Paradigmas Completos de John Moubray (1)

8/19/2019 Paradigmas Completos de John Moubray (1)

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Mantenimiento: El Nuevo Paradigma

INTRODUCCIÓN

Hace ya tiempo que casi todo lo que se publica sobre temas de la Gestión está dominado por el argumentode cambio. Se exhorta a todas las disciplinas a adaptarse a cambios en organización, diseño, tecnología, capacidadde liderazgo, comunicaciones es decir !irtualmente en todos los aspectos de la acti!idad laboral. "al !ez donde estose percibe con mayor extensión y pro#undidad es en el campo de la administración de los acti!os #ísicos.

$na característica impactante de este #enómeno es la cantidad de cambios que han ocurrido simultáneamente.%lgunos han ocurrido a ni!el estrat&gico, casi #ilosó#ico, mientras otros son más tácticos o t&cnicos en su naturaleza.'a extensión de los cambios resulta aun más sorprendente. (o solo implican cambios radicales de dirección )a !ecesdiametralmente opuestos a como se hacían las cosas en el pasado*+ algunos pretenden en#rentarnos con conceptostotalmente no!edosos.

l presente traba-o identi#ica quince áreas cla!e de cambio. ada uno por sí mismo ya tiene su#iciente alcance como para merecer mucha atención en la mayoría de las organizaciones. n su con-unto, constituyen un paradigmaíntegramente nue!o. l acomodarnos a esta migración de paradigmas signi#ica que para la mayoría de nosotros, laadministración de los acti!os #ísicos se !a a trans#ormar en un monumental e-ercicio de cambio a lo largo de los

próximos años.

ada uno de los cambios por sí solo es su#iciente argumento para un libro, o !arios )piense en todos los librosdisponibles tan solo sobre el tema de mantenimiento pre!enti!o*. ntonces un bre!e traba-o como el presente no

puede lograr la exploración de todos los cambios en detalle. n e#ecto, !a al extremo opuesto+ limita cada área decambio a dos máximas, seguidas por una bre!e explicación. n cada caso, una máxima pretende sintetizar el modoen que se hacían las cosas, mientras la otra sintetiza cómo se hace / o debiera hacerse / ahora.

ualquier intento de resumir un tema cualquiera en una o dos oraciones, corre el riesgo de introducir una sobre/simpli#icación. 0ás a1n quince temas. Sin embargo una síntesis como &sta satis#ace dos propósitos+

• pro!ee una rápida !isión de cuáles son los cambios

• pro!ee una base de comparación para las di#erentes herramientas de apoyo para la toma de decisión y#iloso#ías de gestión que pretenden establecer bases de acción )20, 30%, 0SG4, H%567, "70, análisis

por árbol de #allos, 20 8 y otros*.

ste artículo solamente resume las quince áreas de cambio. 'a utilización de &sta síntesis para comparar distintasherramientas estrat&gicas de mantenimiento, será moti!o de otro traba-o.

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INTRODUCCIÓN

Máxima 1

ANTIUA

l mantenimiento se ocupa de la preser!ación de los acti!os #ísicos

MODERNA

l mantenimiento se ocupa de la preser!ación de las #unciones de los acti!os

'a mayoría de los ingenieros sienten alguna a#inidad con los ob-etos, sean mecánicos, el&ctricos o estructurales. stoconlle!a a darnos satis#acción cuando los acti!os están en buenas condiciones y cierto disgusto por acti!os en malestado.

stos re#le-os #ueron siempre los rectores del mantenimiento pre!enti!o. Han originado conceptos de 9cuidado de

acti!os:, que tal como su nombre indica, persigue cuidar de los acti!os por ser activos. sto tambi&n ha inducido alos estrategas de 0antenimiento a creer que el mantenimiento persigue preser!ar la con#iabilidad inherente o lacapacidad de diseño de cualquier acti!o. ;e hecho esto no es así.

% medida que adquirimos me-or comprensión del papel que -uegan los acti!os en un negocio, comenzamos a apreciarque todo acti!o #ísico es puesto en ser!icio porque alguien desea que haga algo. ;e esto surge que cuandomantenemos un acti!o, el estado en el cual deseamos conservarlo debe ser aquél en el cual continúe haciendo lo quequienes lo utilizan desean que haga. sto a su !ez implica que debemos prestar atención en mantener lo que el acti!ohace, más que en lo que el acti!o es.

s e!idente que antes de poder hacer esto, debemos obtener una comprensión totalmente clara respecto de las#unciones de cada acti!o, -unto con sus parámetros de #uncionamiento.

7or e-emplo+ la 3ig. < muestra una bomba de agua con una capacidad nominal de =>> litros?minuto, bombeando aguaa un tanque del cual se consumen 4>> litros?minuto. n este caso la #unción primaria de la bomba es 9suministrar

agua al tanque a no menos de 4>> litros?minuto:. ualquier programa de mantenimiento para esta bomba, debeasegurar que no ba-e de los 4>> litros?minuto. )(ote que para asegurar que el tanque no se !acíe, el programa demantenimiento (6 persigue que la bomba contin1e siendo 9capaz de suministrar =>> litros?minuto:.

3@G$2% <

Sin embargo, si la misma bomba esmudada a otro tanque en el cual elconsumo es de 4A> litros?minuto, la#unción primaria cambia enconcordancia y por lo tanto el

programa de mantenimiento tieneque responder para satis#acer la

mayor expectati!a.'as #unciones y las expectati!as dedesempeño no solamente cubren el

!olumen de producción. "ambi&n se relacionan con cuestiones como la calidad del producto, el ser!icio al cliente,economía y e#iciencia de operación, control, contención, con#ort, protección, cumplimiento de normas del medioambiente, integridad estructural e inclusi!e el aspecto #ísico del acti!o.

