolul de a transpune în

practică planurile provenite de la managerii liniilor superioare, aceştia formează

conducerea operativă a organizaţiei;

II – managerii aflaţi pe acest nivel formează „cureaua de transmisie”, sunt cei care plecând

de la politica, obiectivele şi strategiile firmei, generează planurile acestora, politicile,

obiectivele si strategiile specifice domeniilor functionale iar ansamblul lor formează

conducerea tactică a organizaţiei, ei fiind specialiştii pe funcţii ale organizaţiei

III - managemetul de vârf are rolul de a elabora modalitatea de dezvoltare a firmei/afacerii,

politica, obiectivele şi strategiile acesteia – pe această linie sunt puţini manageri şi ei

formează conducerea strategică a afacerii/firmei

Poziţia managerilor în ierarhia organizaţiei

Nivel

operaţional

Nivel

tactic

Nivel politic

Nivel

strategic

VICEPREŞEDINTE

PREŞEDINTE

DIRECTOR

ŞEF SECŢIE

EXECUTANŢI

PROCES

MANAGERIAL

PROCES

TEHNIC

DECLINUL AFACERII este provocat de regula de „uzura morala” a

produsului/serviciului si de incapacitatea afacerii/intreprinzatorului de a inova si

dezvolta activitatile in acord cu dinamica mediului (social, economic, tehnologic, etc.)

MS2 – Procesul managerial

Ce se înţelege prin management?

Termenul de management poate fi, şi adesea este utilizat în diferite

modalităţi. El se poate referi la:

procesul pe care îl urmează managerii (întreprinzătorii) pentru

îndeplinirea obiectivelor firmei

un sistem de cunoştinţe (o disciplină), managementul fiind un

sistem cumulat de informaţii, care oferă elemente referitoare la

modul în care putem să conducem

persoanele care conduc firme

Etimologic cuvântul “management“ provine din verbul englezesc “to

manage” care înseamnă a conduce, a guverna, a administra, a

gestiona.

Conceptul de „management” este relativ greu să fie descris complet

în cadrul unei singure definiţii.

Dificultăţile sunt generate de:

- caracterul abstract şi complex al procesului descris;

- natura interdisciplinară (sociologică, psihologică, economică,

tehnică etc.) a conceptului;

- existenţa unor perspective diferite asupra sa: ca acţiune umană,

ca proces, ca instituţie;

- existenţa unor viziuni diferite asupra sa: ca artă, ca ştiinţă;

- imposibilitatea traducerii sale riguroase printr-un cuvânt al

limbii române.

Aplicaţie

În literatura de specialitate există mai multe definiţii date

ale concepului de management, dintre care trei sunt

prezente în acest material

După părerea dvs. care definiţie credeţi că se potriveşte mai

bine conceptului de management. Realizaţi o ierarhizare.

Nu există răspuns greşit ci diferite percepţii.

Frederick Taylor - „Arta de a şti precis ce trebuie să faci

cât mai bine şi mai ieftin.”

Mary Parker Follet - „Arta de a realiza lucrurile

(obiectivele) prin alţi oameni.”

John Ivancevich - „Procesul întreprins de una sau mai

multe persoane cu scopul de a coordona activităţile altor

persoane pentru a se obţine rezultate pe care nu le-ar

putea realiza acţionând singuri.”

Conceptul de management - din punctul de vedere al sociologului

Motorul de funcţionare a societăţii umane este, de fapt, încercarea permanentă a

oamenilor de a-şi îndeplini mai bine o serie de necesităţi (cerinţe, aspiraţii)

În cadrul societăţii întâlnim grupurile, iar în interiorul acestora apar necesităţi, ele sunt

conştientizate de un membru, sau de un grup. Astfel ia naştere o mişcare de rezolvare

a acestei necesităţi între cei care aderă la rezolvarea ei. Între membrii grupului care

aderă iau naştere o anumită relaţie, fapt ce stă la baza procesului managerial

Pentru „sociolog” functiile de motivare si antrenare a oamenilor sunt esentiale intr-o

afacere

Necesitati – Procesul de structurare a

unui grup social in vederea indeplinirii

unei necesitati

Societatea umana

Conceptul de management - din punctul de vedere al economistului

Satisfacerea unei cerinţe se face prin crearea unui produs pe baza utilizarii unor

resurse. La baza realizării produsului stau interacţiunea dintre forţa de muncă, mijlocul

de muncă şi obiectul muncii

Procesul prin care cele trei elemente sunt puse în mişcare pentru realizarea produsului

poartă numele de management

Pentru „economist” functiile de organizare, coordonare si control sunt esentiale intr-o

afacere

Forţa de muncă

Mijlocul de muncă Obiectul muncii

Produsul

Necesitate

Conceptul de management - din punctul de vedere al «tehnicianului»

