OEE Apresentação

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  • *Agenda do CursoIntroduo ao Controle da Qualidade (histrico, objetivos e benefcios);As Grandes Perdas;O conceito da eficincia global dos equipamentos (OEE) e as perdas envolvidas;Metodologia dos 5Ss;Ferramentas da qualidade;O Ciclo PDCAIntroduo aos 09 (nove) pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total);A Tcnica do 5W1H;Introduo metodologia Seis Sigma;Noes de ISO 9001

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  • Captulo 1Introduo ao Controle da Qualidade (Histrico, Objetivos e Benefcios)

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  • *Histria da qualidadeANOS 20:

    A ordem simplificar e padronizar o trabalho. So exemplos deste movimento a administrao cientfica de Frederick Taylor e as linhas de montagem de Henry Ford.

    *Frederick Taylor: Inventor e Engenheiro. Introduziu o estudo de tempos e movimentos com o objetivo de sistematizar o modo de gerenciamento e reduzir os custos de manufatura. Suas teorias, apesar de ter sofrido uma oposio principalmente dos trabalhadores, teve um grande impacto no desenvolvimento de tcnicas de produo em massa e influenciou o desenvolvimento de toda a indstria da poca. Taylor conhecido como o pai do gerenciamento cientfico.Henry Ford: Pioneiro na indstria automobilstica. Ford desenvolveu novos mtodos de produo em massa, inclindo a primeira linha de montagem em movimento (1913). Ele pagava seus trabalhadores acima da mdia de mercado.

  • *Histria da qualidadeANOS 30:

    A qualidade do produto industrial deve ser controlada e os defeitos, eliminados com a ajuda das estatsticas. Destaca-se nesta fase Walter Shewhart, dos laboratrios Bell.

    *Os laboratrios Bell desenvolvem equipamentos de telecomunicao e desde sua fundao (1925) vem produzindo milhares de invenes, incluindo o laser, a linguagem de programao C e C++, o UNIX, etc. O Walter Shewhart era um pesquisador dos laboratrios Bell.Walter Shewhart: Guru da qualidade e Inventor do PDCA

  • *Histria da qualidadeANOS 50:

    O Controle de Qualidade norte-americano imitado pelos japoneses. Os especialistas dos EUA que influenciam a indstria do Japo so W. Edwards Deming e Joseph M. Juran.

    *William Edwards Deming: Estatstico, educador e pesquisador de mtodos de controle de qualidade na produo industrial. Em 1950 ele foi convidado para o Japo para ensinar executivos e engenheiros. Suas idias, as quais eram centradas na anlise das causas dos defeitos dos produtos e os efeitos das mudanas, eram adotadas pelos japoneses e os ajudaram a conquistar o mercado do mundo.

  • *Histria da qualidadeANOS 60:

    Os japoneses impem um Controle de Qualidade Total de Genichi Taguchi e os crculos de Kaoru Ishikawa.

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  • *Histria da qualidadeANOS 70:

    Surge a administrao por objetivos nos EUA, segundo a qual todos os nveis de uma organizao devem trabalhar para atingir objetivos especficos. Mas a sensao geral que o pas e todo o Ocidente continuam estagnados.

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  • *Histria da qualidadeANOS 80:

    Os EUA agora imitam o Japo nos mtodos de Qualidade de produo, criando a Gesto da Qualidade Total. Motorola e Xerox so algumas das empresas lderes do processo. Comeam a surgir as idias de foco no cliente e nos servios.

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  • *Histria da qualidadeANOS 90:

    Presta-se cada vez mais ateno no consumidor e os servios oferecidos so crescentemente valorizados. Ao mesmo tempo, h uma fuso com os planos de Qualidade Total na rea produtiva. Vrios consultores estudam o tema.

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  • *Histria da qualidadeATUALMENTE:

    As ferramentas de melhoria contnua (Kaizen) so agora abordadas por uma base estatstica muito forte, que tem como principal objetivo a satisfao cliente x fornecedor. a poca dos SEIS SIGMA.

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  • *Objetivo do controle de qualidadeManter a empresa sempre em posio de liderana, atingindo e at mesmo superando as expectativas dos clientes, assegurando a conformidade dos produtos de acordo com as especificaes e tendo como base o desenvolvimento de padres de excelncia.O controle de qualidade uma ferramenta de carter preventivo e no corretivo.

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  • *Razo de ter Sistema QualidadeExigncia de mercadoFabricao em lotes pequenosReduo de tempo de espera para o cliente

    Exigncia de qualidade dos produtosAs exigncias de qualidade dos produtos vem se tornando

    cada vez mais rgidasAmbiente econmico cada vez mais exigente Se faz necessrio a eliminao dos desperdcios provenientes de:

    - Interrupo na produo (Quebras / Pequenas Paradas) - Produtos defeituosos (Refugo / Retrabalho)

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    Confronto - Kaizen e InovaoKAIZENINOVAO5.ENVOLVIMENTO4. MUDANA3. TEMPOS2. RITMO1. EFEITO6. CAMINHO7. MTODO8. PONTO DE PARTIDA9. REQUISITOSPRTICOS 10. ORIENTAO DA ATIVIDADE 11. CRITRIOS DE AVALIAO

    A LONGO PRAZO E PROLONGADO, MAS NO TRAUMTICOA PASSOS LENTOSCONTNUO E CRESCENTEGRADATIVA E CONSTANTETODOSATIVIDADES EM GRUPO, ESFORO COLETIVO, APPROACH SISTEMTICOMANUTENO E MELHORAMENTOKNOW HOW CONVENCIONAL E ESTADO DA ARTEREQUER POUCO INVESTIMENTO, MAS NOTVEIS ESFOROS P/ MANT-LOSPESSOASPROCESSOS E ESFOROS PARAOBTER MELHORES RESULTADOSA CURTO PRAZOA PASSOS LONGOSINTERMINENTE E NO CRESCENTEIMEDIATA E INSTVELPESSOAS SELECIONADASINDIVIDUALISMO, IDIAS E ESFOROS INDIVIDUAISDESCARTAR E RECONSTRUIRPROGRESSO TECNOLGICO, NOVAS INVENES, NOVAS TEORIASREQUER INVESTIMENTO CONSIDERVEIS,MAS POUCO ESFORO PARA MANT-LOSTECNOLOGIARESULTADOS PARA O LUCRO IMEDIATO

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  • Captulo 2As Grandes Perdas

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    As 06 Grandes PerdasAS 06 GRANDES PERDAS

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  • *QUEBRASREDUO DE VELOCIDADEOPERAO EM VAZIO / PEQUENASPARADASAs 06 Grandes Perdas

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  • *Instalao com baixa eficincia

    Vazamentos!Abrases!Rudoanormal!desgastes !riscos!Parece queest tudobem!Um quadro um pouco diferente daquele esperado!ASSEISGRANDESPERDAS

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  • *Estrutura das PerdasEQUIPAMENTO / INSTALAO

    TEMPO DE CARGATEMPO DE OPERAOTEMPO EFETIVODE OPERAOTEMPO DEOPERAO COMVALOR AGREGADO

    1 QUEBRAS2 SET UP / REGULAGENS4 REDUO DE VELOCIDADE5 REFUGOS / RETRABALHOS

    6 GRANDES PERDAS

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  • *Objetivos de Melhoramentos

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    As 16 Grandes PerdasAS 16 GRANDES PERDAS

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  • *As 16 Grandes Perdas

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  • *Tempos mortos e pequenas paradas;Mquina:As 16 Grandes Perdas

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  • *Homem / Mtodo:Perdas por Gesto;Perdas por Movimentao;Perdas Organizativas;Perdas logsticas;Aferies e medies; Queda de rendimento.As 16 Grandes Perdas

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  • *Materiais:Refugos e retrabalhos.Energia:Consumo energtico.As 16 Grandes Perdas

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  • Captulo 3O Conceito da Eficincia Global dos Equipamentos e as Perdas Envolvidas

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  • *Definio do O.E.E.EFICINCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

    A Eficincia Global apresenta uma medida da utilizao real do uso da Mquina.

