104
PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN FAKTOR DEMOGRAFIK TERHADAP KESIAPAN DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN MEKANISME KERJA ORGANISASI Skripsi Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.) Oleh: AZKYA MILFA LAENSADI NIM : 1110070000062 FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1436H/2015M

PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN FAKTOR DEMOGRAFIK

TERHADAP KESIAPAN DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN MEKANISME KERJA ORGANISASI

Skripsi

Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.)

Oleh: AZKYA MILFA LAENSADI

NIM : 1110070000062

FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA 1436H/2015M

Page 2: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

FAKTOR DEMOGRAFTK TERHADAP KESIAPAN DALAM

MENGHADAPI PERUBAHAN MEKANISME KERJA ORGANISASI

ikripsi

Diajukan kepada Fakultas Psikologi

untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.)

Oleh:

/.zkya Milfa Laensadi

NIM: 1t 10070000062

Pembimbing I

Desi Yustari Muchtar. M.Psi. Psi.

NIP. 1982 1 2142008012006

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIYERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

1436Hi201sM

Page 3: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

LEMBAR PENGESAHAN

Skripsi bedudul "PENGARUH PERSEPST KEPEMIMPTNAN

TRA},ISFORMASIONAL DAN FAKTOR DEMOGRAFIK TERIIADAP

KESIAPAN DALAM MENGHADAPI PERUBAIIAN MEKANISMEKERJA ORGANTSASI" telah diujikan dalam siding munaqasyah Fakultas

Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 30

Maret 2015. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

sarjana psikologi (S.Psi) pada Fakultas Psikologi.

Iakarta,9 April2015

Sidang Munaqasyah

Prof. Dr. Abdul Muiib. M.Ae. M.SiNrP. 196806t4 t99704 I 001 NIP. 19720823 199906 I A02

Anggota

Drs. Sofiandv Zakaria. NI.PsiNIDN. 03-1505-4701

Liany Luzvinda. M.SiNrP. 1 97802t 62007102001

Desi Yustari Nluchtar" M.Psi. Psi.NIP. 19821 214 200801 2 006

ilt

Dekan / Ketua

Dr. Abd. Rahman-Shaleh. M.Si

Page 4: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

LEMBAR PER}I-YATAAI\I

Dengan ini saya menyatakan bahwa:

1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi

salah satu persyaratan memperoleh gelar sarjana strata satu (Sl) di UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta.

2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya cantumkan

sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya atau

merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima

sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

NIM. 1110070000062

tv

30 Maret 2015

Page 5: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

To improve is to change;

to be perfect is to change often. -Winston Churchill-

-My success is only by Allah-

Karya ini kupersembahkan kepada orang tuaku tersayang, M. Jamil Laena dan Fadlilah Husain yang telah mendampingiku di sepanjang perjalanan

hidupku. Semoga ini merupakan kado yang berharga dan membuat kalian bangga.

v

Page 6: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

ABSTRAK

A) Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

B) Maret 2015 C) Azkya Milfa Laensadi

D) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Faktor Demografik terhadap

Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi

E) xiii + 74 halaman + lampiran

F) Seiring lingkungan manusia yang dinamis, maka perubahan organisasi akan terus terjadi, terutama pada institusi pendidikan. Untuk menghadapinya secara efektif, para anggota organisasi, khususnya para pegawai, harus mempunyai kesiapan agar perubahan mendapatkan hasil yang positif. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah adanya pengaruh dari kepemimpinan transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi Penulis berasumsi bahwa persepsi dari kepemimpinan transformasional (challenge the process, inspire a shared vision, enable others to act, model the way, dan encourage the heart) dan faktor demografik (jenis posisi jabatan kerja dan jumlah tanggungan) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.

Penelitian ini dilakukan dengan sampel 122 dosen dan karyawan IAIN Sultan Thaha Saifuddin Jambi. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah nonprobability sampling. Dalam penelitian ini instrumen data yang digunakan adalah Readiness for Change Scale dan Leadership Practices Inventory. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh yang signifikan dari persepsi dari kepemimpinan transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi, terutama pada variabel kepemimpinan transformasional dari dimensi challenge the process dan inspire a shared vision, serta dari variabel faktor demografik yaitu jenis posisi jabatan kerja.

G) Bahan Bacaan: 8 Buku + 9 Jurnal + 2 Tesis

vi

Page 7: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

ABSTRACT

A) Faculty of Psychology Syarif Hidayatullah State Islamic University

B) March 2015 C) Azkya Milfa Laensadi

D) The Effect of Perceived Transformational Leadership and Demographical

Factors on Readiness for Organizational Work Mechanism Change E) xiii + 74 pages + appendix

F) Because of dynamically human environment, organization will continually

implement changes, especially in educational institution. To face it effectively, organization member, in particular the employees, must have readiness in order the changes get positive results. The purpose of this study was to examine the effect of perceived transformational leadership and demographical factors on readiness for organizational work mechanism change. The author assumed that perception of transformational leadership (challenge the process, inspire a shared vision, enable others to act, model the way, and encourage the heart) and demographical factors (job position and numbers of dependent) have a significant effect on readiness for organizational work mechanism change.

Sampel of this study are 122 lecturers and administrative employees of Sultan Thaha Saifuddin State Institut of Islamic Sudies (IAIN) Jambi. This study uses nonprobability technique sampling. This study uses data instrument that is Readiness for Change Scale and Leadership Practices Inventory. The result of this study showed that there is significant effect of perception of transformational leadership and demographical factors on readiness for organizational work mechanism change, especially transformational leadership variable from challenge the process and inspire a shared vision dimensions, also demographical factor that is job position.

G) References: 8 Books + 9 Journals + 2 Thesis

vii

Page 8: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Alhamdulillah puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala

rahmat, hidayah, dan kekuatan-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi

ini. Shalawat serta salam semoga selalu tercurahkan kepada Rasulullah

Muhammad SAW beserta para keluarga dan sahabatnya.

Banyak pihak yang telah memberikan kontribusi dalam penyelesaian skripsi

ini. Oleh karena itu, dengan penuh rasa hormat dan ketulusan hati perkenankanlah

penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Abdul Mujib, M.Si, Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta, beserta jajarannya.

2. Bapak Drs. Akhmad Baidun, M.Si selaku dosen pembimbing akademik yang

telah memberikan dukungan, perhatian dan doa kepada penulis.

3. Ibu Desi Yustari Muchtar, M.Psi., Psi selaku dosen pembimbing skripsi yang

telah meluangkan waktunya untuk membimbing, mengarahkan, dan

memberikan saran serta ide-ide dalam penyelesaian skripsi ini.

4. Bapak Drs. Sofiandy Zakaria, M.Psi selaku penguji 1 dan Ibu Liany Luzvinda,

M.Si selaku penguji 2 yang telah memberikan arahan dan masukan dalam

perbaikan skripsi ini.

5. Seluruh dosen Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah yang telah

memberikan ilmu, wawasan, serta pengetahuan dengan penuh kesabaran dan

keikhlasan kepada penulis, serta kepada seluruh civitas akademik Fakultas

Psikologi atas bantuannya.

6. Pimpinan serta dosen dan karyawan Institut Agama Islam Negeri (IAIN)

Sultan Thaha Saifuddin (STS) Jambi sebagai responden yang telah bersedia

mengizinkan dan memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan

penelitian.

7. Untuk kedua orang tua, Ayahanda M. Jamil Laena dan Ibunda Fadlilah Husain

yang telah memberikan kasih sayang serta dukungan moril maupun materil

yang sangat berharga bagi penulis selama masa perkuliahan ini. Serta keluarga

viii

Page 9: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

besar lainnya, nenek, om, tante, dan sepupu-sepupu khususnya Kak Icha, Kak

Uchi, Kak Inna, Kak Emi, dan Ayyin.

8. Untuk keluarga besar kelas B angkatan 2010 yang telah menjadi bagian hidup

penulis selama perkuliahan Qory, Isti, Katty, Saul, Retno, Adila, Sunny,

Ainun, Nisyub, Isnia, Shintia, Ajeng, Ila, Anita, Syifa, Viny, Chintya, Gina,

Tyyas, Putri, Estu, Niken, Fadhila, Acing, Winda, Yuni, Aini, Sabe, Danar,

Didik, Hilmi, Bobby, Lian, Haris, Iki, Gian, Dery, dan Adit.

9. Para sahabat dari SMA, Natasya Andrea, Ardita Febrini, Melati D.W., dan

Dian Kumala. Untuk Chita Kalinda dan Kirana Kusuma serta Intan Suryani

yang telah memberikan bantuan ilmu yang berharga dalam penyelesaian

skripsi ini.

10. Semua pihak yang telah memberikan bantuan, dukungan, dan doa pada

penulis selama penyelesaian skripsi ini yang tidak bisa penulis sebutkan satu

persatu.

Semoga penelitian ini memberikan manfaat untuk pengembangan wawasan dan

peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Jakarta, 30 Maret 2015

Penulis

ix

Page 10: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL …………………………………………………….. i HALAMAN PERSETUJUAN…………………………………………... ii HALAMAN PENGESAHAN ……………………...…………………… iii LEMBAR PERNYATAAN …...…...……………..…………………...... iv MOTTO DAN PERSEMBAHAN …………………………………….... v ABSTRAK …………………………………………………………...…... vi KATA PENGANTAR ………………………………………………..…. viii DAFTAR ISI ………………………………………………...…………... x DAFTAR TABEL ……………………………………………………….. xii DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………. xiii BAB 1 PENDAHULUAN …………………………………………….... 1-9

1.1 Latar Belakang Masalah ……………………………………. 1 1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah …………………......... 7

1.2.1 Pembatasan masalah ………………………………… 7 1.2.2 Perumusan masalah ………………………………..... 7

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ……………………………... 8 1.3.1 Tujuan penelitian ……………………………………. 8 1.3.2 Manfaat penelitian …………………………………... 8

1.4 Sistematika Penulisan ………………………………………. 9 BAB 2 LANDASAN TEORI ……………………………………………. 10-36

2.1 Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi …………………………………………..... 10 2.1.1 Definisi kesiapan dalam menghadapi perubahan

mekanisme kerja organisasi ....……………………..... 10 2.1.2 Dimensi dan pengukuran kesiapan dalam

menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi ……………………………………………. 19

2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.... 20

2.2 Persepsi Kepemimpinan Transformasional ……………..….. 21 2.2.1 Definisi persepsi kepemimpinan transformasional ..… 21 2.2.2 Dimensi kepemimpinan transformasional ……….… 27 2.2.3 Pengukuran kepemimpinan transformasional …….... 30

2.3 Faktor Demografik …………………………………………. 31 2.4 Kerangka Berpikir ……………………………………..…… 32 2.5 Hipotesis Penelitian ………………………………………… 35

BAB 3 METODE PENELITIAN …………………………………….… 37-53

3.1 Target Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel …………………………………………………...…. 37 3.1.1 Target populasi dan sampel penelitian …………….... 37 3.1.2 Teknik pengambilan sampel ……...………………… 37

x

Page 11: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

3.2 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional …………….... 37 3.2.1 Variabel penelitian ……………………………..……. 37 3.2.2 Definisi operasional variabel ……………………….. 38

3.3 Instrumen Pengumpulan Data ………………………….…... 39 3.4 Uji Validitas Konstruk …………………………………….... 42

3.4.1 Uji validitas konstruk kesiapan dalam menghadapi perubahan organisasi ……………...…... 44

3.4.2 Uji validitas konstruk kepemimpinan transformasional ………………………………….… 45

3.5 Teknik Analisis Data ………………………………..……… 52 BAB 4 HASIL PENELITIAN ………………………………………….. 54-65

4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian ……………………….. 54 4.2 Analisis Deskriptif ………………………………………..… 55 4.3 Kategorisasi Skor …………………………………………... 56 4.4 Uji Hipotesis Penelitian …………………………………..… 58

4.4.1 Analisis regresi variabel penelitian ………………... 58 4.4.2 Proporsi varians ……………………………………... 63

BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN …………………….. 66-72

5.1 Kesimpulan ……………………………………………….… 66 5.2 Diskusi ……………………………………………………… 67 5.3 Saran ………………………………………………………... 70

5.3.1 Saran metodologis …………………………………... 70 5.3.2 Saran praktis ……………………………………….... 71

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………… 73 LAMPIRAN ……………………………………………………………... 75

xi

Page 12: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Blueprint Skala Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan 40 Tabel 3.2 Blueprint Skala Kepemimpinan Transformasional 41 Tabel 3.3 Muatan Faktor Item Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan 45 Tabel 3.4 Muatan Faktor Item Challenge the Process 46 Tabel 3.5 Muatan Faktor Item Inspire a Shared Vision 48 Tabel 3.6 Muatan Faktor Item Enable Others to Act 49 Tabel 3.7 Muatan Faktor Item Model the Way 50 Tabel 3.8 Muatan Faktor Item Encourage the Heart 52 Tabel 4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian 54 Tabel 4.2 Deskripsi Statistik Variabel Penelitian 55 Tabel 4.3 Pedoman Interpretasi Skor 57 Tabel 4.4 Kategorisasi Skor Variabel Penelitian 57 Tabel 4.5 Model Summary Analisis Regresi 59 Tabel 4.6 ANOVA Pengaruh Keseluruhan IV terhadap DV 59 Tabel 4.7 Koefisien Regresi 60 Tabel 4.8 Proporsi Varians dari Masing-masing IV 63

xii

Page 13: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Bagan Kerangka Berpikir 34 Gambar 3.1 Path Diagram Variabel Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan 44 Gambar 3.2 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional

Challenge the Process 46 Gambar 3.3 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional Inspire a Shared Vision 47 Gambar 3.4 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional Enable Others to Act 49 Gambar 3.5 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional Model the Way 50 Gambar 3.6 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional

Encourage the Heart 51

xiii

Page 14: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

BAB 1

PENDAHULUAN

Pada bab ini dibahas tentang latar belakang masalah penelitian, pembatasan dan

perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika penulisan.

1.1 Latar Belakang Masalah

Dengan adanya peningkatan lingkungan yang dinamis, organisasi terus-menerus

dihadapkan dengan kebutuhan untuk melaksanakan perubahan dalam strategi,

struktur, proses, dan budaya (Armenakis, et al., 1993). Menangani perubahan

secara efektif adalah salah satu tantangan yang paling kritis yang dihadapi

organisasi pada masa kini. Sejarah menunjukkan bahwa organisasi yang terus-

menerus dan secara konsisten bangkit untuk menghadapi tantangan tersebut

adalah organisasi yang paling berhasil (Madsen, et al., 2006).

Salah satu instansi yang selalu membuat perubahan di organisasinya, baik

kecil maupun besar, adalah institusi pendidikan. Siswa dan para pendidik

diharuskan untuk menerapkan kebijakan-kebijakan pendidikan, terutama

kurikulum, yang terus mengalami perubahan seiring adanya pergantian menteri

pendidikan. Terlebih lagi di perguruan tinggi, yang mana di era globalisasi ini

merupakan salah satu kunci terbangunnya peradaban bangsa. Sumber daya

manusia dididik dengan sedemikian rupa di perguruan tinggi agar dapat

mengaplikasikan kemampuannya di tengah masyarakat kelak.

1

Page 15: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

2

Beberapa bentuk perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi di

perguruan tinggi contohnya perubahan status perguruan tinggi, pergantian

kepemimpinan baik rektor maupun dekan beserta jajarannya yang mengubah

kebijakan lama atau mengeluarkan kebijakan-kebijakan baru, perkembangan

teknologi yang menjadi lebih canggih dan serba online, kebijakan remunerasi, dan

lain sebagainya. Tentunya pegawai institusi pendidikan juga harus beradaptasi

dalam menghadapi perubahan-perubahan ini. Maka dari itu, institusi pendidikan

tidak hanya mengikuti kebijakan dari menteri pendidikan, juga berusaha

meningkatkan mutu masing-masing perguruan tinggi dengan pengembangan

kemampuan dan keahlian para pegawai yaitu dosen dan karyawan, yang

mempunyai peran penting terhadap kemajuan pendidikan mahasiswanya. Dosen

dan karyawan juga harus siap dalam menghadapi perubahan-perubahan tesebut

agar tercapai tujuan organisasi yang dinginkan bersama.