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http://www.klaron.net/Articulos/Articulos_files/RCM/El%20Nuevo%20Paradigma.htm#INTRODUCCIhttp://www.klaron.net/Articulos/Articulos_files/RCM/El%20Nuevo%20Paradigma.htm#INTRODUCCI


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INTRODUCCIÓN

Máxima !

ANTIUA

l mantenimiento de rutina es para pre!enir #allos

MODERNA

l mantenimiento de rutina es para e!itar, reducir o eliminar las consecuencias de los #allos

$n análisis detallado de una planta industrial promedio, puede arro-ar de cinco a diez mil modos de #allo posibles.ada uno de estos #allos a#ecta a la organización de alguna manera. 7ero en cada caso los e#ectos son di#erentes.7ueden a#ectar a las operaciones. "ambi&n pueden a#ectar a la calidad de los productos, ser!icio al cliente, seguridado medio ambiente. "odos costarán tiempo y dinero para su reparación.

stas consecuencias e-ercen #uerte in#luencia sobre el &n#asis con que trataremos de pre!enir cada #allo. Si un modode #allo tiene consecuencias se!eras, estaremos dispuestos a arbitrar cualquier medida para tratar de pre!enirlo. Sitiene poco o ning1n e#ecto, tal !ez decidiremos no tomar ninguna acción pre!enti!a.

n otras palabras+ las consecuencias de los #allos son mucho más importantes que sus características t&cnicas.

7or e-emplo, un #allo que pudiese a#ectar a la bomba de la 3ig. < es 9el rodamiento se agarrota debido al deterioro por el uso normal:. Si el reemplazo de un rodamiento #allado lle!a cuatro horas y el #allo no anticipado del rodamientosolo se hace e!idente a los operarios cuando el ni!el del tanque desciende al interruptor de ba-o ni!el, el tanque solocontendría 8,A horas de suministro de agua. 7or consiguiente se !aciará y permanecerá !acío por


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INTRODUCCIÓN

Máxima "

ANTIUA

l principal ob-eti!o de la #unción mantenimiento es el de optimizar la disponibilidad de planta al mínimo costo.

MODERNA

l mantenimiento a#ecta todos los aspectos de e#ecti!idad del negocio, riesgo, seguridad, integridad del medioambiente, uso e#iciente de la energía, calidad de producto y ser!icio al cliente. (o solamente disponibilidad de plantay costo.

'os tiempos de parada de máquinas siempre han a#ectado la capacidad producti!a de los acti!os #ísicos limitando los!ol1menes de producción, aumentando los costos operati!os e inter#iriendo con el ser!icio a clientes. n las d&cadasde y esto ya preocupaba en los sectores de minería, manu#actura y transportes. n manu#actura, lose#ectos de tiempos de paro se agra!an con el ad!enimiento mundial de los sistemas 9-ust/in/time:, implicando que losreducidos stocEs de material en proceso hagan altamente probable que hoy, a1n #allos menores, ya conlle!en la

posibilidad de parar toda una planta. n tiempos recientes, la mayor mecanización y automatización ha traídoconsigo que la con#iabilidad y disponibilidad se han trans#ormado en cuestiones cla!e en sectores tan di!ersoscomo la atención de salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y administración de edi#icios.

l costo de mantenimiento tambi&n está creciendo a paso constante a lo largo de !arias d&cadas, tanto en t&rminosabsolutos como en su incidencia en el total de gastos. n algunas industrias es hoy el segundo elemento de costocuando no a !eces el primero en incidencia. ;e tal suerte, en cuarenta años el costo de mantenimiento ha pasado deinsigni#icante, a la cabeza de las prioridades de control de costos.

'a importancia de estos dos aspectos de la administración de los acti!os #ísicos )tiempos de paradas y costos demantenimiento*, hace que muchos gerentes y -e#es de mantenimiento sigan considerándolos como los 1nicosob-eti!os signi#icati!os de mantenimiento.

Sin embargo esto ha de-ado de ser cierto. 'a #unción de mantenimiento hoy tiene un espectro amplio de ob-eti!osadicionales. 'os resumiremos en los párra#os siguientes.

l mayor ni!el de automación implica que más y más #allos a#ecten nuestra habilidad de alcanzar y mantener ni!elesde calidad satis#actorios. sto se relaciona tanto con estándares de servicio como con la calidad de los productos. %sí, por e-emplo, los #allos de los equipos que a#ectan el control de temperatura en un edi#icio o una red detransporte, inter#ieren tanto como la consecución permanente de la especi#icación de tolerancias de producción.

6tro resultado del incremento de automación es el aumento de la cantidad de #allos que tienen serias consecuenciassobre la seguridad o el medio ambiente, cuando simultáneamente las exigencias respecto de estas !ariables estáncreciendo rápidamente. n muchos lugares del mundo se ha llegado al punto en que las organizaciones, o bien seadaptan a las expectati!as de la sociedad respecto de seguridad y medio ambiente, o son clausuradas. sta realidadagrega una nue!a dimensión a nuestra dependencia de la integridad de los acti!os #ísicos+ !a más allá de los costos

para trans#ormarse en una cuestión de sobre !i!encia de ciertas empresas.

%l mismo tiempo que crece nuestra dependencia de los acti!os #ísicos, tambi&n crece su costo. osto de operarlos !

costo de tenerlos. 7ara asegurar el máximo retorno sobre la in!ersión que signi#ican, deben ser mantenidos encondiciones de operación e#iciente durante todo el tiempo que sus usuarios así lo deseen.

stos desarrollos signi#ican que el mantenimiento actual desempeña un rol que se desplaza crecientemente hacia losob-eti!os de preser!ar todos los aspectos de la salud #ísica, #inanciera y competiti!a de la empresa. sto a su !ezimplica que los pro#esionales del mantenimiento se deben a sí mismos y a sus empleadores el equiparse con lasherramientas necesarias para resol!er estas cuestiones en #orma continua, proacti!a y directa y no mane-arlas 9ad/hoc: cuando el tiempo lo permite.