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  • *Tipos de Agrupamento de PerdasPERDAS POR DISPONIBILIDADE:So as perdas de tempo por mquina parada.

    PERDAS POR PERFORMANCE:So as perdas de tempo por baixo rendimento da mquina ou da mo de obra.

    PERDAS POR QUALIDADE: o tempo utilizado em produzir produtos defeituosos.

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  • *Agrupamento de Perdas QuebraSet-upAciclos de trabalhoTrocas frequenciadasFalta de materialFalta de pessoalC.A.T. (Material/Mquina)C.A.T. (Material/Mquina)Pequenas paradasVariao de rendimentoAusncias no programadasMateriais refugados

    *CAT Condio anormal de trabalho.

  • *Definio de TemposTempo Operativo Efetivo (TOE)PQTempo Operativo Puro (TOP)PPTempo Operativo (TO)TPTempo Programado para Produo (TPPP)TnUTempo Disponvel para Produo (TDPP)TnDTempo TotalPerdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhadosPerdas por Performance - C.A.T. mquina- Variaes Rendimento - Peq.ParadasTempos Perdidos - Quebras- Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos- Falta de Material - Falta Pessoal no programada - C.A.T. materialTempo no Utilizado - Falta de Programa- Reunies, Treinamentos - Repouso- Manuteno Preventiva - RefeioTempo no Disponvel - Tempo no trabalhado- Domingos - Feriados- Ev.Excepcionais

    *CAT Condio anormal de trabalho.

  • *Exemplo de Clculo do O.E.E.

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  • *Exemplo de Clculo do O.E.E.Clculo de Perdas por DisponibilidadeTempos Perdidos - Quebras - Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos - Falta de Material - Falta Pessoal no programada - C.A.T. material

    *CAT Condio anormal de trabalho.Aciclos atividade feita no produto e que no faz parte do processo. Ex.: parar a mquina para fazer uma identificao de controle na pea.

  • *Exemplo de Clculo do O.E.E.Clculo de Perdas por PerformancePerdas por Performance - C.A.T. mquina - Peq.Paradas - Variaes Rendimento

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  • *Exemplo de Clculo do O.E.E.Clculo de Perdas por QualidadePerdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhados

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  • *Exemplo de Clculo do O.E.E.

    10.000 - 2.000DISPONIBILIDADE = ------------------------------ x 100 = 80 % 10.000

    8.000 - 300PERFORMANCE = ------------------------------ x 100 = 96,3 % 8.000

    7.700 - 100QUALIDADE = ------------------------------ x 100 = 98,7 % 7.700

    O.E.E. = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADELOGO :

    80 96,3 98,7 O.E.E. = ------ X ------- X ------- X 100 = 76 % 100 100 100

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  • *Exemplo Grfico do O.E.E.

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  • *PARA MELHORAR O O.E.E., TEMOS QUE REDUZIR OU ELIMINAR AS PERDASQUEBRAS E REGULAGENSSET UPFALTA DE MATERIALPERDAS DE VELOCIDADEESPERAS E PEQUENAS PARADASComo Melhorar o O.E.E.COND. ANORMAL DE TRABALHOFALTA DE MO-DE-OBRA

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  • Captulo 4Metodologia dos 5 Ss

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  • *5 SUm bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado de nimo das pessoas. Todos ns passamos uma grande parte do dia na Fbrica, portanto, podemos nos sentir melhor e menos cansados em um ambiente limpo e organizado na qual todas as pessoas tenham sensibilidade com os pequenos problemas, procurando sempre solucion-los.

    Uma fbrica limpa e organizada algo que algum necessita nos proporcionar???

    NO!!! Todos precisamos cooperar para manter nosso ambiente de trabalho o mais satisfatrio possvel, pois somente dessa maneira conseguiremos trabalhar com mais qualidade, otimizar nosso tempo e com isso desfrutar de momentos mais agradveis.

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  • *5 SEFEITO SINERGTICO

    Sinergia ato ou esforo simultneo (de todos ao mesmo tempo) na realizao de um trabalho.

    Este efeito prprio dos times vencedores.

    Nestes times no existem estrelas; o que se v uma constelao. Costuma se dizer que com sinergia 1 + 1 igual a 3 ou mais.

    Ao contrrio, num time comum, o resultado dessa soma ser sempre dois, ou menos.

    Os 5 Ss so um movimento no qual todos participam e havendo sinergia, grandes progressos sero conseguidos.

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  • *Relacionando algumas perdasO estoque desnecessrio causa um custo desnecessrio de estocagem.Ainda surge a necessidade adicional de prateleiras, armazenagens, mais espao.Transportes adicionais passam a ser necessrios e com isso mais carrinhos e paletes so necessrios.Torna-se difcil distinguir aquilo que realmente necessrio.As coisas no necessrias atrapalham o servio do dia-a-dia.Qualquer alterao de layout torna-se difcil.

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  • *Os 5 S

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  • *Quais so o objetivos dos 5 S?Melhoria da Qualidade

    Preveno de acidentes

    Reduo de custos

    Preveno de quebras

    Melhoria do ambiente de trabalho

    Melhoria do nimo dos empregados

    Incentivo criatividade

    Administrao participativa

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  • *Organizao e Limpeza do local de trabalhoOs operadores so responsveis por:

    Melhorar o processo e as atividades de set-up (trocas);

    Individualizar e tratar as condies irregulares de funcionamento;

    Colher dados significativos sobre processo, qualidade e procedimentos;

    Manter maquinrios, moldes, mscaras de montagem e utenslios.

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  • *Limpar quer dizer inspecionarO VERDADEIRO SIGNIFICADO DA LIMPEZA

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  • *Significado dos 5 SDevemos separar e classificar o til do intil,eliminando tudo que for desnecessrio.

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  • *1 S SEIRI (Descarte)To simples, mas to difcil de se realizar. Antes de mais nada, difcil separar aquilo que necessitamos daquilo que no necessitamos. Mais difcil ainda se temos que eliminar aquilo que classificamos como desnecessrio.

    Vamos armazenando peas, materiais, em processo, mquinas, sem uma previso concreta de uso. E este acmulo acaba atrapalhando o fluxo normal da produo do dia-a-dia.

    E isto passa a ser perdas da fbrica, permanecendo por longo tempo.

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  • *1 S SEIRI (Descarte)DECIDA O QUE PRECISA E LIVRE-SE DO RESTO

    Divida tudo (todos os objetos) em dois grandes lotes:

    1- Coisas necessrias:A identificao do necessrio ser perfeita, se baseada na frequncia de uso.

    a) Objetos usados constantemente: colocar o mais prximo possvel do local de trabalho.b) Objetos usados ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho.c) Objetos raramente usados, mais ainda necessrios: dispor num outro local.

    2- Coisas desnecessrias:As coisas que no so utilizadas e provavelmente jamais sero, devero ser classificadas e eliminadas aps um julgamento criterioso:

    a) Sem uso potencial: venda ou sucata imediata.b) Potencialmente til ou valiosa: transferir para onde for til.c) Requer outro local especial: arranjar outro local.

