Univerzitet u Beogradu, Tehnički fakultet BorOdsek za inženjerski menadžment

Seminarski radPredmet: Upravljanje kvalitetom

Tema: Karakteristike japanske kontrole kvaliteta

Profesor: Student:

MSc Predrag Đorđević zoki markovic

Bor, Maj 2013.godine

SADRŽAJ

1. Osnovne karakteristike japanske kontrole kvaliteta............................1

2.Nova proizvodna filozofija.......................................................................2

3.Netroškovni princip..................................................................................3

4.Alati Lean koncepta.................................................................................3

4.1 "Just in time"........................................................................................4

4.2 SMED metoda.......................................................................................5

4.3. Kaizen menadžment............................................................................5

4.4.Metod 7 Gubitaka.................................................................................5

4.5. Princip 5S..............................................................................................6-7

4.63MU Kaizen kontrolnih aktivnosti........................................................7-8

5..TPM metodologija.................................................................................8-9

6. Zaključak..............................................................................................10-11

7.Literatura................................................................................................12

1.Osnovne karakteristike japanske kontrole kvalitetaSvedoci smo evidentnih činjenica da se celokupan svet sve brže menja,da postaje sve

naseljeniji, sve složeniji, zagađeniji i da je sve više izložen bespoštednoj međusobnoj konkurenciji.

Ko u takvom svetu na pragu postindustrijske ere može da opstane? Futurolozi, teoretičari menadžmenta, ekonomisti, sociolozi i ostali naučnici koji se bave globalnim aspektima preživljavanja čovečanstva su relativno jedinstveni Pojam koji se odavno korist u svetskoj i domaćoj stručnoj literature jeste fleksibilnost.

Značaj I smisao ovog pojma može biti vrlo različit u zavisnosti od situacije I konteksta u kome se taj izraz upotrebljava.Opšta definicija bi mogla biti: sposobnost brzog i sigurnog prilagođavanja promenama na tržištu. S jedne strane tržište postajesve heterogenije, a s druge strane ljudske potrebe se sve brže menjaju,što postavlja pred proizvođačeve zahteve da se proizvodi prilagođavaju kupcima.U tom smislu fleksibilnost treba da pomogne proizvođačima da proizvode više varijanti proizvoda,da budu konkurentni na tržištu sa cenom i kvalitetom, kao i da se brže startuje sa proizvodnjom novih tipova proizvoda.

Upravljanje, kao japanski model, razvio se nao snovama “japanske proizvodne filozofije” sa novim principima koji potpuno, preokreću tradicionalna shvatanja. Pravilo da su velike serijejedino ekonomične i efikasne osporeno je I promenjeno. U evropskoj industriji se, prema tome,u magacinima i skladištima angažuje 35% ukupnog kapitala uz težnju, saglasno tradicionalnom načinu razmišljanja, da se izvrši optimalno balansiranje između kapitala i troškova. Japanska proizvodnja teži smanjenju robnog kapitala i povećanju koeficijenta obrta, zastupajući tzv. “netroškovni princip” koji podrazumeva dobit,kao glavni cilj, koja se dobija tako što se od cene koju priznaje tržište oduzmu troškovi. Japanci su stvorili novu proizvodnu filozofiju (NPF) koja je ustanju da velikom brzinom odgovori, kako na zahteve, tako i na promene na savremenom tržištu.

Organizacija rada i stil menadžmenta u Japanu izgrađeni su na osnovu principa koji su zastupljeni u japanskoj kulturi, odanosti radu u kompaniji I širokog shvatanja pojedinca u sistemu rada.Najvažniji principi japanskog menadžmenta su: prihvatanje svih saveta, poverenje između menadžmenta i radnika, kompanija pripada onima koji u njoj rade, važna uloga srednjeg nivoa menadžera, stalno usavršavanje i postepeno napredovanje, razmena informacija i vrednosnihsudova, konsenzus pri donošenju odluka idoslednost u realizaciji, rotacija na radnim mestima, postavljanje težih ciljeva, doživotno zaposlenje prekori od jednog minuta.

. 1.

2.Nova proizvodna filozofija

Tržište predstavlja početak I kraj svake robne proizvodnje. Ukoliko nije ispunjen navedeni uslov za proizvodnju možemo reći da je neracionalna. Metode i tehnike planiranja i upravljanja u proizvodnji treba da: obezbede pouzdane informacije od tržišta proizvoda(promenljiv asortiman, proizvodnja poporudžbini); ukinu ili minimiziraju sve gubitke(niska cena koštanja, netroškovni princip); obezbede visok kvalitet proizvoda (proizvodnja bez greške primenom metoda za sprečavanje greške i inspekcijom na izvoru); omoguće isporuku robe u ugovorenom roku (proizvodnja poprincipu “tačno na vreme“).

