Perfeccionamiento empresarialRealidades y retos

RAFAEL ALHAMA BELAMARIC (Belgrado, 1948) es graduado deLicenciatura en Psicología de la Universidad de La Habana(1974). De 1974 a 1999 laboró en el Instituto de Estudios e In-vestigaciones del Trabajo. En 1983 obtuvo la categoría de in-vestigador auxiliar. Es autor de los libros: El hombre y su medioambiente (1980) y El trabajo por turnos (Editorial de CienciasSociales, 1987). Además, ha publicado más de 150 artículos enrevistas cubanas y extranjeras. Ha participado en numerosas reu-niones nacionales e internacionales. En la actualidad, es super-visor en la Consultoría de la Asociación Nacional de Economistasde Cuba (CANEC).

FRANCISCO ALONSO ARRASTÍA (La Habana, 1942) es gradua-do de Licenciatura en Economía de la Universidad de La Haba-na (1972). Desde 1974 labora en el Instituto de Estudios e In-vestigaciones del Trabajo. En 1983 obtuvo la categoría de in-vestigador auxiliar. Ha publicado artículos en revistas especiali-zadas y ha participado en reuniones nacionales e internaciona-les. Se ha especializado en Organización del Trabajo y los Sala-rios. En la actualidad, trabaja como investigador auxiliar en elmencionado Instituto.

RAFAEL CUEVAS CAÑIZARES (La Habana, 1936) es graduadode Licenciatura en Historia de la Universidad de La Habana(1967). Hasta 1978 fue director de distintas escuelas en el cam-po. A partir de ese año, se desempeñó como profesor en la Es-cuela Nacional de Estudios Laborales. En 1994 comienza alaborar en el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajocomo especialista en Estrategias del Desarrollo. Ha escrito ar-tículos en revistas especializadas. En la actualidad, se dedica ala superación de cuadros del Estado en el mencionado Instituto.

Perfeccionamiento empresarialRealidades y retos

Rafael Alhama Belamaric,Francisco Alonso Arrastíay Rafael Cuevas Cañizares

ECONOMÍA

EDITORIAL DE CIENCIAS SOCIALES, LA HABANA, 2001

Edición: María Amalia de la Torre VidalDiseño: Deguis Fernández TejedaDiseño interior: Haydée Cáceres MartínezCorrección: Pilar Trujillo Curbelo y Daisy Martínez SubitComposición: Viviana Fernández Rubinos

© Rafael Alhama Belamaric,Francisco Alonso Arrastíay Rafael Cuevas Cañizares, 2001

© Sobre la presente edición:Editorial de Ciencias Sociales, 2001

ISBN 959-06-0414-5

Estimado lector, le estaremos muy agradecidos si nos hace lle-gar su opinión, por escrito, acerca de este libro y de nuestrasediciones.

Instituto Cubano del Libro,Editorial de Ciencias Sociales,Calle 14 no. 4104, Playa, Ciudad de La Habana, Cuba.

Índice

Unas palabras iniciales / 1Introducción / 3Esperar o hacer que las cosas sucedan / 9Gestión o la acción de aplicar el saber / 17Dirección por objetivos. Participación de los trabajadores / 27Comportamiento organizacional. Un enfoque complejo paraasimilar el perfeccionamiento empresarial / 38Estructura organizacional. Llamada de alerta para la integra-ción / 55Gestión de recursos humanos. Un enfoque sistémico parapotenciar la parte invisible del valor de las empresas / 72Estimulación o el perfeccionamiento se frustra / 83A manera de resumen / 99Glosario de términos / 104Bibliografía / 114

1

Unas palabras iniciales

En esta obra que se pone a disposición de los especialistas einteresados se enmarca, en todo momento, el factor humano,individual y grupalmente en el contexto de la empresa y delas relaciones con su entorno. Se abordan temáticas poco tra-tadas en nuestra bibliografía, las cuales en la actualidad re-sultan de gran importancia, pues todas en conjunto tienenpor objetivo una calidad superior de la gestión. Se parte delcriterio marxista-leninista que el trabajo no sólo es fuente deingresos y factor de la producción, sino también la acción enla cual los individuos deben realizarse a plenitud.

En esta etapa —en que necesariamente coexisten en nues-tro país diversas formas de propiedad— es factor clave parael triunfo del socialismo que la empresa estatal ejerza su pa-pel dominante mediante la revelación de todas sus potencia-lidades.

Vivimos momentos muy complejos en que el ritmo derecuperación, consolidación y desarrollo de la economía enCuba es parte de un proceso integral de perfeccionamientode todas nuestras instituciones, de toda la sociedad, de susistema empresarial, a fin de mantener y desarrollar las con-quistas alcanzadas.

En cumplimiento de la Resolución Económica del V Con-greso del Partido Comunista de Cuba, el objetivo central delperfeccionamiento empresarial de la empresa estatal es in-crementar al máximo su eficiencia y competitividad, promo-viendo la condiciones necesarias para elevar la iniciativa, la

2

creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabaja-dores. Esto trae consigo la capacidad de adaptar, en cadamomento, las prácticas, los métodos y las técnicas que mejorsatisfagan los requerimientos y que tengan en cuenta las cir-cunstancias y exigencias concretas del entorno, así como laidiosincrasia de la empresa.

El compañero Raúl Castro, segundo secretario del Parti-do Comunista de Cuba, en varias de sus intervenciones enlas asambleas provinciales del Partido subrayó, a finales de1999, la complejidad de lograr en todos los trabajadores ycuadros la comprensión de los objetivos y principios del nue-vo sistema de dirección empresarial. Asimismo, apuntó queel sistema no podía comenzar en ninguna empresa donde laspersonas desconocieran los propósitos del perfeccionamien-to y no dominaran cuál debía ser su papel individual a de-sempeñar.

Este proceso de perfeccionamiento, por su connotación es-tratégica, es una constante de trabajo y es bienvenida toda obraque contribuya en alguna medida a su mejor comprensión yapoyo. No hay ni habrá respuestas definitivas a los retos queenfrentaremos en la construcción de la nueva sociedad, peroentre todos, con nuestras acciones prácticas y teóricas, iremosavanzando hacia nuevos desarrollos, hacia nuevas cimas deldesarrollo humano.

DR. EVELIO VILARIÑO

3

Introducción

El Decreto Ley No. 187 puso en vigor las Bases Generalesdel Perfeccionamiento Empresarial en 1998 y, aunque la ex-periencia es muy reciente, hay mucho que reflexionar, por locual es necesario promover debates constructivos que permi-tan ampliar la visión y enriquecer las ideas sobre qué es real-mente el perfeccionamiento empresarial, su significado ycómo asimilarlo y estudiar el comportamiento de los fenó-menos para extenderlo y desarrollarlo.

Pero, una aclaración. No se trata de un libro del “próximosiglo” ni de “futurismo”, sino de ahora, aunque se abordanalgunos de los retos del mañana. Los hechos están dados nohay que esperar por ellos y los cursos de acción y las res-puestas hay que discernirlos sobre la marcha.

Algunos de los problemas a que nos enfrentaremos tie-nen su origen en cuestiones de hoy. Se trata, entonces, dediscutir y analizar lo que es necesario hacer en la actualidadpara prepararnos para los retos del mañana.

Se trata, en lo fundamental, de establecer, cuidar y seguirlos principios. Nada de lo que se plantea va a ser comprendi-do de una manera eficaz, a menos que el lector se sienta alu-dido personalmente o tenga experiencias directas; que sea unlector activo.