Salah satu contoh kasus perubahan yang terjadi adalah perubahan

teknologi dalam pengunaan absen handkey. Perubahan ini merupakan perubahan

mekanisme yang terjadi sebagai bagian proses perubahan organisasi. Menurut

surat edaran No. In.08/R/Kp. 01.2/1054/2014 berdasarkan hasil rapat pimpinan

tahun 2014 di IAIN STS Jambi yang berpedoman pada PP No. 53 tahun 2010,

para karyawan dan dosen wajib melakukan absen handkey sebanyak dua kali,

yaitu saat kedatangan dan saat pulang kerja, karena mesin absen hanya akan

memvalidasi data kehadiran jika pegawai melakukan proses keduanya. Jumlah

jam kerja yang wajib dipenuhi adalah 7.5 jam perharinya. Dari hasil wawancara

dengan salah satu karyawan di IAIN STS Jambi, dijelaskan bahwa dengan adanya

Page 16: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

3

perubahan cara pengambilan absen, dari manual menggunakan tanda tangan

menjadi lebih canggih menggunakan mesin absen handkey, maka mengakibatkan

para penggunanya harus melakukan adaptasi. Penggunaan sistem manual yaitu

tanda tangan memberikan kesempatan untuk pegawai bolos tidak masuk kerja dan

tanda tangannya dirapel pada satu hari. Pegawai tersebut mengungkapkan bahwa

setelah adanya mesin absen handkey, mayoritas para karyawan dan dosen datang

lebih pagi dan rajin melakukan absen bahkan pada sore hari. Namun masih

banyak yang mengeluhkan perubahan tersebut dan juga ada yang datang terlambat

ataupun tidak melakukan absen pagi maupun sore.

Perubahan organisasi yang berhasil dapat terjadi hanya jika anggota dari

organisasi tersebut ikut mendukung perubahan yang terjadi (Piderit, dalam

Wittenstein, 2008). Aspek yang paling penting dari gagal atau tidaknya suatu

perubahan adalah kesiapan para anggota organisasi. Kesiapan dalam menghadapi

perubahan adalah salah satu faktor yang berkontribusi terhadap efektivitas dari

penerapan perubahan di dalam organisasi. Menurut Hanpachern (dalam Holt,

2003), kesiapan dalam menghadapi perubahan adalah tingkat dimana individu

secara mental, psikologis, dan fisiknya rela dan siap untuk berpartisipasi dalam

aktivitas perkembangan organisasi. Kesiapan karyawan dalam menghadapi

perubahan adalah tantangan bagi setiap organisasi dan sering terlupakan dalam

perencanaan dan penerapan (Backer, dalam Madsen, et al., 2006).

Kesiapan tercermin dalam kepercayaan, sikap, dan intensi anggota

organisasi mengenai sejauh mana perubahan dibutuhkan dan juga kapasitas

organisasi agar dapat membuat perubahan itu sukses (Armenakis, et al., 1993).

Page 17: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

4

Rafferty et al (2013) mengungkapkan bahwa individu yang siap dalam

menghadapi perubahan organisasi menghasilkan perilaku yang suportif terhadap

perubahan, sikap kerja yang positif, dan komitmen pada organisasinya.

Kesiapan yang rendah dikaitkan dengan keyakinan bahwa organisasi tidak

mampu melakukan perubahan dengan sukses (Armenakis et al., dalam Rafferty &

Simons, 2006). Banyak pihak di dalam organisasi mungkin melihat perubahan

organisasi yang terencana itu sebagai hal yang positif dan mungkin merasa siap

terhadap perubahan tersebut, namun banyak juga yang tidak berpikir demikian

(Hanpachern, et al., 1998). Menurut Backer (dalam Madsen, et al., 2006), jika

karyawan tidak merasa siap, maka perubahan yang berhasil jangka panjang tidak

dapat terjadi.

Kesiapan dalam menghadapi perubahan dipengaruhi oleh banyak faktor.

Dalam penelitian sebelumnya, beberapa variabel ditemukan memiliki hubungan

yang signifikan dengan kesiapan dalam menghadapi perubahan, seperti job

knowledge and skills; management-leadership relationship; work positions;

active-passive jobs; organizational commitment; social relationship in the

workplace; supervisor and peer relations; present employment status; number of

dependents; psychological capital; leadership transformational; dan rational

thinking (Hanpachern, et al., 1998; Cunningham, et al., 2002; Madsen, et al.,

2005, 2006; Shah & Shah, 2010; Saragih, et al., 2013)

Salah satu faktor adalah dari penelitian oleh Saragih et al (2013) dalam

artikel yang berjudul “Individual attributes of change readiness in Indonesian

television companies experiencing corporate transformational change – a

Page 18: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

5

quantitative approach using structural equation modeling” diungkapkan bahwa

perilaku kepemimpinan transformasional secara signifikan mempunyai hubungan

langsung yang positif dengan kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan

organisasi. Secara teoritis, dalam perubahan radikal dan setingkat korporasi,

manager sebaiknya mengaplikasikan gaya kepemimpinan transformasional

(Burnes, dalam Saragih et al, 2013).

Kepemimpinan transformasional bukan hanya merupakan posisi jabatan,

namun suatu kumpulan praktek dan perilaku yang mana berfungsi sebagai

pedoman bagi para pemimpin untuk mencapai prestasi mereka atau untuk

melakukan hal-hal yang luar biasa (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al.,

2008). Pemimpin yang transformasional dapat membimbing dan mengarahkan

para bawahannya agar mencapai tujuan mereka.

Faktor lainnya diungkapkan juga dalam penelitian Hanpachern, et al.

(1998) yang berjudul “An extension of the theory of margin: A framework for

assessing readiness for change”, faktor demografik yaitu jenis posisi jabatan kerja

terbukti mempengaruhi kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan

organisasi. Karyawan yang bekerja di posisi managerial lebih siap menghadapi

perubahan dibandingkan karyawan di posisi operasional (Hanpachern et al, 1998).

Selain itu, dari penelitian Shah & Shah (2010) yang berjudul

“Relationships between employee readiness for organizational change, supervisor

and peer relations and demography” diungkapkan bahwa faktor demografi yaitu

jumlah tanggungan yang dimiliki seorang karyawan mempengaruhi kesiapannya

dalam menghadapi perubahan organisasi. Karyawan yang memiliki lebih banyak

Page 19: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

6

tanggungan merasa lebih terbuka dan siap dalam menghadapi perubahan

organisasi (Shah & Shah, 2010).

Dalam penelitian-penelitian sebelumnya (Hanpachern et al, 1998; Shah &

Shah, 2010) juga diujikan usia dan jenis kelamin sebagai faktor demografik yang

mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan. Walaupun hasil dalam

penelitian tersebut tidak signifikan, di dalam penelitian kali ini akan digunakan

usia dan jenis kelamin sebagai bagian faktor demografik agar lebih banyak

informasi dari hasil yang akan didapatkan.

Berdasarkan fenomena dan hasil penelitian-penelitian terdahulu tersebut,

penelitian mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional dan faktor

demografik terhadap kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan pada

Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Sultan Thaha Saifuddin (STS) Jambi penting

untuk dilakukan. IAIN STS Jambi merupakan salah satu Institut Islam Negeri

yang secara aktif sedang mempersiapkan diri secara substansial dan kelembagaan

untuk meningkatkan mutu profesionalitas, penguatan nilai dan moral,

pengembangan kajian dan penelitian, pengabdian dan pemberdayaan masyarakat.

Institusi ini berganti pemimpin pada tahun 2011. Pada penelitian di institusi ini,

peneliti berfokus pada perubahan ketentuan dalam surat edaran No. In.08/R/Kp.

01.2/1054/2014 yang berpedoman pada PP No 53 tahun 2010 berdasarkan hasil

rapat pimpinan tahun 2014 mengenai pelaksanaan absen handkey, jam kerja, apel

kedisiplinan, pakaian dinas dan mekanisme pembayaran uang makan di

lingkungan IAIN STS Jambi.

Page 20: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

7

Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan, maka penelitian

akan mengambil judul “Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional

dan Faktor Demografik terhadap Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

Mekanisme Kerja Organisasi”.

1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah

1.2.1 Pembatasan Masalah

Agar permasalahan dalam penelitian ini tidak meluas, maka dilakukan

pembatasan masalah yang hanya mengenai pengaruh kepemimpinan

transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam menghadapi

perubahan. Adapun batasan konstruk variabel yang diteliti adalah sebagai berikut:

1. Kesiapan dalam menghadapi perubahan yang dimaksud dalam penelitian ini

mengacu pada tingkat kesiapan individu untuk berpartisipasi dalam aktivitas

perkembangan organisasi perihal perubahan mekanisme kerja.

2. Persepsi kepemimpinan transformasional yang dimaksud dalam penelitian ini

mengacu pada persepsi individu mengenai perilaku pemimpin dalam

mengubah dan memotivasi karyawan untuk mencapai prestasi organisasi.

3. Faktor demografik dalam penelitian ini yaitu jumlah tanggungan, jenis posisi

jabatan kerja, usia dan jenis kelamin.

1.2.2 Perumusan Masalah

1. Apakah kepemimpinan transformasional dan faktor demografik memberikan

pengaruh terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja

organisasi?

Page 21: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

8

2. Aspek apakah dari variabel kepemimpinan transformasional dan faktor

demografik yang memberikan pengaruh terhadap kesiapan dalam menghadapi

perubahan mekanisme kerja organisasi?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh

kepemimpinan transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam

menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.

1.3.2 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah

1. Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dalam memberikan

sumbangan ilmu pengetahuan, khususnya dalam bidang psikologi industri dan

organisasi, mengenai kesiapan dosen dan karyawan dalam menghadapi

perubahan mekanisme kerja organisasi, persepsi kepemimpinan

transformasional, dan faktor demografik.

2. Secara praktis, penelitian diharapkan dapat bermanfaat sebagai masukan bagi

IAIN STS Jambi dalam pengembangan organisasi yang berkaitan dengan

persepsi kepemimpinan transformasional sehingga dapat meningkatkan

kesiapan dosen dan karyawan dalam menghadapi perubahan dan

perkembangan yang terjadi di organisasi.

Page 22: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

9

1.4 Sistematika Penulisan

Pada penulisan laporan penelitian ini, penulis menggunakan Pedoman

Penyusunan dan Penulisan Skripsi yang dikeluarkan oleh Fakultas Psikologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang sesuai dengan teknik

penulisan menurut APA (American Psychological Association). Adapun

sistematika penulisan ini adalah sebagai berikut:

BAB 1 : Pendahuluan

Mencakup latar belakang masalah, batasan dan rumusan masalah,

tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika penelitian.

BAB 2 : Kajian Teori

Mencakup hal-hal mengenai teori-teori perubahan organisasi, kesiapan

dalam menghadapi perubahan, kepemimpinan transformasional, dan

faktor demografik.

BAB 3 : Metode Penelitian

Mencakup populasi, sampel, dan teknik pengambilan sampel; variabel

penelitian dan definisi operasional variabel; instrumen pengumpulan

data; uji validitas konstruk; dan teknik analisis data.

BAB 4 : Hasil Penelitian

Mencakup hal-hal mengenai analisis deskriptif subjek dan uji hipotesis

data hasil penelitian.

BAB 5 : Kesimpulan, Diskusi, dan Saran

Mencakup rangkuman keseluruhan dari penelitian, dan diskusi serta

saran mengenai penelitian-penelitian selanjutnya.

Page 23: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi

2.1.1 Definisi Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja

Organisasi

A. Definisi Perubahan Organisasi

Mengatur perubahan secara efektif adalah salah satu dari tantangan paling kritis

yang dihadapi organisasi pada saat ini. Sejarah menunjukkan bahwa organisasi

yang secara konsisten bangkit untuk memenuhi tantangan tersebut adalah yang

paling sukses (Madsen, et al., 2006). Menurut McNabb dan Sepic (dalam Madsen,

et al., 2006), perubahan adalah proses “mengubah aksi, reaksi, dan interaksi orang

untuk memindahkan keadaan organisasi saat itu menuju keadaan yang diinginkan

pada masa depan”.

Perubahan adalah membuat hal-hal menjadi berbeda (Robbins & Judge,

2012). Ketika perubahan terjadi di dalam organisasi, itu berarti bahwa beberapa

hal berbeda dari sebelumnya. Perubahan biasanya berarti bahwa hubungan

otoritas, prosedur komunikasi, tanggung jawab, atau sikap pegawai harus

diperbaiki. Tidak semua perubahan membutuhkan penyesuaian yang signifikan

dari pegawai; perubahan adalah kejadian sehari-hari di mayoritas iklim kerja.

Perubahan membutuhkan penyesuaian dan modifikasi dalam kebiasaan, prosedur,

dan hubungan kerja.

10

Page 24: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

11

Perubahan adalah kejadian sehari-hari, namun tidak semua perubahan

yang menangkap perhatian dan mendorong pemimpin organisasi dan para pemilik

kepentingan lainnya untuk bertindak. Biasanya bukan kejadian sehari-hari yang

membuat dampak pada pemikiran orang-orang yang bertanggung jawab dengan

organisasi. Ketika kita memikirkan tentang perubahan organisasi, kita mengacu

pada tingkat perbedaan yang membuat dampak besar atau signifikan pada cara

orang berpikir tentang organisasi mereka. Bagaimana pegawai menjalankan

pekerjaannya dapat dipengaruhi oleh perubahan tersebut (Mills, et al., 2009).

Perubahan datang dalam banyak ukuran, dapat berkisar dari perubahan organisasi

keseluruhan, mungkin melibatkan semua departemen dan jabatan di dalam

organisasi, hingga perubahan yang lebih kecil yang mungkin hanya melibatkan

satu jabatan individu (Harris & Hartman, 2002).

Menurut Mills et al (2009), perubahan organisasi dapat didefinisikan

sebagai pengubahan aspek inti dari pengoperasian organisasi. Aspek-aspek inti

tersebut mencakup struktur, teknologi, budaya, kepemimpinan, tujuan, atau

personel dari suatu organisasi. Pengubahan terhadap elemen-elemen ini dapat

berkisar antara resktrukturisasi departemen tunggal hingga restrukturisasi

keseluruhan institusi atau instansi; pengenalan mesin baru hingga perubahan

lengkap pada cara pengaturan produksi; perubahan dalam pemikiran kelompok

atau departemen hingga pembenahan mendasar dari simbolisme institusi;

pergantian CEO atau pengenalan tim manajemen yang baru; pengenalan dari

produk atau layanan baru hingga pemikiran ulang dari cara mendasar penerapan

bisnis; dan perubahan organisasi dapat berkisar antara penutupan departemen

Page 25: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

12

terpilih hingga ekspansi dari semua departemen. Bukan skala dari perubahan

tersebut yang penting, namun seberapa besar dampaknya dirasakan di dalam

organisasi (Mills, et al., 2009).

Berdasarkan beberapa definisi perubahan organisasi di atas, dapat

disimpulkan bahwa perubahan organisasi adalah pengubahan aspek-aspek dalam

organisasi, yang berkisar dari perubahan kecil hingga perubahan organisasi

keseluruhan, yang berdampak pada bagaimana organisasi melaksanakan

kegiatannya sehari-hari.

Dalam penelitian ini difokuskan pada perubahan mekanisme kerja

organisasi, yaitu perubahan dalam penggunaan sistem absen, dari absen manual

tanda tangan menjadi sistem absen mesin handkey. Menurut Schermerhorn, et al.,

(2002), organisasi memiliki berbagai mekanisme untuk mendapatkan informasi

yang berguna, salah satunya adalah menggunakan sistem teknologi informasi,

yang mana dalam penelitian ini adalah mesin handkey yang digunakan untuk

memuat data absen seluruh dosen dan karyawan di IAIN STS Jambi.

Robbins dan Judge (2012) mengidentifikasi enam kekuatan spesifik yang

bertindak sebagai stimulan dari perubahan, yaitu:

1) Sifat dari Angkatan Kerja (Nature of the workforce). Hampir semua organisasi

harus beradaptasi dalam lingkungan yang memiliki banyak budaya, perubahan

demografik, dan meningkatnya imigrasi dan outsourcing.

2) Teknologi. Teknologi terus-menerus mengubah pekerjaan dan organisasi.

Tidak sulit untuk membayangkan ide bahwa kantor dapat menjadi konsep

kuno dalam waktu dekat. Contohnya seperti lebih banyak perangkat genggam

Page 26: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

13

dan komputer mobile yang lebih murah dan lebih cepat serta muncul dan

tumbuhnya situs jaringan sosial (social networking sites).

3) Kejutan Ekonomi (Economic shocks). Sektor perumahan dan keuangan baru-

baru ini mengalami kejutan ekonomi yang luar biasa, menyebabkan adanya

eliminasi, kebangkrutan, atau akuisisi dari beberapa perusahan terkenal di

Amerika. Puluhan ribu pekerjaan hilang dan tidak pernah kembali. Setelah

bertahun-tahun turunnya jumlah kebangkrutan, resesi global menyebabkan

bangkrutnya beberapa produsen mobil, pengecer, dan beberapa organisasi

lainnya. Contohnya seperti bangkit dan jatuhnya pasar perumahan global dan

keruntuhan sektor finansial serta resesi global.