Produsul este ieşirea dintr-un sistem. Pentru a controla se apelează la sisteme de tip

cibernetic (de tipul buclei de reacţie – feedback), rolul este de a măsura ieşirile, de a le

compara cu obiectivele, şi în cazul în care apar abateri de a se autoregla

Tot ce se întâmplă în subsistemul de dirijare poartă denumirea de management

Subsistemul efector

Subsistemul de conducere

Intrari (resurse

materiale, umane,

financiare,

informationale etc.)

Iesiri (produse, servicii) ca

raspuns la necesitati

Corecţii corectii

Control

Care este legătura dintre management şi tehnologie? Procesul prin care căutăm răspunsuri la întrebări cu care se confrunta

un manager/antreprenor este asigurat, pe de o parte de

„management”, şi pe de altă parte de „tehnologie”.

Tehnologia şi managementul sunt activităţi complementare care

trebuie să răspundă la o serie de întrebări.

0% 100%

CE ? Tehnologie Management

CINE ? Tehnologie Management

CUM ? Tehnologie Management

UNDE ? Tehnologie Management

CÂND ? Tehnologie Management

La baza dezvoltarii cu succes a unei afaceri/intreprinderi se afla:

- O buna tehnologie

- Un management de calitate

Funcţiile procesului managerial

Managementul poate fi privit ca un proces ciclic de realizare a obiectivelor

unei firme prin intermediul unui set de funcţii:

prevedere (planificare) – fixează obiectivele şi modalităţile de realizare a

lor, distribuirea resurselor în acest scop

Întrebări de bază: ce?, cum? când?

organizare – managerii se ocupă cu definirea structurii care să permită

atingerea obiectivelor propuse

Întrebări de bază: cine? unde?

comandă-coordonare – se ocupă cu dirijarea, antrenarea oamenilor în

transpunerea practică a planurilor, cu motivarea acestora (comanda) şi cu

eliminarea inadvertenţelor, neclarităţilor (coordonarea)

control – se pleacă de la stabilirea indicatorilor de performanţă, a

informaţiilor necesare, şi se termină cu găsirea acţiunilor de corectare a

abaterilor de la aceşti indicatori de performanţă

Exista importante scoli teoretice de management care adauga la aceste functii:

decizia, motivarea, antrenarea, reprezentarea, „controlling-ul”

Ponderea acţiunilor manageriale în funcţie de nivelul ierarhic

Nivel

operaţional

Nivel

tactic

Nivel politic

si strategic

Piramida

ierarhiei manageriale

Acţiuni

manageriale

Acţiuni

manageriale +

activitate

profesională

0 100 %

Acţiuni

manageriale

13 35 70

PL

AN

IFIC

AR

E

OR

GA

NIZ

AR

E

CO

MA

ND

A-

CO

OR

DO

NA

RE

CO

NT

RO

L

PREVEDERE

ORGANIZARECONTROL

COMANDA

COORDONARE

Obiectiv

Un ciclu managerial

P1

O

1

C

1C1-

C1

P2

O

2

C

2C2-

C2

P3

O3C3

C3-

C3

C-C

P

OC

to T1 T2 - - T3 - - T4 t

P4

O4C4

C4-

C4

Ciclul

managerial

pentru un an

Ciclul

managerial

trimestrial

Modelul de desfăşurare a procesului managerial (în cicluri) pe un orizont mai indelungat de timp

Aplicaţie

În şedinţa Consiliului de administraţie al S.C. Progresul S.A. din 15 februarie a.c. au fost adoptate următoarele decizii:

1. disponibilizarea unui număr de 8 salariaţi cu pregătire medie, începând cu martie a.c.