U tehnološkom procesu treba eliminisati sve operacije koje ne poboljšavaju upotrebnu vrednost proizvoda (kontrola, skladištenje, transport I čekanje) kako bi se povećao tzv. indeks operacije a gubici i rasipanja sveli na najmanju moguću meru.Ako u tehnološkom procesu nema kontrole, može se dobiti proizvod sa greškama.

Zato je u okviru NPF razvijen metod “Zero Quality Control” tj.nulta kontrola kvaliteta. Metod “Poka – Yoka”sprečava pojavu greške u proizvodnji zaustavljajući mašinu, odnosno aktiviranjem odgovarajućeg zvučnog ili svetlosnog signala.Transportne operacije su neizbežne ali se mogu racionalizovati smanjenjem manuelnog rada,izborom optimalnih tokova materijala, korišćenjem odgovarajuće ambalaže i td. Skladišta između procesa se eliminišu sinhronizacijom procesa rada po principu “Just – in – time” koji omogućava snabdevanje procesa pravim elementima, u pravoj količini i u pravom trenutku. Zalihe materijala,poluproizvoda i gotove robe “eliminišu se proizvodnjom po porudžbini” i proizvodnjom u“malim serijama”. Postizanje proizvodnje tačno navreme omogućava SMED – sistem (Single digit Minute Exchange of Die) koji u doslovnom prevodu znači “izmena alata za manje od deset minuta”.

Na poboljšanju procesa proizvodnje japanci angažuju sve funkcije preduzeća od kojih prednjači funkcija menadžmenta. U težnji za poboljšanjima stalno postavljaju pitanje “zašto” da bi dobili odgovor na pitanje “kako” za svaki od pet elemenata proizvodnje: predmet proizvodnje,sredstvo za rad, metod proizvodnje, vreme I prostor.

Da bi se proces proizvodnje poboljšao japanski stručnjaci su postavili formulu:

"5 x Z" i " 1 x K" , od. 5 puta se mora postaviti pitanje "zašto" (5Z), da bi se došlo do odgovora na pitanje: kako (1K). Š.Šingo ističe: "Kada razmatramo kako da se postigne poboljšanje mi moramo stalno postavljati pitanje "zašto" -da bi se na taj način postavili pravi ciljevi i to za svaki od 5 elemenata proizvodnje: predmet proizvodnje, sredstva za rad, prostor, vreme i metod proizvodnje.

2.

3. Netroškovni princip

Prema troškovnom principu prilikom izrade kalkulacije prodajne cene važi pravilo: prodajna cena (PC) se dobija kada se troSkovi proizvodnje (T) uvećaju za dobit (D) odn.

PC = T + D

Kod netroškovnog principa kao jednog od osnovnih uslova za upravljanje proizvodnjom po NPF važi sledeće:

PC - T =D

Znači prodajna cena se smatra konstantnom veličinom, dok se troškovi proizvodnje moraju smanjivati da bi se ostvarila dobit. Da bi se ostvarilo potrebno je smanjiti sve troškove proizvodnje: smanjivanjem i potpunim eliminisanjem svih gubitaka i rasturanja i povećanje kvaliteta rada i proizvoda u svim delovima procesa proizvodnje.

4.Alati Lean koncepta

4.1Proizvodnja "Just in time"Princip "Just in time" podrazumeva proizvodnju gotovih proizvoda "tačno na vreme"

kako bi se udovoljilo narudžbenici kupaca. Ovaj princip proizvodnje je krajnji cilj NPF.

Ovaj princip je prvi put primenjen u fabrici Toyota- sistemu i podrazumeva "vremenski dobro isplanirano"što dalje podrazumeva proizvodnju bez skladišta materijala, polufabrikata i gotovih proizvoda. Potrebno je naglasitti da se ovaj princip proizvodnje zasniva na jednom alatu LEAN proizvodnje i to SMED metodu proizvodnje

3.

4.2 SMED metodaSMED je akronim za Single Minute Excange Of a Die i označava tehniku smanjenja

vremena promene i kalibriranja alata na fleksibilnim mašinama. Kada su Taiichi Ohno i Shigeo Shingo projektovali LEAN tok u proizvodnji (u Toyota fabrikama u Japanu), naišli su na veliki problem kod fleksibilnosti proizvodnje, jer je promena nekih alata u tadašnjoj auto industriji trajala dva, tri dana. To je bio velik problem za projektovanje proizvodnog miksa i izjednačavanje odnosno ujednačavanje proizvodnje.

