Facultatea de tiine Economice i Administraie Public
Departamentul: Zi
Specializare: Economia comerului, turismului i serviciilor
Anul: II
Organizarea managerial Nume student:
Grupa IISuceava
2014Cuprins1. Notiuni de baz31.1. Organizarea, ca funcie
managerial...3
2. Organizarea procesual..3
2.1. Funciunile ntreprinderii4
2.2. Organizarea structural...7
2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management...12
2.3.1.Structura ierarhic-liniar.12
2.3.2. Structura funcional..13
2.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)13
2.4. Tipuri de organigrame...14
3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA
SA......................................................17
3.1 Scurt
istoric.................................................................................................17
3.2 Furnizorii de materii prime,
materiale..........................................................18
3.3 Principalii
concureni.....................................................................................19
3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta
SA...........................19
3.5 ANALIZA
SWOT........................................................................................23
Bibliografie..25
1.Notiuni de baza1.1.Organizarea, ca functie manageriala
Organizarea, ca functie manageriala reprezinta ansamblul
actiunilor ntreprinse n vederea utilizarii cu maximum de eficienta
a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la
dispozitie societatea comerciala. Folosirea eficienta a acestor
resurse necesita armonizarea lor, n care scop managerul este chemat
sa asigure raporturi si proportii juste ntre toate categoriale de
resurse, sa utilizeze structuri judicioase de organizare si un
sistem informational rational.
Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie
elastice, sa corespunda ct mai fidel nevoilor procesului de
productie, sa fie suple, permitnd adaptarea rapida si fara
dificultati la schimbarile complexe generate de revolutia
tehnico-stiintifica.
McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti
teoreticieni ai organizarii ntreprinderilor acorda o atentie
deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei sustin ca
pentru a fi eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe
structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele ntreprinderii
si la oamenii care le realizeaza. Atingerea acestei cerinte
necesita din partea managerilor un efort continuu, bazat pe
folosirea unor metode si tehnici de organizare moderne.
n definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de
vedere diferite, uneori contradictorii. H. Fayol defineste
organizarea n felul urmator: a organiza ntreprinderea nseamna a o
aproviziona cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii
prime, utilaj, bani, personal. De aici rezulta ca Fayol trateaza
organizarea n sensul practic al cuvntului.
Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces
ce se desfasoara n afara procesului de conducere. Conducerea, scrie
Trapeznikov, reprezinta influentarea de corectie asupra obiectului,
legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale
acestuia. Dupa cum rezulta din citatul de mai sus, n conceptia
ciberneticii att sistemul condus ct si cel conducator se presupun
ca finite, date cu o structura relativ stabila, mai mult sau mai
putin rigida, pe scurt, aduse n starea de ordonare corespunzatoare
programului.
Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma
specifica a practicii umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci
are ntotdeauna un obiect, n functie de care capata un anumit
continut. Concretiznd la nivelul societatii comerciale, organizarea
poate fi privita ca determinare, enumerare si grupare a
activitatilor necesare, ce se regasesc nsumate ntr-un complex de
masuri ce vizeaza realizarea obiectivului stabilit printr-o
utilizare ct mai rationala si mai eficienta a resurselor materiale,
financiare si umane ale societatii comerciale. Rezulta deci ca prin
organizare se urmareste sa se creeze relatii organizatorice
capabile, sa asigure integritatea sistemului condus. Aceste relatii
trebuie sa fie, n acelasi timp, si eficace.
Prin organizare, managerul contureaza structura productiei,
abordeaza nzestrarea tehnica si procesele tehnologice,
selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si tot prin
organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa
influenteze n mod corespunzator sistemul condus n vederea
ndeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor
metode si mijloace eficace. 2. Organizarea procesual
De regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen,
proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor
n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.
Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea
acesteia const n descompunerea ei n elemente componente ale
procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor
n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n
vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien
sporit.
O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii
ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia,
cunoscut sub denumirea de organizare procesual.
n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie de sfera
de cuprindere, dou maniere diferite de abordare i anume:
-organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi;
-organizarea diferitelor activiti componente (producie,
desfacere, marketing, aprovizionare etc.).
Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale:-de ctre
manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a
procesului managerial;
-de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De
remarcat c ntre aceste forme exist o strns legtur determinat de
urmrirea i realizarea acelorai obiective.
