Note Curs MRU Univ Moldova

8/9/2019 Note Curs MRU Univ Moldova

1/101

1

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

Facultatea Inginerie Economici Business

Catedra Economie i Management n Industrie

INA CREU

MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)

ChiinuU.T.M.

2007

gitally signed byblioteca UTMason: I attest to thecuracy and integrity ofs document


2/101

2

Notele de curs pentru disciplina

Managementul Resurselor Umane sunt destinate

studenilor cu studiu la secia de zi i fr frecven, dela specialitile economice a Universitii Tehnice aMoldovei.

Autor: lector superior, dr. Ina Creu Redactor responsabil:conf.univ.,dr. Valentin Sverdlic

Recenzent: conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

U.T.M., 2007

C


3/101

3

Tema 1. Introducere n cursul ManagementulResurselor Umane (MRU)

1. Rolul resurselor umane n cadrul organizaiei Resursele umane (RU) este singura resurs din cadrul unei

ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa

odatcu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resursea ntreprinderii, care se uzeazdacnu fizic, atunci moral.Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit

cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului iparticularitilor RU n cadrul organizaiei:

RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurscomun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine atuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltareai succesul competitiv al acestora. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii aleunei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n

timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaiilor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea

personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltareapersonalului reprezint una dintre cele mai evidente investiiin resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi caleacea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii saude a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor decretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-icunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor

provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare,dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuieneles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct maidepline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesarschimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.


4/101

4

2. Definirea managementului resurselor umanen prezent n literatura de specialitate exist mai multe

definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRUastfel:

1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire aoamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale iorganizaionale.

2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea,motivarea, reinerea i meninerea angajailor uneiorganizaii.

3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman,avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizareaoptim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman.

4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient acapitalului uman n scopul realizrii obiectivelororganizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor cegaranteaz satisfacerea nevoilor angajailor.

5.

Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintreprincipalii parteneri sociali patronul i angajaii menites asigure sporirea productivitii i a eficienei activitiieconomice.

Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci secompleteaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descriereaconinutului MRU.

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deactiviti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninereai folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent

economic.Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global,interdisciplinar i profesional a problematicii personalului dincadrul unei organizaii.


5/101

5

3. Evoluia istorica managementului resurselorumane

Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual alMRU una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluieiistorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat nliteratura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n

domeniul MRU este aceea care cuprinde urmtoarele etape: Etapa empiric Etapa bunstrii i prosperitii Administrarea personalului Managementul personalului faza de dezvoltare Managementul personalului faza matur MRU prima faz MRU a doua faz.

Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri- pn spre sfritul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim,tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi

latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectelemanageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultatexclusiv al unor caliti personale.

Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor,perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot maimult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurareaunor faciliti angajailor (cantine, programe medicale).

Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei depersonal, care n timp poate fi localizat n perioada dintre cele dourzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselorumane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii

activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii dinperioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organiza iilorn negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor.coala resurselor umane, reprezentat de Mayo, a accentuat nevoilesociale ale oamenilori importana variabilelor de ordin psihologic.S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilormediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn,


6/101

6

adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrulntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal,care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de

personal.Managementul personalului faza de dezvoltare etapa

specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50,cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,

schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creatcondiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU.Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte audeterminat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare,remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfelnceputurile administrrii moderne a personalului.

Managementul personalului faza matur - specific anilor60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a

problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia personalului i n problemele strategice aleorganizaiei. Se dezvolt planificarea personalului, iar metodele itehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuude perfecionare.

Managementul RU prima faz este caracteristic perioadeiantreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apareconceptul de MRU, iar funciei de personal i se confer acelaistatut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei

perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiuniiumane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor dindomeniul RU n strategia global a organizaiei.

Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90 - pe

prim plan se pune necesitatea promovrii avantajelor muncii nechip i ale climatului organizaional. Se remarc importanaacordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unorconcepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei,managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU adus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit ingust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap esterelevat contribuia deosebit de important a activitilor de


7/101

7

personal i a strategiilori politicilor din domeniul RU la succesulorganizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor ndomeniul respectiv.

4. Etapele managementului resurselor umanen literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape

ale MRU: Planificarea strategic a resurselor umane; Analiza i descrierea posturilor; Recrutarea personalului; Selecia personalului; Angajarea la serviciu a personalului; Adaptarea la munc a personalului; Evaluarea competenei personalului; Instruirea personalului; Promovarea i planificarea carierei personalului.

Toate etapele numite mai sus vor fi descrise n temeleurmtoare.


8/101

8

Tema 2. Funcia de personal n cadrulntreprinderii

1. Funcia de personal n ntreprinderile din RepublicaMoldova

Secia cadre reprezint denumirea departamentului de resurse

umane a unei ntreprinderi, preluat i perpetuat din sistemul demanagement de tip sovietic. Secia de cadre din ntreprinderilenoastre se ocup preponderent cu activitile de:

Eviden a personalului ntreprinderii Stabilirea relaiilor (conlucrarea) cu diferite instituii dinmediul extern care vizeaz resursele umane.Dac analizm organigramele mai multor ntreprinderi,

observm c statutul seciei de personal n majoritatea cazurilor estemai jos dect la celelalte funcii ale ntreprinderii. Aceasta nevorbete despre faptul c managementului resurselor umane nu seacord o atenie cuvenit n cadrul ntreprinderilor noastre.

Alt trstur negativ a seciilor de personal din RepublicaMoldova const n faptul c aceasta este separat de celelalte seciilegate de activitile n domeniul dirijrii personalului (secia desalarizare, protecie a muncii, juridic, etc.)

n ultimul timp n Moldova au aprut companii, n mareamajoritate cu investiii strine, care au creat n cadrul lorDepartamente de resurse umane de tip occidental (Voxtel, UnionFenosa etc.)

2. Tipuri de organizare a Departamentului

resurselor umaneDepartamentul Resurse Umane poate avea urmtoarea poziien organigrama unei ntreprinderi:

Funcia de personal are acelai statut ca i celelalte funciiale ntreprinderii; Departamentul Resurse Umane se supune directDirectorului i MRU se acord o atenie foarte mare;


9/101

9

Departamentul Resurse Umane se afl la nivelul ierarhicIII, adic conducerea ntreprinderii acord o atenie mai micdirijrii personalului; Departamentul Resurse Umane se supune DirectoruluiAdministrativ, situaie caracteristic companiilor occidentale.Structura Departamentului Resurse Umane: Secia de organizare elaborarea fielor de post,regulamentului intern al ntreprinderii, regulamentelor defuncionare a seciilor etc.; Secia de dirijare a personalului recrutarea i selecia

personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenei,organizarea instruirii etc.; Secia de dezvoltare social protecia social aangajailor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitormanifestri la ntreprindere etc.; Secia relaii de munc consultaii referitor la legislaiamuncii; Secia de calcul a salariilor calcularea salariilor ireinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare; Secia de protecie a muncii asigurarea unor condiii demunci de mediu adecvate; Secia de securitate asigurarea securitii angajailor; Serviciul psihologic studierea climatului psihologic ncolectiv i testarea noilor angajai.

Reieind din experiena internaional, metodele dedeterminare a numrului de persoane pentru Departamentul ResurseUmane sunt:

n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor ndomeniul resurselor umane;

n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor ndomeniul resurselor umane; n Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniulresurselor umane.


10/101

10

n prezent, n unele corporaii mari din lume numrulpersonalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150de persoane.

3. Funciile Departamentului resurselor umane ievaluarea eficienei activitii acestuia

Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii: Asigurarea cu personal a ntreprinderii; Stabilirea relaiilor de munc cu angajaii n conformitatecu legislaia muncii; Organizarea corespunztoare a tuturor etapelor de dirijarea personalului; Studierea climatului psihologic n colectiv; Motivarea personalului; Atestarea locurilor de munc.n prezent exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei

Departamentului Resurse Umane:

Criterii subiective- Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente alentreprinderii;

- Opinia top-managementului despre activitateadepartamentului;

- Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrilepuse de angajai;

- Relaiile cu angajaii ntreprinderii. Criterii obiective

- Gradul de realizare al obiectivelor n domeniulmanagementului resurselor umane;

- Durata medie de timp necesar pentru rezolvareaproblemelor angajailor;- Respectarea bugetului departamentului.