Sería quizás una verdad de perogrullo decir que nuncaantes como ahora ha tenido el perfeccionamiento empresa-rial tanta importancia no sólo para los empresarios, sino paratodos. Sería bueno comenzar por decir también que por los

4

enormes cambios operados en el mundo en los últimos vein-te años las expectativas, los desafíos y las oportunidades paratodos —en primer lugar, para los empresarios y los trabaja-dores— no son las que podían haber existido veinte años atrás.Entonces había otros y se enfrentaron y resolvieron no siem-pre con todo el éxito que se esperaba, por lo que algunas delas formas y procedimientos no se deben repetir. Es decir,hablando en términos metodológicos y de concepción delproceso, la concepción de la propia empresa ha cambiadoahora y, finalmente, recibe un tratamiento como sistema.

Cuando se habla hoy de perfeccionamiento empresariales imprescindible concebir este proceso como la necesidadde rediseñar, reorganizar, transformar, cambiar y, desde lue-go, desarrollar aquello que puede potenciar todo este proce-so. Esto va mucho más allá de soluciones tecno-estructuralesmás o menos formales y, como es natural, comprende a laspersonas. Se trata, entonces, de preparar a la sociedad entera,pues el perfeccionamiento empresarial es parte del necesarioperfeccionamiento de nuestra sociedad.

El cambio cultural, de la cultura de trabajo, de los estilosde autoridad, del modo de participación, de la relación diri-gente-dirigido, de las políticas y sistemas de gestión de losrecursos humanos debe considerarse la base esencial para queeste proceso no sólo se lleve a cabo con éxito en sus plantea-mientos actuales, sino que permita plantear nuevos objetivospara enfrentar los retos del mañana.

De ahí, la razón del título: de las realidades y los desafíosde hoy a los retos del mañana se establecen nexos no ruptu-ras ni separaciones. Para ello es necesario combinar e inte-grar los esfuerzos y aportes, tanto de las Ciencias Políticas,olvidadas con frecuencia —para comprender el comporta-miento en las organizaciones entendidas como unidadessociales, los conflictos, el poder, las políticas intraorganiza-cionales—, como de la Psicología Social —el estudio de loscambios de conducta y de las actitudes, la comunicación, latoma de decisiones grupales, la motivación, la capacitación yla satisfacción laboral, la evaluación del desempeño— y dela Sociología —la dinámica de grupos, los cambios y la cul-

5

tura de la organización, entre otros— para no caer en la vi-sión errónea de la “eficiencia como cultura” y de la raciona-lidad económica a ultranza.

Es necesario entender y partir del hecho que la organiza-ción, en el sentido de unidad social coordinada consciente-mente para alcanzar determinadas metas, no como funcióngenérica, es una realidad mucho más compleja que hace añosatrás y causa muchos más problemas, y problemas más com-plejos, que no es posible resolver “desde afuera”.

Esta empresa u organización es diferente a lo que se con-cebía hace un siglo atrás; tiene relación con la familia, la co-munidad y la sociedad. Además de propósitos económicos,la empresa es un ámbito de expresión individual, fuente deidentidad de las personas en el trabajo; algo poco entendidoy menos tratado en la práctica cotidiana.

Estas complejidades no debemos ignorarlas, sino enfren-tarlas. Sin embargo, siguen existiendo personas que quierenignorar estas complejidades y proponen soluciones parcialespara no tener problemas o para “no complicarse más”; ex-presión bastante frecuente en la actualidad.

Lo cierto es que nuevos conocimientos, nuevas informa-ciones y el cambio de circunstancias hace reflexionar acercade que ya no es posible resolver los complejos problemas dehoy con soluciones de ayer. Se va evidenciando que lo quepudo haber funcionado tiempo atrás ya hoy no funciona. Anteeste hecho pueden haber dos actitudes y posiciones: la delamentar que las cosas se han complicado o la de buscar nue-vas soluciones. Y de eso se trata precisamente. De pensardiferente, de ser creativos.

Más veces de las necesarias se escucha: “hay que ponerlos pies en la tierra” cuando se hacen propuestas que alguieninterpreta que van en contra de la realidad configurada. Así,se frena la generación de nuevas formas y de nuevas ideas, locual conduce a hacer más de lo mismo. Para alcanzar unaactitud y aptitud de perfeccionamiento constante es necesa-rio también salirse de la rutina y cuestionarse lo que se hacey cómo se hace. Esto necesita apoyo y ayuda. Creatividad estambién, por tanto, crear oportunidades.

6

Si el poder —o el juicio que se hace de él— es la posibili-dad o capacidad de emprender una acción o de establecer com-promisos o de crear posibilidades específicas o de desarrollaroportunamente, entonces es necesario que dentro y fuera de laorganización en el contexto actual histórico, político y culturaléste propicie por todos los medios las acciones y políticas quellevan al perfeccionamiento empresarial. Se trata de crear espa-cios reales y efectivos, al margen de discursos y documentosoficiales. El fenómeno es real y palpable en las empresas, perosobre todo en los niveles superiores de dirección empresarial;es imprescindible reducir no sólo las resistencias naturales —como las corazas, los juicios negativos, el escepticismo— demanera general, sino ampliar la base social del poder; es decir,otorgar las facultades para ejercer la autonomía empresarial,para crear posibilidades específicas.

Si los métodos y estilos de dirección —conceptual y prác-ticamente— deben ser diferentes es esencial establecer estospropios conceptos de participación no después ni luego queestén las empresas en un paso avanzado de perfeccionamien-to, sino al mismo tiempo.

En los últimos veinte años se ha comprendido —por ex-periencia propia y experiencia en el mundo— que la tecnolo-gía (física) y los recursos financieros necesarios no bastanpara hacer que la empresa sea cada vez más competitiva yexigente. Hoy y mañana en nuestra sociedad habrá que insis-tir sobre la organización de las personas y las relaciones en-tre ellas para que así influyan también en el control de loshechos económicos, los cuales muchas veces se ven ajenos ala idoneidad del personal, ajenos al individuo, como sujetode dirección.

No es objetivo del libro analizar y proponer alternativasa las propuestas constituidas en ley, pues hubo momentosanteriores en que la discusión y el análisis se llevaron a caboy las propuestas de modificaciones se sometieron a consi-deración; marcando así diferencias con procesos anteriores.Tampoco pretendemos hacer un análisis crítico desde elpunto de vista técnico a cada elemento, concepto, defini-ción o principio ni un análisis histórico comparativo de los

7

procesos anteriores, históricamente condicionados. El ob-jetivo central es reflexionar sobre evidencias, confirmacio-nes, distinciones y experiencias de años de investigación yasesoramiento a las empresas, analizar algunos de los desa-fíos más importantes que es necesario enfrentar y vencer enla actualidad y cómo preparar nuevos desarrollos para quela empresa pueda con su capacidad real y efectiva perfec-cionarse y responder con eficiencia y eficacia. Cómo pre-parar un perfeccionamiento propio, sobre bases propiassólidas y con toda la capacidad de aprendizaje desplegada,como condición natural de su desarrollo y supervivencia.En una palabra, preparar el camino de perfeccionar lo queapenas comienza e ir creando condiciones para crear orga-nizaciones que marquen pautas y logren resultados a travésde las personas.

Todos los esfuerzos realizados en los últimos años enmateria de capacitación y superación profesional —en me-dio de la crisis económica de los años 90— han permitido aun número importante de profesionales y directivos asimilarlas mejores y más avanzadas prácticas, técnicas, métodos yconocimientos que posibiliten convertir a nuestra empresaen la empresa moderna de hoy y no en la de finales del sigloXIX. Es imprescindible extender esto en la práctica y trasmitirloa todos los trabajadores.

