Embed Size (px)
Citation preview
CUPRINS
1. Consideraţii generale privind deciziile mangeriale ............................................................pag.4
2. Strategii şi politici manageriale..............................................................................................pag.5
2.1. Politica de personal. Managementul de personal..............................................................pag.6
2.2. Politica comercială a entităţii. Analiza activităţii comerciale a entităţii..........................pag.14
2.2.1. Managementul stocurilor.........................................................................pag.15
2.2.2. Managementul clienţilor..........................................................................pag.18
2.2.3. Managementul furnizorilor......................................................................pag.21
2.3. Politica de investiţii şi finanţare....................................................................................pag.23
2.3.1. Decizia de investiţii.................................................................................pag.23
2.3.2. Decizii privind producţia........................................................................pag.26
2.3.3. Decizia de finanţare...............................................................................pag.28
2.4. Politica de distribuire a dividendelor...........................................................................pag.30
2.5. Politica referitoare la preţuri şi costuri.........................................................................pag.32
2.6. Analiza CVP , instrument necesar în planificarea şi controlul managerial..................pag.35
3. Analiza punctelor forte şi slabe ale entităţii........................................................................pag.37
4. Concluzii.................................................................................................................................pag.40
4
CAPITOLUL 1
Consideraţii generale privind deciziile manageriale.
Decizia se consideră a fi punctul central al activităţii de management întrucât ea se regăseşte
în toate funcţiile procesului de management. Integrarea entităţii în mediul economic depinde de
calitatea deciziei luate şi de aici rezultă şi rolul deciziei. Un proces decizional de calitate are
influenţă asupra: profitului, costurilor şi asupra eficienţei folosirii factorilor de producţie.
Procesul de luare a deciziei este constituit din ansamblul coerent al acţiunilor întreprinse de
decidenţi în vederea stabilirii variantei optime (Andarasiu. M, 1986). Decizia este un instrument al
conducerii economice, iar elementele esenţiale care stau la baza acesteia sunt: elaborarea deciziei se
bazează pe o alegere din ,,n’’ posibilităţi de acţiune; decizia implică un proces de gândire logică;
decizia are un scop (atingerea unui obiectiv, optimizarea unei funcţii).
1.1 Surse de informaţii necesare analizelor şi deciziilor manageriale.
Rolul departamentului de contabilitate este de a oferi informaţiile necesare conducerii
entităţilor şi de a elabora rapoarte în vederea fundamentării deciziilor acestora. Informaţiile oferite
în timp real, au o importanţă deosebită pentru managerii de nivel superior, pentru fundamentarea
deciziilor acestora şi pentru exercitarea unui control mangerial corespunzător. În scopuri de
informare internă conducătorii entităţilor sunt datori să ceară şi să încerce să obţină informaţii cu
adevărat utile luării deciziilor lor, chiar cu riscul creşterii costurilor serviciilor implicate. Managerul
este într-o permanentă căutare de informaţii obţinute din toate contactele care ar putea chiar
potenţial să afecteze performanţele şi obiectivele activităţii sale. Informaţiile necesare analizelor
manageriale provin din două surse principale: surse interne şi surse externe.
A) Surse interne:
conturi;
balanţe;
bilanţuri;
statistici privind producţia;
date asupra pieţei: furnizori, preţuri, clienţi;
rapoarte privind costurile;
rapoarte cheltuieli, venituri;
analize şi evaluări ale produselor entităţii;
rapoarte care cuprind indicatori economico-financiari;
bugetele, tabloul de bord, tabloul scorurilor;
rapoarte de mediu, ale cenzorilor, etc;
rapoarte asupra conferinţelor, seminarilor, târguri, etc.;
B) Surse externe:
Conjunctura pieţei interne şi internaţionale, rata inflaţiei, a dobânzii, performanţele
concurenţei, progresul tehnic, etc.;
Publicaţii economice, întâlniri de afaceri, târguri, conferinţe, etc.;
Anuare statistice;
Date şi informaţii obţinute de la camerele de comerţ şi asociaţiile profesionale, parteneri
potenţiali;
Date şi informaţii obţinute de la organizaţiile internaţionale financiare, economice, de
mărfuri, comerciale, profesionale şi pentru forţa de muncă;
Institutele de cercetare şi investigare, publice şi particulare;
Internet.
5
Rolul decizional al managerului constă în utilizarea acestor informaţii, contacte şi relaţii, în
scopul valorificării resurselor (limitate), rezolvării unor situaţii conflictuale şi iniţierii unor soluţii
optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odată ce decizia este luată de manager, ea
trebuie comunicată în mod clar tuturor celorlalţi factori. Din punct de vedere al deciziilor,
managerul trebuie să identifice şi să iniţieze schimbările, să rezolve alocarea resurselor,
manipularea perturbărilor şi de asemenea acesta îndeplineşte şi rolul de negociator. Procesele
decizionale care se desfăşoară astăzi la nivelul entităţilor sunt caracterizate de o evoluţie în sens
contrar a două dintre elementele lor definitorii: durata şi respectiv volumul de informaţii prelucrate.
Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentată şi oportună, orice proces decizional
trebuie să achiziţioneze, prelucreze şi interpreteze un volum din ce în ce mai mare de informaţii,
într-un timp din ce în ce mai scurt. Informaţiile contabile şi nu numai stau la baza procesului de
fundamentare a deciziilor. Contabilul stabileşte conturile şi formatul rapoartelor astfel încât să
satisfacă necesităţile de informaţii ale tuturor părţilor interesate. Este important ca managerii să ştie
ce informaţii le sunt necesare, să obţină acele informaţii în mod regulat şi să integreze sistematic
informaţiile în procesul de luare a deciziilor. Calitatea evidenţei contabile, care conţine un
important volum de informaţii, constituie unul din elementele cheie ce condiţionează eficacitatea
procesului managerial şi în primul rând a procesului decizional.
Pentru ca informaţia să poată fi utilizată de către o entitate, ea trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
- să răspundă cât mai rapid la schimbările condiţiilor competiţionale, în acest mod pot fi exploatate
mai rapid noile oportunităţi şi pot fi reduse punctele competiţionale vulnerabile;
- să crească eficienţa şi productivitatea internă a entităţii accentuând productivitatea managerilor;
acest lucru presupune o mai bună coordonare a elementelor funcţionale ale entităţii;
- să îmbunătăţească creativitatea şi productivitatea decidenţilor individuali şi de grup în cadrul
organizaţiei, acest lucru presupune asigurarea instrumentelor potrivite pentru a culege informaţii
reale şi la timp, îmbunătăţirea analizei informaţiilor şi a calităţii deciziilor şi expedierea, asistenţa şi
monitorizarea implementării acţiunilor şi deciziilor de management.
Rapoartele financiar contabile sunt căile folosite de economişti, contabili, etc. pentru a transfera
informaţii despre performanţele financiare ale unei afaceri atât managerilor dar şi utilizatorilor
externi de informaţii.
Misiunea managerului este să orienteze resursele şi acţiunile societăţii spre ocazii favorabile
obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. Fiecare manager are la
dispoziţie un set de unelte (tehnici/metode) care îl asistă în procesul de luare a deciziilor. Pe
manageri îi interesează rapoartele financiare şi propuneri de optimizare pe care să le folosească
drept informaţie suport în fundamentarea deciziilor pe care trebuie să le ia. Soluţia ideală pentru
manageri reprezintă programul informatic prin care pot fi prelucrate datele din contabilitate astfel
încât să fie oferite acestora informaţii la zi, un sistem de contabilitate pentru manageri, ce presupune
că toate informaţiile contabile sunt transpuse în rapoarte specifice cerinţelor interne de
management.
Departamentul de contabilitate are rolul de a reprezenta suportul deciziilor economice şi
financiare luate pentru desfăsurarea optimă a activităţilor specifice entităţilor. Natura informaţiilor
solicitate de manageri este dependentă de obiectivele şi atribuţiile urmărite de aceştia .
Tabelul nr. 1.1 Structura managerilor pe nivele ierarhice, obiective şi atribuţii
Manageri Obiective Atribuţii
Financiar - asigurarea resurselor necesare
desfăşurării activităţii;
- maximizarea profitului;
- reducerea gradului de îndatorare;
- creşterea rentabilităţii activităţii;
- creşterea eficienţei economice.
- asigură şi răspunde de elaborarea bilanţului;
- răspunde de elaborarea bugetului de venituri şi
cheltuieli;
- elaborarea planului de trezorerie;
- inventarierea resurselor de finanţare potenţial
disponibile;
- propune măsuri pentru creşterea rentabilităţii
activităţii.
6
Tehnic - creşterea profitului adus de investiţii;
- eliminarea efectelor uzurii fizice şi
morale;
- îmbunătăţirea nivelului tehnic şi
tehnologic al produselor entităţii;
- creşterea ponderii produselor noi şi
modernizate în total produse.
- răspunde de introducerea progresului tehnic prin
aplicarea de noi tehnologii;
- elaborarea unui program de investiţii;
- determinarea sumelor disponibile pentru
investiţii;
- planificarea activităţii de întreţinere şi reparare
a utilajelor;
Producţie - micşorarea costurilor de producţie;
- modernizarea ambalării produselor;
- fabricarea unor produse de calitate;
- gradul de utilizare a capacităţii de
producţie;
- programarea, urmărirea şi lansarea producţiei;
- înmagazinarea şi depozitarea produselor;
- eliberarea produselor din depozite;
- urmărirea încasării facturilor;
- fluxurile tehnologice;
- corelarea capacităţii de producţie cu cererea;
Comercial - creşterea vânzărilor;
- creşterea eficienţei serviciilor;
- creşterea mărimii comenzilor;
- reducerea costurilor de marketing;
- îmbunătăţirea imaginii pe piaţă;
- dimensionarea judicioasă a stocurilor.
- elaborarea planului de vânzări;
- încheierea contractelor economice cu clienţii;
- asigurarea portofoliului de comenzi pe produse
şi servicii;
- organizarea de depozite şi magazine proprii de
desfacere;
- urmărirea modalităţilor de încasare a clienţilor.
- asigurarea continuităţii aprovizionării.
Personal - creşterea productivităţii muncii;
- evitarea supradimensionării numărului
de salariaţi;
- echilibrul între interesele angajaţilor şi
obiectivele entităţii;
- raţionalizarea cheltuielilor salariale;
- protecţia salariaţilor;
- asigurarea cu resurse umane;
- recrutarea, selecţia, formarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- implementarea planurilor de recompense;
- elaborarea de planuri de dezvoltare profesională.
7
CAPITOLUL 2
Strategii şi politici manageriale.
Politica entităţii cuprinde un set de obiective pe termen mediu şi poate fi reprezentată de
ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care
trebuie să funcţioneze respectiva entitate. Politicile se concretizează de obicei în programul sau
planul anual al entităţii şi/sau în programe speciale pe anumite domenii: comercial, tehnic,
financiar, personal, etc., prevăzute pe orizonturi scurte şi medii între câteva luni şi maximum doi
ani.
Strategia managerială presupune stabilirea unor obiective pe termen lung. Managementul
strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizat în formularea şi implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele societăţii. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o
are de regulă managerul sau directorul general.
Obiectivele fundamentale ale entităţii se divizează în două categorii: economice şi sociale.
Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul,
cifra de afaceri, cota de piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi a serviciilor.
obiectivele sociale, mai puţin frecvente în strategiile societăţilor se referă la: controlul poluării,
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor, etc. schema strategiilor,
politicilor şi implicit a obiectivelor entităţii.
Politicile interne ale societăţii pot fi structurate astfel:
politica de stabilire a preţurilor de vânzare;
rentabilitatea comercială minimă;
politica de personal;
politica de calculaţie a costurilor;
politica de acordare a creditului comercial;
politica de plata a furnizorilor;
metoda de evaluare a stocurilor;
politica de distribuire a dividendelor;
politica de investiţii, de finanţare, de amortizare.
În vederea atingerii obiectivelor manageriale se utilizează informaţii financiar-contabile şi
raporate prezentate pe parcursul acestei lucrări sub formă de tabele.
2.1 Politica de personal. Managementul de personal.
Managementul trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele angajaţilor şi
obiectivele societăţii. Atribuţiile acestuia sunt centrate spre: asigurarea cu resurse umane,
recrutarea, selecţia personalului, elaborarea de propuneri pentru politica de personal, organizarea
orientării profesionale a personalului, formarea resurselor umane, evaluarea personalului, motivarea
personalului pentru eforturi şi rezultate superioare, adecvarea numărului de personal cu necesităţile
reale ale societăţii; angajarea salariaţilor în concordanţă cu aptitudinile lor; concordanţa dintre
munca prestată şi nivelul de salarizare, etc. De asemenea îşi stabileşte următoarele obiective legate
de activitatea de personal a entităţii:
dimensionarea corespunzătoare a personalului;
promovarea şi perfecţionarea personalului;
creşterea productivităţii muncii;
raţionalizarea cheltuielilor salariale;
protecţia personalului;
evidenţa corespunzătoare a personalului.
Personalul entităţii se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitatea
cunostinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, etc., care toate la un loc influenţează
derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniţierea sa până la operaţionalizare şi evaluare
finală. Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde
8
de specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care entitatea le posedă. Dintre toate
deciziile pe care le ia un manager nici una nu este atât de importantă ca deciziile referitoare la
oameni, pentru că ele determină capacitatea de execuţie a entităţii. De aceea este indicat să se ia
decizii bune în această privinţă. Adoptarea unor decizii corecte cu privire la personal este mijlocul
absolut prin care o entitate poate fi controlată bine, asemenea decizii arată cât de competentă este
conducerea şi care sunt valorile acesteia. Deciziile cu privire la personal nu pot fi ascunse, ele sunt
vizibile în cel mai înalt grad. Managerii care nu fac efortul de a lua decizii corecte privitoare la
personal, nu riscă doar să obţină rezultate slabe, ei riscă să piardă respectul celor din propria
entitate. Gradul de asigurare cu resurse umane, precum şi eficienţa cu care sunt folosite îşi pun
amprenta asupra performanţelor economico-financiare ale entităţii. Analiza asigurării cu resurse
umane din punct de vedere cantitativ, calitativ, precum şi utilizarea timpului de muncă, definesc
dimensiunea potenţialului economic al entităţii şi concură la creşterea capacităţii concurenţiale şi a
viabilităţii acesteia.
Pentru adoptarea unor decizii eficace de promovare şi încadrare cu personal, managerul
solicită informaţii atât de la compartimentul de contabilitate, analiză, cel de personal, salarizare dar
şi de la cel de marketing (luarea în considerare a chestionarelor distribuite personalului angajat).
Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate şi prelucrate informaţii referitoare la:
nivelul productivităţii muncii; numărul de personal pe total şi în structură; fluctuaţia forţei de
muncă; previziuni legate de necesarul de personal, condiţiile de muncă; promovarea şi motivarea
personalului; cursurile de pregătire continuă şi de calificare din cadrul entităţii; nivelul câştigului
mediu pe persoană.
Activitatea de resurse umane nu se mai limitează la funcţia administrativă (deşi aceasta are o
pondere şi o importanta majoră) ci cuprinde, de asemenea, activităţi precum: recrutarea şi selecţia
angajaţilor, evaluarea rezultatelor profesionale, elaborarea, implementarea şi administrarea
planurilor de recompensare (prime, beneficii, compensaţii şi alte modalităţi financiare şi non-
financiare de recunoaştere a aportului salariaţilor în cadrul companiei), crearea şi aplicarea de
politici şi proceduri care să normeze activitatea la nivelul entităţii, evaluarea şi preîntâmpinarea
riscului legal în raporturile de muncă, planuri de carieră şi dezvoltare profesională a salariaţilor.
Sistemul de raportare poate permite elaborarea documentelor cerute de procedura legală pentru
angajare (contracte, declaraţii, comunicări), elaborarea de grafice de activitate, evidenţa timpului
efectiv lucrat, istoricul carierei şi dezvoltării profesionale etc.
Managerul urmăreşte modalitatea de încadrare în muncă a personalului entităţii, dacă
încadrarea în muncă se face potrivit pregătirii şi calificării fiecărei persoane, pe bază de concurs
(probe teoretice şi practice) în condiţiile legislaţiei în vigoare, studiază contractul colectiv de muncă
care are ca scop stabilirea drepturilor garantate ale salariaţilor şi a obligaţiilor colective cu privire
la: încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractului colectiv de muncă;
condiţii de muncă şi protecţia muncii; salarizare şi alte drepturi salariale; timpul de muncă şi timpul
de odihnă; formarea profesională.
De asemenea în contractul colectiv de muncă este prevăzută grila de salarii pentru toate
categoriile de personal, aceasta fiind negociată cu sindicatele. Managerul urmăreşte dacă la
negocierea salariilor s-a ţinut cont de încadrarea în fondul de salarii şi încadrarea în bugetul de
venituri si cheltuieli. Evidenţa şi calcularea drepturilor salariale ale angajaţilor se face la biroul
salarizare. Managerul pe baza rapoartelor primite de la contabilitate poate observa dacă evidenţele
de personal sunt ţinute la zi, iar obligaţiile salariale sunt achitate la zi. Majoritatea entităţilor
utilizează două categorii de rezultate pentru măsurarea obiectivelor legate de angajaţii săi:
productivitatea angajaţilor şi măsurarea satisfacţiei angajaţilor. Scopul este acela de a face legătura
între producţia realizată de angajaţi şi numărul de angajaţi utilizaţi pentru realizarea producţiei
respective.