11/101

11

4. Documentaia utilizati elaboratde ctreDepartamentul resurse umane

n activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz ctevadocumente normative de baz:

1. Codul Muncii al Republicii Moldova;2. Legea salarizrii;3.

Indicaiile Ministerului Economiei iComerului, Inspeciei muncii etc.;

4. Indicatoarele tarifare de calificare.Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme

statistice:1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului

i locurilor de munc (trimestrial);3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional

a personalului (anual);4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii

(anual).Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri dedocumente:

Documente legate de ncheierea i reziliereacontractelor individuale de munc: contractul individualde munc, ordinele de angajare, concediere, acordare aconcediului etc.;

Documente de eviden a personalului: fia personal,carnetul de munc, dosarul personal;

Documente ce reglementeaz activitatea personalului:lista de state, regulamentul intern, fiele de post,

regulamentele de funcionare a seciilor, graficul deacordare a concediilor;

Documentele ce reflect relaiile de munc: nota deserviciu, nota de explicare, procese verbale etc.

Contractul Colectiv de munc.


12/101

12

Tema 3. Politica i strategiile n domeniulresurselor umane.

Planificarea strategic a resurselor umane

1. Politica i strategiile n domeniul resurselorumane

Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit ndomeniul resurselor umane.

Politica n domeniul resurselor umane este un sistem deobiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalulntreprinderii, care este comunpentru toi angajaii.

De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementulntreprinderii.

Coninutul politicii n domeniul resurselor umane: Asigurarea cu for de munc nalt calificat; Instruirea i ridicarea calificrii personalului;

Motivarea nalt a personalului; Asigurarea unor condiii de munc

corespunztoare; Promovarea tinerilor angajai.

Este de dorit ca politica s fie formulat n scris.Din politica n domeniul resurselor umane reiesstrategia n

domeniul resurselor umane, care reprezint totalitatea obiectivelori opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n cadrulunei organizaii.

Tipuri de strategii n domeniul RU.n funcie de gradul dependenei de strategia firmei:

Strategia de personal orientat spre investiii are nvedere deciziile privind investiiile din cadrul organizaiei.nsi RU devine obiect sau element de investiii pentrudezvoltarea viitoare a organizaiei.

Strategia de personal orientat valoric - are n vederecerina de baz care const n respectarea intereselor,


13/101

13

dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cufolosirea corespunztoare a potenialului acestuia.

Strategia de personal orientat spre resurse RU sauposibilitile de asigurare cu personal influeneazconsiderabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de

personal contribuie activ la dezvoltarea i realizareaacesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane suntdeja incluse sau avute n vedere n formularea strategieifirmei.

Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre ofirm n efortul de dezvoltare a angajailor si, exist urmtoareaclasificare:

Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu activitile de personal n scopulprevenirii eventualelor conflicte sociale.

Strategia de supravieuire constituirea la nivelulfirmei a unui fond special pentru cheltuielile cu activitile

de personal.Strategia n salturi se aloc sume importante pentru

personal, dar cu caracter ocazional.Strategia investiional alocarea continu a unor

sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman.Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui

individ n cadrul organizaiei:Strategia de socializare integrarea noilor angajai n

cultura organizaional.Strategia de specializare dezvoltarea acelor

competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor.Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a

angajailor prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltareaacestora pe vertical promovare.

Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experieneiunor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori

pentru ali membri.


14/101

14

2. Planificarea strategica resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin careorganizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RUielaboreazprogramele pentru asigurarea numrului i categoriilorde angajai, care sunt disponibili la momentul potriviti la locul

potrivit.Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea

temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritatea modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape

principale: Previziunea cererii de RU Previziunea ofertei de RU Previziunea cererii nete de RU

Previziunea cererii de RU estimarea cantitativi calitativa necesitilor viitoare de RU. n literatura de specialitate sunt

prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:

Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizatn cadrul organizaiilor mici sau celor care fac pentruprima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de datenecesar.

Metoda Delphi o procedur specializat de colectare aopiniilor manageriale, de apreciere sau estimare,realizat de un grup de experi i folosit pentru a obineconsensul acestora n legtur cu previzionareanecesitilor de RU. Const n pregtirea i lansareaanchetei.

Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare deRU nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare aschimbrilor survenite.

Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor iprocedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc,precum i stabilirea cantitii de munc necesarndeplinirii unei sarcini de munc.

Metodele matematice.


15/101

15

Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analizaofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externesau a personalului potenial.

Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cereriiprevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitulde RU.

Derularea procesului de planificare la ntreprindere se

materializeaz n conceperea, elaborarea i implementareaurmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de

pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilireanecesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst, sex.

Necesitatea n resurse umane poate fi determinat dupurmtoarea schem:

Evaluarea numrului efectiv al personalului firmei. Evaluarea necesitilor viitoare n personal: Numrul de personal spre nlocuire (ieire la pensie,

concedii de maternitate, fluctuaia medie a personaluluietc.)

Numrul de personal spre angajare (deschiderea uneisecii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.)

Numrul de personal spre reducere (reducerea unorsecii, schimbarea structurii organizatorice, etc.).

Calcularea numrului planificat de personal, care este egalnumrului efectiv +- necesarul de personal.


16/101

16

Elaborarea planului necesarului n personalCategoria de

personalNumrul

efectivNecesitatea n

personalNumrulplanificat

Necesarul/excesul de

personalSprenlocuire

Spreangajare

Sprereducere

ConductoriSpecialiti

FuncionariMuncitoride bazMuncitoriauxiliariTotal

Planul necesarului de personal se elaboreaz anual de ctreDepartamentul Resurse Umane.

Exist urmtoarele metode pentru determinarea necesarului depersonal:

o Analiza tendinelor estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont deevoluiile i tendinele din ntreprindere.

o Metode de regresie stabilesc anumite relaiintre efectivele de personal (sub aspectcantitativ i calitativ) i unii indicatori aintreprinderii (vnzrile, volumul produciei,etc.).

o Estimarea necesarului de personal de ctreeful ierarhic.

o Metoda Delphi experii selectai i exprimopinia lor privind dezvoltarea n viitor antreprinderii, pn a ajunge la un anumitconsens.

o Estimarea necesarului de personal n bazaproductivitii muncii.


17/101

17

Tema 4. Analiza i descrierea posturilor

1. Post: noiune i principalele componenten concepia modern postul este tratat nu numai ca o

subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluieiprofesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia.

n literatura de specialitatepostul este definit, n general, prinansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor iresponsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanentunei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postulreprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc demunci la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funciaconstituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare iare n vedere aceleai caracteristici principale referitoare laobiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.

Din definiia prezentat rezult c postul presupuneurmtoarele componente:

Obiectivele (definirea cantitativi calitativ a scopurilor). Sarcinile (aciune clar formulat, orientat spre realizareaunui obiectiv precis). Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului aredreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor iexercitarea atribuiilor). Responsabilitile (obligaia titularului postului de andeplini sarcinile i atribuiile sale derivate din obiectivele

postului).

2. Analiza postului: noiune, obiective, metodeAnaliza posturilor este una dintre cele mai importante

activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele posturilor, inu la analiza persoanelor care le ocup.

Principalele obiective ale analizei posturilor: Simplificarea muncii (studiul metodelor demunci reproiectarea posturilor).


18/101

18

Stabilirea standardelor de munc (normareamuncii). Susinerea altor activiti de personal (elaborareafielor de post, etc.).

Procesul analizei posturilor: Analiza structurii organizatorice Folosirea informaiilor pentru analiza

posturilor Selectarea posturilor ce vor fi analizate Colectarea datelor folosind tehnici acceptate

de analiz Pregtirea descrierii postului Pregtirea specificaiei postului Proiectarea postului Implementarea proiectului postului.

Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode itehnici de analiz a posturilor:

Analiza documentelor existente (permite analistuluicunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificuluisarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit ncuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului). Observarea (una din cele mai precise metode, presupuneca unul sau mai muli experi n domeniu s observe unexecutant individual sau colectiv i s nregistreze fr ainterveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueazactivitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard). Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent subforma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i

deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea dateloriobinerea unor opinii). Chestionarul pentru analiza postului (deoarece seconsider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cuanaliza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au nvedere chestionarele ca una din principalele metode rapide ieficiente de a obine date i informaii relevante despre un


19/101

19

numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu dentrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-osuccesiune logici corespunztoare scopului analizei). Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea

principalelor tipuri de comportamente critice, speciale,neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizareasarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit

asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu aresemnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitivsau negativ al comportamentului deintorului postului sau a

performanelor acestuia). Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilornecesare se realizeaz prin observarea direct a activitiiangajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specificenecesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale

proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi,exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii

procesului, graficul executant-main). Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru adescrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor,

precum i pentru a furniza detaliile necesare privindspecificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca:instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abilitimatematice, faciliti verbale, etc.).

