PROCESOS: ORGANIZACIN, ARTICULACIN Y DIAGRAMACIN

4.1. Enfoque de procesos

Un proceso es un conjunto de actividades que se ejecutan estructuradamente para obtener un resultado.

Los procesos pueden estar circunscritos a una unidad orgnica (especficos) o atravesar unidades de la organizacin (procesos generales), como en la figura):

Adems, se articulan como elementos de un sistema; se encadenan entre s mediante actividades de transformacin y de gestin, por intercambio fsico y de flujos de informacin.

Al igual que las cadenas que se utilizan para llevar o asegurar algo, los objetivos de un proceso o sistema pueden verse afectados si usamos cadenas dbiles; esto es similar a contar con procesos mal diseados o procesos inefectivos.

Recordando la analoga de la cadena

Adems, continuando con la analoga, existe algo muy peligroso y muchas veces inadvertido: las condiciones de trabajo de la cadena son fundamentales. Si la cadena roza sobre superficies speras y de mayor dureza de material, se daar poco a poco, hasta que llegue el momento en que no cumpla sus funciones.

Y ms an, en los negocios, todos los procesos resultan estar vinculados; todos los procesos estn interconectados y son interdependientes en diversa medida, algunos ms que otros.

Por ejemplo:

La planificacin de la produccin depende de la planificacin de ventas para determinar qu, cunto y cundo producir; asimismo, depende de la planificacin logstica, en cuanto a la disposicin efectiva de los recursos materiales para fabricar.

Lo anterior nos lleva a pensar en una RED DE PROCESOS:

Y cmo se manifiesta ello en la realidad de los negocios?

Pues, como en las empresas tenemos procesos que se ejecutan por medio de gente organizada, el xito de los procesos depende tanto de su diseo como de la organizacin misma que los ejecuta.

En conclusin, una organizacin puede fallar por la mala articulacin y vinculacin entre sus procesos.

Dado todo lo anterior, resulta pertinente que los procesos requieran de un tratamiento especial: la gestin por procesos.

La gestin por procesos implica un estilo COMPLEMETARIO a la gestin funcional y busca eliminar las barreras entre reas de la empresa, evitando los "feudos, islas" y promoviendo la INTEGRACIN.

La empresa es un GRAN PROCESO con una misin: atender a los clientes a travs de la produccin de bienes/servicios generados a partir de insumos recibidos de sus proveedores.

Este gran proceso se va SUBDIVIDIENDO en otros sucesivamente, hasta llegar a las tareas o actividades individuales que se INTERCONECTAN formando las CADENAS CLIENTE-PROVEEDOR.

4.2. Diseo de procesos

Debemos evitar que la empresa degenere en una burocracia negativa y en un aislamiento funcional por dedicacin exclusiva a las unidades departamentalizadas y sus objetivos particulares, ya que ello produce brechas de comunicacin, coordinacin, decisin y hasta accin que daarn a la organizacin en su conjunto. Estos problemas se originan en gestiones verticales, aisladas y con discutibles resultados en conjunto para los intereses de la organizacin como sistema, como lo vemos a continuacin:

Por lo tanto, hay que comprender que, adicionalmente a las tareas especficas de cada unidad y puesto (que siempre existen y no deben descuidarse), existen otras, las integrales, que atienden a roles o funciones requeridos por uno o ms procesos y que involucran varios puestos y unidades de ms de una funcin o rea orgnica delimitada.

Dichos procesos pueden ser tales que cruzan toda la organizacin, como lo podemos apreciar en el siguiente diagrama:

Estamos enfocando a la organizacin como un conjunto de procesos. Como se observa, es un enfoque diferente al funcional (que nos permiti configurar la estructura bsica). La diferencia se basa en los conceptos siguientes:

Cadenas cliente proveedor, externas e internas a la organizacin

Atencin de los requerimientos de los stakeholders (los interesados y vinculados con la organizacin, es decir. los accionistas, proveedores, clientes, entre otros)

Orientacin del trabajo de todas las unidades hacia los productos finales y los resultados planteados.

Otorgamiento de la importancia debida al trabajo en equipo y del soporte adecuado para su desarrollo

Simplificacin de flujos o circuitos administrativos, eliminando duplicidad de actividades, redundancias, exceso de controles y verificaciones y toma de decisiones lentas y truncas en alcances y mbitos de accin y efectos

Gestin del conocimiento dentro de la organizacin

Logro de la sinergia

de Bs y Ss

de

Recepcin

de Gua

Pago

4.3. Diseo de procesos

Pero cmo lograr este enfoque en la prctica? Al disear la organizacin, como es nuestro caso en un plan de negocios, tenemos la oportunidad de plantear correctas formas de organizarse para los objetivos.

