Costurile Calitatii

Optimizarea costurilor calitatii

1

Costurile Calitatii

1. Descrierea OrganizatieiSC Hella Electronics Romania SRLHELLA IN TIMIŞOARAHELLA: companie cu traditie1.1 Istoric Hella KGaA este o firma Germana de familie, cu 100 de ani de traditie. Hella este una dintre cele mai mari 50 compani industriale din Germania. Miezul afacerii - domenii de activitate: lumină şi electronice pentru industria auto, precum şi pentru livrările aftermarket. Vânzări al Grupului de Hella au fost 3, 7 miliarde de euro. Hella are în jur de 25,000 de angajaţi. Angajaţi în mai mult de 65 unitati de producţie şi societăţile mixte peste tot în lume, mai mult de 3000 de ingineri şi tehnicieni în munca de cercetare şi de dezvoltare. Hella Electronics Romania Timisoara face parte din grupul Hella KGaA Hueck&Co – este producatorul de componente pentru industria automotiva. Firma Hella a fost înfiinţată în 12 iulie 2005 şi este înmatriculată cu Codul Fiscal cu numărul RO 17773620 J35/2269. Firma are sediul în Ghiroda strada Hella numărul 3 şi este proprietatea a 10 asociati, fiecare deţinând % in mode egal din părţile sociale. Hella are 2 locatii de productie una in Ghiroda – Timisoara si alta in Arad – Zona Industriala, plus 2 locatii aditionale de Dezvoltare, una în Timiosara şi cea de-a doua la Craiova. Firma lucreaza atat pentru piata interna, cat si pentru export. Grupul german Hella KGaA Hueck & Co mai are hale de productie in Lugoj si Sannicolau Mare.

Grupe de produse Produse de iluminat electronice : Xenon HID BallastSenzori pentru sisteme X-by-Wire: Accelerator Pedal Modules, Steering Angle Sensor, Oil SwitchesCorpul Electronice: Heating Control Units, Body Control Units, Parking Assistance Module Procese speciale de productie: printare cu pasta de cositor, echipamente SMT, echipamente de placement, cuptor de lipit pt. comp. de tip THT, marcare cu laser, lipirea cu laser, echipamente de testare a etansietatii. Politica firmei: “Ideile de azi pentru masinile de maine” Viziunea Hella 2012 - "Companie de top - a doua dupa nimeni".

1.2 InformatiiPozitia firmei - avantaje: Distanta de la Aeroport: 1,5 km Zbor zilnic direct Düsseldorf – Timişoara Zbor zilnic direct München – Timişoara Zbor zilnic direct Stuttgart – Timişoara Zbor zilnic direct Frankfurt – Timişoara

Adresa: Str. Hella nr. 3, cod 307200 Ghiroda-Timişoara/Romania

2

Costurile Calitatii

1.3 Puncte de reper a firmei

3

Start productie Park-tronic

Audit intern de sistem

Start productie Central Electric

ISO 9001-Audit Extern

Start productie Accel. MAN si CNH

Start productie Oil switch

Certificare TS16949

Certificare ISO14001

Construirea halei de productieand start transfer of equipment

Start productie Pedal Sensor de Acceleratie

Start productie Xenon and Steering Sensor

04/2006

05/2006

06/2006

09/2006

12/2006

01/2007

02/2007

04/2007

09/2007

11/2007

05/2007

Start productie BCM PQ35

Start productie Switch DC05/2008

05/2008

Goods receipt

Production

Entrance

Goods issue

Office space over 2 floors

Parking

Costurile Calitatii

1.4 Prezentare generalăÎn etapa finală de prelungire, în jur de 600 de angajaţi vor lucra în Timişoara.4.800 m² de productie 9.300 m² Total zonă 4.900 m² zona extinsă Teren 58.000 m²Aer condiţionat, podea ESD,flux dirijat de materiale,opţiune de extindere.

1.5 Certificare:Sistemul de Management Integrat certificat conform TS 16949 si ISO 14001.

4

Costurile Calitatii

1.6 Harta proceselorManagementul de Sistem integrat al firmei este axat pe client şi este proiectat si orientat pe proces, vorbind în considerare cerinţele din TS 16949 si IS0 14000 si cerinţele locale legale.Harta peoceselor prezintă interacţiuni ale proceselor. Fiecare proces este divizat în mai multe sub-procese:

1.7 Strategia

5

Elemente strategice generale-Calitate – reclamatii de la client <2 ppm(parts per milion=numar de defecte la un milion de produse livrate) in anul 2012 -Hella Timisoara devine important site de producţie din Europa de Est -Achiziţia de componente competitive locale în Europa de Est -Construirea site-ul de dezvoltare

  Procesul de strategie

-Sistem de management corporativ Hella -Punerea în aplicare a Structurii-IT- / Sharp / HR-Punerea în aplicare a sistemelor de productie Hella HelPS-GE

Strategia de produs

Tinta

Politica si strategia

RezultateProduse si serviciiLivrari

ResursePlanificare

Planificarea afacerii

Legate de:Financiar

ClientFurnizorAnagajatiProcese

Managementul resurselor

tehnologice

Managementul tehnologiei

informationale

Managementul financiar

Managementul resurselor

umane

Managementul relatilor cu furnizorii/ Achizitii

Inovareproces

Managementul schimbarii in inginerie

Comanda de livrare

Marketing

Managementul relatilor cu clientul

Control

Invatare & Imbunatatire

Costurile Calitatii

Viziunea firmei: “Companie de top – a doua dupa nimeni”

1.8 Politica şi Strategia Procesul de politică şi de StrategieObiectivele procesului de politică şi de strategie este că Hella produce continuu si vinde produsele si serviciile comercializate în scopul de a creşte valoarea companiei, precum şi satisfactia clientului şi a personalului.

