Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaften · tät der ausgeführten Arbeit gedeutet, das Prinzip „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ beinhaltet die Aufforderung nach hohen

Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaften

Fakultät Wirtschaft

Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling

Masterarbeit

Zur Erlangung des Grades Master of Business Engineering

der Fakultät Wirtschaft

der Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaften

eingereicht bei Erstprüfer: Dipl.-Kfm. T. Volkmann

Zweitprüfer: Prof. Dr. P.-G. Capelle

Von Saleh Yacoub

Uhland Strasse 88

42699 Solingen

Matr.-Nr. 70102989

Solingen, 12.10.2012

ii

Abstract

In dieser Arbeit wird nach der Einleitung die Entwicklung der Qualität und des Qualitätsmana-

gements dargestellt. Danach erfolgt die Definition von Begriffen, die im Qualitätsmanagement

Anwendung finden.

Weiter erfolgt die Darstellung des Qualitätsmanagements und des Qualitätscontrollings und der

Fragestellung, wie kann das Controlling bei den Entscheidungen des Qualitätsmanagements

unterstützen. Es geht um die Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements mit ihren

Bestandteilen und wie so eine Analyse durchgeführt werden kann nämlich durch Gegenüber-

stellung der zwei Größen. Es handelt sich um die Kosten und Nutzen des Qualitätsmanage-

ments als zwei Determinanten einer Wirtschaftlichkeitsanalyse. Es erfolgt eine Definition von

den Kosten und die Möglichkeit der Aufteilung dieser Kosten und anschließend die Erfassung

der Kosten und die damit verbundenen Schwierigkeiten. In einem weiteren Kapitel wird der Nut-

zen definiert und in Kategorien aufgeteilt. Anschließend wird gezeigt wie der Nutzen erfasst

werden kann.

Es werden Kennzahlen vorgestellt, die auch im Qualitätsmanagement ihren Einsatz finden kön-

nen. Daraus können je nach Interessen und Schwerpunkte eines Unternehmens bestimmte

Zahlen oder Zahlensysteme ausgewählt werden.

iii

Inhaltsverzeichnis

Abstract ........................................................................................................................................................ ii

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................................................... iii

Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................................................. v

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. vii

1 Einleitung ........................................................................................................................................ - 1 -

2 Geschichte der Qualität und des Qualitätsmanagements ....................................................... - 3 -

3 Definition ......................................................................................................................................... - 6 -

4 Methoden, Werkzeuge und Techniken des Qualitätsmanagements ................................... - 15 -

4.1 Elementare Qualitätswerkzeuge ....................................................................................... - 15 -

4.1.1 Fehlersammelkarte ...................................................................................................... - 15 -

4.1.2 Histogramm .................................................................................................................. - 16 -

4.1.3 Qualitätsregelkarten .................................................................................................... - 16 -

4.1.4 Pareto Diagramm ......................................................................................................... - 17 -

4.1.5 Korrelation Diagramm ................................................................................................. - 18 -

4.1.6 Brainstorming ............................................................................................................... - 18 -

4.1.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm ................................................................................... - 18 -

4.2 Sieben Management Werkzeuge ...................................................................................... - 19 -

4.2.1 Affinitätsdiagramm ....................................................................................................... - 19 -

4.2.2 Relationsdiagramm ..................................................................................................... - 20 -

4.2.3 Portfolio ......................................................................................................................... - 20 -

4.2.4 Matrixdiagramm ........................................................................................................... - 21 -

4.2.5 Baumdiagramm ............................................................................................................ - 21 -

4.2.6 Netzplan ........................................................................................................................ - 21 -

4.2.7 Problementscheidungsplan ........................................................................................ - 22 -

4.3 Qualitätstechniken ............................................................................................................... - 22 -

4.3.1 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) .................................................. - 23 -

4.3.2 Quality Function Deployment (QFD) ........................................................................ - 25 -

4.3.3 Benchmarking .............................................................................................................. - 27 -

4.4 Six Sigma .............................................................................................................................. - 28 -

4.5 Total Quality Management (TQM) .................................................................................... - 30 -

5 Qualität, Kosten und Qualitätscontrolling ................................................................................. - 33 -

5.1 Qualitätscontrolling, Abgrenzung zu Qualitätssicherung ............................................... - 33 -

5.2 Instrumente des Qualitätscontrollings .............................................................................. - 34 -

5.2.1 Strategisches Qualitätscontrolling ............................................................................. - 34 -

iv

5.2.2 Operatives Qualitätscontrolling ................................................................................. - 35 -

5.2.3 Integrierendes Qualitätscontrolling ........................................................................... - 35 -

5.3 Funktionen des Qualitätscontrollings ............................................................................... - 36 -

5.3.1 Koordinationsfunktion ................................................................................................. - 36 -

5.3.2 Informationsversorgungsfunktion .............................................................................. - 36 -

5.3.3 Planungsfunktion ......................................................................................................... - 37 -

5.3.4 Kontrollfunktion ............................................................................................................ - 37 -

6 Q-Kosten, Q-Nutzen und Wirtschaftlichkeitsanalyse ............................................................. - 39 -

6.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements ................................................ - 39 -

6.2 Qualitätsbezogene Kosten ................................................................................................. - 40 -

6.3 Kosten des Qualitätsmanagements .................................................................................. - 48 -

6.4 Erfassung der Kosten des Qualitätsmanagements ........................................................ - 50 -

6.4.1 Problematik der Kostenerfassung ............................................................................. - 50 -

6.4.2 Qualitätsbezogene Prozesskostenrechnung ........................................................... - 51 -

6.5 Nutzen und Nutzenkategorien des Qualitätsmanagements ......................................... - 60 -

6.6 Erfassung des Nutzens des Qualitätsmanagements ..................................................... - 67 -

6.6.1 Erfassung des internen Nutzens ............................................................................... - 67 -

6.6.2 Erfassung des externen Nutzens .............................................................................. - 68 -

6.7 Kennzahlen im Qualitätsmanagement ............................................................................. - 74 -

7 Implementierung des Qualitätscontrollings.............................................................................. - 85 -

8 Zusammenfassung und Ausblick .............................................................................................. - 88 -

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................. - 91 -

Ehrenwörtliche Erklärung ................................................................................................................... - 93 -

v

Abkürzungsverzeichnis 5M Mensch, Maschine, Material, Methode und Mitwelt.

ab Abbaurate

ABK Abbaukunden

AKt+1 Abbruch Kunden

at Abbruchsrate

AUK Ausbaukunden

aus Ausbaurate

BK Gebundene Kunden

CTQ Critical to Quality

CWQC Company Wide Quality Control

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve und Control

DoE Design of Experiments

dpmo defects per one million opportunities

E Erlöse

EFQM European Foundation for Quality Management

FMEA Fehler Möglichkeits- und Einflussanalyse

FRAP Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme

G Gewinn

GpK Gewinn pro Kunde

i Nutzenkategorie

JIT Just in Time

K Kundenzahl

KAt Zahl der Kunden

K‘ Kundenzahl der Konkurrenten

KB Kundenbindungsrate

KB‘ Kundenbindungsrate der Konkurrenz

KPt Anzahl der Kommunikationspartner zufriedener Kunden

KUZ Kundenzufriedenheit

vi

kwt Kaufwahrscheinlichkeit

MA Marktanteil

MAt Marktanteil in der Periode t

MAt-1 Marktanteil in der Periode t-1

MF Marktfluktuationsrate

MNt Neu eintretende Kunden in der Periode t

MV Marktspezifische Variablen

MJ Mannjahre

NGKt+1 Nicht gewonnene Kunden

NK Neukunden

NKt+1 Akquirierte Kunden

nkt Negative Kommunikationsrate

Nt Marktgröße in der Periode t

Nt-1 Marktgröße in der Periode t-1

pkt Positive Kommunikationsrate

QFD Quality Function Deployment

QRK Qualitätsregelkarte

SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer

SPC Statistical Process Control

TPS Toyota Production System

TQM Total Quality Management

ut Unzufriedenheitsrate

vwt Vermeidungswahrscheinlichkeit

WK Wechselnde Kunden

WKt+1 Wiederwahl Kunden

wt Wiederwahlrate überzeugter Kunden

zt Zufriedenheitsrate

vii

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschichtliche Entwicklung des Qualitätswesens ............................................. - 5 -

Abbildung 2: Begriffsdefinitionen "Qualität" ............................................................................ - 7 -

Abbildung 3: Klassifizierung von Prüfungen ......................................................................... - 13 -

Abbildung 4: Beispiel einer Fehlersammelkarte ................................................................... - 16 -

Abbildung 5: Anstieg der Fehlerkosten im Produkt Lebenszyklus .................................... - 23 -

Abbildung 6: House of Quality ........................................................................................... - 26 -

Abbildung 7: Bestandteile der Fehlerverhütungskosten .................................................... - 42 -

Abbildung 8: Bestandteile der Prüfkosten .......................................................................... - 43 -

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen tätigkeitsorientierte und wirkungsorientierte

Kostengliederung ........................................................................................................ - 46 -

Abbildung 10: Qualitätsbezogene Hauptprozesse im Unternehmen .................................... - 53 -

Abbildung 11: Prozesshierarchie des Qualitätsmanagements .............................................. - 53 -

Abbildung 12: Beispiel für qualitätsbezogene Hauptprozesse .............................................. - 55 -

Abbildung 13: Teilprozesse der Qualitätsabteilung ............................................................. - 57 -

Abbildung 14: Teilprozesse der Entwicklungsabteilung ...................................................... - 57 -

Abbildung 15: Exemplarische Verdichtung von Teilprozessen zu Hauptprozessen .............. - 59 -

Abbildung 16: Exemplarische Ermittlung der Hauptprozesskosten....................................... - 60 -

Abbildung 17: Nutzenarten des Qualitätsmanagements ...................................................... - 62 -

Abbildung 18: Nutzenkategorien des Qualitätsmanagements .............................................. - 63 -

Abbildung 19: Kategorien des Kundenbindungsnutzens des Qualitätsmanagements ......... - 65 -

Abbildung 20: Erfassung des Kundenbindungsnutzens des Qualitätsmanagements ........... - 73 -

Abbildung 21: Erfassung des Kommunikationsnutzens des Qualitätsmanagements ........... - 73 -

Abbildung 22: Übersicht qualitätsbezogener Analysekennzahlen ....................................... - 77 -

Abbildung 23: Qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen ........................................................ - 78 -

Abbildung 24: Qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen ........................................................ - 79 -

Abbildung 25: Qualitätsbezogene Kosten-Nutzen-Kennzahlen ........................................... - 79 -

Abbildung 26: Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements ................ - 83 -

Abbildung 27: Qualitätsbezogene Kontrollgrößen ............................................................... - 86 -

- 1 -

1 Einleitung

Qualität, Kosten und Zeit. Diese drei Größen findet man häufig in der Literatur unter dem Begriff

„Das magische Dreieck“. Bei der Abwicklung von Projekten versucht man diese Merkmale in

einem Gleichgewicht zu halten. Je nach Umweltsituation gerät eine der drei Größen mehr in

den Fokus, während die anderen Größen als Folge in den Hintergrund geraten.

Qualität gewinnt aber in letzter Zeit immer mehr an Bedeutung. Heue ist der Begriff der Globali-

sierung geläufig und alltäglich. Die Weltmärkte öffnen sich. Der Fortschritt der Forschung, Ent-

wicklung und Informationsaustausch ist rasant. Die Märkte wandeln sich, und die Verbraucher

werden durch ihre Wünsche und Forderungen individueller. Das sind manche Aspekte, die dazu

führen, dass Unternehmen großem Wettbewerb, Druck und Konkurrenz ausgesetzt werden.

Qualität ist ein Merkmal und Mittel, womit sich Unternehmen abgrenzen und eine Führerschaft

auf den Märkten sichern können.

Dies wird auch deutlich durch die Entwicklung der Qualität und deren Stellenwert im Laufe der

Zeit. Die anfängliche Qualitätstätigkeiten beschränkten sich auf die Kontrolle, oder Prüfung der

Qualität; danach wurde erkannt, dass die Qualität erzeugt werden muss. Heute definiert das

Total Quality Management (TQM) die Qualität als Managementsaufgabe und ist hoch angesie-

delt als eins der obersten Ziele einer Unternehmung.

Nun muss die Qualität auch wirtschaftlich betrieben werden. Die DIN ISO 9004 verlangt von

den Unternehmen neben den technischen Aspekten auch wirtschaftliche Aspekte, wie konkur-

renzfähige Preise.1

In zahlreichen Büchern über das klassische Controlling wird dargestellt wie das Controlling dem

Management bei der Führung von Unternehmen hilft. Doch kann das Controlling auch im Be-

reich des Qualitätsmanagements unterstützen? Wenn dies der Fall ist, dann auf welchem Wege

kann diese Unterstützung durchgeführt werden?

In dieser Arbeit wird in den ersten Kapiteln die Qualität und das Qualitätsmanagement vorge-

stellt. Die geschichtliche Entwicklung von Qualität bis hin zum Total Quality Management wird

zusammengefasst und die Vorreiter auf diesem Feld werden vorgestellt. Danach werden die

Werkzeuge dargestellt, mit denen im Qualitätsmanagement gearbeitet wird und Informationen

strukturiert, kanalisiert und daraus Aussagen oder Maßnahmen hergeleitet werden.

Wie ist der Übergang vom Controlling zum Qualitätscontrolling? Wo sind die Unterschiede?

Durch diese Frage werden die Begriffe Controlling und Qualitätscontrolling vorgestellt. Es wird

die Frage behandelt, wo ist die Abgrenzung zum Qualitätsmanagement? Wo unterscheiden sich 1 Vgl. Tomys, A.-K. (1995), S. 20

- 2 -

die Aufgaben? Und mit welchen Instrumenten das Qualitätscontrolling arbeitet, um das Quali-

tätsmanagement zu unterstützen?

Wenn verlangt wird, dass die Qualität wirtschaftlich arbeitet, dann stellt sich die Frage: wie lässt

sich die Wirtschaftlichkeit messen? Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, um die Wirtschaft-

lichkeit durchführen zu können? Gibt es Bestandteile von Wirtschaftanalysen? Wenn ja dann

sollen diese vorgestellt werden.

Im Allgemeinen herrscht die Meinung, dass Qualitätsaktionen Kosten verursachen. Gibt es eine

Definition von diesen Kosten? Um welche Kosten handelt es sich? Lassen sich diese Kosten

aufteilen? Wenn die Kosten aufteilbar sind, dann stellt sich die Frage, wie lassen sich diese

Kosten ermitteln und erfassen? Lässt sich eine Ermittlung problemlos durchführen?

Gibt es Nutzen des Qualitätsmanagements? Wenn ja wie kann der Nutzen des Qualitätsmana-

gements definiert werden? Kann der Nutzen in Kategorien aufgeteilt werden? Ferner soll die

Frage geklärt werden wie lassen sich unterschiedliche Nutzen des Qualitätsmanagement erfas-

sen und was sind dabei die Schwierigkeiten?

Allgemeine Kennzahlen geben Informationen über die wirtschaftliche Lage eines Unterneh-

mens. Können Kennzahlen im Qualitätsmanagement eingesetzt werden? Welche Zahlen oder

Zahlensystem existieren und wann können diese zu welchem Zweck eingesetzt werden?

Das letzte Kapitel behandelt das Thema Implementierung des Qualitätscontrollings. Die Strate-

gie der Implementierung wird diskutiert sowie die Vorrausetzungen einer erfolgreichen Imple-

mentierung des Qualitätscontrollings werden vorgestellt. Weiterhing werden die Schritte der

Implementierung beschrieben.

- 3 -

2 Geschichte der Qualität und des Qualitätsmanageme nts

Den Begriff Qualität zu deuten und zu beschreiben war immer Gegenstand menschlicher Be-

mühungen. Schon in den Gesetzen von Hammurapi (1728 – 1686 v. Chr.) wurde auf die Quali-

tät der ausgeführten Arbeit gedeutet, das Prinzip „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ beinhaltet

die Aufforderung nach hohen Qualitätsansprüchen.2

Während der Begriff Qualität seit Jahrtausenden existiert, ist der Begriff Qualitätsmanagement

neu und ist nicht älter als ein Jahrhundert3 und wurde sehr stark durch bestimmte Branchen und

Industrien wie Militärtechnik, Automobilindustrie, Luft- und Raumfahrt vorangetrieben.4

Zu Beginn des 19 Jahrhundert beginnt die Industrialisierung und Massenproduktion mit Quali-

tätsprüfung durch Inspektion. Im Rahmen der Inspektion verwendete man u.a. Lehren und

Eichmaßen, die die Inspektion nach Montage und Fertigung vereinfachten. Zu Beginn des 20

Jahrhundert entwickelte Taylor die „Arbeitsteilung“. Im Rahmen der Arbeitsteilung definierte

Taylor Funktionen als Spezialisten, die die Ausführung der Arbeit in ihren Bereichen überwach-

ten. Eine dieser Funktionen war der „Inspekteur“.5 Taylor teilte das bis dahin ungeteilte „magi-

sche Dreieck“; Kosten, Zeit und Qualität; dies bewirkte, dass die Prüfkosten anstiegen, und

dass das Ziel Qualität zu produzieren aus dem Auge verloren wurde.6

Der Zweite Weltkrieg war u.a. der Treiber für den Einsatz der statistischen Qualitätskontrolle

sowie die Qualitätsregelkarte und die Stichprobenprüfung, dadurch konnten die Mitarbeiterpro-

duktivität gesteigert, die Kontrollkosten und Fehlerquoten gesenkt werden.7

Das erste umfassende Qualitätssystem Total Quality Control wurde von Feigenbaum erklärt.

Dadurch waren nicht nur „Qualitäter“ verantwortlich, sondern Entwicklung, Vertrieb und andere

unterstützende Abteilungen wurden in die Qualitätsplanung miteinbezogen. Für die Koordinati-

on der verschiedenen Disziplinen reichten die Kontrolleur-Kenntnisse nicht mehr aus.8

Um die Lebensdauer- und Zuverlässigkeitsprognosen zu verbessern und Fehlerraten auf länge-

re Zeit zu reduzieren, diente die Entwicklung der Fehler Möglichkeits- und Einflussanalyse

(FMEA), die dazu beiträgt, dass Fehler durch eine systematische Methode der Fehlererkennung

und –bewertung vermieden werden.9

In den 60er Jahren wollte eine Firma einen Auftrag fehlerfrei vor dem vereinbarten Liefertermin

fertigstellen. Um dies verwirklichen zu können, appellierte der Geschäftsführer an seine Mitar-

2 Vgl. Linß, G. (2002), S. 18-19 3 Vgl. Zollondz, H-D. (2002), S. 8 4 Vgl. Linß, G. (2002), S. 19 5 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 25-26 6 Vgl. Seghezzi, H-D. (1996), S. 5 7 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 27 8 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 28

9 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 30

- 4 -

beiter alles beim ersten Mal richtig auszuführen. Diese führte zum Erfolg und man erkannte,

dass die Mitarbeitermotivation für die Fehlervermeidung ausschlaggebend ist. Aufbauend auf

diesem Erfolg entwickelte man ein Programm zur Mitarbeitermotivation, heute ist das als „Null-

Fehler-Program“ oder Philosophie bekannt.10

In Japan lieferte Taichi Ohno Ideen, auf die später das Kaizen Prinzip basierte. Durch die Wei-

terentwicklung dieser Ideen entstand was heute als Just in Time (JIT) Prinzip bekannt ist. Auf

sein Konto geht auch das Toyota Production System (TPS).11

Bedeutende Beträge zum Qualitätszirkel lieferte Kaoru Ishikawa, der anlehnend an Demings

Arbeit das japanische Total Quality Control Modell konzipierte und bekannt wurde als Company

Wide Quality Control (CWQC). Ishikawa fasste die sieben Qualitätsmethoden zusammen und

entwickelte das Ursachen-Wirkungs-Diagramm (das Ishikawa Diagramm).12

Genichi Taguchi beschäftigte sich verstärkt mit statistischen Methoden. Er beschrieb zum ers-

ten Mal den Einsatz von statistischen Methoden bei der Planung der Fertigung. Dies kennen wir

heute als Design of Experiments (DoE).13

Um die Qualitätsanforderungen und Kundenwünsche im Produktentstehungsprozess Genüge

zu tun, bedarf es eine systematische Lenkung aller Involvierten, dazu entwickelten Yoji Akao

und Shigera Mizuno das Quality Function Deployment (QFD) Konzept.14

Weitere Entwicklung des Qualitätsmanagement fand in den 80er Jahren statt, indem die ameri-

kanische Automobilindustrie den Auftrag gab den Erfolg der Japaner insbesondere von Toyota

zu untersuchen. Im Rahmen der Ergebnisse formte sich der Begriff „Lean Management“. Im

Mittelpunkt von Lean Management stand die Definition und Vermeidung von Verschwendung.

Als Antwort auf den japanischen Erfolg und in Anlehnung an Feigenbaum wurde das Total Qua-

lity Control zu „Total Quality Management“ eine umfassende Qualitätsphilosophie entwickelt.15

Mitte der 90er Jahre wurde die Methode „Six Sigma“ durch Xerox und Motorola entwickelt, die

durch Jack Welch bei General Electrics mit finanziellem Erfolg eingeführt wurde und das Inte-

resse der Industrien geweckt hatte.16

Heute gelten „TQM“ und “Six Sigma“ als Stand der Technik.17

10 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 30-31 11 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 35-36 12 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 37-38 13 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 38 14 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 40 15

Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 41 16

Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 41

17 Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 41

- 5 -

Die folgende Abbildung (Abbildung 1) zeigt einige Schritte zur Entwicklung des Qualitätsmana-

gements.

Abbildung 1: Geschichtliche Entwicklung des Qualität swesens Quelle: Benes, G. / Feyerabend, F.-K. / Vossebein, U . (Hrsg.) (1997), S. 11

- 6 -

3 Definition

Abhängig vom Sprecher kann die Bedeutung von Qualität unterschiedlich gemeint sein. Der

Qualitätsbegriff ist sehr dehnbar. Jeder spricht von Qualität, aber auch Jeder meint es anders,

so spricht man von „Qualitätsware“, womit aber eine spezielle Sorte gemeint ist, oder von einem

Qualitätsprodukt, bei dem die Absicht ist auf etwas Gutes aufmerksam zu machen.18

Gottlieb Daimler bringt seinen Qualitätsgedanken wie folgt zum Ausdruck „Das Beste oder

nichts“. Während Theodor Heuß sagte „Qualität ist das Anständige“.19

Robert Bosch hat sich wie folgt geäußert „Es war mir immer ein unerträglicher Gedanke, es

könne Jemand bei der Prüfung eines meiner Erzeugnisse nachweisen, dass ich irgendwie Min-

derwertiges leiste“.20

Für Techniker ist Qualität u.a. mit hoher Lebensdauer, Zuverlässigkeit eines Produktes während

der Verwendung und eine hohe Festigkeit gebunden.21

Die Qualitätsexperten brachten teilweise Ihre Gedanken und Visionen bei der Formulierung des

Qualitätsbegriffs mit ein. So beinhaltete die Formulierung von Feigenbaum die Kundenorien-

tierung: „It [the quality] is based upon the customers actual experience with the product or ser-

vice, measured against his or her requirements…“.22

Die Definition von Juran beinhaltet den Kundenwunsch “fitness for use”. Und Taguchi berück-

sichtigt den monetären Verlust als Folge mangelnder Qualität.23

Durch individueller Wahrnehmungen und Anschauungen hat jeder Anwender sein eigenes Bild

von Qualität.24

Der Ursprung des Wortes Qualität ist aus dem Latein, „qualis“ heißt „wie beschaffen“, „qualitas“

heißt „die Beschaffenheit“.25

Der Begriff Qualität ist heute international einheitlich definiert. Diese Definition änderte sich in

Abhängigkeit von der gesellschaftlichen Entwicklung. So wurde immer mehr mit einbezogen,

um die Kunden an die Produkte zu binden, oder sie zufrieden zu stellen. Während die Funkti-

onserfüllung eines Produktes in den 70er Jahren für die Kunden genug war, gewannen mehr

18

Vgl. Wiendahl, H-P. (1989), S. 339 19

Linß, G. (2002), S. 19 20

Vgl. Linß, G. (2002), S. 19 21 Vgl. Schmidt, G. / Tautenhahn, F. (1995), S. 1 22

Vgl. Feigenbaum, A. (1990), zit. nach Reinhart, G. u.a. (1996), S. 6 23

Vgl. Reinhart, G. u.a. (1996), S. 6-7 24

Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 34 25

Vgl. Kamiske, G. / Umbreit, G. (2006), S. 23

- 7 -

Faktoren in den 80ern und 90ern an Interesse. So wurden die u.a. Sicherheit, Service und Lie-

fertreue als Bestandteile der Qualität.26

Die folgende Abbildung (Abbildung 2) beinhaltet die verschiedenen Qualitätsdefinitionen.

Umgangsprache Ein besonders haltbares, gut aussehendes, zweckents pre-chendes ,…, aber auch teures Produkt.

DIN EN ISO 9000:2005

Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale alle Anforde-rungen erfüllt.

F. Weigand Qualität mit den „Augen des eigenen Unternehmens“:

Vermeidung von Produktmängeln = Realisierte Spezifikation

-------------------------------------------------------------------------------

Qualität von Kundenforderungen = Geplante Entwicklungsqualität

G. Taguchi Die Qualität eines Produktes ist der Gesamtverlust, den die Gesell-schart durch das Produkt erleidet

Abbildung 2: Begriffsdefinitionen "Qualität" Quelle: Modifiziert in Anlehnung an Heeg, F.-J. / M eyer-Dohm, P. (1994), S. 370

So wurde die Qualität im Laufe der Jahre wie folgt definiert:

1972: Qualität = Beschaffenheit, mir der die Ware den Verwendungszweck genügt (Deutsche

Gesellschaft für Qualität),

1979: Qualität = Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer

Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen (DIN

55350 Teil 11),

1995: Qualität = Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und voraus-

gesetzte Anforderungen zu erfüllen (DIN EN ISO 8402),

2005: Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale alle Anforderungen erfüllt (DIN EN

ISO9000:2005).27

„Qualität nicht erprüfen, sondern Qualität erzeugen“. Dieser Satz beschreibt den Wandel der

Qualität durch die Zeit und wie sie zu einer Managementaufgabe wurde. Managementaufgabe,

26


Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 35

- 8 -

weil sie unternehmensweit geplant und eingesetzt wird. Um die Anforderungen und Erwartun-

gen zu erfüllen, müssen alle Mitarbeiter aller Abteilungen motiviert werden.28

Es erfolgt ein Wandel, um Qualität bewusst entstehen zu lassen. Diese Voraussicht beinhaltet

vorbeugende Maßnahmen und Regelung der Einflussfaktoren. Dies wird auch entsprechend

gespiegelt in den Definitionen von DIN EN ISO 9000, denn

Qualitätsmanagement = Gesamtheit der in einem Qualitätsmanagement-System verwendeten

Prozesse

und

Umfassendes Qualitätsmanagement = Qualitätsmanagement einer Organisation, das die ge-

samte Organisation einschließt

Wenn beide Definitionen zusammengefasst werden, bedeutet dies:

Das Qualitätsmanagement ist die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Sicherung, Lenkung und Wei-

terentwicklung der Qualität des Konzeptes und der Ausführungsqualität unter Berücksichtigung

der Wirtschaftlichkeit und der dazu notwendigen organisatorischen Einheit.29

Qualität erzeugen ist eine Strategie. Um diese Strategie zu erreichen, verfügt das Qualitätsma-

nagement über Elemente, Aufgaben und Ebenen, die im Folgenden kurz erläutert werden.

Ebenso besitzt das Qualitätsmanagement Merkmale, die als unerlässlich gelten:

- Vorbeugend

- Prozessbezogen

- Lenkend

- Kontinuierlich verbessernd

- Umfassend

- Dezentral

- Selbstverantwortlich

- Kundenbezogen

- Mitarbeiterorientiert

- Lieferanten berücksichtigend

- Führungsverantwortlich30

28 Vgl. Brunner, F. / Wagner, K. (2004), S. 1 29 Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 91 30 Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 92

- 9 -

Elemente des Qualitätsmanagement:

Zu den Elementen des Qualitätsmanagement gehört die Qualitätspolitik. Die Qualitätspolitik

wird durch die Geschäftsleitung festgelegt und muss die Forderungen der ISO 9001:2008 erfül-

len:

- Angemessenheit, insofern, dass sie der Realität entsprechen soll.