3. Coninutul descrierii i specificaiei postului. Fiade Post

Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea

procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor salede baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului.

Fia Postului este unul din documentele de formalizare astructurii organizatorice, care definete locul i contribuia postuluin atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care estecaracteristic i individului i organizaiei, deoarece constituie bazacontractului de angajare.


20/101

20

Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelorimportante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. Deaceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfuratei de scopul pentru care aceasta se ntocmete.

n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct sacopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului,obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile

organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalelecerine (pregtire, experien, etc.).

Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fiereexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenitschimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau ncadrul organizaiei.

Specificaia postului deriv din analiza postului, este unrezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului.Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice,cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale caresunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului

pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane alepostului.

Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat alanalizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor

postului, specificaia postului deriv din analiza postului orientatspre persoane.

Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s coninobiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei.

n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri:1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior.2.

Specificarea excesivi exagerarea nivelului cerinelor.3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens.

4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.


21/101

21

Tema 5. Recrutarea, selecia i angajareapersonalului

1. Recrutarea personalului: noiune, tipuri, surseSuccesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat

aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel,

organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupraidentificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentruspecificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul

procesului de recrutare profesional. Recrutarea profesional este un proces de localizare,

identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumiteposturi.

Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuui este legat de:

Apariia de noi posturi. Crearea de posturi vacante prin: continuarea

studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie,concediere, decese.

Retehnologizri. Restructurri.

Orice recrutare are urmtoarele obiective:1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de

candidai, pentru ca s rein candidai de cea maibun calificare.

2. S aleag candidai cu pregtire de specialitatesuperioari care se arat interesai de organizaie.

3.

S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cucosturi ct mai mici.Recrutarea poate fi:

Recrutare din interiorul organizaiei Recrutare din exteriorul organizaiei

Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei itrebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece


22/101

22

nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unorangajai pe orizontal sau pe vertical.

Avantaje: Este bine cunoscut competena persoanei care ocup

postul Recrutarea este mai rapidi cu costuri mai mici Timpul necesar trainingului este mai redus Crete motivaia angajailorDezavantaje: Se pot manifesta favoritisme La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitilede completare a posturilor din personalul existent pot fidepite S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie

pregtit pentru noul post.Recrutarea externapeleaz la surse din afara organizaiei.Avantaje: Se aduc noi idei i puncte de vedere Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarecevin persoane gata pregtite Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.Dezavantaje: Deoarece piaa extern este mult mai largi mai dificil decercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puinsigure Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reducansele de promovare.

Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode:Metoda informalMetoda formal

Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaamuncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, careau lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat

prin apelarea la angajaii existeni.


23/101

23

Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoanedoritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele maiutilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt:

Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturorDireciilor teritoriale de munc i protecie social i dispunde eviden adus la zi a cererilor de munci a locurilor demunc disponibile. Agenii de angajare a forei de munc. Publicitate anunurile trebuie s conin informaiidespre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Surse:Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota iobrazovanie, presa local. Reeaua de cunotine aceast metod const n a apelala colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoaneleinteresate n ocuparea posturilor vacante. Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilorde conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate. Fiiere cu potenialii angajai (baze de date). Trgurile locurilor de munc. Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt. Clienii i furnizorii ntreprinderii. Reviste de specialitate i asociaii profesionale.Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a

personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutareaintern.

Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib unplan propriu de recrutare a personalului.

Planul de recrutare a personalului

Postul Nr. depersoane Perioada Sursa derecrutare Bugetul Not

Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului depersonal.


24/101

24

2. Selecia personalului: noiune i etapele de bazProblema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de

a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintrecaracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice,

psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului.Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe

puncte de vedere: Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz

premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reducaccidentele de munc. Abordarea de natur psihologic interesele angajailor,abilitile personale, motivaia angajailor. Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri demunci relaiile din cadrul grupului de munc. Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai dea ocupa unele posturi.

Etapele seleciei: Analiza CV-urilori scrisorilor de motivare - cuprindinformaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta,educaie, calificare, experiena, etc.

Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul saumai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopulinterviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazuls-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.

Exist urmtoarele tipuri de interviuri: Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n

avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine

Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate Interviul semistructurat presupune o planificareflexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuiaadaptarea pe parcurs a ntrebrilor.n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai

vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare latestare, iar restul vor fi eliminai.


25/101

25

Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi nurma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, carese vor corela cu datele din profesiogrami se vor reine candidaiicei mai potrivii.

Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind: Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de

inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de

cunotine, etc.). Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe

care o solicit. Tipul de prelucrare a informaiei solicitate

(etalonarea ansamblul operaiilori procedeelor prin care serealizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performaneleobinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analizacorelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un

post).Verificarea scrisorilor de referin

Examenul medical Interviul final- se anun decizia de angajare. Se expediaz

scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate.Evaluarea recrutrii i seleciei: Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul decandidai poteniali ctre numrul de candidai angajai. Rata seleciei este indicatorul invers proporional rateirecrutrii.Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz

atractivitatea sa pe piaa muncii.

3. Angajarea la serviciu a personaluluiOrice examen de selecie se termin cu respingereacandidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (carezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea caviitori angajai a celor care obin cele mai bune performane.

Oferta de angajare poate fi: Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni)


26/101

26

Definitiv.Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului

de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoanancadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toatedrepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractelecolective de munci de contractul individual de munc.

Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor

documente: Contract individual de munc; Ordin de angajare; Carnet de munc.

4. Adaptarea la munca personaluluiAdaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele

etape: Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personaluluicu noul loc de munci condiiile de munc;

Adaptarea psihologic acomodarea personalului fade noul colectiv; Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cufunciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc demunc.

Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc doumetode:

Metoda oficial sau formal este efectuat de ctrespecialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaznoului angajat informaii despre ntreprindere, etc. Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilorinformale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmiseeste mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe.Factorii principali de adaptare a personalului:

Vrsta; Studiile; Sexul; Poziia social.


27/101

27

Tema 6. Evaluarea performanelor, instruirea i

planificarea carierei personalului

1. Evaluarea performanelor angajatului: noiune,importana i

metode de evaluare Evaluarea performanelor este activitatea de baz a

managementului resurselor umane desfurat n vedereadeterminrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesceficient sarcinile sau responsabilitile care le revin.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale ndomeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte:evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului,evaluarea performanelor.

Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderiurmrete 3 obiective principale:

Scopul administrativ meninerea n funcie,promovarea, transferul, etc.

Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor Scopul informaional informarea angajailor

privind rezultatele muncii lori cile posibile de mbuntirea acestora.Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei

situaii concrete: Performana n timpul instruirii Performana la locul de munc

Performana n context simulat.Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelorexistente n ntreprindere:

- Sistemul de evaluare formal (program deevaluare prin metode concrete)

- Sistemul de evaluare informal (se bazeaz peobservaiile i examinrile managerilor).


28/101

28

Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv isubiectiv.

Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pecare un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpulde absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poatembrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilorexprimate n uniti monetare, date de personal.

Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produceun produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurareacomportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului,

precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode: Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii ncare se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile deordonare a subiecilor sunt:

a. Compararea pe ntregul grup presupune existenaunuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi

permis s fie n contact unii cu ceilali ct timpdureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de lacel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.

b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor nraport cu o singur nsuire general. Evaluatorul lanalizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilalii l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cunumele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s

poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi seconstituie o matrice de comparaie. Apoi subieciisunt localizai pe o scar de evaluare pe baza coteiobinute.

c.

Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuiagaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu,20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecaresubiect ntr-o anumit clas n baza unor procente dedistribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa ncare se potrivete. Este metod teoretic.


29/101

29

Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificativeconform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciazindividual. Tipuri:

a. Scri de evaluare numerice constau n acordarea denote de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele maiutilizate, dar mai puin obiective.

b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate peo linie pe care sunt fixate repere cu descriericomportamentale.

c. Scri standardizate utilizarea unui set de metodestandard ca puncte de referin.

d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarteobiective i este definit coninutul fiecrui punct alscrii.

e. Scri de evaluare multiple - conin ctevadimensiuni sau variabile de baz ale reuitei

profesionale. Listele de control formeaz o serie de elementedescriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele carecorespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult omunc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale imai puin de apreciere.

a. Listele de control scalate (check list) selectarea depe o list, care cuprinde un set de comportamente demunc a celor care se potrivesc cel mai bine cu

persoana notat. Fiecare descriere comportamentalare o scar.

b. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod.Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de ctepatru sau cinci adjective sau propoziii din care doufavorabile i dou nefavorabile i una neutr.El trebuie s aleag o caracteristic favorabili unadefavorabil pentru persoana apreciat.