Figura 1. Legtura dintre activitatea de organizare i atributele
conducerii.
n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme
fundamentale: organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual const, n principal, n studierea
principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii
ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l
reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i
sarcinile.
Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al
managementului mai are n vedere i alte laturi sau forme concrete de
manifestare. n acest sens dac ne referim la structura firmei ca
ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al mijloacelor de
munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea
realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea
structural a acesteia.
2.1. Funciunile ntreprinderii
n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate
de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea
ele se pot prezenta n diferite situaii:
-potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei
eficiene att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului
din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad;
-integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul
ntreprinderii, iar altele se desfoar la un nivel ierarhic
superior;
-real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se
desfoar n cadrul firmei respective.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n
cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen
a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n
raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul
obiectivelor stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului
recunosc ca i funciuni ale unei ntreprinderi (firme)
urmtoarele:
a) cercetare-dezvoltare;
b) comercial;
c) producie;
d) financiar-contabil;
e) personal.A. Funciunea de cercetare - dezvoltare
Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul
activitilor care se desfoar n cardul ntreprinderii n vederea
realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i
transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a
acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii
permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii
contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector
al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea de
cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care
celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea
este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care
schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi
prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de
cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea
schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la
introducerea noului.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea
progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative
constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a
noilor cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei
referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i de
munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de producie,
modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe
existente;
c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor
creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode,
tehnici i instrumente de organizare i management a activitii
productive.
Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul
rnd acestei funcii este economisirea resurselor de munc, materiale,
financiare i de energie.
B. Funciunea de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz,
auxiliare i deservire prin care se realizeaz obiectivele din
domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii
serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri,
constituie raiunea funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina
identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau
de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al
ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct
activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor
obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt
suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale
unitii.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al
ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie
cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor
muncii n produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al
activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime,
semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie,
precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i
mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii
acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct
posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna
desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.
C. Funciunea comercial
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii
economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor
necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac
obiectul de baz al unitii.
Aceast funciune cuprinde trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod
complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare
desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului de
producie;
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i
lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea
produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;
c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea
necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii
spre satisfacerea acestor necesiti.
D. Funciunea financiar - contabil
Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor
prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea
mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i
evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul
unitii.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static,
pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce
poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n
manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s
devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea
condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a
rezultatelor economice ale unor activiti.
ntre activitile acestei funciuni menionm:
a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea
raional a mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n
expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei.E. Funciunea de
personal
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n
cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii
i dezvoltrii potenialului uman necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer
la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea,
salarizarea i protecia personalului. n manifestarea acestei
funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru,
de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor
indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic.
n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme
nu au fost epuizate toate activitile componente care concur la
realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu
de activitate al ntreprinderii.
2.2. Organizarea structural
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale -
funciunile, activitile, atributele i sarcinile - ncadrndu-le n
structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor
fiecrei organizaii economice n parte.
A. STRUCTURA ORGANIZATORICStructura organizatoric poate fi
considerat ca fiind scheletul organismului care este ntreprinderea,
buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt
plasate i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit
etap.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre
acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri
distincte: structura de conducere sau funcional i structura de
producie sau operaional.
Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale
constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este
format din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor
organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului
de activitate al ntreprinderii.
Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de
producie se regsesc elementele primare i anume: postul, funcia,
compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp
fiecrui membru al ntreprinderii.
Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt
conferite sarcini i atribuii.
Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim
limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona
n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii
atribuiilor.
n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate
fi ierarhic sau funcional.
Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se
concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd
trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de
autoritate se exercit la nivel operaional.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se
materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum
trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Acest tip de
autoritate este asemntor cu puterea legislativ.
Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i
o competen sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de
pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete
recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea
obiectivelor.
ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns
concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea
profesional.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini
sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui
post.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i
responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv n literatura de
specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit
triunghiul de aur al managementului.
Figura nr. 2. Triunghiul de aur al managementuluib) Funcia
constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i
responsabilitii.
Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i
sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n
posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de
execuie.
Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor
sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor
conducerii.
n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i
responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic a
deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de
conducere.
c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit
dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care
execut n mod permanent anumite activiti precis determinate.
Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele
pot fi:
de comand;
de stat major;
de execuie.
Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind
activitatea ce se desfoar n ntreprindere.Compartimentul de stat
major desfoar activiti de pregtire a elemenelor necesare procesului
de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand.
Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n
practic a deciziilor luate de compartimentele de comand.
Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment
de execuie n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i
invers.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi
ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea
delegat asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la
nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef nu are
autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra
activitii economico-financiare ce se desfoar n acea secie.
n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente,
avantajele acesteia fiind c se poate pstra uor disciplina i se
poate folosi eficient competena oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul
superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor
compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.
Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea
structurii de conducere n plan vertical. Stabilirea corect a
nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale
elaborrii unei structuri de conducere raional.
n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori
precum:
dimensiunea ntreprinderii;
diversitatea activitilor;
complexitatea produciei;
tipul produciei;
dispersarea teritorial a subunitilor;
competena cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri
ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic.
e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de
persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere.Ponderea
ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i
complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor,
posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersarea
teritorial a obiectivelor conduse.
Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie
a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul
compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n
compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a
informaiei sunt limitate, depirea limitelor de percepie putnd duce
la situaia cnd conductorul i disperseaz atenia asupra tuturor
obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz
atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia
sa.
Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul
reducerii normelor de conducere.
f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i
compartimentele aparatului de conducere n procesul desfurrii
activitii acestora.
Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi
de patru feluri:
relaii de autoritate;
relaii de cooperare;
relaii de control;
relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei
prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii
lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri:
Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se
stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar
pe aceeai linie ierarhic.
Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui
compartiment i subordonaii si.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc
i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate diferit
care au unul asupra altuia autoritate funcional. Asemenea
compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei
ierarhice.
Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd
unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din
partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme.
Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite
competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii.Relaiile de
cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter
facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe
orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acelai nivel
ierarhic.
Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii
de colaborare i ca relaii de consultare.
Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite
persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care
este controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului
se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre
anumite persoane (lideri) i conducerea firmei.
B. ORGANIZAREA INFORMAL
Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al
relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei
organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese
personale.
Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii
informale in de afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i
preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social,
cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.
Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint
grupul informal.
Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire
cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe
similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune. Alvin
Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau
cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri
informale.
Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea
informal se gsesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente
pe care alii le ateapt legitim din partea individului.
Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal.
Datorit calitilor sale de conductor i a competenei profesionale,
precum i a prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea
informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra
componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din
ntreprindere.
Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin
intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca
ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i
dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile
comune.
n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea
pot fi clasificate astfel:
-relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un
membru la altul al grupului:
Figura nr. 3. Relaii de tip uvi-relaii de tip margaret, n care
liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu
fiecare membru n parte:
Figura nr.4. Relaie de tip margaret-relaii necoerente, n care
circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate
aleatoare:
Figura nr.5. Relaii necoerente
-relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu
anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informaia
altor persoane alese de ele.
Figura nr.6. Relaii de tip ciorchine
ntre organizarea formal i cea informal exist o strns
interdependen determinat de unele asemnri care exist ntre ele
astfel:
apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind
acelai;
servesc realizrii unor obiective;
au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a
obiectivelor urmrite;
au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie,
indiferent de dimensiune, ramur sau nivel ierarhic.
Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare
constau n urmtoarele:
structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit
lipsei actelor normative i a reglementrilor oficiale;
organizarea i funcionarea structurii informale este determinat
de realizarea unor aspiraii personale, pe ct vreme organizarea
formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz
interesele individuale i de grup.
Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea
modalitilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale
integrrii acesteia n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel
climatul de munc propice realizrii n acelai timp a obiectivelor
individuale i a celor de grup.
2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management
Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii
la condiiile specifice destul de diferite ale acestora, determin
existena unui numr nsemnat de structuri cu trsturi individuale. Din
punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe
tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii.
Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare, distingndu-se
urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic, structura
funcional i structura ierarhic-funcional.
2.3.1.Structura ierarhic-liniar
Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de
decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de
delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul
ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor
conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n
subunitile ntreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete
dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru
ntreaga activitate.