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  • *1 S SEIRI (Descarte)BENEFCIOS DO SEIRIConseguir liberao de espao para os mais variados objetivos;Eliminar ferramentas, armrios, prateleiras, arquivos em excesso;Facilitar o transporte;Eliminar dados de controle ultrapassados;Eliminar sobressalentes fora de uso;Eliminar tempo de procura;Eliminar itens fora de uso e sucatas.

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  • *Significado dos 5 SIDENTIFICANDO e PADRONIZANDO, qualquer pessoa pode localizar tudo facilmente.

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  • *2 S SEITON (Ordenao)Ao realizar o SEIRI, no local de trabalho, acaba sobrando apenas o estritamente necessrio. O prximo passo ordenar de tal forma que qualquer um possa localizar o necessrio, sem procurar. Nesta fase estamos realizando o SEITON.SEITON deixar em ordem aquilo que necessrio, identificando-o de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

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  • *2 S SEITON (Ordenao) REGRAS PARA REALIZAO DO SEITON

    Analise e defina um lugar para cada coisa.Habitue-se a recolocar as coisas somente em seus devidos lugares.Mantenha estas regras, no as mude impulsivamente.

    Lembrando que...

    Arrumar, significa guardar seguramente as coisas teis em quantidades, lugares, disposio e distncias adequados, para que, no mnimo de espao, tudo possa ser guardado e resgatado por todos e em perfeitas condies de uso, no menor tempo possvel.

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  • *2 S SEITON (Ordenao) IMPLEMENTAO

    Nomear cada coisa;Coloque etiquetas com nome e localizao em todos os objetos;Coloque listas do contedo de armrios, gavetas e caixas em suas portas ou tampas;Prefira as linha e ngulos retos na arrumao;Marcar a posio ou localizao, pintando o contorno dos objetos;Use cores para identificao;Pinte faixas para demarcar trajetos;Prefira a altura entre os joelhos e os ombros;Guarde ferramentas conforme ordem de uso;Nunca coloque objetos no cho;Guarde peas reserva protegidas contra choques, corroso, p e quedas;Reduza o nmero de ferramentas;Guarde os leos, graxas, tintas e solventes observando as normas de segurana;Utilize caixas para os objetos pequenos;Gerencie as perdas, emprstimos e reposies.

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  • *2 S SEITON (Ordenao) BENEFCIOS DA ORDEM

    Elimina as causas de acidente e incndios;Previne o desperdcio de energia;Proporciona o melhor aproveitamento do espao to precioso;Garante a boa aparncia da fbrica;Encoraja melhores hbitos de trabalho;Impressiona o cliente;Reflete uma Fbrica bem administrada;Simplifica o trabalho de limpeza;Torna o trabalho mais fcil e agradvel de ser realizado.

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  • *Significado dos 5 SMais importante do que limpar aprender a no sujar.Um ambiente de trabalho limpo, alm de causar boa impresso aos clientes pode evitar acidentes bobos...

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  • *3 S SEISO (Limpeza) mais uma filosofia que conduz ao compromisso de se responsabilizar por todos os aspectos daquilo que voc usa, garantindo perfeito funcionamento e conservao.

    A PRIMEIRA ETAPA DA MANUTENO AUTNOMASEISO significa muito mais que manter as coisas limpas, significa inspecionar, detectar problemas e eliminar causas.

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  • *3 S SEISO (Limpeza) A limpeza deve ser dividida em trs etapas:

    MACRO: Limpeza geral do todo (da fbrica, da seo, do prdio, da oficina, etc.)

    INDIVIDUAL: Considera locais ou equipamentos especficos - individuais (rea da furadeira, a furadeira, a rea de usinagem de eixos, etc.)

    MICRO: Considera as ltimas subdivises. (uma pea, uma pasta, uma ferramenta, etc.)

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  • *3 S SEISO (Limpeza)Dessa maneira, possvel descobrir as reais causas das fontes de sujidade e estabelecer aes para cada uma delas.O que fazer para no precisar limpar?Pergunte 5 vezes Por que?O desafio no sujar para no precisar limpar.

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  • *Significado dos 5 SSignifica manter limpo e organizado SEMPRE.

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  • *4 S SEIKETSU (Asseio)O termo SEIKETSU representa um estado ou uma consequncia.

    SEIKETSU significa manter o estado dos trs primeiros Ss

    O SEIKETSU tem muito a ver com o SEIRI, SEITON, mas principalmente com o SEISO.

    Realizar a limpeza das mquinas fazer SEISO.Manter o estado de limpo SEIKETSU.

    O SEIKETSU busca a padronizao, com o objetivo de evidenciar rpida e eficientemente as anomalias, que por ventura ocorram durante um processo e tornar automticas e eficazes as aes das pessoas diante do fato.SEIKETSU significa manter limpo e organizado sempre.

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  • *4 S SEIKETSU (Asseio)Exemplos de Recursos utilizados na Padronizao Cor vermelho para localizao de extintores; Uniformes; Faixas para demarcao de corredores e passagens. Setas para indicao do sentido de movimento (volantes de

    vlvulas, liga/desliga); Mapa de riscos; Smbolos de advertncia (alta tenso, calor) Quadros Onde estou?; Prticas padro para manuteno e operao; Demarcao de faixa de trabalho nos mostradores de

    instrumentos; Etiquetas coloridas para identificar defeitos (brancas,

    amarelas ou vermelhas).

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  • *Significado dos 5 SNada mais do que REEDUCAR nossas atitudes!

    Com hbitos corretos, vai ficar mais fcil manter nosso ambiente de trabalho sempre saudvel e digno de respeito!

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  • *5 S SHITSUKE (Disciplina) Todos ns brasileiros sabemos que no basta o tcnico reunir os melhores jogadores do pas para ter a melhor seleo de futebol. preciso que este tcnico tenha um bom, plano ttico e que os jogadores obedeam este plano, que sejam disciplinados taticamente.

    No basta que todos saibam o que deve ser feito e que a padronizao seja perfeita. preciso um pouco mais, preciso trabalhar com disciplina. Isto porque todos cometem erros, o que normal. Mas se adotarmos a atitude de executar cada etapa do nosso trabalho de maneira metdica e disciplinada, estaremos garantindo a reduo dos erros a valores mnimos. Devemos praticar bastante, at que se torne um hbito.

    Enfim, praticar o quinto S significa estar sempre atento aos perigos dos atalhos e evitar a todo custo improvisaes, que quase sempre so mais fceis e ERRADAS.

    Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho corretamente, e isto disciplina.

    SHITSUKE a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que est determinado.

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  • *5 S SHITSUKE (Disciplina)DISCIPLINA: Todos devem ter o hbito de:

    Seguir as regras estabelecidas e decises tomadas para aperfeioar as operaes.

    2. Organizar e simplificar suas reas de trabalho e designar um local para tudo.

    FAZER DISTO UM MODO DE VIDA

    Exemplos de Disciplina:Em segurana: Uso do cinto de seguranaNo trnsito: Passarelas para pedestres.No esporte: exmios batedores de faltas no futebol e cestinhas no basquete, repetem (treinam) at o esgotamento, chutes e arremessos, para criarem o hbito de chutar ou arremessar a bola com preciso.

    Exemplos: Requisio de material no almoxarifado (utilizao de documento); Parada de mquina (utilizao de documento); Solicitao de Trabalho para manuteno (utilizao de documento), utilizao de crach, entre outros.

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  • *5 S SHITSUKE (Disciplina)DISCIPLINA = CRIAO DO HBITO DE FAZER AS COISAS DE MODO SEMPRE CORRETO, NATURALMENTE.BENEFCIOS DA DISCIPLINA

    Reduz a necessidade de controle.Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa / operaoEvita perdas oriundas do no-surgimento de rotinasTraz previsibilidade do resultado final de qualquer operao;Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles;Ressaltar as partes defeituosas da mquina.