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INTRODUCCIÓN

Máxima #

ANTIUA

'a mayoría de los equipos son más propensos a #allar cuando en!e-ecen.

MODERNA

'a mayoría de los #allos no son más probables cuando el equipo en!e-ece.

;urante d&cadas, la sabiduría con!encional sugería que la me-or #orma de optimizar el desempeño de acti!os #ísicosera restaurarlos o reponerlos a inter!alos #i-os. sto se basaba en la premisa de que hay una correlación directa entrela cantidad de tiempo )n1mero de ciclos* que el equipo está en ser!icio, y la probabilidad de que #alle, como muestrala 3igura 8. sto sugiere que la expectati!a es que la mayoría de los ítems operarán con#iablemente por un período9F:, y luego se desgastan.

l pensamiento clásico sostenía que 9F: podía ser obtenido a partir de registros históricos sobre #allos de equipos,

permitiendo a los usuarios la toma de acciones pre!enti!as poco antes de que el ítem estu!iese por #allar en el #uturo.n e#ecto, esta correlación predicable 9edad: y 9#allo: es !álida para algunos modos de #allo. "iende a encontrarseen casos en que el equipo está en contacto directo con el producto. -emplos+ impulsores de bombas, re#ractarios dehornos, asientos de !ál!ulas, recubrimiento de trituradoras, transportadores a tornillo y así siguiendo. 'os #allosrelacionados con la edad muchas !eces tambi&n se asocian con #atiga y corrosión.

3@G$2% 8

Sin embargo, en general los equipos son muchomás comple-os a1n de lo que eran hace quinceaños. sto ha lle!ado a cambios asombrosos enlos patrones de #allo de los equipos, comomuestra la 3igura 4. 'os grá#icos muestran la

probabilidad condicional de #allo en #unción de la edad de operación para una gran !ariedad de ítems el&ctricos ymecánicos.

l patrón % es la bien conocida 9cur!a de bañera: y el patrón es el mismo de la 3igura 8. l patrón muestra una probabilidad lentamente creciente de #allo, sin una edad especí#ica de desgaste. l patrón ; muestra una ba-a probabilidad inicial y luego un rápido incremento a un ni!el constante, mientras el patrón muestra una probabilidadconstante a cualquier edad. l patrón 3 comienza con una alta probabilidad de mortandad in#antil para decaer a una

probabilidad ba-a y constante o ligeramente creciente de #allo.

3@G$2% 4

'os estudios realizados en la a!iación ci!il mostraron que = de los ítems secomportan de acuerdo con el patrón %, 8 con el , A con el , D con el ;,


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inter#ieren masi!amente en sistemas estables. n consecuencia, propenden a inducir mortandad in#antil produciendo -ustamente los #allos que pretenden pre!enir. sto se ilustra en la 3igura =.

3@G$2% =

$ a ni!el más #ilosó#ico, los creyentes en la bañera se auto con!encen de que es más

conser!ador )es decir más seguro* suponer quetodo tiene una !ida 1til y en consecuenciarestaurar los equipos en base a una !ida 1tilsupuesta que aceptar que pueda #allar aleatoriamente. 'uego de implantar mantenimiento restaurati!o basado en esesupuesto, sostienen que ning1n #allo debieraocurrir entre restauraciones y que cualquiera queocurriese no obstante, no puede ser atribuido a#alta de mantenimiento 9porque lo hemos

restaurado la semana pasada?el año pasado? o lo que sea:. 'a posibilidad de que el mantenimiento restaurati!o por símismo pueda ser el causante del #allo, ni se les ocurre a esas personas. 0ás gra!e a1n+ se niegan a aceptar laconclusión más importante asociada a la 0KF@0% =, que se resume como sigue+

"nte la ausencia de cualquier evidencia en contra, es más conservador desarrollar estrategias de mantenimiento

que suponen que cualquier #allo puede ocurrir en cualquier momento $es decir aleatoriamente% ! no suponer que solamente ocurrirá después de un cierto período de tiempo en servicio.

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INTRODUCCIÓN

Máxima %

ANTIUA

7ara desarrollar un programa de mantenimiento exitoso es necesario disponer de buenos datos estadísticos sobreratios de #allos )historial*.

MODERNA

'as decisiones sobre el control de #allos de los equipos casi siempre tendrán que ser tomadas con datos inadecuadossobre ratios de #allo.

s sorprendente cuánta gente cree que solamente se pueden #ormular políticas e#icaces de mantenimiento si sedispone de extenso historial de in#ormación sobre #allos. %lrededor del mundo se han instalado millares de sistemasmanuales y computarizados para registrar historial t&cnico basado en esa creencia. "ambi&n ha inducido a poner mucho &n#asis en los patrones de #allo discutidos en la 0áxima = anterior. Sin embargo desde el punto de !ista delmantenimiento, estos patrones están cargados de di#icultades prácticas y contradicciones. n lo que sigue resumimos

algunos+Dimen&i'n de la mue&tra ( evolu)i'n:

'os procesos industriales de en!ergadura normalmente poseen solamente uno o dos acti!os de cada tipo. "ienden aser puestos en #uncionamiento secuencialmente y no simultáneamente. sto signi#ica que el tamaño de la muestraestadística suele no ser representati!o. 7ara acti!os nue!os con alto contenido de tecnología de a!anzada, siempre sonmuestras estadísticas demasiado pequeñas.