2. creşterea salariilor angajaţilor cu 10% începând cu 1 aprilie a. c, şi menţinerea primei de vacanţă

3. stabilirea şi aprobarea strategiei firmei până în anul 2011

Asociaţi fiecărei decizii câte o funcţie a managementului. Pentru aceasta vă rugăm să folosiţi simbolurile:

P - prevedere; O – organizare; C – coordonare; CO – comandă; CE – Control-evaluare

a) 1 - P, 2 - CO, 3 - O

b) 1 - O, 2 - C, 3 - P

c) 1 - P, 2 - O, 3 - P

d) 1 - O, 2 - CO, 3 - P

e) 1 - C, 2 - CE, 3 - P

Calităţile/competentele managerilor

Calitatea/competenta reprezintă abilitatea de a îndeplini în mod eficient o

anumită activitate. Calităţile/competentele pot fi înnăscute sau pot fi

dobândite. Dintre acestea putem menţiona, de exemplu:

1. Competenta tehnică reprezintă capacitatea de a transpune în practică

cunoştinţele din domeniul respectiv

2. Competenta manageriala reprezinta capacitatea de a valorifica eficient

o tehnologie

3. Competenta analitică reprezintă capacitatea de a sesiza parametrii care

definesc o problemă, o situaţie, de a găsi corelaţiile dintre aceştia

4. Competenta decizională capacitatea de a lua o decizie corectă la timp;

5. Competenta de a lucra cu oamenii, de a-i cunoaşte, de a-i putea antrena

în rezolvarea problemelor

6. Competenta de comunicare cu oamenii, cu alţi manageri

7. Competenta IT reprezintă abilitatea de a utiliza calculatorul

.

Accentul pe calităţile/competentele managerilor funcţie de nivel ierarhic

Nivel

operaţional

Nivel

tactic

Nivel

strategic

Rolurile managerului (întreprinzătorului/antreprenorului)

În cadrul firmei întreprinzătorul (sau managerul în faza de dezvoltare a afacerii) joacă o serie de roluri cu caracter:

vizionar si strategic

interpersonal (reprezentare, lider, de legătură, comunicare)

informaţional (monitor, diseminator, purtător de cuvânt)

decizional (antreprenor, elaborare politici si strategii, soluţionarea urgenţelor, alocarea resurselor, negociator)

Preocuparea fundamentală a întreprinzătorului este de a se adapta schimbărilor din mediu şi de căuta idei noi, de a iniţia proiecte (antreprenor). Când

descoperă idei noi, întreprinzătorul va trebui să iniţieze transpunerea acestora în practică fie sub directa supraveghere sau delegând autoritatea altei persoane

din firmă. De multe ori întreprinzătorului îi este greu să delege autoritatea angajaţilor din cauză că se teme că aceştia sunt mai puţin capabili sau dezinteresaţi

Pe lângă rolul de iniţiator (antreprenor), întreprinzătorul va trebui să soluţioneze urgenţele (presiuni generate de exemplu de un client nesatisfăcut, de un

furnizor care nu-şi onorează contractul sau de un angajat important care ameninţă că îşi dă demisia etc.). Aceste situatii trebuie sa fie insa exceptia si nu o

regula generala, indeosebi in cazul managerilor de varf

Un alt rol decizional pentru întreprinzător este acela de distribuitor de resurse. Acesta decide cine primeşte resurse, fixează priorităţi în acest sens, propune şi

programează bugete. Alocarea resurselor poate fi un proces foarte complex şi dificil pentru întreprinzător atunci când o decizie poate afecta semnificativ alte

decizii

Tot cu caracter decizional este şi rolul de negociator. Negocierile contractelor, salariilor, preţurilor materiilor prime etc. sunt o parte integrantă a muncii

întreprinzătorului

Care sunt căile de analiză a performanţelor managerilor?

Performanţa reprezintă măsura în care se ating obiectivele propuse. Performanţa se analizează pe

mai multe domenii (direcţii):

1) profitabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a întoarce o parte din profit în investiţii,

cu alte cuvinte, firma trebuie să aibă suficient profit pentru a putea reinvesti;

2) competitivitatea presupune creşterea volumului de vânzări (a segmentului de piaţă) în

aceleaşi condiţii cu firmele concurente;

3) eficienţa cuprinde utilizarea cât mai bună a resurselor, se măsoară ca raport între efectele

obţinute / eforturile depuse;

4) flexibilitatea presupune adaptarea din punct de vedere uman şi structural la orice condiţii de

piaţă.

Aplicaţie

În literatura de specialitate există mai multe definiţii date

ale concepului de management, dintre care trei sunt

prezente în acest material

După părerea dvs. care definiţie credeţi că se potriveşte mai

bine conceptului de management. Realizaţi o ierarhizare.

Nu există răspuns greşit ci diferite percepţii.

Frederick Taylor - „Arta de a şti precis ce trebuie să faci

cât mai bine şi mai ieftin.”