6

-Toate produsele implica o mare proporţie de muncă a manualul de fabricaţie-Pe termen lung se concentreze pe strategia de producţie

Strategia tehnologiei

-SMD – Surface Mountage Device (Montare dispozitivelor la suprafata)-Asamblare manuala -Automatizare

Quality Leadership

Technology Leadership

Service Leadership

Cost Leadership

2 ppm

as a family-

owned

business

Costurile Calitatii

1.9 Politica CompanieiLa bazele politicii companiei sta Viziunea Hella 2012 "Companie de top - a doua dupa nimeni".Realizarea viziunii este infaptuita prin aplicarea consecventa a filozofiei "Calitate strategica (SQ)" care a fost definita inca din 1991 si care a fost dezvoltata in continuare de atunci. SQ este Managementul Total de Calitate (TQM) a Hella si urmareste imbunatatirea continua a tuturor servicilor relevante, interne si externe, si contine toate mijloacele conform Sase Sigma.

Elementele de nucleu a Viziunii Hella sunt: Companie foarte eficienta, independenta, detinuta de familie care genereaza o

crestere profitabila pe termen lung. Deschizator de drumuri la nivel global in idustria de componente, cu o baza

internationala de clienti si o baza de valoare adaugata in intreaga lume. Pozitie competitiva de lider asigurat in miezul competent din domeniul iluminarii,

electronicii si pietei de piese de schimb cu produse si servicii excelente combinate cu o conducere detasata in calitate, tehnologie, costuri si servicii.

Divizii centrale eficiente care creaza la nivel de grup preconditile pentru sinergism si succes.

Angajati si manageri care traiesc activ o cultura corporativa bazata pe succes si valoare si astfel insusesc un puternic spirit corporativ.

Baza noastră pentru Sistemul de Management sunt liniile directoare şi obiectivele derivate de la conceptul companiei SQ, de reglementare a standardelor ISO / TS 16949:2002 şi ISO 14001:2005 si clientul - cerinţe specifice suplimentare.

7

Costurile Calitatii

1.10 SQ - obiectivele companiei

Client - Companie – Angajaţi - Societate Clientul - Satisfacerea clientului este referinţa pentru toate activităţile. Hella ofera produse prima clasa şi servicii către client. Pre-condiţia pentru succesul nostru este un parteneriat-colaborare strâns între client şi toate diviziile de afaceri a companiei. Scopul nostru: de a fi recunoscute în întreaga lume de către clienţii noştri ca un partener stabil.

Compania - Principalul obiectiv al nostru in activităţi pentru îmbunătăţirea continuă sunt Calitate, Costuri, Termene limită, Serviciul de Cooperare. Acest lucru garantează succesul companiei noastre de ocupare a forţei de muncă şi siguranta.

Angajaţi – Pentru succesul companiei noastre este important fiecare angajat.Angajaţii Hella sunt foarte motivaţi, calificati, conştienti de calitate şi cooperează cu încredere. Aceasta înseamnă: - Se informează în timp şi temeinic. - Am stabilit obiective. - Noi idei de sprijin şi de realizările de acord.

Societate şi Mediu - Un membru responsabil al societăţii - la nivel local şi la nivel global. Angajamentului nostru înseamnă: Politica de mediu cuprinde intenţiile globale şi direcţia unei organizaţii referitoare la performanţele sale de mediu, exprimată oficial de managementul la cel mai înalt nivel.Politica de mediu furnizează cadrul pentru acţiune şi pentru stabilirea obiectivelor de mediu şi a ţintelor de mediu.Responsabilitatile firmei:-respectarea tuturor reglementărilor legale şi sociale importante pentru mediul înconjurător precum şi drepturile oamenilor, vieţuitoarelor şi ale naturii, şi le protejam.-imbunătăţirea permanentă în protejarea mediului înconjurător printr-un program cu scopuri bine stabilite.-evitarea riscurilor în scopul înlăturării urmărilor negative.-examinarea sistematică a aspectelor referitoare la protecţia mediului înconjurator în cadrul activităţii economice precum şi a ciclurilor de producţie luând în considerare cerinţele economice. -atragerea colaboratorilor, clienţilor şi furnizorilor noştri în activităţile legate de mediul înconjurator. Suntem un partener de încredere al autorităţilor, vecinilor şi al comunităţii şi informăm la obiect.

Valorile Hella - Pentru realizarea durabila al unui succes este definit şi comunicat societăţii următoarele valori de "Profesionalism şi abordare a omului". Cele 7 valori de bază definesc în mod clar modul în care abilităţile şi angajamentul care trebuie să fie axate în cadrul companiei. Astfel de valori construiesc mecanismul de direcţie pentru uneltele de gândire şi fiecare persoană care acţionează în grup. Cele 7 valori sunt:

8

Costurile Calitatii

1.A actiona antreprenoriat autonom.2.A colabora in mod partenerial si eficient. 3.Asigurarea perseverentei. 4.A asigura performanţă.5.A fi inovativi si a schimba în mod pozitiv.6.A actiona in mod integru. 7.A fi un exemplu Valorile sunt puse în aplicare şi sunt revizuite în cadrul instituţionalizat regulat cu setările de ţintă, realizare şi de verificare a performanţelor.