4) Kompetisi. Kompetisi adalah berubah. Kompetitor dapat muncul dari mana

saja. Organisasi yang berhasil akan cepat tanggap, mampu mengembangkan

produk baru dan memasarkannya dengan cepat. Dengan kata lain, mereka

akan fleksibel dan akan membutuhkan dunia kerja yang responsif dan

fleksibel pula. Contohnya seperti kompetitor global, merger dan konsolidasi,

serta meningkatnya regulasi perdagangan pemerintah.

5) Tren Sosial. Tren sosial tidak tetap statis. Konsumen yang biasanya saling

tidak mengenal, sekarang bertemu dan berbagi informasi produk di dalam

ruang chat atau halaman blog. Institusi harus terus-menerus menyesuaikan

produk dan strategi pemasaran untuk lebih sensitif terhadap perubahan tren

sosial. Contohnya seperti meningkatnya kesadaran lingkungan dan lebih

banyak konektivitas dan multitasking.

Page 27: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

14

6) Politik Dunia. Pendukung terkuat globalisasi bahkan tidak dapat

membayangkan bagaimana politik dunia akan berubah dalam beberapa tahun

mendatang. Kita telah melihat seperangkat krisis finansial besar yang telah

mengguncang pasar global, peningkatan yang dramatis dalam kekuatan dan

pengaruh dari Cina, dan guncangan dramatis pada pemerintah sepanjang dunia

Arab. Melalui dunia industrialisasi, bisnis telah berada pada pengawasan baru,

terutama pada sektor perbankan dan finansial.

Perubahan organisasi terdiri dari dua tipe, yaitu perubahan internal yang

juga merupakan perubahan terencana, dan perubahan eksternal yang juga

merupakan perubahan tidak terencana.

1. Perubahan Internal

Perubahan internal juga merupakan perubahan yang terencana. Perubahan

terencana adalah aktifitas perubahan yang disengaja dan berorientasi tujuan .

Tujuan dari perubahan terencana yaitu berusaha untuk meningkatkan kemampuan

dari organisasi untuk beradaptasi pada perubahan di lingkungannya dan juga

berusaha untuk mengubah perilaku pegawai (Robbins & Judge, 2012).

Intensi dari perubahan terencana biasanya positif. Perubahan terencana

bermula dari dalam organisasi dan melibatkan perubahan yang bertujuan meraih

hal-hal yang sebelumnya belum dapat diraih atau meraih tujuan dengan lebih

efektif, lebih efisien, atau lebih memuaskan. Perubahan terencana melibatkan

tahap-tahap terencana yang diambil dari inisiatif dari organisasi itu sendiri.

Perubahan dapat digunakan sebagai respon untuk mengatasi masalah yang ada.

Jika perubahan direncanakan dalam konteks tujuan ini, maka konsumen,

Page 28: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

15

pemegang kekuasaan, pegawai, dan publik dapat mengambil manfaat dari hasil

perubahan. Semua kelompok dapat mengambil manfaat secara bersamaan.

Namun, ada kalanya ketika perubahan dapat muncul sebagai manfaat hanya untuk

satu kelompok saja (Harris & Hartman, 2002).

2. Perubahan Eksternal

Ada waktunya ketika perubahan disebut sebagai hasil dari faktor eksternal dari

organisasi. Perubahan tersebut mungkin hasil dari faktor ekonomi, teknologi,

hukum, atau sosial. Faktor-faktor ini sering manghasilkan perubahan tak

terencana, yaitu perubahan yang tidak terprediksi (Harris & Hartman, 2002).

Kondisi ekonomi dapat menyebabkan pekerjaan diciptakan atau

dihilangkan. Pegawai baru dipekerjakan atau pegawai lama diberhentikan.

Organisasi mengalami downsizing atau organisasi melakukan merger. Sumber

daya dikuras habis atau surplus diciptakan. Lama pegawai bekerja lebih sedikit

atau individu dibutuhkan untuk bekerja melebihi waktu yang mereka inginkan.

Beberapa perkembangan teknologi akhir-akhir ini, seperti komputer, memiliki

dampak yang signifikan di tempat kerja. komputer dapat mendesain, mengamati,

dan mengatur proses kerja dalam cara yang hampir tanpa batas. Komputer telah

diinstal pada robot, yang mana mengganti buruh manusia di berbagai tempat.

Komunikasi menjadi cepat dan instan pada basis seluruh dunia (Harris &

Hartman, 2002).

Psikolog Kurt Lewin (dalam Schermerhorn, et al., 2002) menyatakan

bahwa usaha perubahan apapun dipandang sebagai proses dengan tiga fase yang

berbeda, yaitu unfreezing, changing, dan refreezing, semuanya harus dijalankan

Page 29: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

16

dengan baik agar perubahan dapat berhasil. Ia juga menyatakan bahwa kita dapat

menjadi asyik dengan fase changing dan mengabaikan pentingnya fase unfreezing

dan freezing.

1. Fase Unfreezing

Pada model Lewin, unfreezing adalah tanggung jawab manajerial dalam

mempersiapkan situasi untuk berubah. Ini melibatkan pembuktian sikap dan

perilku yang keliru untuk membuat perasaan ingin sesuatu yang baru. Unfreezing

difasilitasi oleh tekanan lingkungan, kinerja yang menurun, pengenalan masalah,

atau kesadaran bahwa orang lain telah menemukan cara yang lebih baik, dan hal

lainnya. Banyak perubahan yang tidak pernah dicoba atau mereka gagal hanya

karena dimulai dengan situasi yang tidak ‘dicairkan’ dengan benar. Ketika

manajer gagal untuk mengawasi lingkungan mereka, menyadari tren yang penting,

atau merasakan kebutuhan untuk berubah, organisasi mereka pelan-pelan dapat

menderita dan menghilangkan sisi kompetitif mereka. Walaupun ada sinyal yang

menunjukan bahwa perubahan dibutuhkan, mereka tidak sadar atau memberikan

perhatian khusus hingga semuanya terlambat. Sebaliknya, organisasi yang terbaik

dipimpin oleh orang-orang yang selalu waspada dan memahami pentingnya

“unfreezing” dalam proses perubahan.

2. Changing

Tahap changing melibatkan pengambilan tindakan untuk memodifikasi situasi

dengan mengubah hal-hal, seperti orang, tugas, struktur, atau teknologi dari

organisasi. Lewin mempercayai bahwa banyak agen perubahan cenderung pada

perangkap kegiatan. Mereka memotong tahap unfreezing dan mulai mengubah

Page 30: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

17

hal-hal secara premature atau terlalu cepat. Walaupun intensi mereka mungkin

benar, namun situasinya belum disiapkan untuk perubahan dengan benar. Hal ini

sering menyebabkan kegagalan. Mengubah sesuatu cukup sulit dalam situasi

apaun, apalagi tanpa fondasi yang kuat.

3. Refreezing

Tahap akhir dari proses perubahan terencana adalah refreezing. Dirancang untuk

mempertahankan momentum dari suatu perubahan dan pada akhirnya

dilembagakan sebagai bagian dari rutin normal, refreezing mengamankan manfaat

penuh dari perubahan yang tahan lama. Refreezing melibatkan penguatan secara

positif hasil yang dinginkan dan menyediakan dukungan lebih ketika menghadapi

kesulitan. Ini melibatkan evaluasi kemajuan dan hasil, dan menilai biaya dan

manfaat dari perubahan. Hal ini membolehkan dibuatnya modifikasi dalam

perubahan untuk meningkatkan keberhasilan dari waktu ke waktu. Ketika

semuanya tidak selesai dan tahap refreezing dilupakan, perubahan sering

diabaikan setelah waktu yang singkat atau tidak diimplementasikan secara utuh.

B. Definisi Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

Kesiapan, yang mana serupa dengan konsep unfreezing dari Lewin, direfleksikan

pada kepercayaan, sikap, dan intensi anggota organisasi mengenai jangkauan

dimana perubahan dibutuhkan dan kapasitas organisasi untuk membuat perubahan

tersebut berhasil. Kesiapan adalah pelopor kognitif terhadap perilaku, baik

resisten atau mendukung usaha perubahan (Armenakis, et al., 1993). Sedangkan

menurut Hanpachern (dalam Holt, 2003), kesiapan dalam menghadapi perubahan

Page 31: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

18

adalah tingkat dimana individu secara mental, psikologis, dan fisiknya rela dan

siap untuk berpartisipasi dalam aktivitas perkembangan organisasi.

Menurut Holt, et al. (dalam Rafferty, et al., 2013), kesiapan akan

perubahan adalah jangkauan dimana secara kognitif dan secara emosional

cenderung untuk menerima, merangkul, dan mengadopsi rencana khusus yang

dengan sengaja mengubah keadaan yang tetap. Sedangkan menurut Eby, et al.

(dalam Rafferty, et al., 2013), kesiapan akan perubahan dikonseptualisasikan

dalam istilah persepsi individual mengenai aspek khusus dari lingkungannya—

jangkauan dimana organisasi dirasakan siap mengambil perubahan yang berskala

besar. Kesiapan akan perubahan organisasi merefleksikan kenyataan penafsiran

yang unik dari individual mengenai organisasi.

Kesiapan melibatkan kebutuhan akan perubahan yang terlihat, perasaan

kemampuan seseorang untuk mencapai perubahan dengan berhasil dan suatu

kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses perubahan (Cunningham, et al.,

dalam Rafferty, et al., 2013). Menurut Jones, et al., (dalam Rafferty, et al., 2013),

gagasan dari kesiapan akan perubahan dapat didefinisikan sebagai jangkauan

dimana pegawai memegang pandangan positif mengenai kebutuhan akan

perubahan organisasi (contohnya penerimaan perubahan), serta jangkauan dimana

pegawai mempercayai bahwa perubahan tersebut mungkin memiliki implikasi

positif untuk diri mereka dan organisasi yang lebih luas.

Hanpachern (dalam Holt, 2003) mengimplikasikan bahwa kesiapan dapat

dievaluasikan dengan menilai intensi spesifik dari target perubahan untuk ikut

terlibat dari perilaku mendukung atau menghalangi perubahan. Hanpachern

Page 32: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

19

mengukur sejauh mana responden bersedia untuk promote

(memajukan/mempromosikan), participate in (ikut berpartisipasi), atau or resist

(menentang) perubahan organisasi.

Berdasarkan definisi kesiapan dalam menghadapi perubahan dari berbagai

tokoh yang telah dijelaskan di atas, dapat disimpulkan bahwa kesiapan dalam

menghadapi perubahan adalah jangkauan dimana secara kognitif dan secara

emosional rela dan siap untuk mencapai perubahan dengan berhasil dan

berpartisipasi dalam proses perubahan.

Dengan kesimpulan yang telah dipaparkan, maka definisi tentang kesiapan

dalam menghadapi perubahan yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

dari Hanpachern (dalam Holt, 2003), yang menjelaskan bahwa kesiapan dalam

menghadapi perubahan adalah tingkat dimana individu secara mental, psikologis,

dan fisiknya rela dan siap untuk berpartisipasi dalam aktivitas perkembangan

organisasi.

2.1.2 Dimensi dan Pengukuran Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

Menurut Hanpachern (dalam Holt, 2003) dimensi-dimensi dari kesiapan dalam

menghadapi perubahan adalah (1) promoting change, dimana individu

mempromosikan dan memajukan program-program perubahan yang terjadi; (2)

participating change, dimana individu ikut berpartisipasi dalam program

perubahan; dan (3) resisting change, dimana individu enggan dan menunjukkan

resistensi untuk ikut berubah.

Page 33: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

20

Untuk mengetahui kesiapan dalam menghadapi perubahan pada individu

dapat digunakan beberapa alat ukur. Salah satunya adalah The Readiness for

Change Questionaire milik Holt (2003).

Alat ukur lainnya adalah The Readiness for Change Scale yang digunakan

untuk mengukur perubahan . Skala ini dikembangkan oleh Hanpachern (1997).

Skala ini berisi 14 item yang bertujuan untuk mengukur tiga dimensi dari kesiapan

menghadapi perubahan, yaitu promoting change, participating change, dan

resisting change. Inti dari skala ini adalah respon-respon individu pada item-item

pada skala ini merefleksikan sejauh mana responden bersedia untuk memudahkan

proses perubahan yang terjadi.

Dalam penelitian ini digunakan alat ukur dari Hanpachern (1997) sesuai

dengan teori dari Hanpachern mengenai kesiapan dalam menghadapi perubahan.

2.1.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kesiapan dalam Menghadapi

Perubahan

Kanter (dalam Hanpachern, 1998) menyatakan bahwa untuk partisipasi perubahan

yang sesuai, penting untuk memiliki individu yang ingin dan siap untuk terlibat

dalam proses. Metode partisipatif tampaknya akan berhasil hanya ketika orang-

orang terbuka dan siap akan perubahan. McNabb dan Sepic (dalam Hanpachern,

1998) menyatakan bahwa budaya organisasi dan iklim operasi mempengaruhi

kesiapan menghadapi perubahan.

Rafferty, et al., (2013) mengungkapkan bahwa evaluasi keseluruhan dari

seorang individu bahwa ia siap untuk menghadapi perubahan organisasi

dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:

Page 34: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

21

1. Keyakinan individu (a) bahwa perubahan itu diperlukan, (b) bahwa ia

memiliki kemampuan untuk berhasil dalam melaksanakan perubahan, dan (c)

bahwa perubahan akan memiliki hasil yang positif bagi pekerjaannya.

2. Tanggapan emosional afeksi yang positif saat ini dan yang berorientasi pada

masa depan terhadap suatu perubahan tertentu.

Dari ulasan yang dilakukan oleh Rafferty, et al., (2013) diungkapkan

anteseden dari kesiapan untuk berubah secara kognitif dan afektif. Pada analisis

tingkat individual, ulasan mereka mengusulkan bahwa penggunaan yang efektif

dari proses manajemen perubahan, mencakup komunikasi, partisipasi, dan

kepemimpinan, akan berhubungan secara positif dengan keyakinan positif

mengenai perubahan dan dengan afek positif tentang perubahan, yang mana akan

berkontribusi kepada evaluasi keseluruhan yang positif pula bahwa seseorang siap

dalam menghadapi perubahan. Selain itu, ulasan ini juga mengindikasikan bahwa

karyawan yang menampilkan ciri psikologis yang positif (contohnya konsep diri

yang positif dan toleransi terhadap resiko) akan melaporkan lebih banyak

keyakinan positif dan respon afektif terhadap perubahan, yang mana akan

berkontribusi pada penilaian evaluatif keseluruhan yang positif pula bahwa

seseorang siap dalam menghadapi perubahan.

2.2 Persepsi Kepemimpinan Transformasional

2.2.1 Definisi Persepsi Kepemimpinan Transformasional

A. Definisi Persepsi

Page 35: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

22

Perilaku di tempat kerja tidak hanya merupakan hasil dari kebutuhan dan

dorongan dari orang-orang yang terlibat, melainkan juga hasil dari persepsi

mereka. Pegawai memiliki persepsi mengenai diri mereka sendiri, orang-orang di

sekitar mereka, peran-peran yang dimainkan, dan sebagainya. Persepsi-persepsi

ini mempengaruhi pandangan dan tindakan para pegawai.

Harris dan Hartman (2002) mendefinisikan persepsi sebagai pengalaman

sensori dimana seorang individu mengamati suatu perilaku, peristiwa, atau

kondisi, kemudian membentuk intrpretasi dari faktor-faktor yang diamati tersebut,

dan selanjutnya membangun sikap serta membolehkan observasi terebut sebagai

faktor yang mempengaruhi perilaku individu tersebut. Persepsi diraih dari semua

aspek dari lingkungan individu, seperti diri sendiri, orang lain, komponen

produksi, pelanggan, masyarakat umum, dan sebagainya. Objek di lingkungan

dapat berubah secara terus menerus, maka dari itu persepsi pasti terus terjadi

pembaruan.

Menurut Robbins dan Judge (2012), persepsi adalah proses dimana

individu-individu mengatur dan menginterpretasikan impresi sensori mereka

untuk memberikan arti pada lingkungannya. Walaupun begitu, apa yang kita

persepsikan pada hakekatnya dapat berbeda dari kenyataan objektifnya.