Satisfacţia angajaţilor reprezintă o condiţie pentru creşterea productivităţii, responsabilităţii, calităţii
şi deservirii clientelei. Satisfacţia angajaţilor se măsoară prin intermediul unei cercetări statistice,
prin intervievarea angajaţilor. Managerul trebuie să urmărească să-şi menţină angajaţii loiali,
competenţi pe termen lung deoarece aceştia dau valoare entităţii prin cunoaşterea procesului
organizaţional şi seriozitate privind nevoile clienţilor. Managerul trebuie să cunoască anumite
9
informaţii privitoare la: implicarea în procesul decizional al angajaţilor;accesul angajaţilor la
informaţii necesare acestora în vederea desfăşurării muncii în mod corect; modul cum angajaţii sunt
încurajaţi pentru a deveni creativi şi cu spirit de iniţiativă; modul cum sunt recompensaţi; tipurile de
stimulente; Indicatori care măsoară satisfacţia angajaţilor.
În figura nr. 2.1. sunt prezentate informaţiile şi rapoartele necesare managerului entităţii
pentru fundamentarea deciziilor de personal.
Fig. 2.1. Instrumente şi rapoarte utilizate de manageri în deciziile de personal
În cadrul analizelor şi deciziilor de personal se urmăreşte cunoaşterea resurselor umane din
punct de vedere al evoluţiei, structurii, comportamentului şi eficienţei utilizării lor. În tabelele de
mai jos sunt prezentate informaţii necesare managerului în deciziile de personal, respectiv:
- structura personalului pe grupe de vârstă, sexe, vechime;
- dinamica efectivului de personal;
- productivitatea muncii;
- productivitatea personalului direct productiv;
- analiza stabilităţii personalului;
- situaţia încadrării cu personal;
- analiza indicatorilor legaţi de personal;
- factorii motivaţionali utilizaţi de entitate şi fişa angajatului.
Pe baza informaţiilor prezentate în figura 2.1. managerii pot identifica categoriile de
personal (după varstă, sex) care deţin ponderea cea mai importantă, aceasta punându-şi amprenta şi
asupra calităţii muncii desfăşurate în societate. Prelucrarea datelor scoate în evidenţă categoria de
vârstă cu ponderea cea mai ridicată şi respectiv cea mai scăzută ca şi utilizarea preferenţială sau
echilibrată a bărbaţilor şi/sau femeilor. Această analiză poate sugera şi ierarhia unor nevoi solicitate
de categoriile incluse în analiză.
Surse de date pentru manageri
finanţe,
contabilitate
şi
analiză
State de salarii
State de salarii
colaboratori
Pontaje
Liste de avans chenzinal
Bilanţ
Analize indicatori de
personal
Nivelul cheltuielilor
pentru
îmbunătăţirea
condiţiilor de
muncă
Productivitatea muncii
Venitul per angajat
Grafice privind evoluţia
nivelului salarial
personal
marketing
altele
Contractele individuale
de muncă
Situaţii ale
personalului
aflat în concedii, somaj
tehnic
Manualul de instruire a
personalului
Manual de asigurare a
calităţii
Bibliografia de concurs
Certificate
Lista facilităţilor
acordate personalului
Fişele de atribuţii ale
personalului
Nivelele de calificare
profesională
Fluctuaţia personalului
Chestionare
distribuite
salariaţilor
Cursuri şi
evaluări de
personal
Analiza nevoilor
de
traning
Interviuri cu
directorii executivi,
şefii de
departamente, cu
personalul direct şi
indirect productiv
10
Caz ilustrativ
Se consideră situaţia S.C. Construcţii S.R.L. o societate al cărei obiect principal de activitate
este reprezentat de activitatea de construcţii a halelor metalice şi de comercializare a materialelor de
construcţii.
Tabelul 2.2. Structura personalului pe vârste, sexe şi vechime în anul 2008
Specificaţie Femei Bărbaţi Total
Vârsta Nr. % Nr. % Nr. %
Pâna la 30 de ani - - 2 40 2 40
31-41 ani - - 2 40 2 40
41-50 ani - - 1 20 1 20
Peste 51 ani - - - - - -
Total 0 0 5 100 5 100
Vechimea în entitate
Până la 5 ani 0 0 5 100 5 100
6-10 ani - - - - - -
11-15 ani - - - - - -
16-20 ani - - - - - -
Peste 20 ani - - - - - -
Total 0 0 5 100 5 100
Personalul angajat este exclusiv de sex masculin, fapt explicabil prin natura activităţii
desfăsurate, iar în ceea ce priveşte vârsta, se poate observa că salariaţii sunt tineri, unul singur din 5
având peste 41 de ani, dovedind o experienţă bogată. Referitor la vechimea în firmă, aceasta nu
poate fi mai mare de 5 ani, deoarece societatea a luat fiinţă în anul 2003.
Pe lângă dimensiunea cantitativă a resurselor umane, prezintă importanţă şi latura calitativă,
reflectată prin gradul de calificare al salariaţilor. Îmbunătăţirea calificării personalului îşi pune
amprenta asupra producţiei obţinute şi productivităţii muncii. O altă modalitate de prezentare a
personalului societăţii structurat pe: grupe de vârstă, sexe, pregătire şi funcţii este prezentată în
tabelul 2.3. Acest tabel relevă ponderea diverselor categorii de personal în totalul personalului
societăţii. Se consideră cazul unei societăţi care produce material lemnos.
Tabelul 2.3. Situaţia încadrării cu personal
Personal Număr
Structura personalului pe grupe de vârstă 81
< 30 ani 11
30-40 ani 39
40-50 ani 23
>50ani 8
Structura personalului pe sexe 81
Bărbaţi 63
Femei 18
Structura personalului după funcţii 81
Ingineri 5
Economişti 6
Jurişti 2
Altele -
Personal de conducere 3
Muncitori calificaţi ( direct productivi ) 23
Muncitori necalificaţi ( indirect productivi ) 42
Maiştri 14
Total personal 81
11
Încadrarea entităţii cu personal conform nevoilor programate constituie premisa realizării
sarcinilor din bugetul de venituri şi cheltuieli. Realizarea şi depăşirea sarcinilor programate depinde
de structura, calitatea şi modul de utilizare a resurselor umane ale entităţii. Analiza datelor culese de
manager cu ajutorul acestor modele va evidenţia nu numai calitatea forţei de muncă utilizate, ci şi
concordanţa dintre structura pe domenii de pregătire şi specificul obiectului de activitate al entităţii.
Dinamica efectivului de personal prezentată în tabelul 1.4. pe total şi categorii pune în evidenţă
dimensiunea potenţialului tehnico - economic legat de acest factor de producţie în raport de
realizările perioadelor anterioare şi necesarul prestabilit.
Tabelul 2.4. Dinamica efectivului de personal
Categorii de personal Prevăzut perioada curentă ( nr ) Realizat perioada curentă ( nr )
Muncitori direct productivi 18 18
Muncitori indirect productivi 5 4
Muncitori de servire generală 2 1
Personal tehnic 3 3
Personal administrativ 3 3
Total personal 31 29
Productivitatea muncii este principalul indicator care caracterizează eficienţa utilizării
resurselor umane, eficacitatea personalului şi poate să se măsoare prin vânzări pe salariat, calitate,
sau producţia pe oră. Valoarea economică a factorului uman se măsoară prin randamentul
acestuia :
Productivitatea muncii poate fi calculată prin formula:
W=
muncădelecheltuieliT
productieivolumulQ
(1)
Productivitatea muncii arată cantitatea de produse obţinute cu o anumită cheltuială de
muncă, capacitatea forţei de muncă de a crea într-o perioadă de timp un anumit volum de bunuri şi
de a presta servicii. Productivitatea angajaţilor se referă la veniturile realizate per angajat, adică câtă
producţie poate fi generată de fiecare angajat. Pe măsură ce angajaţii şi societatea devin mai
eficienţi prin vânzarea unui volum mai mare de produse care au o valoare adăugată mai mare,
venitul pe un angajat creşte. Managerii măsoară cunoştinţele şi aptitudinile pe care le posedă
angajaţii în poziţiile pe care le deţin şi dacă aceste cunostinţe sunt suficiente pentru a îndeplini
obiectivele stabilite în materie de performanţă financiară, a clientelei sau a proceselor interne. Rata
acoperirii strategice a locurilor de muncă se va calcula ca procent din locurile de muncă strategice
ocupate cu angajaţi calificaţi la total locuri de muncă strategice.Analiza utilizării timpului de muncă
pe o perioadă de trei ani aşa cum este prezentată în tabelul 2.5. va permite un studiu corelat a
eforturilor cu recompensele primite. Sunt situaţii care permit managerului să constate o creştere sau
scădere a productivităţii muncii de-a lungul unei perioade de gestiune şi să determine cauzele
acestora.
Caz ilustrativ. Se consideră situaţia S.C. Construcţii S.R.L. amintită în exemplul anterior.
Tabelul 2.5. Productivitatea muncii (ron)
Denumire Formulă Anul 2007 Anul 2007
Productivitatea muncii anuală Wa=Qe/Ns 19.420 29130
Productivitatea muncii zilnică Wz=Wa/Zn 88 132
Productivitatea muncii orară Wh=Wa/ham 11 17
unde:
qe = producţia exerciţiului;
ns= număr mediu de salariaţi;
zn= număr mediu de zile lucrate într-un an de un muncitor;
ham= număr mediu de ore lucrate într-un an de un muncitor;
12
Se observă o productivitate anuală a muncii pe un salariat satisfăcătoare şi în creştere, ceea
ce este un fapt pozitiv datorat utilării entităţii cu utilaje performante şi pregătirii personalului la
cursuri de calificare în străinătate, pentru a răspunde rigorilor calitative cerute de societatea mamă
luxemburgheză. Acest lucru explică majorarea salariilor aferentă anului 2006. Condiţiile de
desfăşurare a procesului de producţie sunt bune, nu există conflicte între salariaţi şi nici între
salariaţi şi conducere.
Cu ajutorul tabelului 2.6. se poate aprecia productivitatea muncii personalului direct
productiv şi evoluţia acesteia.
Tabelul 2.6. Productivitatea personalului direct productiv
Denumire 2007 2008
Muncitori direct productivi 6 8
Productivitate anuală 38.840 lei 50.979 lei
Productivitatea muncii salariaţilor direct productivi are o valoare ridicată în comparaţie cu
alte entităţi din domeniu şi cunoaşte o evoluţie crescătoare.
Pentru a determina necesarul de personal şi pentru dimensionarea raţională a numărului de
personal se calculează numărul mediu de salariaţi (media aritmetică a numărului mediu zilnic al
salariaţilor) şi numărul mediu de personal (numărul mediu de salariaţi + număr mediu colaboratori).
Stabilitatea personalului constituie o condiţie importantă pentru utilizarea eficientă a forţei
de muncă. Indicatori:
Coeficientul intrărilor=intrări în cursul perioadei / numărul mediu de personal (2)
Coeficientul plecărilor = plecări în cursul perioadei / numărul mediu de personal (3)
Coeficientul mişcării totale = intrări + ieşiri / numărul mediu de personal (4)
Indicatorii prezentaţi mai sus arată circulaţia forţei de muncă şi mişcarea personalului în
cursul unei perioade. Mobilitatea forţei de muncă îmbracă forma intrărilor, dar şi a ieşirilor
indiferent de cauzele generatoare , contribuind astfel la modificarea numărului mediu scriptic de
personal dintr-o anumită perioadă de timp. Analiza stabilităţii personalului poate fi urmărită cu
ajutorul tabelului 2.7. prezentat mai jos.
Se consideră cazul S.C. Construcţii S.R.L. Arad.
Tabelul 2.7. Analiza stabilităţii personalului
Indicator Anul 2006 Anul 2007 Anul 2008
Număr personal 5 12 14
Intrări 0 8 4
Plecări 0 1 2
Coeficientul intrărilor - 0,67 0,28
Coeficientul plecărilor - 0,083 0,14
Coeficientul mişcării totale - 0,753 0,42
Personalul dă dovadă de stabilitate, fiind fidel societăţii. Factorii determinanţi: nivelul
salarizării din ce în ce mai satisfăcător, ceea ce motivează personalul; siguranţa locului de muncă;
protecţia socială; condiţiile bune de muncă; sistemul echitabil de angajare, promovare, testare şi
înalta instruire a personalului prin cursuri de perfecţionare în străinătate. Nu există conflicte între
angajaţi sau între angajaţi şi conducere. Printre facilităţile acordate personalului se numără:
- cazare în localitatea în care se află locul de punere în operă a construcţiei metalice,
- transportul personalului productiv,
- masa muncitorilor etc.
Managementul entităţilor trebuie să dispună în orice moment de informaţii despre:
13
- numărul de angajaţi, sistemul de salarizare, forme de salarizare, fondul total de salarii, costuri
salariale, etc structurate conform tabelului 2.8. Conducerea urmăreşte de asemenea cunoaşterea
evoluţiei şi tendinţei cheltuielilor salariale în raport de acţiunea unor factori conjuncturali.
Structurarea cheltuielilor cu salariile poate avea în vedere mai multe criterii:
· elementele componente, salariile tarifare, sporurile acordate, premiile, etc.;
· categoriile de personal sunt utile pentru marcarea mutaţiilor care s-au produs în structura
personalului pentru eventualele comparaţii cu firme similare;
· formele de salarizare practicate, pentru a caracteriza eficienţa acestora.
Bugetul manoperei directe Un alt instrument la îndemâna managerului de personal este bugetul manoperei directe.
Acest tip de buget are o pondere mare în bugetul general al entităţii şi constituie o bază de calcul
pentru alte bugete (al producţiei, al trezoreriei) şi pentru alte cheltuieli (cheltuieli de producţie şi
administraţie). Planificarea salariilor se face în funcţie de: valoarea salariilor din ultima lună a
anului anterior anului , de plan şi mişcarea forţei de muncă previzibilă în anul de plan.
Determinarea salariilor pentru anul de plan. Caz ilustrativ.
Se presupune o societate care are: 20 de angajaţi (n); total cheltuieli salariale în luna
decembrie a anului încheiat 8.000 lei (s); creşteri salariale individuale (promovări,vechime, etc.):
1% pentru luna ianuarie, 0,8% pentru luna mai, 0,7% pentru luna august, 0,5%pentru luna
noiembrie; creşteri salariale generale: 3% în luna februarie, 1% în luna mai, 2% în luna august, 5%
în luna noiembrie.
Tabelul 2.8. Bugetul manoperei directe
Luna Creşteri
salariale
individuale
Creşteri
salariale
generale
Indice Explicaţii Total
cheltuieli
salariale lei
Decembrie
anul anterior
% % 100 8000
Ianuarie 1 101 101 8.080
Februarie 3 104,03 101x1,03=104,03 8.322
Martie 104,03 8.322
Aprilie 104,03 8.322
Mai 0,8 1 105,91 104,03x1.008x1,01=105,91 8.473
Iunie 105,91 8.473
Iulie 105,91 8.473
August 0,7 2 108,78 105,91x1.007x1,02=108,78 8.703
Septembrie 108,78 8.703
Octombrie 108,78 8.703
Noiembrie 0,5 5 114,79 108,78x1.005x1,05=114,79 9.184
Decembrie 114,79 9.184
An de plan=S 1.286,74 102.942
Astfel până la sfârşitul anului de plan, suma totală a cheltuielilor salariale va creşte cu
14,79%, de la 8.000 lei lunar, în decembrie anul anterior, la 9.184 lei lunar în decembrie an de plan,
ceea ce va determina o cheltuială salarială totală de 102.942 lei, conform tabelului 2.8.
Mişcări planificate de personal.
Pentru anul de plan sunt prevăzute 5 ieşiri la pensie ale unor persoane ce au salariul mediu
de 1,4 din salariul mediu pe societate şi 6 noi angajări de tineri al căror salariu mediu este de 0,6
faţă de salariul mediu pe firmă. Considerăm o medie de 6 luni a perioadei de lucru în anul de plan,
atât pentru pensionari cât şi pentru noii angajaţi.
Tabelul 2.9. Mişcări planificate de personal
Nr.crt. Cheltuieli Modul de calcul Suma în lei
1 Cheltuieli salariale totale ( planificate ) 102.942
2 Salariul mediu pe angajat ( planificat ) =102.942/20 5.147
14
3 Angajări =6x5.147x6/12x0,6 (+)9.265
4 Pensionări =5x5.147x6/12x1,4 (-)18.015
5 Buget salarial ajustat (1+3+4) 94.192
Deoarece noii angajaţi vor fi plătiţi cu salarii mai mici decât media, iar cei pensionaţi aveau
salarii mai mari decât media, pe total entitatea va înregistra o economie de cheltuieli salariale.
Managerii societăţilor solicită informaţii privitoare la: absenţe nemotivate, întârzieri,
condiţiile de muncă, cursuri de pregătire continuă şi de calificare din cadrul societăţii, satisfacţia
angajaţilor, concedii medicale, concedii fără plată, sisteme de salarizare, forme de salarizare.
informaţiile şi indicatorii utilizării timpului de muncă, prezentaţi în tabelul 2.10. au rolul de a
descoperi rezervele interne pe linia folosirii complete şi eficiente a forţei de muncă, precum şi a
cauzelor utilizării incomplete a acesteia şi de a evidenţia efectele mobilizării rezervelor existente. Pe
baza indicatorilor prezentaţi mai jos pot fi determinate modificările intervenite în utilizarea timpului
de muncă.
Tabelul 2.10. Situaţia unor indicatori de personal
Indicatori Valoare/ Nr. anul I
Fondul de salarii permanenţi *
Fond de salarii colaboratori *
Salariul mediu lunar *
Cheltuieli de personal: transport, cazare, etc. *
Fond timp neutilizat *
Fond de timp maxim posibil *
Timp lucrat suplimentar *
Numărul total de personal *
Numărul mediu personal *
Număr de colaboratori *
Gradul de utilizare a fondului maxim disponibil arată folosirea eficientă sau ineficientă a
forţei de muncă.