Postoje 3 osnovne komponente SMED-a:

1. Identifikovati koja se akcija zamene može odvijati dalje od mašine, ili radne stanice,a koja se mora obavljati dok mašina stoji, koje je Shingo označio kao spoljašnje I unutrašnje

2. Redizajnirati system tako da se omogući da se više aktivnosti odvija dok mašina radi ili pre početka rada mašine.

3. Minimiziranje vremena potrebnog za odvijanje unutrašnjih podešavanja koje se odvijaju dok proizvodnja stoji

OED I IEDŠingo je takođe uvideo da se izmena alata može izvršiti kroz 2 aktivnosti I to:

1. IED (Inside exchange of die) odn. Unutrašnje podešavanje odn. Podešavanje alata dok mašina ne radi

2. OED (Outside exchange of die) odn. Spoljašnje podečavanje don. Podešavanje alata dok mašina radi

OTED MetodaUkoliko je još dodatno potrebno smanjiti vreme zamene delova može se primeniti I

OTED metoda. OTED je skraćenica za (One Touch Exchange of Dies) odn. Zamena delova jednim dodirom, koja teži da se zamena delova vrši pritiskom na taster, obično kraće od jedne minute.

4.

4.3Kaizen menadžment

Takođe poznat i kao Kontinualno Unapređenje. Sam termin KAIZEN se sastoji iz 2 kovanice: kai-promena, i zen-dobro.

Kaizen su dnevne aktivnosti i procesi koji kada se urade pravilno onda homogenizuju radno mesto, eliminišu preterano težak rad, uče ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim delima koristeći naučne metode i kako da prepoznaju i eliminišu škartu svom poslovanju. Kaizen su mala poboljšanja ali to prerasta u kulturu poboljšanja i dostiže nivo nekog standarda i standardizacije rada i daje na kraju velike rezultate.

4.4Metod 7 gubitaka

Ovaj alat se koristi za identifikaciju gubitaka u proizvodnji i podrazumeva sledeće gubitke:

TransportZalihe (proizvodi koje čekaju da se na njimadogodi dalja akcija)Kretanje (nepotrebno kretanje ljudi)Čekanje (ljudi koji čekaju da se proces završi ili da materijal stigne)Neadekvatna obrada (aktivnosti koje se rade na materijalu/predmetu a ne dodaju

vrednost)Defekti/Popravka( izrada proivoda koji nisu pogodni za prodaju ili zahtevaju opravku)Hiperprodukcija (proizvodnja proizvoda koji nisu naručeni)

5.

4.5 Princip 5S

Temelj Kaizen menadžmenta čine: standardizacija 5S principa za održavanje kompanije, eliminisanje rasipanja i podsticanja učešća radnika u poboljšanju rada fabrike. Neki zameraju Kaizenu na tome što je rigidan, ali pravilo je da čim pronađete bolji način, njega uvedete kao standard.5S su principi kojima se "održava kuća".

1.Seiri/Sort – Sortiranje Sortiranje predstavlja razvrstavanje materijala, pribora, opreme i alata prema svrsi,stepenu upotrebe u narednih mesec dana i mjerama potrebnim za njihovo uklanjanje. Odbacivanjem ili odvajanjem predmeta koji se ne koriste olakšava se protok materijala i ljudi. Cilj je odvojiti bitno od nebitnog i na radnom mestu zadržati samo ono potrebno. Organizovati svoje zadatke, ciljeve, informacije, novac, vreme.

2.Seiton/Set in order – Uređivanje prostora Urediti prostore na način da predmeti veće važnosti budu na dohvatu ruke. Na primer, često korišćene rezervne delove ostaviti u priručnom magacinu, a delove koji se retko koriste preneti u glavni magacin rezervnih delova. Takođe, svi predmeti koji se redovno upotrebljavaju treba da dobiju stalno mesto, čiju je poziciju najbolje označiti, kako bi se svakom momentu znalo gde šta stoji. Mora se znati šta je neophodno od stvari, kao i da stvari i novac mogu brzo da se upotrebe ukoliko zatrebaju, smanjiti količinu otpada.

6.

3.Seiso/Shine – Čišćenje Neophodno je očistiti kompletno radno područje i svu opremu. Potrebno je definisati način i sredstva za čišćenje, tj. ispisati procedure, koje se moraju poštovati. Sprečiti nezgode i gubljenje stvari i važno je održavati radno mesto u istom stanju.