- Engagement zur kontinuierlichen Verbesserung

- Bestimmung und eine Wertung vornehmen von Qualitätszielen

- Verständnis für das Qualitätsmanagementsystem verschaffen

- Die Angemessenheit fortlaufend bewerten31

Die Qualitätspolitik beinhaltet das Qualitätsverständnis eines Unternehmens d.h. sie legt die

Prinzipien des Unternehmens, die Qualitätsziele und das Charakteristikum des Qualitätsmana-

gements fest, die im Qualitätsmanagementhandbuch niedergeschrieben werden.32

Das Qualitätsmanagement muss diese Ziele in messbaren Größen und Merkmalen runter bre-

chen und Maßnahmen definieren, wie diese erreicht werden. Um diese Aufgabe ausführen zu

können, ist ein weiteres Element notwendig und zwar eine Organisationseinheit oder ein Quali-

tätsmanagementsystem, welches durch die DIN EN ISO 9000 folgendermaßen definiert wird:

Qualitätsmanagementsystem: System für die Festlegung der Qualitätspolitik und von Qualitäts-

zielen sowie zum Erreichen dieser Ziele

D.h. :

Das Qualitätsmanagementsystem ist die festgelegte Aufbau- und Ablauforganisation zur Durch-

führung des Qualitätsmanagement.33

Weiterhin erfolgt die Definition der Organisation und Maßnahmen bezüglich des Prozesses wie

Planung, Lenkung und Durchführung, sowie die Definition der Methoden, um die Qualitätsmaß-

nahmen ausführen zu können. Ebenso muss definiert werden von wem diese Maßnahmen

durchzuführen und zu verantworten sind.34

Ein weiteres Element, das das Qualitätsmanagement nicht beeinflussen kann, aber daran ge-

bunden ist, sind Gesetzgebung und Normung. Sie sind meistens Gegenstand der Verträge zwi-

31

Vgl. Benes, G / Groh, P. (2011), S. 94 32

Vgl. Benes, G / Groh, P. (2011), S. 94-95 33

Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 95-96 34

Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 96

- 10 -

schen Kunden und Lieferanten und spiegeln das Interesse der Öffentlichkeit bezüglich Umwelt,

Sicherheit und Durchführungsregeln.35

Ausbildung und Weiterbildung sind weitere Elemente des Qualitätsmanagement, die mehr die

Mitarbeiter betreffen. Durch die Mitarbeiter im ganzen Unternehmen wird die Qualität erzeugt

und je nachdem wie der Wissensstand der Mitarbeiter ist, kann das Unternehmen den steigen-

den Forderungen gerecht werden. Ein wesentlicher Faktor bei der Aus- und Weiterbildung ist

die Motivation der Mitarbeiter, wodurch sehr viel Engagement und Kräfte freigesetzt werden, um

einen besseren Erfolg erzielen zu können.36

Ebenen des Qualitätsmanagement:

Das Qualitätsmanagement verfügt über vier Ebenen: strategische, operative, methodische und

organisatorische Ebene.37

Nachdem die Geschäftsleitung die Qualitätspolitik festgelegt hat, müssen auf der strategischen

Ebene die Strategien und Voraussetzungen geschaffen werden, damit die Ziele erreicht wer-

den. Dies beinhaltet die Entwicklung von Methoden und Qualitätswerkzeugen, falls diese nicht

vorhanden sind. Diese Strategien werden in Projekte und Pläne umgewandelt, um die Zielerrei-

chung zu vereinfachen und den Prozess der Erreichung besser zu überwachen, um ihn nicht

aus den Augen zu verlieren.38

Die strategische Ebene bildet die Schnittstelle zwischen der Geschäftsleitung und der operati-

ven Ebene, d.h. sie muss die Ergebnisse an die Geschäftsleitung berichten und die Mitarbeiter

aus der operativen Ebene beraten und helfen.39

In der operativen Ebene, die von Abteilungsleitern und Führungskräften wahrgenommen wird,

werden die Ziele aus der strategischen Ebene umgesetzt. Diese Umsetzung erfolgt durch Defi-

nition und Planung der qualitätsbezogenen Aktivitäten sowie deren Prüfung und Lenkung. Diese

Ebene sammelt die Daten, die durch ihre Mitarbeiter erzeugt wurden, fasst die Daten in Berich-

ten und tauscht sie aus. Auf dieser Ebene findet auch die Anwendung von Systemen zur Quali-

tätssicherung und Qualitätsverbesserung statt.40

Um die Qualitätspolitik umsetzen zu können, verlangt die methodische Ebene die Kenntnis und

Beherrschung von Tools und Methoden. Hier geht es um Methoden und ihre Anwendungsmög-

lichkeiten, sowie ihre Vor- und Nachteile. Sollten diese Methoden nicht ausreichen, muss man

35

Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 97 36 Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 93-97 37




Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 99-100

- 11 -

in der Lage sein neue Methoden zu entwickeln. Diese Methoden sollten praktisch umgesetzt

werden und entsprechend den Forderungen optimal eingesetzt werden. In der Regel handelt es

sich um Methoden der Statistik, Kostenuntersuchung und Verbesserung der Prozesse.41

Um die Aufgaben der drei Ebenen bewältigen zu können, ist eine sehr gut organisierte Struktur

unerlässlich. Dies ist Inhalt der organisatorischen Ebene mit Forderungen an Ressourcenpla-

nung und –bereitstellung, Festlegung und Verfolgung von Zielen sowie die Messung und Ver-

besserung von Kundenzufriedenheit.42

Aufgaben des Qualitätsmanagement:

Das Qualitätsmanagement ist umfassend, denn es betrifft alle Unternehmensbereiche, da Qua-

lität erzeugt werden soll, ebenso erstrecken sich die Aufgaben des Qualitätsmanagement auf

den gesamten Lebenskreislauf eines Produktes. Die Aufgaben des Qualitätsmanagement kann

man grob in vier Felder aufteilen:

- Qualitätsplanung,

- Qualitätsprüfung,

- Qualitätslenkung und

- Qualitätssicherung.43

Die erste und wichtigste Aufgabe ist die Planung. Um Qualität zu erzeugen ist eine voraussicht-

liche und systematische Planung unverzichtbar. ISO9000 definiert die Qualitätsplanung folgen-

dermaßen:

Qualitätsplanung ist der Teil des Qualitätsmanagement, der das Festlegen der Qualitätsziele

und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zum Erreichen

der Qualitätsziele gerichtet ist.44

Hier gilt es die Qualitätsforderungen in ein lieferfähiges Produkt umzuwandeln. Die Qualitäts-

planung sammelt und versteht diese Forderungen und bricht sie runter in Produktqualitäts-

merkmale. Daraus werden dann die Prozessqualitätsmerkmale definiert, die Einfluss auf den

Herstellprozess sowie das dafür eingesetzte Personal haben. Die weiteren Aufgaben des Quali-

tätsmanagements und die Qualität des Produktes und Prozesses hängen wesentlich von der

Planung ab, denn 70% der Produktionskosten werden in der Planungsphase definiert. Werden

die Forderungen nicht richtig verstanden oder als Produkt- oder Prozessqualitätsmerkmale nicht

definiert (Planungsfehler), könnte eine Entdeckung viel später stattfinden. Während Fehlerent-

41

Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 100-101 42 Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 97-102 43



- 12 -

deckungen im Laufe der Produktentwicklung mit geringen Kosten aufzuheben sind, verursa-

chen Fehlerbeseitigungen nach Anlauf der Produkten Kosten mit höherem Faktor. Fehler, die

erst beim Kunden oder auf dem Markt entdeckt werden, führen zusätzlich neben den Reklama-

tions-, oder Rückrufkosten auch zu Imageverlust.45

Die erwähnten Forderungen werden nach DIN553 folgendermaßen definiert:

Als Forderung bezeichnet man die Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Be-

schaffenheit einer Einheit in der betrachteten Konkretisierungsstufe der Einzelforderung.46

Sie werden durch Kunde und Markt definiert. Der Markt ist vertreten durch Gesetzgeber und

verschiedene Institutionen wie VDI, DIN und DGQ. Die Forderungen werden in Form von all-

gemeingültigen Gesetzen, Empfehlungen oder Richtlinien für Produkte und Prozesse ausge-

sprochen, damit die Gesellschaft oder Verbraucher unter der Anwendung keine Verluste erlei-

den.47

Damit die Verluste nicht nur für die Öffentlichkeit, sondern auch für das Unternehmen vermie-

den werden, greift die Qualitätsprüfung, die nach ISO9000 folgendermaßen definiert wird, ein:

Konformitätsbewertung durch Beobachten und Beurteilen, begleitet - soweit zutreffend – durch

Messen, Prüfen oder Vergleichen.48

Die durch die Qualitätsplanung definierten Merkmale gelten als Bezug, mit denen die Konformi-

tätsbewertung stattfindet. Zusätzlich gelten Normen, Lieferverträge sowie Vorschriften. Zu be-

werten sind die ermittelten Merkmale am Produkt oder Prozess, die in quantitativer oder qualita-

tiver Merkmale unterteilt werden. Ein quantitatives Merkmal ist in Zahlen formuliert z.B. wie eine

gemessene Länge, ein qualitatives Merkmal wird anhand einer Aussage ausgedrückt, wie gut

oder schlecht. Weiterhin werden objektive und subjektive Prüfungen angewendet.49

Subjektive Prüfungen erfolgen durch die Wahrnehmung der Sinnesorgane eines Prüfers wie

das Sehen und Anfassen, um Grat an einem Bauteil zu erkennen, allerdings wird das Ergebnis

oder die Prüfung durch den Prüfer beeinflusst, z.B. durch Unerfahrenheit.50

Objektive Prüfungen finden unter Anwendung von Prüfmitteln statt. Diese können Messmittel,

oder Lehren sein. Die Anwendung von Messmitteln liefert einen Messwert als Ergebnis und die

Anwendung der Lehren ermöglicht nur eine „gut“ oder „Ausschuss“ Aussage.51

45 Vgl. Reinhart, G. u.a. (1996), S. 26-27 46






- 13 -

Prüfungen werden klassifiziert, um die Prüfungsart und Prüfstrategie zu bestimmen, dabei spie-

len der Typ des Merkmals und die gültigen Forderungen eine wesentliche Rolle. Die folgende

Abbildung zeigt eine Übersicht der Klassifizierung von Prüfungen.52

Abbildung 3: Klassifizierung von Prüfungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 117

So ähnlich ist es im Qualitätsmanagement, bedingt durch Verschleiß von Maschinen und Werk-

zeugen, Alterung von Methoden und Verlust von Mitarbeitermotivation usw., daher ist die Exis-

tenz von Qualitätslenkung unverzichtbar. Die definierten und eingeleiteten Maßnahmen bedür-

fen einer Überwachung und falls sie nicht eingehalten werden, ist eine Korrektur und Berichti-

gung notwendig, um den Stand der Qualität beizubehalten. Im DGQ-Band 2005 wird die Quali-

tätslenkung griffiger definiert als durch die ISO9000 nämlich:

Die Qualitätslenkung sind die vorbeugenden, überwachenden und korrigierenden Tätigkeiten

bei der Realisierung der Einheit zur Erfüllung der Forderung an ihre Beschaffenheit.53

51



Klassifizierung von

Prüfugnen

ZuständigkeitSelbstprüfung

Fremdprüfung

Prüfort

Fertigung

Labor

Varietät

ein Merkmal

n Merkmale

Prüfmerkmale

qualitative Merkmale

quantitative Merkmale

Zyklität

Lenkungsprüfung

Annahmeprüfung

Zerstörungs-character

zerstörend

nicht zerstörend

Prüfstrategie

teilbezigen

merkmalsbezogen

Prüfumfang

0%-Prüfung

Stichprobenprüfung

100%-Prüfung

Prüfobjekt

Erstmuster

Material

- 14 -

Die Qualitätslenkung wird in die unmittelbare und die mittelbare Qualitätslenkung unterschie-

den. Die unmittelbare Qualitätslenkung setzt bei laufenden Tätigkeiten in den verschiedenen

Abteilungen ein, damit eine Forderung erfüllt ist.54

Die mittelbare Qualitätslenkung ist zukunftsorientierter und handelt vorbeugend, vorausschau-

end und fördernd (Vorbeugungsmaßnahmen und Korrekturmaßnahmen).55

Als vierte Aufgabe des Qualitätsmanagement ist die Qualitätssicherung. Die Qualitätssicherung

hat sich inhaltlich stark verändert und galt als Vorläufersystem für das heutige Qualitätsma-

nagement. Die ISO9000 definiert die Qualitätssicherung folgendermaßen:

Die Qualitätssicherung (quality assurance) ist ein Teil des Qualitätsmanagements, gerichtet auf

das Erzeugen von Vertrauen in die Fähigkeit des Qualitätsmanagement-Systems.56

In Verbindung dazu wird durch die ISO8402 der Begriff QM-Darlegung definiert:

Qualitätsmanagement-Darlegung bedeutet, dass alle geplanten und systematischen Tätigkei-

ten, die innerhalb des Qualitätsmanagement-Systems verwirklicht sind, erfolgreich dargelegt

werden. Ziel ist es, Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen

wird.57

Aus beiden Definitionen versteht man dann eine Maßnahme der Vertrauensbildung, dass eine

Organisationsform mit dem definierten Qualitätsmanagement-System die Kundenerwartungen

treffen kann, das Vertrauen kann extern durch Überprüfung des Systems stattfinden.58

53





Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 141-142 58 Vgl. Benes, G. / Groh, P. (2011), S. 142

- 15 -

4 Methoden, Werkzeuge und Techniken des Qualitätsma nage-

ments

Um die Qualitätsaufgaben wahrnehmen zu können, bedarf es den Einsatz von Methoden,

Werkzeugen und Tools. Um die Qualität zu verbessern, muss man den jetzigen Stand kennen

und falls Probleme vorhanden sind, muss man die Ursachen suchen, um Maßnahmen zu defi-

nieren diese abzustellen. Es gibt unterschiedliche Werkzeuge, die nicht nur aus dem Qualitäts-

bereich stammen, aber dort ihren Einsatz finden, die in diesem Kapitel näher betrachtet wer-

den.59

4.1 Elementare Qualitätswerkzeuge

Um Qualität zu erzeugen, muss man strukturiert vorgehen, dazu behilft man sich mit der An-

wendung der elementaren Qualitätswerkzeuge. Damit werden bereits gesammelte Daten struk-

turiert und bildlich veranschaulicht. Es handelt sich um erfassende und analytische Methoden

und keine Werkzeuge, um Ursachen zu finden.60

4.1.1 Fehlersammelkarte

Mit der Fehlersammelkarte wird die Anzahl von Fehler visualisiert und veranschaulicht. So kann

man die Häufigkeit eines Fehlers durch Striche erkennen und als Input für eine Prozessoptimie-

rung nutzen. Die Fehlersammelkarte beinhaltet keine Messwerte.61

Die Fehlersammelkarte hilft bei der exakten Beschreibung und Katalogisierung von Fehlern, so

dass keine Missverständnisse zwischen den Mitarbeiter auftreten.62

Für die Aufstellung einer Fehlersammelkarte werden die Probleme und die bekannten Fehlerar-

ten bestimmt und in eine Spalte aufgeführt, in den nächsten Spalten z.B. tagesbezogen, werden

die Striche für jeden festgestellten Fehler aufgeführt. Es wird empfohlen ein Feld für „sonstige

Fehler“ freizulassen, sollten neue Fehlerarten aufkommen. Erfassungsort und –zeitraum sollen

ebenfalls bestimmt werden. Die folgende Abbildung (Abbildung 4) zeigt ein Beispiel für eine

Fehlersammelkarte.63

59




Vgl. Theden, P. / Colsman, H. (2002), S. 9 63

Vgl. Linß, G. (2002), S. 126-127

- 16 -

Fehlersammelkarte

Produktnummer: 459.321:05 Bezeichnung: Gehäuse

Prüfort: Endprüfung Prüfart: Sichtprüfung

Nr. Fehlerart Datum

Fehleranzahl 05.02. 06.02. 07.02. 08.02. 09.02.

1 Gehäusefehler IIII IIII II IIII I IIII IIII IIII IIII IIII IIII 2 Teil fehlt IIII II IIII IIII II III I 3 Korrosionsstelle III III IIII II IIII IIII I IIII I 4 Netzkabelschaden IIII IIII IIII IIII IIII I II 5 Verschmutzung III IIII IIII III IIII II IIII IIII 6 Sonstige Fehler II I IIII II III

Abbildung 4: Beispiel einer Fehlersammelkarte Quelle: Linß, G. (2002), S. 127

4.1.2 Histogramm

Gesammelte Daten zu einem Merkmal können in Klassen eingeteilt und als Säulendiagramm

dargestellt werden, dem Histogramm. Die unterschiedlichen Höhen der Säulen spiegeln die

Anzahl der Daten in den verschiedenen Klassen.64 Somit lassen sich in einem Histogramm die

Häufigkeitsverteilung eines quantitativen Merkmals graphisch darstellen. Dabei können große

Mengen von Daten übersichtlich und verdichtet veranschaulicht werden. Dabei werden Messda-

ten eines Merkmals über einen bestimmten Zeitraum gesammelt und in Klassen, Intervalle zwi-

schen dem Größt- und Kleinstwert, aufgeteilt. Weiterhin werden die Klassenanzahl und –breite

bestimmt. Die Klassenanzahl wird nach einer Faustregel berechnet, indem man die Wurzel aus

der Anzahl der Messdaten zieht und das Ergebnis auf die nächste ganze Zahl aufgerundet. Die

Klassenbreite wird berechnet durch Teilung der Spannweite durch die Klassenanzahl. Ordnet

man die Messwerte den Klassen zu, so entsteht die absolute Häufigkeit. Stellt man die Daten

graphisch dar mit Eintrag des Nennmaßes und der Toleranzen, so kann eine Aussage über

Streuung und mittlere Lage unmittelbar getroffen werden. Die Fläche unterhalb der Rechtecke

bildet die relative Häufigkeit.65

Diese graphische Darstellung erlaubt den direkten Vergleich zwischen den Ist- und Sollwerten,

so dass ein Prozess korrigiert werden kann, wenn sich die Istwerte stark von den Sollwerten

entfernen.66

4.1.3 Qualitätsregelkarten

Die Qualitätsregelkarte hilft durch eine graphische Darstellung von Messwerte eines Merkmals

einen Prozess kontinuierlich zu überwachen und falls nötig zu korrigieren.67

64


Vgl. Linß, G. (2002), S. 127-130 66


- 17 -

DIN 55350:1993 definiert die Qualitätsregelkarte folgendermaßen:

Qualitätsregelkarte (QRK) ist ein Formblatt zur graphischen Darstellung von statistischen

Kennwerten für eine Serie von Stichproben mit Eingriffsgrenzen (obere und/oder untere) sowie

häufig auch mit Warngrenzen und einer Mittellinie.68

Aus einem laufenden Prozess werden in konstanten Zeitabständen Stichproben entnommen.

Für ein Merkmal sind die Messwerte, Urwerte oder die daraus errechneten Mittelwerte zu ermit-

teln, diese werden auf die Ordinate eingetragen. Ferner werden die Eingriffsgrenzen, Warn-

grenzen und die Mittellinie eingetragen. Auf die Abszisse kommen die Stichproben. Die Mittelli-

nie wird als optimaler Mittelwert definiert, unterhalb und oberhalb dieser Linie befinden sich

Warn- und Eingriffslinien als horizontale Linien und werden aus den Prozessdaten berechnet.

Der zeitliche Verlauf der Messwerte wird mit den Warn- und Eingriffslinien verglichen. Solange

sich die Messwerte innerhalb der Warn- und Eingriffslinien befinden, wird der Prozess weiterge-

führt. Liegen die Messwerte außerhalb der Warngrenzen, so ist der Prozess mit erhöhter

Wachsamkeit zu beobachten. Überschreiten die Messwerte die Eingriffsgrenzen, muss der Pro-

zess geregelt werden.69

4.1.4 Pareto Diagramm

Das Pareto Diagramm basiert auf dem Pareto Prinzip, wonach 20% der Ursachen für 80% der

Auswirkungen verantwortlich sind. Diese Beziehung wird in einem Säulendiagramm darge-

stellt.70 Das Pareto Diagramm findet Einsatz, um vorhandene Daten z.B. aus der Fehlersam-

melkarte nach Häufigkeit (dies kann auch in Kosten ausgedrückt werden) runter zu brechen.

Auf dieser Weise können die größten Ursachen bestimmt werden und entsprechende Maß-

nahmen dagegen definiert werden.71

Das Pareto Diagramm wird graphisch dargestellt. Soll z.B. die Auswirkung von verschiedenen

Fehlerarten auf die Nacharbeitskosten dargestellt werden, so werden die Gesamtnacharbeits-

kosten je Fehlerart berechnet und absteigend sortiert, daraus lassen sich relative Häufigkeit und

Summenhäufigkeit der Nacharbeitskosten berechnen. Die graphische Darstellung visualisiert

die häufig auftretenden Fehlerarten, für die Abstelllösungen definiert werden können.72

67



Vgl. Linß, G. (2002), S. 222-224 70



Vgl. Linß, G. (2002), S. 132-133

- 18 -

4.1.5 Korrelation Diagramm

In einem Korrelationsdiagramm wird die Relation zwischen zwei Merkmalen graphisch darge-

stellt.73 Durch die Darstellung der Wertepaare als Punkte in einem Koordinatensystem, können

Erkenntnisse über eine etwaige statistische Wechselwirkung zwischen den Merkmalen gewon-

nen werden. Eine angenommene Ursache-Wirkung-Relation kann dadurch bekräftigt oder ver-

neint werden. Besonders geeignet ist ein Korrelationsdiagramm für die Erkennung von linearen

Zusammenhängen.74

Um ein Korrelationsdiagramm erstellen zu können, werden zuerst die im möglichen Zusam-

menhang stehenden Merkmale festgelegt, danach werden Werte, die mindestens ein gemein-

sames Merkmal haben, als Wertepaare erfasst (unter den gleichen Bedingungen). Je größer

die Stichprobe ist, umso aussagekräftiger ist das Diagramm; als Faustregel gilt ein Stichpro-

benumfang von größer als dreißig. Anschließend werden die Wertepaare als Punkte in ein kar-

tesisches Koordinatensystem eingetragen. Abschließend kann das Korrelationsdiagramm inter-

pretiert werden. Kann eine Regressionsgerade durch eine Punktwolke gelegt werden, sodass

alle Punkte möglichst nahe dran liegen, wird die Korrelationsvermutung bestätigt. Wenn die

Wertepaare streuen, dann kann kein Zusammenhang interpretiert werden.75

4.1.6 Brainstorming

Brainstorming ist eine triviale Methode, um für viele Fragen, Probleme oder verschiedene The-

men Lösungen und Ideen zu finden.76 Ein Team sitzt zusammen und wird von einem Leiter mo-

deriert. Das Problem, wofür Lösungen gesucht werden, wird erläutert und beschrieben, sodass

für alle eine klare Definition vorliegt. Vorschläge werden von jedem Teilnehmer vorgetragen,

spontan und frei und ohne jegliche Kritik. Hier ist der Hauptfokus auf der Ideensammlung,

Quantität. Abschließend werden die Ideen erörtert und bewertet.77

Brainstorming ist eine weit verbreitete Methode, mit der großer Erfolg ohne hohe Kosten erzielt

werden kann. In kurzer Dauer können viele Vorschläge oder Ideen gefunden werden, allerdings

hängt dies vom Teilnehmerkreis ab.78

4.1.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wird auch Ishikawa-Diagramm, nach Prof. Ishikawa Kaoru,

dem Erfinder, oder auch Fischgräte (Fishbone)-Diagramm genannt.79

73



Vgl. Linß, G. (2002), S. 133-135 76


Vgl. Linß, G. (2002), S. 122 78



- 19 -

Es handelt sich um ein Werkzeug, um mögliche Einflüsse (Ursachen) von Problemen (Wirkung)

graphisch darzustellen. Ein wesentlicher Vorteil durch die Visualisierung besteht in der besse-

ren Erkennung und Bewertung der Ursachenschwerpunkte. Bei der Aufstellung des Diagramms

sollte das Problem genau beschrieben werden (wo, wann, was und Ausmaß). Dann erfolgt die

Auswahl der Kategorien, zu denen die Ursachen zugeordnet werden z.B. Mensch, Maschine,

Methode, Material und Mitwelt (5M); dies erleichtert die Erkennung von Abhängigkeiten zwi-

schen den einzelnen Ursachen. Als nächster Schritt erfolgt die Sammlung von Ursachen z.B.

durch Brainstorming; die gesammelten Ursachen werden den Kategorien zugeordnet, diese

Ursachen können weiter hinterfragt werden, was dazu führt, dass neue Nebenursachen gefun-

den werden. Abschließend erfolgt eine Bewertung der Einzelursachen, damit diese gewichtet

werden.80

Sollte das Ursache-Wirkungs-Diagramm durch ein übergreifendes Team bearbeitet werden, so

werden verschiedene Aspekte des Problems beleuchtet und in Beziehung gebracht. Die syste-

matische Vorgehensweise lässt das Problem und dessen Lösung in den Vordergrund rücken

und nicht persönlichen Ziele der Beteiligten.81

4.2 Sieben Management Werkzeuge

Die sieben Management Werkzeuge werden eingesetzt, um Informationen und Daten zu ver-

bildlichen und auszuwerten. Diese Auswertung soll zur Erzeugung von Lösungen führen.82

4.2.1 Affinitätsdiagramm

Das Affinitätsdiagramm findet Ansatz, um große Mengen an gesammelten Daten oder Ideen zu

einem Problem oder einer Fragestellung in einer strukturierten und geordneten Form zusam-

menzufassen.83 Die Erarbeitung des Affinitätsdiagramms findet in einer Gruppe statt, diese

Gruppe definiert Kategorien und die gesammelten Daten oder Ideen werden diesen Kategorien

zugeordnet.84

Die Kategorien sollten genau beschrieben werden, denn diese liefern die Lösungsansätze. Die

zugeordneten Ideen können vor der Zuordnung nach ihrer Wichtigkeit bestimmt werden, dies

kann farblich erfolgen, so erhält man eine bewertete und übersichtliche Sammlung und Struktu-

rierung zu einem Problem.85

80

Vgl. Linß, G. (2002), S. 381-382 81

Vgl. Theden, P. / Colsman, H. (2002), S. 36-37 82



Vgl. Linß, G. (2002), S. 121-122 85


- 20 -

4.2.2 Relationsdiagramm

Mit Hilfe des Relationsdiagramms können Relationen zwischen verschiedenen Ursachen und

Wirkungen eines Problems sichtbar für eine weitere Betrachtung gemacht werden.86

Bei der Vorgehensweise stellt man das Problem verständlich formuliert in die Mitte einer Pinn-

wand. Einflussfaktoren werden dann gesammelt z.B. durch das Brainstorming. Die Einflussfak-

toren werden um die Problembeschreibung an der Pinnwand angebracht, danach wird ausge-

hend von einer Karte geprüft, ob sie eine Beziehung zur Problemstellung bildet, wenn ja wird

ein Beziehungspfeil gezogen und zwar nur von der Ursache zur Wirkung und nicht in die andere

