Pædagogikken juni 2009

NY LEDELSESSTRUKTUR ER EN HÅRD FØDSEL BOGANMELDELSE

POLITIKERE KRYDSER KLINGER FILOSOFISK COACHING

STORE FORSKELLE I FORHOLDET TIL LEDELSEN

PROFESSION: VI SKAL SÆTTE DAGSORDENEN

MADORDNING: JULEGAVEN DU SELV BETALER

B U P L H O V E D S T A D E N # 2JUNI 2009

PÆDAGOGIKKEN

TEMA

PÆDAGOGFAGLIG LEDELSE

PÆDAGOGIKKEN JUNI 2009

Udgiver:BUPL HovedstadenRosenvængets Allé 16, 3. sal2100 København Ø@: [email protected]: 35 46 57 50

Redaktion:Henriette Brockdorff (ansvarshavende)Erik Steppat / FlussiTorben KastrupLine Rieck

Fotograf:Torben Kastrup (medmindre andet er angivet)

Forsidefoto:Hands, gettyimages

Oplag: 5.600Layout og tryk: Eks-Skolens Trykkeri ApS

Artikler og indlæg i bladet er ikke nødvendig-vis udtryk for BUPL Hovedstadens holdning

Flere og flere kommuner har de senere år arbejdet med ledelsesfor-søg (der opløser institutionen som et fysisk begreb) og strukturforan-dringer (generelt i form af sammenlægninger til større institutioner). Forsøgene og forandringerne er typisk gennemført i jagten på den optimale økonomistyring. Sjældent har pædagogik i praksis været omdrejningspunktet for strukturforandringerne.

BUPL søger med antologien, Pædagogfaglig ledelse, at skabe rum for debat om pædagogikken i ledelsesudviklingsprocesserne. Øko-nomi og ledelse er to faktorer i forandringsprocesserne. De to faktorer kan dog ikke stå alene. Pædagogfaglig ledelse, strategisk ledelse og interessentledelse er andre faktorer, der skaber store udfordringer for kommunerne, institutionerne, pædagogerne - og som især skaber udfordringer for lederne.

Billedet med hænderne og snoren på forsiden illustrerer de udfordrin-ger lederne står overfor – hvordan løser vi opgaverne? Hvordan tager vi hånd om udfordringerne? Hvordan giver forandringerne mening og sammenhæng? Den stadige vekslen mellem det lille fællesskab (børn, unge, personale, forældre og institution) og det store fælles-skab (forvaltningen, kommunen, politikerne, samfundet, medierne og meget mere) stiller store krav til lederne, der skal forene det komplekse og mangfoldige pædagogiske arbejde med alle interessenternes for-ventninger og behov.

Spørgsmålet er imidlertid om strukturforandringer tilknyttet forskellige ledelseskonstruktioner er vejen til pædagogisk frisættelse af institu-tionerne, hvor det er fagligheden, der skal være omdrejningspunktet for og udviklingen af det pædagogiske arbejde. BUPL Hovedstaden har sat pædagogfaglig ledelse på dagsordenen. Du som leder, dine kolleger og alle andre medlemmer af BUPL er hermed inviteret til temamøder om pædagogfaglig ledelse. Den 12. maj indledte Ole Fogh Kirkeby møderækken med oplæg om ledelse gennem coaching med filosofi (Protreptik) – du kan læse mere om det i bladet.

Kommende datoer for temamøderne er 10. juni med Christian Lima, 8. sep-tember med Daniella Cecchin (BUPL) og 20. oktober med Lars Olsen. Du kan læse mere om temamøderne på www.bupl-hovedstaden.dk.

God fornøjelse med bladet.

LEDER

Henriette Brockdorff, formand for BUPL Hovedstaden

Pædagogik i ledelse

2 Leder

3 Store forskelle i forholdet til ledelsen

4 Ny ledelsesstruktur er en hård fødsel

6 Politikere fra BUPL og KL krydser klinger

9 Arrangementer

10 Boganmeldelse: Pædagogfaglig ledelse

12 Coach dine medarbejdere med filosofi

14 Vi skal sætte dagsorden – ellers gør andre det for os

16 Hvad får du ud af at være med i BUPL?

18 En julegave du selv betaler?

20 Får de pædagogstuderende undervisning nok?

2

3PÆDAGOGIKKEN JUNI 2009

Der er meget stor forskel på størrelsen af de institutioner, BUPL Hovedstadens medlemmer arbejder på. En snak med tillidsrepræsentanterne på den største og på en af de mindste arbejds-pladser viser, at selvom der er store forskelle på ledelsens placering, er der store ligheder i synet på pædagogfaglig ledelse.

På Nyelandsgården på Frederiks-berg er Susan Stær tillidsrepræ-sentant for 25 pædagoger. Hun har overtaget posten efter Britta Larsen, som gennem fl ere år har været TR i institutionen. Udover 25 uddannede pædagoger har de cirka 25 medhjæl-pere som kollegaer.

På Nyelandsgården er lederen ikke en, de ansatte render på hver dag. Men afdelingslederen ser de i hvert fald en gang dagligt.

På spørgsmålet om hvilke egen-skaber, de lægger vægt på hos en leder, kommer svaret prompte:

»Lederen er synlig ved f.eks. at stikke hovedet i på stuerne, at hun ved hvem de forskellige er, og nogen-lunde, hvem børnene er. Og så at hun ved, hvad de forskellige medarbejde-res styrker er,« siger Susan Stær.

Anderledes er det på Fritidshjem-met Krudtuglen, hvor lederen har ar-bejde med børnene hele tiden.

»Jeg snakker lige så meget med

Store forskelle i forholdet til ledelsen

Af Torben Kastrup

LEDELSElederen, som jeg snakker med mine andre kollegaer,« siger Ulla Zeid-ler. Ulla arbejder på Fritidshjemmet Krudtuglen der har 6 fuldtidsansatte. 3 pædagoger og 3 medhjælpere – inklusiv leder og souschef. På Fritids-hjemmet er der ca. 50 børn.

Sikkert på grund af den meget an-derledes struktur på institutionen, er der heller ikke synlighed, der bliver nævnt som en af de vigtigste egen-skaber hos en leder.

»Åbenhed er meget vigtigt. Og det at have fornemmelse af personalet samt at kunne træffe beslutninger. Lederen skal både kunne træde i ka-rakter og også vise hun kan være i tvivl«, siger Ulla Zeidler.

»På en lille institution kræver det større åbenhed fra lederen. Hver-dagen ville ikke fungere hvis vi som personalegruppe ikke fi k alt at vide fra lederen. Her kan man ikke gemme noget for hinanden,” fortsætter Ulla.

Der er åbenlyse forskelle i relatio-nerne mellem leder og medarbejdere på de to institutioner.

Susan Stær nævner som eksempel tiden ef-ter hun startede på Nye-landsgården.

»Jeg startede på et tidspunkt, hvor der ikke var nogen afdelingsleder.

Der havde jeg ikke nogen forbindelse til ledelsen, med mindre jeg skulle spørge om noget helt konkret.

Når vi har en afdelingsleder som nu, er ledelsen kommet tættere på i hverdagen, og jeg har en fra ledel-sen, som jeg kan sparre med på en pædagogfaglig måde, som man ikke går op og snakker med lederen el-ler souschefen om. Så i det daglige er der en kæmpe forskel på at være her med en afdelingsleder eller ikke,« fortæller Susan.

Men selvom der er forskelle på ar-bejdet i de to institutioner, så er der en ting, som går igen. Det at have en ledelse, som de og deres kollegaer kan vende pædagogiske problem-stillinger med, er en afgørende del af det at have en god arbejdsplads. På det punkt er størrelsen ikke noget, der adskiller de to ellers så forskellige institutioner.

Susan Stær og Britta Larsen ar-

bejder på Nyelandsgården på Fre-

deriksberg. Med små 50 kollegaer

arbejder de på en af største arbejds-

pladser i BUPL. Ledelsen består af

en leder, en souschef og 2 afdelings-

ledere.

Ulla Zeidler arbejder på Fritidshjemmet Krudtuglen

på Vesterbro. Ulla har 5 kollegaer, hvilket gør institu-

tionen til en af de mindste pædagogiske arbejdsplad-

ser i Hovedstaden og i Danmark.

4 PÆDAGOGIKKEN JUNI 2009

Rødtjørnen er en af de institutioner i Dragør Kommune, som har deltaget i et ledelsesforsøg, hvor der er kom-met en fællesledelse for tre institu-tioner.

Dragør har dermed valgt en model for omstruktureringer, som ikke er set

i de tre andre kommuner i BUPL Ho-vedstaden. Dragørs model ses dog i mange af landets andre kommuner.

For meget ledelse, for lidt pædagogik

Rødtjørnens tre institutioner fi k i 2006 to år til at skabe en ny ledelses-struktur. Den hidtidige ledelse med

tre ledere og tre souschefer skulle erstattes af tre pædagogiske ledere og en fællesleder.

Fælleslederen, Suzan Schmidt, kom i august 2006 fra en anden af kommunens institutioner ind i jobbet som fællesleder.