Guf =
disponibilimtimpdefondulT
lucratefectivtimpTe
maxmaxX 100 (5)
Analiza calificării forţei de muncă arată situaţia calificării la un moment dat.
K(coeficientul calificării medii) =
ni
nixki (6)
ni = numărul de personal pe categorii de încadrare;
ki = categoria de încadrare.
Tabelul 2.11. scoate în evidenţă şi prezintă în amănunt factorii motivaţionali folosiţi de
entitate, aceştia pot fi identificaţi, grupaţi şi analizaţi în comparaţie cu societăţile similare. Permite
de asemenea elaborarea unor concluzii referitoare la aspectele forte şi cele negative ce
caracterizează sistemul motivaţional al entităţii.
Tabelul 2.11. Factori motivaţionali utilizaţi de entitate şi posibile sancţiuni
Factor motivaţional U.M.ANUL I
Recompense materiale *
Salariu mediu *
Prime *
Sporuri *
Participare profit *
Salarii merit *
15
Facilităţi în procurarea unor bunuri *
Avantaje în petrecerea timpului liber *
Condiţii de muncă *
Securitatea muncii *
Recompense morale *
Diplome, titluri *
Evidenţieri în faţa colectivului *
Delegarea de autoritate, responsabilitate *
Sancţiuni materiale *
Imputaţii *
Amenzi, penalizări *
Desfacerea contractului de muncă *
Retrogradarea sau micşorarea de salariu *
Sancţiuni morale *
Avertisment *
Mustrare scrisă *
Critica în faţa colectivului *
Retragerea delegării *
Dacă managerul entităţii doreşte să studieze situaţia fiecărui angajat în parte i se pot furniza
date de la compartimentul de personal şi cel de contabilitate sub forma fişei angajatului prezentată
în tabelul 2.12.
Tabelul 2.12. Fişa angajatului
Informaţii utile
Nume, prenume
Data angajării
Modalitatea de angajare
Contract individual de muncă: 8 ore / zi
Contract individual de muncă: 4 ore / zi
Contract individual de muncă: 2 ore / zi
Convenţie civilă
Salariul de încadrare
Clase şi gradul de salarizare
Vechiul loc de muncă
Funcţie
Meserie
Gradaţie
Vechimea totală în muncă
Studii
Situaţia familială (soţ, soţie, copii, persoane în întreţinere)
CV
Marca
CNP
Starea civilă
Locul naşterii, domiciliul
Carnet auto
Grad de invaliditate
Scrisoare de motivaţie
Recomandări de la alte persoane
Fişa postului
În concluzie managerul de personal trebuie să acorde maximă importanţă proceselor de
selecţionare, încadrare, instruire, evaluare, motivare şi utilizare a oamenilor, să definească cât mai
exact fiecare post, să caute oameni care să corespundă cel mai bine cerinţelor societăţii, să asigure o
16
încărcare optimă a fiecărui salariat cu sarcini, atribuţii şi răspunderi, să creeze un mediu de muncă
plăcut ce va stimula creativitatea oamenilor, să folosească pârghiile de evaluare, motivare şi
stimulare materială şi morală, promovare dar şi sancţionare, toate acestea pot duce la salturi
spectaculoase ale performanţelor în muncă, la creşterea ataşamentului şi loialităţii faţă de societate.
2.2. Politica comercială a entităţii. Analiza activităţii comerciale a entităţii.
Viabilitatea unei entităţi este condiţionată direct de activităţile legate de funcţia comercială
care tind să primeze. Pentru o entitate de comerţ această funcţie are ponderea cea mai mare şi este
expresia concretă a obiectului lor de activitate, de care depinde însăşi supravieţuirea entităţii.
Funcţia comercială cuprinde ansamblul de activităţi prin care se realizează obiectivele din
domeniul procurării, stocării, transportului şi desfacerii mărfurilor. Analiza activităţii comerciale
urmăreşte să evalueze capacitatea entităţii de a desfăşura activitatea de marketing în aceleaşi medii
concurenţiale. Se evaluează relaţiile dintre entitate şi piaţă, în raport cu principalii concurenţi, prin
examinarea portofoliului de comenzi, a capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei, prin raportul
performanţă-preţ atins, în comparaţie cu oferta concurenţei. Se analizează, în acelasi context, modul
în care activitatea de marketing din entitate realizează ansamblul de funcţii, de pregătire, organizare
şi promovare a vânzărilor, de reclamă şi de relaţii cu publicul.
Datele şi informaţiile necesare managerilor pentru a realiza analiza activităţii comerciale se
referă în principal la: nivelul producţiei livrate; nivelul stocurilor; informaţii referitoare la clienţi
(cerinţele acestora), furnizori, concurenţă; previziunile din domeniul vânzărilor; informaţii privind
calitatea produselor, preţul de vânzare; formele de depozitare.
Managerii pot beneficia de următoarele informaţii şi rapoarte (prezentate mai jos sub formă
de tabele) care privesc activitatea comercială a entităţii:
· situaţia creanţelor pe vechimi, pe zone, pe agenţi comerciali;
· analiza vânzărilor pe produse şi piese de desfacere;
· principalii clienţi şi furnizori cu care societatea intră în relaţii comerciale;
· situaţia datoriilor pe vechimi, pe categorii de furnizori;
· situaţia vânzărilor pe produse, pe puncte de desfacere, pe zone, canale de distribuţie, pe categorii
de clienţi;
· determinarea pragului minim al vânzărilor pentru care societatea nu intră pe pierdere;
· analiza indicatorilor de gestiune: de încasare a clienţilor, de plată a furnizorilor;
· analiza raporturilor creanţe - obligaţii, analiza evoluţiei vitezei de rotaţie a creanţelor comerciale
comparativ cu cea a obligaţiilor comerciale;
· analiza raportului creanţe incerte sau foarte riscante la volumul total al vânzărilor sau volumul
total al creanţelor;
· modalitatea de desfăşurare a activităţii comerciale: spaţii proprii, închiriate, etc. şi de plată a
agenţilor comerciali;
· sistemul de comercializare pentru anumite categorii de produse: en-gros sau en-detail;
· categorii de bunuri comercializate: modele, culori, etc.;
· cheltuieli de distribuţie şi de transport;
Intră în sarcina managerilor următoarele atribuţii legate de activitatea comercială: elaborarea
planului de vânzări pe baza studiilor de piaţă efectuate de compartimentele de marketing, încheierea
contractelor economice cu clienţii, elaborarea strategiei şi politicii comeciale a societăţii, asigurarea
portofoliului de comenzi pentru produse şi servicii, organizarea de depozite şi magazine proprii de
prezentare, urmărirea modalităţilor de încasare a creanţelor, etc.
Managerii îşi stabilesc următoarele obiective legate de activitatea comercială:
- creşterea numărului de clienţi, creşterea cifrei de afaceri cu un anumit procent, îmbunătăţirea
profitabilităţii clienţilor, creşterea eficienţei serviciilor, creşterea mărimii comenzilor, creşterea
eficienţei personalului de vânzări, reducerea costurilor campaniilor de marketing, îmbunătăţirea
imaginii pe piaţă, penetrarea pe noi pieţe, deschiderea de noi puncte de lucru, etc.
17
Managerii trebuie să fie constienţi că o gestionare corespunzătoare a creanţelor clienţi şi
serviciile impecabile oferite clienţilor înseamnă clienţi satisfăcuţi, loiali şi rezultate financiare
corespunzătoare. într-un sistem organizat de urmărire şi gestionare a clienţilor se impune
dezvoltarea a două axe principale: profitabilitatea clienţilor (sursa performanţei financiare
imediate), cadrul general al gestiunii clienţilor (sursa performanţei financiare viitoare). În cazul
entităţilor care se doresc a fi orientate spre client sau spre servicii, este absolut necesară
determinarea profitabilităţii clienţilor, deoarece activitatea entităţii necesită angajarea unor eforturi
speciale de tratare a clienţilor (fonduri, timp sau tratament preferenţial). Profitabilitatea clienţilor
trebuie să constituie obiectul raportărilor periodice destinate conducerii, deoarece ea ajută entităţile
să evite pierderile de bani şi să obţină bani mai mulţi. Angajarea acestor eforturi justifică urmărirea
atentă a efectelor lor, sub forma eficacităţii şi eficienţei angajării lor (clienţii spre care au fost
îndreptate şi rezultatele obţinute). În cadrul acestui demers, entitatea identifică mai întâi ceea ce
aşteaptă clientul, iar apoi se calculează costul servirii, determinându-se profitabilitatea pe fiecare
categorie de clienţi. Acest demers este facilitat de utilizarea metodei abc de calcul al costului.
Analiza profitabilităţii clienţilor reprezintă un instrument prin intermediul căruia conducerea
identifică costurile şi beneficiile servirii anumitor clienţi sau tipuri de clienţi în scopul creşterii
profitabilităţii societăţii în ansamblul ei. Măsurarea profitabilităţii clienţilor are drept scop
compararea rezultatelor cu resursele consumate. Managerii trebuie să fie pregătiţi să acorde reduceri
şi servicii speciale pentru a menţine clienţii fideli.
Surse de date şi instrumente utilizate de manageri pentru fundamentarea deciziilor
legate de activitatea comercială .Surse de date pentru manageri :
- finanţe, contabilitate şi analiză unde apar : situaţia creanţelor şi a datoriilor pe zone şi categorii;
bilanţul, situaţia facturilor neîncasate şi a celor neplătite, indicatori: perioada medie de recuperare a
creanţelor şi de plată a datoriilor, analiza evoluţiei vânzărilor, structura principalilor clienţi, analiza
rapoartelor creanţe-obligaţii, situaţia cheltuielilor de comercializare .
- marketing unde avem: sisteme de comercializare, reţele de distribuţie, studii de piaţă, comenzi
nelivrate, date despre clienţi .
- altele: interviuri şi discuţii cu directorii de marketing, de distribuţie, etc., tendinţele pieţei,
imaginea societăţii .
2.2.1. Managementul stocurilor.
Managementul stocurilor presupune determinarea cantităţii optime de stocuri ce trebuie
deţinute, a momentului când trebuie să se facă o nouă aprovizionare şi a cantităţii necesare pentru
aprovizionare. Controlul stocurilor şi al valorii acestora este una dintre cheile succesului în afaceri.
Practic o societate nu poate lucra fără stocuri, dar în acelaşi timp prea multe stocuri pot conduce la
un blocaj financiar prin imobilizarea fondurilor cu care ele au fost cumpărate. Lipsa controlului
stocurilor poate crea mari probleme financiare entităţilor. De exemplu deţinerea de stocuri în plus
duce la scăderea rentabilităţii capitalului investit. Cantitatea de stocuri deţinute reprezintă unul din
factorii determinanţi.
Cu cât perioada de conversie a stocurilor este mai mare cu atât ciclul de conversie a
numerarului este mai mare. Pentru determinarea nivelului optim de stocuri este strict necesară
prognozarea corectă a cifrei de afaceri pentru perioadele următoare. Deoarece valoarea stocurilor
reprezintă o investiţie principală a societăţii în activele temporare se pune problema optimizării
(diminuării) acestei investiţii fără a afecta volumul vânzărilor şi ţinând cont de anumite condiţii
specifice (durata procesului de producţie, uşurinţa în realizarea aprovizionării, etc.).
Managerul are rolul de a contribui la realizarea unei gestiuni eficiente a stocurilor care
trebuie să aibă ca finalitate:
_ creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor;
_ minimizarea nivelului stocurilor uzate moral;
_ eliminarea situaţiilor de oprire a procesului de producţie din cauza lipsei stocurilor de materii
prime;
_ menţinerea sau creşterea cotei de piaţă prin satisfacerea promptă a clienţilor, chiar în condiţiile în
care cererea înregistrează valori mai mari decât cele prognozate.
18
Factorii principali în determinarea mărimii stocurilor sunt: nivelul previzionat al vânzărilor,
durata ciclului de fabricaţie, durabilitatea sau perisabilitatea produsului finit, viteza cu care se poate
face aprovizionarea, consecinţele care pot apărea în lipsa unui anumit tip de stoc la un moment dat.
Stocurile reprezintă anumite cantităţi de resurse materiale, cărora le corespund din punct de
vedere financiar fonduri băneşti imobilizate.
Situaţia stocurilor într-o anumită perioadă de timp, dar şi evoluţia acestora de la o perioadă
la alta este evidenţiată cu ajutorul tabelului nr. 2.13.
Tabelul 2.13. Situaţia stocurilor (lei) Stocuri: din care Anul 1 Anul 2 Materii prime şi materiale 14.000 20.100 Produse finite 22.300 27.400 Producţie neterminată 1.450 1.028 Mărfuri 200 100 Produse, lucrări şi servicii facturate 3.100 5.200 Total stocuri 41.050 53.828
Pentru domeniul comercial datele şi informaţiile necesare pentru a realiza analiza şi deciziile
manageriale se referă la: nivelul producţiei livrate, nivelul stocurilor de produse şi materii prime,
nivelul stocurilor supranormative de produse şi materii prime, informaţii referitoare la calitatea
produselor, preţul de vânzare, formele de promovare a produselor, formele de depozitare, etc.
Informaţiile necesare managementului în vederea organizării corespunzătoare a gestiunii
stocurilor sunt structurate în tabelul 2.14.
Tabelul 2.14. Costuri aferente stocurilor
Costurile aferente stocurilor
Costuri de deţinere (costurile depozitării, deteriorării fizice, uzurii morale, asigurării, furtului.)
Costuri de comandă (ansamblul costurilor ce apar la realizarea unei comenzi (telefon, transport).)
Costuri aferente lipsei de stocuri (pierderea unei comenzi de livrări de produse)
Costul suplimentar (aferent aprovizionărilor în regim de urgenţă a unor stocuri la preţuri mai mari.)
Preţul stocurilor (preţul unitar sau costul direct unitar care poate înregistra modificări dacă furnizorul oferă
discount pentru aprovizionările în cantităţi mari.)
Gestiunea stocurilor presupune determinarea: stocului de lucru necesar la un moment dat
(volumul acestuia depinde de volumul producţiei şi de vânzări) şi a stocului de siguranţă (stocurile
necesare la un moment dat când cererea poate fi mai mare decât cea previzionată). Acest lucru se
face comparând valoarea costurilor suplimentare de deţinere a stocurilor de siguranţă cu posibilele
costuri generate de pierderea vânzărilor din lipsa de stoc a produselor solicitate. Pentru a preveni
posibilele dereglări ale producţiei din lipsă de stoc în situaţiile când întârzie livrarea comenzilor se
practică crearea unui stoc de siguranţă cuprins între 10% si 30% din necesarul de stoc care trebuie
să fie disponibil în momentul lansării unei noi comenzi. Nivelul total al stocurilor este suma dintre
cele două stocuri. Pentru a afla valoarea optimă a stocurilor trebuie găsit un punct de echilibru între
valoarea costurilor în cazul unor stocuri mari, dar care ajută entitatea să facă faţă unor cereri
neprevizionate de produse şi valoarea costurilor în cazul unor stocuri mici, când există riscul ca
entitatea să nu poată face faţă cererii.
Stabilirea nivelului optim al stocurilor. Stocurile sunt strict necesare pentru buna
desfăşurare a activităţii societăţii, dar este evident că societatea ar avea de suferit dacă ar deţine prea
multe sau prea puţine stocuri. Unele costuri cresc odată cu creşterea stocurilor (costurile legate de
deţinerea de stocuri) în timp ce altele scad odată cu creşterea stocurilor (costurile de comandă) de
unde şi ideea unei cantităţi optime a stocurilor. Folosind reprezentarea grafică se poate determina
punctul minim de pe graficul costurilor totale, punct care determină nivelul optim al stocurilor
pentru entitate.
Caz ilustrativ.
Societatea ,,Construcţii’’ îşi planifică pentru anul n vânzarea a 2.400 unităţi de produs.
Preţul de achiziţie pe unitatea de stoc este de 20 lei. Costurile de depozitare (spaţiu, utilităţi, pază)
19
sunt de 0,1 lei pe fiecare unitate de stoc, iar costurile cu asigurările sunt de 0,01 lei pentru fiecare
unitate de stoc. Ţinând cont de faptul că societatea nu deţinea stocuri la începutul anului ea poate
opta pentru următoarele variante:
1 . Aprovizionarea cu întreaga cantitate de stocuri necesare se face la începutul anului:
(2.400x20 lei)+(2.400x0,1lei)+(2.400x0,01lei)=48.264 lei.
2 . Aprovizionarea cu stocurile necesare se face odată la 6 luni în mod egal:
(1.200x20lei)+(1.200x0,1lei)+(1.200x0,01lei)=24.132 lei.
3 . Aprovizionarea cu stocuri se face la fiecare trimestru:
(600x20 lei)+(600x0,1lei)+(600x0,01lei)=12.066 lei.
4 . Aprovizionarea cu stocuri se face lunar:
(200x20 lei)+(200x0,1lei)+(200x0,01lei)=4.022 lei
Costul de comandă pentru această societate este de 1.500 lei. Astfel pentru : prima variantă
(o comandă pe an) =1.500 lei; pentru varianta 2 (două comenzi pe an) =3.000 lei;pentru varianta 3
(patru comenzi pe an)= 6.000; pentru varianta 4 (comenzi în fiecare lună)= 18.000 lei.
Tabelul 2.15. Nivelul stocurilor şi costurile totale ale stocurilor.