1.11 Obiectivele calitatii: Sa ii oferim clientului produse de top si servicii foarte bune la preturi competitive. Sa mentinem si sa fortificam pozitia de furnizor de top recunoscut pe plan

international. Sa mentinem independenta si rentabilitatea concernului. Sa le oferim angajatilor premisele unei munci motivante, satisfacatoare si

prospectuase Sa siguram locurile de munca ale companiei.

1. Satisfacerea cerintelor si asteptarilor clientilor nostri-cresterea satisfactiei clientilor - rezultate de la audit-uri-scaderea numarului de reclamatilor de la clienti 2. Cresterea nivelului de pregatire a angajatilor-trainiguri penrtu a fi angajati responsabili-alocare de buget pentru imbunanatirea conditilor de lucru 3. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii firmei-primirea de materiale conforme – audit-uri la furnizori-gasirea de furnizori locali 4. Imbunanatirea continua a performantelor-cresterea ciferei de afaceri cu 10%-reducerea sumelor nerecuperabile la maxim 0.5% din total vanzari-mentinerea clientilor traditionali -extinderea pe piata cu clienti noi-mentinerea unei cote de profit

1.12 Organigrama

9

Manager GeneralManager Cercetare

si dezvoltare

Craiova

Manager Cercetare

si dezvoltare

Timisoara

Manager Process

Manager Logistica

Manager ProductieTimisoara

Manager Achizitii

Manager Finante

Manager Finante si Control

Manager IT

Manager Resurse Umane

Manager Calitate

Manager Productie

Arad

Manager ProcesCoordinator Facility

Tehnicieni Facility

Coordinator Intretinere

Specialist Intretinere

Tehnicieni Intretinere – Echipa A

Tehnicieni Intretinere – Echipa B

Tehnicieni Intretinere – Echipa C

Administrator piese de schimb

Ingineri de proces

Inginer Industrial

Inginer AOI (Automatical Optic Image)

Ingineri Test

Costurile Calitatii

10

Manager Cercetare si dezvoltareTimisoara

Secretara

Specialist Calitate

Ingineri Seniori Dezvoltare SW

Dezvoltare Hardware & MecanicaLeader de echipa

Ingineri Seniori Dezvoltare HW

Ingineri Juniori Dezvoltare SW Ingineri Juniori

Dezvoltare HW

3 Junior HW Developer

Ingineri Dezvoltare mecanica

Manager Logistica

Coordinator Depozit External Logistic Leader de echipa

Coordinator MaterialeSpecialist

SAPSpecialist Planificare

Impachetare

Tehnician Receptie

Operatori Receptie

Tehnician Depozit

Operatori Depozit

Tehnicieni Livrari

Operatori Livrari

Specialisti Vama

Specialisti Transport

Buyer’s Operationali

Specialisti Vanzari

Costurile Calitatii

11

Manager Productie

Coordonator Inginer de produs

Secretara

Planificatori productie

Supervisor Echipa A

Supervisor Echipa B

Supervisor Echipa C

Supervisor Echipa D

Technicieni Servicii

Coordonator Servicii Ingineri de produs

Manager AchizitiiManager Finante

Manager IT Manager Finante si Control

Manager Resurse Umane

Buyer’s Strategici Contabili

Contabil de trezorerie

Inginer IT Controller’s

Specialisti Cotatii

Controlling de proiecte

Coordinator Training

Specialist Resurse Umane

SAP- Specialist Resurse Umane

Specialist salarizare

Administrator servicii

Receptioniste

Sofer

Coordinator Servicii Resurse

Umane

Costurile Calitatii

1.13 Procese de producţie

12

Manager Calitate

Coordonator Calitate

Furnizori

Mediu, securitate si

sanatateCoordonator Mng QA

Coordinator tehnicieni

calitate

Ingineri Calitate

Coordonator Mng QA

Coordonator Laborator

Ingineri Calitate

Furnizori

Tehnicieni Calitate

Furnizori

Tehnicieni Calitate

Inginer Laborator

Tehnicieni Laborator

Responsabil - Mediu,

securitate si sanatate

Asistent -Mediu,

securitate si sanatate

Ingineri Calitate

Inginer Sistem QM

Coordonator Reclamatii

Clienti

Coordonator ESD

Soldering paste print

SMD- equipping

WaveSoldering

Painting,Casting

In-Circuit-Test

Assembly, EOL-test

Leaktesting

Partial soldering

Laserwelding

PCB cutting

Pre-fabrication

Special placement

Costurile Calitatii

1.14 Produse Senzor pedala de acceleratie -Client: Renault, VW, Proton

Xenon Ballast - Client: Aftermarket, Philips

Parktronic - Client: HIS, Lear

Senzor de Coordonare - Client: TRW (VW, Ford, GM)

Internal Kick Down - Client: Intern si Hella Germania

SHD – Sliding Roof Switch – Client: Daimler Chrysler si Hella Germania

Central Electric – Client: Daimler Chrysler

Unitatea control de incălzire – Client: Webasto

Accelerator Pedal Sensor CNH – Client: CNH

Oil switches – Client: GM , Daimler Chrysler

13

Costurile Calitatii

Body Control Module – Client: VW, Skoda, Seat, Audi

Recirculation Pumps – Client: Webasto, Eberspecher

1.15 Planuri de viitor Cresterea proiectului Body Control Module Cresterea proiectului Oil Switch Linii suplimentare pentru productia de pedale de acceleratie Pregătirea proiectului UP 30 (pompe de vacuum) Pregătirea proiectului UMA Pregătirea proiectului de UTA Dezvoltarea de servicii partajate de grup Imbunatatirea flow-ului de materiale Dezvoltarea continua a operatorilor

Evaluarea sistemului de management al calitatii Constatările, acţiunile şi urmările rezultatelor pentru audit-urile interne şi externe au fost înregistrate pe server şi prezentate. Pentru toate constatările, corecţiile şi acţiunile de corectare au fost efectuate şi începute.