Selv med sine små 20 års erfaring som leder, var det en stor udfordring for Suzan Schmidt at stå i spidsen for indførsel af en ny struktur.

Den nye struktur blev indført for at skabe en stærkere pædagogik. Om den nye struktur, siger Suzan:

»Hvis man skal se historisk på det, skal de pædagogiske ledere skal til at agere institutionsledere set med 80'er øjne. Jeg siger tit »Det var så-dan vi gjorde i 80'erne.« Nu er der kommet mange tillægsopgaver, der har taget lederens nærvær fra perso-nale og pædagogik. Det vi har gjort nu er at tage nogle af de komplekse opgaver væk fra ledere. Lad os få nærværet til pædagogikken og per-sonale og børn tilbage.«

Institutionerne gør alt for at fast-holde, at den pædagogiske leder ikke bliver en ny souschef. Den pædago-giske leder har reelt lederansvar, hvor hun styrer hverdagen sammen med personalet.

Intentionen var rigtig, men i praksis viste det sig at være svært at holde fokus på pædagogikken i en tid, hvor meget blev lavet om.

»Set i bakspejlet skulle omdrej-ningspunktet have været pædago-

Ny ledelsesstruktur er en hård fødsel

LEDELSE

Af Torben Kastrup

På Rødtjørnen i Dragør er et forsøg med fællesledelse nu gjort permanent. Erfaringerne har været blandede og en ting står klart: Omstruktureringer af ledelse skal have fokus på pædagogik og personalet. Det er læren fra Rødtjørnen, som er en af de institutioner, der har indført en ny ledelsesmodel.

Alice Mather, tillidsrepræsentant i Rødtjornen


gik. Andre interessenter bliver hurtigt koblet af, når der har været så stort fokus på ledelsen, som tilfældet har været. Man taber let personalet i den forbindelse. Det er jo den forkerte in-teressent at tabe,« siger Suzan.

Allan Holst, borgmester i Dragør for Socialdemokraterne, er enig i, at det har været en svær proces.

»Selve processen har været lære-rig men også krævende, både i form af ressourcer i institutionerne, som f.eks. mødeaktivitet, som er gået fra kerneydelsen, men også i form af personlig investering. Det er meget krævende at deltage i forandrings-processer. Forandringen skal både ske hos lederen, som skal varetage ny lederrolle, men også i persona-let. Lederens personlige tilgang har afgørende betydning for den nye le-delsesstrukturs succes,« siger Allan Holst.

Suzan Schmidt mener, at den op-timale proces ville være at tage ud-gangspunkt i pædagogik.

»Man skal være meget klar på, at ledelsen skal skabe sin status på det, der kommer nedefra, og her har vi gjort det omvendt.

Jeg tror, vi har været for akademi-ske. Intentionenerne har været gode nok, men man kan dræbe meget ini-

tiativ, hvis man ikke har interessen-terne med. Derfor skal man starte med pædagogikken og med perso-nalet«, siger hun.

Fremtiden: Flere omlægninger

På trods af de udfordringer, der har været med at skabe en helt ny struktur for 144 børn og små 30 ansatte, er fælleslederen og tillidsrepræsentan-ten enige om, at ledelsesforsøget har sat en god forandring på skinner.

»Jeg tror, der generelt kommer bedre ledelse ud af fællesledelse. Der bliver en stærk profession. Som ledelse gør vi meget ud af at få sam-let nogle kræfter, om det hverdagen handler om, og der sparrer de tre pædagogiske ledere med hinan-den – og det er fedt«, siger Suzan og bakkes op af tillidsrepræsentant Alice Mather.

»Det at man har en daglig pæ-dagogisk leder i hver af de tre insti-tutioner er rigtig godt. Så man kan lave tværfagligt arbejde på en bedre måde end hvis man ikke havde den røde tråd i form af de daglige ledere til at holde sammen og samle op i personalegruppen.

Med den daglige pædagogiske le-delse er vi godt dækket ind som pæ-dagoger i forhold til de pædagogiske problemstillinger, der kommer i hver-dagen«, siger Alice Mather. På trods af at forsøget nu formelt er afsluttet, så ser personalet ikke, den endelige konstuktion med fællesledelse som helt færdig.

»Vi har fjernet den pædagogiske leder fra fast gulvarbejde, så lederne kan være sammen med børn, perso-nale og forældre, når det er påkrævet.

Det betyder, at den pædagogiske leder er mere sammen med persona-let end institutionslederen var for 4 år siden. Og det var netop målet at få fjernet de opgaver som er uinteres-sante for børnene og forældre,« siger Suzan Schmidt.

At det ikke er uden problemer at fi nde de nye rolle både som pædago-gisk leder, fællesleder og personale kan Alice Mather godt kende fra det daglige arbejde.

»Der var meget tale om, at der skulle være mere plads til den enkelte med-arbejders arbejde, ved at der skulle komme fl ere hænder – det har jeg så ikke lige fået øje på endnu. Men det kan jo så komme fremover,« siger hun og understreger, at hun og resten af personalet tror, at der fremover vil være mere tid til det pædagogiske arbejde sammen med ledelsen.

Fremtiden byder på fl ere omstruk-teringer, hvis det står til borgmeste-ren.

»Vi vil tage højde for, at fremtidig udvikling af institutionernes struktur og størrelse skal være bæredygtig, både ledelsesmæssigt, pædagog-fagligt og økonomisk. Det betyder, at vi nok i fremtiden vil se mere fæl-lesledelse eller større integrerede institutioner, frem for små 0-3 og 3-6 års institutioner,« slutter Allan Holst af.

Billedtekst

Om Rødtjørnen:

Rødtjørnens Vuggestue, Børnehave og Fritidshjem er tre institutioner i Dragør Kommune, som har fælles-ledelse.Ledelsen består af en fællesleder, som er overordnet leder for alle tre institutioner, og af tre pædagogiske ledere, som hver især har ledelses-ansvar på en af de tre institutioner.Der er ikke souschefer eller afde-lingsledere på institutionerne.

Suzan Schmidt, fællesleder i Rødtjornen


Politikere fra BUPL og KL krydser klingerKære JaneOffentlig ledelse er i den grad på dagsordenen i disse år. Det er som om, at der slet ikke er nogen be-grænsninger for, hvad god ledelse skal løse af problemer, og kravene til de offentlige ledere stiger og stiger.

På den ene side bliver lederne på-lagt fl ere opgaver og mere ansvar for driften og kvaliteten, samtidig med, at der sker en bevægelse imod at le-delsesrummet og den selvstændige kompetence bliver indsnævret og centraliseret.

Den udvikling har kastet en lind strøm af nye ledelseskoncepter af sig, og regeringens kvalitetsreform taler om akkreditering, kvalitetsindi-katorer, brugerstyret innovation og le-delsesevaluering, på en måde så det kun kan skabe store forandringer.

Det er i det lys, at vi i BUPL har kastet os på banen med et nyt bud på ledelse af pædagogisk arbejde. For lige meget, hvordan man vender og drejer det, er hovedessensen i pædagogisk arbejde stadig omsorg, socialisering, læring og dannelse for børn og unge.

Vores bud på ledelse er udviklet med udgangspunktet i, at det er det pædagogiske arbejde med alt hvad det indbefatter af særlige forhold, der skal ledes. Vores bud underken-

Pædagogikken har bedt to af de centrale personer i debatten om pædagogfaglig ledelse om at sætte ord på holdningerne. Lasse Bjerg Jørgensen, leder-ansvarlig i BUPL, sender den første staffet til SF's Jane Findal, som sidder i Fredericia byråd og i KL's bestyrelse.

der på ingen måde almen ledelses-teori, for ledes det skal der. Men vi samtænker almen ledelsesteori med pædagogisk teori ind i et nyt begreb, således at ledelse tænkes ind i den kontekst, der skal ledes. Det er også på den baggrund at vi kalder bregre-bet for pædagogfaglig ledelse

I den sammenhæng har vi udgivet en bog der beskriver dette ledelses-syn.

Formålet med bogen er at give et bidrag ind i den offentlige debat om ledelse, og samtidig være præcis på ledelsesopgaven i en pædagogisk institution. Hensigten er således at bidrage til et mere fokuseret bud på ledelsesopgaven til gavn for det pæ-dagogiske arbejde, så lederen kan koncentrere sig om at skabe det bed-ste pædagogiske tilbud til gavn for børn og unge.

Hvad tænker du om ledelse af pæ-dagogiske institutioner?

Venlig hilsenLasse

Kære LasseJeg er fuldstændig enig i, at der er et stort behov for, at vi forholder os til, hvad det er vi vil have af de le-dere der skal lede, for ledes skal der – og ledelse af pædagogisk arbejde

er altså ikke det samme som ledelse af en bank eller en teknisk afdeling i en kommune. Og efter min mening har det slet ikke noget at gøre med ledelse af en virksomhed.