Tehnica incidentelor critice difereniazcomportamentele din contextul muncii n eficiente iineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice,


30/101

30

scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei decomportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor dentreprinderi. Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literari original a potenialului sau performanelor anterioare aleunui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii dembuntire a performanei. Managementul prin obiective sau evaluarea prinrezultate.

Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluareade ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai.Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea,concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei.

2. Organizarea instruirii i pregtirii profesionale apersonalului

Dup cum a fost deja menionat, unul din obiectivele evalurii

performanelor este identificarea nevoilor n instruirea idezvoltarea personalului.Exist urmtoarele metode de instruire:

1. Metode de instruire la locurile de munc: instructaj,rotaia, dublare.

2. Metoda de instruire n afara locului de munc: cursuri,seminare, studii n diferite instituii de nvmnt,stagieri, etc.

Anual managerul pe resurse umane elaboreaz planul deinstruire.

Planul de instruireTema

pentruinstruire

Instructorul Perioada Durata, ore Participani

De asemenea, este foarte important de evaluat eficienainstruirii personalului, care se efectueaz, de obicei, dup o lun dinmomentul participrii la instruire.


31/101

31

Evaluarea eficienei instruirii Nr. Numele

angajatuluiFrecvena Documentul

obinutComentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligats nregistreze instruirea individual pentru fiecare angajat.

n ultimii ani unele ntreprinderi atrag tot mai mare atenieinstruirii personalului i n acest scop Departamentul ResurseUmane elaboreaz bugetul cheltuielilor pentru instruire, care seaprob de Directorul general.

3. Promovarea i planificarea carierei personaluluiUnul din obiectivele de baz a evalurii performanelor este

selectarea persoanelor pentru promovare. O noiune recent aprutn MRU este planificarea carierei.

Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor,aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul uneiorganizaii, precum i acela de realizare a unor programe de

dezvoltare a resurselor umane - n scopul susinerii cariereirespective.

Etapele carierei unui manager:1. Etapa prealabil (pn la 25 de ani);2. Etapa de formare (pn la 30 de ani);3. Etapa de promovare (pn la 45 de ani);4. Etapa de conservare (pn la 60 de ani);5. Etapa de finisare (dup 60 de ani).

Modelele de planificare a carierei: Modelul ansi noroc (se bazeaz pe noroc). Modelul organizaia tie cel mai bine. Modelul autoorientat (angajatul singur i stabilete cursulde dezvoltare al carierei proprii).n companiile japoneze promovarea personalului este

organizat la un nivel nalt, reieind din faptul c se practicangajarea pe via. n aa fel, orice angajat i cunoate

perspectivele sale n compania dat pe durat lung de timp, precumi obiectivele pe care trebuie s le ating pentru a fi promovat.


32/101

32

Tema 7. Organizarea ergonomic a locurilor de

munc

1.Obiectul de studiu al organizrii ergonomice alocurilor de munc

Ergonomia muncii se formeaz ca tiin aparte n anii `50 iprezint o treapt superioar a organizrii tiinifice a muncii.Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizriilocurilor de munc din punct de vedere tiinific. Noiunea deergonomie se traduce din limba greac ca ergos munc inomos legea natural.

Ergonomia studiaz problemele organizrii locurilor demunc , evideniind factorul psiho-social, punnd pe prim planmuncitorul cu complexul solicitrilor la locul de munc n cadrul

procesului de producie. Obiectul de studiu al disciplinei estesistemul om-solicitri din care fac parte motivaia muncii, condiiilede munc i de mediu, relaiile n colectiv, preocupri personale,etc.

Ergonomia este legat de mai multe tiine cum ar fi: psihologie, sociologie, medicina muncii, protecia muncii, igienamuncii, antropometria, fiziologie, tiinele tehnice i economice.Primatul ergonomiei fa de tiinele participante la constituireaacesteia nu se rezum la faptul c ea s-ar ocupa de un ansambluformat mecanic din pri dispersate i independente, ci la viziuneaunitar i integratoare, organic structurat asupra problematiciiomului n contextul activitii sale.

Organizarea ergonomic urmrete scopul asigurriicondiiilor necesare n organizarea procesului de producie n cadrulfiecrui loc de munc n aa fel ca s se obin o productivitatemaxim a muncii, respectnd principiile economiei micrii iscutind muncitorul de oboseala inutil.


33/101

33

2. Locul de munc: noiune i clasificareErgonomia locului de munc are, n principal, rolul de a

armoniza ntr-un tot unitar elementele locului de munc (mijloacelede munc, obiectele muncii i fora de munc) n vederea asigurriicondiiilor, care s permit executantului desfurarea unei activiti

bune cu consum minim de energie i cu senzaia de bun starefiziologic.

Organizarea locului de munc st la baza organizriiatelierelor, seciilori ntreprinderii, ntruct de aceasta depinde ncea mai mare msur consumul de timp de munc pe fiecareoperaie sau produs, mrimea acestuia avnd un rol determinantasupra elementelor necesare organizrii n timp i spaiu a

proceselor de producie. Prin loc de munc se nelege suprafaa sau spaiul n care

muncitorul sau o echip de muncitori acioneaz cu ajutoruluneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea extragerii

sau transformrii lor potrivit scopului urmrit.

Dup tipul de organizare a produciei, locurile de munc seclasific n: Locuri de munc pentru producia de unicate ide serie mic Locuri de munc pentru producia de seriemijlocie Locuri de munc pentru producia de serie marei de mas

Dup gradul de mecanizare i de automatizare a produciei,ele sunt:

Locuri de munc cu procese manuale Locuri de munc cu procese manual-mecanizate Locuri de munc cu procese mecanizate

Dup numrul muncitorilor ele sunt: locuri de muncindividuale i colective.

Dup natura activitii locurile de munc se pot clasifica n:locuri de munc unde se desfoar activiti de baz i locuri demunc cu activitatea de servire.


34/101

34

Dup poziia lor n spaiu locurile de munc pot fi: fixe imobile.

3. Etapele i principiile organizrii ergonomice alocurilor de munc

n ntreprinderiOrganizarea ergonomic a locului de munc impuneparcurgerea unor etape succesive:

Documentarea i nregistrarea datelor necesare proiectriiunui nou loc de munc sau alegerea locului de munc, care se

justific a fi analizat. nregistrarea datelor necesare studiului const n obinereade informaii privind organizarea locului de munc (suprafaa,mijloacele de munc, fora de munc, obiectul muncii icondiiile de mediu). Examinarea critic a situaiei existente se face cu ajutorulmetodei interogative. Se urmrete eliminarea deficienelorconstatate i stabilirea soluiilor mbuntite. Proiectarea organizrii ergonomice a locului de muncconst n proiectarea unor noi variante pe principii i reguliergonomice, dintre care se alege varianta ce prezint cele maimulte avantaje. n cazul acestei etape se disting urmtoarelefaze: proiectarea variantelor de organizare a locului de munc,calculul eficienei economice i alegerea variantei optime. Elaborarea normativelor sau normelor de munc, etapcare are drept scop stabilirea consumului de munc pentrurealizarea elementelor procesului de munc.n vederea adaptrii factorului uman la activitatea sa n

proiectarea ergonomic a locului de munc se va ine seama dedimensiunile antropometrice, dimensiuni care variaz de la individla individ n funcie de sex, zona geografic, regimul de via,

practicarea unor sporturi. n ce privete corpul omenesc n proiectarea locurilor de munc este necesar de asigurat: poziia


35/101

35

comod a capului, stabilirea poziiei corecte de munc, nlimea delucru.

Principiile de organizare ergonomic a locurilor de muncsunt urmtoarele:

Economia micrii ce permite scutirea angajatului de efortinutil, de ndeprtarea n timp a senzaiei de oboseal imeninerea la un nivel satisfctor a disponibilitii de lucru. Executarea concomitent a activitilor de supraveghere

pasiv a funcionrii utilajelor (desfurrii proceselor) iactivitii manuale. Executarea concomitent a activitii manuale cu ambelemini. Deplasrile pot fi reduse prin planificarea corect a loculuide munc, alegerea adecvat a amplasrii utilajelor va permitemicorarea traiectoriei de deplasare. Folosirea gravitaiei.