A veces esto no se hace porque no todos han comprendi-do la magnitud de los problemas y de la revolución del pen-samiento, en general, y del empresarial, en particular, y lejosde crear la posibilidad o capacidad para emprender una ac-ción la frenan. En ocasiones, no se hace porque los propioscapacitados no están realmente conscientes de lo que sabeny de lo que pueden.

No es una experiencia agradable cuando en un reciclaje aun grupo de directivos de un conjunto de empresas al cabode un año de pasar un diplomado se le pregunta qué transfor-maciones han podido realizar en ese tiempo y la respuesta alunísono es: ¡ninguna! Y es que es difícil hacerlo porque tam-bién hay un espacio importante de la capacitación de los tra-bajadores no cubierto —tanto para las categorías de obreros,

8

como de administrativos y de servicios— y además existennuevos contenidos que son necesarios y sin ellos sería unaquimera llevar a cabo los nuevos métodos de dirección o lasnuevas formas organizativas del trabajo o de la empresa.

Este es un reto de todos los trabajadores. Es la únicamanera de que las estrategias elaboradas conduzcan a lastransformaciones necesarias y que el perfeccionamiento em-presarial, repetimos, sea una condición natural del desarrollode la empresa.

9

Esperar o hacer que las cosas sucedan

En todo momento y para cada acción que se realice antes yen el contexto del perfeccionamiento empresarial deberíanestar presentes los tres primeros párrafos de la Introducciónde las Bases Generales. La definición del sistema de direc-ción y gestión empresarial, las facultades concedidas a lasempresas y sus órganos superiores de dirección, que marcalas pautas de acción y posibilita actuaciones de las partesdiferentes a las establecidas hasta estos momentos, proba-blemente sea la propuesta más sistemática y coherente quese haya realizado en nuestro país. Se basa en el análisis yestudio sistemático de las relaciones, en la búsqueda de lascausas y los efectos para llegar a conclusiones por mediosrigurosos que se alejan de la espontaneidad y la intuiciónpura.

Antecedentes, sólo parciales en relación con la magnitudy planteamiento de los distintos subsistemas, actividades yprocesos, pueden encontrarse en anteriores décadas cuandose hacía hincapié en los problemas económicos, organizati-vos o sociales, entendiendo la empresa como partes agrega-das y no como integradora de procesos a su nivel.

Esta comprensión de la empresa llevaba a una formula-ción de los esquemas metodológicos y de trabajo que natu-ralmente empezaban con un inventario de problemas, desdeluego, con técnicas de entonces; a enfoques reduccionistas ygeneralizadores, enmarcados en fechas —aunque se sabía queeran actividades de carácter permanente que se suceden,

10

interrelacionan y condicionan entre sí—; y, finalmente, alestablecimiento de objetivos globales y planes de generali-zación a partir de procesos y esquemas tipos, lo cual era difí-cil de lograr. O quizás sí, sobre la base, en última instancia,de un nivel de organización y modos de hacer homogéneos,es decir, un contexto de referencia común, una forma de pen-sar y una manera común de tomar las decisiones, según lascondiciones históricas dadas.

Estos factores volvemos a repetirlos:. Un contexto de referencia común a nivel de empresa.. Una forma de pensar a nivel de empresa.. Una manera común acerca de cómo tomar decisionesa nivel de empresa.

En la actualidad es real la comprensión de la empresa comosistema, como conjunto de factores interrelacionados einteractuantes, entre los cuales existe una cohesión y una uni-dad de objetivos. Esto es esencial si se quiere planear, orga-nizar, dirigir y controlar el sistema.

Para planear el sistema es necesario:. Definir metas u objetivos.. Establecer estrategias.. Coordinar acciones.Para organizar el sistema es necesario:. Conocer qué actividades se realizan.. Quién las llevará a cabo.. Cómo se agrupan las personas.. Cuáles son las relaciones de interdependencia.. Dónde y cómo se toman las decisionesPara dirigir el sistema es necesario:. Motivar a los subordinados.. Guiar las acciones.. Establecer los canales de comunicación eficaces.. Resolver conflictos.Para controlar el sistema es necesario:. Establecer el seguimiento de las actividades.. Establecer retroalimentación y corrección de desvia-

ciones o alternativas.

11

Subrayamos a nivel de empresa, lo cual plantea, desdeel punto de vista metodológico y del propio proceso de per-feccionamiento empresarial, la necesidad de realizar un aná-lisis con una óptica de sistema a niveles superiores, y comosistemas superiores a la empresa hacer un enfoque si bienno diametralmente opuesto sí diferente en su calidad de ges-tor, coordinador, orientador, controlador y, sobre todo,integrador.

Está claro que las propias Bases Generales plantean ensus Principios Generales la necesidad de mantener la integri-dad de un sistema a nivel de la empresa y que el proceso seextienda de forma ordenada y programada, desde luego, singeneralizaciones de las soluciones propuestas.

Nuestra empresa en la actualidad, y después de los últi-mos diez años, no es la empresa homogénea —si algunavez la hubo— y todos los procesos son más complejos;entendiendo por esto mayores niveles de incertidumbre,cambios institucionales, mayor diversidad de agentes eco-nómicos, que son premisas más que suficientes para activartoda la potencialidad de la empresa, flexibilizando su ac-tuación y sus relaciones de dependencia.

Pero, el propio hecho de plantear llevar un proceso comoel de perfeccionamiento empresarial a cualquier nivel exige,desde luego, definir el contexto general en que se va a reali-zar, proponer estrategias en cada caso, sea empresa, unión,asociación u organismo.

Un proceso como éste puede transitar por varias etapas.En una transición para aceptar el proceso se pasa por la pre-paración, expectación y anticipación de lo que va a ocurrir, yes también común que suceda una etapa de inmovilidad don-de la mayoría de los directivos se puedan sentir abrumadospor lo que pueda ocurrir.

Le sigue una etapa de negación donde se trata o bien deanalizar y adoptar circunstancias y contenidos nuevos a lasformas antiguas o simplemente se dice: “no se va a hacer”,“no se puede”. Esta etapa puede combinarse con una de frus-tración porque se reconoce la necesidad de cambio, pero nose está en condiciones o situación de darle respuesta.

12

Viene una etapa de ajuste donde es fundamental laconcientización, pues se debe abandonar la actitud y com-portamientos escépticos o de adaptación a la vieja realidad yse acepta y asume la nueva realidad.

Crear entusiasmo debe ser una tarea a realizar en todoslos niveles, pero también es necesario especificar bien queno se trata de un “proyecto de entusiasmo”, de emociones yesfuerzos intensos y de corta duración. Además, es impor-tante señalar que a un personal no preparado con suficienteintegralidad pueden parecer extrañas las actitudes de inmo-vilidad y negación; es posible que esto se malinterprete, in-cluso se reprima, y se adopte una posición de fuerza que ennada va a ayudar y está lejos del razonamiento y la persua-sión.

De manera que es necesario tener una mentalidad abiertatodo el tiempo. En caso de un agente externo, como puedeser un consultor, son necesarios conocimientos y, sobre todo,gran capacidad de comunicación y de percepción de situa-ciones para facilitar el comienzo del proceso.

Es responsabilidad del consultor no manipular la empre-sa ni las personas que en ella trabajan y evitar hacer pregun-tas directas y abiertas —por ejemplo, en relación con cargosespecíficos— en lugar de aplicar algún instrumento más abar-cador sobre el clima organizacional o liderazgo.

Deben evitarse siempre, a veces propiciado por algún di-rectivo, criterios acerca de la organización o de las personasal poco tiempo de estar en la empresa sólo porque se ha apli-cado tal o más cual técnica.