Dilemmaerne er til at få øje på, når vi taler strategisk pædagogisk ledelse. På den ene side handler det om kampen om dannelse, hvor dilem-maerne er om vi mener vi skal agere som om vi er et industrisamfund eller om det er et innovationssamfund, vi skal agere i. Skal det handle om indi-vidualisering eller standardisering? Skal det handle om selvdannelse eller kanoniseret almendannelse? På den anden side handler det om kampen om styring. Skal vi se på vores insti-tutioner som virksomheder eller vil vi have lokale værdifællesskaber. Skal der styres eller skal vi have autonomi. Skal vi have teknokratisk ledelse eller faglig ledelse?

For mig handler strategisk pæda-gogisk ledelse om at skabe rammebe-tingelserne for læring i det pædago-giske arbejde – og at kunne håndtere dilemmaerne. Udgangspunktet er, at kvalitet og udvikling skabes i mødet mellem barn (og forældre) og med-arbejder og kvalitetsmål har værdi, hvis de kvalifi cerer dette møde. Kva-litetsmål har altså værdi i kraft af de processer, de motiverer. Al væsentlig

Pæi doranJabe

udvikling berører det pædagogiske møde mellem medarbejder og barn (og forældre) og i dette møde er medarbejderen altid i spil med hele sin person. Forandring indebærer afl æring af handlemåder, som kan være værdsatte og dyrebare dele af medarbejderens identitet, men forandring bringer også forskellige værdibaserede fællesskaber i nye forhold til hinanden.

Så for at sige det kort, så handler det om at sige farvel til ”service”, virk-somhedsgørelse og management og goddag til social værdiskabelse, medborgerskab og demokrati.

Vi er kommet dertil, at dagtilbud og klubtilbud kan ikke længere ”fjernle-des” fra rådhuset. Området er blevet meget komplekst, og fagforvaltningen betjener i højere grad direktion og po-litikere – og leder nu områderne gerne få ledere (områdeledere). Det forsøg har vi kørt i snart tre år og justeret lø-bende. Det har vist sig at være en god ledelsesstrategi af mange grunde. Lederne i de enkelte institutioner får langt mere inspiration og sparring nu end tidligere, det er samtidig en god måde at føre det pædagogiske tilsyn på, som nu er en løbende proces og dialog med områderne, frem for kon-trol. Det viser sig også, at det langt hurtigere lader sig gøre, at understøtte det psykiske arbejdsmiljø, inden det løber af sporet, end tidligere.

Inddragelse af systemisk perspektiv i ledelseSystemisk tænkning tilbyder en ny og interessant vinkel på ledelsesbegre-bet. Også ledelse kan forstås med ud-gangspunkt i et systemisk perspektiv og det er begyndt at vinde indpas i vores institutioner. I den systemiske tænkning fokuseres der på at udfor-ske de menneskelige relationer, po-sitioner og tanker, som opstår i den indbyrdes kommunikation og interak-tion. Det er folks egne beskrivelser af forholdene og deres handlinger i bestemte situationer (f.eks. i en or-ganisation), som er udgangspunktet for systemisk interesserede lederes opmærksomhed og udforskning.

Dette kunne jeg skrive meget om – men dette bare for at gøre opmærk-som på, at der sagtens kan bruges anden teori end almen ledelsesteori, når der skal ledes pædagogisk.

Mange hilsnerJane

Kære JaneTak for dit indlæg, som jeg fi nder spændende og perspektivrigt. Jeg er langt hen ad vejen enig i dine be-skrivelser af dilemmaerne – faktisk er det en meget præcis beskrivelse af det krydspres den pædagogfag-lige leder dagligt oplever - og jeg til-slutter mig dit velkommen til social værdiskabelse, medborgerskab og demokrati.

Det er jo de værdier, der danner grundlaget for dannelse og socia-lisering af børn og unge i en mere holistisk tilgang, og det er en bredere og mere kompleks tilgang til læring, end en snæver faglig tilgang. Det gør også ledelsesopgaven mere kom-pleks, og kræver indsigt i den pæ-dagogiske opgave, så lederen kan understøtte arbejdet. Faktisk er dette et af hovedargumenterne i forhold til BUPL´s holdning til at det primært skal være pædagoger, der skal va-retage ledelsen af de pædagogiske institutioner. Dermed ikke sagt at alle pædagoger kan blive gode ledere, men pædagoguddannelsen er et godt udgangspunkt for at varetage le-delsen af det pædagogiske arbejde, i forhold til den daglige sparring, for-ståelsen af pædagogens autonomi, udarbejdelsen af pædagogiske mål og valget af metoder.

Desværre har New Public Manage-ment-kulturen bidt sig fast i de fl este kommuner, og i den offentlige forvalt-ning som helhed, lige fra kommunale forvaltninger til ministerier. Hvis vi ser på samfundsudviklingen i øvrigt, styres mere og mere fra Finansmi-nisteriet, og det virker ikke som om ministeriets aktive medarbejdere har tænkt sig at forlade NPM-strategien foreløbigt, tværtimod.

Derfor er mit spørgsmål til dig, hvor-

dan det syn I har i Fredericia kan brede sig til andre steder i det kommunale landskab, samt om I gør noget for at sætte en anden dagsorden i KL

Jeg er bekendt med jeres forsøg med områdeledelse i Fredericia, som jeg i forhold til mit kendskab oplever, er et af de mere gennemtænkte ledel-sesforsøg i landet.

Områdeledelse er jo den fortrukne model når kommunerne ændrer på le-delsesstrukturerne på børne - og un-geområdet. Desværre bliver mange omstruktureringer udført uden at være gennemtænkt.

Flere steder bliver de desuden gennemført i forbindelse med en budgetbesparelse, og så går det som regel galt.

Disse ledelsesforsøg har nu kørt igennem en længere årrække, og alli-gevel oplever vi i BUPL at de samme fejl begås igen og igen i omstrukture-ringsprocessen. Mit frække spørgs-mål til dig kunne afslutningsvis vær:. Taler I ikke sammen i KL? Hvorfor er I ikke bedre til at drage lære af hinan-dens erfaringer i de omstrukturerin-ger, der allerede er gennemført?

Mange hilsner.Lasse

Kære LasseDet glæder mig, at vi er enige om di-lemmaerne, værdierne, kompleksite-ten i den pædagogiske ledelsesop-gave og at det naturligvis skal være ledere, der har pædagogisk grundvi-den, der skal lede vores pædagogi-ske institutioner. Jeg kan faktisk slet ikke forestille mig, hvordan man skal kunne udarbejde pædagogiske mål og vælge metoder til at indfri målene med, hvis man ikke har pædagogisk indsigt. Men jeg tror også du er enig i, at det kræver meget uddannelse af vores ledere at skulle gå fra, i årevis at have været en slags administrative ledere til for alvor at være pædagogi-ske ledere i en værdibaseret organi-sation. For du har nemlig helt ret, når du siger, at NPM har bidt sig fast i kommunerne og i den offentlige for-

PÆDAGOGIKKEN JUNI 2009 7


Pædagogfaglig ledelse vigtig for udvikling af professionen

Det er vigtigt for vores profession, at vi har fået sat pædagogfaglig ledelse på dagsorden, det være sig hos os selv i BUPL som i kom-munerne.

Det at pædagoger ledes af pæ-dagoger betyder bl.a., at de pæda-gogiske institutioner bliver ledet af kvalifi cerede fagpersoner, som har sin grundlæggende pædagogiske viden via pædagoguddannelsen og sin erfaring i den pædagogiske praksis. Dette kombineret med en ledelsesteori, der omhandler per-sonaleledelse, strategisk ledelse,

Af Vibeke Due, Leder, Dosseringens Vuggestue, Medlem af lederrådet, BUPL Hovedstaden

LEDELSE

faglig ledelse, økonomisk og ad-ministrativ ledelse, vil sikre at insti-tutionerne bliver ledet fagprofes-sionelt.

Det har også betydning for den økonomiske prioritering, når der eks. skal sættes mål i institutionen. Det være sig i forhold til faglig ud-vikling af medarbejderne, sikre at børnene får mulighed for at udvikle sig i et spændende pædagogisk legemiljø, være den person, der er overordnet, er ansvarlig for at styre de daglige pædagogiske proces-ser, samt skabe/udvikle en god og tryg arbejdsplads. Her kom-mer ikke mindst vigtigheden af, at kende den helt unikke kultur, som fi ndes i vores institutioner.

Det har også har en betydning for formidlingen mellem forvaltnin-gen og institutionen, at lederen har den pædagogfaglige og daglige viden i sin hverdag.

Derfor skal BUPL være med til at sikre, at lederne får »diplom i ledelse«, samt arbejde på at et af modulerne skal indeholde pæda-gogfaglig ledelse.

valtning som helhed. Og her befi nder sig jo netop et af de dilemmaer, som vi skal kunne håndtere.

Du spørger, hvordan det syn vi har i Fredericia kan brede sig til andre i det kommunale landskab, og i den forbindelse er vi helt enige om, at det handler om at erobre dagsordenen. Det kan gøres på fl ere måder. Vi skal om et par år have en ny regering, vi skal i forbindelse med efterårets kommunalvalg have en anden sam-mensætning i KL’s bestyrelse, som nu er borgerlig drevet af hhv. Venstre, Konservative, DF og De radikale.