Mary Parker Follet - „Arta de a realiza lucrurile

(obiectivele) prin alţi oameni.”

John Ivancevich - „Procesul întreprins de una sau mai

multe persoane cu scopul de a coordona activităţile altor

persoane pentru a se obţine rezultate pe care nu le-ar

putea realiza acţionând singuri.”

MS3 – Managementul afacerii

Abordarea sistemică a managementului afacerii/firmei

Sistemul este un ansamblu de elemente care funcţionează prin interacţiune pentru atingerea unui anumit

scop.

Dezvoltarea unei afaceri se face printr-o intreprindere/firma care reprezinta un sistem. Ca sistem, firma

functioneaza primind din mediul extern o multime de elemente denumite INTRARI, pe care le

transforma cu ajutorul unor OPERATORI obtinanandu-se multimi de elemente denumite IESIRI

(produse, servicii). Conditia de fuctionare eficienta a unei afaceri/firme, deci a sistemului este:

Valoarea

ieşirilor

Valoarea

intrărilor

Consumurile

din proces> +

Este problema managerilor să asigure în mod rational si in concordanta cu obiectivele asumate, resursele

necesare, să le aloce diferitelor procese din firmă astfel încât aceasta sa functioneze eficient.

Procesele (respectiv operatorii de transformare) dintr-o intreprindere/firma au doua naturi/roluri diferite:

- de executie

- de conducere

-

Datorita acestui specific o intreprindere/firma este de fapt un sistem special denumit SISTEM

CIBERNETIC, rezultat din interconectarea a doua subsisteme elementare: un SUBSISTEM de

EXECUTIE (muncitori, utilaje, etc) si un SUBSISTEM de CONDUCERE (managerii si „staf”-ul lor).

O afacere se dezvolta si este eficienta daca intreprinzatorii/managerii inteleg si asigura functionarea

corecta si continua a sistemului cibernetic suport.

Uneori, deşi cerinţele formulate de diferiti actori/parteneri externi sunt justificate pentru cei ce le emit, o

dată intrate în sistem ele devin divergente şi firma nu poate să le satisfacă. Aşadar, este problema

managerilor să armonizeze/coreleze cerinţele intrate în sistem.

Impactul mediului asupra diferitelor organizaţii este altul de la o firmă la alta conform moto-ului: „Ce

este bun pentru firma mea, nu este bun şi pentru o altă firmă şi invers.”

Problema majora a managerilor este să identifice variabilele de mediu şi să evalueze, să aprecieze

impactul pe care acestea îl vor avea asupra afacerii/organizaţiei. În felul acesta pot fi fructificate

oportunităţile apărute şi pot fi minimizate riscurile create de mediu.

Subsistemul efector

Subsistemul de conducere

Intrari (resurse

materiale, umane,

financiare,

informationale etc.)

Iesiri (produse, servicii) ca

raspuns la necesitati

Corecţii corectii

Control

Interdependenţe ale funcţiilor firmei

Marketing

(cercetarea pieţei)

Cercetare-

dezvoltare

Financiar-

contabilă

Comercială

(aprovizionare)

Producţie

Resurse umane

Comercială

(vânzare,

distribuţie)

Marketing

(promovare)

Produse

Serviciiv v

v

vINTRARI v

Funcţiile firmei/intreprinderii Orice firmă, indiferent de dimensiune, domeniu de activitate sau de forma juridică, ia nastere si functioneaza pe baza existentei si manifestarii cu intensitati

si solutii diferite a următoarelor funcţiuni cu caracter „vital”

1) MARKETING.

2) CERCETARE-DEZVOLTARE,

3) PRODUCŢIE,

4) COMERCIALĂ,

5) FINANCIAR-CONTABILĂ,

6) PERSONAL/RESURSE UMANE

Realizarea obiectivelor unei firme depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiilor sale. In principiu se poate considera ca toate

functiile sunt la fel de importante. Neexercitarea uneia sau realizarea necorespunzatoare a orcarei functiuni compromite eficienta si rezultatele

intreprinderii/firmei sau chiar blocheaza functionarea acesteia. În cadrul unei firme, îndeosebi în cazul celor mici, nu este obligatoriu să se dezvolte cu forţe

proprii toate aceste funcţiuni. Ele pot fi asigurate prin procese de externalizare de catre firme/intreprinderi specializate (cercetare de piata, distributie,

analiza si evidenta contabila, etc).