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  • *Resultado dos 5SsUso correto dos instrumentos de medio.Elimina estoque excedente.Elimina excesso de locais de estoque liberando reas para outras finalidades;Fcil localizao de objetos.Fcil viso dos locais de risco.Eliminao dos tempos de procura;Local de trabalho limpo e agradvel;Melhoria dos nimos dos empregados;Administrao participativaFacilita a movimentao de materiais.Maior satisfao dos clientes.

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  • *Mantendo o ProgramaA maneira para verificar se est vigente o hbito que foi criado entre as pessoas na aplicao dos 5Ss para garantir que o local de trabalho permanea sempre organizado, arrumado, limpo e padronizado o CHECK-LIST.

    O check-list uma tabela que possui a relao de itens que precisam ser monitorados periodicamente atravs de vistorias na rea, os quais comparados com uma situao padro indicar se o local est de acordo com o previsto ou se est necessitando de ajustes / correes.

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  • Captulo 5Ferramentas da Qualidade

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  • *Ferramentas da QualidadeBrainstormDiagrama de CorrelaoEstratificaoHistograma5 PorqusDiagrama Causa X EfeitoAnlise de ParetoCarta de ControleLista de Verificao

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  • *EstratificaoA estratificao o mtodo usado para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padro. Quando esse padro descoberto, fica fcil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificao ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema.

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  • *EstratificaoA estratificao comea pela coleta de dados com perguntas do tipo:

    Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsveis por diferenas nos resultados?; Os erros cometidos por empregados novos so diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?; A produo s segundas-feiras muito diferente da dos outros dias da semana?.

    *

  • *EstratificaoUm exemplo comum de estratificao o das pesquisas realizadas por institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente.

    Em poca de eleies, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por regio de origem, sexo, faixa etria, escolaridade ou classe scio-econmica do eleitor.

    *

  • *EstratificaoO exemplo a seguir uma estratificao por regio.

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  • *Estratificao

    MQUINAOPERADORSEXTAQUINTAQUARTATERASEGUNDAMANHMANHMANHMANHTARDETARDETARDETARDETARDEACDBLEGENDA

    ARRANHOTORQUE ERRADOFALTOU CONEXOROSCA ESPANADA

    MANH

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  • *Lista de VerificaoLista de verificao (ou check list) uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o nmero de ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade, uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento.

    Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, est fazendo uma lista de verificao.

    *

  • *Lista de Verificao

    Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificao de projetos criada por um escritrio de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de dados.

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  • *Histograma

    O histograma uma ferramenta usada para registrar o comportamento de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as freqncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido.

    um grfico estatstico de colunas que mostra a variao de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por meio da distribuio de freqncia.

    *

  • *Histograma

    Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saber se os clientes tm razo quando reclamam da demora nas filas dos caixas. Para descobrir isso ele rene os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema, e resolvem reunir dados (tempo e freqncia da demora) e coloc-los em um histograma.

    O resultado obtido o seguinte:

    *

  • *Histograma

    DISPERSOCLASSEFREQUNCIA

    CLASSE = INTERVALO PR-DEFINIDO DOS VALORES DA CARACTERISTICAS MEDIDASFREQUNCIA = N DE EVENTOS / MEDIDAS NA MESMA CLASSEDISPERSO = DIFERENA ENTRE O VALOR MXIMO E O VALOR MNIMO NO INTERIOR DA AMOSTRA

    *

  • *BrainstormBrainstorm ou Tempestade Cerebral uma tcnica utilizada para fornecer rapidamente um grande nmero de solues alternativas para um problema claramente descrito.A etapa fundamental desta tcnica a parte do levantamento de idias, na qual deve haver total desinibio dos participantes.Alex Osborn, criador deste mtodo em 1938, afirma que uma pessoa normal consegue criar duas vezes mais ideias em grupo do que individualmente.

    *

  • *Fases do BrainstormOrdenao: definio clara dos objetivos.Preparao: levantamento de dados pertinentes ao problema.Anlise: decomposio detalhada do problema em sub-problemas.Ideao: gerao de idias para os sub-problemas.Incubao: descanso para produzir novas associaes subconscientes.Sntese: Reunio das idias em forma de solues alternativas.Avaliao: Julgamento e escolha final das alternativas.

    *

  • *Princpios do BrainstormExistem dois princpios que servem como base tcnica:O julgamento retardado para permitir parte criativa da mente criar novas idias sem se preocupar com o julgamento das mesmas, ou seja, no decorrer desta tcnica no podem existir crticas s idias de outros. O custo de criticar idias no amadurecidas (espontneas) impedir essa idia de se desenvolver. As idias sero julgadas mais tarde, depois da gerao das mesmas.A quantidade gera qualidade. Quanto mais idias existirem para a soluo de um problema melhor ser a soluo.

    *

  • *Regras bsicas do BrainstormAnotar todas as idias.Criticar idias proibido.Quantidade.Combinao e melhoramentos.

    Freqentemente, duas ou mais idias mesmo absurdas, quando combinadas, so a chave para a soluo do problema em discusso, isto , uma idia cresce pela anexao de outras, por contigidade, semelhana ou contraste. So as chamadas caronas.

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  • *Diagrama Causa EfeitoTambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda.

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  • *Diagrama Causa Efeito

    PROBLEMAMTODOMATERIAISMQUINAMO DE OBRAMEDIDAMEIO AMBIENTENas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico).

    *

  • *Diagrama Causa EfeitoM qualidade dacomidaMTODOMATERIAISMQUINAMO DE OBRAMEDIDAMEIO AMBIENTEPoucos AjudantesCozinheiro sem experinciaArmazenamento inadequadoForno desreguladoRefrig. pequenoLav. com defeitoPoucas opes no cardpioFalta de HigieneProdutos estragadosPores desproporcionaisMuito salM qualidade leoTemperatura decrescendo

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  • *A Tcnica dos 5 PorqusA tcnica dos 5 Porqus tem como objetivo identificar a causa raiz de um problema, para que seja tomada uma ao definitiva, ao invs de uma ao de conteno.

    *

  • *A Tcnica dos 5 Porqus

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  • *Anlise de ParetoO Diagrama de Pareto constitui um mtodo grfico de anlise que permite discriminar entre as causas mais importantes de um problema (os poucos e vitais) e as que so menos importantes (os muitos e triviais).

    *

  • *As vantagens - Anlise de Pareto Ajuda a concentrar nas causas que tenham maior impacto. Proporciona uma viso simples e rpida da importncia relativa dos problemas. Seu formato altamente visvel e um incentivo para melhoria contnua.

    *

  • *Utilizaes - Anlise de Pareto Determinar quais so as causas chaves de um problema, separando das outras menos importantes. Comparar a sucessivos diagramas obtidos em momentos diferentes, para verificar a eficcia das aes tomadas. Investigar efeitos ou causas de um problema. Comunicao eficaz com outros membros da organizao, informando causas, efeitos e custos dos erros.

    *

  • *Passos - Anlise de ParetoEstabelecer os dados que sero analisados, assim como o perodo de tempo que estes dados foram coletados. necessrio determinar como estes dados sero classificados;Agrupar os dados por categorias, de acordo com um critrio determinado;Tabular os dados, ordenando em ordem decrescente.Calcular: Freqncia absoluta, freqncia absoluta acumulada, freqncia relativa unitria e freqncia relativa acumulada;Representar os dados em forma grfica: Frequncia absoluta e freqncia relativa acumulada;Analisar o diagrama.