MEN det behøver ikke at betyde, at vi skal sidde med hænderne i skødet indtil det bliver muligt at få vedtaget nye dagsordner. Vi kan gøre så meget andet og det vil jeg give et eksempel på fra mit eget politiske virke.

I 2003 vedtog byrådet i Fredericia en vision. Vi kaldte det en proces-vision, fordi det bl.a. handler om at skabe noget nyt i fællesskab, politi-kere, medarbejdere, ledere og bru-gere. I den vision var SF meget op-taget af at få med, at Fredericia skal være Danmarks bedste børneby i år 2012, målt på børns livsglæde.

Der kunne opstilles mange forskel-lige kriterier for at være en god bør-neby. For tiden stilles der skarpt på børns faglige kundskaber og færdig-heder, der sættes mål for disse i dag-institutioner og skoler og der følges op via nationale test og evalueringer. Faglige kundskaber og færdigheder er relevante og velkomne mål for et godt børneliv. Men de skal ses i en større sammenhæng. De baserer sig på børns nysgerrighed og lyst til at tilegne sig og afprøve ny viden i et for-søg på at udforske og fortolke deres livssammenhæng.

Kort fortalt betragter vi livsglæde som grundlæggende for en lang række vigtige egenskaber ved et godt børneliv og en god børneby. Derfor står det, at vi gør livsglæde til kappestridens målestok, ikke i modsætning til f.eks. at betone faglig læring. Tværtimod er det hinandens forudsætninger. Hvis nogen er blevet interesserede kan de læse mere på www.livsglaede.dk

Jeg vil blotte slutte af med at un-derstrege, at det, målingerne af livs-glæde skal, er at give alle børn og unge oplevelsen af at blive hørt/set gennem hele deres børneliv, at berige de ansattes arbejde i institutioner og skoler og så skal de bringes i spil i relation til de politiske beslutninger.

Vores livsglædemålinger handler også om ledelse på alle niveauer, det politiske niveau, forvaltningsni-veauet, områdeniveauet, institutions-niveauet og i de selvstyrende teams, som pædagogisk ledelse også hand-ler om at turde organisere. For vi er alle en del af den fælles vision, og derfor forpligtet til at stræbe efter at nå de mål, vi har sat os.

Og så til dit frække spørgsmål, »Ta-ler I ikke sammen i KL«? Jo, det gør vi da, men det er bestemt ikke det samme som at vi er politisk enige. Derfor knokler jeg for, at mit parti bli-ver langt bedre repræsenteret i KL’s bestyrelse og samtidig drømmer jeg om, at SF og S får det politiske fl ertal i bestyrelsen.

Mange hilsnerJane


ARRANGEMENTER

Denne møderække har en gennemgående rød tråd, omhandlende pædagogprofessionen og er derfor vig-tig for alle pædagoger. Hvad kræver pædagogerne af en god leder og på hvilken måde tager den pædagog-faglige ledelse afsæt i pædagogprofessionen? Det er en debat, BUPL nu vil sætte fokus på. BUPL har udgivet en antologi om emnet. I denne har en række forskellige fagkyndige personer givet deres bud på, de-fi nitionen af den pædagogfaglige ledelse anno 2009, og med tre debatmøder er der så mulighed for at gøre begreberne virkelige. For kun ved at udfordre begrebet med pædagogernes viden og erfaringer fra det daglige arbejde på institutionerne, kan det føre til videreudvik-ling og konkrete tiltag. Møderne henvender sig til alle medlemmer af BUPL Hovedstaden. Debatmøderne runder fl ere temaer og har tre forskellige overordnede udgangspunkter.

PRAKTISK INFORMATION

Tid: Alle møderne afholdes fra kl. 17.00 - 20.00.Oplæggene starter kl. 17.30.

Sted: Pædagogisk Center FrederiksbergLollandsvej 40, 2000 Frederiksberg(Dog undtagen mødet d. 20. oktober. Stedet annonceres senere). Forplejning: Der vil blive serveret sandwich og sodavand fra kl. 17.00 - 17.30. Pris: Gratis for medlemmer af BUPL Hovedstaden.

Af Line Rieck

PROGRAM10. juni: Lederen – fra udenrigsminister til forbindelsesskabende agent

Oplæg ved Christian Lima, Københavns Universitet. Lima beskæftiger sig med sammenhængen mellem styring, fag og faglighed og brugerperspektivet. Ho-vedtemaet i oplæget er den dobbeltbestemmelse le-deren har. Han vil perspektivere ledelse med fokus på relationerne ud fra organisationens egne defi nerede grænser. Samt det faktum at lederen både skal være en del af det sociale system, der skal ledes, men også skal have en funktion uden for systemet. Lima vil også fo-kusere på, hvordan lederen skal arbejde for at fremme det pædagogiske. Her ser han specielt på to vigtige kriterier: Lederen skal huske, at fremhæve den pæda-gogiske diskurs som væsentlig, og at lederen placerer sig i et felt, hvor dette faktisk kan lade sig gøre.

8. september: Pædagogfaglig ledelse af pædagogiske institutionerOplæg ved Daniela Cecchin, som har ledet BUPL’s projekt om profession og ledelse. Oplæget vil tage udgangspunkt i bogen og debattere, hvordan vi kan styrke arbejde med pædagogfaglig ledelse. Samt hvor-dan pædagogfaglig ledelse sammentænkes og sam-menkobles til pædagogisk teori og ledelsesteori.

20. oktober: Gode daginstitutioner og pædagogfaglig ledelseOplæg ved forfatter Lars Olsen om daginstitutionernes rolle i kampen mod ulighed og negativ social arv. Med dette udgangspunkt lægges op til debat med kommu-nalpolitikere, der også inviteres. Olsens fokus er ikke det uddannelsesmæssige aspekt, men den ulighed der er skabt af forskellige familiekulturer. En styrket indsats skal til over for negativ social arv og daginstitutionerne spiller en central rolle her. En rolle daginstitutionerne kan magte, hvis der sker et generalt ressourceløft.

Pædagogfaglig ledelse til

DEBAT

Fyraftensmøde om magtanvendelse inden for det pædagogiske feltTirsdag den 1. september i Amager selskabslokaler, Markmandsgade 9.00 - 11.00 og kl. 18.00 - 20.30. Der vil være mad kl.18.00 – 18.30.

Hvad må man, og hvad må man ikke i arbejdet med udadreagerende børn og unge, og hvordan sikrer pæ-dagogerne sig selv juridisk i disse ofte meget ube-hagelige situationer? Bente Adolfsen, lektor på den sociale højskole i Århus, holder oplæg om love om-kring håndtering af magtanvendelse i daginstitutioner og specialtilbud.


Ledelse er et mantra i vores tid. Syn-lige ledere, stærke ledere, lederen som coach, anerkendende ledelse, forandringsledelse, personligt leder-skab og meget mere. Vi læser om det i pressen, taler om det på vores arbejdsplads, problematiserer det i diskussioner. De fl este af os har både oplevet gode og dårlige ledere, og vi har alle en mening om hvad forskel-len er.

Mens den private sektor altid har været optaget af ledelse, og sam-menhængen mellem den gode le-delse og virksomhedens succes, har den offentlige sektor først meget senere fået et massivt fokus på le-derens rolle. Det gælder ikke mindst indenfor de store fagprofessioner i sundhedsvæsenet, skolevæsenet og den pædagogiske sektor. Er lederen »den fremmeste af ligemænd – sjak-bajs« eller er lederen den person, der skal balancere mellem mange hen-syn i og udenfor institutionen.

Jeg synes det er meget velkom-ment at BUPL tager diskussionen op, og med en alsidig og letlæselig antologi sætter den pædagogfaglige ledelse på dagsordenen. Bogens 10 artikler behandler ledelsesudfordrin-gen fra forskellige vinkler, og selvom jeg helt sikkert har nogle favoritter blandt indlæggene, synes jeg de alle er læseværdige og bidrager til at bo-gen kommer hele vejen rundt.

Bogens artikler er generelt gode i analysen af hvordan og hvorfor le-delse har sin helt egen udfordring på det pædagogiske område. Den insti-tutionelle kultur og den pædagogi-ske opgave og engagement går ikke uden videre hånd i hånd med diverse moderne ledelsesteorier, og som i andre stærke fagprofessioner kræ-ver det en stærk faglighed at få legi-timitet i ledelsesopgaven. Omvendt kan en stærk leder være med til at

skabe respekt for og anerkendelse af det pædagogiske arbejde.