Richtung, anschließend werden Beziehungen zwischen den Karten mit Einflussfaktoren disku-

tiert und Pfeile gezeichnet. So können vereinfacht die Abhängigkeiten von Merkmalen eines zu

lösendes Problems analysiert und beurteilt werden, wobei die Erfahrung und der Wissenstand

der Gruppe einen Einfluss haben.87

Entscheidend bei der Durchführung eines Relationsdiagramms ist eine starke Moderator-Rolle,

die es ermöglicht, dass moderne Ideen oder Sichtweisen ausreichend beachtet und diskutiert

werden. Der Einsatz von Kreativitätstechniken erhöht die Wirksamkeit des Relationsdia-

gramms.88

4.2.3 Portfolio

Mit der Portfolio-Analyse können Merkmale qualitativ miteinander verglichen und anhand von

zwei Dimensionen beurteilt werden. Das Ergebnis der Bewertung wird in ein Koordinatensystem

mit vier Feldern dargestellt. Diese Darstellung spiegelt den Ist-Zustand und bildet den Aus-

gangspunkt für die Entwicklung von weiteren Zukunftsstrategien und –zielen.89

Die Portfolio-Analyse startet durch die Festlegung der Merkmale, die miteinander verglichen

werden (z.B. eigenes Produkt mit den Produkten der Konkurrenz), danach werden die Kriterien

und deren Maßgrößen festgelegt, nach denen die Produkte verglichen werden. Abschließend

werden die Ergebnisse ins Koordinatensystem dargestellt.90

Portfolios können nicht direkt untereinander gegenübergestellt werden, da sie auf Annahmen

und Vermutungen beruhen.91

86







- 21 -

4.2.4 Matrixdiagramm

Wenn eine Fragestellung (Dimension) aus mehreren Gesichtspunkten betrachtet wird z.B. ein

Problem hat mehrere Ursachen, dann besitzt jede Ursache bestimmte Merkmale, die eine Rela-

tion haben könnten. Mit Hilfe des Matrixdiagramms können diese Relationen bestimmt und be-

urteilt werden.92 Bei der Erstellung eines Matrixdiagramms, werden die Dimensionen festgelegt,

die gegenübergestellt werden, danach werden die Merkmale der Dimensionen festgelegt, ab-

schließend werden die Relationen ins Diagramm eingetragen. Es existieren unterschiedliche

Arten von Matrixdiagrammen abhängig von den zu bearbeitenden Problemen; die gängigsten

sind die L- und T-Matrix (für 2 und 3 Probleme). Ein möglicher Einsatz des Matrixdiagramms

bietet sich, wenn die Ergebnisse eines Baumdiagramms mit anderen Faktoren verglichen wer-

den.93

Das Matrixdiagramm kann zu einem Problem der Unübersichtlichkeit führen, wenn viele Merk-

male miteinander verglichen werden. Wenn zwei Dimensionen jeweils sechs Merkmale besit-

zen, dann gilt es sechsunddreißig Beziehungen, die bewertet werden sollen.94

4.2.5 Baumdiagramm

Das Baumdiagramm wird eingesetzt, um eine Fragestellung in einzelnen Ebenen zu gliedern,

z.B. zur Findung von Problemursachen. Mögliche Ursachen werden in horizontalen Ebenen

angeordnet. Jede Ebene kann zu weiteren Ebenen vertieft werden.95 Als erste Ebene kommt

die zu untersuchende Sachlage oder Problemstellung (z.B. Telefonausfall). In der nächsten

Ebene stehen weitere Sachlagen oder Ursachen des Problems (z.B. Gerät, Netz). Jede Sach-

lage dieser zweiten Ebene kann in weitere Ursachen (z.B. Gerät: Hörer nicht aufgelegt, Gabel-

schalter defekt) runter gebrochen werden. Mit zunehmender Ebenen-Zahl steigt der Detaillie-

rungsgrad und somit die Ursachenmöglichkeiten. Die große Menge an vorliegenden Ursachen

kann schrittweise in Hinblick auf ihre Abhängigkeit untersucht werden.96

Die Erstellung eines kompletten Baumdiagramms kann Zeit in Anspruch nehmen und nicht nur

im Rahmen einer Sitzung komplettiert werden. Da der Detaillierungsgrad von einer Ebene in die

nächste Ebene steigt, kann es erforderlich sein, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen

an der Mitwirkung beteiligt sind.97

4.2.6 Netzplan

In einem Netzplan werden komplexe Vorhaben wie Projekte in Teilprojekte aufgeteilt und in

Bezug auf die Zeit dargestellt. Ein komplexes Vorhaben kann auf dieser Weise überschaubar 92







- 22 -

aufgeteilt werden, wo die Beziehungen zwischen den Teilprojekten ersichtlich sind. Diese Auf-

teilung erlaubt eine bessere Planung und Durchführung eines Projektes.98 Die Netzplantechnik

ist ein Verfahren um komplexe Vorhaben wie Projekte zu planen und zu steuern. Wenn ein Pro-

jekt als komplexes Vorhaben betrachtet wird, dann gilt es mit der Netzplantechnik das Projekt in

Teilprojekte zu teilen und diese Teilprojekte in Aufgaben und Tätigkeiten runter zu brechen. Die

Dauer jeder Aktivität und die Folge der Abarbeitung werden ermittelt, danach werden die Ver-

knüpfungen zwischen den Vorgängen und Aktivitäten vorgenommen. Wenn dies graphisch dar-

gestellt wird, erhält man ein Netzplan, wodurch zeitkritische Relationen, Abhängigkeiten und

Parallelitäten sichtbar werden. Erkennbar ist auch ein kritischer Pfad, der dadurch gekenn-

zeichnet ist, dass die Aufgabenfolge die kritischsten Teilvorgänge besitzt.99

Da die heutigen Projekte an Komplexität zunehmen, kann die Erstellung eines Netzplanes z.B.

auf Tafel oder Pinnwand dazu führen, dass die Übersicht leicht verloren geht. Daher kann in-

zwischen die Erstellung des Netzplanes rechnergestützt durchgeführt werden.100

4.2.7 Problementscheidungsplan

Bei den meisten komplexen Vorhaben können Schwierigkeiten und Komplikationen auftreten.

Mit Hilfe des Problementscheidungsplanes können mögliche Probleme gesammelt werden und

Abstellmaßnahmen definiert werden.101 Dies kann graphisch dargestellt werden, indem das zu

erreichende Ziel in der ersten Ebene definiert wird. In der nächsten Ebene werden die Teil-

schritte erfasst, die zum Ziel führen. In der dritten Ebene können mögliche Störungen aufgelistet

werden, für die in der vierten Ebene die Gegenaktionen definiert werden. Diese Definitionen

können von einem übergreifenden Team vorgenommen werden, bzw. die Gegenaktionen disku-

tiert und bewertet werden. Abschließend werden die Gegenaktionen ausgewählt und können

umgesetzt werden. Diese Vorgehensweise erlaubt eine geordnete und systematische Erfas-

sung von Problemen und Ihre Lösungen im Voraus.102

Der Erfolg des Problementscheidungsplans wird durch die Qualität der Projektstrukturierung

beeinflusst. Trotzdem können unvorhersehbare Probleme auftreten, die am Anfang nicht be-

rücksichtigt wurden.103

4.3 Qualitätstechniken

Unter Qualitätstechniken lassen sich die Methoden und Tools zusammenfassen, die während

des Produktentstehungsprozesses eingesetzt werden, um Lösungen für bestimmte Probleme

98







- 23 -

zu finden, wobei hier u.a. auch Techniken aus anderen Fachgebieten berücksichtigt werden

können.104

4.3.1 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA )

Die FMEA ist eine systematische Methode, womit etwaige Fehler in frühen Phasen der Produkt-

und Prozessentwicklung erkannt werden. Die aus den Fehlern entstehenden Risiken werden

diskutiert und anhand von Risikozahlen bewertet und ggf. Gegenmaßnahmen definiert werden.

Die definierten Maßnahmen verhindern das Auftreten von Fehlern. Die FMEA wird durchgeführt

in Bezug auf ein System, Produkt oder einen Prozess.105

Durch die Fehlervermeidung mittels der FMEA werden Kosten reduziert, denn je später ein

Fehler entdeckt wird, umso teurer wird die Beseitigung. Ein Fehler während der Entwicklungs-

phase, der noch einfach zu beseitigen ist, z.B. durch Zeichnungskorrektur, ist wesentlich güns-

tiger als ein Fehler, der während der Produktion entdeckt wird, wo die Werkzeuge, Maschinen

und Materialien schon im Einsatz sind. In der Literatur wird von „Zehnerregel der Fehlerkosten“

gesprochen. Die Folgende Abbildung (Abbildung 5) verdeutlicht den Kostenanstieg in Abhän-

gigkeit von Ort der Fehlererkennung.106

Abbildung 5: Anstieg der Fehlerkosten im Produkt Leb enszyklus Quelle: modifizierte Darstellung in Anlehnung an Li nß, G. (2002), S. 367

Die FMEA hat viele Anwendungsfälle, so wird sie erstellt z.B. bei Neuentwicklung oder Ände-

rung von Produkten und Prozessen, weitere Anwendungsfälle der FMEA sind bei Reklamatio-

104



Vgl. Linß, G. (2002), S. 367

€100 €1.000 €10.000

€100.000

€0

€20.000

€40.000

€60.000

€80.000

€100.000

€120.000

Entwicklung

Konstruktion

Produktion Vertrieb Kunde

Ort der Fehlererkennung

Fehlerkosten

Fehlerkosten

- 24 -

nen oder Sicherheitsfragen zu finden. Daraus lässt sich die FMEA in Konstruktions-FMEA,

Prozess-FMEA und System-FMEA einteilen.107

Durch den Einsatz der Konstruktions-FMEA können etwaige Fehlerquellen oder Funktionsaus-

fälle des Produktes während der Entwicklung und Planung des Produktes erkannt und vermie-

den werden. Die Konstruktions-FMEA beruht auf Konstruktionspläne und Produktzeichnun-

gen.108

Mit Hilfe der Prozess-FMEA können die Produktionsprozesse durchleuchtet werden und deren

Eignung zur Erzeugung des geplanten Produktes untersucht werden. Durch die geeigneten

Maßnahmen für die Findung von möglichen Fehlerquellen soll die Qualitätsfähigkeit sicherge-

stellt werden.109

Die System-FMEA ist eine Fortentwicklung der Konstruktions- und Prozess-FMEA, mit ihrer

Hilfe werden die Risiken der Planungs-, Entwicklungs-, und Produktionsphasen des Produktes

analysiert. Hier werden die Wechselwirkungen im System untersucht und mögliche Fehler

schon bei der Planung und Einrichtung erkannt und vermieden werden.110

Die Durchführung der FMEA geschieht in einem übergreifenden Team, welches durch einen

Moderator unterstützt wird. Die Durchführung der FMEA ist standardisiert und wird vereinfacht

durch den Einsatz eines FMEA-Formblattes, was in einem Referenzhandbuch der QS9000er

Reihe festgehalten ist.

Der erste Schritt bei der Durchführung ist die Systemanalyse, bei der Produkte oder Prozesse

ausgewählt werden, sowie Verantwortung und Termine festgelegt werden. Analyseobjekte und

Aufgabenstellung werden strukturiert. Der nächste Schritt ist die Fehleranalyse. Hier werden

mögliche Fehler und Fehlerfolgen und Fehlerursachen herausgearbeitet und die entsprechen-

den Maßnahmen zu deren Vermeidung definiert, anschließend erfolgt die Bewertung des Zu-

standes zum Zeitpunkt der Durchführung nach Bedeutung, Auftreten und Entdeckung. Der

nächste Schritt beinhaltet die Risikobewertung, bei der Maßnahmen zur Vermeidung von fest-

gestellten Schwachstellen und Risiken definiert werden. Diesen Maßnahmen werden Terminen

und Verantwortlichkeiten zugeordnet. Als letzter Schritt wird die Optimierung genannt, bei der

die definierten Maßnahmen umgesetzt werden und ihre Wirksamkeit geprüft wird. Anschließend

wird der neue Zustand bewertet.111

107

Vgl. Linß, G. (2002), S. 368 108

Vgl. Chrysler corp. / FMC / GM (1995), zit. nach Linß, G. (2002), S. 368 109

Vgl. Chrysler corp. / FMC / GM (1995), zit. nach Linß, G. (2002), S. 368 110

Vgl. VDA Band 4.2 (1996), zit. nach Linß, G. (2002), S. 368 111


- 25 -

Durch den Einsatz der FMEA ergeben sich viele Vorteile wie z.B.: systematische Vorgehens-

weise, Einheitliche und einfache Dokumentation, Verbesserung von Produkten und Prozessen,

Kostensparen, Förderung der Kommunikation zwischen den Abteilungen und die Steigerung

des Qualitätsbewusstseins bei den Mitarbeitern.112

4.3.2 Quality Function Deployment (QFD)

QFD ist eine Methode, die es ermöglicht die Kundenanforderungen oder wie es anders genannt

wird “die Stimme des Kunden” in technische Spezifikationen, Vorschriften und Merkmale um-

zuwandeln. Diese Methode wurde von Yoji Akao in den 60er entwickelt und erstmalig bei „Brid-

gestone“ eingesetzt. Das Prinzip dabei bildet die Berücksichtigung und Einbindung der Kun-

denorientierung in allen Phasen der Produktentwicklung. Die Kundenforderungen und –

wünsche sind die Grundparameter für die Umsetzungsvorstellungen der Entwicklungsabteilung.

Das Ziel ist es die Kundenerwartungen exakt zu treffen. Dazu werden die unterschiedlichen

Abteilungen systematisch durch Planungs- und Kommunikationsfolgen, die aufeinander abge-

stimmt sind, zusammengeführt. Das Wissen und Können aus jedem Bereich wird berücksich-

tigt, sodass das Produkt das Maximum an Kundenanforderungen wiederspiegelt.113

Das wesentliche Hauptbestandteil des QFD ist das „House of Quality“, die Anwendung dieser

Methode basiert auf die W-Fragen:

WAS? Was sind die Forderungen des Kunden / Was wird erwartet (Anforderungen)?

WIE? Wie erfüllen wir die Forderungen (Merkmale)?

WIE VIEL? Welchen Wert sollen die WIE’s haben (Merkmalswerte)?

WARUM? Wie gut erfüllen Wettbewerbsprodukte die WAS’s?114

Die W-Fragen sind in einer Anordnung von mehreren Matrizen dargestellt, sodass Beziehungen

ersichtlich werden. Die Folgende Abbildung (Abbildung 6) zeigt die Kombination der Matrizen115

112


Vgl. Schmitt, R. / Pfeifer, T. (2010), S. 163-164 114



- 26 -

Um die Kundenwünsche in Produktcharakteristiken zu übersetzen und anschließend zu beurtei-len, werden die Informationen aus den verschiedenen W-Kästen durch gewichtete Relationen in Beziehung gesetzt.116

Der erste Schritt bei der Durchführung der QFD ist die Ermittlung der Kundenwünsche und –

forderungen und daraus die Forderungen an das Produkt. Das ist das WAS. Diese Forderungen

werden entsprechend ihrer Gewichtung in Klassen eingeteilt. Daraus erfolgt die Festlegung der

Qualitätsmerkmale (WIE) und die Ableitung der technischen Vorschriften. Im nächsten Schritt

werden die Merkmalswerte zu den Merkmalen zugeordnet (WIE VIEL). In einem weiteren

Schritt erfolgt die Untersuchung auf Abhängigkeit und Korrelation zwischen den Kundenwün-

schen und die ermittelten Qualitätsmerkmalen und zwischen den einzelnen Qualitätsmerkma-

len. In diesem Schritt wird zusätzlich untersucht, ob der Lösungsweg zum Ziel führt, oder eine

Alternative definiert werden muss. Im letzten Schritt erfolgt ein Vergleich des geplanten Produk-

tes mit Produkten des Wettbewerbers aus technischer Sicht und Sicht des Kunden.117

116


Vgl. Linß, G. (2002), S. 148

Korrelation der WIE‘s

WIE erfüllen wir die Forderungen?

Wieviel wollen wir zu den WIE’s erreichen?

Warum

müssen wir verbessern?

Was

fordern die Kunden?

Unterstützungsgrad der WIE’s zu den

WAS’s

Korrelation

Abbildung 6: House of Quality Quelle: Masing zit. nach Linß, G. (2002), S. 147

- 27 -

In erster Linie wird diese Methode eingesetzt, um die Kundenanforderungen in Produkt-

Qualitätsmerkmale zu transformieren. Diese Methode kann aber auch angewendet werden, um

die Merkmale der Produktkomponenten, Prozessen und Produktionsmitteln zu planen.118

Diese Anwendung beinhaltet vier Phasen:

Phase I Produktplanung: hier werden die Kundenanforderungen in Produktmerkmale transfor-

miert und Werte werden zugeordnet,

Phase II Komponentenplanung: die Produktmerkmale werden in Baugruppen- und Komponen-

tenmerkmalen runter gebrochen,

Phase III Prozessplanung: aus den Baugruppen- und Komponentenmerkmalen werden die

Prozessparameter und -merkmale festgelegt,

Phase IV Produktionsplanung: hier erfolgt die Übermittlung von in Phase III festgelegten Merk-

malen in Arbeits- und Prüfanweisungen.119

Die Anwendung von den vier Phasen verlangt eine große Mühe. Bei einfachen Anwendungsfäl-

len genügt das Durchlaufen der Phasen I und II. Jedoch bietet die Anwendung der QFD wichti-

ge Vorteile durch Verkürzung der Entwicklungszeit und Reduzierung der Kosten in dieser Pha-

se, was auch durch rechtszeitige Korrekturen bedingt ist. Außerdem wird die Kommunikation im

Unternehmen gestärkt, sowie vollständige Dokumentation ermöglicht. Ein wesentlicher Vorteil

liegt auch darin, dass die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gesteigert werden.120

4.3.3 Benchmarking

Benchmarking ist der Vergleich eines Unternehmens mit den Besten. Der Vergleich bezieht sich

dabei u.a. auf Produkte, Prozesse, Verfahren oder Methoden eines Unternehmens. Dabei gilt

es die durch den Vergleich gefundenen Schwachstellen im eigenen Unternehmen zu beseiti-

gen. Ebenso werden die besten Lösungswege „best practice“ vom Partnerunternehmen im ei-

genen Unternehmen implementiert.121

Es wird zwischen internem und externem Benchmarking unterschieden. Beim internen Bench-

marking erfolgt der Vergleich Unternehmensintern zwischen Abteilungen mit ähnlichen Abläufen

und Aufgaben, um Potentiale zu erkennen und sich zu verbessern. Beim externen Benchmar-

king findet der Vergleich mit anderen Unternehmen statt.122

118

Vgl. Linß, G. (2002), S. 148 119




Vgl. Linß, G. (2002), S. 365

- 28 -

Bei der Durchführung des Benchmarkings ist es erforderlich zuerst das Objekt des Benchmar-

kings festzulegen, sowie die Ziele, die erreicht werden sollen. Dann gilt es das Unternehmen zu

finden, womit sich ein Unternehmen vergleichen soll; verbunden damit ist auch die Informati-

onsquelle, die nötig ist, um einen Vergleich zu ermöglichen. Anschließend werden Daten ge-

sammelt, bewertet und mit den eigenen Daten verglichen. Sollten Unterschiede oder Unstim-

migkeiten festgestellt werden, so erfolgt die Analyse nach den Gründen und Ursachen. Auf-

grund von festgestellten Schwachstellen im Unternehmen erfolgt die Planung und Umsetzung

von Verbesserungsmaßnahmen. Um die Nachhaltigkeit der Maßnahmen zu prüfen, ist es erfor-

derlich die Maßnahmen zu überwachen und das Benchmarking zu wiederholen.123

Durch das Benchmarking gewinnt ein Unternehmen eine Aussage über das Niveau der Konkur-

renz oder der Besten in der Branche, dies gilt auch als der Stand, den das Unternehmen errei-

chen muss, um auf dem Markt überleben zu können. Der Weg zu diesem Stand wird durch das

Benchmarking gezeigt. Dadurch wandelt sich das Unternehmen in eine lernende Einheit. Die

größte Herausforderung beim Benchmarking ist das Unternehmen zu finden, womit sich ein

anderes Unternehmen vergleichen möchte.124

4.4 Six Sigma

Sigma ist eine Maßgröße für die Streuung eines Prozesses. Mit den beiden Faktoren Streuung

und Mittelwert lässt sich eine eventuelle Normalverteilung eines Prozesses darstellen. Es wird

von „six sigma“ gesprochen, wenn die Streuung der Merkmale eines Prozesses so gering ist,

dass höchstens 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten auftreten.125

Mit dem Einsatz von Six Sigma wird das Ziel verfolgt die Qualität zu verbessern und die Produk-

tivität zu steigern. Dies soll durch die Verringerung von Abweichungen und Fehlern in allen we-

sentlichen Abläufen und Prozessen erreicht werden. Dadurch können Kostenersparungen er-

zielt werden.126

Six Sigma hat vier Prinzipien, die den Erfolg wesentlich beeinflussen: Organisation, Projektma-

nagement, Werkzeuge und Bewertungsmaßstäbe.127

Im Rahmen der Organisation erfolgt die Festlegung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Um die

Aufgaben bewältigen zu können, müssen die Teammitglieder entsprechend ihren Aufgaben

123

Vgl. Linß, G. (2002), S. 365 124


Vgl. Brunner F.-J. / Wagner K.-W. (2004), S. 254 126



- 29 -

ausgebildet und qualifiziert sein. Im Rahmen von Six Sigma werden folgende Qualifikationen

unterschieden:128

Green Belts: Green Belts leiten kleinere Projekte und arbeiten neben ihren operativen Tätigkei-

ten teilweise in Six Sigma Projekten.129

Black Belts: Black Belts müssen die Six Sigma Methoden und Tools bestens beherrschen, da

sie die methodischen Handlungsweisen im Projekt vorgeben und die Teammitglieder bei geziel-

ten Problemstellungen unterstützen. Black Belts leiten größere Projekte und arbeiten aus-

schließlich in Six Sigma Projekten.130

Master Black Belts: Master Black Belts bilden die Schnittstelle zwischen dem Management

und der operativen Ebene, sie unterstützen bei Erfassung, Auswahl und Beurteilung der Six

Sigma Projekten, aber auch bei der Schulung von Mitarbeitern und Hilfe von Black Belts bei

komplexen Aufgaben.131

Deployment Champion: Dem Champion wird das Six Sigma Projekt zugeordnet und verant-

wortet es vor dem Management. Er steht hierarchisch über allen Teammitgliedern, damit er in

Konfliktsituationen neutral handelt und entscheidet.132

Im Rahmen des Projektmanagements wird der DMAIC Zyklus (Define, Measure, Analyse, Im-

prove, Control) eingesetzt. Dabei bilden die einzelnen Buchstaben die Phasen, die im Rahmen

der Six Sigma Projekte Anwendung finden.133

Define: In dieser Phase erfolgt die Definition der Rahmenbedingungen des Six Sigma Projekts

wie z.B. die angestrebten Ziele des Projekts, die Ursachen für die Abweichungen, die Ressour-

cen und Bearbeitungszeit. Zur Unterstützung werden häufig Werkzeuge eingesetzt wie SIPOC

(Supplier, Input, Process, Output, Customer), hier werden die Anforderungen in messbaren

Größen übersetzt. Des Weiteren wird der Critical to Quality (CTQ) Baum eingesetzt, wo die

messbaren kritischen Parameter, die Einfluss auf die Qualität haben, benannt werden.134

Measure: In dieser Phase erfolgt die Bestimmung des Ist-Zustandes des zu verbessernden

Prozesses (u.a. Ist Sigma Wert). Dadurch lässt sich feststellen, inwieweit der jetzige Prozess

128








- 30 -

die Kundenanforderungen erfüllt.135 Durch Messung der aus CTQ gewonnenen Merkmale und

dem Vergleich mit dem Soll-Zustand, ergibt sich das Potential zu Verbesserung.136

Analyse: In dieser Phase erfolgt die Untersuchung und Auswertung der gesammelten Daten,

dadurch lassen sich die Abweichungen und die Ursachen dafür beschreiben und darlegen.137

Improve: In dieser Phase werden für die festgestellten Abweichungen Lösungsvorschläge er-

arbeitet und eingeführt, sodass die Kundenanforderungen größtmöglich erfüllt sind.138

Control: In dieser Phase wird die Wirksamkeit der eingeführten Verbesserungsmaßnahmen

beurteilt.139

Bei der Durchführung von Six Sigma Projekten werden unterschiedliche Werkzeuge eingesetzt.

In allen Six Sigma Phasen können die Problemlösungswerkzeuge eingesetzt werden, um die

Kommunikation und Visualisierung der Probleme zu unterstützen. In den ersten drei Phasen

können Werkzeuge wie Benchmarking oder QFD eingesetzt werden, um Forderungen und

Merkmale zu bestimmen. Um Fehler in frühen Projektphasen zu vermeiden, findet die FMEA

Einsatz. Statistische Analysemethoden werden eigesetzt, um die Fehler beschreibende Kenn-

zahlen zu ermitteln. Der Einsatz von Statistical Process Control (SPC) unterstützt bei der Über-

wachung und Korrektur der Prozesse.140

Bewertungsmaßstab: Six Sigma hat ein wesentliches Merkmal zur Beurteilung von Prozessleis-

tungen nämlich die defects per one million opportunities (dpmo) also die anzahl der Fehler pro

eine Million Fehlermöglichkeiten. Dieser Wert wird berechnet, indem die Summe der Fehler

durch die Summe der Fehlermöglichkeiten geteilt wird und das Ergebnis mit einer Million multi-

pliziert wird. Hierdurch existiert ein Maßstab für die Qualitätsbewertung aller Prozesse eines

Unternehmens.141

4.5 Total Quality Management (TQM)

TQM ist eine Philosophie oder Strategie, wonach die Qualität als oberstes Ziel eines Unterneh-

mens erklärt wird. Dabei strebt das Management die Zielsetzung an, dass in allen Bereichen

des Unternehmens die besten Ergebnisse erzielt werden.142

135









- 31 -

Diese Philosophie beinhaltet den Einsatz von unterschiedlichen Qualitätsmanagement-

Methoden, wie u.a. Kaizen und Qualitätszirkel. „Business Excellence“ beschreibt die eindrucks-

volle Arbeit der Unternehmen durch die Anwendung von TQM. Als Vorreiter der TQM-

Philosophie zählen Deming, Crosby, Ishikawa und Feigenbaum.143

Merkmale des TQM werden differierend gesehen. Nach der European Foundation of Quality

Management (EFQM) werden acht Merkmale unterschieden:144

Ergebnisorientierung: Hier gilt es das gesamte Ergebnis des Unternehmens zu verbessern. Die

monetären Verluste durch Qualitätsmängel sollen bestimmt, durchleuchtet und kund getan wer-

den.145

Kundenorientierung: Um beste Ergebnisse erzielen zu können, ist es erforderlich sich an die

Kunden zu orientieren und ihre Wünsche und Forderungen in allen Bereichen zu berücksichti-

gen, da die Kunden über Qualität oder nicht Qualität entscheiden und die Produkte abnehmen,

was gewinnerbringend ist.146

Führung und Zielkonsequenz: klare Organisationsformen, eindeutige Zuordnung der Aufgaben

und Zuständigkeiten, die Einbeziehung aller Mitarbeiter sowie das vorbildliche Führungsverhal-

ten der Vorgesetzten führen dazu, dass die Motivation steigt und beachtliche Leistungen erzielt

werden.147

Management mit Prozessen und Fakten: Damit Abläufe geregelt und aufeinander abgestimmt

sind, sind Prozesse mit Beziehungen zwischen den Funktionen zu definieren.148

Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung: Wenn man den Mitarbeitern eigenen Raum zur Selb-

ständigkeit überlässt und genug Vertrauen schenkt, führt dies zur Motivation der Mitarbeiter,

sodass sie ihre maximale Leistung und Entfaltung zeigen.149

Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung: Kontinuierliche Verbesserung wird

durch TQM besonders hervorgehoben z.B. durch die Ansätze Kaizen und Benchmarking. Diese

Verbesserung wird durch Aus- und Weiterbildung in Werkzeuge, Tools und Methoden er-

reicht.150

143

Vgl. Linß, G. (2002), S. 420 144

Vgl. Linß, G. (2002), S. 421 145

Vgl. Linß, G. (2002), S. 421 146

Vgl. Linß, G. (2002), S. 422 147

Vgl. Linß, G. (2002), S. 422 148

Vgl. Linß, G. (2002), S. 422 149

Vgl. Linß, G. (2002), S. 422-423 150

Vgl. Linß, G. (2002), S. 423

- 32 -

Aufbau von Partnerschaften: Der offene Umgang mit Kunden und Lieferanten sowie die Be-

rücksichtigung deren Prozesse bei der Prozessgestaltung und –definition im eigenen Haus führt

zu partnerschaftliche und vertrauensvolle Kommunikation. Dadurch ergibt sich der Vorteil des

Wissenstransfers und Erhöhung der Wertschöpfung.151

Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit: Die Interessen der Öffentlichkeit spiegeln sich

wieder in Gesetzen, Regeln und Vorschriften, diese müssen beachtet werden, sonst verliert das

Unternehmen das Vertrauen gegenüber seiner Sozialen Umgebung.152

Die Realisierung von TQM erfolgt in zwei Schritten. Der erste Schritt ist der Aufbau einer Stra-

tegie, wovon das Management überzeugt ist. Der zweite Schritt ist die operative Realisierung

der Strategie. Die Durchführung der Maßnahmen und Aktionen im Rahmen der Realisierung

von TQM bezwecken die ständige Verbesserung der Arbeitsergebnisse in einem Unternehmen.