Ello empieza con la determinacin de los tipos de procesos que sern llevados a cabo por la organizacin y su importancia relativa.

En la actualidad, hay variadas clasificaciones, es as que tenemos, por ejemplo:

Procesos crticos del negocio: Son los determinantes en los resultados y

productos, como Fabricacin, Mercadotecnia, Ventas, Logstica, generalmente tpicos de todo negocio.

Procesos estratgicos: Son los destinados al logro de la misin y visin, como

Diseo en el ejemplo ltimo del tema anterior; generan productos o resultados que son importantes para el cliente externo y, por ello, apreciados y valorados.

Procesos de gestin y de soporte: Apoyan a la consecucin de los objetivos,

como Informtica, Ingeniera, Recursos Humanos, Organizacin y Mtodos.

Luego de definir los procesos, se deben estructurar identificando sus etapas y actividades y estableciendo la correspondencia con la estructura orgnica. Esta etapa del diseo es la de mayor dificultad y se basa en parte en la experiencia en el negocio y en la investigacin para conocer mejor la operatividad del mismo.

Por ejemplo:

Se puede disear un proceso de compras genrico como sigue:

Requerimientos de Bs y Ss Emisin y

Colocacin de O.C.

Recepcin Verificacin

de Gua y Factura Pago

El concepto de proceso se observa al involucrar en la cadena desde los requerimientos de bienes o servicios hasta el pago al proveedor o contratista, siendo involucradas en este caso funciones orgnicas tales como:

Produccin

Compras

Almacn

Contabilidad

Luego de plantear los procesos, el paso siguiente es asignar el personal que los ejecutar, con lo cual ya se tendr la base para culminar el ROL de personal. El ROL requiere de estudios previos de capacidad de proceso ante proyecciones de demanda, identificando o estimando la carga de trabajo y los tiempos de operacin, en funcin a los mtodos de trabajo, tal como se desarrolla en los cursos de Estudio del Trabajo.

De acuerdo con la magnitud prevista de las actividades y su complejidad a cada etapa se le asignar un operativo y un supervisor o jefe segn sea el caso, todo esto aparte del administrador o dueo de proceso. Estos puestos no se determinan solo sobre la base de estudios de cargas y tiempos, sino que, adems, contemplan aspectos de necesidad de conduccin y coordinacin del proceso en su conjunto.

4.4. Conceptualizando y caracterizando un proceso

Antes de abordar el tema de diagramacin de procesos, tenemos que comprender que los diagramas son una expresin de un proceso, una abstraccin grfica de una realidad. Son muy tiles para comprender el flujo y estructura de lo que se va transformando por el proceso, pero no son suficientes como para conocer al proceso como subsistema. Por lo tanto, a los diagramas, se les acompaa de otros cuadros y descripciones que caracterizan o especifican, para efectos de anlisis y mejora, todo el detalle requerido.

Entendido esto, a continuacin se presenta una relacin de elementos que permiten contar con un modelo completo. La aplicacin de todos y cada uno depender de las necesidades efectivas del diagnstico o diseo que se deba realizar:

1. Su propsito o misin: Esto es, la identificacin de la razn de ser del

proceso.

2. Enfoque, mbito o cobertura: Es decir, la delimitacin y campo de accin del

proceso.

3. Polticas y condicionantes: Las cuales direccionan las estrategias y tcticas que involucran la gestin del proceso.

4. Entorno y particularidades: Esto en caso se identifiquen agentes que aporten

a variaciones o situaciones no constantes ni regulares.

5. Frecuencia y oportunidad de ocurrencia: Existen procesos que no se ejecutan continuamente, como los de auditora y que, adems, se inician y concluyen en momentos preestablecidos, como los de control de inventarios al cierre de mes.

6. Sus desafos: O situaciones complejas que debe enfrentar y que manifiestan

logros y xitos de la gestin del proceso. Son objetivos de gestin, no comunes, muy importantes y que incluso sirven de criterio para evaluacin de gestin.

7. Sus funciones y/o etapas bsicas: Claro est, las fases y etapas del proceso,

hasta en nivel de actividades; es aqu donde se cuentan con los diagramas, de diversa forma y se aplican metodologas (como la del D.O.P. o la de D.F.D. y normas, como ANSI o ISO y simbologas).