Jeg har læst en del ledelseslitte-ratur, og måske derfor kan jeg bedst lide bogen, der hvor de mange teo-retiske analyser stopper og virkelig-heden er helt tæt på. Det sker fx i Pernille Hviids artikel om ledelse set fra et børne/ungeperspektiv. For her er der fokus på hvordan ledelse giver direkte mening for kerneopgaven. I nutidens institutioner er det ikke altid realistisk at alle børn og forældre ken-der lederen, men de skal alle kunne mærke hende. Derfor er ledelse fra børneperspektivet et vigtigt element i en pædagogfaglig ledelse. Der er også mange andre interessante betragtninger og analyser, men en anmeldelse bør nok også indeholde andet end ros – for denne antologi er efter min mening kun et skridt på ve-jen til at give sektorens svar på tidens udfordringer.

I Børne- og Ungdomsforvaltnin-gens ledelsesgrundlag opererer vi med 5 ledelsesopgaver: strategisk ledelse, faglig ledelse, personale-ledelse, administrativ ledelse og interessentledelse. Flere steder i bogen – og især i de to redaktørers egen artikel – opdeles alene i de 4 førstnævnte ledelsesdiscipliner. Jeg noterer mig selvfølgelig at bogen på anden vis inddrager interessentper-spektivet i ledelsesopgaven, men i den moderne offentlige sektor bli-

BOGANMELDELSE

Pædagogfaglig ledelsePædagogikken har bedt Else Sommer, Adm. direktør i Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune, om at anmelde BUPL’s antologi om pædagogfaglig ledelse. Som øverste embedsmand for de 18.000 ansatte i forvaltningen sidder Else Sommer med store ledelses-opgaver i forhold til BUPL’ernes arbejdspladser.

Pædagogfagli ledelse er skrevet af Daniela Cecchin & Mikael Wennerberg Johansen.

Af Else Sommer, Adm. direktør i Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune


Hvorfor pædagogfaglig ledelse?

I offentlige børneinstitutioner er det nødvendigt med en professio-nel leder som har sine rødder i det pædagogiske univers. Jeg vil her prøve at ridse de vigtigste grunde op, som jeg fi nder er vitale for, at arbejdet med børn og unge skal kunne fungere optimalt.

Lederen skal først og fremmest skabe arbejdsrum for medarbej-derne, så de får de bedste vilkår for at udføre deres arbejde med bør-nene. Arbejdet skal tilrettelægges, så der både er tid til det direkte arbejde, men også til refl eksion og

LEDELSE

Af Astri Budtz, Leder, Allégårdens Fritidshjem, Medlem af lederrådet, BUPL Hovedstaden

dokumentation. Dette kræver ind-sigt og viden om de pædagogiske arbejdspladser og -processer.

Lederen er ambassadør for det gode arbejdsklima, og skal sam-men med SR og TR udvikle et arbejdsmiljø som giver sikkerhed for medarbejderne samt glæde og lyst til at møde hver morgen.

Dette arbejde kræver viden om psykiske processer i relationer mellem mennesker, som jo er en stor del af pædagogers arbejde, samt viden om hvor man skal gå hen, når man skal fi nde penge til at opfylde kravene i lovgivningen.

Lederen skal inspirere til udvik-ling af pædagogikken og gå for-rest i arbejdet med at udforske de forskellige pædagogiske metoder der anvendes i arbejdet. Hun skal sørge for, at målene for arbejdet bli-ver fulgt, og at alle medarbejderne hele tiden bliver opkvalifi ceret og holdt ajour med den nyeste viden på området. Dette kræver viden og indsigt i forskningen på området og udviklingen i faget.

Lederen skal sikre at huset er et trygt og rummeligt sted, hvor bør-nene kan trives og udvikle sig, så

forældrene kan afl evere og hente deres børn, i sikker forvisning om at deres børn er i gode hænder. Le-deren rådgiver og vejleder foræl-drene i spørgsmål omkring deres børn, og støtter op omkring børne-nes trivsel. Dette arbejde kræver en person som har føling med for-ældrenes hverdag, og samfundets muligheder.

Hun skal med sin professionelle viden og erfaring kunne sparre sammen med tværfaglige relatio-ner som psykologer, støttepæda-goger, seminarielærere, konsu-lenter, skolelærere, sproglærere, embedslæge, sundhedsplejer-sker, skoleinspektører m.m.

I forholdet til forvaltningen bru-ger lederen også sine fagspeci-fi kke kompetencer til at forhandle, føre dialog, rådgive og stille krav til embedsmænd, pædagogiske konsulenter, sagsbehandlere, pladsanvisningen, lønningskonto-ret o.s.v.

Alle disse ting og mange, mange fl ere, kræver en veludannet pæda-gogisk leder med erfaring inden for området.

God arbejdslyst!

ver lederen i stigende grad vurderet af sine interessenter. Frit valg er et godt eksempel herpå. Jeg fi nder det derfor meget vigtigt, at lederens op-gave i forhold til lokalsamfund, andre offentlige institutioner mv., og ikke mindst forældrene, får en tydeligere placering i tegningen af den pæda-gogfaglige ledelse.

Et andet område, som jeg synes fortjener yderligere fokus, er i hvil-ket omfang daginstitutionerne skal

bidrage (mere end i dag) til at løse samfundspolitiske problemer. Lars Olsens afsluttende artikel om (den manglende) lighed i uddannelses-systemet viser, at redaktørerne er opmærksomme på denne udfor-dring. Jeg tror, det er nødvendigt at vi i sektoren forholder os konkret til spørgsmål som fx integration og tidlig indsats. Jeg tror – og vil selv arbejde for – at vores ledere i Køben-havn inddrages og er med til at fi nde

løsninger. For den pædagogfaglige ledelse skal i spil, ikke kun på institu-tionerne, men også som et naturligt knudepunkt i dialogen mellem gene-relle politiske hensyn og specifi kke faglige indsigter.

Alt i alt en god bog, men lad det ikke stoppe der. Vi skal fortsat drøfte og udvikle lederrollen på institutions-området.


Der er en myriade af former for coa-ching i øjeblikket. Ved et hurtigt kig på internettet kommer der over 400.000 sider frem, når der laves en google-søgning på coaching - alene på dan-ske hjemmesider.

Det coachende lederskab er og vil i stigende grad blive en helt domi-nerende ledelsesform inden for de nærmeste år. Det synes der at være bred enighed om i de kredse, der ar-bejder med organisation og ledelse. Men hvordan det coachende leder-skab bedst udføres, er der ikke helt enighed om.

Filosof Ole Fogh Kirkeby mener for eksempel ikke, at ledelsesbaseret

Coach dine medarbejdere med FILOSOFI

Af Torben Kastrup

Hvad kan en moderne leder af en pædagogisk institution lære af antikkens græske fi losof Aristoteles? En hel del ifølge fi losof Ole Fogh Kirkeby, som griber tilbage til det gamle Grækensland, for at fi nde svar på ledelsesudfordringer anno 2009.

LEDELSE coaching, som rigtig mange virksom-heder sværger til, er vejen frem. Han taler i stedet om protreptik - fi losofi sk ledelsescoaching – som den gamle græske fi losof Aristoteles benyttede i sin uddannelse af datidens ledere.

Hvad protreptik er – og hvordan det kan bruges i dagens daginstitu-tion – fortalte Ole Fogh Kirkeby om på det første af BUPL Hovedstadens fi re foredrag om pædagogfaglig le-delse.

Helt kort handler protreptik om at blive herre i eget hus ved at være kri-tisk overfor de ting, der sker omkring en.

Nogle typer ledelse er bedre end andre

Men hvorfor er det vigtigt med prot-reptisk ledelse frem for så mange an-dre typer af ledelse? Det skyldes, at ledelse i et moderne samfund udgår fra overvejelser, som beror på vær-dier. Ledelse er derfor at sætte disse værdier i spil og at realisere dem. Når lederen ikke længere støttes af fast-lagte procedurer, lukkede strukturer og systemer og fastlagte forventnin-ger, er hun ude på dybt vand. Hun må

ikke blot kunne improvisere. Hun må kunne give tilfældet chancen.

Derfor skal lederen kunne sætte sig selv i spil, og det gør hun først, når hun kender sit eget pædagogi-ske og værdimæssige grundlag for de arbejdsmæssige rammer, hun opstiller. Det kræver helt nye kom-munikative færdigheder hos lederen. Færdigheder, der er baseret på en dyb forståelse af medarbejdernes forventninger.

Der skal derfor skabes en dialog mellem leder og medarbejder. Så-danne dialoger kan ikke sættes ind i formelle rammer, men må kunne ske hen ad vejen.

Ledelse med intimitetens dobbelthed

Meget ledelse består i dag i høj grad af coaching af medarbejderen.Coaching er, ifølge af Ole Fogh Kir-keby, dog ikke et nyt begreb.

»Vi bruger i dag ordet »coaching« for vejledende, støttende, diagnosti-cerende, og problemløsnede dialo-ger, der foregår i en organisatorisk sammenhæng. Men sådanne dialo-ger har eksisteret i årtusinder, i sta-terne, hærene, kirkerne og indenfor alle professioner, der er bygget på mesterlære, fra håndværk til akade-miske skoler.«

Ledelsesarbejdet bliver meget in-timt, når det at udøve ledelse bliver en tæt og løbende dialog om de fæl-les værdier og hvordan disse værdier realiseres.