Somit werden die Bedingungen für die Zufriedenheit der Stakeholder geschaffen.153

151

Vgl. Linß, G. (2002), S. 423 152

Vgl. Linß, G. (2002), S. 423 153


- 33 -

5 Qualität, Kosten und Qualitätscontrolling

5.1 Qualitätscontrolling, Abgrenzung zu Qualitätssi cherung

Der Begriff „Qualität“ wurde in den vorgegangen Kapiteln beschrieben, wie ihn die Qualitätspio-

niere definiert haben. Bevor der Begriff „Qualitätscontrolling“ durchleuchtet wird, ist es erforder-

lich den Begriff „Controlling“ zu definieren.

Der Begriff „Controlling“ wird auf Deutsch häufig mit dem Begriff „Kontrolle“ getauscht oder so-

gar gleichgesetzt. Beide Begriffe hören sich ähnlich an beinhalten aber unterschiedliche Bedeu-

tungen.154

Controlling ist ein Bestandteil der Unternehmensführung. Während das Management der Ent-

scheidungsträger ist und das Ergebnis im Unternehmen verantwortet, ist das Controlling dafür

zuständig das gesamte Führungssystem zu koordinieren. Horvath beschreibt die Koordination

als die „sekundäre Koordination“, die die einzelne Führungsteile miteinander verbindet.155 P.

Horvath definiert: „Controlling ist die Gesamtheit aller führungsunterstützenden Aufgaben, die

die Koordination und Informationsversorgung der Führung zum Gegenstand haben. Controlling

ermöglicht es der Führung, das Unternehmen durch Planung zielorientiert an Umweltänderun-

gen anzupassen und die dispositiv-koordinierenden Aufgaben der Unternehmenssteuerung

wahrzunehmen.“156

Aufbauend auf dieser Definition kann nun das Qualitätscontrolling definiert werden. M. Bruhn

definiert: „Unter Qualitätscontrolling ist die Planung, Durchführung und Kontrolle der Unterstüt-

zung und Koordination qualitätsbezogener Aktivitäten im Hinblick auf eine wirtschaftliche Aus-

richtung des Qualitätsmanagements eines Dienstleistungsunternehmen zu Verstehen.“157

Das Qualitätscontrolling koordiniert alle qualitätsbezogenen Vorgänge und Aktivitäten, damit

eine wirtschaftliche Qualität, die den Kundenerwartungen erfüllt, sichergestellt wird. Das Quali-

tätsmanagement, was hauptsächlich technisch orientiert ist, wird um wirtschaftliche Aspekte

erweitert. Das Qualitätscontrolling stellt keinen Ersatz für das Qualitätsmanagement dar, son-

dern arbeitet damit zusammen und gibt es eine andere Gewichtung bei der Integration in das

Führungssystem sowie bei der Unterstützung des Managements bei der Koordination von Qua-

litätsmaßnahmen im gesamten Unternehmen. Das Qualitätscontrolling sammelt und verarbeitet

alle wichtigen Qualitätsinformationen und berichtet diese an die Geschäftsführung. Diese Infor-

154

Vgl. Posluschny P. (2010), S. 5 155

Vgl. Horvath, P. / Urban, G. (1990), S. 9-10 156

Tomys, A.-K. (1995), S. 88 157

Bruhn, M. (1998), S. 63-64

- 34 -

mationen tragen dazu bei, dass die Entscheidung der Geschäftsführung mehr an Effizienz und

Effektivität besitzt.158

Effizienz und Effektivität aus dem Blickwinkel des Qualitätsmanagements beziehen sich auf

Ausführung der Qualitätsaktivitäten, sodass alle Kundenerwartungen erfüllt sind (Effektivität)

und ob diese Zielerreichung wirtschaftlich umgesetzt wurde.159

Neben den bereits erwähnten Aufgaben des Qualitätscontrollings wie Steigerung der Effizienz

und Effektivität des Qualitätsmanagements und Ermittlung aller Qualitätsinformationen zählen

auch die Förderung der Kommunikation im Unternehmen durch die Arbeit mit allen Bereichen,

Vermittlung zwischen den unterschiedlichen Abteilung in qualitätsbezogenen Fragen, da die

verschiedenen Abteilungen unterschiedliche Interpretationen haben. Weiterhin werden Werk-

zeuge und Tools zur Verfügung gestellt, um die wirtschaftlichen Folgen von Qualitätsmaßnah-

men zu analysieren. Verschwendungspotentiale sollen aufgespürt werden und durch geeignete

Maßnahmen verbessert werden.160

Das Qualitätscontrolling verfügt über Ziele, die sich wie folgt auflisten lassen:

- Ideen des Managements in Strategien umwandeln und das mittlere Management moti-

vieren und unterstützen diese auszuführen,

- Die Mitarbeiter des Unternehmens zu kontinuierlicher Verbesserung lenken,

- Die Lage des Marktes im Unternehmen widerspiegeln,

- Initialisierung von Zeit-, Betriebs- und Abteilungsvergleiche im Unternehmen,

- Das Bild des Controllings verbessern, insofern dass das Controlling nicht nur Informatio-

nen sammelt, sondern die Mitarbeiter motiviert die Strategien des Unternehmens zu ver-

innerlichen und zu vertreten,

- Ursachen von Fehleistungskosten durch Vorschläge beseitigen,

- Motivation für Qualität bei der Entwicklung neuer oder Verbesserung bestehender Pro-

dukte,

- Sicherstellung des Vorhandenseins von Daten zur Erstellung von Qualitätsberichten.161

5.2 Instrumente des Qualitätscontrollings

5.2.1 Strategisches Qualitätscontrolling

Die Umwelt eines Unternehmens wandelt sich mit großer Schnelligkeit, dennoch bietet sie

Chancen und Risiken. Es ist bekannt, dass jedes Unternehmen über Schwächen und Stärken

verfügt. Unter diesen Randbedingungen verfolgt das strategische Qualitätscontrolling das Ziel 158

Vgl. Tomys, A.-K. (1995), S. 89 159

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 64 160

Vgl. Tomys, A.-K. (1995), S. 90 161

Vgl. Tomys, A.-K. (1995), S. 91

- 35 -

das Bestehen des Unternehmens sicherzustellen. Dabei wird die Aufgabe angestrebt die Quali-

tätsfähigkeit des Unternehmens für längere Dauer zu erhalten und somit das auf Qualität beru-

hende Erfolgspotential zu erreichen. Im Rahmen der strategischen Planung soll eine angemes-

sene Qualitätsstrategie benannt werden unter Berücksichtigung der Schwächen und Stärken

des Unternehmens aber auch die künftig zu erwartenden Qualitätsforderungen. Diese Planung

beinhaltet auch die Qualitätsziele sowie wie und womit sie erreicht werden.162

Das strategische Qualitätscontrolling verfügt über Instrumente wie die qualitätsbezogene Portfo-

lioanalyse und die qualitätsbezogene SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats).163

5.2.2 Operatives Qualitätscontrolling

Das operative Qualitätscontrolling unterstützt die Umsetzung der Aktivitäten des operativen

Qualitätsmanagements, damit die Qualitätsstrategie umgesetzt wird. Diese Unterstützung spie-

gelt sich wider in der Koordination der Aktivitäten, da an diesen Aktivitäten Mitarbeiter aus allen

Bereichen des Unternehmens involviert sein können.164

Das operative Qualitätsmanagement befasst sich mit den internen Prozessen eines Unterneh-

mens und ihre Wirtschaftlichkeit, daher ist der Fokus auf Kostenminimierung und Qualitätsstei-

gerung in kurz- und mittelfristiger Absicht. Dies wird erreicht, indem der jetzige Zustand erfasst

wird, Abweichungen ermittelt werden und Korrekturmaßnahmen definiert und eingeleitet wer-

den.165

5.2.3 Integrierendes Qualitätscontrolling

Das integrierende Qualitätscontrolling hat zur Aufgabe die Koordination zwischen strategischem

und operativem Qualitätsmanagement. Das primäre Element des integrierenden Qualitätscon-

trollings ist vertreten durch die Wirtschaftlichkeitsrechnung des Qualitätsmanagements. Diese

Wirtschaftlichkeitsrechnung hat zwei Aufgaben: zum einen gilt die Festlegung der Vorgehens-

weise zur Umsetzung der Qualitätsstrategie und zum anderen die Aufzeichnung und Dokumen-

tation als Grundlage für die Erreichung der Qualitätsstrategie durch die Aktivitäten des operati-

ven Qualitätsmanagements.166

162

Vgl. Horvath, P. / Urban, G. (1990), S. 14 163

Vgl. Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 31 164



Vgl. Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 31-32

- 36 -

5.3 Funktionen des Qualitätscontrollings

5.3.1 Koordinationsfunktion

Der Kern der Koordinationsfunktion liegt in der Abstimmung aller qualitätsbezogenen Aufgaben

der verschiedenen Bereiche im Unternehmen. Die Notwendigkeit der Koordinationsfunktion

ergibt sich durch:

- Mitarbeiter aller Hierarchieebenen sind bei der Ausführung der Aktivitäten des Quali-

tätsmanagements involviert, sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter und Sachbearbei-

ter,

- Alle Abteilungen eines Unternehmens haben bei der Ausführung ihrer Arbeit einen Ein-

fluss auf die Ergebnisqualität des Unternehmens.167

Daher wird in systeminterner und systemexterner Koordination unterschieden, die sich wieder-

rum unterteilen lassen.168

Die systeminterne Koordination bezieht sich auf Handlungen zur Koordination der Aktionen in-

nerhalb des Qualitätsmanagementsystems. Auch hier wird die systeminterne Koordination in

eine vertikale und horizontale Koordination unterteilt. Während die vertikale Koordination sich

auf die Abstimmung der qualitätsbezogenen Aktionen in den verschiedenen Hierarchieebenen

bezieht, gilt es bei der horizontalen Koordination um das Zusammenwirken der unterschiedli-

chen Handlungen des Qualitätsmanagements.169

Bei der systemexternen Koordination geht es um die Abstimmung der Handlungen des Quali-

tätsmanagements und die Handlungen aller weiteren Abteilungen, die durch diese Handlungen

die Qualität des Unternehmensergebnisses beeinflussen.170

5.3.2 Informationsversorgungsfunktion

Mit Hilfe des Qualitätscontrolling soll ein System aufgebaut werden, welches ermöglicht, dass

qualitätsbezogene Daten und Informationen gesammelt, verarbeitet und an alle Bereiche wei-

tergegeben werden, damit diese bei Qualitätsentscheidungen unterstützt werden.171

Das Qualitätsmanagement bietet zwar Instrumente zur Informationsbeschaffung und –

versorgung, das Qualitätscontrolling unterstützt aber bei der Erweiterung von zusätzlichen In-

formationen übers Qualitätsmanagement von Konkurrenzunternehmen, sowie zur Verfügungs-

167

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 72-73 168

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 73 169

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 73-74 170

Horvath. P. / Urban, G. (1990), S. 64 zit. nach Bruhn, M. (1998), S. 74 171

Vgl. Horvath. P. / Urban, G. (1990), S. 54

- 37 -

stellung von Methoden für die Verdichtung und Verknüpfung der im ganzen Unternehmen vor-

handenen qualitätsbezogenen Informationen.172

Die Wahrnehmung der Informationsversorgungsfunktion durchläuft vier Phasen:

- Informationsbedarfsanalyse: hier soll analysiert werden, welche qualitätsbezogenen Da-

ten benötigt werden, die für die nächsten Qualitätsentscheidungen von Bedeutung

sind.173

- Informationsbeschaffung: Hier sollen Maßnahmen zur Ermittlung der benötigten Informa-

tionen zur Verfügung gestellt und durchgeführt werden. In Bezug auf die Quellen für die

Informationsbeschaffung wird unterschieden in unternehmensinterne und unterneh-

mensexterne Quellen. Die unternehmensinternen Quellen werden wieder in Quellen aus

dem Qualitätsbereich und außerhalb des Qualitätsbereiches unterteilt. Beispiele für un-

ternehmensinterne Quellen aus dem Qualitätsbereich sind FMEA, Ishikawa und interne

Qualitätsmessung. Außerhalb des Qualitätsbereiches sind Kostenrechnung, Portfolio-

analyse und Personalstatistik als Beispiele zu nennen. Beispiele für unternehmensex-

terne Quellen aus dem Qualitätsbereich sind Kundenbefragungen und ereignisorientier-

te Messungen und außerhalb des Qualitätsbereiches sind es die Imageuntersuchungen

und Wettbewerbsanalysen.174

- Informationsaufbereitung: Liegen die Informationen vor, so gilt es im nächsten Schritt die

Informationen zu bündeln und zu verdichten, so dass sie die Basis für eine qualitätsbe-

zogene Entscheidung bilden können.175

- Informationsübermittlung: Abschließend müssen diese Informationen zum richtigen Zeit-

punkt an die Verantwortungsträger im Qualitätsmanagement weitergetragen werden.176

5.3.3 Planungsfunktion

Die Aktivitäten im Qualitätsmanagement werden umgesetzt während den Phasen Qualitätspla-

nung, -lenkung und –prüfung, begleitend hierzu unterstützt das Qualitätscontrolling bei der sys-

tematischen Planung der Maßnahmen aber auch bei der Definition von Methoden, um die Qua-

litätsinstrumente in den verschiedenen Phasen gezielt einzusetzen.177

5.3.4 Kontrollfunktion

Inhalt der Kontrollfunktion ist die ständige Überwachung der Qualitätsstrategie sowie die Aktio-

nen, die zu einer wirtschaftlichen Erfüllung dieser Strategie führen sollen. Die Überwachung der

172

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 74-75 173

Bohndieck / Hannen / Schieferdecker (1997), S. 436 zit. nach Bruhn, M. (1998), S. 75 174

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 75-76 175

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 76-77 176

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 77 177

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 77

- 38 -

Strategie und die Maßnahmen hängen von einander ab, da die Erfüllung oder nicht Erfüllung

dieser Maßnahmen einen Einfluss auf die Planung der Strategie hat.178

178

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 77-78

- 39 -

6 Q-Kosten, Q-Nutzen und Wirtschaftlichkeitsanalyse

6.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagem ents

Bei Wirtschaftlichkeitsanalysen wird das Output bzw. das Erreichen von Zielen mit dem Input

bzw. mit den Mitteln, die Einsatz finden, um die Ziele zu erreichen, in Zusammenhang gebracht.

Die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements hat zum Ziel die Mitteln und Zielerreichung im

Rahmen des Qualitätsmanagements in Verhältnis zu bringen.179

Die Maßnahmen des Qualitätsmanagements verursachen eine finanzielle Konsequenz, die als

Wirtschaftlichkeitskomponente betrachtet werden kann.180 Es werden zwei Wirtschaftlichkeits-

komponenten miteinander verglichen, um die Wirtschaftlichkeit eines Objektes zu ermitteln.181

Zum Einen ist es eine positive Wirtschaftlichkeitskomponente, die eine positive ökonomische

Konsequenz verursacht, wie Ertrag und Nutzen, zum Zweiten ist es eine negative Wirtschaft-

lichkeitskomponente, die eine negative ökonomische Konsequenz verursacht, wie Aufwand und

Kosten.182

Es ist zuerst notwendig die negative Komponente zu kennen, d.h. die Kosten der Qualitäts-

maßnahmen müssen erfasst und bekannt sein, damit überhaupt ein Vergleich mit der positiven

Komponente, dem Nutzen, erfolgen kann.183

Um das Verhältnis der positiven und negativen Wirtschaftlichkeitskomponenten bewerten zu

können, findet die qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse ihren Einsatz, d.h. es werden

Maßnahmen eingesetzt, die das Verhältnis beurteilen.184

Wenn die daraus resultierenden Arten der Wirtschaftlichkeitsanalysen betrachtet werden, kön-

nen zwei Kriterien herangezogen werden, den Bezugspunkt der Wirtschaftlichkeit und der Zeit-

punkt der Wirtschaftlichkeitsanalyse.185

Beim Bezugspunkt der Wirtschaftlichkeit werden die absolute und die relative Wirtschaftlich-

keitsanalysen unterschieden.186 Bei der absoluten Wirtschaftlichkeitsanalyse werden die Maß-

nahmen des Qualitätsmanagements zu einem Fixpunkt betrachtet und als positiv oder wirt-

179



Vgl. Hüttner (1995), S. 15 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 33 182

Vgl. Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 33-34 183

Vgl. Kamiske, G.-F. (Hrsg.) (1996), S. 292 184



Vgl. Fries, H.-P. (1987), S. 122 zit. nach Bruhn, M. (1998), S. 108

- 40 -

schaftlich bewertet, wenn das Verhältnis von positiven zu negativen Wirtschaftlichkeitskompo-

nenten größer als eins ist.187

Bei der relativen Wirtschaftlichkeitsanalyse werden mindestens zwei Wirtschaftlichkeitsobjekte

gegenübergestellt.188 Ist die positive Wirtschaftlichkeitskomponente einer Qualitätsmaßnahme

höher als ein anderes Wirtschaftlichkeitsobjekt, so ist die Qualitätsmaßnahme wirtschaftlich.189

In Bezug auf den Zeitpunkt der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden die präaktive und postaktive

qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitsanalysen unterschieden. Der Unterschied bezieht sich

auf Durchführung der Analysen vor oder nach der Einführung von Qualitätsmaßnahmen.190 Die

präaktive qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse wird vor Implementierung des Quali-

tätsmanagements durchgeführt während die postaktive qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeits-

analyse danach durchgeführt wird.191

Das Wirtschaftlichkeitsobjekt Qualitätsmanagement sollte als Qualitätsinvestition angesehen

werden, um die Langfristigkeit und Zukunftsorientierung zu unterstreichen. Darunter ist ein Vor-

gang im Rahmen des Qualitätsmanagements zu verstehen, der Kosten und Nutzen des Quali-

tätsmanagements verursacht. Besonders dabei ist Grundstruktur der Qualitätsinvestition. Eine

Investition wird dabei getätigt, zuerst fallen nur Kosten bis die Qualitätsmaßnahmen einsetzen

an. Während der Wirkungsdauer werden Kosten und Nutzen verursacht. Nach der Wirkungs-

dauer können die Kosten und Nutzen verglichen und beurteilt werden. Bei einer klassischen

Investition werden Investitionen getätigt. Später können sowohl negative als auch positive fi-

nanzielle Folgen während der Wirkungsdauer verzeichnet werden.192

Eine weitere Besonderheit ist die Schwierigkeit der Zuordnung der entstanden Kosten zu spezi-

fischen Qualitätsmaßnahmen, dies liegt darin begründet, dass die Qualitätsaktivitäten einen

interdisziplinären Charakter aufweisen und nicht getrennt zu betrachten sind. Ebenso ist die

Zuordnung von Nutzen zu Qualitätsmaßnahmen nicht ganz durchsichtig.193

6.2 Qualitätsbezogene Kosten

Ein dynamischer und effektiver Qualitätsbeitrag beeinflusst den Erfolg eines Unternehmens. Je

früher Fehler entdeckt werden, umso geringer fallen die Ausschussraten und die Nacharbeit,

dies führt dazu, dass die Gesamtkosten sinken. Aber die Aktivitäten und Maßnahmen des Qua-

litätsmanagements sparen nicht nur Geld, sondern verursachen auch Kosten. In der Literatur

187

Vgl. Horvath (1994), S. 141 zit. Nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 35 188

Vgl. Lechner / Egger / Schauer (1992), S. 72 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 35 189


Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 109 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 35 191


Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 119 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 36-38 193


- 41 -

lassen sich verschiedene Modelle und Ansätze zur Definition und Bestimmung dieser Kosten

finden.194

In der Literatur steht das sog. Konzept qualitätsbezogener Kosten im Vordergrund, welches alle

Kosten beinhaltet, die durch die Qualitätsforderung entstanden sind, d.h. entstandene Kosten

durch Fehlerverhütungsmaßnahmen, geplante Qualitätsprüfungen, interne und externe Fehler

und durch externe Qualitätsdarlegung werden in diesem Konzept berücksichtigt.195

In Bezug auf die Kategorien der qualitätsbezogenen Kosten werden drei Ansätze differenziert:

tätigkeitsorientierte Einteilung der qualitätsbezogenen Kosten, wirkungsorientierte Einteilung der

qualitätsbezogenen Kosten und Fehlerkostenrechnung.196

Tätigkeitsorientierte Einteilung der qualitätsbezog enen Kosten:

Die tätigkeitsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten beschreibt die traditionelle Dreitei-

lung der Kosten, dies beruht auf der Wechselwirkung zwischen Qualität, Zeit und Kosten und

dass bessere Qualität nur mit mehr Aufwand an Kosten oder höhere Durchlaufzeiten erreichbar

ist. Diese Kosten lassen sich unterteilen in:

- Fehlerverhütungskosten,

- Prüfkosten und

- Fehlerkosten.197

Fehlerverhütungskosten: Hier sind die Kosten für alle Qualitätsmaßnahmen und –aktionen im

Rahmen der Qualitätsplanung und -lenkung, die das Auftreten von Fehlern und Abweichungen

verhindern oder minimieren, enthalten. Dazu zählen z.B. Kosten für die Erstellung der FMEA,

für Lieferantenbeurteilungen und für die Erstellung von Prüfplänen. Dazu zählen auch Kosten

der Fehlervermeidung in der Produktion durch Wartung und Reparaturen.198

Fehlerverhütungskosten können nicht nur durch die Qualitätsabteilung verursacht werden, son-

dern durch alle Bereiche. Z.B. können im Marketing Kosten entstehen durch Marktforschungen

und Kundenbefragungen, in der Entwicklung durch Konstruktionstest und Feldversuche, im Ein-

kauf durch Überprüfung und Planung der Lieferanten, in der Produktion durch Prüfung der An-

lagen und Schulungen der Mitarbeiter.199

Die Erfassung von Fehlerverhütungskosten ist mit enormem Aufwand gebunden. Sind spezielle

Unternehmensbereiche nur mit Qualitätsplanung und –lenkung beschäftigt, so können die durch 194


Dale / Plunkett (1991), S. 5 zit. nach Bruhn, M. (2001), S. 330 196

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 331-332 197



Campanella (1990), S. 112 zit. nach Bruhn, M. (2001), S. 332

- 42 -

diese Kostenstellen verursachten Kosten als Teil der Fehlerverhütungskosten angerechnet

werden.200

Die folgende Abbildung (Abbildung 7) zeigt Bestandteile der Fehlerverhütungskosten.

Abbildung 7: Bestandteile der Fehlerverhütungskoste n Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horvath, P. / Urban, G. (1990), S. 122

Prüfkosten: Diese Kosten entstehen u.a. durch Prüfungen, Messungen, Bewertungen der Funk-

tion oder Merkmale eines Produktes, die zeigen dass die Qualitätsforderungen und Erwartun-

gen eingehalten worden sind. Darunter sind auch Kosten der benutzten Prüfeinrichtung, die

Personalkosten und die Kosten für das verwendete Werkstück, wenn die Prüfung dessen Zer-

störung vorsieht.201

Wareneingangsprüfungen, prozessbegleitende Prüfungen, Prüfmittelüberwachung zählen u.a.

zu den Maßnahmen, die Prüfkosten verursachen können. Die durchzuführenden Prüfungen

werden in zwei Arten unterteilt in Bezug auf die Ursache der Durchführung:

- Die planmäßige Prüfung sieht die Prüfung der Merkmale nach der im Voraus erstellten

Prüfplanung vor,

- Die unplanmäßige Prüfung wird veranlasst durch bestimmte Ereignisse wie die Entwick-

lung von unbeherrschten Prozessen.202

200



Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 333

Fehler-verhütungs-

kosten

Qualitäts-planung

Prüfplanung

Qualitäts-schulung

Qualitäts-vergleiche mit

dem Wettbewerb

Qualitätsaudit

Personal-kosten

Kosten der FMEA

Lieferanten-beurteilung

Qualitäts-förderungs-programme

etc.

- 43 -

Folgende Abbildung (Abbildung 8) zeigt Bestandteile der Prüfkosten.

Abbildung 8: Bestandteile der Prüfkosten Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horvath, P. / Urban, G. (1990), S. 124

Die Erfassung der Prüfkosten lässt sich einfacher gestalten bei Prüfmittel, die ausschließlich der

Prüfungen dienen. Bei Prüfungen, die in Fertigungszentren integriert sind, ist die Erfassung der

Kosten schwieriger, hier müssen die Prüfanteile geschätzt werden. Das Personal, welches nur

Prüftätigkeiten ausführt, kann den Prüfkosten in vollem Umfang zugerechnet werden. Hier wird

die Erfassung auch schwieriger, wenn das Personal zeitweise Prüfungen ausübt. Eine Hilfe

bieten vorhandene Software Lösungen, die die Zeitanteile der unterschiedlichen Tätigkeiten

erfassen. Bedeutend ist hier die Gewinnung einer geeigneten und zweckdienlichen Aussage,

die für die Qualitätskostenplanung eine Basis darstellt.203

Fehlerkosten: Fehlerkosten entstehen, wenn Produkte Fehler aufweisen und nicht mehr die

Qualitätsforderungen und Erwartungen erfüllen. Die Kosten beinhalten auch die Maßnahmen

und Aktionen für die Beseitigung der Abweichungen. Abhängig vom Fehlerentdeckungsort wird

in interne und externe Fehlerkosten unterschieden.204

Interne Fehlerkosten umfassen die Abschaffung von Produktfehlern im Unternehmen vor einer

Auslieferung. Dazu zählen:

203



Prüfkosten

Eingangs-prüfung

Fertigungs-prüfung

Laborunter-suchungen

durch Prüfung zerstörte Teile

Qualitäts-prüfung von

Außen-montagen

Prüfpersonal

Prüfmittel

Instandhaltungvon Prüfmitteln

Prüf-dokumentation

etc.