4.Seikeco/Standardize – Standardizacija Kako bi prva tri zadatka postala pravilo, moraju ući u podsvest zaposlenih. U tu svrhu zaposleni i nadređeni treba da se dogovore na koji način će se sprovoditi 5S aktivnosti i definisati procedure, na osnovu kojih će se te aktivnosti sprovoditi. Procedure koje su usvojene moraju se primenjivati. Ukoliko radno mesto ometa perfomanse radnika onda je to pogrešan 5S.

5.Shitsuke/Sustain – Disciplina Poslednji, ali najvažniji korak jeste 5S metode u proizvodnom sistemu i stalno unapređenje trenutnog stanja. Potrebno je pružiti podršku radnicima da što efikasnije obavljaju korake 5S metode, održavanjem obuka i obezbeđivanjem svih potrebnih sredstava za sprovođenje ove metode.

Tvorac Kaizen filozofije Imai kaže da je pravilo ako se prepusti samo sebi, sve propada. Ovo pravilo važi za gembu- radionicu, fabriku, fabrički proces. Ključne stavke u ovom petom S je da u kancelariji ili pogonu morate imati procedure koje morate poštovati, ako i da budete na poslu tačno na vreme bez izuzetka, održavati dobru komunikaciju sa kolegama, nadređenima.

4.6 3MU Kaizen kontrolnih aktivnosti

Muda – rasipanjePočetna pozicija Kaizena jeste identifikovanje“rasipanja” za vreme rada. Identifikacija

počinje posmatranjem radnika na poslu, pre svega zato štonas to ništa ne košta. Ilustrativan je primer rada na fabričkoj traci: blok stiže transportnom trakom.Ako na traci ima više od jednog bloka radnik mora da ih gurne nazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je veoma zauzet, ali je ipak reč o neproduktivnom radu koji treba poboljšati.Posmatranjem njegovih pokreta i razmišljanjam kako da se rad olakša i učini produktivnijim, došlose do zaključka da bi trebalo samo jedan blok stavljati na traku. Na ovaj način ne dolazi donagomilavanja, radnik ne mora da ih gura nazad, što je fizički težak posao, a ceo proces teče glatko.

7.

Muri - preopterećenjeOvde možemo iskoristiti prethodni primer.Radnik koga smo do sada posmatrali, u slučaju

na gomilavanja blokova na traci, ne samo što obavlja svoj posao, već dodatno mora da reguliše i stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preopterećenje za njega i prepreku za dobro obavljanje posla.

Mura - odstupanjeOdstupanje ili nesklad takođe se može uočitiu radu pomenutog radnika. Njegovim

nepotrebnim angažovanjem dolazi do odstupanja od ranije utvrđenog procesa proizvodnje, gubi se na produktivnosti i efektivnosti, a to utiče na celokupan rezultat proizvodnje.

5. Total Preventive Maintance (TPM)Ovo je filozofija održavanja gde se za sve mašine, alate i opremu vrši merenje

dostupnosti, performensi i iskorišćenja. Ovaj pristupima za cilj postizanje preventivnog a ne reaktivnog održavanja, takoda su problemi locirani i rešeni pre kvara mašine ili pre no što opadne kvalitet proizvoda. Pet cilja TPM-a su:

1. Poboljšati efikasnost opreme2. Svo osoblje obučiti za održavanje mašina3. Omogućiti da održavanje izvodi svo osoblje4. Planiranje aktivnosti održavanja5. Imati za cilj olakšano održavanje u fazi dizajniranja mašina i opreme sa minimalnim potrebama rada na održavanju.

Struktura se zasniva na primeni 5S za uklanjanje sa radnog mesta neželjenih predmeta tako da se lakše uočavaju potrebe za održavanjem.

8.Autonomno održavanje (Autonomuous Mainteinance) ima za ciljda osposobi operatore za mašinom da sami održavaju svoju mašinu, to će omogućiti da mašina radi i ograničiće škart produkciju.

Kaizen je kontinualno unapređenje mašina i opreme.

Planirano održavanje (Planned Maintenance) se koncentriše naizvođenje preventivnog održavanja, pre nego što dođe do potreba za reakcijom na kvar mašine, prema unapred definisanom planu

Održavanje kvaliteta (Quality Maintenance) ima za ciljproizvodnju delova bez defekata vr{enjem unapređenja nadelovima mašina/opreme što utiče na ukupni kvalitet proizvodnje.

Trening operatera da održavaju svoje i druge mašine. Ovoomogućuje da operateri održavaju svoje mašine, razumeju zašto je do kvara došlo i predlažu načine izbegavanja sličnih kvarova ubudućnosti.