»Protreptikken sætter et menneske i tale ved at foku-

sere på, hvem det er, hvad det kan, og hvad det vil.

Den spørger om, hvorfor vi er blevet den, vi er? Hvor-

for vi har valgt netop dette job og denne funktion; den

spørger til indholdet af og formålet med den rolle vi

spiller; den spørger hvad vi kan, og hvad vi gerne vil

kunne?«, siger Ole Fogh Kirkeby.

I protreptisk coaching ligger nogle dilemmaer, som rammer både lederen og medarbejderen.Ledelsesbaseret coaching har i dag i højere grad end tidligere intimitetens dobbelthed. Frihed er blevet det store fokus for den enkeltes forhold til sin arbejd-sidentitet og til organisationens værdigrundlag. Den er rettet mod tilegnelse og måling af den enkeltes lidenskab for arbejdet, af hendes evne til at gøre orga-nisationens sag til sin. På den måde bliver samtalen derfor let en raffi neret og uvarslet medar-bejdersamtale, hvor den enkelte kan stilles til regnskab for sit en-gagement. Coachingen af denne type kræver simpelthen, at der i samtalen bliver gået meget tæt på den enkelte. Dermed bliver der i forholdet mellem leder og medarbejder gået ind over med-arbejderens intemsfære.

Ifølge Kirkeby ønsker mange medarbejdere samtidig den di-rekte evaluering og anerkendelse, der kan gives gennem coaching.

Hermed kommer der en dob-belthed i forhold til hvordan den enkelte medarbejder opfatter sin egen grænse for hvornår noget bliver for intimt.

Det er derfor en vigtig opgave at forberede organisationen på de farer og fordele, der ligger i coaching. Det kan bedst ske gen-nem udviklingen af et nyt koncept for coaching, nemlig den såkaldte protreptik.

Protreptik som ledelsesværktøj

Det er vigtigt at være opmærksom på, at den, der udøver protreptik ikke kan være passiv – som den klassiske coach. Det er en forud-sætning, at protreptikeren kan lytte, og knytte an til de begreber, som er væsentlige i de svar, hun får. Men samtidig må hun selv gå aktivt ind i samtalen, ikke blot ved at styre dens temaer, men ved at fortælle om sine egne til holdnin-

OM PROREPTIK

Protreptik betyder »at vende et men-neske mod det væsentlige i dets liv«.Protreptik var et program på de græ-ske ledelsesakademier i det antikke Grækenland, som svarer til, hvad vi i dag kalder for en master for tople-dere. Grækerne opfattede samfun-det og mennesket som gensidige analogiske: Det gode menneske af-spejles i det gode samfund. Det var vigtigt, at datidens ledere havde en høj grad af etik, da der ikke var insti-tutionelle rammer som afgrænsede deres magtbeføjelser. Grundprin-cippet er: »At vende folk mod deres grundholdninger og tvinge dem til at kigge på deres egne magtbeføjelser og kriterierne for det gode liv.«

ger til de nøglebegreber, og værdier, der kommer frem. Hun må ikke lade den anden alene.

Det man kan opnå med protreptik-ken er disse fi re mål: For det første kan man skabe lederudvikling. Det gøres ved at styrke lederens refl ek-sivitet ud fra en fi losofi sk og værdi-mæssig ramme.

For det andet kan arbejdsplad-sens værdier blive virkeliggjort. Det sker ved at skabe en daglig praksis, hvor der refl ekteres gennem dialog ledelse og medarbejdere imellem.

For det tredje kan protreptikken være med til at styrke trovær-digheden og omsorgen internt i organisationen og i relation til omver-denen.

Endelig kan til-gangen for det fjerde styrke den kollektive handle-kraft på arbejds-pladsen.

Konkret tager den protreptiske metode udgangs-punkt i man disku-terer et begreb, der betyder noget for den

enkelte og for organisationens selv-forståelse og virke. Gennem analyse af det begreb når man lidt efter lidt dels til de begreber, der er beslæg-tede med ordet. Og man når herefter lidt efter lidt til de basale normer, der er ordets grundlag. Disse normer til-hører alle, men den enkeltes forhold til dem er helt afgørende for hendes evne til at forstå, hvorfor hun gør det, hun gør, og for at hun kan sige ja eller nej til de krav, der stilles i organisa-tionen.



PROFESSION

Hvad kendetegner den pædagogi-ske profession?

»I denne sammenhæng er det vig-tigste, at pædagoger har en række specifi kke kvalifi kationer, der sætter dem i stand til at udføre den pæda-gogiske opgave, de står overfor. Det er netop disse kvalifi kationer vi skal nyde anerkendelse af og legiti-mere os selv med over for omverdenen. Samtidig er det ikke mindst det, vi skal og kan være stolte af.«

Hvad har betydning for pædagogers oplevelse af autonomi i eget arbejde?

»Det vigtigste i denne sammenhæng er at pæ-dagogerne selv kontrolle-rer det arbejde, der udfø-res. Fjerner man dette og dermed autonomien, så dør pædagogikken. Der er brug for stor frihed til at planlægge og udføre eget arbejde. Der er her-udover brug for, at man på institutionerne kan være fl eksible og omstillings-parate i enhver situation. Dernæst er samarbejde altoverskyggende for den pædagogiske profession. Det er sjældent pædago-

Vi skal sætte dagsorden– ellers gør andre det for os

Af Line Rieck

Næsten alt, der foregår i institutionerne handler om profession og faglighed. En faglighed der har været sat meget fokus på fra BUPL's side, i kampagner og omfattende forskningsprojekter. Allan Baumann fra forretningsudvalget i BUPL, stiller her op til en snak om hvad den faglige bære-dygtighed og pædagogiske ledelse betyder i det konkrete arbejdsfællesskab og fremover.

ger står alene, der er derfor altid be-hov for at regulere relationerne, både til de voksne og til børnene. Hertil kommer, at alt professionelt arbejde bygger på et særligt videnskabeligt grundlag. Et grundlag der indenfor

vores profession har været dikteret af forskere og andre, og når vi ikke er hurtige nok og forsker nok i egen profession, bliver vi bombarderet med pædagogiske rationaler. Vi skal grundlæggende være dagsorden-

sættende, ellers er andre det for os.«

Et velfungerende arbejdsfællesskab

Hvad er lederens rolle i forhold til et velfunge-rende arbejdsfællesskab og kan den nye lederover-enskomst påvirke dette - kan den være med til at splitte faget?

»Det er bestemt ikke formålet. Formålet har været at fastholde at vi er en enhed, men med for-skellige udgangspunkter. Der er dog helt klart risici. Vi har jo set Lærerfor-bundet, der traditionelt har haft store problemer i den sammenhæng, og om det lykkes for os, vil kun tiden vise. Når vi på den ene side ser på leder-overenskomsten og det pædagogfaglige ledelse-selement, har vi tidligere set ledelse løsrevet fra


det der skulle ledes. Der har været stor fokus på managementledelse eller bare generel ledelse og ikke så meget fokus på forskellen i det, der skal ledes. Det er så det, vi prøver nu, nemlig at forholde os til ledelse i for-hold til institutionsområdet. Det giver selvfølgelig en noget anden genklang og er selvfølgelig også med til at rette fokus på andre ting som eksempelvis ledelse som samarbejde. Når vi f.eks. tager den etiske diskussion i forhold til fællesskab på institutionen er det vigtigt at forholde sig til, at man ikke kan snakke om, at alle børn skal have lige muligheder, hvis ikke man som ledelse praktiserer det samme over for sine medarbejdere. For at stille det meget skarpt op, så kan man ikke være en meget diktatorisk leder og samtidig have de rette pædagogiske idealer. Det hænger ikke sammen. På den måde giver det også god mening at diskutere pædagogfaglig ledelse og ikke bare ledelse abstrakt.«

Institutionen og fremtiden

Hvad byder fremtiden på i forhold til ændringer af den nuværende struk-tur på institutionerne bl.a. i forhold til nye ledelsesstrukturer og ander-ledes rollefordelinger?

»Et er, hvad man tror, noget andet er, hvad man kan håbe. Jeg tror ikke, vi er færdige med at diskutere struktur-ændringer. Det er en meget sejlivet dagsorden, men omvendt er der fl ere tegn på, at forestillingen om at man kan ordne det hele ved strukturforan-dringer og ved at udbygge og gøre større, ikke rigtigt fungerer. Det er så her troen kommer ind. Kan vi rykke fokus over på det ledelsesmæssige indhold, hvor vil og kan det så føre os hen. Troen på public management har fl yttet grænsen, sådan at bare man gjorde noget så var det i orden, i stedet for at fokusere på om det reelt havde en positiv betydning. Dertil er

det jo også imod bedre viden, en del af det der er foregået.«

Hvordan kan BUPL præge denne udvikling mest muligt og hvordan bli-ver det modtaget?