Varianta de Nivelul Costuri totale de Costuri totale de Costuri totale
aprovizionare stocurilor(buc) întreţinere(lei) comandă(lei) ale stocurilor (lei)
1 2.400 48.264 1.500 49.764
2 1.700 24.132 3.000 27.132
3 600 12.066 6.000 18.066
4 200 4.022 18.000 22.022
Punctul minim al costurilor totale se obţine în cazul variantei 3 (aprovizionare cu stocuri
trimestrială) când nivelul stocurilor este de 600 unităţi. Aşadar acest punct indică nivelul optim al
stocurilor pe care societatea să le deţină, precum şi cantitatea care trebuie comandată şi perioada la
care se face aprovizionarea (600 unităţi la fiecare trei luni). Rata de rotaţie a stocurilor reprezintă
unul dintre cei mai relevanţi indicatori legaţi de activitatea societăţii. În condiţiile desfăşurării unei
activităţi eficiente este recomandabil ca durata de rotaţie a stocurilor să fie limitată la nivelul duratei
normale de rotaţie a ciclului de producţie; aceasta reprezintă o durată normală cumulată a
perioadelor de stocare a materiilor prime şi materialelor necesare, a perioadei ciclului de producţie
şi a perioadei de formare a loturilor de produse finite ce trebuie livrate clienţilor. În mod ideal atât
perioadele de stocare a materiilor prime şi materialelor necesare desfăşurării procesului de
producţie, cât şi cele de stocare a produselor finite trebuie reduse cât mai mult, chiar până la 0.
Durata de rotaţie a stocurilor se calculează pe baza formulei nr.7, iar numărul de rotaţii pe baza
formulei nr.8, (valoarea medie pe industrie la numărul de rotaţii este 8). x 365;
Drs= afaceridecifra
stocuri
x 365 (7)
Număr rotaţii = stocuri
afaceridecifra (8)
Pentru a avea o viziune mai cuprinzătoare asupra eficienţei fiecărui compartiment al
societăţii aflat în legătură cu stocurile, este necesar calculul unor rate de rotaţie pentru fiecare
categorie de stocuri: de materii prime şi materiale, de produse în curs de fabricaţie, de produse
finite, de mărfuri.
Eficienţa utilizării fiecărei categorii de stocuri poate fi atribuită unei anumite persoane
responsabile din cadrul societăţii:
- stocurile de materii prime- directorului de marketing, responsabilului cu aprovizionările;
- stocurile de produse în curs de execuţie – directorului de producţie;
- stocurile de produse finite şi mărfuri- directorului de marketing, responsabilului cu vânzările.
20
2.2.2. Managementul clienţilor.
Pentru analiza eficienţei politicii de creditare, este necesară monitorizarea clienţilor, a
furnizorilor, urmărindu-se evoluţia perioadei medii de încasare sau plată şi întocmirea schemei de
vârstă a acestora aşa cum este prezentată în tabelul 2.16. Analiza vechimii creanţelor este foarte
utilă pentru conducerea entităţii în evaluarea politicii sale de creditare şi de încasare a creanţelor.
Tabelul 2.16. Analiza clienţilor şi a furnizorilor în raport cu gradul de vechime
Specificaţie Creanţe Obligaţii
lei % lei %
Până la 90 de zile 16.300 91,90 6.200 99,52
Între 90 de zile şi un an 1.000 5,63 30 0,48
Peste 1 an 436 2,45 - -
Total 17.736 100 6230 100
Managerul în urma studierii situaţiei de mai sus va trebui să ia măsuri corespunzătoare
pentru a asigura încasarea creanţelor respective. O evidenţă mai detaliată a situaţiei creanţelor
clienţi se realizează prin schema vârstei creanţelor clienţi, prin care se face o clasificare a acestora
la sfârşitul fiecărui trimestru pe diferite categorii de vârstă: cu termen de 1 lună, 2 luni, 3 luni, 4
luni, etc. Gestiunea clienţilor trebuie să găsească răspunsuri la întrebările: care sunt condiţiile
contractuale cu clienţii, care este intervalul de timp stabilit contractual între momentul livrării
produselor şi momentul încasării efective, este convenabilă acordarea unui discount pentru plăţi
prompte sau în avans, care este valoarea maximă a creditului pe care societatea este dispusă să îl
acorde fiecărui client, cum ar trebui ţinută evidenţacreditelor şi a încasărilor, politica societăţii
privind preţul şi calitatea produselor, publicitatea şi reclama, perioada de acordare a creditelor
comerciale influenţează în mod direct volumul vânzărilor realizate de societate.
Managerul societăţii, în special cel comercial are următoarele atribuţii legate de gestiunea
clienţilor: să stabilească un minim de cerinţe financiare care trebuie îndeplinite de client pentru a
beneficia de un eventual credit comercial, să stabilească perioada de creditare (intervalul de timp de
la momentul vânzării produselor până în momentul încasării contravalorii acestora), să stabilească
modalitatea de încasare a creanţelor clienţi şi să ia decizii cu privire la tipurile de reduceri acordate
clienţilor şi procentul acestora. Indicatorii de gestiune şi evidenţă a clienţilor prezentaţi în tabelul
2.17. arată următoarele: media vânzărilor zilnice, perioada de încasare lunară, perioada medie de
încasare trimestrială şi perioada medie de încasare anuală. Indicatorul - durata medie de încasare a
clienţilor ajută managerul să stabilească o strategie de lucru cu clienţii, arată numărul mediu de zile
în care se încasează banii de la clienţi (media pe industrie 30 zile).
Perioada medie de încasare trebuie comparată cu perioadele de creditare stabilite, pentru a
urmări dacă clienţii plătesc conform termenelor stabilite. Cu ajutorul indicatorului rata de rotaţie a
debitelor clienţi se poate aprecia eficacitatea entităţii în colectarea creanţelor sale. Informaţiile
cuprinse în tabelul de mai jos ajută managerii să stabilească o strategie de lucru cu clienţii, să ia
măsuri împotriva beneficiarilor rău platnici, etc. Managerul poate să introducă în contract o clauză
care să prevadă penalizările pe care clientul le va plăti în cazul neachitării la timp a facturilor, de
asemenea contractul trebuie să prevadă data limită până la care se poate plăti factura.
Tabelul 2.17. Indicatori de gestiune şi evidenţă a clienţilor
Indicatori Formula de calcul
Vânzări zilnice Vânzări zilnice =
365
afaceri de cifra
Durata medie de încasare a clienţilor Dmi =
zilnice vinzari
clienti
Perioada medie de încasare lunară Pmil =
/30respective lunii aferentaCA
luna desfarsit laincasat de sume
21
Perioada medie de încasare trimestrială Pmit =
90respectiv/ lui trimestruCAaferenta
trimestrudesfarsit laincasat de sume
Perioada medie de încasare anuală Pmia =
365respectiv/ anului aferentaCA
an desfarsit laincasat de sume
Pentru creşterea cifrei de afaceri entitatea trebuie să se preocupe îndeosebi de îmbunătăţirea
activităţii de marketing şi asigurarea obţinerii unor produse de calitate. Managerii entităţilor în
fundamentarea deciziilor de vânzări şi în stabilirea politicii comerciale pot beneficia de următoarele
informaţii: informaţii financiare şi nonfinanciare utilizate de manageri în activitatea
comercială .
- informaţii privind cifra de afaceri: CA zilnică, CA lunară, CA previzională, CA pe grupe
de produse, servicii, locaţii, zone de desfacere, adaosul comercial .
- informaţii despre clienţi : condiţii contractuale cu clienţii; tipul clientelei; sezonalitatea
cumpărărilor; numărul clienţilor potenţiali; obiceiul clienţilor privind modul de informare;
raţiunile de alegere a unui serviciu sau produs; satisfacţia clienţilor; cota de piaţă; puterea
economică a clienţilor; reprezentanţii de vânzări; politica comercială a concurenţei .
- informaţii privind costurile clientelei : cheltuieli legate de comandă; discounturi; cheltuieli
de marketing , de promovare, de păstrare a clienţilor; costuri de expediţie, transport; litigii cu
clienţii .
- alte informaţii : comenzi nelivrate; facturi neîncasate; modalitatea de comercializare;
service-ul; modalitatea de recuperare a creanţelor; documente referitoare la clienţi: balanţa analitică
clienţi, facturi emise clienţi, situaţia clienţilor incerţi şi în litigiu, situaţia cu clienţii care au depăşit
limita de creditare, situaţia clienţi şi încasări .
Cu ajutorul informaţiilor din tabelul 2.18. se poate urmări evoluţia vânzărilor pe categorii de
bunuri vândute şi principalii clienţi ai societăţii . Se consideră societatea S.C.Construcţii S.R.L.
Arad (prezentată anterior).
Tabelul 2.18. Evoluţia vânzărilor către clienţi şi ponderea lor în cifra de afaceri
Nr.crt. Clienţi Anul I Anul II Anul III
lei % lei % lei %
I Vânzare mărfuri 450 100 1.623 100 600 100
Clienţi interni
1 450 100 1.623 41 600 12,77
Clienţi externi
II Producţia vândută - - 2.330 100 4.100 100
Clienţi interni
1 - - 2.330 58,94 4.100 87,23
Clienţi externi
CA TOTAL 450 100 3.953 100 4.700 100
La începutul activităţii ponderea de 100% în ca o deţinea activitatea de comercializare a
materialelor de construcţii (gresie, faianţă şi mochetă import Italia), iar pe măsură ce activitatea a
început să se dezvolte (anii ii-iii), ponderea principală în ca revine producţiei vândute, în
detrimentul comercializării mărfurilor, care cunoaşte un trend uşor crescător, dar insignifiant ca
valoare faţă de trendul puternic crescător al producţiei vândute. Societatea nu are clienţi externi, iar
în ceea ce priveşte clienţii interni, se afirmă despre aceştia că sunt fideli societăţii comerciale
analizate şi achită la timp datoriile faţă de furnizor. Analiza evoluţiei clienţilor indică existenţa unor
relaţii tradiţionale cu clienţii din domeniul construcţiilor, acest aspect poate constitui unul dintre
punctele de sprijin pentru evoluţia viitoare a vânzărilor producţiei societăţii comerciale.
Tabelul 2.19. permite analiza cifrei de afaceri pe grupe de produse, servicii, zone şi locaţii,
dar şi evolutiv pe cele patru trimestre. Cu ajutorul acestui tabel se poate observa o creştere sau o
scădere a cifrei de afaceri comparativ cu perioadele precedente, dar şi contribuţia pe care o aduc
22
diferitele produse sau servicii la creşterea cifrei de afaceri. Analiza cifrei de afaceri pe grupe de
produse şi locaţii se realizează în scopul furnizării de informaţii pentru fundamentarea estimărilor,
respectiv care produse sau servicii se vând cel mai bine. La societatea analizată mai jos din acest
punct de vedere grupa de produse şi servicii 2 (faianţă şi gresie) se observă a fi cea mai solicitată,
iar zona unde se înregistrează un volum mai mare al vânzărilor este zona b (zonă industrială).
Tabelul 2.19. Cifra de afaceri pe grupe de produse şi servicii, zone, locaţii (lei)
Menţiuni TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TOTAL AN
Grupa de produse-servicii 1
Grupa de produse-servicii 2
1.000
3.500
500
3.600
1.300
4.100
2.500
5.600
5.300
16.800
TOTAL 4.500 4.100 5.400 8.100 22.100
Zona A
Zona B
500
6.000
1.200
3.000
500
1.000
3.100
6.800
5.300
16.800
TOTAL 6.500 4.200 1.500 9.900 22.100
Informaţiile cuprinse în tabelul 2.20. permit o analiză a cifrei de afaceri pe canale de
desfacere. Societatea analizată mai jos (domeniu de activitate comerţ cu produse alimentare) se
poate baza în primul rând pe punctele proprii de desfacere, pe loc secund şi următor situându-se
reprezentanţele şi agenţii de vânzare.
Tabelul 2.20. Cifra de afaceri pe canale de desfacere (lei)
Menţiuni TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TOTAL AN
Puncte de lucru proprii 13.200 13.350 15.600 11.200 53.350
Reprezentanţe 10.100 10.000 9.300 5.600 35.000
Agenţii de vânzare 300 200 600 300 1.400
Total 23.600 21.550 25.500 17.100 89.750
Analiza rentabilităţii clienţilor
Managerul în fundamentarea deciziei acestuia de a menţine sau renunţa la anumiţi clienţi ar
trebui să-şi orienteze atenţia şi spre raportul cost-beneficiu clienţi. Dacă costul-client este posibil
de cuantificat, satisfacţia clienţilor se poate măsura numai prin studii de piaţă bazate pe chestionare,
interviuri, anchete, etc. Indicatorii noncuantificabili prin care se poate aprecia satisfacţia clienţilor
sunt: procentul clienţilor care solicită produsele entităţii, număr de solicitări service post-vânzare,
număr de zile între primirea comenzii şi livrare, numărul de plângeri în total produse vândute, etc.
Analiza rentabilităţii clienţilor presupune calculul şi analiza cifrei de afaceri ( are la bază
preţul de vânzare şi cantitatea vândută) şi a costului aferent fiecărui client. Contabilitatea de
gestiune trebuie să se orienteze nu numai spre calculul costului produselor, lucrărilor sau serviciilor,
ci şi spre calculul costului- client şi implicit al profitabilităţii-client. Costul client cuprinde elemente
de cheltuieli directe şi indirecte astfel:
_ cheltuielile directe se referă la costul de producţie în cazul produselor finite şi al serviciilor
prestate, fie costul de achiziţie în cazul mărfurilor;
_ cheltuieli indirecte sunt generate de activităţile legate de contractarea, distribuirea şi livrarea
produselor sau a mărfurilor către clienţi.
În categoria altor cheltuieli care ar putea fi incluse în costul client pot fi incluse: cheltuieli
legate de cantitatea vândută, cheltuieli legate de numărul de loturi, cheltuieli legate de numărul de
clienţi, cheltuieli aferente canalelor de distribuţie, cheltuieli legate de structura entităţilor, preluarea
comenzilor, vizitare clienţi, transport către clienţi cu mijloace proprii, servicii după vânzare, livrare
prin alte forme decât transport cu mijloace proprii, etc.
Politica creditului comercial.
Pentru a-şi spori vânzările, societăţile încearcă metode variate de atragere şi păstrare a
clienţilor. Una din cele mai noi metode este aceea a vânzării de produse cu plata la o dată ulterioară,
stabilită de comun acord cu clientul (vânzare pe credit). Atunci când o societate vinde bunuri pe
credit unui client se crează un efect comercial de primit (o datorie a clientului către societate).
23
Managementul efectelor comerciale de primit începe să devină una dintre cele mai folosite metode
de creştere a profitabilităţii unei societăţi, prin creşterea vânzărilor. Deţinerea efectelor comerciale
de primit este costisitoare, însă un bun management face ca aceste costuri să fie acoperite ca urmare
a creşterii vânzărilor, crescând implicit şi beneficiile societăţii. Politica creditului comercial a unei
societăţi se bazează pe patru elemente: perioada de credit (intervalul de timp oferit clienţilor din
momentul vânzării produsului până în momentul plăţii contravalorii acestuia), reducerile acordate
(rabat sau discount, se utilizează pentru încurajarea plăţii cât mai rapide), standardul creditului (se
referă la cerinţele financiare pe care trebuie să le îndeplinească un client pentru a primi creditul
comercial) şi politica de încasare (se referă la metodele şi mijloacele pe care societatea le utilizează
pentru a încasa efectele comerciale de primit în special în situaţiile în care are de-a face cu clienţi
care întârzie să plătească). Perioada medie de colectare (durata medie de încasare a clienţilor) indică
eficienţa politicii de credite a unei societăţi. Se calculează ca raport între valoarea efectelor
comerciale de primit şi cifra zilnică a vânzărilor. Se cunosc informaţiile privind: cifra zilnică a
vânzărilor şi efecte comerciale de primit la o societate comercială.
Tabelul 2.21. Perioada medie de colectare
Ziua Cifra zilnică a
vânzărilor în lei
Efecte comerciale de
primit
Perioada medie de
colectare
01.11.2006 600 3.000 5 zile
10.11.2006 500 2.800 5,6 zile
20.11.2006 1.000 3.800 3,8 zile
29.11.2006 750 2.625 3,5 zile
Se observă o tendinţă de scădere a perioadei medii de colectare (de la 5 zile la 3,5 zile),
aceasta datorându-se fie unei politici de încasare foarte eficiente, fie unor clienţi buni platnici.
2.2.3. Managementul furnizorilor.
Prin gestiunea furnizorilor se urmăreşte aflarea răspunsurilor la întrebările:
- care sunt condiţiile contractuale cu furnizorii?
- care este intervalul de timp stabilit contractual între momentul cumpărării mărfurilor,
materiilor prime sau materialelor şi momentul plăţii efective?
- dacă este avantajoasă plata anticipată?
Entitatea trebuie să dispună de un buget pentru achiziţii integrat cu alte bugete (pentru
producţie, vânzări, finanţare), să dispună de un sistem de investigare a abaterilor semnificative de la
nivelul bugetat şi costul standard. în corelaţie cu bugetul pentru achiziţii trebuie analizată orice
creştere semnificativă a stocajului, ceea ce poate indica un volum excesiv de achiziţii în raport cu
nevoile de producţie. Managerul urmăreşte atât obţinerea unor termene avantajoase de plată, dar şi
menţinerea bunelor relaţii cu furnizorii. Managerilor comerciali le revin următoarele atribuţii legate
de activitatea de aprovizionare a entităţii:
_ corelarea necesarului şi programului de aprovizionare a comenzilor la furnizori cu volumul,
structura şi eşalonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili, etc.;
_ elaborarea necesarului de aprovizionare a societăţii;
_ asigurarea continuităţii aprovizionării;
_ emiterea de comenzi la furnizori;
_ încheierea de contracte economice cu furnizorii;
_ urmărirea şi realizarea contractelor economice;
_ stabilirea necesarului mijloacelor de transport, negocierea şi încheierea contractelor de transport;
_ asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea formării de
stocuri supranormative şi preîntâmpinarea ruperilor de stoc;
_ depozitarea materiilor prime şi a materialelor şi stocarea acestora.