- 44 -

- Ausschusskosten von Produkten, die nicht mehr instandgesetzt werden können und

somit verschrottet werden müssen; die Verschrottungskosten bilden einen Teil der Aus-

schusskosten,

- Nacharbeitskosten: Kosten von zusätzlichen Arbeitsschritten, die dazu führen, dass das

Produkt den Qualitätsforderungen und Erwartungen erfüllt. Hierzu zählen auch die Kos-

ten für Prüfungen der zusätzlichen Arbeitsschritte am Produkt,

- Erlösminderung durch fehlerhafte Produkte, die zu einem reduzierten Preis in den Ver-

kehr gebracht werden,

- Sortierprüfungen werden durchgeführt, um gute und schlechte Teile eines Loses zu

trennen,

- Wiederholprüfungen werden nach einer Nacharbeit durchgeführt, um die Konformität

festzustellen.205

Externe Fehlerkosten entstehen durch unternehmensexterne Entdeckungen von Fehlern, die

weit schlimmer sind als interne Fehler bedingt durch Umsatzverluste, die durch Imageschaden

verursacht werden. Diese Umsatzverluste sind zusätzlich zu den Fehlerkosten zu rechnen.206

Die externen Fehlerkosten lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen:

- Die Gewährleistungsansprüche sind Mängel an Produkten oder Folgefehler, die das

mangelhafte Produkt verursacht. Diese Mängel entstehen, wenn das Unternehmen das

Produkt nicht nach den mit dem Kunden getroffenen Vereinbarungen liefert. D.h. die

Basis für die Gewährleistungsansprüche sind die Verträge zwischen Kunden und Liefe-

ranten. Wenn keine Vereinbarungen getroffen sind, oder diese nicht umfassend sind, so

werden die Gewährleistungsansprüche nach dem Gesetzt geregelt.207

- Kulanzkosten entstehen, wenn ein Lieferant keine Verpflichtung hat die Produkte nach-

zuarbeiten oder zu ersetzen, aber bereit dazu ist, um Imageschäden zu vermeiden.208

Bei den internen Fehlerkosten spielt die Kostenträgerrechnung eine wichtige Rolle, um alle Ein-

zel- und Gemeinkosten zu erfassen. Bei den externen Fehlerkosten können Kosten durch die

Finanzbuchhaltung erfasst werden. Allerdings bezieht sich diese Erfassung auf fehlerhafte Pro-

dukte oder nicht gegebene Merkmale, oder die nicht Einhaltung von Kundenlastenheften. Die

Kosten, die auf Grund von fehlerhaften Prozessen oder Abläufen, entstehen, werden in der

Praxis nicht immer berücksichtigt. Sollte ein Qualitätsmanagementsystem effizient arbeiten,

205




Vgl. Horvath, P. / Urban, G. (1990), S. 126

- 45 -

müssten diese Probleme und Kosten erfasst werden, damit Korrekturmaßnahmen definiert wer-

den können.209

Das Ziel der Dreiteilung der Kosten in Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten war die Si-

cherstellung eines Minimums an Kosten bei optimaler Produktqualität. Dies gerät allerdings un-

ter Kritik, da die Produktqualität nicht mehr der einzige Faktor ist, was zum Erfolg am Markt

führt. Heute nimmt der Einfluss des Kunden auf die Geschehnisse in einem Unternehmen im-

mer mehr zu und dadurch müssen alle Prozesse und Abläufe als ganzheitliches Qualitätsma-

nagement optimal abgewickelt werden, als weitere Faktoren für den Erfolg am Markt. Kosten für

Prozessoptimierung können nicht mehr erfasst und zurückverfolgt werden, da die gesteigerte

Produktivität zu einer Erhöhung der Leistungsfähigkeit des gesamten Prozesses führt.210

Wirkungsorientierte Einteilung der qualitätsbezogen en Kosten:

Durch die Entwicklung der Rolle des Qualitätsmanagements im Unternehmen und die Integra-

tion in die Funktion des Unternehmens, wurde die Dreiteilung der Kosten in Frage gestellt und

neue Kostendifferenzierungen wurden unternommen. Zwei Kostenarten sind entstanden als

Resultat von Crosby’s Bemühungen. Zum einen sind das die Kosten der Übereinstimmung

(Konformitätskosten) und zum anderen sind das die Kosten der Abweichung (Non - Konformi-

tätskosten). Diese Teilung war neu in Hinsicht auf Prozessorientierung und Differenzierung der

Kosten in Vermeidbare und Notwendige.211

Kosten der Übereinstimmung sind Kosten aller Aktivitäten, die dazu beitragen, dass die Quali-

tätsforderungen, Kunden- und Markterwartungen erfüllt sind. Diese Aktivitäten vermeiden das

Auftreten von Fehlern. Einen wichtigen Bestandteil stellen somit die Fehlerverhütungskosten

dar. Aber auch Kosten für Prüfungen, die anfallen, um die Kundenerwartungen Genüge zu tun,

sind hier enthalten.212

Generell lassen sich drei Konformitätskosten unterscheiden:

- Ausbildungsorientierte Konformitätskosten: Hier werden die Mitarbeiter eines Unterneh-

mens geschult, um das Auftreten von Fehlern zu vermeiden. Es handelt sich um präven-

tive Maßnahmen,

- Methodenorientierte Konformitätskosten: Die Maßnahmen dienen der Erfüllung von

Qualitätsforderungen und –erwartungen. Dies können sowohl präventive als auch prü-

fende Maßnahmen sein,

209


Vgl. Tomys, A.-K. (1995), S. 42-43 211


Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 335-337

- 46 -

- Kontrollorientierte Konformitätskosten: Hier handelt es sich um prüfende Maßnahmen,

die die Erfüllung der Qualitätsmerkmale zum Inhalt haben.213

Kosten der Abweichung entstehen, wenn Prozesse und Vorgänge in einem Unternehmen nicht

zu einem Ergebnis führen, bei dem die Qualitätsforderungen und -erwartungen erfüllt sind. Es

sind zusätzliche Arbeitsschritte erforderlich, um diesen Zustand zu beseitigen, hier bilden Feh-

lerkosten einen erheblichen Teil.214

Der Zusammenhang zwischen den bisher vorgestellten Kostengliederungen wird in der folgen-

den Abbildung (Abbildung 9) gezeigt, wobei die Kosten der Übereinstimmung einen Beitrag zum

Erfolg des Unternehmens leisten, während die Kosten der Abweichung eine Verschwendung

der Ressourcen darstellen.215

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen tätigkeitsorient ierte und wirkungsorientierte Kostengliederung Quelle: Bruhn, M. (2001), S. 338 in Anlehnung an Wil demann (1995)

Fehlerkostenrechnung:

Die Fehlerkostenrechnung stellt sowohl die tätigkeitsorientierte als auch die wirkungsorientierte

Einteilung der qualitätsbezogenen Kosten in Frage und zweifelt an deren Sinn.216 Die Fehler-

kostenrechnung ist dadurch begründet, dass die Qualität ein Teil des Produktes ist und lässt

sich in zwei Dimensionen gliedern:

- Unterscheidung zwischen interne und externe Fehlerkosten in Abhängigkeit vom Feh-

lerentstehungsort,

213

Wildemann (1990), S. 269 zit. nach Bruhn, M. (2001), S. 337 214

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 337 215

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 335-337 216

Seghezzi (1997), S. 185 zit. nach Bruhn, M. (2001), S. 338

Tätigkeitsorientierte Gliederung qualitätsbezogener Kosten

Fehlerverhütungskosten Prüfkosten Fehlerkosten

Kosten der Übereinstimmung Kosten der Abweichung

Wirkungsorientierte Gliederung qualitätsbezogener Kosten

- 47 -

- Unterscheidung zwischen direkte, indirekte Fehlerkosten und fehlerbedingte opportuni-

tätskosten in Abhängigkeit von den Fehlerkonsequenzen.217

Die Unterscheidung nach internen und externen Fehlerkosten in Abhängigkeit von Fehlerent-

stehungsort findet auch bei der tätigkeitsorientierten Einteilung qualitätsbezogener Kosten An-

wendung. Die Unterscheidung in Abhängigkeit von den Fehlerkonsequenzen führt zur weiteren

Unterteilung der Fehlerkosten.218

Wenn ein Fehler entsteht und dieser ist ganz klar die Ursache für die Entstehung von Kosten,

dann handelt es sich um direkte Fehlerkosten. Dadurch sind die Kostenstellen und Kostenträger

ersichtlich und tragen diese Kosten. Die Kosten für die Untersuchung und Beseitigung der ent-

standenen Fehler verursachen die indirekten Kosten. Die fehlerbedingten Opportunitätskosten

sind keine durch Fehler verursachten Kosten, sondern durch Fehler nicht erzielter Gewinne.219

Die qualitätsbezogenen Kosten weisen im Allgemeinen Problemfelder auf in Bezug auf:

- Konzeptionelle Schlüssigkeit,

- Praktikabilität,

- Vollständigkeit,

- Interpretierbarkeit.220

Um die finanziellen Konsequenzen der Qualitätsmanagementmaßnahmen unter Wirtschaftlich-

keitsgesichtspunkten auffassen zu können, macht es Sinn von Qualitätsinvestition zu sprechen.

Bei der konzeptionellen Schlüssigkeit werden die Maßnahmen des Qualitätsmanagement nicht

als Qualitätsinvestitionen betrachtet. Es wird davon ausgegangen, dass die Qualität entweder

erfüllt oder nicht erfüllt ist, in beiden Fällen werden die Kosten ermittelt und summiert und bilden

dann die qualitätsbezogenen Kosten. Bei der Auffassung des Qualitätsmanagements als Inves-

tition macht es mehr Sinn zwischen Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements zu unter-

scheiden. Auf diesem Weg kann man veranschaulichen, dass die Kosten, die durch Maßnah-

men des Qualitätsmanagements entstanden sind, konkrete Aufgaben lösen, die als Nutzen des

Qualitätsmanagement dargestellt werden können. Dies wird durch das Konzept der qualitätsbe-

zogenen Kosten nicht unterschieden und dargestellt.221

In Bezug auf die Interpretierbarkeit so liefert das Konzept der qualitätsbezogenen Kosten keine

Aussage über Profitabilität der Qualitätsmanagementmaßnahmen. Der Grund dafür ist die

nichtvorhandene Kosten-Nutzen-Gegenüberstellung, sondern die Ermittlung der mit Qualität in

217

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 339 218

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 339 219

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 339-341 220


Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 135-136

- 48 -

Beziehung stehenden Kosten. Ebenso kann keine Beurteilung der Qualitätsmaßnahmen statt-

finden, da auch die Qualität entweder übereinstimmt oder abweicht und somit Kosten der Über-

einstimmung oder Kosten der Abweichung darstellen.222

In Bezug auf die Praktikabilität lässt sich feststellen, dass die Einteilung der qualitätsbezogenen

Kosten nachvollziehbar und übersichtlich ist. Dies begründet die breite Anwendung des Kon-

zeptes. Es lässt sich aber auch feststellen, dass die Einteilung der qualitätsbezogenen Kosten

in Kategorien erst nach ihrer Erfassung stattfindet. Somit steht die Datenpräsentation im Vor-

dergrund, wenn qualitätsbezogene Kosten betrachtet werden. Dies führt dazu, dass die quali-

tätsbezogenen Kosten den Geschäftstätigkeiten nicht exakt zugeordnet und nicht entsprechend

ihrer Entstehung strukturiert werden können.223

In Bezug auf die Vollständigkeit kann eine proaktive Wirtschaftlichkeitsuntersuchung nicht

durchgeführt werden, da die qualitätsbezogenen Kosten vergangenheitsorientiert sind, obwohl

die wirkungsorientierten qualitätsbezogenen Kosten eine Trennung zwischen Übereinstim-

mungskosten und Abweichungskosten bieten. Durch die Quantifizierung der qualitätsbezoge-

nen Kosten kann das Verbesserungspotential gezeigt, aber nicht geplant und gezielt eingesetzt

werden. Bei den Abweichungskosten kann nur ein Teil des nicht erzielten Gewinnes gezeigt

werden, da Kundenverhalten, Änderung der Kauffrequenz und die Kommunikation der Kunden

unter sich unberücksichtigt bleiben.224

6.3 Kosten des Qualitätsmanagements

Im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements werden die Kosten des

Qualitätsmanagements erfasst und als negative finanzielle Konsequenz betrachtet.225 Die Defi-

nition der Kosten des Qualitätsmanagements lautet folgendermaßen:

„Die Kosten des Qualitätsmanagement entsprechen dem bewerteten Güterverzehr, der auf-

grund von Aktivitäten zur Gewährleistung einer Leistungserstellung gemäß den Kundenanforde-

rungen entsteht.“226

Nach dieser Definition werden die Kosten des Qualitätsmanagement durch bestimmte Quali-

tätsaktivitäten verursacht.227 Es handelt sich nicht um Kosten, die durch Mängel oder Fehler an

Produkten entstehen, oder ihre Folgen.228 Somit kann zur Strukturierung und Erfassung der

Kosten des Qualitätsmanagements die Aktivitäten des Qualitätsmanagements herangezogen

222

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 342 223

Dale / Plunkett (1991), S. 26 zit. nach Bruhn, M. (2001), S. 342 224

Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 343 225


Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 70 in Anlehnung an Stauss 1992, S. 112; Coenenberg/Fischer/Schmitz 1996, S. 361 227



- 49 -

werden. Es existieren in der Literatur verschiedene Empfehlungen und Konzepte für die Struk-

turierung der Qualitätsaufgaben, deshalb kann die Strukturierung von Unternehmen zu Unter-

nehmen unterschiedlich sein.229

Wenn die Stufen des Qualitätsregelkreises für die Strukturierung der Kosten des Qualitätsma-

nagements herangezogen werden sollten, so werden vier Kostenkategorien unterschieden:

- Kosten der Qualitätsplanung (strategisch, operativ),

- Kosten der Qualitätslenkung,

- Kosten der Qualitätsprüfung,

- Kosten der Qualitätsmanagementdarlegung.230

Die Kosten der strategischen Qualitätsplanung werden verursacht durch die Auslegung der

Qualitätsstrategie und –position, z.B. bei der Durchführung von Stärken-Schwächen-Analysen

und bei der Erstellung von qualitätsbezogenen Portfolios. Kosten der operativen Qualitätspla-

nung werden verursacht durch die Maßnahmen, die im Rahmen der Erforschung der Kunden-

forderung ausgeführt werden, wie Kundenbefragung.231

Die Kosten der Qualitätslenkung werden durch alle Maßnahmen verursacht, die ausgeführt

werden, um die Kundenforderungen umzusetzen. In dieser Kostenkategorie können drei Unter-

kategorien unterschieden werden. Die mitarbeiterbezogenen Kosten der Qualitätslenkung: die-

se Kosten entstehen durch Mitarbeiterzusammenstellung und –aufbau, die qualitätsbezogene

Tätigkeiten ausführen. Die kulturbezogenen Kosten der Qualitätslenkung: diese werden verur-

sacht durch die Schaffung einer Qualitätskultur. Die organisationsbezogenen Kosten der Quali-

tätslenkung: diese entstehen z.B. durch den Aufbau und die Einführung eines qualitätsbezoge-

nen Informations- und Kommunikationssystems.232

Die Kosten der Qualitätsprüfung entstehen durch die Maßnahmen, die die Umsetzung der Kun-

denforderungen und -erwartungen kontrollieren. Hier werden zwei Unterkategorien unterschie-

den, die internen und die externen Kosten der Qualitätsprüfung. Die internen Kosten der Quali-

tätsprüfung werden im Unternehmen verursacht, z.B. durch Mitarbeiterbefragung oder Ursache-

Wirkungs-Analyse. Die externen Kosten der Qualitätsprüfung werden außerhalb des Unterneh-

mens verursacht, z.B. durch Kundenbefragungen.233

Sollte ein Unternehmen Aktivitäten beitreiben, die dazu beitragen, dass Vertrauen in die Quali-

tätsfähigkeit intern und extern gewonnen wird, so entstehen die Kosten der Qualitätsmanage-

229




Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 156 233

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 156-157

- 50 -

mentdarlegung. Die Kosten einer Zertifizierung können den externen Kosten zugeordnet wer-

den, während die Kosten für die Erstellung eines Qualitätsmanagementhandbuches den inter-

nen Kosten zugeordnet werden können.234

6.4 Erfassung der Kosten des Qualitätsmanagements

6.4.1 Problematik der Kostenerfassung

Die Erfassung der Qualitätskosten auf Basis der Fehlerverhütungskosten, Fehlerkosten und

Prüfkosten führt heute nicht zu genauen Ergebnissen. Dies liegt in der Weiterentwicklung des

Qualitätsmanagements begründet. Durch die genaueren Messmaschinen und die Anwendung

von Qualitätsregelkarten konnten Reduzierungen in Fehlern und Kosten erzielt werden. Dies

findet aber keine Berücksichtigung bei dem System der drei Kostenkategorien. Viele angewen-

dete Techniken und ihre positiven Einflüsse werden durch das System nicht erfasst.235

Weiterhin wird aufgrund der Automatisierung der Maschinen eine genaue Teilung der Kosten in

Prüfkosten oder Fehlerverhütungskosten immer schwieriger. Bei vielen Bearbeitungszentren

wird die Prüfung in die Maschine integriert und bei der geringsten Abweichung wird der Prozess

korrigiert, so dass Fehler gar nicht auftreten.236

Inhalt der qualitätsbezogenen Kostenerfassung ist die verursachungsgerechte Beurteilung der

qualitätsbezogenen Aktivitäten. Diesbezüglich können zwei Typen der qualitätsbezogenen Akti-

vitäten differenziert werden:

- Die isolierten Qualitätsaktivitäten,

- Die integrierten Qualitätsaktivitäten.237

Die isolierten Qualitätstätigkeiten werden durch Mitarbeiter, Abteilungen oder andere Bereiche

in einem Unternehmen ausgeführt, die sich ausschließlich mit qualitätsbezogenen Tätigkeiten

oder Aufgaben des Qualitätsmanagements befassen. Dies kann die Qualitätsabteilung oder

Mitarbeiter der Qualitätsabteilung sein. Die durch diese Tätigkeiten verursachten Kosten kön-

nen in der Kostenstellenrechnung festgestellt und einfach als Teil der Kosten des Qualitätsma-

nagements erfasst werden.238

234


Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 31-34 236

Vgl. Horvath, P. / Urban, G. (1990), S. 121-123 237


Vgl. Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 99

- 51 -

Wenn Abteilungen im Rahmen ihrer Tätigkeiten qualitätsbezogene Aktivitäten als Bestandteil

ihrer übrigen Aktivitäten verrichten, dann handelt es sich um integrierte Qualitätsaktivitäten.

Dies kann z.B. die Festlegung der Qualitätsstrategie durch die Unternehmensführung sein.239

Die hierdurch entstandenen Kosten werden in direkte und indirekte Kosten unterschieden. Di-

rekte Kosten entstehen, wenn qualitätsbezogene Tätigkeiten in der entsprechenden Abteilung

verrichtet werden, wie z.B. die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung durch das Personal-

management. Indirekte Kosten gleichen den Opportunitätskosten aufgrund Erledigung quali-

tätsbezogener Tätigkeiten in der jeweiligen Abteilung, wie z.B. Ausfall von Personal, was an

einer qualitätsbezogenen Weiterbildung teilnimmt.240

Die durch die integrierten Qualitätsaktivitäten verursachten Kosten werden in qualitätsbezogene

Einzel- und Gemeinkosten unterteilt. Die qualitätsbezogenen Einzelkosten (Schulungsdauer-

kosten eines Mitarbeiters) sind in der Kostenstellenrechnung erfasst. Dagegen können die qua-

litätsbezogenen Gemeinkosten der Kostenstellenrechnung nicht entnommen werden. Die Kos-

tenstellenrechnung bietet keine Trennung zwischen Kosten, die aufgrund von qualitätsbezoge-

nen Tätigkeiten in der jeweiligen Kostenstelle entstanden und den gesamten Kostenstellenkos-

ten. Ebenso kann die Kostenstellenrechnung keine Lösung bieten bei einer gründlichen Analyse

der qualitätsbezogenen Aktivitäten und der einzelnen Tätigkeiten einer Qualitätsabteilung, um

wirtschaftliche Verbesserungspotentiale zu erkennen. Daher ist die Kostenstellenrechnung zum

Teil geeignet die Kosten des Qualitätsmanagements zusammenzutragen und zu verbessern.241

Eine bessere Lösung bietet die Zweiteilung der Kosten. Als Basis hierfür dienen die Kundenan-

forderungen. Bei der Erstellung eines Produktes sollten die Kundenanforderungen erfüllt sein.

Die durch das Erreichen der Kundenanforderungen verbrauchten Mittel verursachen die Über-

einstimmungskosten. Werden die Kundenanforderungen nicht erfüllt und im Produkt nicht reali-

siert, entstehen die Abweichungskosten. Beide Kostenarten zusammen bilden die Qualitätskos-

ten.242

6.4.2 Qualitätsbezogene Prozesskostenrechnung

Die qualitätsbezogene Prozesskostenrechnung hat zum Ziel die Erfassung der Kosten, die

durch die integrierten Qualitätsaktivitäten verursacht wurden, als Teil der Kosten des Qualitäts-

managements. Hierzu ist es erforderlich die Qualitätsaktivitäten als Prozesse anzusehen.243

Bei der Anwendung der Prozesskostenrechnung werden zentrale Kosteneinflussfaktoren, die

einen großen Teil der Gemeinkosten verursachen, bestimmt.244 Im Rahmen der qualitätsbezo- 239


Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 167 und Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 100 241


Vgl. Wildemann, H. (Hrsg.) (1996), S. 171-172 243

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 168 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 102

- 52 -

genen Prozesskostenrechnung sind Faktoren vorstellbar, die die durch integrierte Qualitätsakti-

vitäten verursachten Kosten in hohem Maße beeinflussen:

- Anzahl der Kundengruppen (Anforderungsunterschiede),

- Anzahl der Fehlermöglichkeiten (Fehlerempfindlichkeit der Leistung),

- Anzahl der Leistungsvarianten (Vielfalt des Leistungsprogramms),

- Anzahl der Leistungselemente (Neuerungsgrad),

- Anzahl der Klassen der Beschäftigten (Qualifikationsstand der Beschäftigten),

- Anzahl der Neukunden (Unterschiede in den Anforderungen).245

Die Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung beruht auf Einteilung der Unternehmens-

prozesse in einige Hauptprozesse, die die Höhe der Gemeinkosten wesentlich beeinflussen.246

Wenn sich die qualitätsbezogenen Hauptprozesse am Deming-Kreis orientieren, dann ergeben

sich als Hauptprozesse:

- Qualitätsplanung,

- Qualitätslenkung,

- Qualitätsprüfung,

- Qualitätsmanagementdarlegung.247

Die folgende Abbildung (Abbildung 10) zeigt die qualitätsbezogenen Hauptprozesse in einem

Unternehmen.

Die Bereiche mit qualitätsbezogenen Aktivitäten setzen sich zusammen aus einzelnen Teilpro-

zessen, diese werden analysiert und verdichtet bis eine Prozessabfolge oder –hierarchie abge-

bildet werden kann, auf diesem Wege werden die Hauptprozesse festgelegt. Die folgende Ab-

bildung (Abbildung 11) zeigt eine Prozesshierarchie des Qualitätsmanagements. Wenn die

Hauptprozesse in Beziehung zu den Kostenverursachern gesetzt werden, dann können deren

Kosten ermittelt werden.248

244

Mayer, R. (1991), S. 75 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 102 245

Bruhn, M. (1998), S. 168 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 102-103 246

Mayer, R. (1991), S. 76 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 103 247

Bruhn, M. (1998), S. 169 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 103 248


- 53 -

Abbildung 10: Qualitätsbezogene Hauptprozesse im Un ternehmen Quelle: Bruhn, M. (1998), S. 169

Abbildung 11: Prozesshierarchie des Qualitätsmanagem ents Quelle: leicht angepasst in Anlehnung an Bruhn, M. (1998), S. 171

Qua

lität

sbez

ogen

e H

aupt

proz

esse

Gemeinkostenbereiche mit qualitätsbezogenen Aktivitäten

Unterneh-

mens-

führung

Personal-manage-

ment

Marketing Entwick-lung

Leitungs-erstellung

Quali tätsplanung

Qualitätslenkung

Qualitätsprüfung

Qualitätsmanagementdarlegung

Hauptprozesse (Ebene des Qualitätsmanagements)

Teilprozesse (Ebene der Kostenstellen)

Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitäts -managementdarlegung

Qualitätsprüfung

Management

Teilprozesse *Strategie *Unternehmens-kultur *…

Marketing

Teilprozesse *Kunden-befragung *SWOT-Analyse *…

Personal

Teilprozesse *Mitarbeiter-motivation *Schulungs-organisation *…

Produktion

Teilprozesse *Teilnahme an Schulungen *Qualitäts-zirkel *…

Entwicklung

Teilprozesse *Anforderungs-umsetzung *Prototypen-tests *…

Verdichtung zu Hauptprozessen

Zusammenfassung zu Teilprozessen

Tätigkeitsanalyse

- 54 -

Als Maßstab für die Durchführung der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung dient die

übliche Prozesskostenrechnung.249 Die Prozesskostenrechnung unterstützt bei der Planung und

Steuerung der Kosten der Gemeinkostenbereiche, sowie der Verrechnung auf die Produkte.250

Ferner hat die Prozesskostenrechnung zum Ziel: die Erhöhung der Transparenz in Bezug auf

Kosten und Leistung in den Gemeinkostenbereichen, Verschaffung der Übersicht über Kapazi-

tät und das Ausmaß ihrer Auslastung und somit die Potentiale der Einsparung, durch die pro-

zessabhängige Kostenplanung und Kostenkontrolle können Kostenreduktionen von vorhande-

nen Ressourcen aufgedeckt werden.251

Dadurch, dass die Prozesskostenrechnung als Maßstab fungiert ergeben sich die folgenden

vier Schritte bei der Durchführung der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung:

1. Hypothesen über qualitätsbezogene Hauptprozesse und Kostentreiber,

2. Tätigkeitsanalyse zur qualitätsbezogenen Teilprozessermittlung,

3. Qualitätsbezogene Kapazitäts- und Kostenzuordnung,

4. Qualitätsbezogene Hauptprozessverdichtung.252

Zum besseren Verständnis der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung werden die Pro-

zesse des Qualitäts- und Entwicklungsbereiches als Beispiel diskutiert.253

1. Hypothesen über qualitätsbezogene Hauptprozesse und Kostentreiber

Der erste Schritt bei der Durchführung der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung beginnt

mit der Aufstellung von Hypothesen über die qualitätsbezogenen Hauptprozesse.254 Im Folgen-

den wird die Annahme getroffen, dass die Hauptprozesse des Qualitätsmanagements durch die

Qualitätsplanung und –lenkung abgebildet werden können. Die folgende Abbildung (Abbildung

12) zeigt diese Vereinfachung.255

249

Mayer, R. (1991), S. 85; Bea / Dichtl / Schweitzer (1993), S. 501; Burger (1994), S. 163 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 104 250




Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 171 254

Horvath (1994), S. 489; Stoi/Giehl (1995), S. 140 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 105 255


- 55 -

Abbildung 12: Beispiel für qualitätsbezogene Hauptp rozesse Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 105

Der zweite Schritt beinhaltet die Zuordnung von Kostentreibern zu den Prozessen. In dem Fall

handelt es sich um leistungsmengeninduzierten Prozesse. Beispiele hierfür sind Anzahl der

Sichtprüfungen in der Wareneingangsprüfung, Anzahl der Kundenreklamationen und Anzahl

der Materialprüfungen aus dem Labor.256

Bei der Identifizierung der Kostentreiber stehen zwei Anforderungen im Mittelpunkt:

- Zuerst muss die Messbarkeit der Ausprägung der Kostentreiber gegeben sein,

- Ferner muss eine Korrelation zwischen der Ausprägung des Kostentreibers und den je-

weiligen Prozesskosten angenommen werden können.257

Eine bedeutsame Aufgabe der Qualitätsplanung ist die Auswertung der Kundenanforderung. Je

unterschiedlicher die Kundenanforderungen sind, umso komplexer ist diese Aufgabe und mehr

Kosten werden verursacht.258 Einen großen Einfluss auf die Unterschiede der Kundenanforde-

rungen üben die unterschiedlichen Kundengruppen eines Unternehmens aus. Somit lässt sich

die Anzahl Kundengruppen als Kostentreiber für den Hauptprozess Qualitätsplanung auswäh-

len.259

256

Vgl. Kamiske, G.-F. (Hrsg.) (1996), S. 121-123 257

Bruhn, M. (1998), S. 173 258

Güthoff (1995), S. 30 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 106 259


Qua

lität

sbez

ogen

e H

aupt

proz

esse

Unternehmensbereiche mit qualitätsbezogenen Aktivitäten

Qualitätsabteilung Entwicklungsabteilung

Qualitätsplanung

Qualitätslenkung

- 56 -

Die durch die Qualitätsplanung ausgewerteten Kundenanforderungen werden durch die Quali-

tätslenkung umgesetzt. Die Umsetzung ist umso anspruchsvoller, je vielschichtiger und kom-

plexer die Leistung des Unternehmens ist.260 Die Anzahl möglicher Fehler werden als Kosten-

treiber für den Hauptprozess Qualitätslenkung identifiziert, da sich die Leistungskomplexität

durch ihre Fehlermöglichkeit ausführen lässt.261

2. Tätigkeitsanalyse zur qualitätsbezogenen Teilpro zessermittlung

Es gibt unterschiedliche Methoden, um die Tätigkeiten der verschiedenen Kostenstellen zu ana-

lysieren, es kann eine Befragung der Mitarbeiter und der Kostenstellenverantwortlichen erfol-

gen, die vorhandenen Arbeitsanweisungen können analysiert werden und bei EDV-

Unterstützung kann auf die vorhandenen Daten zurückgegriffen werden.262

Das Resultat der Tätigkeitsanalayse zeigt eine Auflistung der Aktivitäten einer Kostenstelle, hier

ist die Rede von Teilprozessen in einer Kostenstelle, da die Möglichkeit besteht eine Verdich-

tung zu einem Hauptprozess vorzunehmen.263

Die durch die isolierten qualitätsbezogenen Aktivitäten entstandenen Kosten können zwar un-

mittelbar den Kosten des Qualitätsmanagements angerechnet werden, es ist aber zweckvoller

bei einer feinen und detaillierten Analyse der Kosten des Qualitätsmanagements diese auch

den Hauptprozessen zuzuweisen. Somit sollten die isolierten qualitätsbezogenen Aktivitäten

auch einer Tätigkeitsanalyse unterzogen werden. Um die Kosten, die durch die integrierten Ak-

tivitäten entstanden sind, zusammenzustellen, müssen diese Aktivitäten in den jeweiligen Be-

reichen bestimmt und von nicht qualitätsbezogenen Aktivitäten separiert werden.264

Nach der Identifikation der qualitätsbezogenen Teilprozesse in den verschieden Bereichen soll-

te eine Untersuchung in Bezug auf ihre Leistungsabhängigkeit durchgeführt werden.265 Aktivi-

tätsinduzierte Prozesse unterscheiden sich in Anhängigkeit der Intensität der qualitätsbezoge-

nen Tätigkeiten eines Bereiches. Hierfür sollten geeignete Maßgrößen festgelegt werden, womit

die Prozesse von der Menge her bestimmt werden können. Aktivitätsneutrale Prozesse werden

nicht durch die Intensität der qualitätsbezogenen Tätigkeiten beeinflusst.266

Die folgenden zwei Abbildungen (Tabelle 13, 14) zeigen die Teilprozesse der Qualitäts- und

Entwicklungsabteilungen.