Sedangkan menurut Schermerhorn, et al., (2002), persepsi adalah proses

dimana orang-orang memilih, mengatur, menginterpretasikan, mendapatkan

kembali, dan merespon pada informasi-informasi di sekitar mereka. Persepsi

adalah jalan untuk membentuk impresi mengenai diri sendiri, orang lain, dan

pengalaman hidup sehari-hari. Persepsi juga berfungsi sebagai saringan dimana

Page 36: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

23

informasi-informasi datang sebelum persepsi tersebut memiliki efek pada orang-

orang. Karena persepsi dipengaruhi oleh banyak faktor, orang yang berbeda

mungkin memberikan persepsi yang berbeda pula pada suatu situasi yang sama.

Sejak orang-orang berperilaku berdasarkan persepsi mereka, konsekuensi dari

perbedaan ini dapat berpengaruh besar pada apa yang terjadi nantinya.

Berdasarkan dari definisi-definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

persepsi adalah proses dimana individu mengamati suatu perilaku, peristiwa, atau

kondisi untuk memberikan impresi mengenai diri sendiri, orang lain, dan

pengalaman hidup sehari-hari. Dalam penelitian ini, yang dipersepsikan adalah

kepemimpinan transformasional pimpinan di IAIN Sultan Thaha Saifudin Jambi.

B. Definisi Kepemimpinan

Robbins dan Judge (2012) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan

untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian dari visi atau seperangkat

tujuan. Organisasi membutuhkan kepemimpinan dan manajemen yang kuat untuk

efektifitas yang optimal. Saat ini dibutuhkan pemimpin untuk menantang keadaan

yang tetap, menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi anggota organisasi

untuk ingin mencapai visi tersebut. Juga dibutuhkan manajer untuk membuat

rencana yang detail, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi

operasional dari hari ke hari.

Bavelas (dalam Sadler, 2003) menggambarkan perbedaan antara

kepemimpinan sebagai proses dan kepemimpinan sebagai kualitas pribadi. Namun,

ada arti lainnya; kepemimpinan juga sebagai suatu peran dalam kelompok dan

organisasi dan dapat juga mengacu pada orang-orang yang bertanggung jawab

Page 37: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

24

atas nasib dari suatu negara atau suatu institusi. Jika dilihat lebih dalam terhadap

kepemimpinan sebagai proses, dapat dibagi menjadi beberapa bagian.

1. Prosesnya melibatkan hal-hal, seperti pengaruh, perilaku teladan dan persuasi.

2. Melibatkan interaksi antara para pelaku tindakan yang keduanya adalah

pemimpin dan pengikut.

3. Sifat dari interaksi tersebut terpengaruh oleh situasi disekitarnya.

4. Prosesnya memiliki berbagai hasil, yang mayoritas adalah pencapaian tujuan,

namun juga hasil menengah seperti komitmen individu terhadap tujuan

tertentu, peningkatan kohesi kelompok, penguatan atau perubahan dari budaya

organisasi.

Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses oleh beberapa ahli

lainnya. Menurut Drath dan Palus (dalam Yukl, 2008), kepemimpinan adalah

proses menalar apa yang dilakukan orang bersama-sama sehingga orang akan

memahami dan berkomitmen. Smircich dan Morgan (dalam Yukl, 2008) ikut

mengungkapkan bahwa kepemimpinan disadari dalam proses dimana satu atau

lebih individu sukses dalam upaya untuk membingkai dan menetapkan realitas

orang lain. Sedangkan menurut Rauch dan Behling (dalam Yukl, 2008),

kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas-aktifitas dari suatu

kelompok yang terorganisir menuju pencapaian tujuan.

Kepemimpinan yang didefinisikan sebagai kemampuan seseorang

diutarakan oleh Schein (dalam Yukl, 2008) bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan untuk melangkah keluar budaya dan untuk memulai proses

perubahan evolusioner yang lebih adaptif. House, et al. (dalam Yukl, 2008) juga

Page 38: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

25

mengungkapkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seorang individu

untuk mempengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain untuk

berkontribusi menuju keefektifan dan keberhasilan suatu organisasi.

Definisi lain yang mengungkapkan kepemimpinan sebagai perilaku adalah

dari Hemphill dan Coons (dalam Yukl, 2008) yang mendefinisikan kepemimpinan

sebagai perilaku dari seorang individu dalam mengarahkan aktifitas-aktifitas

sebuah kelompok menuju tujuan bersama.

Berdasarkan dari definisi-definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu untuk mempengaruhi,

memotivasi, mengarahkan aktifitas-aktifitas sebuah kelompok menuju tujuan

bersama.

C. Definisi Kepemimpinan Transformasional

Teori kepemimpinan transformasional sangat dipengaruhi oleh James McGregor

Burns (dalam Yukl, 2008), yang menulis buku terlaris tentang kepemimpinan

politik. Burns membandingkan kepemimpinan transformasional dan

kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan yang transformasional tertarik pada

nilai moral dari pengikutnya dalam upaya agar meningkatkan kesadaran mereka

mengenai masalah-masalah etika dan agar menggerakkan tenaga dan sumber daya

mereka untuk membangun institusi. Kepemimpinan yang transaksional

memotivasi pengikutnya dengan tertarik pada kepentingan pribadi mereka dan

saling bertukar manfaat. Bagi pemimpin institusi, kepemimpinan transaksional

berarti menyediakan gaji dan tunjangan lainnya sebagai imbalan atas usaha kerja

pegawai.

Page 39: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

26

Setelah ide dari Burns tersebut, terdapat penelitian yang lebih empiris dari

versi tersebut yang diformulasikan oleh Bass (dalam Yukl, 2008) dibandingkan

peneliti lainnya. Inti dari teori ini adalah perbedaan antara kepemimpinan

transformasional dan transaksional. Dua tipe kepemimpinan dijelaskan dalam hal

perilaku komponen yang digunakan dalam mempengaruhi pengikut dan efek dari

pemimpin pada pengikutnya. Pada kepemimpinan transformasional, para pengikut

merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap

pemimpinnya, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang

diekspektasikan. Menurut Bass, pemimpin mengubah dan memotivasi

pengikutnya dengan (1) membuat mereka lebih sadar akan pentingnya hasil dari

tugas, (2) mendorong mereka untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi

organisasi atau tim, dan (3) mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi mereka.

Sebaliknya, kepemimpinan transaksional melibatkan proses pertukaran yang

mungkin menghasilkan kepatuhan pengikut terhadap permintaan pemimpin

namun tidak mungkin membangkitkan antusiasme dan komitmen pada sasaran

tugas. Bagi Bass, kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah proses

yang berbeda, namun tidak saling eksklusif.

Kouzes dan Posner (dalam Abu-Tineh, et al., 2008) menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional merupakan suatu kumpulan praktek dan perilaku

yang mana berfungsi sebagai pedoman bagi para pemimpin untuk mencapai

prestasi mereka dan melakukan hal-hal yang luar biasa.

Kepemimpinan transformasional melibatkan perubahan dengan memimpin

individu atau kelompok menuju tingkat kinerja yang lebih tinggi. Pemimpin

Page 40: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

27

mengamati situasi terlebih dahulu untuk melihat bagaimana kinerja sehari-hari

terlaksana. Pemimpin kemudian bertanggung jawab untuk meningkatan kinerja ke

tingkat yang lebih tinggi. Peran pemimpin ini mengkomunikasikan ekspektasi

kinerja yang lebih tinggi, melihat pelatihan dan perlengkapan tersedia, dan

membantu individu untuk dapat merasa mampu bekerja di tingkat yang lebih

tinggi. Pemimpin juga meningkatkan tingkat motivasi pegawai (Harris &

Hartman, 2002).

Berdasarkan definisi kepemimpinan transformasional di atas, dapat

disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kumpulan praktek dan

perilaku bagi pemimpin dalam mengubah dan memotivasi bawahannya menuju

tingkat kinerja yang lebih tinggi dalam mencapai tujuan organisasi bersama.

Dengan kesimpulan yang telah dipaparkan, maka definisi tentang

kepemimpinan transformasional yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

dari Kouzes dan Posner (dalam Abu-Tineh, et al., 2008), yang menjelaskan bahwa

kepemimpinan transformasional merupakan suatu kumpulan praktek dan perilaku

yang mana berfungsi sebagai pedoman bagi para pemimpin untuk mencapai

prestasi mereka dan melakukan hal-hal yang luar biasa.

2.2.2 Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Formulasi asli dari teori kepemimpinan milik Bass (dalam Yukl, 2008) mencakup

tiga tipe perilaku transformasional: idealized influence, intellectual stimulation,

dan individualized consideration.

1. Idealized influence adalah perilaku yang memicu emosi dan identifikasi

bawahan dengan pemimpinnya. Menetapkan suatu contoh keberanian dan

Page 41: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

28

dedikasi, dan membuat pengorbanan diri untuk memberikan keuntungan pada

bawahannya adalah contoh dari tipe perilaku ini.

2. Intellectual stimulation adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran

bawahan akan masalah-masalah dan mempengaruhi bawahan untuk melihat

masalah dari perspektif yang baru.

3. Individualized consideration berisi pemberian dukungan, dorongan, dan

pembinaan pada para bawahan.

Revisi dari teori ini menambahkan perilaku transfomasional lainnya yang disebut

“inspirational motivation,” yang isinya mengkomunikasikan suatu visi yang

menarik, dan menggunakan simbol-simbol untuk fokus pada usaha bawahan (Bass

& Avolio, dalam Yukl, 2008).

Kouzes dan Posner (dalam Abu-Tineh, et al., 2008) menyatakan bahwa

kepemimpinan bukanlah sebuah posisi, melainkan koleksi dari praktek dan

perilaku. Praktek ini tersaji sebagai pedoman bagi pemimpin untuk meraih

pencapaian atau memperoleh hal-hal yang luar biasa. Praktek ini terlihat menjadi

komponen penting dari konsep kepemimpinan transformasional. Kouzes dan

Posner mengembangkan model kepemimpinan yang memiliki lima elemen, yaitu

sebagai berikut:

1. Challenging the Process

Challenging the process adalah jalan hidup bagi pemimpin transformasional. Baik

dengan membuat ide baru atau menyadari dan mendukung ide baru, pemimpin

menunjukkan keinginan untuk menantang sistem agar mengubah ide ini menjadi

tindakan dan mendapatkan produk baru, proses, dan servis yang diadopsi. Mereka

Page 42: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

29

mencari kesempatan menantang yang menguji keahlian dan kemampuan mereka

dan mencari cara inovatif untuk meningkatkan organisasi mereka. Pemimpin

transformasional berkeinginan untuk mengubah keadaan yang ada. Mereka

bereksperimen dan mengambil resiko dengan pendekatan baru. Bagi mereka,

belajar adalah perilaku seumur hidup. Agar berhasil, pemimpin harus siap untuk

membuat kesalahan karena setiap langkah yang salah membuka pintu ke

kesempatan baru. Mereka belajar dari kesalahan mereka daripada menyalahkan

orang lain (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).

2. Inspiring a Shared Vision

Inspiring a shared vision adalah penting untuk membawa orang-orang di

organisasi manapun bersama-sama membantu perkembangan komitmen menuju

masa depan bersama yang diinginkan. Pemimpin transformasional percaya bahwa

mereka dapat membuat perbedaan dengan membayangkan masa depan dan

menciptakan gambaran yang unik dan ideal dari apa organisasi akan menjadi.

Mereka menginspirasikan visi tersebut pada pengikut mereka dengan pandangan

yang positif dan penuh harapan. Mereka mengeluarkan antusiasme dan semangat

untuk visi umum dari orang lain melalui penggunaan keaslian dan keahlian dari

metaphor, symbol, bahasa positif, dan energi personal (Kouzes & Posner, dalam

Abu-Tineh, et al., 2008).

3. Enabling Others to Act

Enabling others to act adalah memelihara kolaborasi dan pemberdayaan,

melibatkan orang lain dalam perencanaan dan memberikan mereka kebebasan

memilih dalam proses pengambilan keputusan. Aspek ini membolehkan pengikut

Page 43: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

30

untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk menyadari potensi penuh mereka.

Pemimpin transformasional berjuang untuk menciptakan atmosfer kepercayaan

dan martabat manusia dan untuk membantu setiap orang untuk merasa mampu

dan kuat. Mereka mempertimbangkan kebutuhan dan ketertarikan dari orang lain

dan membiarkan mereka merasa seperti memikul kepemilikan dan tanggung

jawab pada organisasi (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).

4. Modeling the Way

Pemimpin transformasional menetapkan contoh dan membangun komitmen

melalui tindakan sehari-hari yang membuat kemajuan dan momentum. Mereka

menciptakan program hebat da kemudian menetapkan contoh kepada yang lainnya.

(Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).

5. Encouraging the Heart

Pemimpin transformasional memainkan peran khusus dalam mnghargai

pencapaian individu atau kelompok, karena mereka adalah pribadi yang paling

menonjol di dalam organisasi dan mengabdi sebagai peran teladan. Dengan

merayakan pencapaian bersama-sama, pemimpin memberi kesempatan orang-

orang merasa bahwa mereka adalah bagian dari kelompok dan bagian dari sesuatu

yang signifikan. Ketika pemimpin mendorong pegawai mereka melalui rekognisi

dan perayaan, mereka menginspirasi mereka untuk bekerja lebih baik lagi (Kouzes

& Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).

2.2.3 Pengukuran Kepemimpinan Transformasional

Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional pada individu dapat

digunakan beberapa alat ukur. Salah satunya adalah alat ukur milik Bass dan

Page 44: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

31

Avolio (1991) yaitu Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Alat ukur ini

berisi pernyataan dengan pilihan ganda dan pilihan isian.

Alat ukur lainnya yaitu The Leadership Practices Inventory digunakan

untuk mengukur kepemimpinan transformasional. Skala ini dikembangkan oleh

Kouzes dan Posner (1995). Skala ini berisi 30 item yang bertujuan untuk

mengukur lima dimensi kepemimpinan transformasional dari model

kepemimpinan yang dikemukakan oleh Kouzes dan Posner (1995), yaitu

challenge the process, inspire a shared vision, enable others to act, model the

way, dan encourage the heart.

Dalam penelitian ini digunakan alat ukur milik Kouzes dan Posner, sesuai

dengan teori mereka mengenai kepemimpinan transformasional.

2.3 Faktor Demografik

Faktor demografik yang digunakan dalam penelitian ini adalah jabatan kerja,

jumlah tanggungan, usia, dan jenis kelamin. Dalam penelitian Hanpachern, et al.

(1998) diungkapkan bahwa faktor demografik yaitu jenis posisi jabatan kerja

terbukti mempengaruhi kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan

organisasi. Karyawan yang bekerja di posisi managerial lebih siap menghadapi

perubahan dibandingkan karyawan di posisi operasional (Hanpachern et al, 1998).

Selain itu, dalam penelitian Shah dan Shah (2010) diungkapkan bahwa

faktor demografi yaitu jumlah tanggungan yang dimiliki seorang karyawan

mempengaruhi kesiapannya dalam menghadapi perubahan organisasi. Karyawan

Page 45: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

32

yang memiliki lebih banyak tanggungan merasa lebih terbuka dan siap dalam

menghadapi perubahan organisasi (Shah & Shah, 2010).

Dalam penelitian ini ditambahkan usia dan jenis kelamin sebagai bagian

dari faktor demografik sesuai dengan teori demografik dari Robbins dan Judge

(2012). Menurut Robbins dan Judge (2012), demografi organisasi merupakan

tingkat dimana anggota unit kerja mempunyai atribut demografik yang umum,

seperti umur, jenis kelamin, ras, tingkat pendidikan, atau lama bekerja di

organisasi.

2.4 Kerangka Berpikir

Kesiapan dalam menghadapi perubahan adalah tingkat dimana individu secara

mental, psikologis, dan fisiknya rela dan siap untuk berpartisipasi dalam aktivitas

perkembangan organisasi (Hanpachern, dalam Holt, 2003). Salah satu faktor yang

mempengaruhi kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan adalah

kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional adalah koleksi dari praktek dan perilaku

yang tersaji sebagai pedoman bagi pemimpin untuk meraih pencapaian atau

memperoleh hal-hal yang luar biasa (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al.,

2008). Di dalam kepemimpinan transformasional ini terdapat lima dimensi, yaitu:

challenging the process, inspiring a shared vision, enabling others to act,

modeling the way, dan encouraging the heart.