Indicatorul rata de rotaţie a creditelor furnizori prezentat în tabelul 2.22. arată managerului
perioada medie în care se realizează plăţile către furnizori.
24
O durată medie de rotaţie îndelungată este avantajoasă pentru societate cât timp nu
afectează relaţiile cu furnizorii şi este recomandabilă asigurarea unei durate cât mai lungi pentru a
asigura un nivel al finanţării cât mai semnificativ.
Societatea trebuie să urmărească ca durata de rotaţie a furnizorilor să fie mai mare decât
durata de rotaţie a creanţelor faţă de clienţi pentru a fi capabilă să obţină un excedent financiar.
Perioada medie de plată a furnizorilor este influenţată de politica de creditare comercială a
societăţii furnizoare.
Plata ulterioară a cumpărărilor de mărfuri, materii prime, materiale echivalează cu obţinerea
unui credit pe termen scurt (fără dobândă), aceasta permiţând realizarea unei investiţii nete în
capitalul de lucru la valori scăzute.
Tabelul 2.22. Indicator de gestiune şi eficienţă a furnizorilor
Indicatori necesari Formula de calcul
Rata de rotaţie a creditelor furnizori Dr =
afaceridecifra
furnizori
x 365
Managerii pot beneficia de următoarele informaţii şi rapoarte privind furnizorii :
- informaţii privind achiziţiile : volumul cumpărărilor; necesarul de aprovizionare al societăţii;
bunuri şi servicii aprovizionate pe categorii; valoarea garanţiilor; facturi neplătite; analiza
documentelor de recepţie a bunurilor; analiza facturilor; balanţele de verificare; alte documente
justificative .
- informaţii despre furnizori : condiţii contractuale cu furnizorii; principalii furnizori; comenzi de la
furnizori; tipul furnizorului; sezonalitatea cumpărărilor; confirmări prezentate de furnizori; puterea
economică a furnizorilor; debite pe termen mai mare de un an purtătoare de dobânzi;
Tabelul 2.23. Situaţia achiziţiilor pentru activitatea de exploatare (lei)
Menţiuni Total an Perioada 1 Perioada 2 Perioada 3 Perioada 4
Furnizori de marfă şi materii
prime total, din care
90.400 13.465 24.210 21.640 31.085
Furnizori interni 86.300 13.340 23.800 21.200 27.960
Materii prime 86.300 13.340 23.800 21.200 27.960
Marfă - - - - -
Furnizori externi 4.100 125 410 440 3.125
Materii prime 4.100 125 410 440 3.125
Marfă - - - - -
Furnizori de servicii diverse 7.092 1.418 1.958 1.558 2.158
Energie şi apă 2.400 600 500 400 900
Telecomunicaţii 1.800 450 450 450 450
Chirii 1.200 - 800 300 100
Transport 800 - 200 100 500
Întreţinere şi reparaţii 100 100 - - -
Asigurări 100 100 - - -
Protocol 600 100 - 300 200
Reclamă şi publicitate 50 50 - - -
Servicii bancare 32 8 8 8 8
Alte servicii 10 10 - - -
Total 97.492 14.883 26.168 23.198 33.243
2.3. Politica de investiţii şi finanţare.
Prin investiţie de capital se înţelege un activ de la care se aşteaptă un flux de beneficii
viitoare pe o perioadă mai mare de un an. Astfel de active pot fi utilaje, clădiri, sisteme
informaţionale performante, etc. Recuperarea cheltuielilor se va realiza din vânzările noului produs
25
sau prin creşterea vanzărilor la produsele existente, generată de reducerea costurilor sau creşterea
calităţii. Managerului îi revine sarcina de a evalua proiectul de investiţii, de a-l monitoriza, de a
determina sumele disponibile pentru investiţii, etc.
2.3.1. Decizia de investiţii.
Decizia de investire conduce la o imobilizare de capital făcută în prezent, în speranţa unei
rentabilităţi viitoare şi care urmează să se realizeze pe mai multe exerciţii financiare. Astfel, decizia
de investiţii constituie o problemă de opţiune între alternative, în funcţie de anumite considerente,
cum sunt:
_ pe termen lung, investiţia constituie suportul creşterii şi chiar a supravieţuirii entităţii;
_ investiţiile consumă o parte substanţială a resurselor materiale, financiare şi umane ale entităţii;
_ decizia de investiţii implică în mod frecvent şi ireversibil, pentru o durată medie sau lungă de
timp, resursele entităţii;
_ decizia de investiţii este influenţată de situaţia mediului financiar privind entitatea;
Managerul dintr-o entitate are autoritatea nu numai să adopte decizii operaţionale privind
ansamblul de produse, preţurile, relaţiile cu clienţii, metodele de producţie, acesta determină nivelul
şi tipul activelor utilizate într-o entitate. În acest caz măsura financiară utilizată pentru evaluarea
performanţei manageriale este reprezentată de profitul obţinut la nivelul activelor imobilizate. Prin
punerea în relaţie a profitului entităţii cu activele utilizate, managerii pot aprecia dacă profiturile
generează o rentabilitate adecvată a capitalului investit în unitate. Managerii trebuie să urmărească
dacă rentabilitatea capitalului investit excede costul acestui capital. Entitatea elaborează un program
de investiţii (plan de investiţii, acesta cuprinzând: costul net al investiţiilor de achiziţionat,
cheltuielile de rambursare din finanţare) şi un program de finanţare. Înainte de orice decizie de
finanţare entitatea va efectua o analiză strategică şi un studiu de rentabilitate al investiţiilor. Planul
de finanţare va ţine seama de: creşterea beneficiilor nedistribuite, regimul de amortizare şi
provizioanele noi constituite datorită dezvoltării activităţii.
Decizia în acest domeniu se bazează pe calculul economic de eficienţă, care presupune
punerea alternativă în balanţă a eforturilor necesare pentru obţinerea unor efecte sau viceversa,
vizând după caz minimizarea eforturilor luând în considerare caracterul limitat al resurselor sau
maximizarea efectelor. Dezvoltarea entităţilor nu este un proces autonom, deoarece în marea
majoritate a cazurilor intervin variabile exogene cum ar fi accesul pe piaţa capitalului, posibilitatea
de angajare a creditului bancar, posibilitatea de creştere a capitalului propriu prin emisiunea de
acţiuni, evoluţia generală a mediului economic, politica managerială, politica financiară, etc.
Complexitatea deciziei de investiţii ţine de amploarea fluxurilor informaţionale necesare, precum şi
de dificultatea aplicării unor concepte ale teoriei financiare, cum ar fi costurile capitalurilor
permanente, structura finanţării, politica opţională a dividendelor, evaluarea entităţii, etc. Decizia de
investiţii se elaborează în contextul strategiei entităţii, ceea ce determină luarea în considerare a
proiectelor ce vor influenţa favorabil atât valoarea de piaţă a entităţii, cât si piaţa produselor sau
serviciilor acesteia. Astfel, un proiect de investiţii este acceptabil dacă adaugă o anumită mărime la
valoarea de piaţă a entităţii, deci dacă potenţează randamentele capitalului global investit, pe de o
parte şi dividendele aşteptate în viitor, pe de altă parte. Etapele deciziei de investiţii au în vedere
dimensiunea investiţională, dimensiunea strategică şi dimensiunea financiară. Dimensiunea
investiţională se referă la:
_ gruparea tuturor dosarelor de proiecte pe care entitatea le are în vedere, pe termen mediu, cu
privire la formularea proiectelor şi estimarea primară a fluxurilor de lichidităţi;
_ evaluarea individuală a proiectelor privind calculul valorii nete actualizate, indicele de
profitabilitate, durata de rambursare actualizată, anuitatea echivalentă, rata de rentabilitate
financiară internă şi rata de rentabilitate globală;
_ luarea în considerare a riscului, având în vedere aprecierea riscului aferent fiecărui proiect,
precum şi adoptarea criteriului de evaluare; selecţia proiectelor ţinând seama de diferitele restricţii
privind rezultatele obţinute prin programare matematică, simulare şi aproximări succesive.
Dimensiunea strategică are în vedere atât stabilirea sau actualizarea strategiei pe termen
mediu şi lung, cât şi compararea proiectelor de investiţii cu această strategie. Astfel, dimensiunea
26
strategică cuprinde următoarele etape: - stabilirea obiectivelor generale ale entităţii şi ale
mijloacelor de realizare sau politicilor care să pună în funcţiune angrenajul entităţii în vederea
îndeplinirii misiunii cu privire la structura formală: sistemul de gestiune, sistemul şi stilul de
conducere, precum şi programele pe domenii; alegerea definitivă a proiectelor de investiţii şi a
programelor de finanţare. Alegerea definitivă a proiectelor de investiţii şi a programelor de finanţare
reprezintă etapa finală a procesului decizional, fiind o rezultantă a analizei dimensiunii
investiţionale şi financiare. Componentele acestei etape decizionale sunt: elaborarea planului de
finanţare anual, elaborarea bugetului sau tabloului de finanţare multianual care vizează echilibrarea
necesarului de investiţii cu resursele de finanţare, precum şi elaborarea planului de trezorerie şi
aprecierea riscului incapacităţii de plată în structura financiară.
Dimensiunea financiară prezintă o importanţă deosebită în strategia decizională a
investiţiilor, incluzând aspecte legate de inventarierea resurselor de finanţare potenţial disponibile,
cum ar fi, de exemplu: capitalurile proprii, capitalurile împrumutate şi capacitatea de autofinanţare.
Deoarece costul investiţiilor este cel mai adesea ridicat, o problemă importantă o reprezintă găsirea
şi alegerea resurselor necesare pentru finanţare, precum şi evaluarea rentabilităţii acestora,
comparând costurile de finanţare cu rezultatele financiare previzibile. Din punct de vedere financiar,
investiţia provoacă o mare cheltuială iniţială, care trebuie să fie urmată în perspectivă de intrări de
fonduri, respectiv de fluxuri de numerar generate de obiectivul finanţat, eşalonate pe întreaga durată
de viaţă economică sau durată normată de funcţionare. Dacă cheltuielile iniţiale ocazionate de
proiectul de investire, denumite şi fluxuri negative sau de imobilizare, se cunosc din devizul
general, fluxurile de numerar viitoare, denumite şi fluxuri pozitive (care constau din amortizările şi
beneficiile anuale de realizat de pe urma exploatării obiectivului), trebuie cuantificate. Stabilirea
fluxurilor de numerar pozitive este o operaţie relativ dificilă de realizat, pentru că totdeauna există o
anumită incertitudine a previziunilor, cât şi datorită greutăţii separării contribuţiei investiţiei la
fluxurile totale pozitive ale entităţii. După stabilirea fluxurilor financiare pozitive şi negative,
urmează compararea lor în vederea stabilirii oportunităţii investiţiei.
Luarea unei asemenea decizii cere o analiză completă a entităţii şi a mediului său prin
limitarea riscului de eroare. Procesul decizional în acest caz este lung şi face apel la numeroase
tehnici posibile: studii de piaţă, cunoaşterea nevoilor consumatorilor, analiza concurenţei, cota de
piaţă, capacitatea de împrumut a societăţii. Implică o analiză a punctelor tari şi slabe ale firmei din
punct de vedere tehnic, financiar şi uman. Deciziile de investiţii au influenţă directă asupra
structurii activelor entităţii, asupra gradului lor de lichiditate. De corecta fundamentare a deciziei de
investiţii depind afirmarea în mediul de afaceri a entităţii şi creşterea cotei sale de piaţă. Decizia de
investiţii abordează problematica alocării capitalului pentru active fixe sau financiare, locul central
revine activelor imobilizate, dobândite ca rezultat al investiţiilor de capital.
Prin această decizie resursele băneşti de care dispune entitatea sunt alocate eficient pentru
achiziţionarea, construirea, modernizarea activelor fixe şi acumularea de stocuri materiale în
volumul şi structura adecvată funcţionării ei la parametri cât mai înalţi. De asemenea lichidităţile
disponibile se pot plasa respectând cerinţele eficienţei pe piaţa de capital pentru achiziţionarea de
active financiare. Managerul poate să solicite informaţii legate de estimarea profitului adus de
achiziţie prin deducerea din preţul pieţei valabil la acea dată a costului unitar de producţie suportat
în condiţiile începerii fabricării. Indiferent de variantele alese decizia de investiţii trebuie să se
subordoneze îndeplinirii obiectivelor pe termen mediu şi lung stabilite prin politica generală a
entităţii. Indicatorii care măsoară rentabilitatea investiţiilor şi capacitatea societăţii de a-şi acoperi
investiţiile din surse proprii, sunt prezentaţi în tabelul 2.24.
Tabelul 2.24. Indicatori de investiţii
Indicatorul Formulă de calcul
Rata de finanţare a investiţiilor anuale Rfi =
anualeinvestitii
areautofinantdeacapacitate
x 100
Rentabilitatea investiţiei Ri =
activetotal
netprofit
x 100
27
Rata de autofinanţare a nevoilor globale de finanţare Rang =
finantaredenevoi
areautofinant
x 100
Rotaţia capitalului Rc =
creditepropriucapital
loataredinvenit
exp
Rata amortizării faţă de capitalul total Ract =
creditepropriucapital
fixemijloaceamortizare
x 100
Durata de recuperare a capitalului Drc =
amortizarinetprofit
socialcapital
Rata de utilizare a activelor fixe Ruaf =
fixeactiveloranetavaloarea
afaceridecifra
Rata de finanţare a investiţiilor anuale arată capacitatea societăţii de a-şi acoperi investiţiile
anuale din surse proprii fără a apela la împrumuturi (aceasta presupune ca rata să fie de peste
100%), se consideră favorabilă o rată care se apropie cât mai mult de 100%.
Rentabilitatea investiţiilor măsoară gradul de rentabilitate al întregului capital investit în
societate şi se calculează conform tabelului 2.24 (media pe industrie este de 13%). Rata de
autofinanţare a nevoilor globale de finanţare arată ce proproţie din nevoile de finanţare ale societăţii
pot fi acoperite din surse proprii, în practică se urmăreşte ca valoarea indicatorului să se apropie de
100%. Există o corelaţie directă între deciziile de investiţii şi existenţa resurselor de finanţare a
acestora, fapt pentru care entitatea trebuie să aibă în vedere că orice investiţie nouă sau orice
reînoire este condiţionată de posibilităţile de finanţare de care dispune.
Rata de utilizare a activelor fixe măsoară eficienţa cu care entitatea utilizează maşinile şi
echipamentele de care dispune, este bine să fie cât mai mare, media pe industrie este de 7,5. În
majoritatea entităţilor managerul are autoritatea nu numai să adopte o gamă largă de decizii
operaţionale privind ansamblul de produse, preţurile, relaţiile cu clienţii sau metodele de producţie,
acesta determină de asemenea nivelul şi tipul activelor utilizate în unitate. Pentru asemenea unităţi
măsura financiară utilizată pentru evaluarea performanţei manageriale şi a unităţii ar trebui
reprezentată de profitul obţinut la nivelul activelor utilizate. Prin punerea în relaţie a profitului
unităţii cu activele utilizate, managerii pot aprecia dacă profiturile generează o rentabilitate
adecvată a capitalului investit în unitate. Măsurarea randamentului capitalului investit îndreaptă
atenţia managerilor asupra modalităţii de reducere a nivelurilor necesarului în fondul de rulment, în
special a creanţelor şi stocurilor. Pentru orientarea deciziilor investiţionale în literatura de
specialitate s-a dezvoltat criteriul rentabilităţii investiţiei (roi: return on investment) ca raport între
profiturile nete şi activele nete. Cu timpul s-a extins valoarea acestui indicator, formulându-se alţi
doi indicatori ca:
· rata rentabilităţii comerciale: A= profit /venituri din vânzări;
· rata de rotaţie a activului: B = venituri din vânzări /active.
În aceste condiţii ROI = A x B.
Limitele acestui indicator au determinat specialiştii în domeniu să propună un altul, eva
(economic value added). În cazul acestui indicator managerii trebuie să specifice un parametru
adiţional, este vorba de costul capitalului ajustat în funcţie de gradul de risc, acesta este multiplicat
cu baza netă de investiţii obţinându-se cheltuielile de capital. Cheltuielile de capital sunt deduse din
profitul înaintea impozitării, iar ceea ce rămâne reprezentând acest profit rezidual sau valoarea
economică adăugată. Obiectivele managerilor în ceea ce priveşte investiţiile pot fi sintetizate în
tabelul 2.25. (reprezintă un model de sintetizare a obiectivelor de investiţii al unei societăţi).
Tabelul 2.25. Situaţia obiectivelor de investiţii
Obiectiv de investiţie Destinaţia Cost lei Data începerii Stadiul realizării %
Platforme De servire generală 200.000 În urma cu 4 ani 71%
Hale Tehnologice 350.000 În urmă cu 2 ani 84%
Instalaţii Tehnologice 280.000 Anul curent 10%
28
Instrumentele şi informaţiile financiar contabile necesare fundamentării deciziilor de
investiţii sunt prezentate în cele ce urmează astfel: surse de date pentru fundamentarea deciziilor
de investiţii: necesarul de finanţat; fişier de imobilizări; sursele potenţiale de finanţare şi
rentabilitatea acestora; costul finanţării; bugetul pentru investiţii; resursele implicate în această
decizie; indicatori privind rentabilitatea investiţiei; riscuri potenţiale; estimări ale fluxurilor viitoare
de numerar; raport cost-beneficiu-investiţie; proiectele de investiţii; lista obiectivelor de investiţii;
devize de lucrări; procese verbale; situaţia creditelor societăţii; analize de piaţă, studii de piaţă;
situaţia imobilizărilor existente; oportunitatea investiţiei; durata de utilizarea a imobilizării
respective; estimarea profitului adus de investiţie; gradul de utilizare a capacităţii de producţie;
valoarea stocurilor de producţie neterminată; gradul de îndeplinire a obiectivelor privind producţia
fizică; grafice de lansare a producţiei; organizarea întreţinerii şi reparării utilajelor; corelarea
capacităţii de producţie cu cererea.