"ales acti!os además están en constante estado de e!olución y modi#icación, en parte como respuesta a nue!osrequisitos operacionales y en parte para intentar de eliminar #allos que o bien tienen serias consecuencias o sondemasiado costosos para pre!enir. Luiere decir que el período de tiempo durante el cual cualquier acti!o permaneceen una misma con#iguración, es relati!amente bre!e.

n tales circunstancias, los registros históricos no tienen mucha !alidez, ya que la base de datos es muy pequeña y

constantemente cambiante. )'a excepción importante son empresas de gran dimensión que utilizan cantidadesgrandes de equipos id&nticos en contextos tambi&n id&nticos*.

Com*le+idad:

'a cantidad de acti!os y di!ersidad de los mismos en la mayoría de los emprendimientos industriales signi#ica que essimplemente imposible desarrollar una descripción analítica completa de las características de con#iabilidad de todauna empresa, o siquiera de alg1n acti!o importante dentro de la misma.

sto se complica a1n más por el hecho de que muchos #allos #uncionales no se originan en dos o tres, sino tal !ez endos o tres docenas de modos de #allo. n consecuencia, mientras puede ser relati!amente #ácil registrar estadísticamente los #allos #uncionales, sería un enorme emprendimiento estadístico aislar y describir los patrones de#allo que se aplican a cada modo de #allo. sto solo, ya hace que un análisis estadístico histórico realmente !álido seacasi imposible.

In,orma)i'n &o-re ,allo&:

uando la política de in#ormación no es coherente, aparecen más problemas. 7or e-emplo en un sector un ítem puedeser sacado de ser!icio porque está #allando, mientras que en otro sector solo se lo retira cuando ha #allado.

"ambi&n surgen di#erencias de este tipo cuando di#ieren las expectati!as de desempeño. Se de#ine como #allo#uncional a la incapacidad de un ítem en satis#acer un parámetro de desempeño deseado. stos parámetrosnaturalmente pueden di#erir para un mismo acti!o si el contexto operacional es di#erente, de modo que cuandodecimos 9#alló: tambi&n podemos estar implicando estados di#erentes. 7or e-emplo la bomba mostrada en la 3igura <ha #allado si es incapaz de suministrar 4>> litros por minuto en un contexto, pero 4A> litros por minuto en otro.

stos e-emplos muestran que lo que es un #allo en una organización / o a !eces hasta en un sector de la organización / puede no ser un #allo en otra organización. sto puede resultar en dos series de datos bastante di#erentes para dosítems aparentemente id&nticos.

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.a )ontradi))i'n total:

'o que más distorsiona toda la cuestión del historial t&cnico es el hecho de que si estamos registrando datos de #allos,debe ser porque no los estamos pre!iniendo. 'as implicancias de esto están resumidas por 2esniEo## )


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INTRODUCCIÓN

Máxima 2

ANTIUA

'a #recuencia con que se realizan las tareas 9a/condición/de: debe basarse en la #recuencia de la #alla y?o lacriticidad del ítem.

MODERNA

'a #recuencia con que se realizan las tareas 9a/condición/de: debe basarse en la duración del período de desarrollode la #alla )tambi&n conocido como 9tiempo de demora hasta la #alla: ó 9intervalo +-1 :*.

uando se discute la #recuencia con que deben ser realizadas las tareas predicti!as )ó 9a/condición/de:*#recuentemente se oyen una )a !eces ambas* ase!eraciones siguientes+

• (o #alla con #recuencia, por lo tanto no es necesario chequearlo con #recuencia.

• ;ebemos chequear elementos críticos con #recuencia mayor que los elementos menos críticos de la planta.

%mbas ase!eraciones están equi!ocadas.

'a #recuencia de las tareas de 0antenimiento 7redicti!o no tiene nada que !er con la #recuencia de la #alla y no tienenada que !er con la criticidad del ítem. 'a #recuencia de cualquier #orma de mantenimiento 9a/condición/de: se basaen el hecho de que la mayoría de las #allas no ocurren repentinamente. 0ás bien ocurre que en muchos casos es

posible detectar que la #alla ha comenzado a ocurrir, durante los estadios #inales del deterioro.

'a 3ig. A muestra este proceso. Se la denomina cur!a 7/3 porque muestra cómo una #alla comienza y prosigue eldeterioro hasta un punto en el cual puede ser detectado )el punto de #alla potencial 97:*. % partir de allí, si no sedetecta y no se toman las acciones adecuadas, contin1a el deterioro /a !eces a un ritmo acelerado / hasta alcanzar el

punto 93: de #alla #uncional.

'a cantidad de tiempo )o el n1mero de ciclos de es#uerzo* que transcurren entre el punto en que aparece una #alla potencial y el punto en el cual se trans#orma en un #allo #uncional, se conoce como inter!alo 7/3, mostrado en la 3ig.C.

l inter!alo 7/3 rige la #recuencia con que debe ser realizada la tarea predicti!a. l inter!alo de chequeo, debe ser sensiblemente menor que el inter!alo 7/3 si deseamos detectar el #allo potencial antes de que se con!ierta en un #allo#uncional.

3@G$2% A

l inter!alo 7/3 puede ser medido en cualquier unidad asociada con la exposición al uso )tiempo de uso, unidades producidas, n1mero de paradas y arranques, etc.*. 'a medición más #recuente es por tiempo transcurrido. 7aradi#erentes modos de #allo, el inter!alo 7/3 puede !ariar desde #racciones de segundos a !arias d&cadas.

3@G$2% C

l tiempo necesario para responder a cualquier #allo potencial que

se descubra tambi&n in#luye sobre los inter!alos de tareas 9acondición:. n general, estas respuestas implican cualquiera otodas las siguientes acciones+

• actuar para e!itar las consecuencias de la #alla

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• 7lani#icar una acción correcti!a tal que pueda ser e-ecutada sin disrupción de la producción o deotras tareas de mantenimiento.