A
B1B2
B11B12B13B21B22
B121B122
ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple
i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii.
ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul
colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la
baza ei se gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un
conductor i coordoneaz subordonaii din toate punctele de vedere.
2.3.2. Structura funcional
Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F.
Taylor care a cutat s remedieze unele dezavantaje ale sistemului
liniar. Prin structura funcional se creaz ns un mare dezavantaj cu
privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i
rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii.
Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate
deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un
subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli,
fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul structurii funcionale,
conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund direct i
integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i
parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii. Conductorilor, n
cadrul structurii funcionale, li se cere n primul rnd o competen
profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n
subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele
de baz, la nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv
pe criterii profesionale.
Figura nr.8. Structura funcional2.3.3. Structura
ierarhic-funcional (mixt)
Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud
reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies
soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i
funcionale mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd
autoritatea i responsabilitatea conductorilor specifici structurii
ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de structur cel
mai rspndit n prezent.
Figura nr.9. Structura mixtConductorii compartimentelor de pe
linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da dispoziii, iar
cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt),
spre deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au
acest drept. Avantajele acestui tip de structur pot fi
urmtoarele:
asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
asigur promovarea muncii de concepie;
din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor
clasice. Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca
dezavantaje:
se poate ajunge la confuzii;
prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele
funcionale;
limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor;
pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i
rspunderilor.
Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete
compartimentarea funciilor. n raport cu gradul de delimitare a
competenei structurale, structura ierarhic-funcional poate fi
centralizat sau descentralizat.
2.4. Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit
organigram. n stabilirea organigramei trebuie inut cont de
particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea n
perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o
reprezentare grafic, n construirea organigramei se folosesc
simboluri figurative, literale, numerice i cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a
unei ntreprinderi are ca obiectiv punerea n eviden a:
-funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite
servicii operaionale a funciilor;
-responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i
ntinderea autoritii;
-relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau
funcionale.
Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i
de analiz, respectiv de studiu.
n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi
rectangulare (verticale sau orizontale) i circulare.
Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care
nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile
ierarhice sunt redate prin linii continue.
A.G.A.
Comisia de cenzori
C.A.
C.D.
1Director
1Director tehnic1Director comercial1Director economic, contabil
ef
PS1S2ADFC
Figura nr. 10. Organigrama vertical
Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce
revin unui conductor pot
fi:-organigrame de tip gril;
-organigrame de tip evantai.
Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un
numr mare de subordonai i un numr minim de numai dou niveluri
ierarhice.
Figura nr.11. Organigram de tip gril
Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c
managerului i revin un numr mic de subordonai, iar numrul
nivelurilor ierarhice este mai mare de dou.
Figura nr. 12. Organigram de tip evantai
Att organigramele de tip gril ct i cele de tip evantai sunt
utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de
conducere parial.
Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele
avantaje fa de reprezentarea vertical:
-respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la
dreapta;-ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare;
-indic lungimea relativ a competenei ierarhice;
-este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea
structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate
de la stnga la dreapta n sensul descresctor al importanei lor ca n
figura nr.13.
Nivel 3
Nivel 2
Comp. 1
1Dir. Adj. TehnicComp. 2
Nivel 1
Comp. 3
A.G.A.
Comp. 1
C.A.
1Dir. Adj. ComercialComp. 2
C.D.
Comp 3
1Director
Comp. 1
1Dir. Adj. ec.
Contabil efComp. 2
Comp. 3
Figura nr.13. Organigrama orizontal
Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod
sub toate aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru
ntreprinderile cu un grad mic de organizare.
Figura nr. 14. Organigrama circular3. Prezentarea firmei SC
PRODLACTA SA
3.1 Scurt istoric1900 comerciantul danez Alfred Jensen cumpara
imobilul pe pe Strada de Mijloc 33 si pune bazele fabricii de
procesare a laptelui, Laptaria lui Jensen (Jensenischen Molkerei),
prima din Tarile Romne.