260

Güthoff (1995), S. 128 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 106 261

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 173 262




Botta (1990), S. 17 zit. nach Bruhn, M. (1998), S. 174 266

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 174-175

- 57 -

Qualitätsabteilung Maßgröße Prozesskosten Prozesskostensatz

Teilprozess Art Menge Basis aktiv i-

tätsindu-ziert

Aktiv i-täts-

neutral gesamt

aktiv i-täts-

induziert gesamt

Spalte 1 Spalte 2 Spalte 3 Spalte 4 Spalte 5 Spalte 6 Spalte 7 Spalte 8 Spalte 9

Spezifizierung der Kundenanforderun-gen

Anzahl von Kun-dengrup-pen

20 2 MJ 200 T€

20 T€

220 T€

10 T€

11 T€

Planung der Realisie-rung der Kundenan-forderungen

Anzahl der Feh-lermög-lichkeiten

50 1 MJ 100 T€

10 T€

110 T€

2 T€ 2,2 T€

sonstige 7 MJ 700 T€

70 T€

770 T€

Leitung der Abtei-lung 1 MJ 100

T€

Gesamt 11 MJ 1.000 T€

100 T€

1.100 T€

Legende: MJ = Mannjahre; T€ = 1.000 € Abbildung 13: Teilprozesse der Qualitätsabteilung Quelle: Leicht modifiziert in Anlehnung an Bruhn, M . (1998), S. 175

Entwicklungs abtei-lung Maßgröße Prozesskosten Prozesskostensatz

Teilprozess Art Menge Basis aktiv i-

tätsindu-ziert

Aktiv i-täts-

neutral gesamt

aktiv i-täts-

induziert gesamt

Spalte 1 Spalte 2 Spalte 3 Spalte 4 Spalte 5 Spalte 6 Spalte 7 Spalte 8 Spalte

9

Anforderungs-bezogene Mitarbei-terbefragung

Anzahl von Kun-dengrup-pen

20 1 MJ 100 T€

10 T€

110 T€

5 T€

5,5 T€

Durchführung von Qualitäts-schulungen

Anzahl der Feh-lermög-lichkeiten

50 3 MJ 300 T€

30 T€

330 T€

6 T€

6,6 T€

sonstige 11 MJ 1.100 T€

110 T€

1.210 T€

Leitung der Abtei-lung 1,5 MJ 150

T€

Gesamt 16,5 MJ 1.500 T€

150 T€

1.650 T€

Legende: MJ = Mannjahre; T€ = 1.000 € Abbildung 14: Teilprozesse der Entwicklungsabteilung Quelle: Leicht modifiziert in Anlehnung an Bruhn, M . (1998), S. 176

Laut Abbildung 13 kommen die Teilprozesse „Spezifizierung der Kundenanforderungen“ und

„Planung der Realisierung der Kundenanforderungen“ vor. Als Maßgrößen wird für die „Spezifi-

zierung der Kundenanforderungen“ die Anzahl von Kundengruppen mit der Menge 20 und für

die „Planung der Realisierung der Kundenanforderungen“ die Anzahl der Fehlermöglichkeiten

mit der Menge 50 bestimmt.267 Durch Kundenbefragungen oder Anfragen an das Rechnungs-

267


- 58 -

wesen kann die Kundengruppenzahl bestimmt werden, während die FMEA die Anzahl der Feh-

lermöglichkeiten liefern kann.268

Weiterhin beinhaltet die Zeile „Sonstige“ aktivitätsinduzierte Teilprozesse in der Qualitätsabtei-

lung, während „Leitung der Abteilung“ aktivitätsneutrale Teilprozesse beinhaltet. In der Entwick-

lungsabteilung kommen die qualitätsbezogenen Teileprozesse „Anforderungsbezogene Mitar-

beiterbefragung“ und „Durchführung von Qualitätsschulungen“ vor. Als Maßgrößen werden die

gleichen Maßgrößen wie in der Qualitätsabteilung bestimmt.269

3. Qualitätsbezogene Kapazitäts- und Kostenzuordnun g

Die Personalkosten überwiegen bei Handlungen des Qualitätsmanagements, daher werden die

Personalkosten bei der kostenbezogenen Beurteilung von Teilprozessen verwendet.270 Nach

der ressourcenorientierten Prozesskostenrechnung wird die Annahme getroffen, dass das Per-

sonal als Ressource den größten Kostenbeitrag verursacht.271 Daher wird in den Tabellen 13

und 14 der Arbeitseinsatz in Mannjahren (MJ) dargestellt.272

Der arbeitsbezogene Aufwand für die Teilprozesse „Spezifizierung der Kundenanforderungen“

und „Planung der Realisierung der Kundenanforderungen“ im Qualitätsbereich betragt 2 MJ

bzw. 1 MJ (Spalte 4). In Spalte 5 sind die Kosten für die aktivitätsinduzierten Teilprozesse ein-

getragen, bei 100 T€ pro 1 MJ ergeben sich für die Teileprozesse 200 bzw. 100 T€. Der Teil-

prozess „Leitung der Abteilung“ verursacht Arbeitsaufwand in Höhe von 1MJ und Kosten in Hö-

he von 100 T€. Diese Kosten werden entsprechend den Anteilen der aktivitätsinduzierten Teil-

prozesse angerechnet, wie in Spalte 6 dargestellt ist. Die Gesamtprozesskosten ergeben sich

durch die Addition der Kosten der aktivitätsinduzierten und aktivitätsneutralen Teilprozesse, in

dem Fall ergeben sich 220 T€ und 110 T€. Die gleiche Vorgehensweise wird angewendet, um

die Gesamtprozesskosten des Entwicklungsbereiches zu ermitteln, hier ergeben sich für die

Teilprozesse „Anforderungsbezogene Mitarbeiterbefragungen“ und „Durchführung von Quali-

tätsschulungen“ 110 T€ und 330 T€.273

Die Ermittlung der Kosten des Qualitätsmanagements ist auch mit der Kostenstellenrechnung

möglich, allerdings eignet sich die Methode der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung

insbesondere, wenn z.B. eine Unterscheidung der Kosten der Qualitätsplanung und Kosten der

Qualitätslenkung aus unternehmerischen Gründen verlangt wird. Nur mit Hilfe dieser Methode

268

Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 85, S. 104 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 108 269


Shenkar/Hattem/Globerson (1992), S. 36 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 109 271

Schuh/Hermann/Martini (1995), S. 3 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 109 272


Bruhn, M. (1998), S. 176 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 109-110

- 59 -

kann nachvollzogen werden, welche Aktivitäten im Rahmen der Qualitätsmanagementsaufga-

ben ausgeführt worden sind.274

Bei der Berechnung der Kosten für die Ausführung eines Teilprozesses werden die Prozesskos-

ten durch die Menge der Maßgrößen im entsprechenden Teilprozess geteilt, so ergibt sich der

sogenannte Prozesskostensatz.275 Wenn dies auf die Qualitätsabteilung angewendet wird, so

ergeben sich 11 T€ für jede Kundengruppe für den Teilprozess „Spezifizierung der Kundenan-

forderungen“ und 2,2 T€ für jede Fehlermöglichkeit bei dem Teilprozess „Realisierung der Kun-

denanforderungen“.276

4. Qualitätsbezogene Hauptprozessverdichtung

Der letzte Schritt bei der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung umfasst die Verdichtung

der Teilprozesse zu Hauptprozessen, in dem Fall sind dies die Qualitätsplanung und Qualitäts-

lenkung wie in der folgenden Abbildung (Abbildung 15) dargestellt ist.277

Abbildung 15: Exemplarische Verdichtung von Teilproze ssen zu Hauptprozessen Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 111

Abbildung 16 beinhaltet die Aufstellung der Kosten der qualitätsbezogenen Hauptprozesse. Der

Kosten des Hauptprozesses Qualitätsplanung ergibt sich durch Addition der Kosten der Teilpro- 274


Fischer (1996), S. 99 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 110 276



Hauptprozess 1 Qualitätsplanung

Hauptprozess 1 Qualitätsplanung

Qualitätsabteilung (Kostenstelle A)

Teilprozess A1

Spezifizierung der Kundenan-forderungen

Teilprozess A1

Planung der Anfor-derungs-realisierung

Entwicklungsabteilung (Kostenstelle B)

Teilprozess B1

Durchführung von Mitarbeiter-befragungen

Teilprozess B2

Durchführung von Qualitäts-schulungen

- 60 -

zesse „Spezifizierung der Kundenanforderungen“ und „Durchführung von Mitarbeiterbefragun-

gen“ nämlich 220 T€ und 110 T€ gleich 330 T€. Für den Hauptprozess Qualitätslenkung erge-

ben sich 440 T€. Der Prozesskostensatz der Qualitätsplanung beträgt 16,5 T€ und der Quali-

tätslenkung 8,8 T€.278

Hauptprozesse Kostentreiber Anzahl Prozess- kosten

Prozess-kostensatz

Kosten-volumen

Qualitätsplanung Anzahl der Kundengruppen 20 330 T€ 16,5 T€ 43%

Qualitätslenkung Anzahl der Fehler-möglichkeiten 50 440 T€ 8,8 T€ 57%

Abbildung 16: Exemplarische Ermittlung der Hauptprozesskosten Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 111

Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements bietet die qualitätsbezo-

gene Prozesskostenrechnung den bedeutenden Vorteil, dass die Kosten wesentlich besser zu

den Kosten des Qualitätsmanagements zugeordnet werden können als die Zuordnung durch

herkömmliche Kostenrechnungsverfahren.279 Weiterhin sind durch die qualitätsbezogene Pro-

zesskostenrechnung die langfristigen Entscheidungen leichter und besser planbar280, sodass

der Investitionscharakter der Qualitätsmaßnahmen deutlich hervorgehoben wird.281

Ein unerlässlicher Faktor für die Ausübung einer qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung

liegt darin, dass alle Involvierten sich bei der Prozessidentifizierung mit den Qualitäts- und Pro-

zessdenken auskennen müssen. Dieser Faktor verantwortet, dass die Anwendung der quali-

tätsbezogenen Prozesskostenrechnung einen hohen organisatorischen und finanziellen Einsatz

verlangt. Die Implementierung und Anwendung von qualitätsbezogenen Prozesskostenrech-

nung lassen sich relativieren, je mehr Erfahrung die Unternehmen mit herkömmlichen Prozess-

kostenrechnungsverfahren gesammelt haben.282 Eine Studie bei 22 Unternehmen hat gezeigt,

dass die Prozesskostenrechnung nur bei wenigen Unternehmen Anwendung findet, um quali-

tätsbezogene Kosten zu erfassen.283

6.5 Nutzen und Nutzenkategorien des Qualitätsmanage ments

Die Definition und Ausführung von Qualitätsmaßnahmen und –aktivitäten haben ihre Ziele. Je

nachdem, ob diese Ziele erreicht worden sind, oder inwiefern erreicht worden sind, stellt dies

das Maß für den Nutzen des Qualitätsmanagements. Es wird zwischen vorökonomische und

278



Reckenfelderbäumer (1994), S. 100 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 112 281



Kandaouroff 1994 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 112

- 61 -

ökonomische Ziele unterschieden. Zu den vorökonomischen Zielen gehören u.a. die Kundenzu-

friedenheit und Kundenbindung, während zu den ökonomischen Zielen u.a. Gewinn und Um-

satz gehören.284

Der Nutzen von herkömmlichen Investitionen ergibt sich u.a. durch Verkauf von Dienstleistun-

gen. Beim Qualitätsmanagement wird der Nutzen anders sichtbar.285 Durch die Maßnahmen

des Qualitätsmanagements werden Einsparungspotentiale in einem Unternehmen identifiziert

und umgesetzt, so dass Kosten eingespart werden.286 Dies führt dazu, dass die Gewinne stei-

gen, und somit tritt eine positive Entwicklung der ökonomischen Ziele auf. Um den Nutzen des

Qualitätsmanagements sichtbar machen zu können, müssten die verschiedenen Nutzenkatego-

rien während differierenden Situationen gegenübergestellt werden.287

Die Nutzenarten des Qualitätsmanagements können mittels zweier Anhaltspunkte dargelegt

werden:

- Qualitätsbezogene Perspektive,

- Realisierung der Wirkung des Qualitätsmanagements.288

Unter der qualitätsbezogenen Perspektive versteht man verschiedene Zeitpunkte, die gegen-

übergestellt werden, um den Nutzen zu ermitteln.289 Im Rahmen dieses Vergleiches könnten

zwei extrem Situationen auftreten:

- Aktivitätspräsenz: ist die Zeitphase nach Durchführung der Investition oder Qualitätsakti-

vität,

- Aktivitätsabsenz: ist die Zeitphase vor Durchführung der Investition oder Qualitätsaktivi-

tät.290

Ein Nutzen des Qualitätsmanagements ist dann gegeben, wenn die Nutzenkategorien sich in

der Aktivitätspräsenz besser entwickeln als in der Aktivitätsabsenz.291

Die für den Nutzen bedeutenden finanziellen Werte, die vor und nach Durchführung der Maß-

nahmen vorhanden sind, können mittels ihrer Realisierung in zwei Komponenten unterschieden

werden, die Liquiditäts- und Opportunitätskomponente.292 Durch die qualitätsbezogene Per-

spektive und die Realisierung der finanziellen Konsequenz lassen sich vier Kombinationen dar-

284



Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 6 287



Strauss/Seidel (1998) zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 74 290



Bruhn, M. (1998), S. 201 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 74

- 62 -

stellen, wobei zwei Kombinationen sich jeweils entsprechen. Die folgende Abbildung (Abbildung

17) zeigt die möglichen Kombinationen.293

Situation Realisierung

Aktivitätsabsenz Aktivitätspräsenz

Liquiditäts-komponente

Kosten Beispiele Zusätzliche Kosten aufgrund von *nachtägliche Fehlerkorrekturen *Ausschuss *Wiederholung einer Dienstleistung *Garantiezahlungen

Erlöse Beispiele Zusätzliche Erlöse durch *erhöhte Kundenbindung *Cross-Buying *die Durchsetzung eines höheren Preises am Markt

Opportunitäts-komponente

Opportunitätskosten Beispiele Entgangene Erlöse durch *Kundenabwanderungen *Einschränkung des Kaufvolumens *Preiseinbußen

Opportunitätserlöse Beispiele Vermiedene Kosten aufgrund von *verringerten Fehlerkorrekturen *weniger Ausschuss *weniger Wiederholungen einer Dienst-leistung *weniger Garantiezahlungen

Abbildung 17: Nutzenarten des Qualitätsmanagements Quelle: in Anlehnung an Bruhn (1998) zit. nach Bruh n, M. / Georgi, D. (1999), S. 75

Die Kosten, die während der Aktivitätsabsenz entstehen, sind keine Kosten der eigentlichen

Arbeitsverrichtung, sondern Kosten, die während der Aktivitätspräsenz vermieden werden sol-

len z.B. die Kosten durch nachträgliche Fehlerkorrekturen. Die Opportunitätskosten während

der Aktivitätsabsenz beschreiben den nicht erzielten Nutzen aufgrund der fehlenden Qualitäts-

maßnahmen, sollten aber in der Aktivitätspräsenz als Erlöse erzielt werden.294 Ein Beispiel aus

Abbildung 17 sind die Kunden, die verlorengehen aufgrund von geringerer Qualität durch feh-

lende Maßnahmen. Durch die verlorenen Kunden entgehen Erlöse. Durch die Qualitätsmaß-

nahmen werden die Kunden zufriedener und können gehalten werden.295

Die Aktivitätspräsenz weist zwei Kombinationen auf, die Erlöse und Opportunitätserlöse. Die

Erlöse entstehen durch die Einsetzung von Qualitätsmaßnahmen und sind in ihrer Höhe gleich

den Opportunitätskosten, die entgangen sind, da keine Einsetzung von Qualitätsmaßnahmen

stattfand. Die Opportunitätserlöse sind nicht entstandene Kosten, weil Qualitätsmaßnahmen

ihren Einsatz fanden. Z.B. in der Aktivitätsabsenz entstehen Kosten aufgrund von nachträgli-

chen Fehlerkorrekturen, in der Aktivitätspräsenz werden Qualitätsmaßnahmen eingeführt, die

293


Bruhn, M. (1998), S. 202-203 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 74-75 295


- 63 -

die nachträglichen Fehlerkorrekturen vermeiden, dadurch entstehen diese Kosten nicht. Hier-

durch wird der Zusammenhang zwischen Aktivitätsabsenz und –präsenz ersichtlich.296

Die Ausbildung und Entwicklung der Nutzkategorien des Qualitätsmanagements sind in der

Aktivitätspräsenz höher als in der Aktivitätsabsenz. Im Folgenden werden die positiven Nutzen-

wirkungen aus der Perspektive der Aktivitätspräsenz beschrieben.297

Die Nutzen des Qualitätsmanagements werden in Abhängigkeit von Ihrer Entstehung in interne

und externe Nutzen unterschieden.298 Die folgende Abbildung (Abbildung 18) zeigt die Nutzen-

kategorien.

Abbildung 18: Nutzenkategorien des Qualitätsmanagem ents Quelle: in Anlehnung an Bruhn, M. (1998) zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 77

1. Interner Nutzen des Qualitätsmanagements

Das Ziel des internen Qualitätsnutzens ist die Verbesserung der Leistungserstellung im Unter-

nehmen.299 Durch die Handlungen des Qualitätsmanagements soll der Leistungserstellungspro-

zess auf Schwachstellen untersucht werden, dagegen sollen Verbesserungsmaßnahmen defi-

niert werden, die Verschwendungen und Kosten von Fehlleistungen minimieren.300

296





Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 10

Nutzenkategorien des Qualitätsmanagements

Externer Nutzen des Qualitätsmanagements

Kundenbindungsnutzen Kommunikationsnutzen

Interner Nutzen des Qualitätsmanagements

Direkter interner Nutzen Indirekter interner Nutzen

- 64 -

In Bezug auf die Direktheit der Qualitätswirkungen werden interne Nutzen in direkte und indirek-

te Nutzen unterschieden.301

Der direkte Nutzen ist mit unmittelbaren Kostensenkungen gebunden.302 Die Kostensenkung

wird dadurch erreicht, dass u.a. Fehler, Nacharbeit, Reklamationen und Ausschuss vermieden

werden.303

Die erzielten Kosteneinsparungen können meist den Kostenstellen bzw. den Kostenträger zu-

geordnet werden. Beim internen Nutzen ist die Zuordnung zu bestimmten Qualitätsaktivitäten

möglich und sehr einfach.304

Beim indirekten Nutzen ist eine Zuordnung zu den Kostenstellen bzw. Kostenträgern nicht tref-

fend genug. Es existiert eine Fülle von Ursachen, die die Erzielung vom indirekten Nutzen her-

vorrufen. Daher ist auch die Zuordnung des indirekten Nutzens zu den Qualitätsaktivitäten sehr

problematisch und unklar. Beispiele für den indirekten Nutzen sind die Reduzierung von Leer-

laufzeiten, die Senkung von Schulungskosten und die Reduzierung von Designkorrekturen.305

2. Externer Nutzen des Qualitätsmanagements

Der externe Qualitätsnutzen lässt sich anhand der vorökonomischen Zielgrößen veranschauli-

chen, die sich auf das Verhalten des Kunden beziehen. Im Rahmen des Kundenverhaltens ist

die Kundenzufriedenheit der bedeutendste Faktor, worauf die Qualitätsmaßnahmen Einfluss

ausüben können.306

Der Einfluss auf die Kundenzufriedenheit kann eine indirekte Wirkung auf die Kundenbindung

und die mündliche Kommunikation haben, die dazu beitragen können, dass Erlöse gesteigert

werden.307 Daher wird der externe Qualitätsnutzen in Kundenbindungsnutzen und Kommunika-

tionsnutzen unterschieden.308

a. Kundenbindungsnutzen

Die Kundenbindung ist einer der wichtigsten Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg eines Un-

ternehmens. Konkurrenzunternehmen versuchen die Kunden abzuwerben und die Kunden ver-

301



Vgl. Wendehals, M. (2000), S. 15 304



Tse/Wilton (1988), S. 204; Lingenfelder/Schneider (1991), S. 109; Meyer/Dornach (1995), S. 432; Spreng/Mackenzie/Olshavsky (1996), S. 15; Bruhn (1998), S. 209 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 79 307

Boulding et al. (1993), S. 12; Bruhn (1997), S. 240 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 79 308


- 65 -

gleichen, welches Unternehmen ihre Bedürfnisse am besten erfüllen kann und möglicherweise

wechseln sie zu einem anderen Anbieter.309

Es werden zwei Kundenbindungsarten in Bezug auf den Konkretisierungsgrad unterschieden.

Zum einen ist das die intentionale Kundenbindung, die die zukünftige Absicht eines Kunden

beschreibt, das Produkt eines Unternehmens weiterhin zu beziehen.310 Zum anderen ist das die

faktische Kundenbindung, die ein Vergangenheitsverhalten beschreibt, was durch eine bereits

vorhandene Kundenbindung hervorgerufen wurde, wie der Wiederkauf eines Produktes.311

In Bezug auf die Erfolgswirkung des Kundenbindungsnutzens wird unterschieden zwischen ge-

winnerhöhender Komponente, hierbei werden Gewinnerhöhungen realisiert, die ohne Maßnah-

men des Qualitätsmanagements nicht erreicht worden wären und der verlustverringernder

Komponente, die eine Verhinderung von Erlösschmälerungen beschreibt. In Abhängigkeit vom

intensitätsbezogenen Modifikationsgrad wird zwischen stabilisierende und intensivierende Kun-

denbindung unterschieden. Eine Gegenüberstellung der Erfolgswirkungskomponenten und der

Beziehungsmodifikationen ergibt vier Kategorien des Kundenbindungsnutzens, wie in der fol-

genden Abbildung (Abbildung 19) verdeutlicht ist.312

Beziehungsmodifikation Erfolgswirkung

Stabilisierende Kundenbindung

Intensivierende Kundenbindung

Gewinnerhöhend Wiederwahlnutzen Ausbaunutzen

Verlustverringernd Abbruchvermeidungsnutzen Abbauvermeidungsnutzen

Abbildung 19: Kategorien des Kundenbindungsnutzens des Qualitätsmanagements Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 81

Die stabilisierende Kundenbindung bezieht sich auf die bereits existierende Beziehung mit dem

Kunden. Hier wird die Gewinnerhöhung durch den Wiederverkauf realisiert, während die Ver-

lustverringerung durch die Verhinderung des Beziehungsabbruchs realisiert wird.313

Die Kundenzufriedenheit hat einen großen Einfluss auf den Kundenbindungsnutzen, denn die

Kundenzufriedenheit führt dazu, dass der Kunde das Produkt oder Dienstleistung akzeptiert und

sich eine positive Meinung darüber bildet, die dazu führt, dass der Kunde das Produkt des glei-

309

Vgl. Mast, C. / Huck, S. / Güller, K. (2005), S. 49 310

Oliver (1996), S. 393 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 79-80 311




- 66 -

chen Anbieters wiederkauft, oder ein anderes Produkt des gleichen Anbieters, oder sogar den

Anbieter bei anderen Interessenten weiterempfiehlt.314

Unzufriedene Kunden verlieren das Interesse durch Fehler oder Probleme, die während des

Leistungserstellungsprozesses bemerkt werden, die aber dazu führen, dass diese Kunden sich

nach anderen Lieferanten umorientieren. Der stabilisierende Kundenbindungsnutzen wird er-

reicht, wenn durch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit eine Erhöhung der Zahl der Wieder-

wahlkunden erreicht wird, d.h. auch Verringerung der Beziehungsabbruch.315

Liegt eine stabilisierende Kundenbindung vor, so kann diese Bindung erhöht werden durch

mehr Beanspruchung der Leistung oder durch Erweiterung auf weitere Leistungen. Hier wird

von intensivierender Kundenbindung gesprochen.316 Die Gewinnerhöhung wird als Ausbaunut-

zen, die Verlustverringerung als Abbauvermeidungsnutzen bezeichnet. Dabei wird die Gewinn-

wirkung durch Preis- oder Absatzverbesserung realisiert.317

• In Märkten, wo die Preise nicht sensitiv sind, kann die Kundenzufriedenheit zu einer

Preisverbesserung führen, denn das hohe Vertrauen der Kunden in den Anbieter führt

zur Bereitschaft mehr für eine Leistung zu bezahlen, wodurch ein Anbieter eine Gewinn-

erhöhung erzielen kann.318

• Die Absatzverbesserung kann durch eine höhere Kauffrequenz einer Leistung oder den

Kauf von weiteren anderen Leistungen erreicht werden.319 Dadurch können die Gewinne

gesteigert werden.320

b. Kommunikationsnutzen

Die Mund zu Mund Kommunikation kann nicht durch ein Unternehmen beeinflusst werden, son-

dern durch seine Kunden, indem der Kunde Informationen über das Unternehmen und seine

Leistung an weitere Kunden übermittelt, wodurch die Meinung, das Verhalten und die Erwar-

tungen beeinflusst werden.321

Je nachdem welche Informationen die Mund zu Mund Kommunikation beinhaltet, kann diese

positive oder negative Auswirkungen haben.322 Wird eine Leistung weiterempfohlen, so bewirkt

314

Vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2010), S. 97-98 315

Clow / Beisel (1995), S. 40 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 82 316



Vgl. Garvin (1988); Reichheld / Sasser (1990), S. 107; Höfner / Schuster (1992), S. 124; Zeithaml / Berry / Parasuraman (1996), S. 34 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 82-83 319

Vgl. Zeithaml / Berry / Parasuraman (1996), S. 34 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 83 320


Vgl. Richins (1983), S. 69; Blodgett / Wakefield / Barnes (1995), S. 33; Bruhn (1998), S. 228 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 83 322