• plani#icar los recursos necesarios para corregir la #alla.

l tiempo necesario para tales respuestas tambi&n es !ariable. 7ueden ser horas )por e-emplo hasta el #in de un ciclode traba-o o el #inal de un turno*, minutos )para e!acuar personas de un edi#icio que se está derrumbando* o a1nsegundos )para detener una máquina o un proceso que está saliendo de control* hasta semanas o meses )por e-emplohasta una parada general*.

Sal!o que aparezca una buena razón en contra, generalmente es su#iciente de#inir un inter!alo de chequeo igual a lamitad del inter!alo 7/3. sto asegura que la tarea de chequeo encontrará la #alla antes de que ocurra el #allo#uncional, dando a la !ez la mitad del tiempo del inter!alo 7/3 para tomar alguna acción al respecto.

Sin embargo, algunas !eces es necesario elegir un inter!alo de chequeo que es una #racción di#erente del 7/3. 7or e-emplo la #igura D muestra cómo un inter!alo 7/3 de nue!e meses y un inter!alo de chequeo de un mes, de-a uninter!alo neto de 7/3 de ocho meses.

Si el inter!alo 7/3 es demasiado corto para que el chequeo resulte práctico en ese inter!alo, o si el inter!alo 7/3 esdemasiado corto para permitir cualquier medida una !ez encontrada la #alla potencial, la tarea 9a condición: no esapta para el modo de #alla en cuestión.

3@

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INTRODUCCIÓN

Máxima 3

ANTIUA

n caso de ser t&cnicamente #actible tanto una tarea de restauración o reemplazo a inter!alos #i-os )pre!enti!a*,como una tarea 9a condición de: )predicti!a*, generalmente la primera es más económica y e#ecti!a que la basadaen la condición.

MODERNA

n caso de ser t&cnicamente #actible tanto una tarea de restauración o reemplazo a inter!alos #i-os )pre!enti!a*, comouna tarea 9a condici&n de: )predicti!a*, &sta 1ltima es generalmente más econ&mica ! e#ectiva a lo largo de la !idadel acti!o.

Hoy en día la nue!a máxima I es bien entendida por la mayoría de los pro#esionales del mantenimiento por lo cualregistramos aquí &ste cambio tan solo para completar el panorama. Sin embargo queda un pequeño n1mero de

personas que siguen creyendo en la máxima antigua. 7or consiguiente !ale la pena resumir bre!emente por qu& lamáxima nue!a es !álida. 7osiblemente la me-or #orma de hacerlo es mediante un e-emplo.

n la mayoría de los países hoy se especi#ica una pro#undidad mínima legalmente aceptable para el dibu-o de unneumático )generalmente 8 mm*. 'os neumáticos que llegan a, o superan tal desgaste, deben ser recauchutados oreemplazados. n la práctica, neumáticos de camiones / especialmente en !ehículos similares de una misma #lotillaque opera recorriendo rutas similares / muestran una correlación buena entre edad y aparición de #alla por desgastenormal. 'a recubierta restituye casi completamente la resistencia original al desgaste. 7or consiguiente losneumáticos admitirían una programación para su restauración despu&s de haber recorrido una distancia

preestablecida. 6 sea que todos los neumáticos de la #lota serían recauchutados una !ez cubierto un Eilometra-e derecorrido pre#i-ado, lo requieran o no.

3@G$2% I

'a #igura I muestra los datos de #alla hipot&ticosde tal #lotilla. Se obser!a que la mayoría de losneumáticos duran entre =A.>>> y DA.>>> Qm. Sise adoptase una política de recubrir todos losneumáticos a inter!alos pre#i-ados en base a estosdatos estadísticos, todos los neumáticos seríanrecubiertos a los =A.>>> Qm. sta política

signi#icaría que muchos neumáticos son recubiertos mucho antes de que #uese realmente necesario. n algunoscasos, neumáticos que hubiesen durado DA.>>> Qm., ya serían recubiertas a los =A.>>> con lo que perderían hasta4>.>>> Qm. de !ida 1til.

7or otra parte, es posible de#inir una condición de #allo potencial de neumáticos, en #unción de la pro#undidad deldibu-o. Reri#icar la pro#undidad del dibu-o es rápido y #ácil. 'uego es sencillo chequear los neumáticos, digamos,

cada 4.>>> Qm. y programar su recubierto solamente cuando lo requieran. sto permitiría obtener un promedio deuso de C>.>>> Qm. de los neumáticos, sin correr riesgos, en !ez de los =A.>>> Qm. que lograría si e#ect1a larestauración programada descripta primero. sto es un aumento en la !ida 1til de 44. ste e-emplo demuestra queuna tarea predicti!a es mucho más costo/e#icaz que una restauración programada )pre!enti!a*.

l e-emplo demuestra que el mantenimiento predicti!o debe ser considerado primero, por los siguientes moti!os+

• casi siempre puede ser e-ecutado sin mo!er el acti!o y generalmente manteni&ndolo en operación.s decir que raramente inter#iere con la producción. %demás suele ser #ácil de organizar.

• identi#ica condiciones de #allos potenciales especí#icos lo cual permite de#inir claramente lasacciones correcti!as antes de iniciarlas. sto reduce la cantidad de traba-o de reparación a e#ectuar y posibilita que sea e-ecutado con mayor rapidez.

• al identi#icar la #alla de equipos en el punto de #allo potencial, se permite el apro!echamiento

máximo de su !ida 1til. 'a cantidad de reemplazos que se realizan por #allos potenciales es muy poco superior a la que ocurriría por #allos #uncionales de modo que el costo total de reparación y derepuestos resulta minimizado.