8. Unidades orgnicas involucradas: Por las cuales atraviesa el proceso, y que

obliga a que se integren en virtud del enfoque de gestin por procesos.

9. Organizacin y personal participante: Lo que corresponde a la identificacin del factor humano que realiza el proceso; incluye tanto a quienes gestionan o coordinan como a quienes ejecutan u operan.

10. Funciones y responsabilidades: Esto consiste en establecer una

correspondencia lgica y eficaz entre los puestos o cargos y las actividades a desempear, considerando, adems, calificaciones y tipos de actuacin (por ejemplo: quin decide, quin comunica y qu aspectos).

11. Clientes y proveedores (internos y externos): Como elementos importantes

presentes en cada delimitacin de etapa o paso. Esos actores o agentes intercambian recursos o productos con el proceso, a travs de mecanismos de comunicacin con interfaces definidas y frente a los cuales el proceso requiere de la definicin de requisitos o especificaciones de entrada y salida.

12. Requerimientos y especificaciones de los clientes y proveedores: En virtud del

elemento anterior, es necesario definir las caractersticas de cada intercambio, para el mejor desarrollo del proceso y cumplimiento de objetivos sin obstculos.

13. Medios: En este rubro, tenemos a los equipos, instalaciones, documentos

base (como el caso de normas industriales y contractuales), entre otros, que se utilizan o aplican durante el proceso.

14. Inputs (ingresos): Es importante definir y especificar lo que ingresa al proceso,

en qu etapas o actividades y con qu caractersticas.

15. Outputs (salidas): Asimismo, tambin es vital definir y especificar los productos, y subproductos (bienes o servicios), los cuales conforman importante evidencia de la ejecucin y nivel de logro de los objetivos.

16. Indicadores de control y rendimiento: No se puede considerar que un proceso

est correctamente diseado, implantado y gestionado, si es que no se cuenta con los medios y referencias para su seguimiento, control y evaluacin; un proceso no controlado no es un proceso conocido.

-

NIVEL

0

e

NIVEL 1

v

NI VEL

2

+

Niv

el

de

17. Normas, manuales y procedimientos: Estos son la compilacin de todo lo

anterior, instrumentos para capacitacin y verificacin de la ejecucin de procesos. Son la evidencia de que existe un proceso formal, que estn definidas las responsabilidades, las comunicaciones, que se conoce y que se han implantado mtodos y que hay registros objetivos de ejecucin y resultados.

4.5. Diagramacin de procesos

Para representar los procesos, a fin de estudiarlos y definir sus composiciones internas y las articulaciones entre procesos, concluyendo en agrupamientos funcionales, aplicaremos el enfoque top-down.

Tal enfoque consiste en un desarrollo desde lo general a lo particular; es decir, consiste en llevar a cabo primero un anlisis progresivo para luego realizar la sntesis o integracin de los procesos en funciones.

A continuacin se muestra un diagrama que ilustra este mtodo:

-

NIVEL

0

NIVEL

1

NI VEL

2

+

Enfoque arriba abajo, recurrente, en cascada.

Bajo este enfoque, los expertos plantean niveles de procesos, como se muestra en el diagrama siguiente con tres niveles:

Modelo de la Institucin

Nivel 0

Procesos de la institucin

Sub procesos

Actividades

Procesos Nivel 1

Procesos Nive l 2

Procesos Nivel 3

A continuacin, describiremos cada nivel.

4.5.1. Nivel 0

A este nivel, se modela la organizacin en su conjunto, a nivel macro. Es as que se tienen dos modelos:

Modelo de negocio

Modelo organizacional

El modelo de negocio es una abstraccin de las interacciones de la empresa con otras entidades o actores con las cuales se relaciona, ya sea para objetivos del negocio (como es el caso de los proveedores) como para efectos de regulaciones (como es el caso de entidades gubernamentales y sectoriales).

Se inicia listando y describiendo brevemente cada uno de los actores principales involucrados con el negocio y el vnculo principal.

Tales actores son entidades (organizaciones, grupos y hasta individuos en algunos casos) involucradas a travs de los procesos externos (e internos en algunos casos). Estn representadas por los clientes, los proveedores (de recursos y servicios), los socios de negocio, los colaboradores, las entidades del Estado, los gremios e instituciones, entre otros. En algunos casos se les denomina stakeholders y se considera hasta a la sociedad como uno de ellos.