Procesul de audit Auditurile de la clienti pot fi găsite în tabelul de Audituri. Audit intern de produs - produs este in conformitate. Sistemului de audit intern - rezultatele arată că, audit-urile sunt in conformitate cu

cerinţele ISO TS 16949:2002. Auditul de certificare ISO TS 16949 - organizatia a stabilit, documentat şi

implementat un sistem QM, în conformitate cu ISO / TS 16949:2002Auditul de certificare conform ISO TS 16949:2002 de către TÜV, a fost trecut cu succes, au fost 7 neconformităţilor şi 8 oportunităţi de îmbunătăţire.

Audit ESD   Audituri la furnizori - evaluarea materialelor care sunt în utilizare.Toate materialele

sunt conforme si raportate în IMDS. Feedback de evaluare a clientului -pentru a avea un feedback cuantificabil de la

clienţii noştri informatiile sunt disponibile pe portalurile clientului : TRW, General Motors, Grupul Volkswagen , Webasto

Procesul de Performanţă - executarea proceselor este monitorizată prin intermediul Indicatorilor cheie de performanţă.

Planul de acţiuni: Respectarea / grija pentru angajaţi, indiferent de poziţia lor Organizare Profesionalism

14

Costurile Calitatii

Atmosferă Aspecte pentru imbunătăţire:

Comunicarea sus - în jos şi de revers Comunicarea între departamente Respectarea regulilor si procedurilor

 

15

Costurile Calitatii

2. Analiza costurilor calitatii

2.1 Standarde internationale despre costurile calitatii Problema costurilor calitatii este descrisa in ISO9004-1 « Quality Management and Quality System Elements – Guidelines », Capitol 6 « Financial Considerations of Quality System ». Standardul reprezinta o consiliere nu sunt cerinte obligatorii. In acest standard sunt identificate trei modalitati:

1. Costurile calitatii : defectele, de evaluare si de prevenire.2. Costurile proceselor: toate costurile de proces sunt impartite in costuri de

conformitate si costuri de neconformitate.Costurile de conformitate includ toate costurile efectuate pentru satisfacerea cerintelor clientilor. Costurile de neconformitate sunt costurile defectelor interne si externe. 3. Pierderile calitatii: costurile defectelor intrene si externe, se incearca sa se colecteze date cu privire la costurile “ascunse” (atunci cand avem o calitate proasta a calitatii).

2.2 Generalitati

Figura: Structura costurilor calitatii

Costurile de prevenire : sunt costurile activitatilor de preintampinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se încearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ în aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor.Exemple: planificarea calitatii; formarea personalului; sisteme de calitate, proceduri si norme; dispunerea de multipli furnizori; actiuni menite sa evite producerea erorilor; întretinerea preventiva a echipamentului si masinilor; sistemul de primire a reclamatiilor; curatenia si ordinea.Costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit în prevenire a fost totalmente eficace.

16

Costurile Calitatii

Exemple : evaluarea randamentului angajatilor; inspectarea materialelor si echipamentelor; masurarea indicatorilor de calitate, în general; costurile cu probele de laborator.Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica în doua mari grupe:

- costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise în timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate înainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face înainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public.

Exemple : materiale consumate din cauza erorilor; pierderi (în utilaje, bunuri etc);

întârziere în încasari; costuri de reparatii; actiuni corectoare; retrimiterea unor produse si documente.

- costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai

greu si pot atinge, în diferite situatii, valori foarte înalte. În general nu se înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici.

Exemple : actiunile de revizuire a actiunilor deja executate.

În cadrul unui sistem costurile calitatii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspectiilor, testelor, deficientelor constatate de cumparator, asigurarii calitatii, incluzând programele de instruire în domeniul calitatii, auditul calitatii produselor, controlul si analiza statistica.Într-o definire mai larga, costul referitor la calitate reprezinta cheltuielile efectuate de producator, utilizator si societate în legatura cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor si protectia mediului.Corespunzator standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintacosturile care se fac pentru realizarea calitatii propuse, asigurarea încrederii necesare, si pierderile suportate atunci când nu se realizeaza calitatea propusa.Costurile referitoare la calitate reprezinta totodata un instrument important devalorizare a calitatii, de optimizare a proceselor si activitatilor relevante pentru calitate, o sursa potentiala de crestere a profitului .Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani.

2.3 Efectele identificarii costurilor calitatiiEfectul identificarii costurilor calitatii pe termen lung se poate vedea in figura de mai jos:

17

Costurile Calitatii

Cost redus de erori: Reducerea costurilor de erori se face dupa anumite planuri, se pregonizeaza ca se pot reduce 50% din costuri pe termen de 5 ani.Imbunatatirea capabilitatii proceselor: Se asteapta o reducere de variabilitate a carcateristicilor proceselor , alte pierderi de proces cum ar fi: inspectiile, sortarile, lipsa de informatii.Reducerea defectelor la clienti: Indicatori pot fi satisfactiile clientilor, rezultatele chestionarelor.Noi clienti: acest lucru este foarte dificil sa cuantifici si sa prezici castigarea de noi clienti.