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• INTRODUCCIÓN

Máxima 4

ANTIUA

'os incidentes serios, accidentes catastró#icos que implican #allos m1ltiples de equipos, generalmente son el resultadode 9mala suerte: ó 9actos de ;ios:, y por lo tanto son inmane-ables.

MODERNA

'a probabilidad de un #allo m1ltiple es, en buena medida, una !ariable mane-able, especialmente en sistemas protegidos

n el pasado, los grandes accidentes industriales solían ser contemplados como un riesgo adicional del negocio. Se pensaba que era demasiado costoso, si no imposible, analizar los sistemas industriales con su#iciente detalle como para controlar los riesgos con alguna credibilidad.

0ás recientemente, los especialistas en con#iabilidad han desarrollado poderosas herramientas para determinar

probabilidades acumuladas de #alla y ni!eles globales de riesgos que a#ectan sistemas comple-os. )"ales comodeterminación probabilística o cuantitati!a de riesgos*.

Sin embargo, la tendencia a considerar la probabilidad de #allo de la #unción protegida y del dispositi!o de proteccióncomo #i-os ha impuesto cierta limitación a la aplicación de estas t&cnicas, especialmente cuando se tratan sistemas

protegidos. sto conlle!a la creencia de que la 1nica #orma de modi#icar la probabilidad de #allos m1ltiples asociadoscon tales #allos, es modi#icar el hardMare )en otras palabras modi#icar el sistema* tal !ez agregando más protección oreemplazando componentes existentes por otros considerados más con#iables.

;e hecho ahora se ha puesto en e!idencia de que es #actible modi#icar tanto la probabilidad de #alla de la #unción protegida y )especialmente* el tiempo de indisponibilidad del dispositi!o de protección adoptando políticas adecuadasde mantenimiento y de operación. n consecuencia, adoptando tales políticas, tambi&n resulta posible reducir la

probabilidad de #allos m1ltiples a casi cualquier ni!el razonable deseado. )stá claro que 9cero: es un idealinalcanzable*.

'a probabilidad aceptable para cualquier #allo m1ltiple depende de sus consecuencias. n algunos casos, losni!eles de aceptabilidad están dados por normas o disposiciones legales emanadas de autoridad competente. 7ero enla gran mayoría de los casos la determinación debe ser e#ectuada por quienes utilizan los acti!os. ;ado que lasconsecuencias !arían ampliamente entre sistema y sistema, la adopción de la aceptabilidad tambi&n !aríaampliamente. s decir que / al menos por ahora / no existen normas de riesgo uni!ersales que puedan ser aplicadas acualquier sistema de un tipo dado.

Sin embargo alguien debe tomar la decisión respecto del ni!el de riesgo aceptable, antes de decidir cómo debediseñarse, operar y mantener sistemas protegidos. ;e hecho, con!encer a las gerencias de que se trata de unavariable mane*able y que por lo tanto ellos deben mane*arla, es uno de los mayores desa#íos que hoy deben encarar

los pro#esionales del mantenimiento.

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INTRODUCCIÓN

Máxima 15

ANTIUA

'a #orma más rápida y segura de me-orar el comportamiento de un acti!o existente que 9no es con#iable: es me-orar su diseño.

MODERNA

asi siempre es más costo/e#icaz tratar de me-orar el comportamiento de un acti!o no con#iable me-orando la #ormaen que es operado y mantenido, re!isando el diseño sólo si tal solución no logra el comportamiento deseado.

% medida que aprendemos más y más sobre qu& debemos hacer para mantener exitosamente nuestros acti!os,descubrimos cuántos problemas de mantenimiento pudieron haberse e!itado o eliminado ya en el tablero de dibu-odurante el diseño. sto está alertando al reconocimiento / ya muy demorado / de que los diseñadores de equiposdeben considerar no solamente qu& debe hacerse para crear nue!os equipos que #uncionen, sino cómo debendiseñarse para que contin1en #uncionando.

Sin embargo, aparece una tendencia a !eces alarmante al aplicar inoportunamente esta !isión a la administración deacti!os ya existentes. $n reducido pero audible grupo de personas parecen creer que la me-or #orma de lidiar con

problemas de con#iabilidad es !ol!er al tablero de dibu-o sin detenerse a preguntar si la me-or solución al problemano será, e!entualmente, aplicar me-ores prácticas de mantenimiento.

n la práctica, el mantenimiento debe ser contemplado antes que el redise'o por tres moti!os+

• la mayoría de las modi#icaciones lle!an de seis meses a tres años desde la iniciación hasta laentrega #uncionando, dependiendo del costo y comple-idad del nue!o diseño. 7or otra parte, la

persona de mantenimiento que hoy está de guardia, tiene que mantener el equipo tal como existehoy y no aqu&l que debiera estar allí o estará allí en alg1n #uturo. ;e tal suerte, hoy debe ser tratadala realidad de hoy, antes que los rediseños de mañana.

• la mayoría de las organizaciones encuentran más oportunidades de me-oras de diseñoaparentemente deseables que la #actible #ísica o económicamente.

%l intentar ante todo obtener el #uncionamiento deseado de los acti!os tal como están con#igurados actualmente,contribuye a determinar prioridades racionales para tales proyectos. sto es así porque separa los rediseños que sonindispensables, de aqu&llos meramente deseables.

• no hay garantía automática de que el nue!o diseño de hecho resol!erá el problema. 'os patios dechatarra están repletos de modi#icaciones 9que no #uncionaron:+ testimonio mudo de que rein!entar el diseño original muchas !eces pasa a ser un costoso y #1til e-ercicio.

sto no quiere decir que nunca debemos rediseñar acti!os existentes. 3recuentemente se presentan casos en que las prestaciones deseadas del acti!o exceden su con#iabilidad inherente. n tales casos ning1n mantenimiento podrálograr la prestación deseada. 90e-or: mantenimiento no podrá resol!er el problema. ntonces deberemos mirar másallá del mantenimiento para encontrar soluciones. 'as opciones incluyen la modi#icación del acti!o, el cambio de

procesos operati!os o simplemente limitar las expectati!as y decidir !i!ir con el problema.

