Os desafios dos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas na

saúde

MOZAR DE LEONE MAUROSuperintendente de Recursos Humanos

Apresentação:

1. Reflexões sobre o cenário atual na Saúde2. Os desafios da gestão de pessoas na saúde3. Como fazer para “virar este jogo”

1.Reflexões sobre o cenário atual na Saúde:

• Crescimento da economia e a competitividade• Formação nas escolas x as demandas de mercado • Regulamentações do setor • Novas demandas de qualificação e desenvolvimento de

pessoas• Custos crescentes na saúde• Novas tecnologias e a organização do trabalho/processos

2.Os desafios da gestão de pessoas na saúde:

• Construir uma estratégia de gestão de pessoas a partir da estratégia organizacional e do plano de negócios

• Fazer a efetiva gestão do clima, engajamento e suporte da força de trabalho

• Interligar os sub-sistemas /processos de gestão de pessoas com metas bem definidas (remuneração, desempenho, desenvolvimento, orçamento , gestão de clima e engajamento etc) preservando a cultura e os valores.

• Conhecer profundamente a força de trabalho (virtudes e fraquezas). Quais são os “gaps” frente a estratégia? base para o desenvolvimento

• Definir as responsabilidades das lideranças na gestão.• O modelo de governança deve espelhar esta estratégia e ela deve fluir

para todos os níveis da organização

3. Como fazer para virar este jogo:

Tendências

8

estratégia

objetivo

arma - tática

Ter um plano de atração, motivação, retenção e Gestão da Força de Trabalho (Estratégias e Políticas de Gestão de Pessoas)

Entender onde a Instituição quer chegar e de que forma (Missão, Visão e Valores)

Estudar os novos produtos e serviços (Plano de Negócio para os próximos anos)

Conhecer as áreas estratégicas (Receita / Pesquisa de Clientes / O que agrega valor ao negocio)

Desenhar o posicionamento destas áreas (Quanto custa para manter - ROI)

CORPOPROCESSOS

Gestão Estratégica de Talentos

Gestão de RH

Gestão Competên-

cias

Gestão Desempe-

nho

Relação com Comunidade

Gestão Conhecimento

Desenv. Pessoas

Clima Organiza

cional

Cultura Organiza

cional

ALMAPESSOAS

Missão

Visão

Valores

Ética

Lide-rança

Estra-tégia

Sustentabilidade

Inova-ção

Valor da Marca

RECURSOS HUMANOS UMA VISÃO GERAL

Edu

caçã

o C

orpo

rativ

a R

H

de C

orpo

e A

lma

CRE∞SER Desenvolvimento Humano e Organizacional

Necessidades detreinamento

RemuneraçãoPromoções eMovimentações

Desenvolvimento

SeleçãoAvaliação de Desempenho

Orçamento dePessoal

Estrutura eDecisõesGerenciais

GESTÃO DE PESSOASSUB-SISTEMAS

FORÇA DE TRABALHO

Quanto nossa força de trabalho entende a estratégia e como estamos indo para sermos bem sucedidos?

Quais são as capacidades estratégicas e qual o nosso inventário de talentos nas posições estratégicas?

Quanto estamos conseguindo dos comportamentos cruciais necessários para transformar o modelo de negócio em realidade?

Quanto de nossas posições estratégicas estão criando riquezas (resultados) para sustentar o crescimento organizacional?

Gestão do Clima Organizacional(Engajamento

e Suporte)

Gestão de Desempenho(meritocracia)

Gestão da Remuneração

Gestão das Estruturas Organizacionais

Gestão de Resultados Áreas de Negócio

Gestão do conhecimento e Desenvolvimento

capital humano

MODELO DE GESTÃO PESSOAS

Matriz de Efetividade

14

Tem suporteEstá altamente engajado

Não tem suporteEstá engajado

Tem suporte Não está engajado

Não tem suporteNão está engajado

FRUSTRADO

SUPO

RTE

ENGAJAMENTO

EFETIVO

INEFETIVO

DESLOCADO

GESTÃO DO RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA, ENGAJAMENTO E SUPORTE

Pesquisa Hay Group de 2008-2009 com Indicadores Financeiros avaliando:

• crescimento da receita bruta %• lucro líquido• rentabilidade do patrimônio ajustado %• riqueza criada por empregado (USD mil)• EBITDA

“A pesquisa demonstrou que as empresas com os maiores índices de clima, engajamento e suporte, tem os melhores resultados se comparados com empresas com os menores índices”.