Cost

Timp

Reparatii/defecte

De Evaluare

De Prevenire

Mai putine de Evaluare

Mult mai putine Reparatii/defecte

Esential, primul cots

Mai multe de prevenire

Creste esentialul

Initiativa de noi activitati

Situatia actuala Aplicand costurile calitatii si imbunatatirea proceselor

Reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii

18

Costurile Calitatii

2.4 Structura costurilor calitatii - generalitatiStrategia axată pe costurile calităţii, exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii, cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor de înlăturare a defectelor. In conţinutul acestei strategii sunt cuprinse :

structura costurilor calităţii nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raporturile dintre costurile

calităţii şi indicatorii de eficienţă. Prin această strategie firma are posibilitatea : - de a adopta măsurile de îmbunătăţire a calităţii pornind de la structura cheltuielilor pe tipurile de costuri ale calităţii; - de a crea sistemul informaţional necesar analizei calităţii pornind de la nivelul cheltuielilor de calitate; - de a corela structura costurilor calităţii cu nivelul calitativ al produselor şi serviciilor; - de a considera modelul economic de asigurare a calităţii drept rezultat al modificărilor în structura costurilor calităţii.

costurile implicate de studiul pietei costurile necesare activitatii de cercetare si dezvoltare costurile activitatii de proiectare costurile activitatilor de planificare a fabricatiei costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor si echipamentelor costurile datorate resurselor umane si materiale necesare pentru controlul

procesului tehnologic costurile corespunzatoare activitatilor de promovare a desfacerii si serviciilor

asociate costurile pentru evaluarea procesului costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate costurile informarii permanente a personalului în legatura cu activitatile

referitoare la calitate.

19

Costurile Calitatii

Figura: Costurile calitatii si imbunatatirea calitatii

Pt. organizatii Pt. procese

Costurile calitatii Identificarea proceselor

1. Identificarea unde apar costuri de calitate

2. Colectarea datelor pt. costurile de calitate

3. Analiza informatiilor costurilor de calitate pt. a motiva si a prioritize optimizarea

proceselor

Utilizarea informatilor costurilor de calitate ca intrari in planurile de imbunatatiri, stabilirea obiectivelor de reducere a

costurilor

Stabilirea nevoile si selectiilor pt. imbunatatirea proceselor

Identificarea si prioritizarea oportunitatile de imbunatatire pt. procesele selectate

20

Costurile Calitatii

2.5 Structura costurilor calitatii - in Hella

Hella Electronics Romania din Timisoara costurile calitatii sunt structurate:

1. Marirea costurilor in timpul intarzierilor livrarilor – costuri aditionale a acoperiri achizitionarii de la furnizori alternativi (diferenta intre produs alternativ si produs achizitionat). 2. Cheltuieli de delegatii - cheltuielile delegatiilor sunt in conectare cu detectarea/eliminarea greselilor. 3. Cheltuieli pentru transporturi speciale – costuri aditionale a trasporturilor speciale/livrari speciale pentru a compensa intarzierile cauzate de furnizori.4. Rejectii/Lipsa pentru Raportul Initial de Inspectie - suma de cheltuiala este de 135 EUR. 5. Costurile magaziei - costurile magaziei pentru depozitare a partilor defecte, pentru sortari si blocari de materiale. 6. Deteriorari in tranzit – costuri aditionale cauzate de expediera de la furnizor la furnizor. Costuri aditionale de materiale al impachetarilor noi in caz de deteriorari in timpul transportului.7. Costuri de testari/analiza - costuri aditionale de analiza de laborator (analiza

gresilor/inspectii facute de departamente specializate sau firme externe in urma unor reclamatii/defecte). Costuri aditionale a testarilor interne/ a analizelor interne in productie (in conectare cu detectarea/eliminarea defectelor).

8. Deviatiile permise a desenelor in cazul intarzierilor primelor produse 9. Munca in plus/Schimburi in plus - cheltuieli aditionale neplanificate facute cu:

costurile pentru personal, costurile masinii.10. Costuri de personal in conexiune cu detectarea/eliminarea greselilor – transport

intern a partilor defecte, serviciul de reimpachetare, sortarea, reparatiile, costurile setarii.

11. Costuri pentru persoane externe (de la firma externa) - costuri utilizarii unor firme externe in urma unor reclamatii (comandate de catre Hella sau de catre furnizori). 12. Costuri de rebut - daca refolosirea nu este posibila: - pentru parti semi-fabricate- pentru parti finite13. Cheltuieli aparute la client - costuri pentru sortari si reparatii- costuri pentru instalatii si demontari- costuri pentru teste aditionale - costuri pentru rebuturi - costuri pentru transportul partilor returnate- costuri pentru garantii 14. Cheltuieli pentru greseli de manuire in acord cu furnizorul – costul este de 100 EUR (incluzand cheltuielile administrative a calitatii). 15. Costurile de dezvoltare in detectarea/eliminarea greselilor – re-desenare, daca e nevoie in baza unor greseli repetate16. Costuri pentru schimbarea instalatilor si a uneltelor

21

Costurile Calitatii

3. Unitate de control

3.1 Prezentare produs

Produsul a aparut in urma fuziunii a doua produse care nu s-au mai vandut pe piata. Conceperea produsului s-a facut in cadrul centrului de cercetare si dezvolatare Hella Lippstadt Germania.

Produsul este un modul de control in autoturisme pentru : blocarea automata a usilor verificarea geamurilor, inchiderea lor comanda catre toatele intrarile a panourilor de iluminat(bord, interior) comada stergatoarelor comanda încuietori (cu / fara telecomanda)

Productia seria a inceput in 2008 in locatia Hella Timisoara Romania. Pentru a construi aceste unitati sunt nevoie de urmatoare materiale :- PCB – print circuit board – placa pe care se vor monta componentele electronice

care fomeaza circuite integrate, asigurand functionalitatea produsului- Componentele electronice- Pinii de contact care se insereaza- Carcasele de plastic- Cutiile pentru ambalajMaterialele sunt achizitionate de la diversi furnizori externi.