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INTRODUCCIÓN

Máxima 11

ANTIUA

7ara la mayoría de los acti!os pueden desarrollarse políticas gen&ricas de mantenimiento.

MODERNA

'as políticas gen&ricas solamente deben aplicarse en acti!os id&nticos cuyo contexto operacional, #unciones y parámetros de prestación deseados tambi&n sean id&nticos.

'a mayoría de los planes de mantenimiento tradicionales se apoyan en la creencia que para la mayor parte de losacti!os pueden y deben aplicarse políticas gen&ricas de mantenimiento. 3recuentemente se escucha decir, por e-emplo+ 9la política de mantenimiento que aplicamos para todas nuestras bombas es F: ó 9calibramos todosnuestros instrumentos con la política P:.

n cambio la #ormulación cientí#ica de t&cnicas de mantenimiento demuestra que la aplicación de en#oques gen&ricosde mantenimiento inadecuados es uno de los moti!os principales por los cuales tantos programas tradicionales de

mantenimiento de-an de lograr su pleno potencial. 'os párra#os siguientes explican por qu& los planes demantenimiento gen&ricos deben ser tratados con gran cautela+

• #unciones0 la descripción de la 3ig. < )en 7G. 8* muestra cómo una bomba puede tener unaexpectati!a de prestación en una ubicación y una expectati!a di#erente en otra ubicación.7arámetros de prestación di#erentes necesariamente requieren políticas de mantenimiento tambi&ndi#erentes. )sto es especialmente cierto donde se utilizan máquinas id&nticas para producir

productos con requisitos de calidad muy di#erentes*.

• modos de #alla0 cuando se utilizan máquinas id&nticas en localizaciones di#erentes )por e-emplo unsector de alta humedad o un entorno con mucho pol!o en el ambiente* o bien para e-ecutar tareasligeramente di#erentes )cortar un metal algo más duro que el habitual, #uncionamiento a mayor temperatura, bombeando un líquido más abrasi!o o más ácido* los modos de #allo !ariarándrásticamente. sto implica que las estrategias de mantenimiento tambi&n tendrán que !ariar acorde con aqu&llas di#erencias en los modos de #allo.

• consecuencias de #allos0 cuando las consecuencias de #allos son di#erentes, las estrategias demantenimiento tambi&n serán di#erentes. sto queda demostrado por las tres bombas id&nticasmostradas en la 3ig. B. 'a bomba % es 9stand alone: o sea bomba de ser!icio 1nica. n talcontexto, si #alla, tarde o temprano las operaciones se !erán a#ectadas. 7or eso los usuarios ómantenedores de la bomba 9%: estarán inclinados a realizar es#uerzos por anticipar & prevenir su

#allo. )'a medida del es#uerzo dependerá de la medida en que serán a#ectadas las operaciones y dela seriedad y #recuencia de las #allas de la bomba*.

n cambio si #alla la bomba 9:, los operadores simplemente cambiarán por la bomba 9:. ntonces la 1nicaconsecuencia para la bomba 9: es que tendrá que ser reparada. n !ista de lo dicho, los operadores de la bomba9: probablemente optarán por de-ar traba-ar esa bomba 9: “hasta que #alle” )especialmente si la #alla de la bomba

9: no causa ning1n daño secundario*.

7or otra parte, si la bomba #alla mientras la bomba a1n está #uncionando )por e-emplo si alguien 9canibalizó:una pieza de quitándola para colocarla en alguna otra máquina que la requiere*, lo más probable es que losoperarios ni siquiera sepan que la bomba ha #allado hasta que #alle la bomba tambi&n. 7ara protegerse contra&sta situación posible, una estrategia sensata de mantenimiento puede ser hacer marchar la bomba de tanto entanto para detectar si ha #allado.

ste e-emplo muestra cómo tres acti!os id&nticos pueden conlle!ar tres estrategias de mantenimiento totalmentedi#erentes, ya que las consecuencias de los #allos son di#erentes en cada caso.

J 2areas de mantenimiento+ di#erentes organizaciones / o di#erentes áreas de una misma organización / raramenteemplean personas con habilidades id&nticas. sto implica que las personas que traba-an en un acti!o pueden pre#erir la utilización de una tecnología pro/acti!a para anticipar #allos )por e-emplo alta tecnología*, mientras otro grupo

traba-ando con un acti!o id&ntico puede sentirse más cómodo utilizando otra )por e-emplo una combinación demonitoreo de desempeño y los sentidos humanos*. s sorprendente que #recuentemente esto no importa, mientrasla)s* t&cnica)s* elegidas sean costo/e#icaces. ;e hecho, muchas organizaciones de mantenimiento comienzan acomprender que generalmente con!iene más que la gente que tiene que realizar la tarea se sienta cómoda en

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e-ecutarla, que imponer a todos la utilización de una misma metodología. )'a !alidez de di#erentes tareas tambi&ndepende del contexto operacional del acti!o. 7or e-emplo, pensemos cómo el ruido de #ondo puede alterar la!eri#icación de 9ruido anormal: en un equipo*.

"odo esto signi#ica que debe tomarse especial cuidado en asegurar que el contexto operacional, las #unciones y los parámetros de desempeño deseados, sean !irtualmente id&nticos, antes de aplicar a un acti!o una política demantenimiento diseñada para otro.

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INTRODUCCIÓN

Máxima 1!

ANTIUA

'as políticas de mantenimiento deben ser elaboradas por directores y gerentes y los planes de mantenimientoestablecidos por especialistas cali#icados o por contratistas externos )concepto de arriba hacia aba-o*.