Otra situación se puede presentar en relación con la comu-nicación y expectativas entre los niveles superiores y la empre-sa a lo largo del proceso. Los sistemas de comunicación entreambos no sólo deben ser objeto de perfeccionamiento, sino de-ben ser potentes, de doble sentido, de gran flexibilidad y aten-ción, pues éstos tienen implicaciones directas en todo momentopara la solución de problemas, la satisfacción de expectativas.Debe evitarse por todos los medios la saturación de informa-ción o petición de informes constantes sobre la marcha del pro-ceso que en nada ayudan y desvían la atención y los esfuerzos;

13

sólo sirven para hacer otros informes cuantitativos —por ejem-plo, “cumplimientos en fecha de tantas cosas”—. Siempre estápresente la posibilidad de tratar de imponer ideas o accionescoercitivas desde los niveles superiores de dirección empresa-rial y esto en nada ayuda a la buena comunicación y entendi-miento. La implicación de todos sigue siendo válida hoy comoayer, aunque de manera diferente, como veremos a lo largo dellibro. Son implicaciones con consecuencias porque cualquieracción, ya sea en la empresa o a otro nivel, repercute y se pro-yecta en las estrategias y en la instrumentación de las tácticaspara realizar los objetivos propuestos en etapas sucesivas.

Como sucede con cualquier cambio más o menos drásticode paradigmas, el proceso de perfeccionamiento, de creación oconstrucción de nuevas formas y contenidos no es espontáneo.Los resultados en cada una de las etapas no son inmediatos. Yla comprensión de esto por todas las partes involucradas seríaun buen punto de partida. Aunque todos están apurados y qui-sieran ver y tener a nuestras empresas en un estadío y situacióncualitativamente superior, esto tiene su crecimiento natural.

Derrumbar barreras internas y externas, manejar conflic-tos y presiones dentro de las empresas y en límites entre laempresa y las entidades que se relacionan con ésta, dirigir demanera cotidiana la empresa en un entorno en que subsistenlos problemas —muchos de los cuales son precisamente ob-jeto de perfeccionamiento— y de modo simultáneo prepararel proceso de perfeccionamiento, preparar mental e intelec-tualmente a quienes van a dirigir el proceso en la base es másque una tarea compleja. Es una actitud, en cuanto debe seruna orientación duradera y objetiva hacia este objeto; es unaaptitud, pues define la habilidad para realizar el trabajo; yambos definirán la capacidad para aprender más rápido ymejor, claves del proceso.

De manera que la fijación de fechas de cumplimiento —incumplibles— tratando de acelerar el proceso no ayuda anadie. No se trata de establecer una dirección administrativaque mida cifras de producción, ganancias o cantidad de pro-blemas detectados y cuántos de ellos son de carácter másinterno o más externo, más objetivos o más subjetivos, se

14

trata de establecer una dirección económica fundamentada,ni más ni menos, en una sólida base social y de dirección depersonas, lo cual constituye la única manera hoy y mañanade buscar ventaja competitiva en nuestra sociedad y desdenuestra sociedad e imponernos a la teoría económica con-vencional.

El valor del conocimiento potenciado sobre la base de unadirección de personas que sean capaces de plantearse como ob-jetivo la empresa, es una condición previa para todos los demásobjetivos contenidos en las bases del perfeccionamiento em-presarial. Esto es hacer que las cosas sucedan. Es vencer la bu-rocracia, porque una manera de vencerla es responder conrelativa rapidez; no sólo pretender, sino responder.

En la actualidad se habla con frecuencia del entorno, comofuerza externa y con potencial para afectar a la organiza-ción. Este entorno puede estar constituido por proveedores,clientes u organismos e instituciones reguladoras. Desde losprimeros momentos y metodológicamente está contempladola identificación y el análisis de los problemas dependientesdel entorno. Pero, ¿cómo puede afectar el entorno a la orga-nización, no antes, sino desde el momento en que se identifi-ca como fuente de problemas?

Tradicionalmente, los problemas dependientes del entor-no han afectado muchas veces de manera negativa, pues sehan buscado soluciones “administrativas” a las cuestionespor medio de regulaciones, disposiciones o normas que fijanpautas de actuación a las personas que se dirigen y a las or-ganizaciones sin más diálogo o comunicación de doble sen-tido ni retroalimentación.

El entorno en la actualidad es mucho más dinámico, puestoque los actores tratan también de adaptarse a las condicionescambiantes. Por lo tanto, el entorno dinámico causa aún másincertidumbre, amenaza, para las organizaciones que el en-torno estático.

Una manera de reducir la incertidumbre y de extender lainfluencia de la empresa es entender el entorno. Esto es válidono sólo para extender las fuerzas en el actual proceso de perfec-cionamiento, sino para cualquier actuación de la empresa. Esto

15

es una necesidad real, teniendo en cuenta que la empresa es unsistema abierto que trata no sólo de adaptarse a las influenciasen el entorno, sino de influir en él. La empresa, como sistemaabierto hay que entenderlo hacia el exterior, por lo que es im-prescindible analizar los factores y las relaciones externas. Loque hacen o tratan de hacer las empresas y los directivos esoptimizar el apoyo y minimizar las posibles resistencias exter-nas.

El entorno puede ser menos agresivo o más agresivo. En elcaso del primero o llamado “entorno plácido” los cambios trans-curren con lentitud y las amenazas se dan de forma casual. Enel caso del segundo o llamado “entorno plácido grupal” los cam-bios también se suceden con lentitud, pero las amenazas sonmás estructuradas y organizadas, lo cual trae como consecuen-cia la centralización de la toma de decisiones.

También está el entorno dominado por una o varias orga-nizaciones o entidades, lo que obliga a relacionarse con ellas,estar al tanto de sus estrategias y tácticas y diseñar una orga-nización flexible.

El denominado “entorno turbulento” es el que cambiaconstantemente y hay un alto grado de cohesión entre loselementos que cambian, lo que obliga a la empresa a unadinámica de desarrollo constante, a evaluar de manera per-manente su actuación y a elaborar respuestas consecuentes.

No se trata de calificar los entornos en buenos o malos.Se trata de tener claro las diferencias que se pueden estable-cer entre el entorno y las organizaciones, las cuales hagan aéstas últimas poco eficaces o ineficaces.

Las organizaciones empresariales están obligadas a dise-ñar estructuras y comportamientos dinámicos frente a estosentornos. Por las influencias mutuas se puede pensar que de-terminado entorno condiciona un tipo de empresa dada y vi-ceversa. Así, en los primeros dos casos —entorno plácido yentorno plácido grupal— han ido generando estructuras yorganizaciones mecanicistas, mientras los entornos turbulen-tos característicos de las últimas dos décadas han propicia-do, aunque no siempre, estructuras y organizacionesdinámicas, orgánicas, en sistema.

16

De manera que, a diferencia de tiempo atrás, es obligadopara la empresa concebir una estructura que tenga en cuentano sólo los componentes y las fuerzas internas, sino tambiénexternas.

En el contexto de un entorno, también en perfecciona-miento, por tanto, turbulento, se quiera o no, la estructuraorganizativa dada por “buena” no es la que se condiciona alentorno, sino la que tiene en cuenta el entorno, pero buscamejorar la eficiencia y eficacia de la organización. Esto eshacer que las cosas sucedan y no esperar a que sucedan. Estoes hacer que el entorno en el que se desenvuelve la organiza-ción y del que ésta depende para subsistir marche a la par yapoye el proceso de perfeccionamiento empresarial. Es asíque cobra sentido y se hace real el diseño de una estrategia.