17

Liderança Colaborador

Capacitação

Competência

Confiança

Comprometimento

O Ciclo Virtuoso

Reconhecimento

Empreendedorismo

18

Confiança Transformação

Conservaçãoênfase

Inovação – melhoria – resultados empreendedorismo

( Confiança )Desconfiança

ênfase

Se sentindo parte importante do jogo

19

“Eu acredito que nós temos a oportunidade– e a obrigação –

de desenhar uma organização ondetodos estejam envolvidos,completamente engajados e

se sintam como parte importante no jogo.”

Judson Green, ex-Presidente da Walt Disney World

Postura de Aprendizado

20

“A única forma de ganhar e sustentarbases competitivas

é garantir que a sua organizaçãoaprenda mais rápido que a concorrência.”

Bob Guns, The Faster Learning Organization

“Numa sociedade com base no conhecimento,

por definição é necessário que você seja estudante a vida toda.”

Tom Peters

Gestão da Mudança

Integração

Gestão de Processos

NOVO COMPLEXOHOSPITALAR

Sistema da Qualidade

Certificação JCI Valores

Organizacionaise a cultura

Políticas

Metas

Governança em TI

Resultados

Gestão de PessoasGestão de Negócio

Modelo de Competências

Hotelaria

22

Lembra-se da nossa metrópole imaginária...

Para transitar por ela: nos prédios, ruas e pontes você terá que desenvolver e ter uma série de

competências: habilidades, atitudes e comportamentos demandados pelo novo ambiente

de negócio.

23

O que é competência?

“Capacidade de aplicar

conhecimentos, habilidades e

comportamentos aos processos

organizacionais, permitindo a

uma empresa atuar de maneira

ágil e eficaz, agregando valor

aos clientes”

24

O que é competência?

HABILIDADE:

Significa domínio, conhecimento, estar pronto para

exemplo: habilitação para dirigir

COMPETÊNCIA:

Saber utilizar a habilidade adquirida conforme uma perspectiva de acerto, precisão, excelência

exemplo: dirigir o veículo conforme as leis de trânsito e boas práticas preventivas

Competências Organizacionais – Um modelo

25

ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

Missão

Visão

Objetivos

ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM COMPETÊNCIA

A organização define suas estratégias e as competências necessárias para implementá-las num processo de aprendizagem permanente.

26

Objetivo:

• Transformar a área de gestão de pessoas em um componente estratégico para a organização, relacionado diretamente ao negócio.

• Mudar a empresa por meio das pessoas, exige necessariamente uma reformulação na administração de recursos humanos.

• Na realidade o objetivo é mais amplo: a criação de valor. O que significa tornar o patrimônio da empresa mais valioso a cada ação de nossos colaboradores. Ações bem sucedidas geram valor adicional.

• Se todas as pessoas estiverem orientadas para a criação de valor em todas as suas ações, certamente a empresa terá um patrimônio diferente a cada instante, sendo percebida de forma diferenciada pelos seus clientes.

Gestão por Competências

1) - Quadro Geral de Desenvolvimento:“O caminho da formação do colaborador na Instituição”

Ações

01 02 03 04 05 06 07Programa de Integração a

cultura, a estrutura

organizacional e aos processos

Programa de treinamento

técnico admissional

Programa anual de Avaliação de

Desempenho

Treinamento para os

processos de promoção e

transferência de colaborador

Plano Anual de Treinamento baseado no

levantamento de

necessidades

Necessidades pontuais

Identificadaspelo líder e consultoria

interna de RH

Necessidadesfrente aa

mudanças de rumo na

estratégia organizacional

Ações de Desenvolvimento Para Líderes

Programas Contínuos Parcerias e Intercâmbios

Programa de desenvolvimento de Novos Talentos (Jovens Potenciais)

Construindo para o futuro da governança

Reuniões Cíclicas de Gestão

Programa de reuniões com os diversos níveis da liderança para alinhamento e desenvolvimento do

modelo de governança (participativo)

4) - Programa Anual de avaliação de desempenho

Competências corporativas

Características Pessoais Habilidades Desenvolvidas

1. Autocontrole2. Comprometimento3. Flexibilidade4. Iniciativa5. Integridade6. Liderança

Análise e NegociaçãoComunicaçãoFoco no clienteProfissionalismoRelacionamentoVisão de processo

Colaborador se auto avalia

Colaborador se auto avalia

Liderança avalia e processa feedbackLiderança avalia e processa feedback

Resultados são lançados no sistema

“Alinhamento de competências”

Resultados são lançados no sistema

“Alinhamento de competências”

Desenvolvimento Organizacional

localiza e analisa gaps institucionais, departamentais e

individuais

Desenvolvimento Organizacional

localiza e analisa gaps institucionais, departamentais e

individuais

Desenvolvimento Organizacional

planeja , aplica e avalia o Plano anual

de treinamento.