4. Direciile de perfecionare a organizriiergonomice a locurilor de muncDireciile de perfecionare a organizrii locurilor de munc

sunt urmtoarele:1. Dotarea tehnici organizatoric a locurilor de munc. Prin

dotare tehnic nelegem asigurarea locului de munc cuutilaj de performan. Dotarea organizatoric presupuneasigurarea cu mobilier de producie, mijloace de schimbinformaional, signalizare i control, etc.

2. ntreinerea i asistena tehnic a echipamentului.Mentenana preventiv a echipamentului se efectueaz n

corespundere cu planul de reparaii stabilit. Despre gradul inivelul de ntreinere al echipamentului se poate faceconcluzie prin estimarea ponderii timpului de funcionareutil.

3. Aprovizionarea locurilor de munc se va face ritmic, iarmodul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va


36/101

36

depinde de procesul de producie, tipul produciei, locul demunc.

4. Planificarea locurilor de munc const n amplasarearaional a echipamentului n aa fel ca deplasrile n cadrullocului de munc s fie de o durati distan ct mai mic.Astfel se va respecta principiul economiei micrilor.

5. Optimizarea condiiilor de munc i de mediu (vezi temaurmtoare).

6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv.Specializarea i cooperarea activitilor n echip.

7. Regimul de munc i odihn. Se estimeaz normativul detimp pentru odihn prin repartizarea acestuia sub form demicropauze pe parcursul schimbului. n aa fel, se poatemenine la un nivel suficient productivitatea idisponibilitatea de lucru a executantului.

Sfaturi practice n perfecionarea organizrii locurilor demunc:

Pe suprafaa de lucru s se menin numaimaterialele i dispozitivele care se utilizeaz nziua respectiv.

S existe un loc definit i permanent pentru toatematerialele.

Materialele i instrumentele utilizate mai des sevor amplasa mai aproape, mai rar - mai departede punctul de utilizare.

Cutiile i containerele de alimentare pringravitaie s ofere materialele aproape de

punctul de utilizare. S se asigure condiii pentru perceperea vizualsatisfctoare, folosind iluminatul local. nlimea locului de munc i a scaunului s

permit alterarea poziiilor n picioare i eznd. S fie redus la minim numrul i varietatea

echipamentelori instrumentelor folosite.


37/101

37

S se asigure fiecrui muncitor mobilierulnecesar proiectat din punct de vedere ergonomic.

5. Metode de evaluare a organizrii locurilor demunc

Aprecierea situaiei organizrii ergonomice a locurilor de

munc n ntreprindere se efectueaz n cadrul atestrii locurilor demunc sau oricnd apare necesitatea evalurii. Atestrile se petrecanual sau cel puin odat n 3 ani.

Locurile de munc se evalueaz conform metodologiei alesede conducerea ntreprinderii, nivelul organizatoric i calitateanormelor. Se estimeaz eficiena utilizrii forei de munc,corespunderea condiiilor existente cerinelor organizriiergonomice. Se completeaz un formular sub form de certificat saucartel de atestare a locurilor de munc.

Compartimentele de evaluare n cadrul atestrii: Dotarea i deservirea locului de munc (dotareatehnici organizatoric, aprovizionare, etc.). Planificarea locului de munc i condiiile demunc i mediu (regimul de munc i odihn,condiii de mediu, etc.). Specializarea i cooperarea muncii(perfecionarea activitii de servire, activitatea princumul, forma de organizare a muncii colectiv sauindividual, servirea mai multor utilaje). Normarea muncii (metode de stabilire anormelor, periodicitatea examinrii normelor,intensitatea normelor, coeficientul integral al calitii

normelor de munc).n caz de neatestare a locului de munc se elaboreaz un set

de msuri, care vor contribui la perfecionarea organizrii locului demunc n cauz, se numete responsabilul i termenul de executare.Dup o anumit perioad de timp locul de munc iari este supusatestrii.


38/101

38

Tema 8. Evaluarea condiiilor de munci demediu

1. Capacitatea de munci bolile profesionaleCapacitatea de munceste disponibilitatea organismului de a

presta la nivel maxim anumite lucrri, care pot fi apreciate prin

efortul depus.Capacitatea de munc este efectul aciunii simultane a maimultor factori la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialulfuncional al organismului de a presta la un nivel maxim o activitateutil din punct de vedere social.

Factorii, care influeneaz asupra capacitii de munc, sunt: Factori biologici determin capacitatea de munc dininterior (vrsta, coninutul i organizarea alimentaiei, stareade sntate, etc.). Factori psihologici determin capacitatea de muncsub raportul laturii personalitii umane (aptitudini,

temperament, caracter). Factori economico-sociali influeneaz capacitatea demunc din exterior, ei reprezentnd condiiile n care sevalorific posibilitile organismului.Evoluia capacitii de munc este urmtoarea:

1.Capacitate de munc crescnd (faza de adaptare/acomodare).2.Capacitate de munc optim (nivel relativ constant al

performanelor).3.Scderea treptat a capacitii de munc (apariia oboselei).

Capacitatea de munc poate fi evaluat prin urmtoarelemetode:

Analitic sau statistic cu o anumit periodicitate sestabilesc consumurile de timp pentru fabricarea unei unitide produs. Fiziologic aprecierea schimbrilor fiziologice norganism pe parcursul schimbului (temperatura, tensiunea). Energetic evaluarea modificrilor metabolice norganism.


39/101

39

Subiectiv metod combinat.Capacitatea de munc nu se menine pe ntreaga durat a

desfurrii activitii la aceeai parametri. Una din cauzele careduce la reducerea capacitii de munc sunt mbolnvirile

profesionale afeciuni produse ca urmare a exercitrii unei meseriisau profesii, afeciuni cauzate de factori nocivi, fizici, chimici,

biologici, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau

sisteme ale organismului uman n procesul muncii. Natura bolilorprofesionale i a noxelor care le provoac sunt stabilite prin normelegale:

1. Intoxicaii2. Boli infecioase3. Cancer pulmonar4. Nevroze de coordonare5. Boli datorate vibraiilor6. Hipoacuzie (zgomot)7. Cataract8. Boli de iradiaie.

2. Oboseala: cauzele i metode de evaluaren urma solicitrilor organismului de ctre activitatea uman

apare o stare de oboseal. Starea de oboseal are o baz obiectivdeterminat de consumul de energie n timpul activitii, urmnd caaceasta s fie compensat prin alimentaie i odihn. Ea ndeplineteo funcie de protecie a organismului semnalnd individuluirespectiv c au fost atinse limitele de solicitare pe care organismulnu le poate depi.

Cauzele care determin oboseala sunt:

1. Legate de factorul uman (deficiene de ordin fiziologic,la nivelul proceselor i calitilor psihice, stri afectivenegative).

2. Legate de main (caracteristicile funcionale aleutilajului, starea utilajului, cmpul semnalelor de controli reglare, gradul de automatizare).


40/101

40

3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura, zgomot,umiditate, mediul social).

4. Legate de sarcina de munc (regimul de munc,monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitatenalt).

Formele oboselii:1. Oboseala muscular2. Oboseala senzorial3. Oboseala vizual4. Oboseala auditiv5. Oboseala general6. Oboseala nervoas7. Oboseala mintal8. Oboseala cronic.

Deci, oboseala se reduce la 2 forme: muscular i nervoas.Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiereatent a muncii, iar nlturarea cauzelor oboselii impunecunoaterea riguroas a modului n care diferii factori de naturfizic, psihic sau nervoas se recupereaz asupra potenialului demunc al omului.

Metodele de investigare i evaluare a oboselii se mpart nmetode directe i indirecte. Metodele directe se folosesc pentrudeterminarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.

Dintre metodele indirecte amintim msurarea produciei,deoarece aceasta depinde de un numr important de ali factori ca deexemplu, interesul pentru ctig, condiiile sociale i elementul

psihologic de munc.Apariia oboselii poate fi amnat n anumite limite, iar dup

ce a aprut poate fi atenuat prin:1. Reglementarea duratei zilei de munc, a durateisptmnii i a concediilor de odihn

2. Organizarea corect a regimului de munc, a pauzelor deodihni prin organizarea muncii.

Stresul este situaia n care buna stare a organismului sauintegritatea sa fizici psihic este ameninat, persoana neavnd ladispoziie rspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninarea.


41/101

41

O situaie devine stresant n urmtoarele condiii:1. Solicitri numeroase2. Subiectul se simte ameninat3. Subiectul este izolat4. Subiectul este mpiedicat s-i desfoare activitatea.