Por último, otra diferencia marcada con los posibles an-tecedentes es la necesidad de descentralizar decisiones parahacer más flexibles los procesos en las empresas, lo cual traeconsigo el surgimiento de la dirección por objetivos que esparte de un enfoque más amplio de dirección empresarial.

La dirección por objetivos, incluso establecida antes delas Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial, esuna voluntad, sin dudas, y un cambio a instrumentar en todaslas actividades de la empresa. Esto es como decir que es unavoluntad real la descentralización de las decisiones y la auto-nomía empresarial, lo cual conlleva a la elaboración de obje-tivos en distintos niveles y en una dirección, pero, sobre todo,implica una participación activa y coordinada entre los nive-les, así como una participación real de los trabajadores en elproceso de dirección dentro de la empresa; si esto no se cum-ple internamente, entonces no se logra una real dirección porobjetivos.

17

Gestión o la acción de aplicar el saber

La gestión es el concepto y palabra más utilizada desde hacedos o tres décadas no ya en la literatura especializada, sinoen conversaciones entre especialistas, empresarios o perso-nas en la calle.

Las teorías y prácticas desde los tiempos en que primabala tendencia o enfoque administrativo en la empresa, en ladécada del 50, pasando por el enfoque social, hasta llegar alenfoque estratégico de los años 90, han tenido tantos desarro-llos que es necesario no sólo una orientación estratégica deeste tema, sino un enfoque estratégico que facilite la com-prensión y la orientación. Y no hemos puesto apellido a lagestión, aunque seguro ya todos han pensado en la gestión derecursos humanos, que es la más mencionada o la que nosinteresa destacar por la temática del libro.

La formulación de estrategias relacionadas con el per-sonal —no desde el punto de vista tradicional de “adminis-tración de personal” o de “necesidad de adquirir habilidadesy conocimientos”— no está siendo abordada con un senti-do adecuado de prioridades. Se sigue identificando comosubproducto subordinado a otras actividades o a un con-junto de funciones y no ocupa el rol estratégico que debedesempeñar entre los objetivos que se acuerdan. No es unaactividad ni es sólo la función de personal. Mas, esto loanalizaremos con posterioridad.

Aquí trataremos las razones por las que se identifica másla gestión con recursos humanos, con personas, y la causa

18

por lo que luego decimos que nuestra ventaja hoy y mañanaestá en el capital humano, el cual, a su vez, permitirá obtenerla capacidad de cambio, aprendizaje de la organización y di-rección participativa, eficiente y eficaz. Si la estrategia derecursos humanos carece de coherencia y no establece otrosobjetivos a corto y mediano plazos, el impacto negativo ma-ñana puede ser abrumador.

Sin hacer historia —que es muy importante conocer— esnecesario hacer referencia y reflexionar sobre algunos he-chos relativos a la gestión y dejar el análisis de la gestión derecursos humanos para otro capítulo.

Con la creación de la empresa moderna a finales del sigloXIX se sientan las bases de una revolución en la productivi-dad, la cual va a comenzar a ser administrada por un grupode profesionales dedicados única y exclusivamente a esta la-bor: dirigir y controlar en nombre de los propietarios o accio-nistas. Así, la revolución en la productividad trae y desarrollalas bases de una llamada “administración moderna de las em-presas”.

La revolución en la productividad —está más que proba-do— fue posible gracias a la aplicación del saber al trabajo;más que a la inversión de capital, cuyo ritmo aumentaba des-de hacía más de un siglo ya. Y todo esto, en momentos enque la mayoría eran obreros manuales.

Al hacerse más complejos el trabajo y el manejo de laempresa, se hace evidente la necesidad de buscar la forma enque el “saber” pueda producir resultados superiores en com-paración con la tradicional capacitación y entrenamiento mí-nimo y puntual y los métodos y técnicas de la economía deltrabajo. Se comienzan a buscar nuevas formas, métodos, y seconcibe la capacitación con otra óptica, hasta que se lograalcanzar en los años 90, en el terreno del desarrollo teórico,la visión de que la capacitación debe ser mucho más que en-trenamientos y conocimientos y debe abarcar un espectro ma-yor de cuestiones, lo cual está constituido por valores yactitudes del individuo, innovación y creatividad de maneraque es necesario hablar de formación y desarrollo personalen el amplio sentido del concepto.

19

Las bases de la revolución de la gestión y el “saber”, comocapital se sientan en la década de los 50 con experimentos,desarrollos teóricos y textos de los cuales se ha escrito bas-tante; y, a veces, se ha simplificado en demasía, sacando ymalinterpretando conceptos de su contexto conceptual másamplio, por ejemplo, el caso de la dirección por objetivos. Sedice en la actualidad que la sociedad del mañana será unasociedad de “organizaciones del saber”

El significado del saber, de ser, se convirtió en las últi-mas dos o tres décadas en hacer. Es decir, no se trata ya sólode conocer, sino de aplicar y utilizar para hacer. Se convierteasí el saber en un recurso y servicio. Se comienza a hablardel conocimiento-valor y del capital intelectual.

En la actualidad se plantea que el capital intelectual estácompuesto por: capital humano —competencias individua-les, conocimientos, potencial innovador, valores—; capital com-plementario —constituido por alianzas estratégicas—; ycapital estructural —es clave, pues permite la realización delos anteriores y está constituido por la capacidad de aprendi-zaje de la organización, la capacidad de cambio, la estrate-gia, la cultura, la visión, los sistemas de información, entreotros—. Y éstos son activos que no aparecen en los balancesni en los estados de pérdidas y ganancias.

Por eso, subrayamos que es necesario entender la gestióncomo las formas que toman las acciones para aplicar el sa-ber. Se convierte de hecho en una función genérica de todala organización empresarial, lo que significa que las funcio-nes de las subdivisiones estructurales tradicionales, por se-parado, no son capaces de llevar a cabo la mencionada funcióngenérica. Recordemos que el intelecto profesional se desarro-lla a distintos niveles: desde el nivel cognoscitivo o del do-minio básico de una disciplina que se adquiere mediante laformación y superación —pasando por el nivel de conocimien-tos prácticos o la aplicación del saber, es decir, el cómo—, has-ta el nivel de las interrelaciones o sistémico y automo-tivadoque establece el porqué de las cosas. De manera que hoy unespecialista tiene la necesidad de alcanzar este nivel si real-mente quiere ser competente.

20

Un gestor y los sistemas de gestión que se diseñan debenfacilitar la forma de aplicar el saber. Y la gestión es una dis-ciplina desde que apareció en el libro The Practica of Mana-gement de Drucker en 1954. Es necesario interiorizar que ungerente es, sobre todo, el responsable de llevar el saber a laacción. Es la acción efectiva de aplicar el saber; y es accióncon un resultado medible.

La dinámica de la gestión no viene dada por la cantidadde reuniones, visitas, recorridos, movimientos, sino por elhecho de cómo se hacen las cosas. Cuántas veces oímos “estágestionando” cuando en realidad el individuo está corriendopara conseguir algo sin saber cómo lo va a hacer.

Estos son conceptos fundamentales para la empresa quedebe llevar a cabo el perfeccionamiento, como proceso pro-pio para que puedan aprovecharse las acciones de capacita-ción al máximo y para que la propia estrategia de capacitaciónde la empresa sea concebida con una visión más amplia ycon mayor efectividad. No se trata del número de cursos,sino de preparar los contenidos sobre la base de objetivosestablecidos y acordados individualmente.