Desenvolvimento Organizacional

planeja , aplica e avalia o Plano anual

de treinamento.

4.b) - Programa Anual de avaliação de desempenho

2,34 3,15 3,15 3,55 3,724,69 4,69

6,55

8,25

10,67

16,18

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Autocontrole

Análise e Negociação

Liderança

Visão de Processo

Comprometimento

Foco no Cliente

Relacionamento

Flexibilidade

Comunicação

Profissionalismo

Iniciativa

Gaps por competênciasUniverso corporativo total

5) - Desenvolvimento dos treinamento a partir dos GapsIdentificados na Avaliação de desempenho

Aplicação dos programas, registros, mensurações e avaliações.

Estruturação dos programas de Treinamento e desenvolvimento

Interpretação e análise dos gaps aplicados as individualidades e necessidades de áreas e colaboradores

Identificação dos Gaps corporativos, setoriais e individuais

Mapeamento de Perfis Comportamentais/Tipologias

O QUE É UM INDICADOR DE TIPOLOGIA?O QUE É UM INDICADOR DE TIPOLOGIA?

INTRODUÇÃO AO MBTIINTRODUÇÃO AO CONCEITOINTRODUÇÃO AO CONCEITO

• É um indicador e não um teste;

• Não julga, não testa;

• Não indica:- Habilidades;- Inteligência;- Maturidade;

• Identifica preferências e não desvios;

• Soma das preferências caracteriza a tipologia;

• Preferências são inatas (o meio pode alavancar ou impedir);

• Aplicações crescente nos campos:- empresarial

- educacional;- aconselhamento

matrimonial;- religioso/espiritual.

DIRETORIA

Ger. EnfermagemESFJ

(MC, C, L, M)AFILIAÇÃO

Ger. MédicaINTJ

(M, M, M, C)VISÃO

Ger. TIISTJ

(MC, M, C, MC)CONFIABILIDADE

Ger. ControladoriaISTJ

(C, M, C, M)CONFIABILIDADE

Ger. Manut. Hospit.ESFJ

(MC, L, L, C)AFILIAÇÃO

COMISSÕES ESTATUTÁRIAS

Super. CorporativoINFP

(L, M, MC, M)IDEALISMO Auditoria Interna

ENTP(L, M, C, M)INICIATIVA

Super. Geral OperaçõesISTJ

(C, L, C, MC)CONFIABILIDADE

Assessoria LegalISTJ

(L, M, C, MC)CONFIABILIDADE

Ass. Resp. Social Filant.ISTJ

(L, M, M, L)CONFIABILIDADE

QualidadeESFJ

(C, L, L, C)AFILIAÇÃO

Assess. ComunicaçãoESTJ

(C, M, M, M)DECISÃO RÁPIDA

Ger. Obras ReformaISTJ

(M, M, C, C)CONFIABILIDADE

Ger. SADT’S

Ger. SuprimentosISTJ

(M, C, C, C)CONFIABILIDADE

Ger. Relac. ClientesESTJ

(C, M, M, C)DECISÃO RÁPIDA

VAGOGer.

Financeira

VAGOGer.Hotelaria

Superintendente RHENTP

(C, C, M, C)INICIATIVA

VAGOSuperintendente de

Controladoria e Finanças

Super. Log. e Suprim.ENTJ

(M, M, C, C)DRIVE

Super. ComercialINTP

(L, M, C, L)LÓGICA

Gte Nacional VendasISFJ

(L, C, C, M)COMPROMETIMENTO

Organograma por tipologia

Panorama da Saúde no BrasilMercado

Gestäo deResultados

Gestão do clima organizacional

Gestäo deProcessos

Desenvolvimento da inteligência emocional e

condução de equipes de trabalho

Líder treinador e Gestão do

conhecimento Didáticas do

desenvolvimento de equipes Comunicação e

feedback como ferramentas de

avaliação de desempenho

Captação e Retençäo de

Gestão de equipes a luz das

Relações trabalhistas

GESTÄO DOSVALORES

GestorEscola do

Programas Contínuos de Desenvolvimento da Liderança:Desenvolvimento de competências de gestão conforme necessidades apontadas na pesquisa de clima , engajamento e suporte