MODERNA

'as políticas de mantenimiento deben ser establecidas por las personas que están más cerca de los acti!os. 'aresponsabilidad de la ;irección y Gerencia es de pro!eer las herramientas que les permitan tomar las decisionescorrectas y asegurar que esas decisiones sean sensatas y de#endibles.

l departamento de plani#icación tradicional tipi#icaba la actuación de la máxima antigua. $na de lasresponsabilidades cla!e de este departamento, normalmente consistía en recopilar programas de mantenimiento paratodas las instalaciones de la planta. 'os programadores de mantenimiento dedicaban enorme es#uerzo y grancantidad de tiempo y energía a este tema. )%l autor le consta+ &l #ue uno de ellos*. Sin embargo, en la mayor parte delos casos, estos programas morían no bien llegaban a la 7lanta. sto se debía a dos moti!os principales+

J Validez técnica0 'os plani#icadores que establecían los programas, habitualmente no estaban en contacto con lasmáquinas y equipos )si es que alguna !ez lo estu!ieron*. n consecuencia, generalmente tenían un conocimientoincompleto e inadecuado respecto de las #unciones, los modos de #allo, los e#ectos y las consecuencias de los #allos delos elementos para los cuales estaban estableciendo los programas. sto hacía que en la gran mayoría de los casos,los programas establecidos eran gen&ricos. 'a consecuencia #inal de ese desarrollo era que las personas responsablesde poner en práctica los programas, de e-ecutar las tareas programadas por un departamento de programación #uera decontacto estrecho con la realidad, lo encontraban incorrecto o irrele!ante.

J Pertenencia0 las personas en el campo de acción )super!isores y operarios* contemplaban los programas como papelería burocrática poco bien!enida, que les llegaba de alguna 9torre de mar#il: y que una !ez iniciadosdesaparecían. 0uchos aprendieron que era más cómodo iniciar los programas y de!ol!erlos, que intentar e-ecutarlos.)sto #recuentemente hacía aparecer índices satis#actorios de cumplimiento del mantenimiento, lo cual manteníacontento a los programadores.* l moti!o principal para la #alta de inter&s indudablemente era la #alta total de

participación.

'a 1nica manera de eliminar la “no validez técnica” y “#alta de participaci&n”, es incorporar al proceso dedeterminación de estrategias de mantenimiento a las personas que traba-an con las máquinas y equipos. llos son losque realmente entienden cómo #uncionan, qu& es lo que #alla, cuánto importa cuando #alla y qu& tiene que ser realizado para repararlo.

'a me-or manera de disponer de sus conocimientos en #orma sistemática, es hacerlos participar #ormalmente en unaserie de reuniones. 726 es esencial garantizar que estas reuniones no se trans#ormen en más reuniones decon!ersaciones inconducentes. sto se logra capacitando, #ormando a los participantes en procedimientos en#ocadosen la #i-ación de estrategias de mantenimiento, y asegurando el guiado e#icaz para la aplicación de esos

procedimientos.

Si esto se hace correctamente, no solo se obtienen programas de mantenimiento de !alidez t&cnica muy superior a lo

que -amás se había logrado, sino que tambi&n se logra un ni!el excepcionalmente alto de aceptación y participaciónen los resultados #inales. 'as personas que han participado se identi#ican con esos resultados. 'os entienden y creenen ellos.

)$na ad!ertencia en esta etapa+ s sabio e!itar la tentación de contratar a consultores externos para determinar estrategias de mantenimiento. 'a total ignorancia de personas externas de casi todos los hechos discutidos en lasmáximas de < a


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INTRODUCCIÓN

Máxima 1"

ANTIUA

l ;epartamento de 0antenimiento puede desarrollar un 7rograma de 0antenimiento exitoso y perdurable por sucuenta.

MODERNA

$n 7rograma de 0antenimiento sólo puede ser exitoso y perdurable si es desarrollado por 90antenimiento: y9$suarios de los acti!os:, traba-ando -untos.

'a máxima


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INTRODUCCIÓN

Máxima 1#

ANTIUA

'os #abricantes y pro!eedores de equipos están en las me-ores condiciones para desarrollar programas demantenimiento para nue!os acti!os #ísicos.

MODERNA

'os #abricantes y pro!eedores de equipos solamente pueden desempeñar un papel limitado /aunque importante/ en eldesarrollo de programas de mantenimiento.

'a compra tradicional de acti!os incluye el pedido al pro!eedor, de suministrar el programa de mantenimiento como parte integrante de la 6rden de ompra para nue!os equipos. 3uera de otras consideraciones, esto presupone que el#abricante sabe todo lo que se tiene que saber para desarrollar un programa de mantenimiento adecuado para susequipos.

'a realidad es que, generalmente, el pro!eedor no posee me-or in#ormación que los programadores de mantenimiento

tradicionales con respecto al contexto operacional del equipo, parámetros de #uncionamiento requeridos, modos de#allo y e#ectos propios del contexto operacional, consecuencias de los #allos y habilidad de quienes operan ymantienen los equipos. Generalmente los #abricantes desconocen totalmente estas !ariables. n consecuencia, los

programas de mantenimiento desarrollados por los #abricantes pro!eedores de maquinaria generalmente songen&ricos, con todas las de#iciencias presentadas en la máxima


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INTRODUCCIÓN

Máxima 1%

ANTIUA

s posible encontrar de entrada una solución rápida para nuestros problemas de e#icacia del mantenimiento.

MODERNA

'os problemas del mantenimiento obtienen su me-or solución traba-ando en dos etapas+

)> x >, a aquellos que tienen la paciencia de probarlo.

Re,eren)ia&

• 0oubray V 0 )

Documents

Paradigmas Completos de John Moubray (1)