1902 laptaria mpreuna cu datoriile si proprietatile sale este
preluata de catre cooperativa de productie a laptelui, cunoscuta
sub denumirea de Molkerei Genossenschaft
1910 este ales un nou presedinte, n persoana lui Dr. Alfred
Toush
1912 se deschide un nou magazin n strada Hirscher 19
1926 se vinde cladirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33
si se construieste pe locul ramas din curte o fabrica mai mica, dar
dotata modern (n care astazi functioneaza unitatea 2)
- se deschide si un nou magazin n strada Poarta Schei nr. 4
1931 compania se nregistreaza la Registrul Comertului sub
numarul 2836 sub conducerea lui Haltrich Josef
1934 se deschide primul magazin n Bucuresti n strada Cmpineanu
nr. 9
1935 se deschide un al doilea magazin n Bucuresti pe strada
Basarabia nr.9
- se nfiinteaza noi centre de colectare Prejmer
1948 este nationalizata si trecuta n proprietatea statului sub
numele de Romlacta SA
- se deschide un nou magazin n Brasov pe strada lunga nr. 24
1955 prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaza sub numele de
ntreprinderea de Colectare si Industrializare a Laptelui Brasov
- se construieste noua fabrica n str. Atanasiu nr.2 (actuala
Ecaterina Teodoroiu 5) n care functioneaza pna n 1982.
1980 se nchide pna n 1998 fabrica din Moeciu
1982 se dezafecteaza fabrica veche si se pun n functiune n noua
cladire noi linii tehnologice
1990 27 decembrie ICIL Brasov se reorganizeaza n baza legii
31/1990 n societate comerciala cu capital de stat sub denumirea de
PRODLACTA SA
1995 se privatizeaza prin metoda MEBO
Obiectul principal de activitate al societatii este colectarea,
prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui si a produselor
lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt:
- laptele de consum
- produsele lactate proaspete
- untul
- brnzeturile
- nghetata
- produse complemetare (maioneza, crema de cacao, crema de brnza
si de unt)
Societatea desfasoara o activitate regionala acoperita de
fabrici dispuse dupa cum urmeaza:
Fabrica Brasov in care se desfasoara activitatea de baza a
societatii ,fiind si centrul central al firmei, avand o capacitate
de productie de 1260 hl\zi.
Fabrica Fagaras situate la 60 km vest de Brasov, specializata pe
fabricarea de branza telemea, cu o capaciate de prelucrare de
600hl\zi.Fabrica Homorod situate la 65 km nord vest de Brasov,
specializata pe branzeturi fermentate, cu o capacitate de
prelucrare de 350hl\zi
Sectia Brasov 2 situata la 5 km de sediul societatii si ester
specializata pe branzeturi framantate si cascaval
Sectia Babarunca cu activitate sezoniera , specializata pe
fabricarea de cascaval
Sectia Moeciu cu activitate sezoniera , specializata pe
fabricarea de branzeturi.
3.2 Furnizorii de materii prime, materialeMaterie prima
(lapte)
producatori agricoli individual 82,7%
asociatii zootehnice cu capital privat 7,5%
societati comerciale cu capital de stat 9,8%
Zahar Glazura
PROSOFT Brasov MILKPACT Tg. Mures
FABRICA DE ZAHAR Bod ESAROM Sibiu
Navete PVC Etichete, imprimate
NAPOCHIM Cluj BRASTAR PRINT Brasov
CHIMICA Orastie OFFSET Brasov
Pahare
GREINER Sibiu
AMPLAST Leresti
Societatea colecteaza lapte din 147 localitati ale judetului
Brasov, prin 170 puncte de colectare dispuse apropierea
producatorilor de materii prime, pentru evitarea deplasarii
acestora pe distante mari. Astfel anumite localitati sunt mai multe
puncte de prelucrare, asa cum exista in comuna Poiana Marului(5),
Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografica a acestor puncte
pe 3 mari zone de colectare, a fost realizata functie de anumite
criterii, dupa cum urmeaza:
- dispunerea sectiilor de productie.
- reducerea distantelor pana la sectiile de productie.
- organizarea teritoriala a judetului
- distanta fata de sediul societatii.
Materia prima lapte vaca, bivolita si oaie este cumparata si
preluata de la producatorii din judet, proportia fiind de circa 82%
de producatorii agricoli individuali, 7,5% de la asociatii
zootehnice si 9,8% de la societati comerciale. Receptia cantitativa
si calitativa se face de catre colectorul de lapte si conducatorul
auto (dimineata + seara - vara; dimineata - iarna ).