Ya no se trata tampoco de homogeneizar la enseñanza delos capacitadores, enseñándole a todos lo mismo de la mis-ma manera y evaluándolos por esto. Debe concebirse la ca-pacitación para cada individuo, incluso diferenciándola segúnlas etapas de la vida profesional, pues no es igual incorporar-se a la vida laboral donde se aprende cómo hacer las cosas,se comienzan a aceptar responsabilidades y se espera un com-promiso pleno y avances rápidos que luego en la etapa me-dia de la vida donde se hacen reevaluaciones por parte de losindividuos en relación con sus ambiciones y necesidades,razón por la cual son edades en que se pueden producir rota-ciones de personal si no se sienten satisfechos. Por tanto, esimportante motivarlos y plantearles nuevos desafíos y reco-nocerlos.

En una etapa avanzada de la vida profesional la organi-zación debe ser capaz de utilizar toda la experiencia de losindividuos, incluso después de la jubilación. Más que capa-citados deben ser capacitadores. Se debe trasmitir la base edu-

21

cativa y cultural a los trabajadores, como punto de partidapara buscar un accionar inteligente de toda la empresa, locual conlleve a la innovación constante y a la capacidad decambio.

Cada día será mayor la urgencia para las organizacionesde trabajar con las personas como individuos, de potenciar eltratamiento individual, para así potenciar el saber hacer delos trabajadores; cada vez más los trabajadores indagarán yexigirán las oportunidades que ofrecen las organizacionespara superarse y trabajar con mayor eficacia.

No por capricho ni por cambiarle de denominación la di-rección empresarial actual exige la difusión clara de los ob-jetivos a cada nivel. Pero, mientras ayer todos “perseguíanun plan”, ahora cada trabajador, cada área, grupo o colectivotiene “un objetivo dentro de ese plan”. En el resultado finalglobal se especifica el desempeño por el resultado de cadauno y todos contribuyen en una determinada medida, acor-dada y establecida, a un resultado final global u objetivosglobales.

Cuántas veces se ha visto surgir un conflicto entre un téc-nico y el jefe administrativo porque el primero, con conoci-mientos, exige hacer las cosas de manera diferente a como sehacían tradicionalmente o cuando el segundo quiere contro-lar qué y cómo se hace sin darse cuenta que el control yaforma parte de hecho de las funciones del técnico, aunque noestá escrito. Y todo eso sin tener los conocimientos necesa-rios para controlar, por lo cual el control se convierte en unhecho formal, sin valor práctico para la dirección de la acti-vidad o del proceso. Las expectativas del técnico no se cum-plen, empieza a sentirse poco motivado y, finalmente, puedetomar la decisión de irse para otro lugar sin que se haya en-tendido qué sucedió. Estamos hablando de la necesaria con-gruencia que debe existir entre el modo de trabajar y los estilosy métodos de dirección.

No todos los paradigmas provenientes de muy diferentesmedios culturales son válidos. Mas, las formas tradicionalesde ver, entender y hacer, en relación con la empresa, son ge-neralmente deficientes o insuficientes. Insuficientes porquesiempre existe la tendencia a simplificar y reducir.

22

De manera que estamos hablando de diversas modalida-des, formas, distintos objetivos y diferentes contenidos decapacitación que abarquen, desde potenciar el saber hacer enlas propias actividades, hasta que permitan la participaciónactiva de los trabajadores en la elaboración de estrategias yobjetivos a distintos niveles de dirección, así como que de-sempeñen un papel activo en las propuestas y los cambios enla organización.

La capacitación en elementos, como la comunicación, latoma de decisiones, el trabajo en equipo, la solución de con-flictos y la elaboración de objetivos, en manera alguna pue-de ser privativa para la categoría ocupacional de dirigentes yde técnicos. La diferencia entre éstos y las demás categoríases más de enfoque, de procedimiento y de psicología que decontenido y técnica. Si el directivo está convencido que lasbuenas ideas no surgen sólo de él como jefe no le será difícilconcebir que el resto del personal se forme en liderazgo yparticipe en estrategias, negociaciones o toma de decisiones.

Este desafío —incluso en el contexto de especialistas—no siempre es del todo entendido, pues se trata de temáticasno tradicionales. Esto impide llevar adelante importantes de-cisiones en relación con la dirección empresarial y, en conse-cuencia, en los cambios requeridos por las nuevas realidades.

En alguna reunión, alguien dijo: “¡pero eso sería comorepetir la campaña del sexto grado!” Sí, respondimos, ni másni menos, pero a un nivel superior. Quizás no de la mismamanera, pero sí con la misma intensidad. Se debe brindar acada trabajador lo que necesita, evaluar los conocimientosadquiridos y los resultados obtenidos en la práctica.

Este enfoque de la capacitación es condición sine quanon para poder instrumentar la participación de los trabaja-dores, como factor organizativo, en la gestión y dirección dela empresa. Su participación activa es la clave para lograruna calidad superior, o sea, eficiencia, eficacia, controles in-ternos eficaces, nivel de innovación requerida, creatividad.

Los cambios hay que producirlos a tiempo ni antes nidespués: antes, porque no se entienden o no están las condi-ciones creadas; después, porque es mucho más difícil mien-

23

tras más arraigado sea. También puede causar problemas elhecho de que se quieran repetir y aplicar propuestas de lamisma manera que en un momento anterior, cuando realmentelas condiciones han variado y exigen otras respuestas.

La constancia es una virtud para llevar a cabo procesosorganizativos, pero con la necesaria flexibilidad acorde conlas exigencias del entorno, tanto externo, como interno, cadavez más complejo. El entorno externo no está constituidosólo por otras organizaciones y empresas ni por los merca-dos, sino por instituciones, normas sociales, regulacionespolíticas, logros educacionales, cultura, acontecimientos yéstos no son estáticos.

Hay que recordar (y repensar) que en el pasado el mejora-miento o perfeccionamiento se basaba —cuando no exclusiva-mente, en una parte determinante— en cambios tecnológicos ytodos los demás factores giraban alrededor de esto.

Cuando en la actualidad se habla de la importancia de laestrategia, por ejemplo, y de que es necesario no sólo entre-narse para diagnosticar, analizar y detectar los problemas queexisten, sino que también hay que capacitarse para crear es-cenarios futuros, para aprovechar las alternativas y posibili-dades que aún no existen, pero para las cuales se debe trabajar,se va mucho más allá de contar con una determinada tecno-logía, incluso de punta, para competir. Significa, sobre todo,ser capaces de hacerse la pregunta: ¿qué deseamos y quépodemos hacer? Esto no es retórica, sino necesidad que im-pone la dinámica del entorno; los enfoques “tecnocéntricos”tratan de eliminar o reducir al mínimo el papel del hombre,mientras los enfoques “antropocéntricos” impulsan la inter-vención del hombre sin renunciar a la utilización de la tecno-logía, sobre todo en los procesos de diseño, de producción yde información, como apoyo a las decisiones que se basan enla inteligencia de los humanos.

Si acordamos que la gestión es la forma que toman lasacciones para aplicar el saber, entonces no toda ni cualquieracción es portadora del saber que haga a la organización, aun grupo o al individuo eficientes y eficaces.

Por eso se insiste una y otra vez que el mejor (sub) siste-

24

ma de capacitación no es capaz de influir y determinar si nose sustenta o forma parte de un sistema mayor, un sistemaintegral de recursos humanos, como se subraya al final dellibro.

Las características individuales —personalidad, valoresy actitudes, capacidad del individuo—, las expectativas y eldesempeño individual, así como la percepción que tiene elindividuo del medio, las relaciones interpersonales y la es-tructura del grupo son todas variables importantes que casinunca se tienen en cuenta integralmente para diseñar las ac-ciones de capacitación.