2.3.2. Decizii privind producţia.
Activitatea de producţie este influenţată de piaţa internă şi externă (pe baza studiului cererii
se vor stabili produsele ce urmează a fi fabricate şi cantitatea lor), puterea de cumpărare a populaţiei
(dimensionarea producţiei la nivelul cererii), nivelul şi ritmul dezvoltării economice (influenţează
mărimea capacităţii de producţie, nivelul producţiei).
Fabricarea produselor finite şi vânzarea acestora determină numeroase procese care pot fi grupate
astfel: înmagazinarea şi depozitarea produselor, eliberarea produselor din depozit, împachetarea şi
expedierea produselor la clienţi, întocmirea facturilor de vânzare, urmărirea încasării facturilor, etc.
Întreaga activitate de producţie este coordonată de directorul tehnic de producţie, acesta trebuie să
urmărească gradul de utilizare a capacităţilor de producţie şi complexitatea produselor fabricate.
Fişa de magazie serveşte pentru evidenţa cantitativă în unităţi naturale a produselor aflate în
depozit.
Managerul de producţie trebuie să ia măsuri, să se preocupe de realizarea unei eficienţe cât
mai ridicate în domeniul producţiei. Acesta are următoarele atribuţii legate de activitatea
deproducţie: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; stabilirea sarcinilor pe secţii,
sectoare,supravegherea realizării producţiei, fabricaţia sau exploatarea, controlul tehnic de
calitate,întreţinerea şi repararea utilajelor. Managerul trebuie să acţioneze în următoarele direcţii:
- acordarea unei atenţii primordiale fabricării unor produse de calitate ridicată pentru a
răspunde cererilor clienţilor şi a face faţă concurenţei produselor;
- concentrarea asupra creşterii productivităţii muncii;
- diminuarea costurilor de produs,
- modernizarea ambalării produselor,
- alegerea bunurilor şi a serviciilor pe care entitatea se poate baza în perioadele viitoare se
poate face în funcţie de cota relativă pe care o deţin pe piaţă şi ritmul de creştere a vânzărilor pe
piaţa respectivă. Matricea grupului de consultanţi din Boston împarte produsele entităţii în patru
categorii (produse dilemă, produse stea, produsele profitabile şi produsele puţin profitabile) ajutând
managementul entităţii la elaborarea strategiei privind deciziile care se pot lua referitoare la
produsele pe care se vor baza în perioada următoare şi pentru care se elaborează respectiva
strategie. Produsele dilemă au o cotă de piaţă redusă dar se vând pe piaţa care se dezvoltă într-un
ritm înalt, produsele stea au o cotă ridicată de piaţă care se dezvoltă în ritmuri susţinute, produsele
profitabile au o cotă relativ mare, dar se vând pe o piaţă cu ritmuri scăzute de dezvoltare, iar
produsele puţin profitabile se caracterizează printr-o cotă redusă de piaţă. Analiza matricei amintită
mai sus va determina renunţarea la anumite produse sau crearea de noi produse şi schimbarea
strategiei entităţii. Numărul şi felul produselor fabricate, componenta acestora, pretenţiozitatea
parametrilor constructivi şi funcţionali, toate se reflectă în activităţile şi subactivităţile pe care
entitatea trebuie să le realizeze. Întodeauna o producţie complexă se reflectă într-o organizaţie
complexă.
Factorii de care depinde producţia se referă la:
-piaţa de desfacere suficient de mare,
-existenţa resurselor necesare producţiei (utilaje, resurse financiare, etc.),
29
-norme tehnice de utilizare a utilajelor, mărimea suprafeţelor de producţie,
-sortimentul de produse ce se va executa,
-calitatea şi structura materiilor prime,
-calificarea personalului folosit în exploatarea utilajelor, etc.
Managerul trebuie să deţină informaţii referitoare la capacitatea de producţie, programul de
producţie, acestea fiind influenţate de modificările bazei materiale ale societăţii, costul de producţie,
tehnologiile utilizate, dinamica producţiei, structura producţiei, analiza modificării producţiei faţă
de prevederile date, gradul de utilizare al capacităţii de producţie, analiza calităţii producţiei,
pregătirea personalului din producţie, etc. Informaţiile referitoare la produsele entităţii, necesare
managerului de producţie în fundamentarea deciziilor sale sunt sintetizate în tabelul 2.26.
Tabelul 2.26 . Situaţia produselor societăţii
Caracteristici Descriere
Calitatea produselor *
Ciclul de viaţă al produselor *
Depozitarea produselor *
Gruparea produselor în funcţie de cota pe care o deţin pe piaţă *
Produsele dilemă *
Produsele stea *
Produsele profitabile *
Produsele puţin profitabile *
Promovarea produselor *
Întalniri cu oameni de afaceri *
Organizarea de simpozioane *
Participarea la târguri, expoziţii *
Publicitate prin mass-media *
Casete video, pliante, cataloage *
Distribuţia produselor *
Magazine proprii *
Puncte de desfacere organizate în magazinele altor societăţi *
Expedierea de produse pe bază de comandă *
Preluarea direct din întreprindere a produselor *
Preţul produselor (lista de produse) *
Concurenţa pe piaţa acestor produse *
Decizia de fabricare sau renunţare la anumite produse este influenţată de anumiţi factori,
prezentaţi în continuare : cererea pentru acel produs; cota de piaţă a produsului respectiv;
complexitatea produsului; caracteristicile tehnologice ale produsului; tehnologiile folosite pentru
fabricarea produsului; ritmul de creştere a vânzărilor acelui produs; competitivitatea produselor;
produsul să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic; costurile de producţie
implicate de realizarea acelui produs; cheltuielile cu îmbunătăţirea calităţii produsului; cheltuielile
cu publicitatea produsului; cheltuieli de transport şi livrare a produselor; poziţia produsului faţă de
cea a concurenţei .
În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a stiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de
viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente în societate se
manifestă tot mai frecvent ca un factor restrictiv al dezvoltării eficacităţii şi eficienţei. Orice
entitate, fie că execută produse sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte
tehnologii specifice domeniului de activitate. Acestea reprezintă de fapt resursele tehnico-materiale
şi tehnice de care dispune societatea efectiv.
Managerul tehnic urmăreşte modul în care utilajele societăţii răspund necesităţilor reale ale
acesteia în concordanţă cu obiectivele stabilite. Se pot avea în vedere: calitatea tehnologiei
existente, uzura fizică şi morală a acesteia; raportul dintre mijloacele fixe generatoare de beneficii şi
cele lipsite de această aptitudine; impactul tehnologiei asupra mediului natural (eventualele costuri
cu protecţia mediului), ponderea produselor noi şi modernizate în total produse ale entităţii;
30
ponderea tehnologiilor noi şi modernizate folosite în cadrul entităţii; numărul de invenţii, inovaţii şi
raţionalizări propuse; nivelul tehnic şi tehnologic al competitorilor. Realizarea de produse şi
tehnologii noi cu performanţe tehnice superioare creşte gradul de automatizare, robotizare a
producţiei cu consecinţe asupra productivităţii şi profitabilităţii muncii. Mediul ambiant tehnic şi
tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influenţează:
-nivelul productivităţii muncii,
-nivelul costurilor de producţie,
-nivelul profitului, în general rezultatele economice finale ale entităţii.
Rolul managementului este de a lua decizii care să vizeze eliminarea decalajelor
nefavorabile entităţii, cu scopul creşterii competitivităţii entităţii .
Conducerea managementul tehnic trebuie să se preocupe şi de activitatea de întreţinere şi
reparare a utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe, de menţinere a echipamentelor de producţie şi a
celorlalte dotări în stare de funcţionare normală prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii
fizice şi morale. Tot managerul tehnic trebuie să planifice sistemul de reparaţii preventive,
operaţiile de întreţinere, curente, capitale, etc. Managerul tehnic poate obţine de la compartimentul
de contabilitate rapoarte referitoare la dotarea cu mijloace fixe a entităţii, conform tabelului 2.27. şi
2.28.
Tabelul 2.27. Situaţia privind dotarea cu mijloace fixe a entităţii
Denumire mijloc fix Nr.mijloc fix Valoare lei Vechime ani Amortizare pe
an
Tipul
Maşini 3 236.000 3-8 50.000 *
Utilaje 10 163.000 5-17 20.000 *
Instalaţii de lucru 2 3.000 10-15 600 *
Echipamente de protecţie 1 90.000 3 15.000 *
Aparatură birotică 10 20.000 1-6 4.000 *
Mijloace de transport 5 56.200 1-9 22.480 *
Tabelul 2.28. Indicatori sintetici ai mijloacelor fixe
Denumire indicator Anul I Anul II
Cheltuieli cu amortizarea 12.080 15.600
Amortizarea aferentă neutilizării mijloacelor fixe 1.600 800
Mijloace fixe amortizate integral şi încă în folosire 4 3
2.3.3. Decizia de finanţare.
Finanţarea se referă la obţinerea de fonduri din împrumuturi sau investiţii şi urmăreşte
alegerea structurii de finanţare a entităţii, analizând pe criterii de optim costul fiecărei surse de
capital. Principala problemă care se pune este găsirea soluţiei optime de finanţare a activităţii,
ţinând seama de costul resurselor financiare şi de termenul de exigibilitate al acestora. Se impune
reducerea gradului de îndatorare şi implicit creşterea autonomiei financiare a entităţii prin reducerea
creditelor bancare sau a altor datorii. Managerul urmează să opteze asupra proporţiilor ce revin
capitalului propriu, respectiv capitalului împrumutat, luând în considerare şi posibilitatea atragerii
temporare a unor resurse băneşti ce aparţin altor persoane cu care entitatea întreţine relaţii
financiare. În acest context se optează asupra limitelor emisiunii de acţiuni şi ale distribuirii
profitului pentru autofinanţare pe de o parte şi ale celor ale îndatorării pe de altă parte ţinand cont de
diversitatea surselor de finanţare.
Finanţarea se poate realiza prin fonduri proprii, profit net reinvestit, aporturi în natură,
încorporarea rezervelor, conversiunea datoriilor şi prin angajamente la termen: împrumuturi
obligatare sau împrumuturi de la instituţii. Sursele atrase pe termen lung sau capitalurile permanente
sunt acele surse care sunt atrase şi rămân la dispoziţia entităţii o perioada mai mare de 1 an cum ar
fi: capitalul social, profitul nerepartizat (surse proprii) şi creditele bancare pentru investiţii sau
leasing-ul (surse imprumutate). Sursele atrase pe termen scurt sau capitalurile curente sunt acele
surse care sunt atrase şi rămân la dispoziţia entităţii o perioada mai mică de 1 an, aceste surse sunt
de natura bancară (linii de credit) sau de natură comercială (credit furnizor). În mod concret sunt
foarte rare cazurile când entităţile se finanţează în totalitate din resursele proprii, de aceea
31
recurgerea la resursele externe constituie o practică foarte răspândită. Deciziile cu privire la
structura capitalului implică o opţiune între risc şi profit. Utilizând într-o proporţie mai mare
resursele externe pentru finanţare, cresc riscurile legate de profitul entităţii, dar un indice ridicat al
datoriilor conduce, în general, la o rată ridicată a rentabilităţii. Riscul ridicat asociat cu datorii mari
tind să scadă preţul acţiunilor, dar în schimb rata aşteptată a rentabilităţii acestora creşte. Structura
optimă a capitalului este acea structură care asigură un echilibru optim între risc şi profit,
maximizându-se valoarea acţiunilor entităţii. Astfel, structura capitalului este o variabilă care nu
depinde numai de întreprindere, ci şi de anumiţi factori externi cum ar fi: situaţia pieţei financiare,
conjunctura economico - financiară, oscilaţiile ratei dobânzii, etc.
Deciziile luate de entităţi în privinţa structurii capitalului sunt influenţate de riscul
afacerilor, situaţia impozitării şi flexibilitatea financiară. Alegerea unei anumite structuri financiare
reprezintă o decizie importantă de politică financiară. Atât capitalul propriu cât şi cel împrumutat
comportă costuri. Diferenţa fundamentală dintre costul capitalului propriu şi cel al capitalului
împrumutat constă în faptul că fondurile proprii nu sunt remunerate decât în cazul în care entitatea
obţine profit, în timp ce capitalul împrumutat trebuie remunerat oricare ar fi rentabilitatea entităţii.
Costul capitalului poate fi calculat pe seama informaţiilor reflectate în situaţiile financiare. Foarte
mulţi autori susţin calculul costului mediu ponderat al capitalului în funcţie de ponderile pe care
capitalurile proprii şi datoriile pe termen lung le deţin în total capitaluri proprii. O entitate puternic
îndatorată va avea sistematic cheltuieli financiare mari, ceea ce micşorează posibilităţile de
autofinanţare. Prin urmare, entitatea respectivă va trebui să recurgă la noi credite pentru a-şi acoperi
nevoile de finanţare care, la rândul lor, vor
contribui la creşterea cheltuielilor financiare. În aceste condiţii criteriul rentabilităţii este hotărâtor.
Dacă entitatea este rentabilă (adică dacă rata rentabilităţii este superioară ratei dobânzii), este
posibilă apelarea la noi credite şi de dorit, în opoziţie cu alternativa de a aştepta formarea treptată a
fondurilor proprii. Utilizarea oricăror resurse implică deci anumite costuri proporţionale cu preţul
lor.
Capitalul propriu (acţiunile) trebuie remunerat prin plata dividendelor, iar ceea ce constituie
venit pentru acţionari, constituie cost pentru entitate. Datoriile entităţii legate de procurarea de
capitaluri se concretizează, în principal, în credite bancare şi împrumuturi obligatare. Ambele forme
ale datoriilor trebuie compensate de către entitate prin plata de dobânzi deţinătorilor. Ca urmare,
datoriile sunt însoţite de un cost concretizat în rata dobânzii la împrumuturi bancare sau obligatare.
Alegerea metodei de finanţare potrivită.
În cazul unei investiţii mici, pe termen scurt şi mediu există trei mijloace principale de
finanţare: autofinanţarea, leasing-ul şi creditul bancar.
a. Autofinanţare - reprezintă un mijloc sigur de finanţare a propriei activităţi care permite
societăţii să aibă un grad mai mare de libertate în alegerea investiţiilor ce urmează a fi făcute. Este o
sursă de finanţare independentă şi stabilă, oferă entităţilor autonomie financiară şi permite
reducerea cheltuielilor financiare a societăţii.
b. Leasingul - este avantajos pentru că nu necesită garanţii substanţiale, având în vedere că se
garantează în primul rând cu bunul utilizat şi cu valoarea societăţii la momentul respectiv. Poate
exista şi riscul ca rata de leasing să fie mai ridicată ca rata de credit. Dezavantajul ar fi că
micşorează opţiunea utilizatorului în a achiziţiona utilaje de pe piaţa liberă.
c. Creditul bancar - are ca principal avantaj costul mai redus şi în al doilea rând faptul că plafonul
creditului poate fi negociat, iar banii pot fi investiţi într-o oarecare măsură şi în activităţi conexe.
Dezavantajul constă în faptul că banca va încerca un control financiar asupra beneficiarului.
Pentru a afla cât de mult se poate finanţa o entitate prin credite se recomandă utilizarea a două rate:
rata îndatorării şi rata de acoperire a dobânzilor, prezentate în tabelul 1.29. Rata îndatorării arată ce
pondere deţin datoriile în totalul activelor şi cât la sută din totalul fondurilor de care dispune
societatea provine din credite. Proprietarii urmăresc de obicei o rată cât mai mare pentru că doresc
să-şi dezvolte afacerea şi în acest scop au nevoie să se împrumute. Rata de acoperire a dobânzilor
exprimă măsura în care veniturile pot scădea fără să apară probleme financiare pentru societate (de
tipul incapacităţii de a-şi plăti dobânzile anuale). Indicatorul este important deaorece în situaţia în
32
care societatea nu îşi mai poate onora obligaţiile anuale de plată a dobânzilor ea va fi acţionată în
justiţie de către creditori, acesta va fi totodată şi primul pas către faliment. Analiştii recomandă ca
valoarea indicatorului să nu scadă sub 2, deoarece societatea are o marjă mică de siguranţă în
acoperirea cheltuielilor cu dobânzile, orice nou împrumut contractat poate crea dificultăţi entităţii în
viitor şi de aceea nu mai trebuie să se recurgă la finanţarea activităţii prin credite.
Tabelul 2.29. Analiza gradului de finanţare prin îndatorare
Indicatori Formula de calcul
Rata îndatorării
activetotal
datoriitotal
x 100
Rata de acoperire a dobânzilor
dobanzicucheltuieli
dobanzilecucheltuielibrutprofit
Informaţii şi rapoarte utile managerului în fundamentarea deciziilor de finanţare.
Instrumente şi informaţii necesare pentru fundamentarea deciziei de finanţare.
- situaţia capitalului propriu şi a celui împrumutat (un inventar al surselor de finanţare); informaţii
privind costurile de capital: dobânzi, dividende, nivelul cheltuielilor financiare; comparaţii ale ratei
rentabilităţii cu rata dobânzii; surse externe posibile de finanţare: credite, leasing, factoring,
emisiuni de obligaţiuni, furnizori; surse interne posibile de finanţare: aporturi de capital,
reinvestirea capitalului, conversii de datorii, încorporare de rezerve; planul de finanţare; bugetul de
finanţare; conjunctura economico-financiară; situaţia pieţei; oscilaţiile ratei dobânzii; prognoze ale
fluxurilor de numerar; situaţia afacerii la un moment dat; volumul vânzărilor potenţiale; situaţia
veniturilor, a cheltuielilor; bilanţul.