Rolul si importanţa marketingului

„MARKETINGUL” se bucura de o atentie deosebita din partea intreprinzatorilor/managerilor deoarece conditioneaza din primul moment initierea si

dezvoltarea unei afaceri.

La baza initierii oricărei afaceri stă o necesitate pe care firma va încerca să o identifice si sa o satisfacă în condiţii de eficienţă faţă de concurenţă.

Marketingul trebuie sa identifice necesitatile din mediu/societate/comunitate rurala, clientii potentiali si cerintele/dorintele acestora. In acest scop

intreprinzatorii/managerii folosesc si initiaza CERCETARI DE PIATA.

De asemenea marketingul trebuie sa ajute vanzarea produselor/serviciilor realizate, prin actiuni de PROMOVARE (reclame, expozitii, demonstratii, oferte

speciale etc) astfel incat acestea sa ajunga la cat mai multi din clientii potentiali.

Importanţa marketingului a crescut datorită faptului că dorinţele consumatorilor au devenit din ce în ce mai diferentiate, personalizate si sofisticate.

In prezent intreprinderile/firmele apeleaza la o promovare tot mai agresiva, iar pietele pentru multe produse si servicii devin foarte concurentiale.

Rolul si importanţa funcţiunii cercetare-dezvoltare

O dată identificate necesitatile, trebuie văzut prin intermediul funcţiunii de cercetare-dezvoltare dacă firma poate să asigure elemente inovatoare specifice,

de creativitate şi adaptarea adecvată a produselor şi serviciilor la cerinţele mereu în mişcare ale mediului.

Functiunea CERCETARE – DEZVOLTARE preia informatiile furnizate de marketing prinvind necesitatile mediului/comunitatii, cerintele clientilor,

oportunitatile si riscurile din mediu, situatia pitetelor de produse/servicii care sa corespunda acestora.

Capacitatea inovatoare a functiunii cercetare-dezvoltare trebuie sa se manifeste in toate domeniile de activitate ale unei intreprinderi/firme: tehnologii si

instalatii tehnologice, conceptie functionala constructiva si tehnologica a produselor/serviciilor.

DEZVOLTAREA vizeaza de asemenea atat produsele si procesele tehnologice, cat si capacitatile de productie(investitii), procesele manageriale(metode de

conducere), activitatile suport(logistica, mentenanta, etc).

Realizarea acestor obiective presupune: cercetare fundamentală, cercetare aplicativă, proiectarea constructiva si tehnologica, procese investiţionale şi de

modernizare in toate domeniile de activitate.

Firma/intreprinderea care nu are capacitate inovatoare si nu exercita functiunea cercetare – dezvoltare nu va putea sa-si asigure competivitatea

produselor/serviciilor si va fi eliminata din piata.

Rolul si importanta funcţiunii comerciale Functiunea COMERCIALA nu trebuie confundata cu functiunea de MARKETING.

Funcţiunea comercială este cea care asigură intrările de materiale şi ieşirile de produse finite şi/sau servicii din firmă prin procesele de aprovizionare şi

de desfacere/vanzare.

Functiunea comerciala asigura suportul tehnic pentru APROVIZIONARE si VANZARI: , contactare, distributie, depozitare,etc. Unele dintre aceste

activitati se pot sprijini sau pot fi insotite cu actiuni de marketing, dar nu trebuiesc confundate cu ele.

Calitatea intrărilor are influenţă determinantă asupra ieşirilor.

Această funcţiune cuprinde ca activităţi principale: aprovizionarea tehnico-materială, depozitarea, vânzarea, distribuţia efectivă.

Rolul si importanţa funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie asigură realizarea efectivă a produselor şi serviciilor

cerute de marketing.

Funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:

fabricarea sau exploatarea, controlul tehnic de calitate, întreţinerea şi repararea

utilajelor.

Capacitatea de producţie joacă un rol deosebit de important, ca indicator al

potenţialului productiv al firmei. Măsurarea capacităţii de producţie este

necesară pentru:

determinarea mărimii potentialului de producţie;

determinarea gradului de folosire a acesteia si o posibilitate dea

satisface cerintele pietei

pentru compararea diferitelor unităţi de producţie si fundamentarea

investitiilor

Factorii care acţionează asupra gradului de folosire al capacităţii de producţie

sunt:

regimul de lucru (zile lucrătoare anual, numărul de schimburi pe zi,

numărul de pauze);

durata reparaţiilor planificate ale utilajelor;

nivelul de întreţinere ale utilajelor;

abaterea de la sortimentul de producţie optim;

gradul de calificare al forţei de muncă;

existenţa locurilor înguste.