    *

  • *Exemplo - Anlise de ParetoUma empresa de transporte, apresentam como dados 162 reclamaes de clientes, que esto agrupados nas seguintes categorias:

    CategoriaN de ReclamaesO Pacote chega tarde52Envio com danos28A fatura no enviada12Pacote perdido41Funcionrios grosseiros16Nota de chegada com data incorreta10Outros3

    *

  • *Exemplo - Anlise de Pareto

    NCategoriaFreq. AbsFreq. Abs. AcumuladaFreq. Rel. UnitriaFreq. Rel. Acumulada1O Pacote chega tarde525232,132,12Pacote perdido419325,357,43Envio com danos2812117,374,74Funcionrios grosseiros161379,884,55A fatura no enviada121497,491,96Nota de chegada com data incorreta101596,298,17Outros31621,8100

    *

  • *Exemplo - Anlise de Pareto

    Grf2

    5232.1

    4157.4

    2874.7

    1684.5

    1291.9

    1098.1

    3100

    Tipo de Reclamao

    Valor da Reclamao

    Grfico de Pareto

    Plan1

    O Pacote chega tarde5232.1

    Pacote perdido4157.4

    Envio com danos2874.7

    Funcionrios grosseiros1684.5

    A fatura no enviada1291.9

    Nota de chegada com data incorreta1098.1

    Outros3100

    Plan1

    &A

    Page &P

    Tipo de Reclamao

    Valor da Reclamao

    Grfico de Pareto

    Plan2

    Plan3

    *

  • *Classificao ABC um mtodo de diferenciao dos problemas segundo sua maior ou menor abrangncia em relao a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importncia relativa.

    Sheet:

    Leste

    *

  • *Exerccio VIICom base nestes dados, construa o grfico de Pareto

    *

  • *Carta de ControleO grfico de controle usado para pesquisar tendncias e padres que acontecem ao longo do tempo.

    usado tambm para monitorar um processo, verificando se ele est sob controle estatstico e indicando a faixa de variao includa no sistema. Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudana significativa no processo, bem como as causas de variao no momento em que essa mudana ocorre.

    *

  • *Carta de ControleEssa ferramenta pode ser de dois tipos:

    Grfico de controle para variveis quantitativas como peso, altura, comprimento, tempo etc.

    Grfico de controle para atributos, ou caractersticas qualitativas, como sexo, estado civil, pea boa ou ruim etc.

    *

  • *A partir de dados do processo, obtm-se a mdia, o limite superior de controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um processo est fora de controle quando existem pontos fora desses limites.Carta de Controle

    *

  • *Carta de ControleAs causas comuns referem-se s muitas fontes de variao dentro de um processo que tem uma distribuio estvel e repetitiva ao longo do tempo.TamanhoTempoObjetivoPrevisoSe apenas causas comuns de variao acham-se presentes, o resultado do processo forma uma distribuio estvel no decorrer do tempo, sendo previsvel.

    *

  • *Carta de ControleQuando h presena de causas especiais de variao, o resultado do processo no estvel no decorrer do tempo e no apresenta possibilidade de previso.TamanhoTempoObjetivoPreviso?As causas especiais referem-se a quaisquer fatores que causam variaes, mas no atuam sempre no processoA menos que sejam identificadas e cuidadas elas continuaro a afetar o resultado do processo.

    *

  • *Carta de Controle

    Limite Mdio

    *

  • *Diagrama de CorrelaoO diagrama de disperso um grfico que correlaciona duas caractersticas ou variveis do tipo peso e altura, quantidade e preo, aumento de temperatura e velocidade, etc., afim de estabelecer a existncia de uma relao real de causa e efeito.

    *

  • *Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas queria conhecer qual a correlao entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em gua com sal.Diagrama de Correlao

    *

  • Captulo 6O Ciclo PDCA

    *

  • *O ciclo PDCA

    *

  • *PDCA O CICLO PDCAO CICLO PDCA RECONHECIDAMENTE UMMTODO EFICAZ PARA O CONTROLEDOS PROCESSOS.Walter A. Shewhart - Dcada de 30

    *

  • *PDCAPROCESSOPROCEDIMENTOSEQUENCIA EFETIVADE UMA ATIVIDADE. A REPRESENTAOESQUEMTICA DOQUE PRATICADOSEQUENCIA IDEAL DE UMAATIVIDADE. A REPRESENTAO DESCRITIVADO QUE DEVERIA OCORRER.QUEM , O QUE , COMO, ONDE,QUANDO E PORQUE SE FAZ.

    *

  • *PDCA

    *

  • *PDCAO CICLO

    *

  • *PDCADefinir as metasDefinir os mtodosque permitiro atingiras metas propostasEducar, treinar einformar Executar a tarefa(coletar dados)Verificar os resultadosda tarefa executada. Atuar corretivamenteAS ETAPAS

    *

  • *PDCARecolher e analisar dados e informaes Valorizar a necessidade do cliente e o

    impacto do problema. Individualizar condies e vnculos do

    contexto.Definir o objetivo Em termos quantitativos e qualitativos

    (mensurveis)Analisar as causas Levantar as possveis Analisar as provveis.

    Definir as aes (contramedidas) Projetar as aes em funo das causas; e Fazer de modo que o problema no se repita.

    1- PLANEJE

    *

  • *PDCAAplicar as contramedidas escolhidas Educar, treinar, disciplinar as equipes Experimentar as aes de contramedida Assegurar-se que as mesmas sejam executadas conforme o projeto.

    2 - DESENVOLVA

    *

  • *PDCAVerificar os resultados alcanados Confrontar os resultados obtidos com

    os objetivos propostos Interpretar cada desvio ocorrido.

    3 - CONFIRA

    *

  • *PDCAPadronizar o novo processo Transmitir o novo padro ao pessoal Aumentar a escala do plano Medir os resultados e assegurar a manuteno Documentar o processo.

    4 - ATUE

    *

  • *PDCA

    *

  • *PDCA

    *

  • Captulo 7Introduo aos 09 Pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total)

    *

  • *DefinioO TPM um modelo de gesto e significa:

    TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT,

    em portugus poderia ser traduzido comoGerenciamento Produtivo Total

    *

  • *Definio MANAGEMENT = Gerenciamento:

    FORMAO CONTNUA DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL CAPAZ DE SOBREVIVER AOS NOVOS TEMPOS, POR MEIO DE UMA BUSCA CONSTANTE DO LIMITE DE EFICINCIA, NUM ESFORO PARA SE ADEQUAR S MUDANAS DA CONJUNTURA

    PRODUCTIVE = Produtivo:

    BUSCA DO LIMITE MXIMO DA EFICINCIA DO SISTEMA DE PRODUO, ATINGINDO ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA, OU SEJA ELIMINAO DE TODOS OS TIPOS DE PERDA

    *

  • *Definio TOTAL = Total: TER COMO OBJETIVO A CONSTITUIO DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL QUE VISE A MXIMA EFICINCIA DO SISTEMA DE PRODUO (EFICINCIA GLOBAL).

    CRIAR NO PRPRIO LOCAL DE TRABALHO MECANISMOS PARA PREVENIR AS DIVERSAS PERDAS, ATINGINDO ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA, TENDO COMO OBJETIVO O CICLO TOTAL DE VIDA TIL DO SISTEMA DE PRODUO.

    ENVOLVER TODOS OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA, E CONTAR COM A PARTICIPAO DE TODOS, DESDE A ALTA ADMINISTRAO AT OS OPERRIOS DE PRIMEIRA LINHA.