MODELO DE LIDERANÇA

35

TRANSFORMACIONAL

TRANSACIONAL

LAISSEZ-FAIRE

PASSIVO ATIVO

EFETIVO

NÃO EFETIVO

A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

• Respeita• É justo• É honesto• É ético;• Tem senso interno de direção;• Assume seus erros;• Coerente entre o que fala e faz;•Sacrifica vantagens pessoais pelo grupo

• Compreende e respeita diferenças;• Fomenta e aproveita o melhor de cada um;• Está sempre predisposto a ouvir e • Genuinamente ouve;• Tolerante;• Conciliador;• Transforma grupos em verdadeiros times;• Objetivo do grupo sempre acima do indivíduo.

• Delega• Provê suporte• Questiona, Estimula intelectualmente• Capacita• Provê feedback• É “coach”• Treina• Desenvolve

• É entusiasta• Motiva• Assume riscos• Encoraja• Confia• É persistente• É resiliente• Partilha• Reconhece realizações• Celebra resultados

• Direciona• Estabelece visão• Define estratégias• Comunica• Alinha as pessoas• Define papel de cada um• É transparente• Gera senso de propriedade• Desafia

REFERÊNCIAFACILITADORAFORMADORAENERGIZADORAVISIONÁRIA

Apresentação:

1. Definição do trabalho2. Áreas de atuação3. O trabalho junto ao gestor4. O trabalho junto as equipes5. As ferramentas do consultor

1) - Consultoria interna de Recursos Humanos:Defini-se por ações estratégicas de apoio ao gestor para o desenvolvimento de habilidades e de atuação prática voltada para a gestão de pessoas.

Áreas de atuação:

Gestão do Clima

Gestão da Comunicação

Gestão da Qualidade

Gestão das Relações Trabalhistas

Gestão de Indicadores

Gestão do conhecimento e capital humano

Gestão do Capital Humano Gestão do Clima Gestão da Comunicação

Processos de atração, seleção, treinamento e desenvolvimento de colaboradores

Valores corporativos, ambiência positiva e motivação para o trabalho

Abertura e manutenção de canais eficazes de comunicação e relacionamentos interpessoais

Gestão da Qualidade Gestão das relações Trabalhistas Gestão de Indicadores

Desenvolvimento de visão sistêmica, processos de trabalho e implantação de ferramentas para gestão da qualidade e requisitos da JCI

Aplicação e cumprimento das políticas organizacionais. Administração estratégica de requisitos da CLT e AcordosSindicais aplicáveis as equipes de trabalho

Identificação, e acompanhamento de indicadores

Áreas de atuação e suporte da consultoria de RHDesenvolvimento Organizacional

Seqüência do trabalho do consultor interno de RH

Reunião com o gestor para fechamento do

contrato mensal

Leitura diagnóstica das 06 grandes áreas de atuação Planejamento estratégico

Plano de trabalho mensal CoachingLideranças

Mensuração dos resultados

I

F

Consultoria interna de RHDinâmica e definição do trabalho com indicadores

Junto aos gestores de área/departamento.

OPERACIONAL

ESTRATEGICO

PROCESSOS

PESSOAS

QUAL É O FOCO DA SUA FUNÇÄO DE RH?

DIFERENCIAÇÄO

Estratégia deNegócio

Metricas do Sucesso do

Negócio

Quais as métricas relevantes?

Métricas de sucesso de RH

Sucessodo cliente

Sucesso do negócio

Sucesso daForça de trabalho

Sucessofinanceiro

Competencias da força de trabalho

Sistemas de RH

Práticas de RH

Competencias do RH

Estratégia daForça de Trabalho

Estratégia deRH

Alavancando o impacto da força de trabalho na vantagem competitiva

Contextualização Gestão de Pessoas

...É uma competência, uma “tecnologia” construída pela empresa no seu dia a dia que resulta num complexo e, por vezes inimitável, sistema próprio de administrar negócios.

44

Mundo em Mutação

45

“Toda empresaprecisa se preparar

para abandonar tudo o que faz!”

Peter Drucker

OBRIGADO PELA ATENÇÃO,FOI UM PRAZER ESTAR COM VOCÊS

MOZAR DE LEONE MAUROSuperintendente de Recursos Humanos e

Vice-Presidente do ICEPFone: com. 55 11 3821-5553 - cel. 55 11 9272-0405

mozar.mauro@samaritano.org.br