2.4. Politica de distribuire a dividendelor.
Politica dividendelor se referă la decizia de a distribui profitul sub forma dividendelor
acţionarilor sau acesta să fie reţinut de entitate pentru a fi reinvestit. Factorii principali care
influenţează politica dividendelor sunt situaţia financiară a entităţii şi preferinţele investitorilor
(acţionarilor). Se pot plăti dividende doar dacă societatea respectă cumulativ următoarele condiţii:
societatea a înregistrat profituri nete reale, profitul apare în bilanţ şi aprobat de A.G.A., dividendul
are o valoare precisă şi nu una orientativă.
Dividendele pot fi distribuite sub mai multe forme:
- în natură, dacă entitatea realizează produse care interesează pe acţionari;
- în acţiuni (dacă aceştia doresc), dar forma cea mai obişnuită este cea a plăţii în
numerar.
Există mai multe metode de determinare a dividendului de plată, în funcţie de politica
urmată: politica dividendului rezidual; dividende constante sau stabile; rata constantă de plată;
dividendul scăzut, plus un supradividend.
Între politica de autofinanţare şi politica de repartizare a profitului există o corelaţie directă.
Acordarea de dividende mai mari acţionarilor are ca efect pozitiv păstrarea încrederii
acestora faţă de entitate, iar ca efect negativ micşorarea posibilităţilor de autofinanţare. Se poate
spune că politica de repartizare a profitului este o politică de lichiditate. Prin compararea capacităţii
de autofinanţare cu valoarea investiţiilor efectuate de entitate în cursul unei perioade, se poate
evalua aptitudinea entităţii de a asigura finanţarea autonomă a investiţiilor sale, iar analiza
capacităţii de autofinanţare în raport cu datoriile financiare ale entităţii permite aprecierea
capacităţii potenţiale a entităţii de a rambursa creditele. Conform politicii dividendului rezidual,
entitatea trebuie să urmeze patru etape când decide să plătească dividende şi anume: determinarea
bugetului optim al capitalului entităţi; determinarea sumei de capital propriu necesară finanţării
bugetului; utilizarea fondurilor interne ale entităţii la furnizarea necesarului de capital propriu;
33
plata dividendelor numai dacă profitul disponibil este mai mare decât nevoile de acoperire a
bugetului optim pentru investiţii.
Politica reziduală a dividendelor constă în “repartizarea drept dividend a unei sume care
rămâne disponibilă după acoperirea altor nevoi” şi se bazează pe faptul că investitorii preferă ca
entitatea să reţină şi să reinvestească profiturile, decât să le plătească acestora ca dividende, dacă
rata rentabilităţii obţinută de entitate pentru profiturile reinvestite depăşeşte rata rentabilităţii pe care
ar obţine-o investitorii înşişi investind dividendele în alte investiţii cu acelaşi grad de risc. Politica
dividendului stabil presupune menţinerea dividendelor la nivelul anterior. Chiar dacă dividendul
optim, aşa cum este prescris de politica reziduală, poate varia de la un an la altul, decizii cum ar fi
întârzierea unor proiecte de investiţii, îndepărtarea de structura optimă a capitalului într-un anumit
an sau chiar emiterea unor noi acţiuni, fac posibilă evitarea de către entitate a problemelor legate de
dividende instabile. O politică de plată a unui dividend scăzut plus, la finele anului, a unui
supradividend este un compromis între un dividend stabil şi o rată constantă de plată. O astfel de
politică dă flexibilitate entităţii şi investitorii pot conta pe primirea cel puţin a unui dividend minim.
În cazul în care profiturile şi fluxurile de numerar ale entităţii sunt foarte fluctuante, această politică
poate fi cea mai bună soluţie. Alegerea uneia sau alteia dintre alternative, ori a unei combinaţii între
ele, este guvernată de aceeaşi cerinţă majoră şi anume maximizarea valorii entităţii. Decizia de
repartizare a profitului net influenţează modalităţile de repartizare a dividendelor, exercitând
implicaţii directe asupra investiţiilor şi autofinanţării. Aceasta marchează finalitatea procesului de
management financiar şi constă în distribuirea de dividende. Această decizie se concretizează în
esenţă prin opţiunile entităţii între reinvestirea parţială sau integrală a profitului net şi/sau
distribuirea acestui profit sub formă de dividende către acţionari.
Decizia privind dividendele are un caracter controversat fiind influenţată de fiscalitate,
nivelul ratei dobânzii, preţul acţiunilor emise. Ea trebuie să armonizeze dorinţa firească a
acţionarilor de a caştiga bani în prezent cu aceea de a se asigura o dezvoltare durabilă a entităţii în
viitor. Obiectivul principal al acestei funcţii este creşterea capitalului şi a lichidităţilor unei firme, în
general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite,
taxe şi influenţa inflaţiei. În acest domeniu sunt importante inclusiv măsurile financiare de stimulare
a performanţei manageriale referitoare la costurile manoperei şi de eliminare a ,,timpilor morţi".
Indicatorii politicii de dividend prezentaţi în tabelul 2.30. sunt extrem de importanţi atunci când se
doreşte să se adopte decizii privind strategia entităţii în domenii esenţiale, cum ar fi alegerea
surselor de finanţare sau intrarea pe alte pieţe. În măsura în care aceşti indicatori sunt aplicaţi
periodic, se aplică şi măsuri pentru îmbunătăţirea lor, managerul va obţine şi va păstra o imagine
favorabilă entităţii optimizându-şi în acelaşi timp şi sursele de finanţare.
Tabelul 2. 30. Indicatorii politicii de dividend.
Indicator Formula de calcul
Dividendul pe acţiune
societatedeemiseactiunidenumar
dividendcadistribuitnetprofit
Rata distribuirii dividendelor
entitatedeemiseactiunidenumar
entitatedeobtinuttotalnetprofit
Randamentul pe acţiune
actiuniialpiatadepretul
actiunedividend
/
Rentabilitatea capitalului investit de acţionari în
acţiuni socialcapital
entitatedeobtinutnetprofit
Indicatorul dividend pe acţiune marchează valoarea dividendelor care se distribuie pentru o
acţiune deţinută; este recomandabil ca el să fie cât mai mare. Rata distribuirii dividendelor
semnalează orientarea politicii de distribuire a dividendelor şi este invers proporţional cu gradul de
capitalizare (reinvestire a profitului). Randamentul pe acţiune semnifică rentabilitatea capitalului
34
plasat în acţiuni; este recomandabil ca valoarea lui să fie cât mai mare. Profitul net pe acţiune
reprezintă îmbogăţirea acţionarilor în cursul unui an, de asemenea este recomandabil ca valoarea lui
să fie cât mai mare.
Rentabilitatea capitalului investit de acţionari în acţiuni - indicatorul are relevanţă
întrucât dividentul se calculează şi se varsă de către societate la valoarea nominală a acţiunilor, în
speţă la capitalul social şi atunci este important de cunoscut cât reprezintă profitul faţă de banii
investiţi de acţionari. Cu cât indicatorul este mai mare cu atât el este mai bun în sensul folosirii
eficiente a capitalului social.
2.5. Politica referitoare la preţuri şi costuri.
Pentru a avea succes pe o piaţă globală managerul trebuie să cunoască costurile întregului
lanţ economic (distribuitori, furnizori), să ţină sub control costurile pentru a spori rentabilitatea.
Informaţiile contabile pot fi utilizate în deciziile de fixare a preţului de vânzare, iar managerul are
nevoie de costuri pentru a stabili preţurile. Cunoaşterea costurilor este necesară nu numai în
activitatea de producţie dar şi în sfera serviciilor. Societăţile de servicii încearcă să aplice tehnicile
contabilităţii costurilor în activitatea proprie, adică să determine costurile diferitelor operaţiuni şi
servicii (exemplu costul atragerii şi păstrării clienţilor). Managerii ar trebui să elaboreze anumite
mijloace prin care să măsoare şi să ţină sub control costurile, precum şi să lege costurile de
rezultate. Contabilitatea costurilor ar trebui să reflecte efectul deciziilor viitoare privitoare la preţ
asupra unor lucruri precum ar fi cota de piaţă. Calculaţia costurilor bazată pe activităţi arată efectul
modificării costurilor şi randamentelor fiecărei activităţi asupra rezultatelor de ansamblu.
Scopul principal al producţiei în orice entitate este de a realiza bunuri la timp, cu costuri
minime şi la nivel cât mai bun de calitate. O unitate de producţie este o entitate de tip ,,line" cu
manageri aflaţi pe toate nivelurile de conducere. Măsurile uzuale luate pentru creşterea
performanţei se referă la costurile de producţie ale materialelor şi ale muncii depuse. Managerii
sunt consideraţi performanţi dacă păstrează pozitive anumite rapoarte de eficienţă, cum ar fi cel
dintre costul bunurilor produse şi procentajul de vânzări. Atenţia pe termen lung a entităţilor va fi
centrată pe creşterea la maximum a capacităţii de producţie cu costuri minime.
Costurile de clasifică :
1. După dependenţa de fluctuaţia activităţii societăţii în:- costuri fixe, costuri care au un
caracter relativ constant, indiferent de oscilaţiile activităţii (ex: cheltuieli cu chiria, cheltuieli cu
iluminatul general, cheltuieli cu dobânzile bancare) şi costuri variabile, costuri a căror marime
evoluează proporţional cu activitatea (ex: cheltuieli cu materiile prime, cu marfa, cheltuieli cu
combustibilul şi energia).
2. După modul de exercitare a controlului asupra costurilor acestea se clasifică în:- costuri
controlabile şi costuri necontrolabile.
Managementul costului este procesul prin care se controlează nivelul costurilor astfel încât
acestea să fie la cel mai scăzut nivel posibil în concordanţă cu obiectivele generale ale afacerii.
Trebuie să existe o strategie activă pentru a reduce costurile în toate fazele unei afaceri. Echipa de
conducere trebuie să fixeze obiective referitoare la costuri pentru fiecare fază a afacerii care să fie
bazate pe cerinţele competitive ale preţurilor şi ale ratelor de returnare către investitori În
orientarea şi fundamentarea deciziilor, contabilitatea de gestiune joacă un rol esenţial. Indiferent de
nivelul la care se află managerul gestionează domeniul său de responsabilitate, declanşează acţiuni
care prin consumarea de resurse duc la obţinerea de efecte. Informaţia din contabilitatea de gestiune
este destinată managerului care trebuie să răspundă pe de o parte la întrebarea: cum să aloce
resursele încredinţate de către investitori pentru a atinge obiectivele stabilite?, iar pe de altă parte:
cum au fost utilizate resursele alocate? De acea unul din obiectivele principale ale contabilităţii de
gestiune este de a-i ajuta pe manageri să administreze costurile şi să creeze în entitate o stare de
spirit care să permită stăpânirea şi cunoaşterea costurilor totale şi pe unitate de produs, lucrare sau
serviciu.
35
Managerii au nevoie să-şi cunoască bine costurile pentru a determina cu cea mai mare
precizie preţurile de vânzare şi marjele realizabile pentru fiecare produs. Contabilitatea de gestiune
furnizează managerilor de la diverse niveluri de conducere date fidele privind costurile într-un grad
de detaliu specific nevoilor, permiţându-le orientarea activităţii în sensul dorit de aceştia.
Informaţiile din contabilitatea de gestiune nu se limitează la calcularea costurilor de producţie ca un
complex de operaţii economice trecute, ci la elaborarea costurilor previzionate standard sau normate
şi la luarea deciziilor privind: reducerea şi eliminarea pierderilor în procesele de aprovizionare,
exploatare, vânzare, creşterea productivităţii muncii, amplasarea optimă a utilajelor, reducerea
timpului de nefuncţionare a utilajelor şi duratei şi valorii reparaţiilor, sistarea activităţilor
nerentabile, etc. De asemenea informaţiile din contabilitatea de gestiune servesc la elaborarea
bugetelor, permiţând previziunea cheltuielilor, a veniturilor, vânzărilor pe locuri şi responsabili.
Nivelul costului este un barometru ce dă informaţii privind condiţiile în care se desfăşoară o
anumită activitate de producţie ceea ce permite conducerii urmărirea, analiza şi direcţionarea
proceselor spre o mai raţională folosire a mijloacelor şi resurselor economice, precum informaţii
necesare planificării, elaborării bugetelor de costuri. Orice manager trebuie să ştie cât mai exact
costurile de producţie, preţul de revenire a produselor şi rentabilitatea acestora pentru a-şi orienta
politica comercială şi de producţie. În ceea ce priveşte preţurile, entitatea trebuie să ţină cont de
preţurile de anul trecut dar şi de previziunile referitoare la preţurile concurenţilor. Asupra deciziilor
legate de preţ acţionează trei factori:
- clienţii- deoarece o creştere a preţului poate conduce la renunţarea produsului respectiv;
- concurenţa- reacţia concurenţilor influenţează poziţia pe piaţă a entităţii;
- costul- deoarece preţul trebuie să acopere în totalitate costul unui produs sau serviciu. O
posibilitate de creştere a profitului o reprezintă majorarea preţului de vânzare. Stabilirea mărimii
preţului de vânzare constituie un aspect ,,cheie’’ al asigurării profitabilităţii la nivel de entitate.
Două categorii de factori sunt consideraţi importanţi pentru fundamentarea dimensiunii preţului de
vânzare:- factori interni: costul de producţie, strategia entităţii, calitatea produsului finit;
- factori externi: puterea de cumpărare a clienţilor, preţul concurenţilor şi alte aspecte de
ordin legislativ.
Managerii îşi fundamentează deciziile referitoare la preţuri şi costuri utilizând informaţii şi
rapoart. Surse de date pentru fundamentarea deciziei de preţ şi cost:
- contabilitate financiară : analiza cheltuieli-venituri pe secţii/sectoare/produse; analiza cheltuielilor
după natura lor;
- contabilitate de gestiune : situaţii de calcul de cost; fişă de decontare şi postcalcul; calcul de cost
pe elemente primare şi articole de calculaţie; gruparea costurilor în directe şi indirecte;
situaţia calculului de cost aferent producţiei fabricate; situaţia cheltuielilor pe destinaţii;
- marketing : studii de piaţă; raport privind cererea şi oferta; preţul concurenţilor;
Scopul principal al calculaţiei costurilor îl constituie furnizarea datelor la diverse niveluri ale
conducerii în vederea luării deciziilor.
Tabelul 2.31. permite managerului o analiză a costurilor de producţie pe elemente de costuri
şi pe articole de calculaţie. Costul efectiv cuprinde cheltuieli totale şi unitare ocazionate de
fabricarea produselor şi este necesar să se calculeze pentru scopuri de decontare a producţiei
obţinute, de control al cheltuielilor pe locuri de cheltuieli şi pe produse şi de stabilire a eficienţei
activităţii desfăţurate. Se consideră cazul unei societăţi din Arad al cărei domeniu de activitate este
reprezentat de producerea şi comercializarea de articole din metal. Principalele produse şi servicii
prestate: robineţi industriali, robineţi grup sanitar, armături, garnituri (cupru, alama), ţevi de cupru
(accesorii, coturi), etc.
Tabelul 2.31. Situaţia costurilor pe elemente primare şi articole de calculaţie
A.Pe elemente Valoarea an I (lei)
I .Cheltuieli materiale din care 430.600
materii prime, materiale de bază 350.000
combustibil, energie, apă 30.000
36
amortizare fonduri fixe 40.300
alte cheltuieli materiale 10.300
II .Cheltuieli cu munca vie din care 123.824
salarii 80.000
impozit pe salarii 10.624
C.A.S. 23.200
alte cheltuieli cu munca vie 10.000
B. Pe articole de calculaţie
materiale 430.600
salarii directe 61.000
cheltuieli secţie 6.000
cheltuieli generale 1.000
Reprezentarea cheltuielilor pe destinaţii în contabilitatea de gestiune, permite calculul
diferitelor categorii de costuri: pe produse, activităţi, funcţiuni, conform tabel 2.32. asigurându-se
controlul evoluţiei costurilor fiecărui produs, activitate, cunoaşterea costurilor produselor stocabile,
determinarea poziţiei entităţii faţă de concurenţă, etc.
Tabelul 2.32. Bugetul centrului de cost Specificaţii (nivele bugetate)
I.Indicatori bugetari
1. volumul activităţii
2. costul propriu unitar bugetat
3. costul complet unitar bugetat
II.Costuri totale pe centru
1. Costuri proprii ale centrului
materiale auxiliare
alte materiale consumabile
salarii
C.A.S.,C.F.C.
amortizare
diverse
2. Costurile prestaţiilor primite prin decontare de la alte centre
2.1.Costul de stocaj aferent materialelor destinate consumului
2.2.Costul prestaţiilor centrelor auxiliare
III.Recapitulaţia costului centrului pentru perioada bugetată
1. Costuri variabile
2. Costuri fixe
Total costuri
Tabelul 2.33. urmăreşte costurile privind producţia într-o perioadă de gestiune aferente
fiecărui sector, secţie, etc, urmărindu-se creşterea responsabilităţii în gospodărirea mijloacelor
materiale şi băneşti aferente fiecărui sector. Conţine informaţii privind repartizarea cheltuielilor pe
purtători.