Intreprinzatorii/ managerii trebuie sa urmareasca un grad cat mai inalt de

folosire a capacitatilor de productie. Astfel investitiile initiale vor fi recuperate

rapid si va fi posibila finantarea dezvoltarii si modernizarii

intreprinderii/firmei.

Aplicaţie

Care dintre activităţile prezentate în continuare se desfăşoară în

cadrul funcţiunii de producţie?

1. Concepţia tehnică

2. Controlul tehnic de calitate

3. Previzionarea

4. Organizarea managerială

5. Fabricaţia

6. Controlul financiar de gestiune

7. Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

8. Întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie

Identificaţi combinaţia corectă.

a) (1+2+4+5)

b) (1+2+7+8)

c) (2+5+7+8)

d) (3+4+6+8)

e) (1+5+7+8)

Rolul si importanţa funcţiunii de personal

Funcţiunea de personal este aceea care asigură resursa umană a firmei şi

gestionează utilizarea acesteia prin procese specifice (planificarea, recrutarea,

selecţia, orientarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea, retribuirea şi

protecţia resursei umane). MOTIVAREA este considerata de sociologi o functie

de baza a managementului.

Angajaţii oricărei firme trebuie sa fie motivaţi sa realizeze obiectivele acesteia.

Exista diferite teorii, mecanisme si sisteme privind motivarea.dintre cele mai

cunoscute sunt: „Piramida lui Maslow si teoria X-Y a LUI McGregor.

Angajaţii vor munci pentru atingerea obiectivelor firmei numai în situaţia în

care cred că în paralel cu acestea îşi pot atinge o serie de obiective personale.

Obiectivele acestora şi ale firmei nu sunt identice, în anumite perioade de timp,

astfel că, întreprinzătorul, de dragul armoniei interne, trebuie să găsească

diferite modalităţi de motivare.

Firmele trebuie să acorde un interes mărit pentru calitatea oamenilor si a

competentei lor prin cursuri de perfecţionare, programe de socializare etc.

Efectele acestor actiuni stau la baza performanţelor viitoare ale firmei.

Deoarece îi fac pe participanţi să simtă că se investesc în ei, că sunt deci

importanţi pentru firmă, programele de instruire cresc motivaţia pentru

performanţă.

RESURSA UMANA este astazi o resursa cu caracter startegic pentru o

intreprindere. Valoarea oricarei intreprinderi este exprimata/calculata prin:

- Capitalul financiar

- Capitalul social (oameni si competentele)

Aplicaţie

Care credeţi că sunt atuurilor firmelor mici în atragerea personalului.

1.existenţa unui mediu de lucru prietenos, în care angajatul simte că se

poate dezvolta o dată cu firma;

2.rigiditate scăzută a relaţiilor de subordonare deoarece întreprinzătorul

(managerul) este, de multe ori, alături de subordonat în rezolvarea

sarcinilor;

3.siguranţa postului

4.salarii mari

5.program de lucru care nu este excesiv de strict;

6.comunicare foarte bună în toate direcţiile;

7.existenţa posibilităţii ca angajaţii să-şi dezvolte aptitudinile sau chiar

de a se specializa pe mai multe domenii;

8.participarea majoră la luarea deciziilor;

9.creşterea responsabilităţilor;

10. petrecerea timpului liber în grup (ieşiri la restaurant sau la bere,

activităţi sportive sau de agrement etc.).

11. resurse importante puse la dispoziţie

12. specializarea pe post

Răspunsuri corecte: 1,2,5,6,7,8,9,10

Piramida lui Maslow

Dorinţa de putere

Recunoaştere şi satisfacţie profesională

Integrarea socială

Siguranţă

Satisfacerea necesităţilor primare

Fişa postului

Este necesar ca atunci când managerul (întreprinzătorul) doreşte să

angajeze personal să cunoască foarte bine profilul si cerintele postului.

Tehnica folosită în mod obişnuit pentru a dobândi această cunoaştere

este cunoscută sub numele de analiza postului. Rezultatele sunt

consemnate in documentul denumit FISA POSTULUI(„Job

Description”).