Cuántas veces no se ha cuestionado determinada capaci-tación porque no ha dado los resultados esperados, estable-ciendo una relación causa-efecto entre la capacitación y loscambios sin tener en cuenta que no se ha influido en ningunade las variables mencionadas; ni siquiera las elementales,como pueden ser:. ¿De qué le va a servir al trabajador?. ¿En qué grado le permitirá cambiar su actividad de

trabajo?Si la organización tiene diseñados la estrategia, el siste-

ma de recursos humanos, identificados los objetivos, las com-petencias laborales, el subsistema de formación, lasnecesidades de aprendizaje, la evaluación del desempeño,entonces las acciones de capacitación están en función de laactividad que se realiza y sirven para adquirir nuevos cono-cimientos, habilidades, nuevas capacidades a nivel indivi-dual y grupal. De manera que debe haber resultados superioresy la capacitación, efectivamente, se convierte en una inver-sión que se recupera con creces.

Mas, si los nuevos conocimientos y capacidades no seaplican porque no es exigencia real de la organización, y todosigue igual, entonces es un costo irrecuperable y habrá querepetir la acción muchas veces.

Las acciones de capacitación no sólo tienen relación conel conocer y el saber hacer, sino también con el hecho de queuna capacitación personalizada (gestión por competencias)debe ser capaz de preparar a las personas y dotarlas de la

25

capacidad de cambio. Un trabajador capacitado es un agentede cambio potencial.

De manera que en los lugares donde la capacitación no setraduce en mejores resultados es porque la organización noha concientizado la estrategia y no ha preparado las condi-ciones necesarias para ejecutar o realizar la actividad, segúnlas nuevas exigencias de la capacitación, tratada en sistema.

Cuántas veces se ha dicho que ninguna acción por sepa-rado, por importante y profunda que sea, dará los resultadosesperados si no se integra a las acciones generales de la orga-nización con una dirección determinada.

No poco se ha escrito en la literatura mundial sobre lasexpectativas en relación con la motivación, pero no se hainsistido lo necesario en la interrelación de factores a nivelindividual, grupal y de la organización que llevan a una altamotivación.

Las expectativas de las personas se asocian a un acto quepuede ser la capacitación y a un resultado específico para elindividuo y la organización. Pero, si el esfuerzo en el desem-peño no satisface la expectativa toda la acción será inútil yserá una inversión no recuperada. Se estimula, se retribuye,el conocimiento, la capacidad y la experiencia; debe hacerselo mismo con la gestión del desempeño.

Si la capacitación se concibe como un proceso perma-nente y planificado para adquirir y perfeccionar las compe-tencias laborales y esto implica, a su vez, un compromisopara realizar una función, tarea o actividad de una determi-nada manera, y no de otra, es necesario entonces establecerun medio de confianza y motivación.

Para la dirección es fundamental entender que esta situa-ción en el desempeño individual pasa por distintas etapas quedeben ser manejadas sin producir deterioros en las personasni en las relaciones interpersonales.

La acción de capacitación es también una situación decambio y como todo cambio transita por:

. Una etapa defensiva —donde se presenta la “resisten-cia natural” y es necesario atender a cada persona paraapoyarla en su intento de manejar el cambio o alejar

26

la frustración de no poder responder de inmediato—.. Una etapa de adaptación —donde los nuevos com-portamientos adquieren valor en la misma medida enque las personas han hecho suyos los cambios; es im-portante un apoyo a los nuevos procedimientos e in-cluso propiciar que las personas experimenten alter-nativas—.. Una etapa de interiorización —donde es fundamentalque las personas verifiquen su efectividad a partir delos cambios adoptados—.

Por todo eso, el desempeño individual, la evaluación deldesempeño, la planificación del desempeño no es hacer lascosas de la misma manera que antes. Se trata de un conceptocualitativamente superior, el cual implica que el jefe y el su-bordinado desempeñen papeles diferentes y existan tambiénrelaciones diferentes entre ambos, es decir: de confianza mu-tua, comunicación permanente y evaluación activa.

Si de acuerdo a unos objetivos establecidos y a una direc-ción determinada, se establecen las variables de comporta-miento, a nivel individual, grupal y de la organización y sealcanzan unos resultados dados, se ha alcanzado un desem-peño eficaz y eficiente. Se ha recuperado con creces la inver-sión realizada, y mucho más, pues la acción de capacitaciónno es ya circunstancial, sino redunda en el desarrollo de laempresa; sienta las bases para alcanzar una organización enaprendizaje.

27

Dirección por objetivos.Participación de los trabajadores

Vivimos en una época en que la supervivencia de las organi-zaciones depende mucho de la capacidad de adaptarse a loscambios que están ocurriendo en todos los ámbitos de la vidaa nivel mundial. Los viejos paradigmas de dirección estándemostrando cada vez más claramente que son insuficientespara producir eficacia, eficiencia, innovación permanente ycalidad en el accionar de las organizaciones.

En el contexto laboral el comportamiento humano estámediatizado por el estado en que se encuentre el individuo.Lo que haga depende de sus motivaciones, las cuales se apo-yan en el afecto, los sentimientos y el necesario vínculo consus actividades, su colectivo y su jefe.

No se trata de una simple confrontación entre una perso-na y sus obligaciones y tareas cotidianas, sino del esfuerzodel subordinado integrante de la organización por preservarlas relaciones interpersonales con quienes lo rodean y diri-gen, condicionando la capacidad volitiva que conlleva al com-promiso.

Los seres humanos son mucho más complejos que cual-quier máquina, pero en ellos radica el capital más preciadoque existe: el intelecto. Ya hace algunas décadas que se hasuperado la concepción del sistema hombre-máquina. Losseres humanos son, y lo serán mucho más, el factor estratégi-co esencial y los actores principales de cualquier organiza-ción. Son los que pueden decidir el triunfo o el fracaso,interviniendo en la transformación de los procesos empresa-

28

riales, dada la convicción que no será posible generar venta-jas competitivas buscando sólo hacer las cosas un poco me-jor que antes; ni hacerlas tan bien como otros.

En muchas de nuestras entidades sus dirigentes cometenel error de pensar que los subordinados saben cuáles son lasmetas y los objetivos estratégicos que se ha propuesto alcan-zar la organización en un tiempo determinado. En la prácticalo que ocurre es que los trabajadores conocen en el mejor delos casos sus funciones, las políticas referidas a determina-das tareas, los mecanismos usuales para ejecutar ciertas acti-vidades, pero en lo referente a los objetivos estratégicos casisiempre tienen una visión confusa, parcial, cuando no desco-nocimiento, porque no han intervenido activamente en sugestión.

También se dan casos en que no tienen una visión exactade las expectativas de la organización del jefe referente adeterminado trabajo que ellos deben ejecutar ni cuáles sonlos indicadores o parámetros que se emplearán para medir sudesempeño en la realización de éste. Ni qué decir en cuanto aque el jefe tampoco tiene referencias —ni la comunicaciónnecesaria— que le indiquen las expectativas y necesidadesde sus subordinados. Y este es el punto de partida para eldesarrollo de la cultura de la organización.

A lo largo de muchos años se ha enseñado a los subordi-nados a obedecer, a ser simples ejecutores, que cumplen lastareas establecidas en el plan, de acuerdo con procedimien-tos preestablecidos. Por eso, muchos jefes llegan al conven-cimiento de que si su personal realiza un buen trabajo eso esalgo natural, normal, que es en definitiva lo esperado.

Las últimas investigaciones sociológicas relativas al mun-do del trabajo indican cuestiones que pueden sorprender amuchos, como las siguientes:. Las personas no trabajan para la organización, sino

en ella. Esto implica que es necesario motivarlas paraque el trabajo sea lo que las personas y la organiza-ción necesitan, logrando así el sentimiento de perte-nencia.