Vgl. Blodgett / Wakefield / Barnes (1995), S. 33; Bruhn (1998), S. 229 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 84

- 67 -

diese eine Gewinnerhöhung, wird eine negative Mund zu Mund Kommunikation vermieden, wird

der Verlust verringert.323

Die Erhöhung der positiven und Vermeidung der negativen Mund zu Mund Kommunikation füh-

ren zu Erhöhung des Gewinnes durch die Gewinnung von neuen potentiellen Kunden.324 Steht

ein Kunde vor der Wahl eines Anbieters, so ist es wahrscheinlicher, dass er die Leistung eines

Anbieters wahrnimmt, worüber positive Informationen und Weiterempfehlungen übermittelt wur-

den.325 Wird negative Mund zu Mund Kommunikation über einen Anbieter übermittelt, so führt

dies dazu, dass ein potentieller Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit die Leistung dieses Anbie-

ters nicht in Anspruch nimmt und sich für einen anderen Anbieter entscheidet.326 Wenn ein An-

bieter es schafft seine Kunden zufriedenzustellen, können die Kunden dazu neigen sich mit

negativer Mund zu Mund Kommunikation zurückzuhalten, dadurch kommen weniger negative

Informationen bei potentiellen Kunden an.327

Die Bedeutung des Kommunikationsnutzens fürs Qualitätsmanagement hängt von der Branche

ab, in der ein Unternehmen tätig ist. In einer Branche mit investiven Leistungen, die Unterneh-

men anderen Unternehmen anbieten, ist negative Mund zu Mund Kommunikation weniger ver-

treten. Die negative Mund zu Mund Kommunikation ist aber die relevantere Komponente der

beiden Nutzenkategorien der Kommunikation in Bezug auf die relative Bedeutung, da negative

Erfahrungen eher von einem Kunden weiter übermittelt werden als positive Erfahrungen.328

Eine Studie in den USA in Bezug auf die verschiedenen Kundenverhaltensweisen im Rahmen

der Nutzenkategorien hat gezeigt, dass Gewinnsteigerungen erst im Laufe einer Kundenbezie-

hen eintreten, sodass nach einigen Jahren sich die Nutzenkategorien Kauffrequenzsteige-

rungsnutzen, Kostensenkungen, positiver Kommunikationsnutzen und Preisbereitschaftsnutzen

erhöhen.329

6.6 Erfassung des Nutzens des Qualitätsmanagements

6.6.1 Erfassung des internen Nutzens

Der interne Nutzen wird hauptsächlich durch Prozessverbesserungen und Fehlervermeidungen

erzeugt.330 Der Wert der Nutzenkategorien ergibt sich dementsprechend aus den Kosten der

Nichterfüllung, oder Kosten der Abweichungen.331

323


Vgl. Webster (1991), S. 7; Danaher / Rust (1996) zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 84-85 325

Vgl. George / Berry (1981), S. 53 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 85 326


Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 235-236 328


Vgl. Reichheld / Sasser (1990), S. 108 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 86-87 330

Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 10

- 68 -

Eine Prozesskostenanalyse kann durchgeführt werden, um die Prozessverbesserungen zu er-

fassen. Die Analyse bezieht sich auf Prozesse, bei denen Verbesserungen erreicht werden

können. Als Beispiel kann ein Hauptprozess ausgewählt werden, was aus verschiedenen Teil-

prozessen besteht; eine Erfassung der Kosten der Teilprozesse und deren Vergleich miteinan-

der zu unterschiedlichen Zeitpunkten, zwischen denen Verbesserungsmaßnahmen realisiert

wurden, führt direkt zur Ermittlung des internen Nutzens.332

Um die Fehlervermeidungen erfassen zu können, werden Fehleranalysen eingesetzt. Hierzu

kann u.a. die Pareto- oder Ishikawa-Analyse verwendet werden. Die durch die Fehler verur-

sachten Kosten sind in den entsprechenden Abteilungen erfasst und dokumentiert.333 Vergleicht

man diese Kosten vor und nach Realisierung und Umsetzung von bestimmten Qualitätsmaß-

nahmen, so erfolgt eine Ermittlung des internen Nutzens.334

Werden die jeweiligen Kosteneinsparungen addiert, so resultiert der interne Nutzen des Quali-

tätsmanagements.335

6.6.2 Erfassung des externen Nutzens

Ansätze der Ermittlung des externen Nutzens

Es gibt verschiedene Weisen des Kundenverhaltens (wie die Mund zu Mund Kommunikation

und die Wiederwahl einer Leistung), die einen Einfluss auf den externen Nutzen haben, diese

müssen quantifiziert werden. Folglich besitzt der externe Nutzen eine Mengenkomponente: nut-

zenrelevante Kundenbewegung und eine Wertkomponente: Quantifizierung des Kundenverhal-

tens in Bezug auf den Erlös.336

Um die Mengenkomponente zu ermitteln, können zwei Ansätze herangezogen werden, die sich

hinsichtlich des Detailliertheitsgrad unterscheiden:

1. Marktanteilorientierter Ansatz,

2. Kundenverhaltensorientierter Ansatz.337

1. Marktanteilorientierter Ansatz

Der Erlöseffekt wird über die Veränderungen des Marktanteils bestimmt. Das ist der Kern die-

ses Ansatzes. Es wird die Annahme getroffen, dass die Leistungsqualität Q und die Kundener-

wartungen E die zwei Hauptfaktoren sind, die die Kundenzufriedenheit KUZ bestimmen:

331

Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 53 332







- 69 -

(1) KUZ = f (Q, E)338

Wird davon ausgegangen, dass zwischen Kundenzufriedenheit KUZ und Kundenbindung KB

ein positiver Zusammenhang besteht, so ist die Kundenzufriedenheit der Hauptfaktor für die

Bestimmung der Kundenbindung:

(2) KB = f (KUZ)339

Der Marktanteil wird bestimmt durch die Faktoren Kundenbindung KB und weitere unterneh-

mens- und marktspezifische Variablen MV:

(3) MA = f (KB, MV)340

Der Gewinn G wird bestimmt durch den Marktanteil, der, wenn er steigt zur Erhöhung der Erlö-

se und Gewinne führt, wenn die anderen Bedingungen konstant bleiben:

(4) G = f (MA)341

Die in Formel (3) erwähnten Variablen müssen detailliert werden, hierzu gehören Faktoren wie

die Marktfluktuation MF, die Kundenbindungsrate der Konkurrenz KB‘. Erfolgt keine ausführli-

che Betrachtung der Konkurrenten, so sind folgende Größen relevant:

Nt = Marktgröße in der Periode t

MAt = Marktanteil in der Periode t

MF = Marktfluktuationsrate

KB = Kundenbindungsrate

KB‘ = Kundenbindungsrate der Konkurrenz

NK = Anteil von Neukunden, die das betrachtete Unternehmen wählen.342

Die Kundenzahl K des betrachteten Unternehmens und die Kundenzahl K‘ der Konkurrenten

lassen sich wie folgt darstellen:

(5) K = MAt-1 * Nt-1

(6) K‘ = (1-MAt-1) * Nt-1343

338






- 70 -

Die neue eintretenden Kunden auf in den Markt zum Zeitpunkt t MNt werden bestimmt durch die

Marktfluktuation MF zum Zeitpunkt t-1 und durch das Marktwachstum, so dass:

(7) MNt = (MF * Nt-1) + (Nt - Nt-1)344

Die Summe der Kundenzahl des betrachteten Unternehmens setzt sich zusammen aus den

gebundenen Kunden BK, Neukunden NK und die Kunden, die von der Konkurrenz gewechselt

sind WK, so dass:

(8) BK = KB * MAt-1 * Nt-1

(9) NK = A* (MF * Nt-1 + Nt - Nt-1) = A * [Nt - (1 – MF) * Nt-1]

(10) WK = (1 - KB’ - MF) * (1-MAt-1) * Nt-1345

2. Kundenverhaltensorientierter Ansatz

Im Mittelpunkt des kundenverhaltensorientierten Ansatzes steht das disaggregierte Kundenver-

halten, das Erlöswirkungen verursacht. Dabei bildet die Vermutung über Verhaltensvorhaben

aktueller und potentieller Kunden die Basis für den Nutzen in Bezug auf die Erlöse.346

Veränderungen des stabilisierenden Kundenbindungsnutzens können durch Kundenverhalten

hervorgerufen werden, dabei kann das Kundenverhalten eine Kundenbindung abbrechen oder

fortführen.347 Durch die Kundenzufriedenheit kann die Leistung eines Anbieters erneut gewählt

werden, dies führt wiederum zu einem Wiederwahlnutzen, der sich in Form von Gewinnerhö-

hung ausprägt.348 So kann für die Zahl der Wiederwahl-Kunden folgendes festgehalten werden:

(11) WKt+1 = zt * wt * KAt,

wobei KAt die Zahl der Kunden, zt die Zufriedenheitsrate und wt die Wiederwahlrate überzeugter

Kunden ist.349

Die Kundenunzufriedenheit führt dazu, dass Kunden verloren gehen. Die Verminderung von

Kundenverlust führt zu Abbruchvermeidungsnutzen. Es lässt sich für die Anzahl der Abbruch-

Kunden folgendes festhalten:

(12) AKt+1 = ut * at * KAt,

343






Vgl. Fornell / Wernerfelt (1987), S. 343 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 130 349


- 71 -

wobei ut die Unzufriedenheitsrate, at die Abbruchsrate ist.350

Die Kundenzufriedenheit beeinflusst den intensitätsbezogenen Kundenbindungsnutzen in star-

kem Umfang, dies führt dazu, dass ein Unternehmen die Bereitschaft gegenüber Preis- oder

Kauffrequenzerhöhungen zeigt, oder die Bereitschaft zeigt weitere Produkte und Dienstleistun-

gen des Anbieters in Anspruch zu nehmen.351 Für die Anzahl der Ausbau-Kunden AUK lässt

dich folgendes festhalten:

(13) AUKt+1 = zt * aust * KAt,

wobei aust die Ausbaurate ist.352

Dem Ausbaunutzen gegenüber steht der Abbauvermeidungsnutzen, der durch zufriedenheits-

induzierten Verminderung von Beziehungsabschwächungen verursacht wird. Wenn abt die Ab-

baurate darstellt, so lässt sich für die Anzahl der Abbau-Kunden ABK folgendes festhalten:

(14) ABKt+1 = ut * abt * KAt 353

Mit den aktuellen Kunden wird ein bestimmter Erlös erzielt, durch Steigerung der Zufriedenheit

kann ein Gewinnzuwachs durch das Kaufverhalten potentieller Kunden angestrebt werden. Die

positive Mund zu Mund Kommunikation verursacht führt zu einer Anzahl akquirierter Kunden

NK:

(15) NKt+1 = zt * pkt * kwt * KPt * KAt,

wobei pkt die positive Kommunikationsrate, kwt die Kaufwahrscheinlichkeit und KPt die Anzahl

der Kommunikationspartner zufriedener Kunden ist.354

Die Neukundenakquisition wird durch die negative Mund zu Mund Kommunikation der unzufrie-

denen Kunden beeinflusst, sodass eine Verringerung folgt. So kann die Anzahl der nicht ge-

wonnen Kunden NGK folgendermaßen formuliert werden:

(16) NGKt+1 = ut * nkt * vwt * KPt * KAt,

wobei ut die Unzufriedenheitsrate, nkt die negative Kommunikationsrate und vwt die Vermei-

dungswahrscheinlichkeit ist.355

350


Vgl. Reichheld / Sasser (1990), S. 104; Danaher / Rust (1996), s. 65; Zeithaml / Berry / Parasuraman (1996), S. 34; Diller (1996), S. 82 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 131 352





- 72 -

Die errechneten Kundenzahlen können durch die Wertkomponente finanziell beurteilt werden,

die Wertkomponente wird durch den Gewinn pro Kunden GpK ausgedrückt:

(17) Ei, t = Kai, t * GpKi,

wobei E die Erlöse bei Nutzenkategorien oder entgangene Erlöse bei den übrigen Kategorien

und i für die entsprechende Nutzenkategorie steht.356

Der externe Nutzen des Qualitätsmanagements lässt sich ermitteln, indem die Erlöse vor und

nach der Realisierung der Maßnahmen des Qualitätsmanagements verglichen werden. Wobei

die Anwendung dieser Methoden einen hohen Aufwand an Zeit und Organisation verlangt.357

Die Bewertung der Qualitätsmaßnahmen oder des Nutzens kann auch in monetärer und nicht-

monetärer Bewertung unterteilt werden. Monetäre Bewertung kann z.B. anhand von Reklamati-

onen erfasst werden, während nichtmonetäre Bewertung mit Hilfe von Kundenbefragungen o-

der Zufriedenheitsmessung ermittelt werden kann.358

Methoden zur Erfassung des externen Nutzens

Die Aufnahme der Mengenkomponente gestaltet sich schwieriger als die der Wertkomponente.

Dies kann in einer faktischen und einer intentionalen Weise stattfinden. Die faktische Nutzener-

fassung beinhaltet die Berücksichtigung der realen Kundenhandlungsweisen und die intentiona-

le Nutzenerfassung die Verhaltensvorhaben der Kunden.359

Die intentionale Nutzenerfassung weist das Defizit auf, dass die finanzielle Folge und die Kun-

denvorhaben und –absichten keine enge Verbindung haben wie bei der faktischen Nutzener-

fassung. Bei der faktischen Nutzenerfassung müssen Informationen und Daten über die tat-

sächlichen Kundenverhalten recherchiert werden. Dies ist nicht immer möglich aufgrund des

Datenschutzes oder Datenerhebungsaufwandes.360 In diesem Fall bietet die Ermittlung der Ver-

haltensabsichten eine machbare Alternative.361 Durch Beobachtung und Erfahrung wurde fest-

gestellt, dass zwischen Kaufverhalten und Kaufabsicht ein starker Zusammenhang existiert.362

Die faktischen Nutzenausprägungen, die sich auf den Kundenbindungsnutzen beziehen, kön-

nen durch Recherche und Sammlung der entsprechenden Daten und Informationen in einer

Kundendatenbank abgelegt werden. Der Nachteil hier liegt in der postaktiven Nutzenermittlung,

weiterhin kommt dazu, dass in manchen Branchen die Ermittlung aller relevanten Informationen

356






Vgl. Bruhn, M (1998), S. 253 362

Vgl. Morrison (1979), S. 71 zit. Nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 134

- 73 -

nicht einfach ist aufgrund von Zuordnungsproblemen der Erlöse zu den entsprechenden Kun-

den. Daher weist die intentionale Nutzenerfassung im Vergleich zur faktischen Nutzenerfassung

wesentliche Vorteile auf.363

Ein Instrument zur intentionalen Erfassung der nutzenbezogenen Mengenkomponente ist die

Befragung von neuen, aktuellen und potentiellen Kunden. Hierdurch können die Kundenverhal-

tensabsichten in Bezug auf die entsprechenden Nutzenkategorien bestimmt werden. Die so

gewonnenen Daten und Informationen können in Abhängigkeit von der Kategorie in weitere

Erfassungsmethoden weiter als Input gegeben werden. Die folgenden zwei Abbildungen zeigen

welche Methoden zu Erfassung der Nutzenkategorien verwendet werden können.364

Nutzenkategorie Intentionale Erfassung Faktische Erfassung Größe Quelle Größe Quelle

Wiederwahlnutzen Wiederwahl-absicht

Kunden-befragung

Wiederwahl-verhalten

Kunden-datenbank

Abbruchvermei-dungsnutzen

Abbruch-absicht

Kunden-befragung

Beziehungs-abbrüche

Kunden-datenbank

Ausbaunutzen Ausbauabsicht Kunden-befragung

Beziehungs-ausbau

Kunden-datenbank

Abbauvermei-dungsnutzen Abbauabsicht Kunden-

befragung Beziehungs-

abbau Kunden-

datenbank Abbildung 20: Erfassung des Kundenbindungsnutzens des Qualitätsman agements Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D (1999), S. 134

Nutzenkategorie Intentionale Erfassung Faktische Erfassung Größe Quelle Größe Quelle

Positiver Kommu-nikationsnutzen

Weiterempfeh-lungsabsicht

Kunden-befragung

Weiter-empfehlung

Neukunden-befragung

Kaufwahr-scheinlichkeit

Potentielle Kunden-

befragung

Kauf aufgrund Empfehlung

Neukunden-befragung

Negativer Kommu-nikationsnutzen

Warnabsicht Kunden-befragung Warnung Kunden-

befragung Vermeidungs-wahrschein-

lichkeit

Potentielle Kunden-

befragung

Nichtkauf auf-grund Warnung

Potentielle Kun-den-befragung

Positiver und nega-tiver Kommunikati-

onsnutzen

Anzahl der Kommunikati-

onspartner

Kunden-befragung

Anzahl der Kommunika-tionspartner

Kunden-befragung

Abbildung 21 : Erfassung des Kommunikationsnutzens des Qualitätsm anagements Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D (1999), S. 135

Weiterhin können Methoden eingesetzt werden, um die Zufriedenheit der Kunden zu messen.

Sie lassen sich in objektive und subjektive Methoden unterteilen. Im Rahmen der objektiven

363



- 74 -

Methoden werden Indikatoren gemessen, woraus sich eine Aussage über die Kundenzufrie-

denheit gewinnen lässt. Solche Indikatoren sind u.a. Marktanteil und Wiederkaufrate.365

Die Erfassung der individuellen psychischen Sachverhalte und die daraus gewonnenen Hand-

lungsweisen ist Gegenstand der subjektiven Methode.366 Diese lässt sich in quantitative und

qualitative Methoden unterteilen. Während die qualitative Methode bei der Erfassung der Zu-

friedenheitsprobleme der Kunden unterstützt, hilft die quantitative Methode bei der Ermittlung

der Höhe der Kundenzufriedenheit.367

Weiterhin können Wirkungen der Qualitätsmaßnahmen beim Kunden anhand von Einstell- und

Präferenzmessung bestimmt werden. Einstellmessungen können in eindimensionale (z.B. Ra-

ting-Skala, eindimensionale Skalierung) und mehrdimensionale (z.B. Indexbildung) Methoden

unterteilt werden. Die Präferenzmessung lässt sich in Messung von Präferenzen und Präfe-

renzanalysen unterteilen.368

6.7 Kennzahlen im Qualitätsmanagement

Die qualitätsbezogene Kennzahlen stellen qualitätsbezogene Beziehungen in einem Unterneh-

men dar.369 Durch sie werden die Aktivitäten des Qualitätsmanagements bewertet. Dies wird

erreicht, indem eine Gewinnkennzahl einer Kostenkennzahl gegenübergestellt wird.370

Abhängig vom Unternehmensaufbau finden unterschiedliche Kennzahlen Einsatz. Diese müs-

sen von Fall zu Fall definiert werden.371

Je nach Interessen eines Unternehmens, werden die Kennziffern dementsprechend ausge-

wählt. Es kann ein Kennziffernsystem definiert werden, in dem einzelne für das Unternehmen

wichtige Kennziffern in das System aufgenommen werden können.372

Eine mögliche Unterteilung kann in finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen vorgenommen

werden. Die Basis für solch eine Betrachtung bildet das Kennzahlensystem Firma Du Pont. An

der Spitze der Kennzahlenpyramide steht die Kennzahl „Return on Investment“ (RoI), die runter

gebrochen wird. Nun könnten nichtfinanzielle Qualitätsparameter, wie die Anzahl der Fehlliefe-

rungen in zwei Perioden, oder Änderung in den Prozessausbeuten als Stellhebel fungieren.

Dazu folgende Betrachtung: steigt die Ausbeute in einem Leistungsprozess, so verringern sich

die zusätzlich gebundenen Ressourcen und damit die Kosten. Es ist zu folgern, dass die Erhö-

365

Vgl. Wildemann, H. (Hrsg.) (1996), S. 89 366

Vgl. Schütze, R. (1992), S. 185 zit. nach Wildemann, H. (Hrsg.) (1996), S. 90 367

Vgl. Wildemann, H. (Hrsg.) (1996), S. 90 368





Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 99-105

- 75 -

hung der Prozessausbeuten einen positiven Einfluss auf z.B. den RoI hat. Mit einer Erweiterung

des Kennzahlensystems können die Erfolgsveränderungen durch die Qualitätsveränderungen

sichtbar gemacht werden. Durch die Einbindung von nichtfinanziellen Qualitätsparametern kön-

nen Szenarien aufgebaut werden, mit denen die positive und negative Entwicklung von Quali-

tätsveränderungen und ihren Einfluss auf den RoI veranschaulicht werden.373

So ein Kennziffernsystem kann z.B. auch nach den Unternehmensfunktionen aufgebaut sein.

Die Kennzahlen können in verschiedenen Zeiträumen berechnet werden, z.B. monatlich, quar-

talweise oder jährlich.374

Beispiele hierfür sind:

- Qualitätskennziffern für den Verkauf: Beanstandungen, wo die Anzahl der Reklamatio-

nen mit dem Umsatz in Zusammenhang gebracht wird; Garantieanteil, wo die Garantie-

kosten mit dem Umsatz in Zusammenhang gebracht wird und Retouren, wo die Retour-

menge mit der gesamten Fertigungsmenge verglichen wird.375

- Qualitätskennziffern der Beschaffung: Liefertreue, die sich durch den Vergleich der An-

zahl der Lieferverspätungen mit der Gesamtzahl der Lieferungen ergibt.376

- Qualitätskennziffern in der Produktion: Nacharbeit als Zusammenhang zwischen der An-

zahl der nachgearbeiteten Teile und der gesamt gefertigten Teile; Ausschuss als Ver-

gleich zwischen der Anzahl der Ausschussteile und der gesamt gefertigten Teilen und

Maschinenverfügbarkeit als Vergleich der Ausfallzeit mit der Solllaufzeit.377

Kennzahlen können in statische und dynamische Kennzahlen unterteilt werden.378

Statische Wirtschaftlichkeitskennzahlen

Die statischen Wirtschaftlichkeitskennzahlen spiegeln die Wirtschaftlichkeitsmerkmale und –

Veränderungen nur als Durchschnittswert für einen bestimmten Betrachtungszeitraum. Quali-

tätsbezogene Kennzahlen werden so ermittelt, dass sie in einem logischen Zusammenhang

stehen, sich gegenseitig komplettieren und der betrachtete Wirtschaftlichkeitsgegenstand über-

schaubar darstellen.379

373


Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 99 375

Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 101 376

Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 102 377

Vgl. Tomys A.-K. (1995), S. 103 378



- 76 -

Statische Wirtschaftlichkeitskennzahlen können auf Basis des Konzeptes qualitätsbezogener

Kosten und auf Basis des Konzeptes der Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements

gebildet werden.380

Statische Kennzahlen auf Basis des Konzeptes qualit ätsbezogener Kosten

Die Bildung von Kennzahlen nach dem Konzept der qualitätsbezogenen Kosten sieht einen

Vergleich der Kategorien qualitätsbezogener Kosten miteinander vor. In den Unternehmen sind

u.a. folgende Kennzahlen verbreitet als Bezug zu den qualitätsbezogenen Kosten:

• Anteil der Personalkosten,

• Anteil der Prüfkosten,

• Anteil der Fehlerkosten,

• Anteil der Fehlerverhütungskosten,

• Das Verhältnis zwischen internen und externen Fehlerkosten,

• Das Verhältnis zwischen Nichtkonformitäts- und Konformitätskosten.381

Bei der Bildung solcher Kennzahlen fällt auf, dass diese Kennzahlen sich an die Vergangenheit

orientieren und keinen Investitionscharakter des Qualitätsmanagements berücksichtigen. Die so

erstellte Wirtschaftlichkeitsanalyse nach dem Konzept der qualitätsbezogenen Kosten kann

heute als veraltet angesehen werden, da die heutigen Fertigungskonzepte nicht mehr den Cha-

rakter der Massenfertigung aufweisen wie zu der Zeit, als das Konzept aufgestellt wurde.382

Statische Kennzahlen auf Basis des Konzeptes der Ko sten-Nutzen-Analyse

Kennzahlen, die auf Basis der Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements gebildet

werden, lassen sich in Haupt- und Nebenkennzahlen unterteilen. Hauptkennzahlen lassen eine

Aussage über die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements zu, während Nebenkennzahlen

Unterstützung der Analyse der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements bieten und ferner

Verbesserungspotentiale der Wirtschaftlichkeit aufdecken.383

Zu den Hauptkennzahlen gehören u.a. der Qualitätsgewinn und die Qualitätsrendite. Diese

Kennzahlen werden aus den Gesamtkosten und Gesamtnutzen des Qualitätsmanagements

gebildet. Der Qualitätsgewinn wird gebildet, wenn die Qualitätskosten von den Qualitätsnutzen

abgezogen werden. Je höher der Qualitätsgewinn, umso wirtschaftlicher kann das Qualitätsma-

nagement betrachtet werden. Die Qualitätsrendite wird gebildet, indem der Qualitätsgewinn

durch die Qualitätskosten geteilt wird. Die höhere Qualitätsrendite deutet auf eine höhere Wirt-

380





- 77 -

schaftlichkeit einer Qualitätsinvestition. Somit sind die Qualitätsrendite und der Qualitätsgewinn

von den Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements abhängig. Logischerweise erzeugen

höhere Kosten des Qualitätsmanagements eine Verschlechterung der Wirtschaftlichkeit, wäh-

rend die höheren Nutzen des Qualitätsmanagements eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit ver-

ursachen.384

Die Nebenkennzahlen lassen sich in zwei Gruppen einteilen, die reinen und die verknüpften

Qualitätskennzahlen wie in der folgenden Abbildung (Abbildung 22) dargestellt ist.385

Abbildung 22: Übersicht qualitätsbezogener Analysek ennzahlen Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 140

Bei den reinen Qualitätskennzahlen werden nur qualitätsbezogene Elemente bei der Bildung

einbezogen. Auf dieser Weise lassen sich qualitätsbezogene Kosten-, Nutzen- und KostenNut-

zen-Kennzahlen unterscheiden.386

Bei der Bildung der qualitätsbezogenen Kosten-Kennzahlen werden die Kostenelemente des

Qualitätsmanagements direkt miteinander verglichen, d.h. die Kosten, die durch Qualitätsinves-

titionen verursacht wurden. Beispiele hierzu sind u.a. der Quotient aus den Kosten der Quali-

tätsplanung und den Kosten des Qualitätsmanagements und der Quotient aus den Kosten der

384

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 271 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 138-139 385



Qualitätsbezogene Analyse-Kennzahlen

Reine Qualitätskennzahlen

Qualitäts-bezogene Kosten-

Kennzahlen

Qualitäts-bezogene Nutzen-

Kennzahlen

Qualitäts-bezogene Kosten-Nutzen-

Kennzahlen

Verknüpfte Qualitätskennzahlen

Monetäre Qualitäts-

kennzahlen

Teil-monetäre Qualitäts-

kennzahlen

Nicht-monetäre Qualitäts-

kennzahlen

- 78 -

Qualitätsprüfung und den Kosten der Qualitätslenkung.387 Die Abbildung 23 zeigt weitere Kos-

ten-Kennzahlen.

Bei der Bildung der qualitätsbezogenen Nutzen-Kennzahlen werden die Elemente der Nutzen-

kategorien einander gegenübergestellt. Beispiele hierfür sind u.a. der Quotient aus der Anzahl

gebundener Kunden und der Anzahl abgewanderter Kunden und der Quotient aus der Arbeits-

zeit für Fehlerkorrekturen und der Anzahl der Fehler. Solche Zahlen sind wenig verbreitet in den

Unternehmen.388 Die Abbildung 24 zeigt weitere Nutzen-Kennzahlen.

Die qualitätsbezogenen Kosten-Nutzen-Kennzahlen unterstützen die Kosten-Nutzen-Analyse

des Qualitätsmanagements. Bei der Bildung werden Elemente der Kosten- und Nutzenkatego-

rien einander gegenübergestellt, so dass Beziehungen zwischen Kosten und Nutzen klar wer-

den. Beispiele hierfür sind u.a. der Quotient aus der Anzahl gebundener Kunden und den Kos-

ten für Kundenorientierungsseminare und der Quotient aus den Kosten der Qualitätslenkung

und der Anzahl von Fehlern.389 Abbildung 25 zeigt weitere Kennzahlen.