Întreprinzătorul care nu are experienţă în realizarea fişelor de post va

întâmpina dificultăţi cu întocmirea acestora. Atunci când nu există

experienţă directă întreprinzătorul poate apela la specialişti

(consultanţi) sau poate să schiţeze singur nevoile şi obiectivele noii

afaceri şi apoi să determine activităţile specifice care vor fi necesare

pentru atingerea obiectivelor. Aceste activităţi pot fi împărţite pe

categorii, adică pe arii funcţionale: producţie, marketing, comercial,

cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabil.

Fişa postului reprezintă un document care cuprinde descrierea postului

şi specificaţiile postului.

Descrierea postului

Denumirea postului

Compartiment

Nivel ierarhic

Relaţii de muncă

Obiective

Sarcini

Responsabilităţi si

nivel decizic

Utilaje şi tehnologie

Condiţii de muncă

Specificaţiile postului

Pregătirea

Experienţa

profesionala

Aptitudini

cerute(initiativa,

perseverenta,etc)

Specificatii

particulare (sex, varsta, etc)

PIRAMIDA LUI MASLOW

Managementul afacerii/intreprinderii

Managementul firmei constă în exercitarea funcţiilor manageriale (previziune, organizare, comandă-coordonare, control) pe funcţiile firmei (producţie,

comercial, marketing, personal, financar-contabil, cercetare-dezvoltare). Astfel, se poate vorbi despre previziunea producţiei, organizarea producţiei,

coordonarea producţiei, controlul producţiei etc..

O intreprindere/firma este bine manageriata in masura in care se asigura corelarea si convergenta managementului diferitelor sale functiuni:

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI, MANAGEMENTUL FINANCIAR, MANAGEMENTUL PRODUCTIEI,etc.

M8 Rolul si importanţa funcţiunii financiar-contabile

Funcţiunea financiar-contabilă asigură resursele financiare necesare activităţilor întreprinderii, precum şi evidenţa şi gestiunea modului lor de utilizare

prin intermediul activităţilor financiare şi de contabilitate.

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

MANAGEMENTUL CERCETARE-DEZVOLTARE

MANAGEMENTUL FINANCIAR - CONTABIL

MANAGEMENTUL COMERCIAL

MANAGEMENTUL PRODUCTIE

MANAGEMENTUL RESURSE UMANE PERSONAL

R.U.

PRODUCTIE

COMERCIAL

FINANCIAR-

CONTABIL

CERCETARE-

DEZVOLTARE

MARKETING

Functiile

intreprinderii

Functiile

managementului PREVIZIUNE ORG. COORD. CONTROL

UN MODEL AL MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

MS4 – Metode/ stiluri manageriale

Metode/ stiluri de management

În activitatea desfăşurată, managerii adaptă diferite metode/stiluri:

o managementul prin obiective,

o managementul prin excepţie,

o managementul prin proiecte,

o managementul prin bugete,

o managementul pe bază de sistem.

o managementul participativ

Stilurile/ metodele manageriale rezultă ca urmare a accentuării unei anumite funcţiuni a

procesului de conducere (de exemplu prevederea la managementul prin obiective) sau prin

folosirea prioritară a unui instrument de conducere ( de exemplu bugetele, proiectele, etc)

Aplicarea unui stil de conducere nu exclude folosirea în paralel şi a altor stiluri (chiar se

recomandă folosirea concomitentă a unora dintre ele).

Managementul prin obiective

Unul dintre cele mai utilizate sisteme de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă

managementul prin obiective (MPO sau MBO – Management by Objectives) introdus de

Peter Drucker în 1954

Succesul acestei metodei de management constă în:

gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor

oferirea posibilităţii ca subordonaţii să se implice în stabilirea obiectivelor şi să se

identifice cu ele (să şi le asume!)

Procesul M.P.O comportă implicarea unor etape şi condiţii:

1) Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii firmei (obiectiveler strategice)

în concordanţă cu misiunea asumată. Se recomandă stabilirea unui singur obiectiv

strategic ( de exemplu: cifra de afacere, profit, cota de piaţă, etc. ) din care să derive

toate celelalte.

2) Pe baza obiectivelor strategice se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice

funcţiunilor firmei, departamentelor şi posturilor din structura firmei, ceea ce se face

în manieră participativă prin colaborarea dintre manageri şi întregul personal.

Obiectivele individuale se includ de regulă în Fişa Postului.

3) La anumite intervale, fiecare manager analizează cu personalul gradul de îndeplinire a

obiectivelor si se iau decizii privind elaborarea lor in viitor.