TPM kancelarija (Office TPM) za cilj ima da TPM primeni i na kancelarijske poslove i da tako unapredi njihovu produktivnost i eliminiše gubitke.

Zdrava i bezbedna okolina ima za cilj da minimizira broj nesrećnih slučajeva, nezgoda i oštećenja zdravlja ljudstva i okoline.

TPM metodologija meri «šest velikih gubitaka» koji su: kvar mašina,vremena postavljanja proizvodnje, manji zastoji, gubici brzine,defenti i gubici iskorišenja.

9.

6. ZaključakPod promenama se podrazumevaju sve aktivnosti koje su neophodne za izmenu programa

proizvodnje,veličine partija,kao i alata zbog njegove zatupljenosti ili glomaznosti. Sve ove aktivnosti se odvijajukako u administraciji, tako i u proizvodnji. Promene zahtevaju novac, što znači da preduzeće, ima za jedan od ciljeva da minimizira proizvodne troškove.

Vreme masovne proizvodnje je prošlost. Na tržištu su konstantno prisutni zahtevi za širokim asortimanom proizvoda, kao i da proizvodi imaju sve veći kvalitet a nižu cenu. Preduzeća koja žele da odgovore ovim zahtevima i ostvare konkurentsku prednost, neophodno je da obezbede fleksibilnost proizvodnje. Jedan od najjeftinijih načina za ostvarenje fleksibilne proizvodnje su efikasne promene. Primena brzihi čestih promena, dovešće do niza pozitivnih efekata za preduzeće.

Primera radi industrija u Srbiji ima sledeće odlike: asortiman proizvodnje je širok, vreme obrade je izuzetno kratko, prisutan je paralelan način proizvodnje, proizvodnja se uglavnom ostvaruje za skladište, koeficijent protoka je visok sa velikim učešćem operacijskih zastoja, fleksibilnost je na niskom nivou. I zbog toga se ostvaruje niska produktivnost I rentabilnost. Sa druge strane u japanskim kompanijama se vrše velike I brze I česte promene I zbog toga su one više I značajnije napredovale od ostalih kompanija u Evropi ili u Americi. Takođe su napredovale zato što drugačije u odnosu na tradicionalan način drugačije razmatraju vreme podešavanja (reglaže) u fabrikama.

“Poruka Kaizena” je da nijedan dan u kompaniji ne sme proći bez ikakvog poboljšanja.

U vezi sa promenama je svakako pojam fleksibilnosti koji podrazumeva sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama na tržištu. Preduzeće mora biti fleksibilno kako bi moglo da bude konkurentno u uslovima sve veće konkurentnosti. Dosadašnje shvatanje po kojem vreme za podešavanje predstavlja indirektan rad koji se tretira kao beznačajan u proizvodnim kalkulacijama, je zastarelo I netačno.Punu pažnju treba posvetiti povećanju fleksibilnosti i produktivnosti fabrike, uz istovremeno smanjenje angažovanog kapitala, u cilju ostvarivanja konkurentnosti na domaćem i inostranom tržištu.

10

Neki od direktnih efekata promena I korišćenja ovih alata I tehnika su: povećana fleksibilnost kompanije, povećana produktivnost, smanjen angažovani kapital u nedovršenoj proizvodnji, povećan kapacitet mašina,a time I fabrike, smanjeni troškovi izmene alata na mašinama.

Sa druge strane indirektni efekti efikasnosti promena I primene koncepta LEAN I alata su: racionalizacija operacija, racionalizacija skladišta, racionalizacija unutrašnjeg transporta, obezbeđenje uslova za uvođenje segmentne I izmešane proizvodnje.

Takođe se primenom sistema racionalizacije proizvodnje stvara se mogućnost neprekidne proizvodnje i mogu se očekivati sledeći rezultati i efekti:

* efikasno korišćenje radnog prostora zbog smanjenja zaliha

* povećava se obrt kapitala

* eliminišu se zalihe koje su došle zbog pogrešnog proračuna tražnje i promene modela

* eliminišu se gubici koji nastaju zbog slabog kvaliteta proizvoda

* omogućava se proizvodnja raznovrsnog asortimana

*povećava se i poboljšava kvalitet proizvoda

11.

12.

LITERATURA

1. Prof.dr Mihajlović Ivan, Upravljanje proizvodnjom, Bakar, Bor 2010.2. www.cqm.rs/2009/pdf/36/36.pdf 3. Prof.dr Živan Živković, Upravljanje kvalitetom, IV izmenjeno i dopunjeno izdanje, Bor 2012.