3. Evaluarea condiiilor de munci de mediuFactorii ce provoac oboseala sunt:

Condiiile de munc Condiiile de mediu

Condiii de muncsunt: Durata zilei de munc conform legislaiei nu va depi 8ore n cazul de 40 ore pe sptmn. Regimul de munc presupune organizarea activitilor nmai multe schimburi, pentru ntreprinderile de prelucrare se

practic activiti n 2-3 schimburi n perioad de sezon. Gradul de intensificare al muncii se reglementeaz denormele de producie sau de timp n vigoare i vor corespundenivelului organizatoric, tipului produciei, etc. Experiena n munc i cerinele tehnice vor determinacategoria din care face parte executantul, categoriaactivitilor va corespunde categoriei tarifare a muncitorului. Nivelul organizatoric al procesului de munc.Principalele condiii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul,

mediu sonor, vibraiile, caracteristicile acustice, condiii de designindustrial i aspect estetic, etc.

Microclimatul se caracterizeaz prin temperatura, umiditatea

relativ a aerului, viteza aerului. Condiiile optime se vor specificape tipuri de ncperi i pe perioade ale anului


42/101

42

Condiii de microclimatTipul

ncperiiPerioada rece Perioada cald

temperatura

umiditatea%

vitezam/s

temperatura

umiditatea %

viteza

m/sCldiriadministra

tive

19-21 35-60 0,15 22-25 35-60 0,3

Cldiriindustriale

18-20 35-60 0,25 20-23 35-60 0,3

Pentru a crea condiii confortabile n ce privetemicroclimatul, nc perile industriale i administrative se vorcondiiona cu aer.

Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, dup caz se vacombina iluminatul general cu cel local. Va fi un factor determinant

pentru activitile de inspectare, sortare, control vizual la ecranulluminos.

Zgomotul n producie se caracterizeaz prin intensitateazgomotului n decibele i frecvena heri. Frecvena este consideratjoas pn la 350 Hz, medie 350-800 Hz, nalt peste 800 Hz.


43/101

43

Tema 9. Structura procesului de muncimetodele de studiere a consumului timpului de munc

1. Elementele procesului de muncProcesul de munc este acea latur a procesului de producie

care reprezint activitatea executantului n cadrul produciei

materiale sau n ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv.n cadrul fiecrui proces de producie ntlnim o serie deoperaii (tehnologice, de control i de transport).

Operaia de munceste acea parte a procesului de munc de acrei efectuare rspunde un executant pe un anumit loc de munc,

prevzut cu anumite utilaje i unelte de munc, acionnd asupraunor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii n cadrulaceleiai tehnologii.

Operaiile formeaz, de obicei, obiectul determinrii durateide munc. Astfel c n vederea determinrii duratei de munc a unui

proces de munc, este necesar s se msoare durata fiecrei operaii

iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri,mnuiri i micri.

Faza este acea parte a operaiei de munc care secaracterizeaz prin utilizarea aceleiai unelte de munci aplicareaaceluiai regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singurtransformare tehnologic.

Mnuirea este partea procesului de munc reprezentnd unanumit grup de micri ale unui executant determinate de un scop

bine definit.Micarea este cel mai simplu element al activitii

executantului, care const dintr-o deplasare, luare de contact saudesprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comand, deunealta de lucru sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz.Complexul de micri const n gruparea de micri succesive,fcut n scopul sistematizrii i raionalizrii activitiiexecutantului n cadrul procesului de munc.


44/101

44

Studierea timpului de munc n procesul de producie necesitcercetarea concomitent a situaiei n timp: a executantului,mijlocului de munci a obiectului muncii.

2. Structura timpului de munca executantuluiStructura timpului de munc a executantului servete la

analiza ponderii categoriilor de timp productive i neproductive,reglementate i nereglementate, depistarea rezervelor de cretere a

productivitii muncii prin aplicarea msurilor organizatorice ireproiectarea balanei timpului de munc.

Timpul de munc este timpul de care dispune un executant pedurata reglementat a zilei de munc. Se compune din timp

productiv i neproductiv.Timpul productiv se efectueaz lucrrile necesare realizrii

sarcinii de munc.Timpul neproductiv ntreruperi sau se efectueaz aciuni

care nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc.

La rndul su, timpul productiv conine:Timpul de pregtire i ncheiere executantul nainte denceperea unei lucrri creeaz la locul de munc condiiile necesareefecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc nstarea iniial. Apare la nceputul i sfritul schimbului.

Timpul operativ executantul efectueaz sau supravegheazlucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectuluimuncii, efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aibloc.

Pentru analiza i normarea muncii acest timp se grupeaz ntimp de bazi timp ajuttor. n funcie de modul n care particip

executantul la munc, timpul de bazi cel ajuttor pot fi: timp demunc manual, manual mecanic i timp de supraveghere afuncionrii utilajului.

Timpul de servire executantul asigur pe ntreaga perioad aschimbului de munc att meninerea n stare de funcionare autilajelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenialocului de munc. n funcie de scopul muncii efectuate el se


45/101

45

mparte n: timp de servire tehnic (meninerea n stare normal autilajului) i timp de servire organizatoric (organizarea i ngrijirealocului de munc).

Timpul neproductiv include:Timpul de ntreruperi reglementate procesul de munc este

ntrerupt pentru odihni necesiti fiziologice i pentru a avea locntreruperi condiionate de tehnologie i organizare a produciei.

Timpul de ntreruperi nereglementate procesul de munceste ntrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente(nclcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente deexecutant (deconectarea energiei electrice, aprovizionarenecorespunztoare etc.).

3. Metode de studiere i msurare a timpului de muncMsurarea i studierea consumului de timp de munc

constituie un instrument pentru cunoaterea real, exact ametodelor de munc folosite i pentru depistarea lipsurilor i

deficienelor n folosirea acestora.Aceast msurare servete la: Scoaterea n eviden a pierderilor de timp i acauzelor acestora Compararea diverselor metode de munc nvederea stabilirii celei mai eficiente Stabilirea normelori normativelor de munc Verificarea calitii normelor i normativelor demunc.

Msurarea timpului de munc cuprinde urmtoarele etape: Pregtirea msurrii Msurarea propriu-zis Prelucrarea i analiza datelor

Exist urmtoarele metode de msurare a timpului de munc: Metode cu nregistrare directa timpului

o Fotografierea individuali colectivo Fotocronometrarea individuali colectiv


46/101

46

o Cronometrarea continu, repetat, selectivi selectiv-grupat

o Autofotografierea Metode cu nregistrare indirecta timpului

o Observarea instantaneeo Filmareao Oscilografierea.

4. Fotografierea individuali colectiviautofotografierea

Scopul fotografierii timpului de munc: Analiza structurii timpului de munc i proiectarea uneistructuri raionale Proiectarea i implementarea msurilor organizatorice cu

precizarea termenului de timp i responsabililor Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de munc.

Fotografierea individuala timpului de munc.

Fotografierea individual are ca obiect observarea unui singurmuncitor care servete unul sau mai multe locuri de munc saumaini pe durata unui schimb. Se desfoar n 3 etape:

Pregtirea fotografierii se aleg locurile demunc ce urmeaz a fi observate.

Fotografierea propriu-zis nregistrarea nfoaia de fotografiere individual a tuturorconsumurilor de timp n ordinea desuccesiune a aciunilor executanilor. Pentruobinerea unor rezultate mai exacteobservarea se va efectua n timp de 2-3 zile.


47/101

47

Fia de observare

Tipul de activitate Timpulcurent

Durata,min

Simbolul Observaii

Prelucrarea i analiza datelor punerea neviden a diferenelor dintre nivelulnregistrat al categoriilor de timp dinstructura timpului de munc i niveluladmisibil stabilit prin studii analitice sau

prin diferite normative. Pe baza analizei seelaboreaz metodele mbuntite demunc.

Analiza fotografierii timpului de munc

Categoria de timp Durata efectiv , min Durataadmisibil,min

Abatereaabsolut,min1

zi2zi

3zi

Mediaaritmetic

De asemenea, se elaboreaz balana proiectat a timpuluide munc.

Balana timpului de munc

Categoria detimp Durata efectiv,min Durata proiectat

,min Abatereaabsolut, min

Fotografierea colectiv a timpului de munc const nefectuarea de observri simultane asupra a trei sau mai mulimuncitori care servesc unul sau mai multe locuri de munc,


48/101

48

indiferent dac sunt sau nu legate ntre ele prin procesul deproducie. Atunci cnd se observ munca a cel mult 3 muncitori,observrile se nregistreaz n mod continuu ns pe o fi deobservaie tripl. n cazul observrii unui numr mai mare de 3muncitori nregistrarea se face numai la anumite intervale de timpstabilite n prealabil, notnd toate categoriile consumului de timpcare au avut loc n intervale respective la fiecare loc de munc.