MODELO DE LA

Proveedores Planes de Objetivos desarrollo Resultados

C, Pedidos, $ Nacionales Servicios

MP,Servicios, COMERCI Productos Y DISTRIBUCION Pagos,

DE EMBUTIDOS, Pedidos,

OC, Pedidos, $ CARNES AS

Extranjeros

MP,Servicios, Productos de

Productos

Nuevos

COMERCI

Y

DE

CARNES AS

Luego, se elabora el modelo de negocio; este consiste en representar un modelo funcional del negocio mediante un diagrama que muestra las relaciones principales de la lgica de negocio a travs de los contactos con las entidades participantes (los actores).

Como se trata de una visualizacin general de las entidades involucradas en el negocio, no de detallan los procesos ni coordinaciones entre ellos. Cada uno se representa como una caja negra, interconectada con otra caja a travs de un vnculo funcional (se debe, por lo menos, indicar uno para cada actor).

A continuacin se muestra el modelo bsico:

MODELO DE LA INSTITUCION

Corporativo

Proveedores Clientes

Nacionales

Planes de

desarrollo

Resultados

O C, Pedidos, $

Objetivos estratgicos

Lineamientos

Recursos Productos

Servicios

Nacionales

Extranjeros

MP,Servicios,

Productos

OC, Pedidos, $

MP,Servicios,

Productos

FABRICACION,

COMERCI ALIZACION

Y DISTRIBUCION

DE EMBUTIDOS,

CARNES FRI AS Y

ENLATADOS

Pagos, Contratos,

Recomendaciones,

Pedidos, Sugerencias

Extranjeros

Productos de lnea,

Servicios,

Nuevos pro ductos

Este diagrama permite visualizar las interacciones a nivel macro del negocio. Se denomina cada actor y el vnculo bsico. Cabe destacar que en el ejemplo se agrega e identifica el mbito corporativo; esto es imprescindible en el caso de modelar unidades de negocio que pertenecen a corporaciones o compaas.

A este nivel ya se puede presentar diversos casos y grados de complejidad, por ejemplo, cuando se cuenta con unidades de negocio. Entendamos que las unidades de negocio son partes de organizaciones complejas; son como divisiones, pero se les ha conferido un alto nivel de

independencia y autogestin. Tales unidades son independientes entre s, pero dependientes del pice estratgico de la organizacin (que puede tomar la forma de corporacin). Se estructuran con propsito estratgico enfocndose a una gama de producto y mercado. Cada divisin puede tener diferente tipo de estructura y procesos.

Siguiendo con la metodologa, a continuacin, se desarrolla la estructura a nivel de funciones empresariales y sus unidades o reas. El nivel de anlisis y detalle depender de la informacin y conocimiento al momento del estudio; por este motivo, se puede desarrollar por etapas y en paralelo a la modelacin y estudio de los procesos, especialmente en el caso de organizaciones con diseo horizontal o plano.

Es as que se presenta el modelo organizacional, cuya manifestacin esquemtica es el organigrama. Un organigrama principalmente muestra cmo se estructuran las reas y/o funciones de la organizacin, la departamentalizacin, la centralizacin y los vnculos de autoridad, tal como se observa a continuacin:

GERENTE

GENERAL

RELACIONES

PUBLICAS

CALIDAD

LEGAL Y

TRIBUTARIO

COMERCIALIZACION OPERACIONES ADMINISTRACION

Y FINANZAS

RECURSOS

HUMANOS

MERCADOTECNIA INVESTIGACION

Y DESARROLLO

FINANZAS SELECCION

EXPORTACIONES

FABRICAS

SISTEMAS

CAPACITACION

VENTAS IMPORTACIONES CONTROL INTERNO BIENESTAR

COMPRAS

LOCALES

CONTABILIDAD EVALUACION

FABRICAS

ADMINISTRACION

REMUNERACION

ALMACENES ORGANIZACION

MANTENIMIENTO

SEGURIDAD

Las unidades deben definirse funcionalmente mostrando lo que hace la empresa. Las funciones generales de una empresa pueden ser las siguientes: logstica, finanzas, contabilidad, entre otras, bien conocidas y diferenciadas en cuanto a sus propsitos y procesos constitutivos. Mediante las unidades orgnicas se llevan a cabo estas funciones.

En este caso, las unidades orgnicas se representan con bloques que se vinculan por relaciones de autoridad, y cada bloque representa a una o ms personas.

A continuacin, se muestra un diagrama que le servir como gua adicional para identificar las funciones y luego las unidades:

13

La estructura orgnica, el modelo de organizacin y la departamentalizacin de las unidades orgnicas deben responder a los objetivos de la empresa o institucin. Recuerde que la organizacin es un medio que soporta a todos los procesos para que cumplan sus fines.