Pemimpin yang memiliki sikap kepemimpinan challenging the process

akan lebih inovatif dalam meningkatkan organisasi dan juga berani mengambil

Page 46: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

33

resiko sehingga para karyawannya akan lebih siap. Pemimpin yang memiliki sikap

kepemimpinan inspiring a shared vision akan memberikan gambaran yang ingin

dicapai organisasi pada masa depannya. Dengan memberikan gambaran masa

depan yang positif dan menguntungkan, maka para karyawan akan lebih siap

dalam menghadapi perubahan. Pemimpin yang memiliki sikap kepemimpinan

enabling others to act akan lebih demokratis dan memberikan kebebasan bagi

karyawannya untuk bekerja sesuai cara mereka masing-masing. Dengan ini

karyawan tidak akan merasa diatur dan terkekang sehingga karyawan akan lebih

mudah dan siap dalam menghadapi perubahan. Pemimpin yang memiliki sikap

kepemimpinan modeling the way akan membangun komiten dan memberikan

contoh teladan pada karyawannya. Dengan itu, para karyawan akan memahami

dan menteladani sikap yang dimiliki oleh pemimpin dan lebih siap dalam

menghadapi perubahan. Pemimpin yang memiliki sikap kepemimpinan

encouraging the heart selalu merekognisi pencapaian dari masing-masing

karyawannya. Dengan itu, karyawan akan merasa dihargai atas usahanya dan akan

merasa terlibat dalam organisasi sehingga para karyawan tersebut akan merasa

siap dalam menghadapi perubahan.

Kemudian faktor lain yang juga mempengaruhi kesiapan karyawan dalam

menghadapi perubahan adalah faktor demografik. Faktor demografik adalah

ukuran, distribusi territorial, dan komposisi populasi dari tingkat perubahan,

kematian, perpindahan daerah, dan mobilitas sosial (perubahan status) (Hauser &

Duncan, dalam Micklin & Poston, 2005). Dari faktor demografik ini, digunakan

jenis posisi jabatan kerja seorang karyawan dalam organisasi, jumlah tanggungan

Page 47: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

34

yang dimiliki karyawan tersebut serta usia dan jenis kelaminnya. Diperkirakan

bahwa dari jenis jabatan kerja dosen dan karyawan, dosen yang lebih siap dalam

menghadapi perubahan, karena dosen lebih terbuka terhadap situasi yang baru dan

lebih mudah beradaptasi. Dalam penelitian ini juga diperkirakan bahwa semakin

banyak jumlah tanggungan yang dimiliki akan semakin besar tingkat kesiapan

dalam menghadapi perubahan, karena adanya pengeluaran yang semakin besar

akan membuat karyawan lebih terbuka akan kesempatan untuk organisasi menjadi

lebih maju.

Berikut ini adalah skema kerangka berpikir:

Gambar 2.1 Bagan Kerangka Berpikir

Page 48: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

35

2.5 Hipotesis Penelitian

Penelitian ini menggunakan dua variabel yang akan dianalisis pengaruhnya.

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kesiapan dalam menghadapi

perubahan mekanisme kerja organisasi sedangkan variabel independen adalah

kepemimpinan transformasional dan faktor demografik.

1. Hipotesis Mayor

H1 : Ada pengaruh dari kepemimpinan transformasional dan faktor demografik

terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja

organisasi.

2. Hipotesis Minor

H2 : Ada pengaruh dimensi challenge the process dari variabel kepemimpinan

transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan

mekanisme kerja organisasi.

H3 : Ada pengaruh dimensi inspire a shared vision dari variabel kepemimpinan

transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan

mekanisme kerja organisasi.

H4 : Ada pengaruh dimensi enable others to act dari variabel kepemimpinan

transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan

mekanisme kerja organisasi.

H5 : Ada pengaruh dimensi model the way dari variabel kepemimpinan

transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan

mekanisme kerja organisasi.

Page 49: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

36

H6 : Ada pengaruh dimensi encourage the heart dari variabel kepemimpinan

transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan

mekanisme kerja organisasi.

H7 : Ada pengaruh dari jenis jabatan kerja terhadap kesiapan dalam

menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.

H8 : Ada pengaruh dari jumlah tanggungan terhadap kesiapan dalam

menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.

H9 : Ada pengaruh dari usia terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan

mekanisme kerja organisasi.

H10 : Ada pengaruh dari jenis kelamin terhadap kesiapan dalam menghadapi

perubahan mekanisme kerja organisasi.

Page 50: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

BAB 3

METODE PENELITIAN

Dalam bab ini akan dibahas mengenai populasi dan sampel, variabel-variabel

penelitian dan definisi operasionalnya, instrumen penelitian, pengujian validitas

konstruk, dan teknik analisa data yang digunakan dalam penelitian.

3.1 Target Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel

3.1.1 Target Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan dan dosen IAIN STS Jambi.

Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 122 orang.

3.1.2 Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dengan nonprobability sampling.

Dalam desain nonprobability sampling, elemen-elemen dalam populasi tidak

memiliki kemungkinan pasti untuk dipilih sebagai subjek sampel. Ini berarti

bahwa penemuan dari penelitian sampel tidak dapat digeneralisasikan pada

populasi (Sekaran, 2003).

3.2 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

3.2.1 Variabel Penelitian

Variabel yang diteliti dalam penelitian ini adalah:

1. Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

2. Kepemimpinan Transformasional

37

Page 51: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

38

a. Dimensi Challenge the Way

b. Dimensi Inspire a Shared Vision

c. Dimensi Enable Others to Act

d. Dimensi Model the Way

e. Dimensi Encourage the Heart

3. Faktor Demografik

a. Jenis Posisi Jabatan Kerja

b. Jumlah Tanggungan

c. Usia

d. Jenis Kelamin

Adapun yang dijadikan variabel terikat (Dependent Variable) adalah

kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan, dimana yang menjadi variabel

bebas (Independent Variable) adalah kepemimpinan transformasional dan faktor

demografik.

3.2.2 Definisi Operasional Variabel

Pada penelitian ini, definisi operasional yang digunakan variabel yaitu kesiapan

karyawan dalam menghadapi perubahan, kepemimpinan transformasional dan

faktor demografik adalah sebagai berikut:

1. Kesiapan Karyawan dalam Menghadapi Perubahan

Kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan adalah tingkat dimana

individu secara mental, psikologis, dan fisiknya rela, siap, dan prima untuk

berpartisipasi dalam aktivitas perkembangan organisasi. Kesiapan ini memiliki

Page 52: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

39

tiga dimensi, yaitu high promoting change, high participating change, dan low

resisting change (Hanpachern, dalam Holt, 2003).

2. Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional merupakan suatu kumpulan praktek dan

perilaku yang mana berfungsi sebagai pedoman bagi para pemimpin untuk

mencapai prestasi mereka atau untuk melakukan hal-hal yang luar biasa.

Kepemimpinan transformasional ini memiliki lima dimensi yaitu challenge the

process, inspire a shared vision, enable others to act, model the way, dan

encourage the heart (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).

3. Faktor Demografik

Faktor demografik yang digunakan di penelitian ini adalah jenis posisi jabatan

kerja, jumlah tanggungan, usia, dan jenis kelamin.

3.3 Instrumen Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, digunakan dua macam kuesioner untuk mengumpulkan data

di lapangan. Kuesioner pertama berisi identitas diri yang mencakup nama, jenis

kelamin, usia, tingkat pendidikan, status pernikahan, jumlah tanggungan, posisi

jabatan kerja pada perusahaan. Kuesioner kedua berisi skala pengukuran variabel

kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan dan kepemimpinan

transformasional.

Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah model skala semantic

diferensial dan skala Likert. Jawaban dari setiap instrumen dalam penelitian ini

memiliki tingkatan dari yang tertinggi hingga yang terendah. Pada penelitian ini

Page 53: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

40

digunakan dua macam skala, yaitu yang pertama adalah 7 poin skala semantik

diferensial untuk pengukuran kesiapan dalam menghadapi perubahan, yang mana

dari 1 (sangat tidak sesuai) hingga 7 (sangat sesuai) dan yang kedua adalah 10

poin skala Likert untuk pengukuran kepemimpinan transformasional, yang mana

dari 1 (hampir tidak pernah) hingga 10 (hampir selalu).

Pengumpulan data pada penelitian ini terdiri dari dua alat ukur. Adapun

dua alat ukur tersebut adalah sebagai berikut:

1. Alat Ukur Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

Untuk mengukur kesiapan dalam menghadapi perubahan pada penelitian ini

menggunakan The Readiness for Change Scale yang dikembangkan oleh

Hanpachern (1997). Skala ini berisi 14 item yang bertujuan untuk mengukur tiga

dimensi kesiapan menghadapi perubahan, yaitu high promoting change, high

participating change, dan low resisting change. Peneliti mengambil skala ini dari

penelitian Madsen, et al. (2005).

Tabel 3.1

Blueprint Skala Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

Variabel Indikator Item Jumlah Contoh Item Participating Berpartisipasi

dalam proses perubahan

1, 2, 3, 9, 10, 12

6 Saya memiliki keinginan untuk menjadi bagian dalam sebuah projek baru terkait perubahan yang terjadi

Promoting Mendukung adanya

perubahan

4, 6, 7, 14 4 Saya memiliki keinginan untuk mengubah cara saya bekerja karena adanya perubahan

Resisting Menolak untuk berubah

5, 8, 11, 13 4 Saya memiliki keinginan untuk mencari jalan untuk membuat suatu perubahan gagal

Jumlah 14

Page 54: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

41

2. Alat Ukur Kepemimpinan Transformasional

Untuk mengukur kepemimpinan transformasional pada penelitian ini

menggunakan The Leadership Practices Inventory yang dikembangkan oleh

Kouzes dan Posner (1995). Skala ini berisi 30 item yang bertujuan untuk

mengukur lima dimensi kepemimpinan transformasional yang dikemukakan oleh

Kouzes dan Posner (1995), yaitu model the way, inspire a shared

vision, challenge the process, enable others to act, dan encourage the heart.

Peneliti mengambil skala ini dari disertasi milik Sessoms (2003).

Tabel 3.2

Skala Kepemimpinan Transformasional

Variabel Indikator Item Jumlah Contoh Item Challenge the

Process Pemimpin

menunjukkan keinginan untuk

menantang sistem agar mengubah ide menjadi tindakan

1, 6, 11, 16, 21, 26

6 Atasan saya menantang orang-orang untuk mencoba pendekatan yang baru dan inovatif untuk pekerjaan mereka

Inspire a Shared Vision

Pemimpin membayangkan dan menciptakan gambaran masa depan organisasi

yang ideal

2, 7, 12, 17, 22, 27

6 Atasan saya mendeskripsikan suatu gambaran yang menarik tentang bagaimana masa depan kita kelak

Enable Others to Act

Pemimpin menciptakan

atmosfer kepercayaan dan martabat manusia untuk membantu

setiap orang untuk merasa mampu dan

kuat

3, 8, 13, 18, 23, 28

6 Atasan saya aktif mendengarkan berbagai macam sudut pandag yang berbeda

Model the Way Pemimpin menetapkan contoh

dan membangun komitmen melalui tindakan sehari-

hari

4, 9, 14, 19, 24, 29

6 Atasan saya memegang teguh janji dan komitmen yang ia buat

Encourage the Heart

Pemimpin mendorong

karyawan mereka melalui rekognisi

dan perayaan pencapaian

5, 10, 15, 20, 25, 30

6 Atasan saya memuji orang-orang yang menyelesaikan pekerjaannya dengan baik

Jumlah 30

Page 55: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

42

3.4 Uji Validitas Konstruk

Pengujian dilakukan terhadap validitas konstruk kedua instrumen yang dipakai,

yaitu kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan dan kepemimpinan

transformasional.

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kevalidan dari instrumen

(kuesioner) yang digunakan dalam pengumpulan data yang diperoleh dengan cara

mengkorelasi setiap skor variabel jawaban responden dengan total skor masing-

masing variabel, kemudian hasil korelasi dibandingkan dengan nilai kritis pada

taraf siginifikan 0,05.

Peneliti menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan

bantuan software LISREL 8.70 untuk menguji validitas instrumen penelitian ini.

Logika dari CFA menurut Umar (2011) adalah sebagai berikut:

1. Bahwa ada sebuah konsep atau trait berupa kemampuan yang didefinisikan

secara operasional sehingga dapat disusun pertanyaan atau pernyataan untuk

mengukurnya. Kemampuan ini diseut faktor, sedangkan pengukuran terhadap

faktor ini digunakan melalui analisis terhadap respon atas item-itemnya.

2. Diteorikan setiap item hanya mengukur salah satu faktor saja, begitupun juga

tiap subtes hanya mengukur satu faktor juga. Artinya baik item maupun subtes

bersifat unidimensional.

3. Dengan data yang tersedia dapat digunakan untuk mengestimasi matriks

korelasional antar item yang seharusnya diperoleh jika memang

unidimensional. Matriks korelasi ini disebut sigma (∑), kemudian

dibandingkan dengan matriks dari data empiris, yang disebut matriks S. Jika

Page 56: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

43

teori tersebut benar (unidimensional) maka tentunya tidak ada perbedaan

antara matriks ∑ - matriks S atau bisa juga dinyatakan dengan ∑-S = 0.

4. Pernyataan tersebut dijadikan hipotesis nihil yang kemudian diuji dengan chi

square. Jika hasil chi square tidak signifikan (p-value > 0,05), maka hipotesis

nihil tersebut “tidak ditolak”. Artinya teori unidimensionalitas tersebut dapat

diterima bahwa item ataupun sub tes instrument hanya mengukur satu faktor

saja.

5. Jika model fit, maka langkah selanjutnya menguji apakah item signifkan atau

tidak mengukur apa yang hendak diukur, dengan menggunakan t-test. Jika

hasil t-test tidak signifikan maka item tersebut tidak signifikan dalam

mengukur apa yang hendak diukur, bila perlu item yang demikian didrop dan

sebaliknya.

6. Selanjutnya, apabila dari hasil CFA terdapat item yang koefisien muatan

faktornya negatif, maka item tersebut harus didrop. Sebab hal ini tidak sesuai

dengan sifat item, yang bersifat positif (favourable).

7. Seluruh item dihitung skor faktornya. Skor faktor dihitung untuk menghindari

estimasi bias dari kesalahan pengukuran. Jadi penghitungan skor faktor ini

tidak menjumlahkan item-item variabel seperti pada umumnya, tetapi dihitung

true score pada tiap skala. Skor faktor yang dianalisis adalah skor faktor yang

bermuatan positif dan signifikan. Adapun rumus T-Score yaitu:

Tskor = (10 x faktor skor) + 50

Keterangan: 10 adalah nilai standar deviasi dan 50 adalah nilai mean.

Page 57: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

44

Langkah terakhir setelah didapatkan faktor skor yang telah diubah menjadi T skor,

nilai baku inilah yang akan dianalisis dalam uji hipotesis regresi berganda.

3.4.1 Uji Validitas Konstruk Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 14 item yang ada bersifat

unidimensional, artinya benar hanya mengukur kesiapan dalam menghadapi

perubahan saja. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor,

ternyata tidak fit, dengan Chi-Square = 299.85, df = 77, P-value = 0.00000,

RMSEA = 0.155. Oleh sebab itu, peneliti melakukan 21 kali modifikasi terhadap

model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan berkorelasi

satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-Square = 72.02, df = 56,

P-value = 0.07337, RMSEA = 0.049. Nilai Chi-Square menghasilkan P-value >

0.05 yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) diterima bahwa

seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja yaitu kesiapan dalam menghadapi

perubahan.

Gambar 3.1 Path Diagram Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur

faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-

Page 58: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

45

drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap

koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.5 berikut.

Tabel 3.3

Muatan Faktor Item Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan

ITEM LAMBDA STANDARD ERROR

T-VALUE SIG

Item01 0.48 -0.09 5.46 Item02 0.43 -0.09 4.78 Item03 0.46 -0.09 5.17 Item04 0.76 -0.08 9.65 Item05 -0.31 -0.09 -3.32 Item06 0.81 -0.08 10.52 Item07 0.74 -0.08 9.14 Item08 0.61 -0.09 7.00 Item09 0.76 -0.08 9.47 Item10 0.73 -0.08 9.19 Item11 -0.55 -0.09 -6.22 Item12 0.75 -0.08 9.33 Item13 -0.25 -0.09 -2.60 Item14 0.84 -0.07 11.23

Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan

Berdasarkan tabel di atas, terdapat 3 item yang tidak signifikan karena

memiliki nilai koefisien t < 1.96 dan muatan faktornya negative yaitu item 5, 11,

dan 13. Dengan demikian, bobot nilai pada item 5, 11, dan 13 tidak ikut dianalisis

dalam perhitungan faktor skor. Yang menjadi catatan adalah ada beberapa item

yang berkorelasi dengan item lain lebih dari empat kali, diantaranya ialah item 6,

7, 9, 10, 13.