3.3 Principalii concurentiLapte de consum Produse proaspete
COVALACT COVALACT
AGROSTAR DANONE
ZOOCOMP DELACO
BRENAC PARAMETRU SRL
Brnzeturi Unt
COVALACT COVALACT
I. L HARGHITA ALBALACT
micii producatori particulari
nghetata
NAPOLACT AMICII Piatra Neamt
DETA TIMISOARA
ATI CREAM
Pe piata locala, S.C. PRODLACTA S.A. detine n raport cu
concurenta o pozitie de lider, avnd o cota de aproximativ 57% din
total piata produse lactate, aceasta cota fiind diferentiata pe
sortimente dupa cum urmeaza:
Lapte de consum: 65%
Produse proaspete: 60%
Brnzeturi: 35%
Unt: 65%
nghetata: 75%
3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta
SASUBSISTEMUL METODOLOGIC
La nivelul S.C Prodlacta S.A si al unor componente structurale
ale acesteia ,se utilizeaza integral sau partial, unele metode si
tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de
management in conditii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai
ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa,
releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si
tehnici de management la care se apeleaza cotidian este relativ
mare.Cele mai frecvente metode utilizate in practica
diagnosticarea - este o metoda utilizata de catre manageri ca o
componenta a functiei de control-evaluare, realizata individual de
catre fiecare conducator si/sau colectiv de diagnosticare, in
general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care
se confrunta cu probleme ;
sedinta, desi este metoda cea mai larg raspandita, nu se
desfasoara inconformitate cu regulile de organizare statuate de
managementul stiintific, in sensul ca durata de desfasurare a
sedintelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind
incarcata cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Cel mai
des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de informare
si eterogene.
delegarea, se utilizeaza la aproape toate nivelele ierarhice,
incepand cu managementul de nivel superior si mediu ;
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,
realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.
b) Operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si
tehnici de management este, de asemenea, deficitara, in sensul ca
nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaza de un
"tratament" metodologic complet, riguros, generator de
eficienta.
dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
- tactice 90%) - cu intervale ce nu depasesc decat ocazional 1
an, dar care are influente directe asupra unor componente
procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei. Se
remarca ponderea redusa a deciziilor strategice (10%), ceea ce
evidentiaza insuficienta orientare previzionala a activitatii
managementului de nivel superior, pregatirii evolutiei pe termen
lung a dezvoltarii intreprinderii.
dupa frecventa adoptarii: unice (10%)
aleatoare (70%)
periodice (20%)
c) Din punct de vedere al calitatii deciziilor: mentionam faptul
ca nu se regasesc, partial, o serie de cerinte de rationalitate ce
dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:
fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un
astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii
transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare si agregare
in cantitatea solicitata de decident.
A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie
apelarea la metode si tehnici decizionale specifice, functie de
tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; se constata absenta
metodelor decizionale, in special cu fundament matematic (Electre,
arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor in
conditii de incertitudine: optimista, pesimista, optimalitatii,
proportionalitatii, minimizarii regretelor)
imputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat,
deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care detin
atributiile, competentele si responsabilitatile necesare: AGA, CA,
managerul general, managerii tehnici si managerul economic.
integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei necesita
stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte
din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include:
obiective fundamentale, derivate specifice si individuale.
oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice
decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp
considerat optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza
partial in acest parametru. Situatia este favorabila , pentru ca
adoptarea majoritatii deciziilor au la baza ratiuni economice si
manageriale, ce vizeaza rezolvarea unor probleme majore, complexe;
este nefavorabila, deoarece aplicarea, operationalizarea acestor
decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca
rezultatele "asteptate" de decident sa nu se inregistreze sau sa se
produca in afara intervalului dorit. formularea corespunza toare a
deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea de catre
decizia adoptata a unor parametri care sa o faca clara, de
inteles.
SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
Subsistemul informational reprezinta o componenta majora a
managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor si pe de alta parte fundamentarea
actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul
furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona
celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele
metodologice, de analiza, unde se prezinta "dosarul sistemului
informational" si cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informational a)
Informatiile vehiculate in sistem Gama de informatii care circula
in prezent prin fluxurile si circuitele informationale este foarte
variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale.
Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi
exploatate informatic, dar in cadrul firmei acest lucru nu este
inca valorificat la nivelul potentialului sau. Aceasta situatie
sustine idea ca, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai
mare parte din, documentele informationale in viziunea prelucrarii
lor in cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile si circuitele informationale "Traseul" parcurs de
informatiile regasite in diverse documente (situatii
informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectata de
fluxurile si circuitele informationale. La SC PRODLACTA SA unele
dintre acestea sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale, cat si la nivel de document. De asemenea, precizarea
lor, reglementarea lor interna, se regaseste partial in anumite
documente organizatorice. In mod firesc, legaturile informationale
dintre compartimente, precum si activitatea informationala a
fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de
regulamentul de organizare si functionare. Cum acesta nu exista in
forma si cerintele solicitate, logic ca nici referiri la fluxurile
si circuitele informationale nu se fac suficient. In acest fel,
"intrarea" in posesia unor informatii se face mai greu, iar unele
din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ cat si
calitativ.c) Procedurile informationale
Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale sub
forma unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzator si absenta
anumitor documente scrise cu referire la sistemul informational fac
dificila existenta unor proceduri coerente de culegere,
inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, la care sa
se alinieze toate componentele structurale (compartimente si
posturi in principal).
d) Mijloace de tratare a informatiilor
Sunt atat manuale cat si automatizate. in ultima perioada a
crescut ponderea aplicatiilor informatice, pe fondul extinderii
retelei de calculatoare, situatie ce permite orientarea spre
informatizarea mai buna a proceselor de management si executie
2) Analiza prin prisma unor principii de concepere si
functionare a subsistemului informational scoate in evidenta
anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului
subsistem informational.
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Analiza subsistemului organizatoric urmareste, asa cum este
firesc, cele doua mari componente: organizarea procesuala si
organizarea structurala.
a. Organizarea procesuala in ceea ce priveste organizarea
procesuala, semnalam:
Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa includa
obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I si II,
obiective specifice si obiective individuale.
Insuficienta delimitare si dimensionare a componentelor
procesuale care, in mod normal, ar trebui sa contribuie la
realizarea lor. Ne referim la functiuni, activitati, atributii si
sarcini care sunt, in anumite cazuri, definite confuz, ambiguu
(este cazul atributiilor si sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt
solicitate in realizarea obiectivelor specifice si
individuale).
in contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i
se acorda o atentie secundara, desi de calitatea sa depinde atat
calitatea organizarii structurale, cat si calitatea celorlalte
componente manageriale.
desi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma ca managementul
societatii comerciale are foarte bine conturate cele doua tendinte
majore ce marcheaza mecanismele de functionare a firmei, procesele
sale de munca: obtinerea de valoare pentru actionari (prezenti si
potentiali) si obtinerea de valoare pentru client.
b. Organizarea structurala necesit evidenierea:
componentelor structural organizatorice
gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a
structurii
organizatorice
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente
organizatorice (regulamentul de organizarea i funcionare,
organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a
structurii organizatorice.
Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de
coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i
realizat plecnduse de la tipul de structur organizatoric
ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. PRODLACTA S.A. i cuprinde,
practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii
organizatorice.Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr
respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre
sarcini - competene - responsabiliti).
Managerii: rolul lor este de a crea condiii optime pentru buna
funcionare a societaii, de a analiza i testa condiiile n situaii de
criz economic. Ei sunt responsabili pentru implementarea
politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivel strategic, cat i
pentru supravegherea i conducerea activitaii manageriale de la un
nivel ierarhic inferior.
Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru c
reprezint cheia desfaurrii activitii societaii, unde are loc
aprovizionarea cu materii prime. Achiziionarea lor depinde i de
anumii factori de calitate, pr, responsabilitate.
Producie: acest departament este divizat n 5 secii:
secia 1-se ocup de prepararea branzeturilor si cascavalului
secia 2-se ocup de prepararea produselor lactate proaspete
secia 3-se ocup cu productia laptelui si a untului
secia 4-se ocup de ambalare
secia 5-se ocup cu producia ingheatei.
Acest departament este foarte important pentru c aici sunt
antrenate resursele umane, factorii de producie, materii prime n
scopul obinerii produselor finite.