Numrul total de observri multiplicat cu durata interviului deobservare este egal cu durata total a schimbului de munc.

Fia de fotografiere colectivIntervalul

nregistrriiCategoria de timp

I muncitor II muncitor III muncitor IVmuncitor

n etapa de analiz i prelucrare a datelor se calculeazurmtorii indicatori:

Coeficientul de utilizare productiv a timpului de munc ponderea categoriilor de timp reglementate, dar care nudepesc valorile admisibile, n durata total a schimbului. Coeficientul de utilizare neproductiv a timpului demunc ponderea categoriilor nereglementate i a depirilorla categoriile reglementate n durata total a schimbului. Indicatorul creterii productivitii muncii se stabilete

prin relaia:Kpm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, unde

Pd ponderea depirilor la categoriile de timp;Pe ponderea economiilor la categoriile de timp.

Acest indicator ne arat cu cte procente va crete productivitatea muncii, dac se vor nltura pierderile de timp peparcursul schimbului.

Autofotografierea timpului de munc efectuareaobservaiilor de nsui executantul procesului de munc. Seurmresc numai ntreruperile de munc n vederea analizei cauzelor


49/101

49

care le genereaz. n fia de observare muncitorul noteazdenumirile ntreruperilor de munc, durata, cauzele, face propuneri

pentru nlturarea pierderilor.

Fia de observare pentru autofotografiere

Denumireapierderilor de

timp

nceputul Sfritul Durata, min Cauza

5. Cronometrarea i fotocronometrareaCronometrarea timpului de munc are ca obiect msurarea i

analiza critic a consumurilor de timp pentru fiecare unitate deprodus. Se studiaz timpul operativ (timp de bazi timp ajuttor).Aceast metod d posibilitate s se constate dac sunt lipsuri norganizarea locului de munc, dac muncitorul execut micri

inutile, care ar putea fi evitate, i dac elementele operaieicorespund condiiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea seaplic n cazul activitii manuale cu caracter repetitiv. n final se vaobine durata operaiei sau activitii pentru a stabili norma de

producie i norma de timp.n funcie de timpul curent cronometrarea se clasific: Cronometrarea continu se folosete la msurareaoperaiilor ale cror elemente au o durat mai mare de 3secunde i const n nregistrarea elementelor de timp nsuccesiunea lor tehnologic fr ntrerupere. Cronometrarea repetat nregistrarea duratelorelementelor de munc ale unei operaii luate separat ntr-oanumit ordine de alternan. Durata elementelor de munceste mai mic de 3 secunde. Cronometrarea selectiv nregistrarea separat aduratelor unor elemente de munc ce se urmresc n modspecial.


50/101

50

Cronometrarea selectiv-grupat nregistrarea duratelorelementelor de munc ale unei operaii grupate variabil de laun ciclu la altul.Etapele efecturii cronometrrii: Pregtirea cronometrrii (pregtirea observatorului,

alegerea executantului, stabilirea momentuluicronometrrii).

Determinarea numrului de observri. Cu ct numrul deobservri este mai mare cu att mai precis i fundamentat sestabilete valoarea medie a irului cronometric. n practicse efectueaz 25-30 cronometrri.

Descompunerea operaiei n elemente de munc. Dupstabilirea numrului de observri se completeaz n fia decronometrare elementele de munc supuse observrii nordinea lor tehnologic stabilit prin descompunerea

procesului de munc.Cronometrare. Principalul moment n prelucrarea rezultatelor

const n determinarea duratei fiecrui element supus observrii.Duratele fiecrui element ntr-un numr oarecare de observri

formeaz aa numitul ir cronometric.

-

Fia cronometrrii

Elementeleoperaiei

Durata, sec

I II III IV V VI


51/101

51

Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obinute prin

observrile cronometrice depinde de mrimea dispersieivalorilor irului cronometric i de numrul de observriefectuate.

Mrimea dispersiei se caracterizeaz prin coeficientul destabilitate a irului cronometric, care se determin ca raport ntre

valoarea maxim (a max) i cea minim (a min) a durateielementului msurat pentru care s-a format irul cronometric.

Coeficientul de stabilitate obinut se compar cu coeficientulde stabilitate admisibil, fa de care trebuie s fie mai mic sau egal.

Coeficientul de stabilitate admisibil variaz n funcie de tipulde producie i caracterul muncii.

Coeficienii admisibiliCaracterul muncii Tipul de producie

De mas sauserie mare

Serie mijlocie Serie mic sauunicate

Manual-mecanic 1,2 1,3 1,4Manual 1,3 1,4 1,5

Dac coeficientul de stabilitate este mai mare dect celadmisibil, va trebui s se exclud din ir maximum 2/3 din numruliniial de valori. Dac dup eliminarea a 2/3 din cifre coeficientuleste mai mic irul cronometric este considerat corespunztor. n cazcontrar, irul devine nul.

Mai apoi se determin durata medie pentru fiecare element aloperaiei ca medie aritmetic a tuturor msurrilor irului deobservri considerat corespunztor.

Dup prelucrarea irurilor cronometrice se trece la analiza iproiectarea executrii mai raionale a operaiei studiate. Astfel, ncazul operaiilor manuale sau manualmecanice analiza rezultatelorobservrii const n nlturarea unor elemente care nu sunt necesaresau n nlocuirea unor mnuiri cu altele mai raionale.

Fotocronometrarea timpului de munc metod de msurarei analiz n mod critic a duratei elementelor unui proces de munc


52/101

52

sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare aobiectului muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrareacontinu n anumite perioade de timp. Aceast metod se aplic la

procesele de munc ce au elemente cu durate mari.Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant

individual.Prelucrarea rezultatelor fotocronometrrii se efectueaz

separat pentru cronometrare i fotografiere.

6. Metoda observrilor instantaneeObservarea instantanee a timpului de munc nregistrarea la

intervale neregulate a activitii de moment a unuia sau a maimultor executani n scopul analizei gradului de ocupare.

Etapele de efectuare: Pregtirea observrilor instantanee stabilireaelementului de studiat, determinarea numrului totalde observri, frecvenei observrilor, stabilirea

momentelor de observare, completarea fielor zilnicei a fielor pentru centralizarea datelor. Efectuarea observrilor - se observ procesul, sestabilete n ce categorie de timp se ncadreazelementul observat, se nregistreaz categoriarespectiv de timp n fia de nregistrare prinsimbolul stabilit. Prelucrarea datelor - prelucrare zilnic,

prelucrarea datelor medii se face dup 4-5 zile de lanceputul observrilor, prelucrarea finali concluzii.

Pe lng observarea instantanee la intervale ntmpltoare maiexisti alte variante: metoda observrilor instantanee la intervaleregulate, metoda microobservrilor instantanee, metodaautoobservrilor instantanee.


53/101

53

Tema 10. Normele i normativele de munc

1. Normele de munc: definire, forme de exprimare,clasificare

Norma de muncreprezintsarcina de muncce se stabileteunui angajat care are calificarea corespunztoare i lucreaz n

ritm normal i cu intensitate normal pentru efectuarea unoroperaii sau lucrri n condiii tehnico-organizatorice precizate. Norma de munc cuprinde aciunile utile ale executantului,

precum i acele ntreruperi reglementate, fr de care nu esteposibil realizarea sarcinii de munc prescris. Munca neproductivi ntreruperile nereglementate nu se includ n structura normei.

Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile depersonal i ele servesc ca factor de organizare a produciei i amuncii, ca instrument de planificare i ca element important pentruconstruirea unui sistem ct mai corect de salarizare.

Normele de munc sunt i un important element pentru

sistemele de salarizare. Astfel, norma de munc cointereseaz pemuncitori la realizri cantitative ct mai ridicate.