»Det er vigtigt, at BUPL fokuserer på, at forblive en organisation for alle pædagoger, både ledere og pæda-goger, fordi samspillet mellem BUPL og lederne strategisk giver både BUPL og lederne langt større indfl y-delse, end vi ville have hver for sig. Derfor skal vi væk fra den strukturelle diskussion til fordel for en politisk diskussion af, hvor vi i fællesskab vil have området til at udvikle sig hen. Pædagogisk pro-fi l, som grundlaget for en fælles faglig identitet, som både er et oplæg til debat blandt pædagoger, men som også er vores fælles udspil til omverdenen. Det er mere et spørgsmål om, hvad pæ-dagoger kan og vil. Profi len beskriver dermed vores krav til institutionernes rammer, den pædagogiske opgave og pædagogernes ansvar, vores vær-dier for det pædagogiske arbejde, og pædagogernes faglighed og kompe-tencer. Pædagogernes holdninger, betragtninger og faglige udgangs-punkt træder tydeligere frem, det er det der skal sikre bæredygtige insti-tutioner. Generelt er det også mit ind-tryk, at pædagogerne støtter op om projekterne, og vi kan da med glæde konstatere, at den landsdækkende etikdiskussion er slået igennem. Og så længe disse tiltag gør en positiv forskel, så bliver vi ved.«

BUPL’s mål

Hvorfor har BUPL valgt at fokusere på kampagner omhandlende profes-sion og faglighed?

»Der er i virkeligheden to sider af denne sag. For det første bliver vi klogere på os selv, hvad vi vil og

hvad vi kan. Professionsudøvelse hviler på en særlig etisk eller social legitimitet, det vil sige på den sociale anerkendelse af den pågældende profession.

Nu har vi fastlagt et overordnet mål – det skal tjene professionen. Det stiller store krav til organisationen, for det kræver stor omstilling. Før var overenskomsten det absolut vigtig-ste, nu er det rykket ned og indtager pladsen som det næstvigtigste, men det er efterhånden ved at gå op for de fl este, at det her ikke går over forelø-bigt, så omstillingen er undervejs.«

Er det et spørgsmål om at man skal tage sig selv seriøst før andre gør det?

»Det er i høj grad et spørgsmål om, at tage den pædagog seriøst, der står i virkeligheden. Med deres virke-lighed kan vi netop få klarlagt, hvad der fungerer godt, og hvad der fun-gerer mindre godt. Men det er hertil også en udvikling. En udvikling, der ikke har været mange år undervejs. Pædagogik er en relativ ung profes-sion. En profession der siden 1972, hvor der var omkring 5000 pædago-ger, nu er vokset til at have, hvis man tager SL med, lige knap 100.000 pædagoger. Det er en enorm vækst på meget kort tid. Hvis man skal sige hvad der har karakteriseret denne vækst, så har fokus været på mere, mere og atter mere. Dertil har fokus på indholdet ikke været tilsvarende. Det er denne fokus vi i allerhøjeste grad er interesseret i at få med, da det er den, der skal bære os igennem fremtiden.«

Pædagogernes holdninger be-tragtninger og faglige udgangs-

punkt træder tydeligere frem, det er det der skal sikre bæredygtige institutioner.

Hanne Srouji,

Røde Rose 3,

København

»Jeg er med til at præge

udviklingen. Jeg får viden

og information både inden

for det pædagogiske område

og om udviklingen i Køben-

havns Kommune. Endelig

får jeg som TR videre-

uddannelse.«

Stig Frejo Hansen,

Allégårdens Fritidshje

m,

Tårnby

»Jeg får et pædagogisk

sammenhold, og så får j

eg

en masse opbakning, hv

is

jeg skulle få nogle pr

o-

blemer.«

Bente Dehli, Spiren,

Frederiksberg

»Jeg synes det er vigtigt at være i BUPL, så vi sammen kan løfte i fl ok, og så får vi synliggjort vores arbejde.«

PÆDAGOGIKKEN jUNI 200916

VOXPOP

HVAD FÅR DU UD AF AT

Liv Strandvad,

Børnehuset Planeten,

Frederiksberg

»Jeg er med for at sikre

fælles kamp for gode

vilkår i arbejdslivet.«

Rachel Marcher, Dr. Louises Asyl,

København

»Jeg og mine kollegaer får støtte. Vi har været igen-nem en sammenlægning, hvor BUPL har været en stor støtte. Derudover skaber det sikkerhed for os at være medlemmer.«


VÆRE MED I BUPL?

Signe Beckmann, Støttepædagogkorpset, Dragør

»Jeg sikrer mig, at jeg får den rigtige løn, og hvis jeg nogensinde skulle komme ud i problemer, så kan jeg få hjælp af min fagforening.«

FagforeningenMandag til onsdag. . . . . . . 10.00 – 16.00

Torsdag . . . . . . . . . . . . . . . 12.00 – 17.00

Fredag . . . . . . . . . . . . . . . . 10.00 – 13.00

BUPL Hovedstaden har ændret åbningstid

torsdage fra kl. 13.00 – 18.00 til kl. 12.00

– 17.00.

Den samlede åbningstid er uændret.

Uden for receptionens åbningstid, er det

muligt at få fat på blandt andet de faglige

sekretærer på deres direkte numre, som

kan ses på www.bupl-hovedstaden.dk

Sommeråbningstider i ugerne 27 – 33:

Mandag – torsdag. . . . . . . 10.00 – 14.00

Fredag . . . . . . . . . . . . . . . . 10.00 – 13.00

A-kassenMandag til onsdag. . . . . . . 10.00 –14.00

Torsdag . . . . . . . . . . . . . . . 13.00 – 17.00

Fredag . . . . . . . . . . . . . . . . 10.00 – 13.00

FAGFORENINGENS OG A-KASSENS ÅBNINGSTIDER

Sussanne Jørgensen,

Fritidshjemmet

Løjtegårdsvej, Tårnby

»Som TR får jeg en hel

masse sammenhold i TR-

gruppen. Jeg kan hen-

vende mig til min fag-

forening for at løse

problemer, når jeg har

brug for det.«

Bjarke Carstensen, Fritidshjemmet Hartkorn,

Dragør

»Jeg synes, det er vigtigt med en god og solid sikkerhed om ens arbejdsforhold, og det er rart at have nogle, der forhandler ens løn.«


Sund kost har de seneste mange år været diskuteret som et pædagogisk og sundhedsfremmende element i hverdagen i daginstitutioner og sko-ler. Fra 1. januar 2010 kan børn i vug-gestuer, børnehaver og 0 – 6 års insti-tutioner lægge madpakken på hylden derhjemme. Maden får børnene fra årsskiftet i stedet i deres institution. Det glade budskab om at genindføre frokostmåltidet i alle institutioner med vuggestue og børnehavebørn er dog ikke helt problemfrit. To væsentlige spørgsmål trænger sig på. Det ene er fi nansieringen af madordningen. Det andet drejer sig om pædagoger og medhjælperes deltagelse i frokost-måltidet – er det en del af det pæda-gogiske arbejde eller er deltagelsen i måltidet for egen regning?

Pædagogikken har besøgt Ad-ventskirkens Vuggestue i Vanløse for at høre deres overvejelser omkring genindførelsen af frokostmåltidet i institutionen.

Københavns Madhus har god-kendt Adventskirkens Vuggestues køkken som produktionskøkken. Re-novering af køkkenet er dog en for-udsætning for, at maden fuldt ud kan fremstilles i vuggestuens køkken. Selv om et fl ertal i Folketinget har be-sluttet, at der fra 1. januar 2010 skal være bespisning i 0 – 6 års institu-tioner, følger der umiddelbart ingen penge med.

»Vi skal som udgangspunkt selv fi nde pengene til madproduktion, løn og genetabelring af køkkenet i vug-gestuens budget«, siger leder Tina Pedersen. Det er ikke småpenge, vi taler om.

Madordning i vuggestuer og børnehaver

En julegave du selv betaler?Interview med Tina Pedersen, leder, og Mette Plum Nielsen, souschef, ved Adventskirkens Vuggestue

MADORDNING

»Samlet set kommer vi til at bruge ca. 550.000 kr. årligt«, siger Mette Plum Nielsen, der er souschef.

Tina Pedersen og Mette Plum Niel-sen vil have Arbejdsmiljø København (AMK) til at se på arbejdsgange og sikkerhedsrisici i forbindelse med den kommende produktion af mad.

»Vi vil gerne være sikre på, at vores køkken også er sikkert at færdes i set med arbejdsmiljøbrillerne på«, siger Tina Pedersen og tilføjer,

»Da vi i år 2000 fi k økonomisk selvforvaltning, gennemsnitsløn og samtidigt blev pålagt at spare 4% på budgettet, valgte bestyrelsen i sam-råd med personalet og forældrene at prioritere pædagoger og medhjæl-pere til det pædagogiske arbejde fremfor mad.«

Mette Plum Nielsen fortsætter:»Vuggestuens køkken har dermed

stort set ikke været brugt til andet end tilberedning af frugt formiddag

og eftermiddag i godt 8 år. Og derfor skal vi bruge ca. 550.000 kr. til at gøre køkkenet klar til produktion af mad i fuld skala«.

Hvor kommer pengene fra?