Abbildung 23: Qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 141

387




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- 79 -

Abbildung 24: Qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 141

Abbildung 25: Qualitätsbezogene Kosten-Nutzen-Kennz ahlen Quelle: Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 142

Bei den verknüpften Qualitätskennzahlen wird das Verhältnis von den Elementen der Kosten-

bzw. Nutzenkategorien zu anderen Unternehmerischen Größen gebildet. Es lassen sich dabei

monetäre, teilmonetäre und nicht monetäre Qualitätskennzahlen differenzieren. Bei den mone-

tären Kennzahlen werden Kosten- bzw. Nutzenelemente mit monetären Größen wie dem Um-

satz oder dem Eigenkapital ins Verhältnis gesetzt. Bei den teilmonetären Kennzahlen werden

monetäre Kosten bzw. Nutzenkategorien einer nicht monetären Größe ins Verhältnis gebracht,

z.B. der Quotient aus Kosten für Nacharbeit und der Anzahl der Mitarbeiter. Die nicht monetä-

ren Qualitätskennzahlen, die auch als Qualitätsfähigkeitskennzahlen bezeichnet werden, be-

rücksichtigen nicht monetäre Größen, z.B. der Quotient aus den Mitarbeitern in Qualitätszirkeln

und der Anzahl der Mitarbeiter. In der Praxis sind als Qualitätsfähigkeitskennzahlen folgende

Kennzahlen verbreitet:

• Anzahl der A Lieferanten,

• Anteil beherrschter Prozesse,

• Anteil der Qualitätsprüfer am Gesamtpersonal,

• Anteil der Mitarbeiter in Problemlösungsgruppen,

• Geschulte Personen je Zeiteinheit,

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- 80 -

• Anzahl Qualitätsvereinbarungen/Gesamtzahl Lieferanten,

• Realisierte Erfolge von Problemlösungsgruppen,

• Anteil der Lieferungen mit 100% Kontrolle,

• Anzahl der FMEA/QFD-Projekte.390

Für eine ganzheitliche Bewertung der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements sollten der

Qualitätsgewinn und die Qualitätsrendite verwendet werden. Hiermit können Voraussetzungen

für die Bestimmung der Profitabilität von Qualitätsmaßnahmen geliefert werden. Diese Kennzif-

fern können ebenfalls bei einer absoluten und relativen Wirtschaftlichkeitsanalyse verwendet

werden. Wenn der Qualitätsgewinn und die Qualitätsrendite positiv sind, so wird das Qualitäts-

management bei der Erstellung einer absoluten Wirtschaftlichkeitsanalyse als wirtschaftlich be-

trachtet. Bei der Erstellung einer relativen Wirtschaftlichkeitsanalyse erfolgt die Untersuchung

der Wirtschaftlichkeit im Zeitablauf in Form eines Vergleiches mit dem Gewinn oder der Rendite

anderer Investition.391

Die Qualitätsinvestition mit dem höheren Gewinn wird bei einem qualitätsbezogenen Gewinn-

vergleich als wirtschaftlicher beurteilt. Bei dem qualitätsbezogenen Renditenvergleich werden

die Kosten des Qualitätsmanagements, die im Rahmen einer Qualitätsinvestition in einer Zeit-

periode anfallen, berücksichtigt. Eine Qualitätsinvestition ist wirtschaftlicher, verglichen mit an-

deren Investitionsalternativen, wenn deren Qualitätsrendite höher ist.392

Dynamische Wirtschaftlichkeitskennzahlen

Bei der Ermittlung der dynamischen Wirtschaftlichkeitskennzahlen wird das Ausmaß der Zeit für

den Wert der relevanten Rechengröße beachtet.393 Bei einer weiten Darstellung dynamischer

Wirtschaftlichkeitskennzahlen können diese Wirtschaftlichkeitskennzahlen auf Basis qualitäts-

bezogener Kosten oder Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements bestimmt wer-

den.394

Dynamische Kennzahlen auf Basis des Konzeptes quali tätsbezogener Kosten

Eine dynamische Wirtschaftlichkeitsbewertung auf Basis des Konzeptes qualitätsbezogener

Kosten in nicht durchführbar, da der Investitionscharakter fehlt.395 Es lässt sich dennoch in

manchen Unternehmen, die qualitätsbezogene Kosten als Wirtschaftlichkeitskennzahlen ver-

wenden, feststellen, dass eine Wandlung von der tätigkeitsorientierten zu wirkungsorientierten

390




Vgl.Lücke (1991), S. 57; Schierenbeck (1995), S. 319 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 147 394



- 81 -

Kosteneinteilung stattfindet.396 Hiermit wird eine Verringerung der qualitätsbezogenen Kosten

beabsichtigt.397

Eine Umstellung vom prüforientierten zum präventionsorientierten Qualitätsmanagement kann

als eine qualitätsbezogene Investition erachtet werden. Denn es sind Investitionen vorzuneh-

men, die im Laufe der Zeit einen Erfolgseffekt bewirken. Dazu ist es notwendig die Ein- und

Auszahlungen zu untersuchen. Der Ursprung ist ein Qualitätsmanagement, das auf Prüfung

basiert ist, welches zu einem präventiven System abgewandelt wird. Die anfallenden Auszah-

lungen weisen einen Charakter von Konformitätskosten auf, da sie Maßnahmen der Fehlerver-

hütung sind. U.a. sind es Kosten für Schulungen, Auditierungen, Qualitätsuntersuchungen, Pro-

zessuntersuchungen und Einsatz von präventiven Methoden des Qualitätsmanagements. Diese

Auszahlungen bilden das negative finanzielle Ergebnis des Umstellungsprozesses.398

Die Darstellung des positiven finanziellen Ergebnisses erfolgt durch die Einzahlungen durch

z.B. Senkung der Kosten für Nacharbeit und Ausschuss, Senkung der Garantie- und Gewähr-

leistungszahlungen, Senkung der Reklamationsfälle und dadurch die Reklamationskosten und

Wiederkauf der Leistungen. Durch den Vergleich von Ein- und Auszahlungen wird ein Kapital-

wert ermittelt, der je nach Dauer der Wirkung der Einzahlungen, in den positiven Bereich über-

geht.399

Dynamische Kennzahlen auf Basis des Konzeptes der K osten-Nutzen-Analyse

Die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit auf Basis der Kosten-Nutzen-Analyse erfolgt nicht für die

gesamte Investitionsdauer, sondern für unterschiedliche Teilperioden, die zusammen die Inves-

titionsdauer bilden. Die Kosten und Nutzen treten nicht zur selben Zeit auf, sondern zu unter-

schiedlichen Zeitpunkten. Diese Unterschiede werden bei der qualitätsbezogenen Wirtschaft-

lichkeitsanalyse betrachtet und werden nicht durch Durchschnittsgrößen geglättet.400

Durch die Anwendung der Zinseszinsrechnung können die unterschiedlichen Zeitpunkte des

Auftretens von Kosten- und Nutzenmerkmale durch Auf- bzw. Abzinsung berücksichtigt werden.

Hierdurch ist eine genaue Betrachtung der Kosten- und Nutzenauswirkungen möglich.401

Der finanzielle Effekt des Qualitätsmanagements bei den dynamischen Verfahren wird zum

Zeitpunkt des Auftretens angerechnet. Wird eine Qualitätsinvestition zu einem bestimmten Zeit-

punkt getätigt, so fließen die Kosten für die Implementierung auch zu diesem Zeitpunkt in die

Rechnung mit ein. Zu jeder Periode können die Kosten und die erreichten Nutzenergebnisse zu

396

Vgl. Wildenmann (1992) zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 147-148 397





Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 293 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 151-152

- 82 -

einem entweder Gewinn oder Fehlbetrag der Qualität subsummiert werden und mit den Imple-

mentierungskosten verglichen werden.402

Eine elementare dynamische Kosten-Nutzen-Kennzahl bildet der Qualitätswert. Der Qualitäts-

wert ergibt sich aus der Differenz zwischen den abgezinsten (periodischen) Qualitätsüber-

schüssen oder –fehlbeträgen und den Implementierungskosten. Die Qualitätsinvestition ist um-

so wirtschaftlicher, je höher der Qualitätswert ist.403

Die folgende Abbildung (Abbildung 26) zeigt ein Beispiel der dynamischen Kosten-Nutzen-

Analyse. Im Beispiel werden eine Beschwerdemessung und eine Frequenz-Relevanz-Analyse

für Probleme (FRAP) mit einander verglichen.404 Das Beispiel setzt Annahmen voraus wie die

über die gesamten Investitionsperioden konstanten Kosten- und Nutzenergebnisse. Die Imple-

mentierungskosten der Qualitätsinvestition in beiden Fällen sind eingetragen. Die Qualitätskos-

ten sind schon in der ersten Periode wirksam. Bis sich die Wirkung oder der Nutzen einer Quali-

tätsinvestition zeigt, wird Zeit in Anspruch genommen. Bei der Beschwerdemessung tritt die

Wirkung in der zweiten Periode und die Wirkung der FRAP in der dritten Periode ein.405

402





- 83 -

Beschwerdemessung Periode 0 1 2 3 4 5 Implementierungskosten -10000 Laufende Kosten -3000 -3000 -3000 -3000 -3000

Kundenbindungsnutzen 0 3000 3000 3000 3000 Kommunikationsnutzen 0 4500 4500 4500 4500 Interner Nutzen 0 3000 3000 3000 3000 Qualitätsgewinn -10000 -3000 7500 7500 7500 7500 Qualitätsgewinn (dis-kontiert) -10000 -2857 6803 6479 6170 5876

Qualitätswert (kumuliert) -10000 -12857 -6054 424 6595 12471 Kosten des Qualitäts-managements (diskon-tiert und kumuliert)

10000 12857 15578 18170 20638 22988

Qualitätsrendite -100% -100% -39% 2% 32% 54% FRAP

Periode 0 1 2 3 4 5 Implementierungskosten -8000 Laufende Kosten -4000 -4000 -4000 -4000 -4000

Kundenbindungsnutzen 0 0 3333 3333 3333 Kommunikationsnutzen 0 0 3333 3333 3333 Interner Nutzen 0 0 8333 8333 8333 Qualitätsgewinn -8000 -4000 -4000 11000 11000 11000 Qualitätsgewinn (dis-kontiert) -8000 -3810 -3628 9502 9050 8619

Qualitätswert (kumuliert) -8000 -11810 -15438 -5935 3114 11733 Kosten des Qualitäts-managements (diskon-tiert und kumuliert)

8000 11810 15438 18893 22184 25318

Qualitätsrendite -100% -100% -100% -31% 14% 46% Abbildung 26: Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements Quelle: Bruhn, M. (1998) zit. nach Qualitätsmanagem ent

Der erste Schritt bei der dynamischen Wirtschaftlichkeitsanalyse ist die Betrachtung des Quali-

tätsgewinnes. Diese Betrachtung erfolgt pro Periode und wird gebildet durch den Unterschied

zwischen Kosten und Nutzen in einer Periode. Die Zeit wird insofern berücksichtigt, dass die

Qualitätsgewinne auf den Investitionszeitpunkt abgezinst werden (hier mit 5%). Werden die dis-

kontierten Qualitätsgewinne kumuliert, so ergibt sich der Qualitätswert. Im Beispiel liegt der

Qualitätswert der Beschwerdemessung höher als der Qualitätswert der FRAP und somit ist die

Beschwerdemessung wirtschaftlicher zu stufen.406

Durch die Bildung der Qualitätsrenditen lassen sich die gebundenen Mittel einbeziehen. Dies

erfolgt durch die Aufnahme der diskontierten und kumulierten Kosten des Qualitätsmanage-

ments in die Rechnung. Die Qualitätsrendite ist der Quotient aus dem Qualitätswert und der

Qualitätsrendite. Werden die Qualitätsrenditen im Beispiel verglichen, kann festgestellt werden,

406


- 84 -

dass die Qualitätsrendite der Beschwerdemessung höher liegt als die der FRAP und somit kann

die Beschwerdemessung als die wirtschaftlichere Investition erachtet werden.407

407


- 85 -

7 Implementierung des Qualitätscontrollings

Für eine erfolgreiche Implementierung des Qualitätscontrollings in einem Unternehmen müssen

bestimmte Faktoren gegeben sein.408

Ein wesentlicher Faktor ist die Organisationsstruktur des Unternehmens, die so angepasst wer-

den muss, dass das Konzept des Qualitätscontrollings erfolgreich und wirksam wird.409 Der Be-

wegungsgrund hierfür bildet die Identifizierung der Bereiche in einem Unternehmen, die sich am

Qualitätscontrolling beteiligen, wie z.B. das Personalwesen, Controlling, Vertrieb und Produkti-

on.410

Wenn eine Aufbau- und Ablauforganisation existieren, so sollte untersucht werden, ob diese

Organisation die Implementierung und Ausführung des Qualitätscontrollings unterstützt.411 Die

Implementierung kann durch ein übergreifendes Team durchgeführt werden. Das Team plant

die Implementierungsaufgaben und koordiniert deren Ausführung. Ebenso übernimmt das

Team die Kontrolle der Umsetzung aller Aufgaben. Die Zusammensetzung des Teams kann

neben Mitarbeitern des Controllings und des Qualitätsmanagements Mitglieder aus allen Abtei-

lungen beinhalten, deren Aufgaben Schnittstellen mit dem Qualitätscontrolling aufweisen. Fer-

ner kann die Hilfe durch externe Berater in Anspruch genommen werden, sollte das Fachwissen

für die Implementierung fehlen.412

Ein weiterer Faktor für die erfolgreiche Implementierung des Qualitätscontrollings spielen die

verwendeten Systeme in einem Unternehmen. Für die Umsetzung des Qualitätscontrollings

werden Daten aus verschiedenen Abteilungen benötigt und weiterverarbeitet. Dafür müssen die

Systeme beschafft oder angepasst werden.413 Als Beispiel werden Daten wie Kauffrequenz aus

dem Marketing, Kosten für Schulungen aus der Kostenrechnung und Reklamationen aus dem

Beschwerdemanagement benötigt.414

Neben dem Faktor System sind auch die Kontrollmechanismen anzupassen, um Abweichungen

oder Fehler bei der Planung und Umsetzung der Qualitätsaktivitäten früh genug zu erkennen415

und dagegen die entsprechenden Maßnahmen zu definieren.416 Als Beispiel kann die Kontroll-

größe „Prozesskosten“ genannt werden, die durch das Qualitätsmanagement und Controlling

kontrolliert werden auf halbjährlicher Basis, wobei die Ergebnisse an die Produktion und Unter-

408


Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 213 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 337 410


Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 213 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 339 412

Vgl. Staehle, W. (1999), S. 769-770 413


Vgl. Bruhn, M.(1998), S. 336-367 415

Vgl. Meffert, H. (1994), S. 409 416


- 86 -

nehmensführung weitergeleitet werden.417 Abbildung 27 zeigt weitere Beispiele der Kontrollgrö-

ßen.

Ein weiterer Faktor bei der Implementierung des Qualitätscontrollings spielt die Unternehmens-

kultur, die möglicherweise angepasst werden sollte, damit das Qualitätscontrolling von allen

Bereichen angenommen wird. Dadurch soll bewirkt werden, dass die Mitarbeiter der entspre-

chenden Bereiche die Aufgaben und Ziele des Qualitätscontrollings aufnehmen und akzeptie-

ren. Dadurch kann eine erfolgreiche Umsetzung begünstigt werden. Eine eventuelle Anpassung

einer Unternehmenskultur ist zeitbeanspruchend. Durch eine Ist-Kultur-Analyse kann eine Soll-

Kultur definiert werden. Die Anpassung auf die neue Soll-Kultur muss alle Bereiche und Mitar-

beiter berücksichtigen, hierzu ist es erforderlich, dass Anpassungen, Schulungen und Kompe-

tenzerweiterungen geplant werden, damit die Ziele erfolgreich umgesetzt werden können.418

Kontrollgröße Element des Kontrollprozess

Prozesskosten Kundenzufrieden-heitsrate

Effektivität einer Schulung

Kontrollträger Qualitätsmanagement Controlling

Qualitätsmanagement Marktforschung

Qualitätsmanagement Personalabteilung

Controlling

Kontrollhäufigkeit halbjährlich quartalsweise Gemäß Schulungszyk-lus

Kontrollzeitpunkt jeweils April und Oktober

Gemäß Quartals berichten

Nach Durchführung einer Schulung

Kontrolldaten-empfänger

Produktion Unternehmens-

führung

Unternehmens-führung Qualitätsmanagement

Abbildung 27: Qualitätsbezogene Kontrollgrößen Quelle: Bruhn 1998 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 343

Die Implementierung des Qualitätscontrollings kann durch folgende Schritte systematisiert wer-

den:

1) Untersuchung der Implementierungsbegebenheit

In diesem Schritt wird das Unternehmen in Bezug auf das Qualitätscontrolling untersucht, dazu

gehört auch die systematische Aufnahme der bisher ausgeführten Qualitätsaktivitäten. Weiter-

hin ist zu untersuchen, inwieweit der Gedanke Qualitätscontrolling bei den Mitarbeitern geläufig

und angenommen ist.419

417

Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 337-338 418



- 87 -

2) Bestimmung der Implementierungsziele

Bei der Überlegung der Umsetzung von Qualitätscontrolling in einem Unternehmen, ist das

oberste Ziel der Erfolg der Umsetzung. Daraus wird die Sensibilisierung und Orientierung des

Qualitätsmanagement an die wirtschaftliche Komponente beabsichtigt. Da dies durch die Mit-

wirkenden in einem Unternehmen erreicht wird, muss die Zustimmung aller Hierarchien vorhan-

den sein. Im weiteren Schritt erfolgt die Qualifizierung der Mitarbeiter zur erfolgreichen Umset-

zung und Abbau von etwaigen Barrieren.420

3) Bestimmung der Implementierungsstrategie

Um die Ziele unter Punkt 2 erreichen und umsetzen zu können, wird eine Strategie der Imple-

mentierung benötigt. Eine kontinuierliche Implementierung ist einer Ad-hoc Implementierung zu

bevorzugen, da viele Bereiche und Mitarbeiter am Qualitätscontrolling mitwirken und die Akzep-

tanz und die Qualifizierung nicht umgehend erwartet werden können.421

4) Ausführung der Implementierungsaktivitäten

Um die Umsetzung des Qualitätscontrollings voranzutreiben, können die Implementierungs-

maßnahmen nach folgendem Schema geplant und ausgeführt werden:422

a. Bewertung und Schätzung der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements,

b. Entwurf und Planung eines Pilotprojektes,

c. Vorstellung bei der Unternehmensleitung,

d. Bestimmung von Wirtschaftlichkeitskategorien,

e. Ausführung des Pilotprojektes,

f. Vorbereitung der Resultate des Pilotprojektes,

g. Bekanntmachung der Resultate bei allen Mitarbeitern,

h. Aufstellung eines Qualitätscontrollings – Teams,

i. Vorbereitung der Umsetzung des Qualitätscontrollings im gesamten Unternehmen,

j. Unternehmensweite Einführung des Qualitätscontrollings.423

5) Implementierungskontrolle

Die Überwachung der gesamten Umsetzung des Qualitätscontrollings ist durchzuführen, um

den Erfolg der Umsetzung sicherzustellen. Die Überwachung sollte nicht starr sein, Änderungen

oder Verbesserungen während der Umsetzung sollen ermöglicht werden.424

420



Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 342-347 zit. nach Bruhn, M. / Georgi, D. (1999), S. 347 423


- 88 -

8 Zusammenfassung und Ausblick

Nach der Einleitung und Vorstellung des Themas, erfolgte eine geschichtliche Betrachtung der

Qualität. Ursprünge der Qualität wurden vorgestellt und die Entwicklung des Begriffes bis zum

Qualitätsmanagement. Weitere Entwicklungen führten zur Entwicklung des „TQM“ und „six sig-

ma“.

Im nächsten Kapitel erfolgte die Definition der Begriffe, die einen Bezug zur Qualität haben.

Dabei wurden die Definitionen der Qualitätspioniere vorgestellt und wie die Definitionen durch

Normen vereinheitlicht wurden.

Im Weiteren erfolgte eine Vorstellung der Elemente des Qualitätsmanagements (Qualitätspoli-

tik, Organisationseinheit, Gesetzgebung und Normung, Aus- und Weiterbildung), die Ebenen

des Qualitätsmanagements (strategische, operative, methodische, organisatorische) und die

Aufgaben des Qualitätsmanagements (Qualitätsplanung, Qualitätsprüfung, Qualitätslenkung,

Qualitätssicherung).

Im vierten Kapitel wurden Werkzeuge vorgestellt, womit gesammelte Daten strukturiert, kanali-

siert und visualisiert werden, aber auch Methoden, die in verschieden Phasen der Leistungser-

stellung ihre Anwendung finden, um den Lösungsfindungsprozess zur unterstützen. Diese

Techniken und Methoden unterstützen Daten zu kanalisieren und zu verdichten, so dass Ent-

scheidungen des Qualitätsmanagements und des Qualitätscontrollings vereinfacht, unterstützt

und vorbereitet werden können.

Im fünften Kapitel wurden das Qualitätscontrolling vorgestellt, dabei ging es um die Definition

und die Abgrenzung zu Qualitätsmanagement. Elementare Aufgabe des Qualitätscontrollings

dabei ist die Unterstützung bei den Entscheidungen des Qualitätsmanagements in Bezug auf

die Wirtschaftlichkeit. Die Planung und Durchführung von Qualitätsaktivitäten steht dabei im

Vordergrund, so dass die Auswirkungen des Qualitätsmanagements wirtschaftlich tragbar sind.

Anschließend erfolgte die Vorstellung der Instrumente und Funktionen des Qualitätscontrollings,

womit das Qualitätsmanagement unterstützt wird.

Am Anfang vom sechsten Kapitel erfolgte die Darstellung der Wirtschaftlichkeit des Qualitäts-

managements und die Bedingungen, um eine Wirtschaftlichkeit durchführen zu können. Es war

die Rede von einem Investitionscharakter, wo Investitionen getätigt werden und Kosten verur-

sachen und auf der anderen Seite eine positive Auswirkung erwartet wird. Im Anschluss wurde

das Konzept qualitätsbezogener Kosten vorgestellt und die Teilung des Konzeptes mit den In

halten in tätigkeitsorientierte Qualitätskosten (Fehler-, Fehlerverhütungs- und Prüfkosten) und

424


- 89 -

wirkungsorientierte Qualitätskosten (Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abwei-

chung). Weiterhin wurde beschrieben welche Aktivitäten die Qualitätskosten verursachen.

In Kapitel 6.4 wurde das Thema der Erfassung der Kosten des Qualitätsmanagement behan-

delt. Zuerst ging es um die Schwierigkeiten der Erfassung, die zum Teil durch den Fortschritt

der Technologie aber auch durch die unternehmensübergreifende Tätigkeiten des Qualitätsma-

nagements erschwert werden. Diese zwei Aspekte finden keine Berücksichtigung beim Konzept

der qualitätsbezogenen Kosten.

Bei der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung wurde ein Prozess beschrieben, womit die

Erfassung der Kosten durchgeführt wurde, die durch die integrierten Qualitätsaktivitäten verur-

sacht wurden. Als Bedingung hierfür ist die Berücksichtigung der Qualitätsaktivitäten als Pro-

zesse. Dabei zeigte die Prozesskostenrechnung, dass Kosten besser zum Qualitätsmanage-

ment zuzuordnen sind und dass die Planbarkeit von Entscheidungen besser erfolgen kann.

Im Weiteren wurde der Nutzen des Qualitätsmanagements und seine Ziele vorgestellt und be-

schrieben, ebenso wurden die Nutzenarten und Kategorien beschrieben. Eine wichtige Untertei-

lung der Nutzenkategorien erfolgte in interne und externe Nutzen. Beim internen Nutzen wurde

beschrieben, dass die interne Verbesserung der Prozesse in einem Unternehmen im Vorder-

grund steht. Beim externen Nutzen wurden die Kundenbindungsnutzen und die Kommunikati-

onsnutzen als zwei wichtige Bestandteile beschrieben.

Die Erfassung des Nutzens des Qualitätsmanagements wurde weiterhin beschrieben. Dabei

ging es zuerst um die Erfassung des internen Nutzens, was sich einfacher gestaltet durch den

Vergleich von Kosten vor und nach Implementierung von Qualitätsmaßnahmen. Bei der Erfas-

sung vom externen Nutzen wurden Ansätze und Methoden vorgestellt, wie Unternehmen die-

sen Nutzen erfassen können. Es ist unternehmensspezifisch die Methoden festzulegen abhän-

gig von der Branche und Schwerpunkt der Aktivitäten.

Abschließend erfolgte die Vorstellung von Kennzahlen, die eingesetzt werden können, um die

Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements zu beschreiben. Auch bei den Kennzahlen muss

jedes Unternehmen die wichtigsten Zahlen für sich definieren und festlegen. Dies hängt von

Schwerpunkt und Interesse der Betrachtung.

Im letzten Kapitel wurde die Implementierung des Qualitätscontrolling in das Unternehmen vor-

gestellt, dabei ging es um Faktoren, die gegeben sein müssen, damit die Funktionen und Un-

terstützung des Controllings optimal realisiert werden.

Obwohl Qualitätskosten schon vor Jahrzenten erwähnt und definiert wurden, trägt die Entwick-

lung des Qualitätsmanagements bei, dass diese erneut diskutiert werden. Der Begriff Qualitäts-

- 90 -

kosten verursache bei vielen Unternehmen ein Missverständnis, insofern dass Qualität Kosten

verursacht, auf der anderen Seite zeigen erfolgreiche Unternehmen, dass Qualität dazu beiträgt

Gewinn zu bringen.425 Die klassische Aufteilung der Kosten in Fehlerverhütungs-, Fehler- und

Prüfkosten bietet keine optimale Lösung und somit Senkung aller Qualitätskosten, da Qualitäts-

aktivitäten in anderen Fachbereichen unberücksichtigt bleiben.426

Die in dieser Arbeit vorgestellte Kosten-Nutzen-Analyse soll in Zukunft nach M. Bruhn und D.

Georgi weiterentwickelt werden. Durch den Einsatz neuer Informationstechnologien soll die

Analyse und Steuerung der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements verbessert werden.

Die Orientierung am Relationship Management unterstützt den Prozess der Kundenbindung

und Kundengewinnung. Maßgebend für den Erfolg des Qualitätscontrollings ist die Integration

der Managementsysteme. Bei der Erweiterung der Kosten-Nutzen-Analyse auf weitere Systeme

(Umweltqualität und Personal Managementqualität) und bei einer weiten Auslegung des Quali-

tätsbegriffes müssen die Aktionen und Handlungen dieser Systeme koordiniert werden.427

Damit das Qualitätscontrolling dem Qualitätsmanagement bei der Qualitätsverbesserung helfen

kann, ist die Grundlage ein systemorientiertes Verständnis für die Einzelelemente des Quali-

tätscontrollings wie Prozessorientierung, Kunden- und Mitarbeiterorientierung aber auch Ver-

meidung und ständige Verbesserung. Das Qualitätscontrolling bezieht sich nicht nur auf das

Produkt, sondern auch auf den Prozess, strategische und operative Ziele und nicht zuletzt auf

die Planung, Steuerung und Beurteilung von Qualitätsaktionen.428

Wenn die Elemente des Qualitätscontrollings zielgerecht gekoppelt werden, kann die Qualität

auf allen Ebenen verbessert werden und die Kundenanforderungen umgesetzt werden, die die

Überlebensgrundlage von Unternehmen dauerhaft darstellen.429

425

Vgl. Crosby, Ph.B. zit. nach Tomys, A.-K. (1995), S. 173 426

Vgl. Tomys, A.-K. (1995), S. 173 427



Vgl. Wildemann, H. (Hrsg.) (1996), S. 210

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Ehrenwörtliche Erklärung „Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne uner-

laubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die

den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich ge-

macht habe.“

Solingen, den 12.10.2012

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