Claro est que hay diferencia cuando realizamos un diagnstico o cuando elaboramos un diseo. En el primer caso, tenemos una realidad y experiencia registrada y concreta sobre las cuales analizar y aplicar los principios y criterios ya conocidos. En el segundo caso, debemos plantear nuevas estructuras, conceptualizando lo que debera ser, para lo cual dependemos de informacin referencial de soporte y de la experiencia, adems de la teora y las metodologas.

Otros casos especiales son los de ciertos organismos e instituciones, como los de gobierno nacional y municipal, donde hay normas y reglamentos que en alguna medida ya determinan agrupamientos funcionales, niveles y estructuras.

4.5.2. Nivel 1

A este nivel realizamos un anlisis en dos etapas:

a. Primero se elabora una clasificacin de los procesos de la organizacin, identificando las reas y funciones vinculadas; en este caso, identificamos procesos a nivel macro sin detallar, como comercializacin, produccin, recursos humanos.

b. Luego, desarrollamos el mapa de procesos; en este mapa, se muestra grficamente cmo se vinculan los procesos en la organizacin.

Segn el nivel de relacin con los objetivos de la organizacin (empresa), hay procesos que influyen o tienen mayor impacto que otros. Al organizar y mejorar estos procesos vitales o medulares, se aportar significativamente a los objetivos y polticas organizacionales.

A partir de lo anterior surgen planteamientos que nos orientan en esta clasificacin, como el siguiente: 1. Procesos generales: Del negocio, como Planificacin, Ventas,

Fabricacin.

2. Procesos estratgicos: Destinados al logro de la misin y visin, como Diseo, Servicio Tcnico.

O como el que sigue: 1. Procesos crticos del negocio: Determinantes en los resultados y

productos, como Fabricacin, Ventas. 2. Procesos de soporte: Apoyan a la consecucin de los objetivos,

como Informtica, Ingeniera, OYM.

Obviamente lo mostrado es una referencia genrica, pues, por ejemplo, en el caso de una empresa de servicios informticos o de desarrollo de software, Informtica es un proceso crtico o estratgico, es lo medular del negocio; sin embargo, habr una unidad de informtica que d soporte a las dems unidades de la empresa, es decir, no trabaja con y para los clientes externos sino para los internos (general o de soporte).

Los procesos de negocio son los que tienen relacin directa con la misin y con la competitividad de la empresa. El xito de la empresa es muy sensible al rendimiento de tales procesos Los de soporte brindan apoyo a los dems, no son vitales y algunos incluso se pueden subcontratar o encargar a terceros.

Veamos unos ejemplos simples:

Para una empresa industrial manufacturera tpica, tendramos:

. Procesos de Negocios: Abastecimiento Transformacin

Distribucin y almacenamiento

Comercializacin

Procesos de Soporte: Control de calidad y estandarizacin

Administracin de recursos financieros

Administracin de recursos humanos

Administracin y servicios generales

Para una empresa de seguros, tendramos:

Procesos de Negocios: Administracin de recursos financieros.

Captacin de clientes

Administracin de contratos

Atencin/ejecucin de coberturas

Comunicaciones con clientes

Desarrollo de productos (servicios)

Procesos de Soporte: Administracin y servicios generales

Administracin de recursos humanos

Reaseguros, inversiones

Normalizacin y regulacin

Ahora, usted plantee cmo sera para una empresa del rubro de la construccin, qu tipo de procesos seran estratgicos y cules no.

Como referencia, podemos tener acceso a variedad de modelos tipo, como los dos que mostramos continuacin:

El modelo de la APQP (lectura previa) que plantea dos grupos de procesos de manera general, sobre la base de 13 procesos de negocio que detalla a manera de referencia universal:

Fuente: American Productivity & Quality Center (APQP) Process Classification Framework, 2008

Bajo este modelo, por ejemplo, se conceptualiza la etapa #4.0 como un macroproceso de fabricacin extendido, que incluye actividades logsticas y comprende:

4.1. Plan de adquisicin de recursos 4.2. Adquisicin de materiales y servicios 4.3. Produccin, manufactura y entrega general 4.4. Provisin de servicios especficos 4.5. Gestionar almacenaje y logstica de salida

Y como marco general, basado en el concepto de cadena de abastecimiento (Supply Chain), el modelo SCOR, plantea un a lgica de encadenamiento de macroprocesos que se extiende desde proveedores hasta clientes.