Tabelul 2.33. Analize cheltuieli – venituri - rezultat pe secţii/produse/canale de distribuţie/comenzi
(lei) Explicaţii Secţia I Secţia II
Cheltuieli după natura lor 335.100 198.100
Materii prime şi materiale consumabile 230.000 125.300
Alte cheltuieli externe 15.200 21.000
Impozite şi taxe 5.600 1.000
Cheltuieli de personal 68.000 35.600
Amortizări 13.800 14.600
37
Cheltuieli financiare 2.500 600
Total cheltuieli 335.100 198.100
Venituri din exploatare 427.800 220.100
Rezultate 92.700 22.000
Cunoaşterea costului complet aferent produselor fabricate şi/sau vândute reprezintă un
element de informare important pentru conducerea unei entităţi şi controlul gestiunii sale. Aceasta
permite: evaluarea stocurilor pe diferite etape ale ciclului de fabricaţie şi de vânzare, compararea
structurii costului complet pentru entitate cu activităţi asemănătoare şi determinarea punctelor tari şi
slabe vizavi de concurenţă, elaborarea unui preţ pentru comercializarea unui bun, etc.
Costul complet cuprinde totalitatea cheltuielilor efectuate pentru producerea şi desfacerea
unui produs, serviciu sau lucrare. În structura acestuia intră atât costul de producţie aferent
producţiei vândute, dar şi costurile din afara producţiei, respectiv costul de distribuţie şi costul
administraţiei generale.
Tabelul 2.34. permite cunoaşterea totalului costurilor aferente producţiei finite obţinute, a
cheltuielilor efectuate în procesul de producţie.
Tabelul 2.34. Costul de producţie aferent producţiei fabricate (lei)
Explicaţii Total din care Produsul A Produsul B
Costuri directe 45.000 32.500 12.500
Costuri indirecte 74.300 51.220 23.080
Total costuri curente 119.300 83.720 35.580
Producţia neterminată iniţială(+) 8.300 8.300 -
Producţia neterminată finală(-) 7.100 - 7.100
Cost de producţie total 120.500 92.020 28.480
Tabelul 2.35. prezintă valoarea planificată a costurilor de producţie pe articole de calculaţie
şi într-o anumită perioadă de gestiune. Permite să se cunoască volumul cheltuielilor de producţie
necesare pentru fabricarea unui produs şi să se compare cu costul efectiv realizat.
Tabelul 2.35. Nivelul costului estimat pentru produsul fabricat
Articol de calculaţie Valori planificate pe anul I
Total materii prime şi materiale din care: *
- Materii prime, materiale prelucrate în unitate *
- Semifabricate *
- Materiale de import *
- Cheltuieli cu aprovizionarea *
- Materiale refolosibile *
- Salarii directe *
- Impozite, CAS, protecţie socială *
- Cheltuieli speciale *
- Cheltuieli comune de fabricaţie, la secţie *
- Cost de secţie *
- Pierderi tehnologice admise *
- Cost secţie total *
- Cheltuieli generale ale întreprinderii *
- Cost de întreprindere *
- Cheltuieli de desfacere *
- Cost manoperă *
- Cost de producţie *
38
2.6. Analiza CVP , instrument necesar în planificarea şi controlul managerial.
Analiza cost-volum-profit (CVP) reprezintă analiza modelelor de evoluţie a costului, care
pune în evidenţă relaţiile dintre cost, volumul producţiei şi profit. Analiza CVP este un instrument
necesar atât pentru planificare, cât şi pentru controlul managerial. În scopul planificării,
managementul poate utiliza analiza CVP pentru calculul profitului aferent unui anumit volum al
vânzărilor, sau pe baza analizei amintite poate stabili nivelul vânzărilor necesar pentru a obţine
profitul programat. În scopul efectuării controlului analiza CVP constituie o metodă utilizată pentru
a măsura performanţele departamentelor unei entităţi. La sfârşitul exerciţiului financiar entitatea
analizează volumul vânzărilor şi costurile efective corespunzătoare pentru a determina profitul
efectiv. Performanţa este evaluată prin compararea costurilor reale cu cele proiectate, costuri care
au fost calculate prin aplicarea metodei CVP la volumul efectiv al vânzărilor. Rezultatul este un
raport privind performanţa pe baza căruia managementul poate efectua controlul operaţiunilor.
Relaţia CVP poate fi exprimată prin următoarea formulă simplă de planificare a profitului:
vz (venituri din vânzări) =cv (costuri variabile) + cf (costuri fixe) + p (profit)
Metoda cuprinde o serie de tehnici şi procedee de soluţionare a problemelor, bazate pe
înţelegerea caracteristicilor modelelor de evoluţie a costurilor entităţii. Tehnicile exprimă relaţiile
dintre venituri, structura vânzărilor, costuri, volumul producţiei şi profituri şi includ analiza
pragului de rentabilitate şi procedeele de planificare a profitului. Aceste relaţii oferă un model
general al activităţii financiare pe care managementul îl poate utiliza pentru planificarea pe termen
scurt, pentru evaluarea performanţei şi analiza alternativelor de decizie. Metoda cost-volum-profit
reprezintă un instrument de gestiune foarte util în analiza performanţei entităţilor prin stabilirea
pragului de rentabilitate şi analiza vulnerabilităţii entităţii la factorii de risc care o înconjoară.
Metoda cost-volum-profit presupune separarea cheltuielilor entităţii în cheltuieli variabile şi
cheltuieli fixe totale. Marja asupra costurilor variabile reprezintă diferenţa dintre cifra de afaceri şi
cheltuielile variabile. Principiul metodei este afectarea tuturor cheltuielilor variabile diferitelor
produse pentru a obţine costul său variabil şi regruparea tuturor cheltuielilor fixe indiferent de
apartenenţa unora la un anumit produs. Metoda CVP permite calculul pragului de rentabilitate
foarte util în gestiune. Pragul de rentabilitate poate fi exprimat cantitativ şi valoric. Din punct de
vedere cantitativ pragul de rentabilitate reprezintă cantitatea pe care entitatea trebuie să o producă şi
să o vândă pentru a nu obţine nici profit nici pierdere. Din punct de vedere valoric pragul de
rentabilitate reprezintă cifra de afaceri pentru care entitatea nu înregistrează nici profit nici pierdere.
Cantitativ pragul de rentabilitate este raportul dintre cheltuielile fixe şi marja asupra costului
variabil unitar:
PR = MCVn
CF (9)
unde:
PR – pragul de rentabilitate;
CF- cheltuieli fixe;
MCVn- marja asupra costului variabil unitar.
Valoric pragul de rentabilitate este raportul dintre cheltuielile fixe şi marja asupra costului
variabil exprimată procentual (MCV %).
PR = %MCV
CF (10)
MCV% = CA
MCV
MCV- marja asupra costului variabil;
39
CA- cifra de afaceri;
Metoda CVP este utilă în măsurarea vulnerabilităţii entităţii în raport cu modificarea
nivelului de activitate. Pentru măsurarea vulnerabilităţii entităţii se impune calculul a doi indicatori:
- marja de securitate absolută (MSA)
MSA = CA-PR
- marja de securitate relativă (MSR)
MSR = CA
PRCA (11)
Cu cât marja de securitate relativă este mai slabă, cu atât entitatea este mai vulnerabilă.
Astfel două entităţi cu aceeaşi cifră de afaceri şi acelaşi rezultat pot să aibă poziţii mai mult sau mai
puţin vulnerabile în funcţie de structura cheltuielilor. Metoda CVP este utilă în definirea politicii de
preţ. Pentru ca entitatea să fie profitabilă trebuie să se respecte întodeauna inegalitatea CA * MCV
% CF.
Inegalitatea pune în lumină două aspecte:
- orice produs contribuie la acoperirea cheltuielilor fixe şi la obţinerea rezultatului global din
momentul în care mcv devine pozitivă;
- renunţarea la un produs vândut sub costul său total dar peste costul său variabil antrenează o
diminuare a rezultatului global şi chiar înregistrarea unei pierderi. În concluzie metoda cost-volum-
profit este o metodă utilă în analiza şi gestiunea performanţei entităţii ca urmare a avantajelor pe
care le prezintă:- permite calculul pragului de rentabilitate,
- măsoară vulnerabilitatea entităţii şi defineşte politica de preţ a entităţii.
40
CAPITOLUL 3.
Analiza punctelor forte şi slabe ale entităţii.
Analiza managerială constă în examinarea activităţii entităţii sub toate aspectele pentru a
pune în relief atât punctele forte cât şi cele slabe ale acesteia. Este necesară observarea mediului
economic în care evoluează entitatea, studiul organizării interne şi a modului în care funcţionează
diversele sale servicii. Procesul de conducere nu se poate baza doar pe intuiţie sau rutină, ci pe o
analiză stiinţifică şi pe o cunoaştere temeinică a situaţiei, astfel încât să fie identificate
vulnerabilităţile şi oportunităţile de dezvoltare. Pentru a evidenţia punctele forte şi slabe, pericolele
şi oportunităţile entităţii, este necesară o analiză diagnostic a activităţii interne a organizaţiei în
principalele domenii ale acesteia: managerial, financiar, comercial, al producţiei, al cercetării şi al
personalului. Pentru a scoate în evidenţă oportunităţile şi pericolele entităţii, managerul analizează
punctele forte şi slabe ale acesteia pe baza anumitor informaţii şi modele prezentate mai jos.
Analiza punctelor forte şi slabe ajută managerii în deciziile de folosire a atuurilor entităţii pe care o
conduce evitând anumite pericole. Pentru sintetizarea şi evaluarea principalelor puncte forte şi slabe
ale entităţii în diferitele domenii se recomandă folosirea unei ,,matrice de evaluare a factorilor
interni’’. Tabelul 3.1. pentru întocmirea căreia trebuie parcurse următoarele etape:
_ întocmirea unei liste a principalilor 10-20 factori care influenţează activitatea entităţii şi care pot
reprezenta fie puncte forte, fie slabe ale activităţii acesteia, rezultate din analiza diagnostic;
_ stabilirea pentru fiecare factor a unui coeficient de importanţă cu valori cuprinse între 0 şi 1, a
căror sumă să fie egală cu 1, direct proporţională cu importanţa pentru entitate, indiferent dacă este
punct slab sau forte;
_ atribuirea fiecărui factor a unui coeficient, cu valoare cuprinsă între 1 şi 4 după cum factorul
respectiv reprezintă un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), forte (4);
_ determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj ponderat prin multiplicarea coeficientului de
importanţă cu coeficientul care semnifică faptul că factorul este punct forte sau slab;
_ calculul punctajului total ponderat pe entitate, prin însumarea punctajului ponderat pentru fiecare
factor cheie prin care se analizează organizaţia respectivă.
Tabelul 3.1. Matrice de evaluare a factorilor interni
Factori interni cheie
Coeficient de importanţă a
factorului
Coeficient care indică punctul forte sau slab
Punctaj ponderat
Calitatea produselor a crescut 0,20 4 0,80
Managementul organizaţiei s-a îmbunătăţit 0,15 4 0,60
Productivitatea muncii a crescut 0,10 3 0,30
Datoriile firmei au crescut 0,15 1 0,15
Capacitatea de producţie a crescut 0,15 3 0,45
Personalul funcţionăresc s-a redus 0,05 3 0,15
Costurile unitare s-au diminuat 0,2 4 0,80
Total 1 - 3,25
Punctajul ponderat obţinut prin calculul de mai sus arată cum se situează entitatea în ceea ce
priveşte puterea internă, avand şanse mari sau slabe de adaptare la exigenţele impuse de mediul
ambiant al acesteia. Managerii pot beneficia de analize a principalelor funcţii ale entităţii
evidenţiind punctele forte, slabe, atuurile sau disfuncţionalităţile din activitatea respectivei entităţi.
Se poate realiza o analiză a activităţii interne în principalele domenii ale acesteia: personal,
comercial, producţie, financiar, etc., tabelul 3.2.
41
Tabelul 3.2. Punctele forte şi slabe posibil de evidenţiat la o entitate
Puncte forte/slabe Da Nu
Funcţionează în conformitate cu legislaţia în vigoare *
Dispune de un statut corespunzător obiectului de activitate *
Respectă normele de protecţie a mediului *
S-au constatat degajări de noxe în timpul desfăsurării procesului de producţie *
Întreţine relaţii favorabile cu partenerii comerciali *
Litigii care să greveze activitatea societăţii *
Amenzi şi penalităţi fiscale *
Asigurări pentru imobilele aflate în proprietate şi pentru marfa din stoc *
Deţine autorizaţie de funcţionare în ceea ce priveşte protecţia muncii *
Conflicte de muncă, revendicări *
Există certificate şi licenţe pentru activitatea desfăşurată *
Există un sistem de evaluare şi monitorizare a performanţelor *
Personal flexibil şi informat *
Preţul ridicat al produselor *
Costuri de producţie mari *
Calitatea produselor inferioară *
Canale de distribuţie necorespunzătoare *
Echipamente moderne şi performante *
Echipamente, utilaje utilizate la întreaga capacitate *
Reprezentare sindicală slabă *
Calitatea produselor a crescut *
Service-ul după garanţie s-a îmbunătăţit *
Datoriile societăţii au crescut *
Capacitatea de producţie a crescut *
Personalul s-a redus *
Salarizare nestimulativă *
Nivele crescute ale creanţelor *
Gradul de îndatorare depăşeşte pragul critic *
Este prezentat mai jos un model de analiză a punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi
riscurilor unei entităţi din domeniul forestier, tabelul 3.3
Tabelul 3.3 Puncte forte şi slabe ale entităţii din domeniul forestier
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
Activitate fără subvenţii bugetare Lipsa tehnologiilor moderne
Nu are datorii restante la bugetul statului Volum redus al activelor de trezorerie
Cifra de afaceri este în creştere Nefolosirea la capacitate a utilajelor din dotare
Nu a contractat credite bancare Creanţe neîncasate
Salarizare stimulativă
OPORTUNITĂŢI PERICOLE
Reducerea duratei de rotaţie a stocurilor Concurenţa
Accesul la sursele de finanţare externe Perioada de recuperare a creanţelor
Relaţii foarte bune cu partenerii tradiţionali Calamnităţi naturale
În tabelul 3.4. sunt sintetizate principalele puncte forte şi slabe ale domeniilor analizate mai
sus. Managerii utilizează situaţia punctelor forte şi slabe pentru a folosi atuurile entităţii, pentru
exploatarea oportunităţilor şi pentru eliminarea pericolelor ce se pot manifesta prin apariţia
punctelor slabe.
Tabelul 3.4. Analiza punctelor forte şi slabe pe domenii de activitate
Puncte forte Puncte slabe
Domeniul financiar Domeniul financiar
Creşterea cifrei de afaceri Scăderea cifrei de afaceri
Creşterea dividendelor Scăderea dividendelor
42
Creşterea profitului Scăderea profitului
Scăderea costurilor Creşterea costurilor
Creşterea preţului acţiunilor Scăderea preţului acţiunilor
Costul scăzut al forţei de muncă Fluxuri de numerar în scădere
Autonomia financiară este ridicată Nivel scăzut al ratelor de lichiditate
Gradul de îndatorare este satisfăcător Nivel scăzut al ratelor de rentabilitate
Nivelul ridicat de calificarea a forţei de muncă Există importante credite pe termen scurt şi mediu
Domeniul comercial Domeniul comercial
Creşterea cotei de piaţă cu............% Scăderea cotei de piaţă cu.............%
Îmbunătăţirea calităţii produsului Scăderea calităţii produsului
Îmbunătăţirea imaginii produsului Slabă promovare a produselor
Decalaj favorabil între durata de încasare a creanţelor
curente şi durata de achitare a datoriilor curente
Îmbunătăţirea service-.ului Slabe reţele de distribuţie
În urma analizei activităţii de personal, managerul poate formula punctele forte şi slabe ale
politicii de personal ale entităţii : lipsa conflictelor de muncă; reducerea costurilor salariale;
creşterea productivităţii muncii; există un sistem de motivare a personalului; există un fişier al
personalului în permanentă actualizare; personalul are capacităţi profesionale pe măsura
responsabilităţilor; vechimea în muncă a salariaţilor este mică; menţinerea unui număr relativ
ridicat al salariaţilor; frecvenţa crescută de absenţelor nemotivate; nu există o politică proprie de
formare şi perfecţionare a personalului; nu există fişa postului; există scurgere de informaţii cu
privire la salarii; o parte a personalului este implicat în prelucrarea manuală a informaţiilor.
43
CAPITOLUL 4.
CONCLUZII
Contabilitatea are un rol important în susţinerea procesului de adoptare a deciziilor în cadrul
unei entităţi economice, aceasta nu mai reprezintă doar un simplu instrument de cuantificare
monetară a realităţii economice, ci un sistem care are drept scop furnizarea informaţiilor pentru
luarea deciziilor (principala sursă de informaţii pentru conducerea unei entităţi). Contabilitatea
cuprinde anumite activităţi ce presupun efectuarea unor operaţii de înregistrare, calcul, analiză,
interpretare, grupare, sinteză si pregătire a informaţiilor pentru luarea deciziilor, furnizează
managerilor informaţii în vederea realizării a trei funcţii manageriale: planificare, control si
evaluare. Fenomenele de creştere şi globalizare au determinat o creştere accentuată a necesităţilor
de informare financiară.
Această lucrare are ca obiectiv identificarea mijloacelor şi informaţiilor de care managerii au
nevoie ca să adopte deciziile în cadrul entităţilor. Capitolul sintetizează atribuţiile şi obiectivele
managerilor de pe diferite nivele ierarhice, fiind prezentate schematic şi tabelar modele de rapoarte
utile acestora în deciziile de personal, comerciale, de producţie, de finanţare, etc. pentru manageri
este importantă şi necesară observarea mediului economic în care evoluează entitatea, studiul
organizării interne şi a modului în care funcţionează diversele sale servicii, analiza punctelor forte şi
slabe, oportunităţilor şi pericolelor entităţii. Fiecare manager are la dispoziţie un set de unelte
(tehnici/metode) care îl asistă în procesul de luare a deciziilor, rapoartele financiare prezentate în
acest capitol reprezintă căile folosite de contabili, analişti, etc. pentru a transfera informaţii despre
performanţele financiare ale unei afaceri atât managerilor dar şi utilizatorilor externi de informaţii.