Funciile normelor de munc: Stabilesc nivelul productivitii muncii Servesc drept msur a cheltuielilor de munc (manopera) Servesc pentru remunerarea muncii.Unei norme i se cere sndeplineascurmtoarele condiii: S respecte condiiile organizrii ergonomice a muncii(principiile economiei micrii, organizarea raional alocurilor de munc) S in cont de condiiile nou introduse, modificri ntehnologie i metode avansate de munc S fie progresiv, adic s fie proiectat la un nivelsuperior celui realizat n perioadele precedente, dar apropiatde nivelul realizat de fruntai S fie accesibil, adic s ofere perspectiva de a firealizat de orice muncitor, care a nsuit calificareacorespunztoare


54/101

54

S aib un grad de ncordare care s permit ndeplinireaei cu uoare depiri. Depirea masiv a normei este un semnc noile condiii nu corespund celor n care a fost elaboratnorma.Forma de exprimare a normelor de munc depinde de

specificul activitii respective, de posibilitatea de msurare aconsumului de timp de munci forma de salarizare utilizat.

Norma de munc poate fi exprimat n felul urmtor: Norma de timp timpul stabilit unui executant (care are ocalificare corespunztoare i lucreaz cu ritm normal) pentruefectuarea unei uniti de activitate (produs) n condiiitehnice i organizatorice precizate la locul de munc; seexprim n uniti de timp-om pe unitatea natural de produs.Se folosete atunci cnd sarcina muncitorului se schimbrelativ des, durata lucrrilor executate este mare, activitateaeste caracterizat de o diversitate mare de lucrri. Norma de producie cantitatea de produse sau de lucrristabilite a se efectua ntr-o unitate de timp (lun, schimb, or)de ctre un executant, care are calificarea corespunztoare ilucreaz n ritm normal i cu intensitate normal n condiiitehnico-organizatorice precizate la locul de munc; seexprim n uniti de producie naturale pe unitatea de timp.Este indicat n cazurile cnd executantul realizeaz lucrriomogene, care se menin o perioad de timp ndelungat. Attnorma de producie, ct i norma de timp sunt mrimi inverseuna fa de alta, ceea ce nseamn c norma de producie semrete n msura n care norma de timp se micoreaz iinvers.

Sfera de atribuii reprezint ansamblul atribuiilor isarcinilor de munc stabilite unui executant (care arecalificare corespunztoare i lucreaz n ritm normal iintensitate normal) pentru a le ndeplini n cadrul proceselorde producie la care particip sau al activitii pe care odesfoar n condiiile tehnico-organizatorice precizate lalocul de munc. Se aplic atunci cnd lucrrile sunt variate icu durate de execuie relativ mici sau atunci cnd ordinea n


55/101

55

care apar lucrrile i ponderea fiecreia dintre ele secontureaz abia n timpul desfurrii lor (lucrri dereparaie), fiind neeficient din punct de vedere economicstabilirea i expunerea normei de munc sub form de normde timp sau de producie, aceasta se exprim sub forma uneisfere de atribuii cu precizarea normei (zonei de servire). Ease stabilete fie pe baza determinrii directe a cantitii de

munc necesare (pentru lucrrile cu volum cunoscut), fie pe baza volumului total de munc al acestor lucrri ntr-operioad mai lung de timp (acolo unde volumul de munc nupoate fi determinat direct). Norma de servire locul de munc, delimitat prinsuprafaa sau nzestrarea sa n care executantul i exercitatribuiile sau sarcinile de munc. Norma de personal numrul de lucrtori, meseria(funcia) lor i nivelul de calificare necesar pentru realizareade ctre un executant colectiv a unui ansamblu de sarcininormate de munc n condiii tehnice i organizatorice

precizate.Clasificarea normelor de munc:

Dupsfera de aplicabilitate: Locale specifice unei singure organizaii Unificate pentru aceleai elemente ale proceselor de

producie i pentru condiii de munc identice din mai multeuniti

Dupcomplexitatea lor: Norme pe elemente se refer la efectuarea unei singureoperaii sau lucrri

Norme grupate rezult din nsumarea normelor peelemente pentru efectuarea unui grup de operaii sau lucrri.Se exprim numai sub forma normelor de timp (manopera).

Dupstadiul de aplicare: Definitive cantitatea de munc real necesar pentruefectuarea unei lucrri (operaii) de ctre un executant cucalificare corespunztoare. Aceste norme au parcurs toateetapele experimentale i au fost investite cu putere de aplicare.


56/101

56

De nsuire reflect timpul de munc necesar pentruefectuarea unei operaii sau lucrri la un moment dat alnsuirii lor de ctre executant. Aceasta este de 6 luni, putndfi prelungit n cazuri excepionale pn la 12 luni. Provizorii - apar n mod accidental i pot fi aprobate petermen de cel mult 3 luni pn la aprobarea unor normedefinitive.

Dupnumrul de destinatari: Individual stabilete sarcina de munc pentru o singur

persoani poate fi exprimat sub toate formele de norme, cuexcepia normei de personal Colectiv - precizeaz sarcina de munc a unei formaiide lucru. Se exprim sub toate formele.

2.Normativele de munc: definire, forme deexprimare, clasificare

Normativul de munc este o indicaie sau o prescripie

obligatorie stabilit de un organ autorizat n scopul simplificrii procesului de elaborare a normelor de munc , specificndelementele componente ale normei la care se refer.

Normativele de timp reduc volumul mare de munc pe care lnecesit observrile directe, stabilind durate pe micri sau elementecomponente a categoriilor de timp.

Normativele de munc se grupeaz n: Normativele de timp de munc reprezint mrimi nfuncie de factorii de influeni exprim cantitatea de muncnecesar pentru efectuarea elementelor procesului de muncsau care st la baza calculului acestei cantiti de munc

Normativele de servire elementul calculat folosit lastabilirea normei de servire, n funcie de factorii de influen,cu specificarea elementului la care se refer Normativul numrului de personal elementul calculatfolosit la stabilirea, n funcie de factorii de influen, anormelor de personal


57/101

57

Normative de regim tehnologic sunt mrimile stabilite pentru precizarea folosirii raionale a utilajelor, a materieiprime i materialelor utilizate n desfurarea procesului deproducie.Dup sfera de aplicare: normativele de munc pot fi: locale,

departamentale i republicane.Normativele de munc pot fi prezentate sub form de tabele

sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative n careele sunt prezentate n form de tabele i conin normative de timp,

servire i personal, care cuprind tipul activitii, caracteristicileutilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influen,unitatea de msur , coeficientul de corecie (in seama de factoriicare influeneazaccidental asupra duratei de execuie a lucrrii).

Pentru elementele componente a normativelor se stabilescfactorii de influen calitativi sau cantitativi, ce se refer la obiectulmuncii, mijloacele de munc, modul de organizare i condiii demediu. Acestea pot avea valoare fix sau pot fi exprimate prinintervale.

3. Metode de determinare a normelor de muncStabilirea normelor de munc se poate realiza prin

urmtoarele metode: Metoda analitic se bazeaz pe observarea direct a

procesului de munc n timpul elaborrii normei de timp.Const n descompunerea procesului de munc n elementecomponente, analiza acestuia n vederea perfecionriimetodei de munc, efectuarea msurrilor directe asupraactivitii executanilori regimurilor de lucru.

Metoda normativ stabilirea normei prin folosirea denormative de timp de munc, iar norma rezult dinnsumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe baz denormative. Avantajele metodei: operativitate la calcul,asigurarea unei precizii satisfctoare, posibilitateaelaborrii normelor pentru produse i operaiuni tehnologicenoi.


58/101

58

Metoda comparrii cu norme de munc tip analizacomparativ a duratei operaiei sau lucrrii respective cu ceaa unei operaii sau lucrri asemntoare pentru care suntelaborate norme de munc tip. Prin norma de munc tip senelege norma stabilit pentru elementul reprezentativ alunui grup de obiecte din munca similar, care se realizeazn cadrul unei tehnologii tip i care difer ntre ele ca

dimensiune i prin diferii parametri tehnico-constructivi.

4. Evaluarea calitii normelorCalitatea normelor de munc poate fi evaluati argumentat

prin urmtorii indicatori: Ponderea locurilor de munc supuse normrii n numrultotal de locuri de munc sau ponderea muncitorilor direct

productivi crora li s-au stabilit una sau mai multe norme demunc n numrul total de muncitori. Ponderea normelor fundamentate analitic n numrul totalde norme elaborate. Gradul de ndeplinire al normelor de munc. Intensitatea normelor de munc se calculeaz ca valoareainvers a gradului de ndeplinire a normelor de munc. Indicatorul integral al calitii normelor de munc secalculeaz ca produsul dintre ponderea muncitorilor celucreaz n baz de norme i intensitatea normelor de munc.


59/101

59

Tema 11. Calculul normelor de munc

1. Normarea proceselor manualeCalculul normei de producie.

Norma de producie poate fi stabilit prin metoda analitic.

Nprod

Documents

Note Curs MRU Univ Moldova