3.4.2 Uji Validitas Konstruk Kepemimpinan Transformasional

1. Challenge the Process

Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 6 item yang ada bersifat

unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi challenge the process dari

variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata fit dengan Chi-Square = 10.67, df =

Page 59: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

46

9, P-value = 0.29875, RMSEA = 0.039. Nilai Chi-Square menghasilkan P-value >

0.05 yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) diterima bahwa

seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja yaitu dimensi challenge the

process dari variabel kepemimpinan transformasional.

Gambar 3.2 Path Diagram Challenge the Process

Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur

faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-

drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap

koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.4 berikut.

Tabel 3.4

Muatan Faktor Item Challenge the Process

ITEM LAMBDA STANDARD ERROR

T-VALUE SIG

Item01 0.65 -0.09 7.63 Item02 0.61 -0.09 7.03 Item03 0.79 -0.08 9.75 Item04 0.67 -0.09 7.81 Item05 0.80 -0.08 10.01 Item06 0.72 -0.08 8.67

Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan

Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,

setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor

tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.

Page 60: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

47

2. Inspire a Shared Vision

Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 6 item yang ada bersifat

unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi inspire a shared vision

dari variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =

26.02, df = 9, P-value = 0.00203, RMSEA = 0.125. Oleh sebab itu, peneliti

melakukan 2 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada

beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit

dengan Chi-Square = 7.38, df = 7, P-value = 0.39049, RMSEA = 0.021. Nilai Chi-

Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor

(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja

yaitu dimensi inspire a shared vision dari variabel kepemimpinan

transformasional.

Gambar 3.3 Path Diagram Inspire a Shared Vision

Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur

faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-

drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap

koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.5 berikut.

Page 61: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

48

Tabel 3.5

Muatan Faktor Item Inspire a Shared Vision

ITEM LAMBDA STANDARD ERROR

T-VALUE SIG

Item01 0.71 -0.09 8.38 Item02 0.70 -0.08 8.37 Item03 0.82 -0.08 10.50 Item04 0.82 -0.08 10.67 Item05 0.77 -0.08 9.67 Item06 0.70 -0.08 8.45

Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan

Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,

setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor

tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.

3. Enable Others to Act

Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 6 item yang ada bersifat

unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi enable others to act dari

variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =

25.66, df = 9, P-value = 0.00232, RMSEA = 0.124. Oleh sebab itu, peneliti

melakukan 3 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada

beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit

dengan Chi-Square = 5.09, df = 6, P-value = 0.53292, RMSEA = 0.000. Nilai Chi-

Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor

(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja

yaitu dimensi enable others to act dari variabel kepemimpinan transformasional.

Page 62: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

49

Gambar 3.4 Path Diagram Enable Others to Act

Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur

faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-

drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap

koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.6 berikut.

Tabel 3.6

Muatan Faktor Item Enable Others to Act

ITEM LAMBDA STANDARD ERROR

T-VALUE SIG

Item01 0.65 -0.09 7.05 Item02 0.65 -0.09 7.31 Item03 0.68 -0.09 7.71 Item04 0.68 -0.09 7.79 Item05 0.78 -0.09 8.66 Item06 0.67 -0.09 7.28

Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan

Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,

setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor

tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.

4. Model the Way

Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 14 item yang ada bersifat

unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi model the way dari

Page 63: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

50

variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =

31.71, df = 9, P-value = 0.00022, RMSEA = 0.144. Oleh sebab itu, peneliti

melakukan 2 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada

beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit

dengan Chi-Square = 7.46, df = 7, P-value = 0.38230, RMSEA = 0.023. Nilai Chi-

Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor

(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja

yaitu dimensi model the way dari variabel kepemimpinan transformasional.

Gambar 3.5 Path Diagram Model the Way

Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur

faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-

drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap

koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.7 berikut.

Tabel 3.7

Muatan Faktor Item Model the Way

ITEM LAMBDA STANDARD ERROR

T-VALUE SIG

Item01 0.67 -0.08 7.96 Item02 0.87 -0.08 11.57 Item03 0.79 -0.08 9.95 Item04 0.77 -0.08 9.57 Item05 0.65 -0.09 7.56 Item06 0.64 -0.09 7.51

Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan

Page 64: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

51

Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,

setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor

tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.

5. Encourage the Heart

Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 14 item yang ada bersifat

unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi encourage the heart dari

variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =

20.94, df = 9, P-value = 0.01290, RMSEA = 0.105. Oleh sebab itu, peneliti

melakukan 1 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada

beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit

dengan Chi-Square = 7.82, df = 8, P-value = 0.45166, RMSEA = 0.000. Nilai Chi-

Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor

(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja

yaitu dimensi encourage the heart dari variabel kepemimpinan transformasional.

Gambar 3.6 Path Diagram Encourage the Heart

Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur

faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-

Page 65: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

52

drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap

koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.8 berikut.

Tabel 3.8

Muatan Faktor Item Encourage the Heart

ITEM LAMBDA STANDARD ERROR

T-VALUE SIG

Item01 0.68 -0.09 7.85 Item02 0.67 -0.08 7.93 Item03 0.84 -0.08 10.76 Item04 0.67 -0.08 7.94 Item05 0.69 -0.09 8.10 Item06 0.63 -0.09 7.35

Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan

Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,

setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor

tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.

3.5 Teknik Analisis Data

Data yang telah dikumpulkan melalui kuesioner kemudian diolah secara manual

dan dianalisis dengan menggunakan uji regresi berganda yaitu untuk mengetahui

pengaruh sembilan variabel bebas (IV) terhadap satu variabel terikat (DV).

Adapun persamaan umum analisis regresi berganda ini yaitu:

Y= a+b1X1+b2X2+b3X3+b4X4+b5X5+b6X6+b7X7+ b8X8+ b9X9

Keterangan :

Y : Nilai yang diprediksi (DV) yang dalam hal ini adalah kesiapan karyawan

dalam menghadapi perubahan

a : Konstan Intersepsi

b : Koefisien Regresi

Page 66: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

53

X1 : Challenge the Process

X2 : Inspire a Shared Vision

X3 : Enable Others to Act

X4 : Model the Way

X5 : Encourage the Heart

X6 : Jenis Posisi Jabatan Kerja

X7 : Jumlah Tanggungan

X8 : Usia

X9 : Jenis Kelamin

Page 67: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

BAB 4

HASIL PENELITIAN

Dalam bab ini akan dibahas mengenai hasil penelitian yang telah dilakukan.

Pembahasan tersebut meliputi dua bagian, yaitu analisis deskriptif dan pengujian

hipotesis penelitian.

4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah 122 orang. Selanjutnya akan dijelaskan

gambaran subjek berdasarkan jenis kelamin, usia, jenis posisi jabatan kerja, dan

jumlah tanggungan. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran umum

mengenai subjek penelitian. Untuk gambaran subjek penelitian dapat dilihat pada

tabel 4.1 dibawah ini:

Tabel 4.1

Gambaran Umum Subjek Penelitian

Demografik Kategori Jumlah Persentase Jenis Kelamin Laki-laki 65 53% Perempuan 57 47% Usia 21-30 14 12% 31-40 39 32% 41-50 48 39% 51-60 21 17% Jenis Posisi Jabatan Dosen 62 51% Karyawan 60 49% Jumlah Tanggungan Tanpa tanggungan 20 16% 1 orang 41 34% 2 orang 30 25% ≥ 3 orang 31 25%

54

Page 68: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

55

4.2 Analisis Deskriptif

Skor yang digunakan dalam analisis statistik pada penelitian ini adalah skor murni

(true-score) yang merupakan hasil dari proses konversi dari raw score. Proses ini

dilakukan untuk memudahkan dalam melakukan perbandingan antar skor hasil

penelitian variabel yang diteliti. Dengan demikian semua raw score pada setiap

variabel harus diletakkan pada skala yang sama. Hal ini dilakukan dengan

mentransformasikan raw score menadi z-score. Agar nilai z-score menjadi positif,

perlu dilakukan perhitungan T-score = (10 x Skor Faktor) + 50.

Setelah didapatkan t-score, nilai baku inilah yang akan dianalisis dalam uji

hipotesis dan korelasi.

Pada tabel 4.2 digambarkan hasil statistik deskriptif dari variabel dalam

penelitian ini yang berisi nilai minimum, nilai maksimum, nilai mean, dan standar

deviasi (SD).

Tabel 4.2

Deskripsi Statistik Variabel Penelitian

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

RFC 122 21.67 66.32 50.000 9.56861 CHALLENGE 122 31.98 70.27 50.000 9.28112 INSPIRE 122 27.75 75.92 50.000 9.42077 ENABLE 122 25.51 73.09 50.000 9.11406 MODEL 122 26.92 74.21 50.000 9.41869 ENCOURAGE 122 26.98 70.66 50.000 9.22262

Dari tabel 4.2 di atas, dapat diketahui bahwa nilai mean semua variabel

adalah 50. Pertama, nilai minimum variabel kesiapan dalam menghadapi

perubahan (readiness for change) adalah 21.67 dan nilai maksimumnya adalah

66.32 dengan SD = 9.56861. Kedua, nilai minimum variabel kepemimpinan

Page 69: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

56

transformasional dimensi challenge the process adalah 31.98 dan nilai

maksimumnya adalah 70.27 dengan SD = 9.28112. Ketiga, nilai minimum

variabel kepemimpinan transformasional dimensi inspire a shared vision adalah

27.75 dan nilai maksimumnya adalah 75.92 dengan SD = 9.42077. Keempat, nilai

minimum variabel kepemimpinan transformasional dimensi enable others to act

adalah 25.51 dan nilai maksimumnya adalah 73.09 dengan SD = 9.11406. Kelima,

nilai minimum variabel kepemimpinan transformasional dimensi model the way

adalah 26.92 dan nilai maksimumnya adalah 74.21 dengan SD = 9.41869.

Keenam, nilai minimum variabel kepemimpinan transformasional dimensi

encourage the heart adalah 26.98 dan nilai maksimumnya adalah 70.66 dengan

SD = 9.22262.

4.3 Kategorisasi Skor

Kategorisasi variabel bertujuan untuk menempatkan individu dalam kelompok-

kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinuum berdasarkan

atribut yang diukur.

Kategorisasi dalam penelitian ini dibuat menjadi dua kategori yaitu tinggi

dan rendah. Untuk mendapatkan norma kategori tersebut yaiu dengan

menggunakan pedoman sebagai berikut.

Tabel 4.3

Pedoman Interpretasi Skor

Norma Rentang Interpretasi X ≥ Nilai Mean ≥ 50 Tinggi X < Nilai Mean < 50 Rendah

Page 70: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

57

Setelah kategorisasi itu didapatkan, maka akan diperoleh nilai persentase kategori

untuk variabel kesiapan dalam menghadapi perubahan (RFC) dan variabel

kepemimpinan transformasional dari masing-masing dimensinya.

Tabel 4.4

Kategorisasi Skor Variabel Penelitian

Frekuensi Persentase RFC Tinggi

Rendah Total

77 45

122

63.11% 36.89% 100%

CHALLENGE Tinggi Rendah Total

65 57

122

53.28% 46.72% 100%

INSPIRE Tinggi Rendah Total

61 61

122

50% 50%

100% ENABLE Tinggi

Rendah Total

57 65

122

47% 53%

100% MODEL Tinggi

Rendah Total

58 64

122

48% 52%

100% ENCOURAGE Tinggi

Rendah Total

65 57

122

53% 47%

100%

Dari tabel 4.4 di atas, pada variabel kesiapan dalam menghadapi

perubahan ditemukan bahwa 63,11% dari total responden memiliki tingkat

kesiapan yang tinggi dan 36,89% memiliki tingkat kesiapan yang rendah. Pada

variabel kepemimpinan transformasional dimensi challenge the process

ditemukan bahwa 53,28 % dari total responden memiliki tingkat persepsi

challenge pemimpin yang tinggi dan 46,72% memiliki tingkat persepsi challenge

pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional dimensi

inspire a shared vision ditemukan bahwa 50% dari total responden memiliki

tingkat persepsi inspire pemimpin yang tinggi dan 50% memiliki tingkat persepsi

inspire pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional

dimensi enable others to act ditemukan bahwa 47% dari total responden memiliki

Page 71: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

58

tingkat persepsi enable pemimpin yang tinggi dan 53% memiliki tingkat persepsi

enable pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional

dimensi model the way ditemukan bahwa 48% dari total responden memiliki

tingkat persepsi model pemimpin yang tinggi dan 52% memiliki tingkat persepsi

model pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional

dimensi encourage the heart ditemukan bahwa 53% dari total responden memiliki

tingkat persepsi encourage pemimpin yang tinggi dan 47% memiliki tingkat

persepsi encourage pemimpin yang rendah.

4.4 Uji Hipotesis Penelitian

4.4.1 Analisis Regresi Variabel Penelitian

Pada tahapan ini, diuji hipotesis dengan teknik analisis berganda (multiple

regression) dengan bantuan software SPSS 20. Dalam regresi ada tiga hal yang

dilihat, yaitu pertama melihat besaran R Square (R2) untuk mengetahui berapa

persen varians DV yang dijelaskan oleh IV. Kedua, melihat apakah seluruh IV

berpengaruh secara signifikan terhadap DV. Terakhir, untuk melihat signifikan

atau tidaknya koefisien regresi dari masing-masing IV. Langkah pertama, peneliti

melihat besaran R Square untuk mengetahui berapa persen (%) varians DV yang

dijelaskan oleh IV. Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.5 berikut ini.

Tabel 4.5

Model Summary Analisis Regresi

Model

R

R Square

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .530a .281 .223 8.43251 a. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE,

JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA, ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE

Page 72: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

59

Berdasarkan variabel di atas, dapat dilihat bahwa perolehan R-Square

sebesar 0.281 atau 28.1% artinya proporsi varians dari kesiapan dalam

menghadapi perubahan yang dijelaskan oleh challenge the process, inspire a

shared vision, enable others to act, model the way, encourage the heart, jenis

posisi jabatan kerja, jumlah tanggungan, usia, dan jenis kelamin adalah sebesar

28.1%, sedangkan 71.9% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian

ini.

Langkah berikutnya, peneliti menganalisis dampak dari seluruh IV

terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan. Adapun hasil uji F dapat dilihat

pada tabel 4.6 berikut ini.

Tabel 4.6

ANOVA Pengaruh Keseluruhan IV terhadap DV

Model

Sum of Squares df

Mean Square F

Sig.

1 Regression 3115.401 9 346.156 4.868 .000b Residual 7964.007 112 71.107 Total 11079.408 121 a. Dependent Variable: RFC b. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,

ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE Dari tabel di atas, diketahui bahwa nilai sig = 0.000 yang berarti signifikan

(p < 0.05), maka hipotesis nol ditolak. Oleh karena itu, dapat ditarik kesimpulan

bahwa ada pengaruh yang signifikan dari variabel kepemimpinan

transformasional (challenge, insire, enable, model, encourage) dan faktor

demografik (jenis posisi jabatan kerja, jumlah tanggungan, usia, dan jenis

kelamin) terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.

Langkah terakhir adalah melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi

dari masing-masing IV. Adapun penyajiannya ditampilkan dalam tabel 4.7 berikut

ini.

Page 73: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

60

Tabel 4.7

Koefisien Regresi

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

Model

B

Std. Error

Beta

t

Sig.

1 (Constant) 32.753 7.013 4.670 .000 CHALLENGE -.461 .170 -.447 -2.710 .008 INSPIRE .672 .211 .661 3.178 .002 ENABLE -.207 .164 -.197 -1.261 .210 MODEL .164 .162 .162 1.018 .311 ENCOURAGE .212 .167 .204 1.267 .208 JENISJABATAN -5.786 1.766 -.304 -3.277 .001 JUMLAHTANGGUNGAN

USIA JENISKELAMIN

-.086 2.116

-1.370

.915 1.982 1.589

.009 -.110 -.072

-.094 1.068 -.862

.925

.288

.390 a. Dependent Variable: RFC

Berdasarkan koefisien regresi di atas, dapat disimpulkan persamaan regresi

sebagai berikut:

Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan= 32.753 - 0.461 challenge + 0.672

inspire - 0.207 enable + 0.164 model + 0.212 encourage - 5.786 jenis jabatan -

0.086 jumlah tanggungan + 2.116 usia – 1.370 jenis kelamin.

Dari tabel 4.7, untuk melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi

yang dihasilkan dapat dilihat dari nilai sig pada kolom paling kanan. Apabila nilai

signifikansi menunjukkan angka dibawah 0.05, maka koefisien regresi yang

dihasilkan signifikan pengaruhnya terhadap DV dan sebaliknya. Dari hasil di atas,

dapat diketahui bahwa koefisien regresi IV yang signifikan adalah challenge,

inspire dan jenis posisi jabatan kerja, sedangkan sisa iv lainnya tidak signifikan.