Pentru construirea unitatii sunt nevoie de urmatoarele utilaje :Linia SMT - Masina de marcat cu laser- Masina de printat pasta de cositor- Masina de asamblat componente electronice- Cuptorul de lipit- Verificarea optica a prezentei si lipiturilor componentelor electroniceLinia de asamblare- Masina de depanelat- Masina de inserat pinii de contact- Test – In circuit test- Masina de lipit carcasele- Testul pentru verificarea radio frecventei

Produs semifabricat – Placa de baza

Produs finit in urma tuturor proceselor

22

Costurile Calitatii

- Testul final – functional- Verificarea optica a piniilor- Logistic box – verificarea corectidunii dintre numarul de pe unitate si numarul de

pe cutieClientul acestui produs este Grupul VW. Produsul este distribuit in diverse locatii a grupului, fiind asamblat in diverse marcii de autoturisme ca : Golf 6, Audi, Skoda, SeatCa urmare distribuirea unitatilor construite de firma noastra este in mai multe locatii : 2 locatii in Germania pentru Golf 6, 1 locatie in Ungaria pentru Audi , 2 locatii in Cehia pentru Skoda si 1 locatie Spania.Personalul in cadrul fimei care sunt implicatii in acest proiect sunt : - 50 operatori – directii productivi- 20 indirecti – maistri de linie, tehnicieni de intretinere, resurse umane, supervizor, achizitii, finaciar, asigurarea calitatii materialelor, inginer calitate, tehnicieni de calitate si inginer de produs.Unitati vandute 20.000/ saptamana.Zile lucratoare : 6,5 zile.Pretul unei unitati : 50 Euro.

Pentru alocarea proiectului s-au cheltuit :Proiect Training Calatorii Productie

de mostreCalificari Cosultanta Cercetare Total

Unitate de control

200 Euro 1000 Euro

250 Euro 200 Euro 10 Euro 40 Euro 1700 Euro

23

Costurile Calitatii

3.2 Diagrama proceselor : Documente

Receptia materialelor

Masina de marcat cu laser

MagazieMateri

a primanecesa

ra

Start

Masina de printat pasta de cositor

Masina de asamblat comp. electronice

Cuptor de lipit

Masina de verificat comp.

Depanelare Stocare

semifabricateMasina de inserat pinii de contact

Testul Ict(In circuit test)

OK/NOK

Postul de reparatii

OK/NOK

Masina de lipit carcase

Testul RF

OK/NOK

Testul final, functional

OK/NOK

Masina de verificat pinii

OK/NOK

Logistic boxLivrare

24

Costurile Calitatii

3.3 Venituri previzionate sunt obţinute din contractul încheiat cu cele 5 locatiiSe estimeaza că vom obţine un venit de circa 60.000.000 Euro in 2009 la un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 100%. În calcule am luat însă în consideraţie un grad de acoperire a capacităţii de producţie de numai 75% pentru primul an(2008) şi de 95% pentru acest an.

În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:

Regim de lucru 24 ore 360 zile/an

Capacitate nominala 200 unitati/ora 4800/ zi

Volumul vanzarilor 1.250.000/saptamana 5.000.000/luna

3.4 Cheltuieli de productie - Investitia a fost facuta pe cheltuiala Grupului Hella. Se estimeaza ca pentru realizarea veniturilor de mai sus menţionate vom cheltui o sumă de circa 35 Euro/ Unitate la o capacitate de producţie de 100%. În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele:Achizitii materiale 200 EuroSalarii directe 1000 EuroEnergie (curect si caldura) 500 EuroTransport personal 50 EuroMateriale indirecte 115 EuroIntretinere masini 15 EuroConsultanta, audit, calibrari, pompieri, sanatate publica

5000 Euro

Impozite si taxe 10 EuroTraining 100 EuroImpachetari 5 Euro

3.5 Bilantul costurilor calitatii pentru produsul : Unitate de control

In urma analizelor de costuri pe jumatatea anului 2008 s-a ajuns la urmatorul bilant :

LunaCosturi de prevenire

Costuri de evaluare

Costuri interne Costuri externe  Rebut Remedieri Reclamatii Garantii Total

Iun 1,000 € 100 € 2,000 € 500 € 0 € 0 € 3,600 €Iul 1,500 € 500 € 2,200 € 500 € 0 € 0 € 4,700 €Aug 2,000 € 500 € 2,100 € 500 € 0 € 0 € 5,100 €Sep 2,000 € 500 € 2,500 € 1,000 € 500 € 0 € 6,500 €Oct 2,000 € 500 € 3,000 € 1,000 € 510 € 0 € 7,010 €Nov 1,500 € 500 € 3,500 € 500 € 500 € 0 € 6,500 €Dec 1,000 € 0 € 2,500 € 250 € 200 € 0 € 3,950 €

Total 11,000 € 2,600 €17,800

€ 4,250 € 1,710 € 0 €37,360

€

25

2008

29%

7%59%

5%Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Costurile interne

Costuri externe

0 €

500 €

1,000 €

1,500 €

2,000 €

2,500 €

3,000 €

3,500 €

Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec

Costuri 2008Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Rebut

Remedieri

Reclamatii

Garantii

2008

34%

66%

Materii prime

Proces tehnologic

Costurile Calitatii

3.6 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru produsul pe anul 2008 : Unitate de control

3.7 Analiza costurilor rebuturilor pe cauze pentru produsul : Unitate de control

In urma bilantului realizat analizam cauzele de ce avem asa multe costuri de rebut :