Vnzri: este departamentul n care au loc vnzrile n urma obinerii
de produse finite din producie proprie. n prezent produsele
Prodlacta sunt comercializate direct sau prin intermediul
distribuitorilor regionali. Reteaua proprie de distributie este
formata din magazine proprii n cele mai importante orase din judet
Brasov, Fagaras, Rupea si Zarnesti, dar si prin intermediul a 43 de
chioscuri dotate cu congelatoare import Germania. SC Prodlacta SA a
ncheiat contracte de parteneriat cu fabricile de pine pentru a
desface produsele sale n retelele de distributie a pinii, n special
lapte si iaurt. Totodata SC Prodlacta SA are ncheiate contracte cu
unitatile militare si reteaua de spitale din Brasov si judetele
limitrofe. Personalul: acest departament are n vedere recrutarea
forei de munc de ctre firma are nevoie n producie. Este condus de
ctre un ef de personal ce are rolul de a recruta i specializa fora
de munc.
Financiar-contabil: aici sunt evideniate scriptic i valoric
materiile prime i produsele finite obinute n urma procesului de
producie. Este format dintr-un birou de finane n care sunt
gestionate sursele monetare, respectiv plile i ncasrile societaii.
Cellalt compartiment de contabilitate are rolul de a evidenia i
nregistra toate micrile, transformrile de active circulante,
imobilizate din cadrul societaii.3.5 ANALIZA SWOTPuncte tari
Interes major al managementuui firmei pentru redresarea
economica si reabilitarea manageriala a acesteia
Pozitia de lider pe piata regionala
Societatea ofera o gama diversificata de produse lactate,
acoperind o zona de peste 50% din piata locala
Cresterea vanzarilor fata de anul precedent
Societate nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un
client sau un grup de clientPuncte slabe
Dependenta de producatorii particulari
Gradul de uzura relative mare al activelor utilizate
Existenta unor spatii neutilizate
Materia prima (laptele) variaza in functie de anotimp
Activitatea investitionala este relativ redusaOportunitati:
Existenta unei forte de munca cu pregatire superioara
Posibilitatea atragerii de pe piata locala a fortei de munca, de
tineri
absolventi din nvatamntul superior ct si posibilitatea
perfectionarii continue a personalului existent
Piata cu potential ridicat
Posibilitati de promovare a produselor proprii (trguri,
simpozioane)
Gasirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine
Proiecte finantate de Uniunea Europeana pentru dezvoltarea
zonelor rurale,
Accesul relativ facil la tehnologia informationala moderna
Amenintari costul n crestere al laptelui materie prima
Posibilitatea de migrare a personalului specializat catre societati
xoncurente
Aparitia si dezvoltarea unei concurente autonome puternice pe
segmentul de piata pe care opereaza SC Prodlacta SA.
nasprirea legislatiei de protectie a mediului, ce pune sub
semnul ntrebarii
existenta n viitor a sectoarelor calde ale societatii
Practicarea unei concurente neloiale de catre marea parte a
importatorilor
Bibliografie
1. Cursul de management, capitolul 9.2. Nicolescu, O. Verboncu
I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
3. Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981, pag. 109.
4. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973,
pag. 134.
5. R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i
practica organizrii, Revista Economic nr. 5/1976
6. Managementul n turism sevicii Conf. univ. dr. Puiu
Nistoreanu
Control-evaluare
Coordonare
Comand-motivaie
Activitatea de organizare a echipei de specialitate
Organizare
Previziune
B3
B11
B21
B31
B12
B22
B32
A
B1
B2
A
B11
B21
B31
B12
B22
B32
B1
B2
B3
1 Conductor
1 Subaltern 1
1 Subaltern 2
1 Subaltern 3
1 Subaltern 4
1 Subordonat 2
1 Subordonat 1
Comp 2
Comp 3
Comp 1
Comp 4
1 Conductor
DIRECTOR GENERAL
DIRECTORI ZONALI
MANAGERI
VANZARI
PUBLICITATE
PERSONAL
FINANTE
CONTABILITATE
PRODUCTIE
APROVIZIONARE
SEF
DEPARTA - MENT
CONTRAC -TARE
S
E
C
T
I
A
1
S
E
C
T
I
A
2
S
E
C
T
I
A
3
S
E
C
T
I
A
4
S
E
C
T
I
A
5
Magazin
1
Magazin2
Magazin 3
DEPARTAMENT
PUBLICITATE
SEF DEPARTAMENT FINANCIAR
SEF DEPARTAMENT CONTABIL
PAGE 25