Hal ini berarti dari 9 hipotesis minor, hanya terdapat 3 hipotesis yang signifikan,

yaitu H2, H3, H7. Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang diperoleh masing-

masing IV adalah sebagai berikut:

Page 74: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

61

1. Challenge: diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.461 dengan signifikansi

0.008 (sig < 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel

kepemimpinan transformasional dimensi challenge the process secara negatif

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi

perubahan. Artinya semakin tinggi nilai challenge pemimpin maka akan

semakin rendah tingkat kesiapan karyawan dan dosen dalam menghadapi

perubahan.

2. Inspire: diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.672 dengan signifikansi

0.002 (sig < 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel

kepemimpinan transformasional dimensi inspire a shared vision secara positif

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi

perubahan. Artinya semakin tinggi nilai inspire pemimpin maka akan semakin

tinggi pula tingkat kesiapan karyawan dan dosen dalam menghadapi

perubahan.

3. Enable : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.207 dengan signifikansi

0.210 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel enable

others to act tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan

dalam menghadapi perubahan.

4. Model : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.164 dengan signifikansi

0.311 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel model the

way tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam

menghadapi perubahan.

Page 75: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

62

5. Encourage : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.212 dengan

signifikansi 0.208 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa

variabel encourage the heart tidak memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.

6. Jenis Posisi Jabatan Kerja: diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -5.786

dengan signifikansi 0.001 (sig < 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan

bahwa variabel demografik jenis posisi jabatan kerja secara negatif memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.

Artinya dosen memiliki tingkat kesiapan dalam menghadapi perubahan yang

lebih tinggi dibandingkan karyawan.

7. Jumlah Tanggungan : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.086 dengan

signifikansi 0.925 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa

variabel demografik jumlah tanggungan tidak memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.

8. Usia : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 2.116 dengan signifikansi 0.288

(sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel demografik usia

tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam

menghadapi perubahan.

9. Jenis Kelamin : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -1.370 dengan

signifikansi 0.390 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa

variabel demografik jenis kelamin tidak memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.

Page 76: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

63

4.4.2 Proporsi Varians

Selanjutnya dianalisa penambahan proporsi varians dari tiap-tiap IV terhadap DV.

Pada tabel 4.8 signifikansi dapat dilihat dari kolom sig paling kanan, bila sig <

0.05 berarti variabel tersebut signifikan. Sedangkan sumbangan varians yang

diberikan IV terhadap DV bisa dilihat pada kolom R-Squared Change. Besarnya

sumbangan varians IV kepada kesiapan dalam menghadapi perubahan dapat

dilihat di bawah ini.

Tabel 4.8

Proporsi Varians dari Masing-masing IV

Model

R

R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics R Square Change

F Change

df1

df2

Sig. F

Change 1 .165a .027 .019 9.47680 .027 3.365 1 120 .069 2 .388b .150 .136 8.89508 .123 17.209 1 119 .000 3 .388c .151 .129 8.92891 .001 .100 1 118 .752 4 .393d .155 .126 8.94786 .004 .501 1 117 .481 5 .400e .160 .124 8.95821 .005 .730 1 116 .395 6 .516f .266 .228 8.40776 .106 16.686 1 115 .000 7 8 9

.518g

.526h .530i

.269

.276

.281

.224

.225

.223

8.43106 8.42293 8.43251

.002

.008

.005

.365 1.220 .743

1 1 1

114 113 112

.547

.272

.390 a. Predictors: (Constant), CHALLENGE b. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE c. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE d. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL e. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE f. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN g. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN h. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA i. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,

JENISKELAMIN

Dari tabel di atas, didapatkan informasi sebagai berikut:

1. Variabel challenge the process memberikan sumbangan sebesar 2,7%

terhadap varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut

tidak signifikan dengan F Change= 3.365, df1= 1 dan df2= 120 dengan Sig. F

Change = 0.069 (sig > 0.05).

2. Variabel inspire a shared vision memberikan sumbangan sebesar 12,3%

terhadap varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut

Page 77: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

64

signifikan dengan F Change= 17.209, df1= 1 dan df2= 119 dengan Sig. F

Change = 0.000 (sig < 0.05).

3. Variabel enable others to act memberikan sumbangan sebesar 0,1% terhadap

varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak

signifikan dengan F Change= 0.100, df1= 1 dan df2= 118 dengan Sig. F

Change = 0.752 (sig > 0.05).

4. Variabel model the way memberikan sumbangan sebesar 0.4% terhadap

varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak

signifikan dengan F Change= 0.501, df1= 1 dan df2= 117 dengan Sig. F

Change = 0.481 (sig > 0.05).

5. Variabel encourage the heart memberikan sumbangan sebesar 0,5% terhadap

varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak

signifikan dengan F Change= 0.730, df1= 1 dan df2= 116 dengan Sig. F

Change = 0.395 (sig > 0.05).

6. Variabel jenis posisi jabatan kerja memberikan sumbangan sebesar 10,6%

terhadap varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut

signifikan dengan F Change= 16.686, df1= 1 dan df2= 115 dengan Sig. F

Change = 0.000 (sig < 0.05).

7. Variabel jumlah tanggungan memberikan sumbangan sebesar 0,2% terhadap

varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak

signifikan dengan F Change= 0.365, df1= 1 dan df2= 114 dengan Sig. F

Change = 0.547 (sig > 0.05).

Page 78: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

65

8. Variabel usia memberikan sumbangan sebesar 0,8% terhadap varians kesiapan

dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak signifikan dengan F

Change= 1.220, df1= 1 dan df2= 113 dengan Sig. F Change = 0.272 (sig >

0.05).

9. Variabel jenis kelamin memberikan sumbangan sebesar 0,5% terhadap varians

kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak signifikan

dengan F Change= 0.743, df1= 1 dan df2= 112 dengan Sig. F Change = 0.390

(sig > 0.05).

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa dari 9 IV yang diteliti

ternyata hanya terdapat 2 IV yang sumbangannya signifikan terhadap kesiapan

dalam menghadapi perubahan, yaitu inspire dan jenis posisi jabatan kerja. Jika

dilihat dari nilai R-Square Change nya, urutan IV yang signifikan memberikan

sumbangan dari yang terbesar hingga yang terkecil yaitu inspire dengan R-Square

Change sebesar 0.123 atau 12,3% dan jenis posisi jabatan kerja dengan R Square

Change sebesar 0.106 atau 10,6%.

Page 79: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

BAB 5

KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN

Dalam bab ini akan dibahas kesimpulan dan diskusi berdasarkan hasil penelitian

yang telah diperoleh. Selain itu, juga akan diberikan saran dari segi teoritis dan

juga praktis untuk penelitian selanjutnya.

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis yang telah dikemukakan sebelumnya, dapat ditarik

kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel persepsi

kepemimpinan transformasional dan variabel faktor demografik terhadap kesiapan

dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi pada dosen dan

karyawan IAIN STS Jambi.

Kemudian dari 9 variabel yang diuji terdapat 3 yang dinyatakan signifikan

mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja

organisasi pada dosen dan karyawan IAIN STS Jambi, yaitu variabel

kepemimpinan transformasional dimensi Challenge the Process dan Inspire a

Shared Vision, serta Jenis Posisi Jabatan Kerja.

Sedangkan variabel kepemimpinan transformasional dimensi Enable

Others to Act, Model the Way dan Encourage the Heart, serta Jumlah

Tanggungan, Usia, dan Jenis Kelamin tidak memberikan pengaruh yang

signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja

organisasi.

66

Page 80: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

67

5.2 Diskusi

Hasil penelitian ini menunjukkan dua faktor variabel kepemimpinan

transformasional dan satu faktor variabel demografik berperan secara signifikan

terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi. Dan

enam variabel lainnya tidak berpengaruh signifikan terhadap kesiapan dalam

menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.

Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian hipotesis, didapatkan bahwa

ada pengaruh yang signifikan dari variabel kepimimpinan transformasional

challenge the process dan inspire a shared vision. Hasil ini mendukung hasil

penelitian yang terdahulu yang dilakukan oleh Saragih et al (2013) bahwa

challenge the process dan inspire a shared vision sebagai bagian perilaku

kepemimpinan transformasional secara signifikan mempunyai hubungan yang

positif dengan kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan organisasi.

Dari hasil koefisien regresi, variabel challenge the process memiliki nilai

koefisien yang negatif, artinya semakin rendah tingkat challenge the process

seorang pemimpin, maka karyawan dan dosen akan semakin siap menghadapi

perubahan. Pemimpin yang mampu mengikuti sistem yang ada, mematuhi

peraturan, dan menggunakan cara-cara yang sesuai batasan organisasi akan

membuat para bawahannya juga tetap berada dalam jalur yang benar dan tidak

berusaha mengambil resiko yang dapat mengancam pekerjaannya serta merasa

lebih aman dalam bekerja sehingga mereka bisa lebih siap dalam menghadapi

perubahan.

Page 81: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

68

Dari hasil koefisien regresi, variabel inspire a shared vision memiliki nilai

koefisien yang positif, artinya semakin tinggi tingkat inspire a shared vision

seorang pemimpin, maka karyawan dan dosen akan semakin siap menghadapi

perubahan. Pemimpin yang mampu membayangkan dan menciptakan gambaran

masa depan organisasi yang ideal akan membuat para bawahannya juga memiliki

visi yang positif mengenai masa depan organisasi sehingga mereka bisa lebih siap

dalam menghadapi perubahan.

Variabel lain yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kesiapan dalam

menghadapi perubahan adalah variabel faktor demografik jenis posisi jabatan

kerja. Hasil ini mendukung hasil dari penelitian Hanpachern, et al. (1998) bahwa

jenis posisi jabatan kerja terbukti mempengaruhi kesiapan karyawan dalam

menghadapi perubahan organisasi. Hal ini dikarenakan adanya perbedaan tugas-

tugas yang dilakukan dan pekerjaan yang dihadapi yang membuat perbedaan

posisi jabatan tersebut mempengaruhi siap atau tidaknya karyawan dalam

menghadapi perubahan. Dari hasil koefisien regresi, jenis posisi jabatan kerja

memiliki nilai koefisien yang negatif, artinya dari kedua jenis posisi jabatan,

dosen yang tampak lebih siap menghadapi perubahan dibandingkan karyawan.

Sayangnya, dari hasil penelitian ini terdapat tiga variabel dari

kepemimpinan transformasional yang tidak signifikan mempengaruhi kesiapan

dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi, yaitu Enable others to

act, model the way, dan encourage the heart. Hal ini berarti pemimpin yang

menciptakan atmosfer kepercayaan untuk membantu semua orang untuk merasa

mampu dan kuat, pemimpin yang menetapkan contoh pada tindakan sehari-hari,

Page 82: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

69

ataupun pemimpin yang mendorong karyawannya melalui rekognisi belum tentu

bisa membuat karyawannya merasa siap dalam menghadapi perubahan. Hasil ini

tidak sejalan dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Saragih et al

(2013) bahwa lima bagian perilaku kepemimpinan transformasional secara

signifikan mempunyai hubungan yang positif dengan kesiapan karyawan dalam

menghadapi perubahan organisasi.

Dari hasil penelitian ini juga terlihat bahwa variabel jumlah tanggungan

tidak signifikan mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan. Hal ini

tidak mendukung penelitian terdahulu, yaitu penelitian yang dilakukan oleh Shah

dan Shah (2010) bahwa faktor demografik yaitu jumlah tanggungan yang dimiliki

seorang pegawai mempengaruhi kesiapannya dalam menghadapi perubahan

organisasi. Dari hasil ini menunjukkan bahwa banyak atau tidaknya jumlah

tanggungan yang dimiliki pegawai belum tentu bisa menentukan mereka siap atau

tidak dalam menghadapi perubahan yang terjadi di organisasi.

Dari hasil penelitian ini juga terlihat bahwa variabel usia dan jenis kelamin

tidak signifikan mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan. Hal ini

sejalan dengan penelitian oleh Shah dan Shah (2010) bahwa faktor demografik

yaitu usia dan jenis kelamin tidak mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi

perubahan organisasi.

Perbedaan hasil signifikansi yang terdapat dalam penelitian ini dengan

penelitian terdahulu bisa disebabkan adanya perbedaan karakteristik sampel,

dimana sampel dalam penelitian ini adalah dosen dan karyawan di institusi

pendidikan sedangkan penelitian terdahulu subjek penelitiannya adalah karyawan

Page 83: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

70

perusahaan industri bisnis. Faktor lain juga bisa karena keterbatasan penelitian

pada jumlah sampel yang kurang mewakili populasi yang ada dikarenakan situasi

saat penyebaran instrumen penelitian yang tidak kondusif, dimana adanya

pelaksanaan ujian dan tidak semua dosen berada di institusi sehingga jumlah

sampel terbatas.

Pada penelitian ini ternyata pengaruh keseluruhan IV (kepemimpinan

transformasional dan faktor demografik) terhadap DV (kesiapan dalam

menghadapi perubahan) hanya 28.1%. Hal ini membuktikan bahwa masih banyak

hal lain di luar penelitian ini yang ikut mempengaruhi kesiapan dalam

menghadapi perubahan yang terjadi di organisasi.

5.3 Saran

Pada bagian ini, saran dibagi menjadi dua, yaitu saran metodologis dan saran

praktis. Penulis memberikan saran secara metodologis sebagai bahan

pertimbangan untuk perkembangan penelitian selanjutnya. Selain itu, peneliti juga

menguraikan secara praktis sebagai bahan kesimpulan dan masukan bagi pembaca

sehingga dapat mengambil manfaat dari penelitian ini. Saran ini dapat dijadikan

bahan pertimbangan bagi peneliti lain yang akan meneliti tentang kesiapan dalam

menghadapi perubahan yang terjadi di organisasi.

5.3.1 Saran Metodologis

1. Pada penelitian ini, variabel independen yang diteliti hanya variabel

kepemimpinan transformasional dan faktor demografik. Untuk penelitian

selanjutnya, peneliti lain dapat melibatkan variabel independen lain yang

Page 84: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

71

mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan yang terjadi di

organisasi, seperti komitmen organisasi dan psychology capital.

2. Pada penelitian ini, sampel yang diteliti adalah karyawan dan dosen salah satu

institusi pendidikan di kota berkembang di Indonesia. Oleh karena itu pada

penelitian selanjutnya dilakukan dengan mencari sampel karyawan di

perusahaan atau institusi jenis lain. Penelitian juga dapat dilakukan di daerah

yang lebih maju.

3. Untuk peneliti selanjutnya disarankan agar dapat mencari lebih banyak lagi

referensi penelitian-penelitian terdahulu yang berdasar pada psikologi industri

dan organisasi khususnya yang berkaitan dengan kesiapan dalam menghadapi

perubahan. Banyaknya referensi dapat memberikan informasi dan

perbandingan-perbandingan yang menyeluruh dan lengkap sehingga hasil

penelitian selanjutnya dapat lebih akurat.

5.3.2 Saran Praktis

1. Pada penelitian ini ditemukan bahwa ada pengaruh dari variabel

kepemimpinan transformasional dimensi challenge the process terhadap

kesiapan dalam menghadapi perubahan. Selanjutnya, pemimpin institut

diharapkan dapat menjaga profesionalitasnya dan tetap menjalankan

organisasi dalam batas yang sesuai dengan peraturan yang berlaku.

2. Pada penelitian ini ditemukan bahwa ada pengaruh dari variabel

kepemimpinan transformasional dimensi inspire a shared vision terhadap

kesiapan dalam menghadapi perubahan. Selanjutnya, pemimpin institut

diharapkan dapat mempertahankan serta meningkatkan aspek tersebut,

Page 85: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

72

misalnya dengan memberikan visi-visi yang positif mengenai tujuan

organisasi di masa yang akan datang. Pemimpin juga diharapkan tetap

antusias, berpikir positif, dan memberikan energi yang semangat pada

bawahannya.

3. Pada penelitian ini ditemukan bahwa ada pengaruh dari variabel faktor

demografik jenis posisi jabatan kerja terhadap kesiapan dalam menghadapi

perubahan. Selanjutnya, pemimpin institut diharapkan dapat lebih memberikan

usaha terhadap karyawan dengan dukungan, arahan, dan binaan mengenai

pekerjaan dan tujuan organisasi yang positif agar karyawan lebih terbuka dan

lebih siap akan adanya perubahan-perubahan yang terjadi di organisasi.