4) La finele unui ciclu MPO, de obicei un an, se face evaluarea performanţelor,

comparând rezultatele cu obiectivele fixate pentru fiecare om din cadrul sistemului

administrat prin MPO;

5) În raport cu dificultatea obiectivelor şi gradul în care s-au realizat obiectivele

specifice se acordă recompense personalului.

Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a creşterii volumului informaţiilor şi a

complexităţii proceselor manageriale.

Principiul de baza al metodei este ca managerul sa nu intervina decat in cazul abaterii

afacerii/activitatilor de la programul adoptat. Acesta presupune existenta unor bune

mecanisme, de planificare, programare si control al activitatilor.

Sistemul informational pentru management genereaza un volum mare de informatii care

circula in sistem. Experienta arata insa ca de regula numai cca 20% din acestea

declanseaza mai mult de cca 80% de interventii manageriale cu caracter decizional.

Aceasta constatare denumita generic „ regula 20/80” este unul dintre factorii care conduce

la necesitatea practicarii „ managementului prin exceptie”.

Metoda porneşte de la ideea că procesul de management trebuie simplificat în aşa fel încât

un manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu precădere, asupra acelor

probleme care reclamă intervenţia sa determinată de nivelul ierarhic la care se află şi să fie

eliberat de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonaţii săi.

Presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în doua categorii:

a) situaţii normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele

decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii sale;

b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic superior.

Constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un manager ierarhic superior să

ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri semnificative

faţă de obiectivele prestabilite.

Practicarea acestui stil managerial necesita un sistem informational astfel conceput incat la

manageri sa ajunga numai informatiile de exceptie.

Metoda are deasemenea la bază delegarea de autoritate. Managerii aflaţi la nivelurile

ierarhice superioare deleagă subordonaţilor autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare

posturilor pe care le ocupă.

20% 80%

80% 20%

volum

informaţii

volum

decizii

Regula 20/80

Managementul prin bugete

Bugetul reprezinta situatia sintetica a veniturilor si cheltuielilor dintr-un sistem. Orice afacere/ intreprindere are

si trebuie sa fie condusa printr-un buget.

Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor

sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor. Practic se utilizeaza acest instrument pentru

conducerea diferitelor functiuni ( de exemplu bugetul marketingului, bugetul productiei, etc.) sau unitati de

afaceri ( de exemplu bugetul afacerii

Bugetul asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la

nivelul centrelor de gestiune şi evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al

acestora. El permite evaluarea corecta a contrubutiilor pe care diferitele centre bugetare le au la rezultatele

globale ale afacerii/intreprinderii.

Etapele de implementare sunt:

• Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (centre bugetare);

• Elaborarea şi fundamentarea bugetelor;

• Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

• Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

• Decontarea producţiei şi analiza abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi produselor;

• Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.

Practicarea acestei metode de conducere presupune existenta la nivelul fiecarui centru bugetar a unor structuri si

mecanisme financiar – contabile adecvate.

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte constă în atribuirea unei parti sau a întregii responsabilităţi, privind desfăşurarea unor procese

prin care se obţine un obiectiv complex, unei entitati special constituite care îşi desfăşoară activitatea în cadrul structurii

organizatorice a firmei, pe care o numim ECHIPA de PROIECT.

Presupune asigurarea unor condiţii iniţiale:

definirea proiectului, a structurii sale d activitati si a tehnologiei de realizare

constituirea echipei de proiect

numirea managerului de proiect,

stabilirea sarcinilor, a limitelor de competenţă şi a responsabilităţilor care revin particpantilor la realizarea

proiectului.

Proiectul, in sens managerial (a nu fi confundat cu proiectul tehnic, ingineresc!)reprezinta un proces complex (de regula

unicat) structurat in activitati orientate spre un obiectiv bine definit si dispunand de anumite resurse! Dupa continutul lor

putem identifica proiecte de cercetare, de marketing, de organizare, etc.

Domeniile care se preteaza cel mai bine la conducerea prin proiecte sunt: consultanta, conceptia/proiectarea (“ engineering-

ul”), cercetarea.

Conducerea prin priecte poate fi adaptata in orice afacere/intreprindere in paralel cu conducerea clasica, bazata pe functiuni

prin adoptarea unei STRUCTURI TIP MATRICE.

“Daca nu creezi tu realitatea, te va creea ea pe tine.” (Lizzie West, cantareata si militanta americana)

MANAGER

GENERAL

MANAGER

PROIECT A

MANAGER

PROIECT B

DEPART.

MARKET.

DEPART.

TEHNIC

DEPART.

PROD.