    *

  • *TPM - OBJETIVO

    *

  • *TPM OS PILARES

    *TPM Office administrao da metodologia

  • *Cost DeploymentDe acordo com a poltica de reduo de custos, aplicar simples e eficientemente a metodologia estabelecendo aes prioritrias para reduo das perdas na produo.OBJETIVOS:

    *Cost deployment Detalhamento de custos

  • * Identificar as causas das perdas

    Desenvolver uma relao CUSTO - PERDA

    Fixar prioridades baseada na:

    Definir as metas de custo por Pilar

    Acompanhamento dos resultados

    Anlise das perdas Elementos de custo Sees / Mquina Know how das metodologias e tcnicas

    ATIVIDADES:Cost Deployment

    *Cost deployment Detalhamento de custos

  • *Cost DeploymentQuebrasRefugosSet-UpPerdasCostDeploymentDefiniodasPrioridades

    *Cost deployment Detalhamento de custos

  • *Melhoramento Focalizado

    MELHORAMENTO FOCALIZADO

    Direcionar as atividades da Empresa para eliminar as 16 grandes perdas do processo produtivo de acordo com a poltica dos deployments e estimular a cultura do melhoramento contnuo.OBJETIVOS:

    *

  • *

    MELHORAMENTO FOCALIZADO

    Deployments para:

    Benchmarking

    Expanso horizontal:

    Planejar e monitorar as atividades / resultados dos times na fbrica

    Volume Produtividade Set-up

    Metodologia Melhoramentos

    ATIVIDADES:Melhoramento Focalizado

    *Deployments - detalhamentos

  • *Set-up A SEQUNCIA DE OPERAES NECESSRIAS PARA EFETUAR, EM UM CERTO LOCAL DE TRABALHO, A PASSAGEM DE UM PRODUTO PARA O OUTRO.

    MELHORAMENTO FOCALIZADO

    *

  • *Manuteno Planejada

    MANUTENO PLANEJADA

    MANUTENO DAS CONDIES PARA O ZERO DEFEITOREDUZIR O CUSTO OPERACIONAL DO CICLO DE VIDA TIL DO EQUIPAMENTO ATRAVS DAS ATIVIDADES:MELHORAR DISPONIBILIDADE CONFIABILIDADE (MTBF )

    MANUTENIBILIDADE ( MDT )

    REDUO DOS CUSTOS OPERACIONAISCUSTOS DE MANUTENO

    CUSTOS COM QUALIDADE

    CUSTOS COM PRODUO

    FAZER CHEKS REGULARESREPAROS DE CORREES PREVENTIVASCUSTOS ENERGIA

    OBJETIVOS:

    *MTBF Mean Time Between Failures Tempo mdio entre falhasMDT Mean Down Time Tempo mdio de parada

  • *

    MANUTENO PLANEJADA

    Atuar com a metodologia M.P. para suporte da Fbrica

    Fornecer suporte para a M.Autnoma e M.Qualidade

    Administrar o estoque de peas de reposio

    Melhorar RCM (Reability Centred Maintenance) e CBM (Condition Based Maintenance)

    Desenvolver controle do ciclo de vida til dos componentes

    Otimizar o consumo de energia

    Gerenciar relatrio de custo de manuteno

    Monitorar os Deployments de Quebras, MTBF (Mean Time Between Failures) e MDT (Mean Down Time)

    Definir habilidades dos manutentores e treinamento

    Rever estrutura da manuteno

    Monitorar os relatrios dos indicadores de manutano

    ATIVIDADES:Manuteno Planejada

    *

  • *Manuteno para Qualidade

    MANUTENO PARA QUALIDADE

    Promover a mudana cultural na Administrao da Qualidade e difundir a metodologia para a busca do ZD (Zero Defeito).OBJETIVOS:

    *

  • *

    MANUTENO PARA QUALIDADE

    Planejar atividades conforme metas estabelecidas pelo Steering Committee

    Fornecer suporte metodolgico para os times de Manuteno para Qualidade e Melhoramento Focalizado

    Acompanhar a evoluo dos grupos de Manuteno Autnoma para a implementao da Manuteno para Qualidade

    Fornecer Feed Back para os grupos de Manuteno para Qualidade atravs de auditorias

    Em base s informaes de mercado, controlar os ndices de Qualidade dos produtos e dar assistncia aes de fbrica

    ATIVIDADES:Manuteno para Qualidade

    *Steering Committee comisso de direcionamento da metodologiaFeed back retorno de informaes

  • *Manuteno Autnoma

    MANUTENO AUTNOMA

    Introduzir e disseminar a cultura do auto gerenciamento nos postos de trabalho atravs da metodologia da Manuteno Autnoma.OBJETIVOS:

    *

  • *

    Organizar e planejar os

    trabalhos para atingir osobjetivos definidos peloSteering Committe Definir com outros

    sub-comits as necessidades para garantir a evoluo conforme o planejado Garantir recursos

    necessrios para atingirobjetivos planejados Monitorar o O.E.E., n

    quebras em conformidadecom a metodologia daManuteno Autnoma Desenvolver e promover a

    metodologia daManuteno Autnoma Controlar, monitorar,

    orientar e motivar osgrupos nos perodos delanamentos / desenvolvimento Controlar as atividades e

    resultados dos grupos emconformidade com aManuteno AutnomaATIVIDADES:MANUTENO AUTNOMAManuteno Autnoma

    *Steering Committee comisso de direcionamento da metodologia

  • *

    MANUTENO AUTNOMAManuteno AutnomaDefinio o envolvimento dos operadores de produo na gesto das mquinas atravs de controles dirios, lubrificaes, determinao precoce de anomalias, e substituio de peas ou pequenas reparaes.

    *

  • *

    MANUTENO AUTNOMAManuteno Autnoma

    *

  • *Manuteno Autnoma

    Atividades de melhoramento

    Melhoramento confiabilidade

    Manuteno diria

    Melhorar a resistncia das partes

    Reduzir as cargas

    Melhorar a preciso

    Melhoramento do padro de interveno

    Melhoramento do padro dos testes

    Melhoramento qualidade de interveno

    Monitoramento das condies

    Manuteno

    Produo e ManutenoO QUE FAZ?QUEM FAZ?Estamos melhorando

    *

  • *

    MANUTENO AUTNOMAManuteno Autnoma

    *

  • *Gesto Precoce dos Equipamentos

    GESTO PRECOCE DOS EQUIP.

    Introduzir a metodologia para reduzir o tempo de implantao de novos projetos, garantindo os nveis pr-estabelecidos para funcionamento e assegurando ao processo e equipamentos as propriedades de preveno de manuteno.OBJETIVOS:

    *

  • *

    GESTO PRECOCE DOS EQUIP.

    Utilizar o sistema de reviso de desenhos para os projetos

    Incrementar o n de informaes no banco de dados da M.Planejada

    Eliminar as modificaes do projeto nos ltimos estgios

    Prevenir quebras crnicas e facilitar o design para operao de rotina

    Garantir a flexibilidade da mquina para o MIX de produo

    Desenvolver um projeto de forma a facilitar a verificao a operao e a manuteno da mquina

    Garantir um processo capaz

    Melhorar o tempo de produo

    Adotar a prtica de segurana da mquina

    ATIVIDADES:Gesto Precoce dos Equipamentos

    *

  • *

    GESTO PRECOCE DOS EQUIP.EASY TO:Gesto Precoce dos EquipamentosFORNECER INDICAES PARA ELABORAO DO PROJETO AFIM DE OBTER A MXIMA FACILIDADE DE CONDUO, GESTO E CONTROLE DA MQUINA EM RELAO A TODAS AS ATIVIDADES OPERATIVAS DE:

    *Easy to simplificar, melhorar

  • *

    GESTO PRECOCE DOS EQUIP.EASY TO:Gesto Precoce dos EquipamentosDecodificao das caractersticas1. Ergonomia 1.1 Esforo fsico solicitado (intensidade - concentrao e constncia nas habilidades - posio de trabalho) 1.2 Esforo psquico (intensidade de concentrao e continuidade) 1.3 Descomodidade ambiental (rumor - temperatura - vibraes) 1.4 Distncias a percorrer2. Segurana pessoal (risco e gravidade de acidente)3. Conduo - Gesto - Controle visual 3.1 Acesso aos comandos 3.2 Simplicidade nos comandos (tipo e fora para acion-los) 3.3 Velocidade e preciso de execuo consentida 3.4 Visibilidade de conjunto (de processo) 3.5 Visibilidade de detalhe

    *Easy to simplificar, melhorar

  • *

    GESTO PRECOCE DOS EQUIP.EASY TO:Gesto Precoce dos EquipamentosDecodificao das caractersticas4. Risco erro / quebra 4.1 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que possam provocar e/ou perdas de produto 4.2 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que provocam quebras e/ou danos5. Controles instrumentais 5.1 Instrumentos legveis / clareza indicaes 5.2 Posio instrumentos 5.3 Possibilidade de acmulo sujeira no instrumento 5.4 Clareza e eficcia dos sinais de bloqueio / mal funo /alarme 6. Aparelhagens (adequao das mesmas)7. Documentao disponvel (completa, clara, acessvel ao operador)

    *Easy to simplificar, melhorar

  • *Segurana e Meio Ambiente

    SEGURANA E MEIO AMBIENTE

    APLICAR A METODOLOGIA TPM PARA A OBTENO DO ZERO ACIDENTE E MELHORAR AS CONDIES AMBIENTAIS INTERNAS / EXTERNAS PARA A CERTIFICAO ISO 14001.OBJETIVOS:

    *

  • *

    SEGURANA E MEIO AMBIENTE

    Anlise dos riscos e acidentes:

    Fornecer suporte ao Pilar de M.Autnoma no 4 passo

    Fornecer suporte ao Pilar de Educao & Treinamento

    Anlise dos riscos do Meio Ambiente

    Uso das polticas do Meio Ambiente

    Elaborao de contramedidas e extenso

    ATIVIDADES:Segurana e Meio Ambiente

    *

  • *TPM Office

    TPM OFFICE

    PROMOVER A METODOLOGIA TPM EM TODA ORGANIZAO, VOLTADA PARA UMA MUDANA CULTURAL E DE VISO COM INFORMAES RPIDAS, CONFIVEIS E TEIS, BEM COMO AUMENTAR O NVEL DE EFICINCIA DOS ESCRITRIOS ATRAVS DE MELHORIAS NOS PROCESSOS E OTIMIZAES DO TEMPO NA EXECUO DAS ATIVIDADES.OBJETIVOS:

    *TPM Office Escritrio, administrao do programa

  • *TPM Office

    TPM OFFICE

    Organizao e limpeza dos escritrios

    Eliminao de papis

    Organizao de arquivos

    Acesso rpido s informaes

    Eliminar as atividades que no agregam valor

    Melhorar o fluxo do processo

    Utilizao do tempo de trabalho em atividades importantes

    ATIVIDADES:

    *

  • *Educao e Treinamento

    EDUCAO E TRREINAMENTO

    ADEQUAR SISTEMATICAMENTE OS CONHECIMENTOS, AS HABILIDADES E ATITUDES DOS COLABORADORES DA EMPRESA PARA ATENDER AS NECESSIDADES DA FBRICA DE UMA FORMA EFICIENTE E EFICAZ.OBJETIVOS:

    *

  • *

    EDUCAO E TRREINAMENTO

    DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO TREINAMENTOS OPERACIONAIS

    ATIVIDADES:Educao e Treinamento

    *

  • Captulo 8A Tcnica do 5W1H

    *

  • *5W1H

    QUEM?QUANDO?O QUE?ONDE?POR QUE?COMO?

    COMO SE DEVE SER FEITO?COMO SE FAZ?COMO SE DEVERIA FAZER?EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER?EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER?COMO O MTODO CAUSOU DESPERDCIOS?

    *

  • *5W1H

    QUEM FAZ?

    QUEM EST FAZENDO?

    QUEM DEVERIA FAZER?

    QUEM MAIS PODERIA FAZER?

    QUEM MAIS DEVERIA FAZER?

    QUEM??

    *

  • *5W1H

    *

  • *5W1H

    O QUE ?

    *

  • *5W1H

    ONDE ?EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO?

    ONDE DEVE SER FEITO?

    ONDE FEITO?

    ONDE DEVERIA SER FEITO?

    EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO?

    ONDE SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?

    *

  • *5W1H

    POR QUE ???????

    *

  • *5W1H

    COMO?COMO SE DEVE SER FEITO?

    COMO SE FAZ?

    COMO SE DEVERIA FAZER?

    EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER?

    EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER?

    COMO O MTODO CAUSOU DESPERDCIOS?

    ?

    *

  • Captulo 9Introduo Metodologia Seis Sigma

    *

  • *Programa Six Sigma - DefiniesUma estratgia para melhoria da qualidade e processos, com nfase na reduo de defeitos, de tempos de processamento e de custos. uma medida alvo de qualidade, que provoca a busca contnua por maior satisfao do cliente e custos mais baixos.

    *

  • *Programa Six Sigma - Definies um mtodo estruturado que utiliza procedimentos padronizados para obteno de dados e anlise estatstica, para identificar, tratar e eliminar fontes de erros/problemas. Um processo de negcios que permite empresa melhorar seus resultados, projetando e monitorando continuamente as suas atividades, de modo a minimizar perdas e recursos e aumentar a satisfao dos clientes.

    *

  • *Programa Six Sigma - HistricoA Motorola criou o termo 6 Sigma no final dos anos 80, para designar seu programa corporativo para melhoria de qualidade de produtos e processos;Foram definidas metas a serem atingidas a cada 2 anos, como marcos de uma trajetria denominada Best in Class Performance;Defeitos passam a ser medidos em ppm (partes por milho).

    *

  • *Programa Six Sigma - HistricoO termo 6 Sigma est relacionado curva de distribuio normal;Trabalhar com desvios padro da ordem de 6 significa admitir que, a cada milho de operaes realizadas/produtos fabricados, admite-se 3,4 defeitos (da o termo ppm); Portanto, o Programa 6 define um target.

    *

  • *Programa Six Sigma - EvoluoO Programa incorporou outras ferramentas e tcnicas ao longo do tempo de utilizao;Alm do ferramental estatstico, engloba tcnicas tradicionalmente conhecidas da Engenharia de Produo;Enfatiza-se tambm a necessidade de aplicao do Programa 6 aos setores no produtivos das empresas, para garantir melhores resultados;As empresas e consultorias que se propem a ensinar a metodologia 6 , utilizam uma estrutura muito semelhante.

    *

  • *Programa Six Sigma - ObjetivosO Programa 6 representa um processo de melhoria sistematizado e quantificvel;Objetiva proporcionar maior satisfao dos clientes, reduo de custos e aumento da margem de lucro da empresa;Estes objetivos so alcanados aplicando-se tcnicas e ferramentas para aumento da qualidade e otimizao de recursos.

    *

  • *O Foco do 6-SigmaX1 . . . XNIndependenteEntradaCausaProblemaControle

    Para atingir os resultados, ns focaramos nossos comportamentos no Y ou X?Se ns somos to bons para o X, porque constantemente inspecionamos o Y?Foco no X em vez de Y, como fizemos historicamenteYDependenteSadaEfeitoSintomaMonitoramento

  • *Estrutura Bsica para Treinamento

    Senior Managers

    Black Belt

    Green BeltEspecialista no Programa, treinado em todos os mdulos, conhece os conceitos e tcnicas, um Consultor Interno ou Externo.Identifica problemas e supervisiona as atividades do programa, mede resultados, possui treinamento nvel intermedirio.Nvel operacional, especialista em aplicao de tcnica; nvel bsico.