Page 86: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

DAFTAR PUSTAKA

Abu-Tineh, A. M., Khasawneh, S. A., & Al-Omari, A. A. (2008). Kouzes and

Posner’s transformational leadership model in practice: The case of Jordanian schools. Leadership & Organization Development Journal, 29 (8), 648-660. doi:10.1108/01437730810916613

Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W., (1993). Creating readiness

for organizational change. human relations, 46 (6), 681-703. doi:10.1177/001872679304600601

Hanpachern, C., Morgan, G. A., & Griego, O. V. (1998). An extension of the

theory of margin: a framework for assessing readiness for change. Human resource development quarterly, 9 (4), 339-350. doi:10.1002/hrdq.3920090405

Harris, O. J., & Hartman, S. J. (2002). Organizational behavior. Binghamton,

NY: Best Business Books. Holt, D. T. (2003). Readiness for change: The development of a scale. Alabama:

Auburn University. Madsen, S. R., John, C. R., & Miller, D. (2005). Work-family conflict and health:

a study of workplace, psychological, and behavioral correlates. Journal of behavioral and applied management, 6 (3), 225-247.

Madsen, S. R., John, C. R., & Miller, D. (2006). Influential factors in individual

readiness for change. Journal of business and management, 12 (2), 93-110. Micklin, M., & Poston, D. L. (2005). Handbook of population. New York, NY:

Kluwer Academic. Mills, J. H., Dye, K., & Mills, A. J. (2009). Understanding organizational change.

New York, NY: Routledge. Rafferty, A. E., & Simons, R. H. (2006). An examination of the antecedents of

readiness for fine-tuning and corporate transformation changes. Journal of business and psychology, 20 (3), 325-350. doi:10.1007/s10869-005-9013-2

Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013). Change readiness:

a multilevel review. Journal of management, 39 (1), 110-135. doi:10.1177/0149206312457417

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational behavior 15th ed. New

Jersey, NJ: Prentice Hall.

73

Page 87: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

74

Sadler, P. (2003). Leadership. Virginia, VA: Kogan Page Publisher. Saragih, E. H., Hutagaol, P., Pasaribu, B., & Djohar, S. (2013). Individual

attributes of change readiness in Indonesian television companies experiencing corporate transformational change – a quantitative approach using structural equation modeling. International journal of innovations in business, 2 (1), 60-85.

Schermerhorn, Jr, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2002). Organizational

behavior 7th ed. New York, NY: Wiley. Sekaran, Uma. (2003). Research methods for business: a skill-building approach

4th ed. New York, NY: John Wiley & Sons. Sessoms, R. W. (2003). The relationship of leadership development experiences

to Kouzes and Posner’s five practices of exemplary leaders. Virginia: Regent University.

Shah, N., & Shah, S. G. S. (2010). Relationships between employee readiness for

organizational change, supervisor and peer relations and demography. Journal of enterprise information management, 23 (5), 640-652. doi:10.1108/17410391011083074

Yukl, G. A. (2008). Leadership in organizations 7th edition. New Jersey: Prentice

Hall.

Page 88: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

LAMPIRAN

Page 89: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

KEMENTERIAN AGAMAUNNTERSTTAS ISLAM NEGERI OIT.'DSYARIT HIDAYATULLAH JAKARTA

TAKULTAS PSIKOLOGIJl. Kerta Mukti No.5 Cirendeu Jakarta Selatan 15419Website : www.uinjkt.ac.id

Telp. (02 I ) 7433060 Fax. {AZD'?47 t 47 t4e-mail : [email protected]

Nomor : Un.OllF.?/TL.00/ tg {,qDAtALarnp : -Hal : Permohonan lzin Penelitian

NamaNIMSemesterTahun AkadernikPrograrn

Jakarta, Oktober 2014

Kepada Yth.Rektor IAIN STS JambiJl. Raya Jambi-Muara Bulian KM 15 Mendalo DaratJambi 36361

Assalamu'alaikttm Wr. Wb

Dengan hormat kami sampaikan bahwa :

AzkyaMilfa Laensadi111A0700A4062IX (Sembilan)2014 / 201sStrata 1 (Sl)

mahasiswa tersebut sedang menulis skripsi berjudul: 'oPengaruh KepemimpinanTransformasional dan Fakfor Demografi terhadap Kesiapan dalam MenghadapiPerubahan Organisasi"" sehingga perlu melakukan penelitian di instansi yang Bapak / Ibupimpin.

Sehubungart dengan itu karni mengharapkan kesediaan Bapalc/Ibu untuk memberikandata maupun infbrmasi yang diperlukan oleh mahasiswa tersebut.

Demikian atas perhatian dan kerjasama yang baik kami ucapkan terima kasih.

Wassolumu' uluikum l|ir. ll,b.

Tembusan:Dekan Fakuitas PsikotogiL IN S1'arif Hidayatullah .liiltarra

/-*s F.sy)j'r:rl'c

ah#io;M.s,?trc)7i10'i 17 206604 I OCII

Page 90: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

KEMENTERIAN AGAMA .

INSTITUT AGAMA ISLAM IYEGERISTILTHAN THAI{A SAITUDI}IN JAMBI

JI. Jambi - Ma Bulian KM. 16 Simp. Smgai Duren Kab. Ma Jambi 36363Telp. & Fax. (0741) 583183 - 584118

' Nomor : In"08lR/PP.00.912227DAfiLampiran : -Perihal : Irin Penelitian

-**"*{<eeae--

Jambi, 07 November 20i4

Yth. Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Islarn Negeri (USf) Syatif Hidayatullalt

di-Jakarta

Assolomu'alaikum Wn Wb

Menindakla4iuti sumt dari Dekan Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri

Gm\f) Syarif Hidayatullah Jakarta Nomor : Un 0l/F.7m.Ml1964l20l4 taoggal 20

Oktober 2014 perihal tersebut pada pokok surat diatas, maka dengan ini kami

meayetujui dan menrberikan izin kepada Saudara/i:

Nama

NIM

: AdryaMilfaLaenssdi

:1110070000062

Judul Skripsi : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Faktor Demografi

terhadap Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Organisasi

Demikianlah, atas kerjasamarya diucapkao terima kasih.-

Wass*l*ma'slsi*um Wn Wb

An.Rektor,r,t ..1$:akil RektorI

TembusanYth:l. Bapak Rektor IAIN STS Jambi (sebagai laporan)2. Sdr. Azkya Milfa Laensadi

Page 91: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

=a

2

a

a

3HtrzjFrlFaz

F

trl

qoz

5rr}(

Fa

Page 92: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

Assalamualaikum Wr. Wb.

Dengan hormat,

Saya adalah mahasiswi Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, saat ini sedang

melakukan penelitian untuk tugas akhir Strata 1. Saya memohon kesediaan Bapak/Ibu untuk

meluangkan waktu mengisi kuesioner ini guna data penelitian yang dimaksud. Data yang

diperoleh, termasuk identitas Bapak/Ibu akan saya jamin kerahasiaannya dan hanya akan

digunakan untuk kepentingan penelitian. Atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu dalam

mengisi kuesioner ini, saya ucapkan terima kasih.

Peneliti,

Azkya Milfa Laensadi NIM. 1110070000062

INFORM CONSENT

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Inisial :

Jenis Kelamin : L/P

Usia : tahun

Pendidikan Terakhir : SMA Lainnya ……….

Diploma

Strata 1

Status Pernikahan : Menikah

Belum Menikah

Jumlah Tanggungan : 0 ≥ 3

1

2

Page 93: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

Posisi Jabatan :

Lama Bekerja : ≤ 1 Tahun 3 – 4 Tahun

1 – 2 Tahun ≥ 4 Tahun

2 – 3 Tahun

Dengan ini secara sukarela menyatakan bersedia menjadi responden dan mengisi angket ini

dan saat pelaksanaan saya akan mengisi identitas pribadi dan mengisi angket dengan lengkap.

(Responden)

Page 94: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

SKALA A Saat ini diberlakukan suatu ketentuan perihal pelaksanaan absen handkey, jam kerja, apel kedisiplinan, pakaian dinas dan mekanisme pembayaran uang makan di lingkungan instansi Bapak/Ibu. Oleh karena itu, bagaimana perasaan atau reaksi Bapak/Ibu terhadap perubahan yang terjadi tersebut sesuai dengan masing pernyataan-pernyataan di bawah. Tidak ada jawaban benar atau salah. Lingkari pilihan jawaban yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai dalam rentang 1 (Sangat Tidak Mungkin) hingga 7 (Sangat Mungkin). Saya memiliki keinginan atau terbuka untuk….. 1. Bekerja lebih banyak karena adanya perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

2. Menyelesaikan masalah organisasi ini terkait perubahan yang terjadi.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

3. Menjadi bagian dalam sebuah projek baru terkait perubahan yang terjadi.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

4. Menciptakan ide-ide baru untuk mendukung adanya perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

5. Mencari jalan untuk membuat suatu perubahan gagal.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

6. Melakukan sesuatu dengan cara yang baru atau kreatif untuk mendukung adanya

perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

Page 95: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

Saya memiliki keinginan atau terbuka untuk…..

7. Mengubah cara saya bekerja karena adanya perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

8. Mengambil alih tanggung jawab jika perubahan gagal terjadi di ruang lingkup

kerja saya.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

9. Menjadi bagian dari program perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

10. Mempelajari hal-hal baru terkait perubahan yang terjadi.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

11. Mengubah sesuatu meskipun perubahan tersebut terlihat berhasil.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

12. Mendukung perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

13. Meningkatkan apa yang saat ini kita lakukan daripada mengimplementasikan suatu

perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

Page 96: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

14. Mengajukan ide-ide tentang perubahan.

Sangat Tidak Mungkin

Sangat Mungkin

1 2 3 4 5 6 7

SKALA B Berikut ini terdapat pernyataan-pernyataan mengenai atasan Bapak/Ibu, yakni dalam hal ini adalah Rektor. Bacalah setiap pernyataan dengan seksama. Tidak ada jawaban benar atau salah. Lingkari pilihan jawaban yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai dalam rentang 1 (Hampir Tidak Pernah) hingga 10 (Hampir Selalu). 1. Atasan saya mencari kesempatan yang menantang untuk menguji keterampilan dan

kemampuan saya.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Atasan saya membicarakan tren masa depan yang akan mempengaruhi bagaimana

pekerjaan kita diselesaikan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Atasan saya mengembangkan hubungan yang kooperatif dengan orang-orang yang

bekerja dengannya.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Atasan saya menjadikan dirinya sebagai contoh dari apa yang diharapkannya dari

orang lain.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Page 97: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

5. Atasan saya memuji orang-orang yang menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Atasan saya menantang orang-orang untuk mencoba pendekatan yang baru dan

inovatif untuk pekerjaan mereka.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Atasan saya mendeskripsikan suatu gambaran yang menarik tentang bagaimana

masa depan kita kelak.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Atasan saya aktif mendengarkan berbagai macam sudut pandang yang berbeda.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Atasan saya menghabiskan waktu dan energi untuk memastikan bahwa orang-

orang yang bekerja dengannya mematuhi prinsip dan standar yang berlaku.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Atasan saya menyatakan dengan jelas kepada orang-orang tentang kepercayannya

terhadap kemampuan mereka.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Page 98: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

11. Atasan saya mencari cara yang inovatif di luar batasan formal organisasi untuk

meningkatkan apa yang kita lakukan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Atasan saya menghimbau kepada orang-orang untuk berbagi suatu mimpi yang

menarik tentang masa depan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Atasan saya memperlakukan orang-orang dengan harkat martabat dan rasa

hormat.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Atasan saya memegang teguh janji dan komitmen yang ia buat.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. Atasan saya memastikan bahwa orang-orang mendapatkan penghargaan secara

kreatif atas kontribusi mereka terhadap kesuksesan suatu projek.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Atasan saya bertanya "Apa yang bisa kita pelajari?" saat suatu hal tidak terjadi

sesuai dengan harapan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Page 99: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

17. Atasan saya menunjukkan kepada orang-orang bagaimana keinginan jangka

panjang dapat direalisasikan dengan menyusunnya dalam suatu visi bersama.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18. Atasan saya mendukung keputusan orang-orang yang masing-masing telah mereka

buat sendiri.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19. Atasan saya memiliki filosofi kepemimpinan yang jelas.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20. Atasan saya memberikan pengakuan terhadap orang-orang yang menunjukkan

komitmennya terhadap nilai-nilai yang berlaku di organisasi ini.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21. Atasan saya bereksperimen dan mengambil resiko meskipun ada kemungkinan

untuk gagal.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22. Atasan saya menularkan rasa antusias dan positif tentang berbagai kemungkinan

yang akan terjadi di masa depan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Page 100: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

23. Atasan saya memberikan kebebasan dan pilihan kepada orang-orang untuk

memutuskan bagaimana cara mereka bekerja.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24. Atasan saya memastikan bahwa kami dapat menentukan tujuan yang ingin dicapai,

membuat rencana yang konkret, serta membangun tolak ukur keberhasilan untuk

proyek dan program yang kami kerjakan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25. Atasan saya menemukan cara-cara untuk merayakan keberhasilan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26. Atasan saya berinisiatif untuk mengatasi hambatan walaupun hasilnya tidak pasti.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 27. Atasan saya berbicara dengan sungguh-sungguh mengenai makna dan tujuan yang

lebih tinggi tentang pekerjaan kami.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28. Atasan saya memastikan bahwa orang-orang dapat berkembang dalam

pekerjaannya dengan mempelajari keterampilan baru serta mengembangkan diri

mereka sendiri.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

Page 101: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 29. Atasan saya membuat kemajuan pada setiap langkah dalam mencapai tujuan.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30. Atasan saya memberikan banyak apresiasi dan dukungan kepada anggota tim atas

kontribusi mereka.

Hampir Tidak Pernah

Sesekali

Cukup Sering

Hampir Selalu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

---Terima Kasih Atas Partisipasi Bapak/Ibu---

Page 102: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

1. SYNTAX READINESS FOR CHANGE UJI VALIDITAS RFC DA NI=14 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 ITEM07 ITEM08 ITEM09 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 KM SY FI=RFC.COR SE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14/ MO NX=14 NK=1 LX=FR TD=SY LK RFC FR LX 1 1 - LX 14 1 FR TD 2 1 TD 11 10 TD 13 5 TD 4 3 TD 13 6 TD 12 7 TD 7 6 TD 6 4 TD 9 5 TD 10 8 TD 13 9 TD 9 8 TD 11 1 TD 10 1 TD 9 7 TD 12 10 TD 13 11 TD 6 5 TD 10 7 TD 3 2 TD 3 1 PD OU SS TV MI 2. SYNTAX CHALLENGE THE PROCESS UJI VALIDITAS CHALLENGE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=CHALLENGE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR LK CHALLENGE FR LX 1 1 - LX 6 1 PD OU SS TV MI 3. SYNTAX INSPIRE A SHARED VISION UJI VALIDITAS INSPIRE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=INSPIRE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK INSPIRE FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 2 1 TD 3 1 PD OU SS TV MI

Page 103: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

4. SYNTAX ENABLE OTHERS TO ACT UJI VALIDITAS ENABLE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=ENABLE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK ENABLE FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 6 5 TD 5 1 TD 3 2 PD OU SS TV MI 5. SYNTAX MODEL THE WAY UJI VALIDITAS MODEL DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=MODEL.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK MODEL FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 6 5 TD 5 4 PD OU SS TV MI 6. SYNTAX ENCOURAGE THE HEART UJI VALIDITAS ENCOURAGE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=ENCOURAGE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK ENCOURAGE FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 5 1 PD OU SS TV MI

Page 104: PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789... · Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi E) xiii + 74 halaman + lampiran

REGRESSION

/MISSING LfSTWISE

/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA

/cRrrnRra:PrN(.05) PouT (. 10)

/uooRreruloBpgNorNT RFC

/IIuTHoo=g}JTER CHALLENGE fI'JSPIRE E}JABLE MODEL ENCOURAGE JE}JISJABATAN JUM],

AHTANGGUNGAN USIA JENISKELAMIN.

Regression

IDataSetl] C: \Users\azkya\Desktop\Untitl-ed1. sav

Variables Entered/Removeda

Model

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

1 JENISKELAMIN, INSPIRE,JENISJABATAN,JUMLAHTANGGUNGAN,USIA,ENCOURAGE

, ENABLE,MODEL,CHALLENGEb

Enter

a. Dependent Variable: RFC

b. All requested variables entered.

Model Summary

J\{odel R D C^,,a,^Adjusted R

SquareStd. Error ofthe Estimate

1 .5304 .281 .223 8.43251

a. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE

ANOVAA

ModelSum ofSouares df Mean Souare F Sio.

1 Ranraqqinn

Residual

Total

?1 16 4n'l

7964.007

fi47s.448

a

112

12',1

346.156

71.107

4"868 000(,

a. Dependent Variable: RFC

b. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE, JENTSJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE

Page 1