Tina Pedersen og Mette Plum Niel-sen har det helt fi nt med, at vugge-stuen står for maden til børnene hele dagen.

»Vi har ikke diskuteret om mad-ordningen er en god ide... for det er den jo«, siger Mette Plum Nielsen, og fortsætter:

»Det er mere et spørgsmål om, hvor pengene til genetablering af køkken, mad og løn til køkkendamen skal komme fra«.

»Det bedste ville være, at vi fi k tilført den nødvendige økonomi til madordningen. Desværre ser dette ikke ud til at være tilfældet, så derfor arbejder vi selv på at fi nde en løsning på fi nansieringen af madordningen.

Af Flussi

Tina Pedersen og Mette Plum Nielsen, leder og souschef i Adventkirkens Vuggestue


God ide – økonomisk klods

Grundlæggende er det en god ide at børn får mad i institutionerne. Det har for så vidt også været en mangeårig tradition i vuggestuer og børnehaver, at børnene fi k fuld forplejning. Selvforvaltning, øko-nomistyring og budgetter, der de seneste 10 år har indeholdt ser-viceforringelser, har i de fl este tilfælde ført til, at frokostmåltidet blev til en madpakke.

Problemet er, at madordningen bliver en økonomisk klods om be-net på institutionerne, fordi de selv skal betale for madordningen. Det er urimeligt, at regeringen ikke tilfø-rer kommuner og institutioner den økonomi, der skal til for at geneta-belere eller bygge produktions-køkner, så institutionerne selv kan levere maden.

Det er mange på hinanden føl-gende politiske beslutninger i Fol-ketinget og kommunerne, der har

ført til det problem, som regerin-gen med loven i hånden tvinger kommuner og institutioner til at løse – for egen regning. Det er bare ikke godt nok. Slet ikke, når kommunerne selv gør opmærk-som på, at de mangler mindst 20 mia. kr. til anlægs- og vedligehol-delsesopgaver.

Det bliver ikke bedre af, at vi nu skal diskutere om pædago-ger skal betale skat for at spise sammen med børnene. Måltidet i institutionen er en pædagogisk aktivitet – ikke et personalegode. Derfor skal pædagogerne ikke betale skat eller selv betale ma-den.

Af Henriette Brockdorff, formand for BUPL Hovedstaden

KOMMENTAR

Personalet er med i denne poces.« siger Tina Pedersen.

Ledelsesteamet i Adventskirkens Vuggestue er klar over, at de selv i samarbejde med personalet skal fi nde en løsning på fi nansieringspro-blemet. Der er groft sagt to mulighe-der. Den ene mulighed er at reducere i antallet af pædagogiske medarbej-dere. Den anden mulighed er, at vug-gestuen tager fl ere børn ind.

»Det er klart, at vi helst er fri for at tage fl ere børn ind for at fi nansiere madordningen« siger Mette Plum Nielsen.

»Et alternativt er at tage fl ere børn ind og måske kombinere merind-skrivningen med de planer vi i for-vejen har for en storbørnsgruppe, der vil reducere antallet af børn på stuerne med 1. Vi kommer sikkert til at løbe hurtigere i dagligdagen, men

FAKTA OM ORDNINGERNEFra 1. januar 2010 får alle børn i vug-gestuer, børnehaver og integrerede institutioner et måltid mad til frokost. Det er op til politikerne i de enkelte kommuner at fi nde frem til den mad-ordning, de vil gøre brug af. I skrivende stund har Tårnby og Dra-gør ikke truffet beslutning om deres respektive madordninger. På Frederiksberg var der truffet be-slutning om vakuumpakkede mad-pakker til børnene. Denne beslutning er taget op til revision, og der arbej-des på en bedre løsning.I København er der truffet beslutning om fuld forplejning hele dagen til alle vuggestuebørn (loven kræver kun frokost). Der er samtidig truffet be-slutning om, at madordningen afhol-des inden for den samlede økono-miske ramme. Børnehavebørn får madpakker oven i den forplejning, der i forvejen er (morgenmad og mel-lemmåltider). Den endelige økonomi afklares efter beslutning om takst-stigninger i vuggestuer og børne-haver. Institutionerne er forpligtet til størst mulig egenproduktion af mad.Flere informationer om madordnin-gerne formidles i nyhedsbreve og på websiden, bupl-hovedstaden.dk, når de foreligger.

4 KØKKENNIVAUEREt køkken er ikke bare et køkken. I Københavns Kommune inddeler og godkender Københavns Madhus institutionernes køkkener på fi re ni-veauer: produktionskøkken, delvis produktionskøkken, anretterkøkken og modtagekøkken.

PRISENOmkostninger ved produktions-køkken i Adventskirkens VuggestueKøkken/personale . . . . . . 300.000Kost . . . . . . . . . . . . . . . . . 250.000Redskaber . . . . . . . . . . . . 150.000

skal så ikke afskedige nogen,« siger Tina Pedersen.

Pædagogisk måltid for egen regning?

»Der er et par andre »hvisser« i forbin-delse med madordningen. Er pæda-goger og medhjælperes deltagelse frokostmåltidet en pædagogisk akti-vitet eller er det et personalegode? Vi opfatter frokostmåltidet som en del af det pædagogiske arbejde. Det dur ikke, at vi sidder uden mad eller med vores egen madpakke, når vi spiser sammen med børnene,« siger Mette Plum Nielsen.

Tina Pedersen kommer ind på et tredje »hvis«.

»Børnene skal, jævnfør de politi-ske beslutninger, have mad hver dag – også når køkkendamen er syg. Jeg står ikke i køkkenet og laver mad til 64

vuggestuebørn og måske til perso-nalet, når køkkendamen er syg. Der må være en eller anden form for vika-rordning.«

Afsender: BUPL Hovedstaden, Rosenvængets Allé 16, 3. sal, 2100 Kbh. Ø

KOMMENTAR UDEFRA

Undervisningsministeriet offentliggjorde i starten af maj en undersøgelse om timetallet på de fi re største mel-lemlange videregående uddannelser (MVU). Denne un-dersøgelse kom, efter at stu-dieorganisationer i følge Bertel Haarder havde »på-stået«, at der ikke er nok un-dervisning. Det var en glad Bertel Haarder, der kunne meddele, at undersøgel-sen viste det modsatte. Vi i PLS er langtfra så begej-strede for undersøgelsen som Bertel Haarder. Ikke fordi undersøgelsen viser, vi tager fejl, men fordi det er en helt anden verden, vi oplever ude blandt de stu-derende!

Vi hører gang på gang hi-storier om studerende, der i fl ere uger, ja nogle endda en hel måned, ikke modta-ger undervisning.

Vi i PLS mener ikke, at pædagoguddannelsen skal være på universitetslignende vilkår. Vi skal som kom-mende pædagoger ud og arbejde med relationer, og vi udvikler bl.a. os selv som fagpersoner i samspillet med vores medstuderende og undervisere. I undervisningen, i de mindre grupper såvel som i holdundervisning, kan de

Får de pædagog-studerende undervisning nok? Af Line K. Møller, faglig sekretær i Pædagogstuderendes Landssammenslutning

studerende i diskussionerne løfte undervisningen fra det rent teoretiske til at koble teori og praksis.

Hvis de studerende er overladt til selvstudie, fjerner man i høj grad muligheden for den sparring, som er helt basal i holdundervisningen. AKF-undersøgelsen fra sid-ste år viste, at 20 % af de studerende, der overvejede at droppe ud af studiet, gjorde det på grund af for få timer. Hvis vi skal vende kurven og få fl ere studerende på vel-færdsuddannelserne, så skal der også være det timetal, som de studerende forventer af en mellemlang videregå-ende uddannelse.

Det er utroligt svært at opsætte et konkret tal for, hvad der er den passende mængde undervisning for de stude-rende. Det handler om, at de studerende skal føle, de får den undervisning, de har brug for, og at de også har mod-taget, hvad der er nødvendigt for at kunne agere i praksis. Bertel Haarder og hans ministerium kan mene, hvad de vil. Een ting er sikkert: de pædagogstuderende mener, de

mangler undervisning. Det er synd for de pæda-

gogstuderende, som ikke fø-ler, at deres uddannelse er fyl-destgørende nok. Det er synd for de kommende kolleger, jer pædagoger, men ikke mindst er det en katastrofe for hele vores samfund.

Vi kæmper stadig med for få ansøgere til pædagogud-dannelsen. Vi frygter. at det vil betyde stor mangel på pædagoger i fremtiden. En måde at få fl ere studerende ind på uddannelsen, er at de studerende fortæller historien om en spændende, relevant og fyldestgørende uddan-nelse. For at de pædagogstu-

derende kan fortælle denne »gode historie«, er de også nødt til at føle det på deres egen krop. Når først vi har en pædagoguddannelse i verdensklasse, så tror jeg også på, at vi vil få fl ere ansøgere. Men det kræver politisk og øko-nomisk prioritering, og det kræver en massiv investering. En prioritering og investering, der desværre lader venter på sig.

Documents

Pædagogikken juni 2009