  • *Exemplos de Nveis de Defeitos

    Defeitos

    Atividade

    6

    3,4

    Transporte areo de

    passageiros

    3,5 a 4

    6.000 a 23.000

    Transporte de

    bagagem

    3,5 a 4

    6.000 a 23.000

    Conta em restaurante

    3,5 a 4

    6.000 a 23.000

    Transaes bancrias

    3,5 a 4

    6.000 a 23.000

    Prescries mdicas

    p/ milhoNvel Sigma

  • *Etapas para Implantao1. Reconhecer2. Definir3. Medir4. Analisar5. Melhorar6. Controlar7. Padronizar8. Integrar

    4 FASESESSENCIAIS

    MAIC ou DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control)

  • Captulo 10Noes de ISO 9001

    *

  • *O que a ISO Fundada em 23/02/1947 Sede em Genebra, Sua rgo no governamental Congrega 132 pases

    INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATIONOrganizao Internacional para a Normalizao

  • *Objetivos da ISO

    ESTABELECER NORMAS QUE REPRESENTEM E TRADUZAM O CONSENSO DOS DIFERENTES PASES DO MUNDO.A EXPECTATIVA DA ISO QUE AS NORMAS PUBLICADAS REFLITAM O ATUAL ESTADO DA ARTE E COMO FORMA DE ASSEGURAR A SUA PERMANENTE ADEQUAO.OS COMITS TCNICOS DA ISO ENCARREGADOS DO DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DEVEM REV-LAS E ATUALIZ-LAS, NO MNIMO, A CADA 5 ANOS.

  • *Misso da ISOPromover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas no mundo com vistas a facilitar o comrcio internacional de bens e servios e o desenvolvimento da cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica.

  • *A Origem da ISO Srie 9000MIL-Q-9858MIL-I-45208ISO TC 176TECHNICAL COMMITEE1987 / 1994 / 2000AQAP-1AQAP-4AQAP-9DEF. STAN. 0521DEF. STAN. 0524DEF. STAN. 0529CZ 229NORMASDIVERSASOUTRASNORMASISOISO 9004ISO 9001ISO 9002 (94)ISO 9003 (94)ISO 9000

  • *Participao do Brasil na ISOSociedade civil sem fins lucrativos, fundada em 1940, o rgo responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro.

    Representa o Brasil nas organizaes internacionais de normalizao ISO (Organizao Internacional para Normalizao), do qual membro fundador, e IEC (Comisso Eletrotcnica Internacional).

    Possui 53 Comits Brasileiros e 3 Organismos de Normalizao Setorial.

    CB-25COMIT BRASILEIRO DE QUALIDADE

  • *As Normas da famlia ISO 9000:2000ISO 9000Fundamentos e vocabulrio.

    ISO 9001Sistemas de gesto da qualidade Requisitos.

    ISO 9004Sistema de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho.

  • *ISO 9001:2000Norma internacional que define requisitos para implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ).

  • *Adequao da ISO 9001:2000Todos os tipos de organizao:

    Comercial ou IndustrialPequeno, mdio ou grande porteFornecedor de produtos ou servios

  • *Sntese da ISODIGA O QUE FAZFAA O QUE DIZPROVE

  • *Qual a definio correta de Qualidade?

  • *O que Qualidade?Segundo Crosby:

    a conformidade com as exigncias do consumidorSegundo Deming:

    Qualidade um Controle Estatstico do ProcessoSegundo Taguchi:

    So perdas mensurveis e imensurveis aps a expedio do materialSegundo Juran:

    Qualidade o nvel de satisfao alcanado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usurio, durante a sua utilizao, chamada de adequao ao uso

  • *Segundo a ISO:Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes atende a requisitos

  • *Qual de melhor qualidade?

  • *Gesto da QualidadeAtividades coordenadas para orientar e controlar uma organizao em relao qualidade

  • *Controle de Qualidade a parte da gesto da qualidade focalizada em atender aos requisitos da qualidade

  • *Garantia da QualidadeParte da gesto da qualidade focalizada em fornecer confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos

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    PadronizaoO objetivo do desenvolvimento e implantao de um sistema padronizado reduzir a variabilidade dos processos, gerando assim a satisfao permanente do prximo processo e do cliente externo.EntradasPROCESSOSSadasPADRONIZAO

  • *Gesto da QualidadePrincpios:

    Foco no clienteLideranaEnvolvimento das pessoasAbordagem de processoAbordagem sistmicaMelhoria contnuaAbordagem factual tomada de decisoRelacionamento mutuamente benfico de fornecedores / clientes

  • *A Estrutura da ISO 9001:2000Sumrio

    0.Introduo1.Objetivo2.Referencia normativa3.Termos e definies4.Sistema de gesto da qualidade5.Responsabilidade da alta administrao6.Gesto de recursos7.Realizao do produto8.Medio, anlise e melhoria

    Anexo A Correspondncia entre NBR ISO 9001:2000 e 14001/96Anexo B - Correspondncia entre NBR ISO 9001:2000 e 9001/94Bibliografia

  • *Viso geral da ISO 9001

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    *Frederick Taylor: Inventor e Engenheiro. Introduziu o estudo de tempos e movimentos com o objetivo de sistematizar o modo de gerenciamento e reduzir os custos de manufatura. Suas teorias, apesar de ter sofrido uma oposio principalmente dos trabalhadores, teve um grande impacto no desenvolvimento de tcnicas de produo em massa e influenciou o desenvolvimento de toda a indstria da poca. Taylor conhecido como o pai do gerenciamento cientfico.Henry Ford: Pioneiro na indstria automobilstica. Ford desenvolveu novos mtodos de produo em massa, inclindo a primeira linha de montagem em movimento (1913). Ele pagava seus trabalhadores acima da mdia de mercado.*Os laboratrios Bell desenvolvem equipamentos de telecomunicao e desde sua fundao (1925) vem produzindo milhares de invenes, incluindo o laser, a linguagem de programao C e C++, o UNIX, etc. O Walter Shewhart era um pesquisador dos laboratrios Bell.Walter Shewhart: Guru da qualidade e Inventor do PDCA*William Edwards Deming: Estatstico, educador e pesquisador de mtodos de controle de qualidade na produo industrial. Em 1950 ele foi convidado para o Japo para ensinar executivos e engenheiros. Suas idias, as quais eram centradas na anlise das causas dos defeitos dos produtos e os efeitos das mudanas, eram adotadas pelos japoneses e os ajudaram a conquistar o mercado do mundo.

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    *CAT Condio anormal de trabalho.*CAT Condio anormal de trabalho.*

    *CAT Condio anormal de trabalho.Aciclos atividade feita no produto e que no faz parte do processo. Ex.: parar a mquina para fazer uma identificao de controle na pea.*

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    *TPM Office administrao da metodologia*Cost deployment Detalhamento de custos*Cost deployment Detalhamento de custos*Cost deployment Detalhamento de custos*

    *Deployments - detalhamentos*

    *MTBF Mean Time Between Failures Tempo mdio entre falhasMDT Mean Down Time Tempo mdio de parada*

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    *Steering Committee comisso de direcionamento da metodologiaFeed back retorno de informaes*

    *Steering Committee comisso de direcionamento da metodologia*

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    *Easy to simplificar, melhorar*Easy to simplificar, melhorar*Easy to simplificar, melhorar*

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    *TPM Office Escritrio, administrao do programa*

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