El modelo SCOR es un framework (plantilla de trabajo) enfocado a conformar cadenas de suministro, a manera de macroproceso que debe configurarse para asegurar objetivos de negocio. Orienta para clasificar, articular e integrar bajo enfoque de procesos, la organizacin, los KPI (key process indicators) y la aplicacin de TICs (tecnologas de informacin y comunicacin).

Por tanto, es tambin un instrumento estratgico. A continuacin, presentamos la representacin grfica general del modelo:

Fuente: Supply Chain Council Supply Chain Operations Reference Model (SCOR V9.0) http://www.supply-

chain.org/galleries/public- gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf

Ahora, siguiendo la metodologa y nuestro ejemplo, y luego de identificar y clasificar los procesos (no a detalle), se presenta, a continuacin, un diagrama que agrupa procesos:

Luego desarrollamos lo que se denomina mapa de procesos. Este tipo de diagrama muestra los aspectos operacionales de la organizacin, indicando las principales relaciones entre sus procesos constitutivos. Permite revisar de manera general la correspondencia de los procesos con los fines organizacionales.

Al diagramar se rompen barreras o fronteras organizacionales, contemplando, de manera prioritaria, los procesos que son transversales a las unidades orgnicas, como se aprecia en el diagrama adjunto para el caso de una industria de pinturas:

19

DESARROLLO DE NUEVOS

PROCESOS DE

LOGSTICA INTERNA PRODUCCION LOGISTICA

Control de Almacenaje Control de Almacenaje PT Ingresos MP/ Insumos Ingresos

Compras Control de Despacho Control de

Inventarios Inventarios

Despacho

MARKETING Y

Procesamiento Promocin de Pedidos y Publicidad

Atencin al cliente

PAGOS CONTROL DE CALIDAD COBRANZAS

MERCADO FUNCIONES DE

1. LA

y de

DE y de

MAPA DE PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR DE PINTEX S.A.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Competencia

PROCESOS DE NEGOCIOS

LOGSTICA INTERNA PRODUCCION LOGISTICA EXTERNA

Control de P Ingresos R O Compras V E E Despacho D

Almacenaje MP/ Insumos

Control de Inventarios

TRANSFORMACIN

ENVASADO/EMBALAJE

Control de Ingresos

Despacho

Almacenaje PT

Control de Inventarios

C L I

O MARKETING Y VENTAS E

R N Procesamiento de Pedidos

S Atencin al cliente

Promocin T y Publicidad E

S

PAGOS CONTROL DE CALIDAD COBRANZAS

FUNCIONES DE SOPORTE MERCADO

1. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Administracin General, planeacin, finanzas, asuntos legales y sistemas de informacin.

2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin de todos los tipos de personal.

3. DESARROLLO TECNOLOGICO Know how, procedimientos, tecnologa dentro del proceso.

Como en todos los casos de diagramas y modelos, hay gran variedad de opciones para preparar y presentar un mapa de procesos. Se debe identificar lo que se desea mostrar antes de elegir un modelo y una profundidad determinados.

En los mapas de procesos, los bloques se relacionan no por autoridad sino por flujos operacionales, relaciones de actividad. Cada bloque representa un proceso o etapa de proceso. Cabe destacar que, cuando denominamos mapa de procesos, el modelo muestra a varios procesos con sus vinculaciones principales; en caso contrario, se tratara de un diagrama de proceso,

Estos diagramas son de referencia; constituyen un primer acercamiento a la complejidad de la organizacin y su red de procesos de manera integral. El detalle y el tipo dependern de las necesidades de visualizacin y de identificacin de las interacciones dentro del sistema empresarial.

Como ejemplo de otra opcin a mayor detalle, se muestra el mapa para una empresa del rubro textil/confecciones, donde el mapa se ha desarrollando aplicando la metodologa IDEF (no presentada en este curso).

Sandia Corp. & TC2 & AMA

Fuente: [TC] http://www.tc2.com

Es as que notamos que estos diagramas son tiles para definir, enfocar, organizar y planificar el trabajo de diagnstico.

Ya a este nivel del estudio o propuesta deberamos ir identificado lo siguiente:

Determinar las clases o familias de procesos, si se da el caso

Describir la finalidad y principales etapas o fases de cada uno

Indicar cules procesos son tercerizados o subcontratados

Sumilla de cada proceso (propsito, objetivos, funcin correspondiente y reas vinculadas)