CompartimentCosturi a rebuturilor pe cauze

  Materii prime Proces tehnologic

Productie6,000 € 6,000 € 0 €

11,800 € 0 € 11,800 €

Nr. Crt Categorii de costuri Valoare %1 Costuri de prevenire 11,000 € 29%2 Costuri de evaluare 2,600 € 7%3 Costurile interne 22,050 € 59%4 Costuri externe 1,710 € 5%

  Total 37,360 €  

26

2008

97%

3%Asteptari in diferiti pasi deproces

Lipsa materii prime

Costurile Calitatii

3.8 Alte costuri pentru produsul: Unitate de control

Alte costuri :1. Stocari de semifabricate pe parcursul fluxului de proces :

SMT : 35.000 € - semifabricate care asteapta partea de asamblareLinia de asamblare : 12.500 € intre diversi pasi de proces. 2. 500 € - lipsa materialelor in linia de productie.

Compartiment CosturiAsteptari in diferiti pasi de proces

Lipsa materii prime

Productie47,500 € 47,500 € 0 €1,500 € 0 € 1,500 €

27

Costurile Calitatii

4. Factori de influenta pentru costuriProblema optimizării costurilor calităţii presupune un algoritm mai complicat, ca oricare altă problemă de optimizare, începând cu recunoaşterea şi clasificarea funcţiilor şi tipologiei sistemului şi până la aplicarea în practică a rezultatelor calculelor matematice (aplicarea soluţiei teoretice nu conduce la un rezultat identic pentru soluţia reală).

4.1 Clasificarea defectelor :

  Defect Cauza defectului Sursa defectului

Materii prime

Lipsa lac verde pe placa de baza

Proces - temperatura in cuptorul de uscare lac verde Furnizor

Pinii de contact nematiTratarea pinilor neconforma Furnizor

Carcase deformateProcesul de injectie (mase plastice) Furnizor

Carcase incompleteProcesul de injectie (mase plastice) Furnizor

Comp. electronice Rejectii de masina

Masina de asamblat comp. electronice

ProductiePini lipsa pe semifabricate Erori de masina

Masina de inserat pinii de contact

Lipsa comp. electronice Erori de masina

Masina de asamblat comp. electronice

5. Propuneri de otimizare 5.1 GeneralitatiProblema optimizării poate fi tratată ca o entitate aparte sau integrată într-o abordare sistemică. Abordarea sistemică reflectă mai bine cadrul şi condiţiile optimizării integrând intrările, ieşirile şi feed-back-ul. Problemele pot fi rezolvate economic prin simplaajustare a variabilelor implicate, ştiut fiind că nu au cauze speciale cele mai multe dintre problemele invocate.

Optica îmbunătăţirii continue ne va conduce spre un răspuns afirmativ din cel puţin treimotive:- pe lângă efectele economice trebuie să avem în vedere şi celelalte categorii de efectecare nu contribuie direct sau pe termen scurt la creşterea profitului întreprinderii darasigură o mai bună satisfacere a tuturor părţilor interesate. Pe termen lungîntreprinderea îşi va îmbunătăţi imaginea de firmă responsabilă social şi va înregistraşi o creştere a profitului. Nu trebuie neglijate la acest nivel efectele tehnico-socialeconexe care contribuie la progresul general şi asigură bunăstarea pe termen lung;

28

Costurile Calitatii

- calitatea este o categorie tehnico-economică şi socială în continuă schimbare caurmare a modificării nevoilor umane dar şi sub impactul progresului tehnic. Odiminuare a preocupărilor şi resurselor alocate pentru îmbunătăţirea calităţii ar aveaca rezultat scăderea competitivităţii organizaţiei, cu consecinţe uşor de imaginat;- orientarea spre client presupune situarea acestuia în centrul preocupărilororganizaţiei şi creştere preocupărilor pentru optimizarea calităţii la consumator sauutilizator.Deşi nu sunt singurele, aceste motive pot fi suficiente pentru a justifica orientarea spreîmbunătăţire continuă, specifică managementului calităţii totale. În raport cu cele prezentate anterior, îmbunătăţirea continuă a calităţii la nivelul organizaţiei ar trebui să parcurgă succesiv mai multe etape:- stabilirea şi atingerea nivelului optim al calităţii pe baza costurilor prin creştereacheltuielilor de prevenire-asigurare şi a celor de evaluare, concomitent cu reducereapierderilor datorate noncalităţii şi calităţii inferioare neplanificate;- creşterea eforturilor pentru îmbunătăţirea calităţii peste acest nivel urmărindacoperirea cheltuielilor specifice din efectele obţinute;- îmbunătăţirea în continuare a calităţii pentru păstrarea prestigiului organizaţiei şicreşterea competitivităţii.Îmbunătăţirea se va concretiza în:- reducerea continuă a neconformităţilor;- îmbunătăţirea ofertei acţionând asupra numărului şi nivelurilor caracteristicilor;- înnoirea ofertei;- creşterea eficacităţii şi eficienţei proceselor;- împlinirea aşteptărilor şi creşterea satisfacţiilor tuturor părţilor interesate.Prin urmare, optimizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii nu se exclud dar presupunfilosofii şi practici diferite. Deosebirea esenţială constă în faptul că optimizarea are în vedereîn special organizaţia pe când îmbunătăţirea continuă toate părţile interesate, inclusiv organizaţia.

5.2 Imbunatatiri pentru produsul : Unitate de controlIn tabelul de mai jos sunt identificate idei de imbunatatire :

Otimizari

29

0 €

200 €

400 €

600 €

800 €

1,000 €

1,200 €

Ian Feb Mar Apr Mai

Costuri 2009 Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Rebut

Remedieri

Reclamatii

Garantii

Costurile Calitatii

Categorii Actiuni Responsabil Costuri

Materia prima

Inspectie vizuala a placilor de baza Furnizor 1,500 €Schimbare impachetare pinii de contact Furnizor 500 €Inspectia vizuala a carcaselor Furnizor 1,500 €

Procese

Imbunatatirea programelor de plasare a componentelor electronice Ing. Proces - HER 1,000 €Imbunatatirea programului de inserare pinii de cotact Ing. Proces - HER 700 €

       

ProceseProcurarea unei masini de insertie pini Mng. Proiect - HER

200,000 €

Procurarea inca unui test functional Mng. Proiect - HER135,000

€Furnizori Gasirea de furnizori locali Strategic buyer - HER 10,000 €

Total    350,200

€

- De la furnizor am castigat 3500 Euro si datorita reclamatiilor facute catre ei si-au imbunatatit procesul de fabricatie.- Pentru a nu mai avea componente rejectate si respectiv semifabricate rebut cu lipsa pinii s-a optimizat programele in masinii si s-au cheltuit 1700 Euro.- Semifabricatele asteapta diferiti pasii in proces si pentru asta s-au investit 335.000 Euro pentru procurarea unor masini. S-a ajuns la aceasta solutie in urma unor analize de calcul efectuate intr-un program soft si cheltuiala se amortizeaza intr-un an.- Se cauta furnizori locali pentru materia prima datorita intarzierilor care apar din transport. Urmeaza ca un furnizor din Timisoara sa ne livreze carcasele de plastic, si se reduc costurile de transport. S-a gasit deasemenea furnizor de componente electronice din Arad.

In urma acestor investitii s-a ajuns la umatoarele costuri, analiza facuta pe perioada urmatoarelor 5 luni :

LunaCosturi de prevenire

Costuri de evaluare

Costuri interne Costuri externe  Rebut Remedieri Reclamatii Garantii Total

Ian 900 € 500 € 1,100 € 500 € 500 € 0 € 3,500 €Feb 500 € 500 € 900 € 500 € 500 € 0 € 2,900 €Mar 300 € 0 € 800 € 350 € 500 € 0 € 1,950 €Apr 100 € 0 € 800 € 300 € 300 € 0 € 1,500 €Mai 0 € 300 € 800 € 200 € 100 € 0 € 1,400 €

Total 1,800 € 1,300 € 4,400 € 1,850 € 1,900 € 0 €11,250

€

30

2008

16%

12%

55%

17%Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Costurile interne

Costuri externe

Costurile Calitatii

5.3 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru rodusul pe anul 2009 : Unitate de controlNr. Crt Categorii de costuri Valoare %

1 Costuri de prevenire 1,800 € 16%2 Costuri de evaluare 1,300 € 12%3 Costurile interne 6,250 € 55%4 Costuri externe 1,900 € 17%

  Total 11,250 €  

5.4 Comparatie intre costuri

An

CosturiCosturi interne Costuri externe

TotalCosturi de prevenire

Costuri de evaluare Rebut Remedieri Reclamatii Garantii

2008 11,000 € 2,600 € 17,800 € 4,250 € 1,710 € 0 € 37,360 €2009 1,800 € 1,300 € 4,400 € 1,850 € 1,900 € 0 € 11,250 €

31

11,000 €

1,800 €2,600 €

1,300 €

17,800 €

4,400 € 4,250 €

1,850 € 1,710 €1,900 €0 € 0 €

0 €2,000 €4,000 €6,000 €8,000 €

10,000 €12,000 €14,000 €16,000 €18,000 €

Costuri deprevenire

Costuri deevaluare

Rebut Remedieri Reclamatii Garantii

Evolutia costurilor

2008

2009

Costurile Calitatii

6 . Concluzii

Orientarea organizaţiilor spre calitate nu mai este astăzi o problemă de opţiune ci maidegrabă una de profesionalism. Aceasta trebuie să fie o caracteristică permanentă din careorganizaţia să aibă de câştigat oferind satisfacţii tuturor părţilor interesate. Optimizarea calităţii şi îmbunătăţirea continuă sunt căile prin care se realizează acest deziderat, dacă sunt privite în succesiune şi interdependenţă. Optimul calităţii trebuie realizat prin îmbunătăţire continuă şi trebuie să reprezinte nivelul de la care îmbunătăţirea să continue pentru a obţine permanent şi pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizaţie trebuie să-şi implementeze metodologii de calculare şi evidenţă a costurilor şi efectelor calităţii, concomitent cu măsurarea şi analiza satisfacţiilor clienţilor şi ale tuturor părţilor interesate.

Ne-am prospua inaintea planului de optimizare costuri castiguri de 60.000.000 Euro (1.200.000 unitati pe an vandute).

In urma imbunatatirilor pe linia de productie s-a ajuns :Unitati vandute 30.000/ saptamana.Zile lucratoare s-au redus la 5 zile.Pretul unei unitati : 50 EuroNumarul de operatori a crescut cu unul (la testul functional).

Acum vindem : 1.440.000 unitati pe an, ceea ce inseama ca o sa castigam : 72.000.000 Euro (12.000.000 Euro mai mult).

32

Costurile Calitatii

BIBLIOGRAFIEJoseph M. Juran, 1998 Juran’s Quality Control HandbookDumitru Tucu, Vasile Rotarescu 2007 Introducere in Economia IntreprinderiiNorme Hella

33