29

. Las personas no se interesan por hacer algo sólo por-que se le ha dicho que lo hagan. Deben tener la con-vicción que es útil, necesario, y poner interés en ha-cerlo lo mejor posible.

Partiendo de esto, debe estar claro que los empresarios ac-tuales no podrán alcanzar su verdadero potencial y conservar suposición en el área donde actúan si no son capaces de alcanzaruna mezcla de capacidad de criterio, audacia y técnicas adecua-das que puedan facilitarle saber cómo están haciendo el trabajoen cada momento y a lo largo del trayecto y puedan definircuándo haya terminado, si su propia labor ha sido exitosa. Loscomportamientos y procedimientos ante determinadas situacio-nes críticas o no, así como la modelación de roles son tambiénmecanismos para desarrollar una cultura.

Debe quedar identificado, es decir, escrito en formula-ciones adecuadas, hacia dónde se pretende que avance laorganización mediante el establecimiento de los criterios demedición indispensables y el tiempo necesario para lograr-lo.

Por primera vez, un país entero es orientado por su másalta dirección a que se comprometa a trabajar por objetivos.Y una de las cuestiones que comprende el perfeccionamientoempresarial es que nos obliga a considerar que no se puedetrabajar como se hacía hasta ahora. Reflexionemos si se quiererealmente aplicar la dirección por objetivos con amplioinvolucramiento de los trabajadores de la entidad, que es lodeseado.

Cuando hablamos de dirección por objetivos nos referi-mos a una forma particular de funcionamiento en torno a lastareas directivas. Es un sistema de dirección cuyo propósitobásico es lograr una adecuada coordinación de personas, re-cursos y mecanismos de una organización para obtener re-sultados relevantes sobre la base de la amplia y efectivaparticipación. Es, ante todo, una filosofía positiva sobre elhombre y aquello que lo impulsa a trabajar. Por lo tanto, esmucho más que una técnica o método de trabajo, como lohan malinterpretado muchos a lo largo de los últimos cin-cuenta años.

30

No hay ni puede haber una forma única para implantar elsistema de la dirección por objetivos. Esto depende de la si-tuación particular de cada organización, de su cultura organi-zacional, pero, sobre todo, de la disposición de sus dirigentespara asumir lo que sería para ellos un cambio profundo deconcepciones, métodos, estilos, criterios y formas de gestión.Se trata de un cambio de paradigmas y eso no resulta fácil.

Para alcanzar el éxito esperado el cuadro de dirección nopodrá seguir siendo un individuo autocrítico que toma deci-siones de manera aislada, sino que tiene que transformarseen un estratega, empezando por adoptar una visión global dela organización, mejorar de modo sensible su papel decomunicador y sus capacidades de negociación y de coordi-nación. Tiene que saber crear el ambiente o clima laboral deconfianza mutua que se produce cuando se escucha el subor-dinado y se consideran efectivamente sus criterios y puntosde vista en el proceso de toma de decisiones, cuando los diá-logos se desarrollan con respeto y honestidad.

En ausencia de este clima laboral será muy difícil implantarel método, pues éste se concibe para la participación de todoslos trabajadores comprometidos en el resultado. Hay que teneren cuenta que los trabajadores no están habituados al grado deimplicación que ahora se les va a exigir. Por tanto, es necesarioun proceso de concientización y capacitación de conjunto quehaga que el proceso de asimilación se produzca por fases amedida que se ganan nuevas capacidades.

El primer paso de este proceso consiste en definir, al me-nos en líneas generales, por parte de la alta dirección los re-sultados finales a los que se aspiren, los objetivos estratégicospara toda la organización. Después se produce la negocia-ción entre jefes y subordinados en lo referente al estableci-miento de los objetivos globales comunes a lograr en formaconjunta de la manera siguiente:

1. El jefe propone objetivos y medidas para los subordi-nados.

2. Los subordinados proponen objetivos y medidas parasus tareas.

3. Se llega a un común acuerdo sobre los objetivos quese pueden alcanzar.

31

4. Se evalúa sistemáticamente el progreso hacia los ob-jetivos.

Por tanto, se trata de gestionar los objetivos para que en-tre ellos exista una interconexión y se complementen, lo cualse alcanza mediante una retroalimentación adecuada. El di-seño de contenidos de trabajo, de funciones, la adquisiciónde conocimientos y el desarrollo de nuevas capacidades ga-rantiza la consecución de los objetivos (ver Esquema 1).

Previamente debe haber claridad de cuáles son los ámbi-tos principales de autoridad y de responsabilidad del subor-dinado. Además, deben establecerse unas bases informativasque posibiliten el diálogo.

ESQUEMA 1

Como el método obligará a solicitar la contribución delsubordinado para alcanzar los objetivos, puede ocurrir queunos u otros apegados a viejos hábitos y costumbres de tra-bajo presenten dificultades para hacerlo, bien sea por estre-chos intereses de sus áreas, por la desconfianza frente al nuevosistema, por falta de conocimiento e información. Pue-de ocurrir también que un factor en conflicto sean las reservas o

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS GRUPALES

OBJETIVOS INDIVIDUALES

FUNCIONES, CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES

INDICADORES

OBJETIVOS GRUPALES

OBJETIVOS GRUPALES

RETROAL IMENTAC IÓN

32

los criterios no explicitados de personas con responsabilida-des de dirección que consideren que su base de poder o suestatus está amenazado.

Es verdad que el mejor responsable de una tarea dada essu ejecutor directo y si esta persona es de alta profesionalidadha de ser ella la que tome las decisiones sobre cómo mejorarel proceso. Eso conlleva riesgos, pero se impone lograr elapoyo de los jefes para ganar seguridad e incluso conocerque pueden cometer errores como seres humanos. Sólo en-tonces se atreverán a usar completamente su nueva autori-dad. El hecho es que para alcanzar la profesionalidadnecesaria, las competencias que exige el puesto, es impres-cindible una buena y continua capacitación.

La experiencia acumulada, tanto nacional, como interna-cional enseña que cuando los subordinados obtienen el re-sultado propuesto se autoimponen, seguidamente, metas másaltas. Su actuación se verá orientada hacia los resultados co-nociendo cuáles son los indicadores empleados para medirsu desempeño y qué patrones de calidad se tendrán en cuentaen la consecución de lo propuesto.

Una vez establecidos y aceptados en forma conjunta losobjetivos, los trabajadores contarán con la libertad creativasuficiente para la elección de los medios y procedimientosque entiendan para alcanzarlos; como es lógico, dentro de lasrestricciones normales de los principios y de las políticas es-tablecidos por cada organización.

Es necesario insistir en el hecho de que se trata de hacerfilosofía nueva en relación con la administración, una formadiferente a la que en sentido general ha prevalecido en nues-tro país. Ahora el mayor énfasis tendrá que hacerse en la pla-nificación, las estrategias, la evaluación del desempeño, laparticipación de los trabajadores en las decisiones de la em-presa.

Trabajar por objetivos y hacer una dirección organizativaque responda crea ansiedades, pero estas tareas no admitenimprovisaciones; además, son tareas permanentes. Son pro-cesos que se ajustan y adoptan y su desarrollo puede duraralgún tiempo.

33

Pero, es necesario alertar lo que viene sucediendo hoy.Dirigir el conjunto de manera que la estrategia elaborada lle-ve a los objetivos fijados significa que una vez que se adoptala dirección por objetivos no se puede seguir trabajando comohasta ahora.

La dirección por objetivos no la consideramos excluyen-te en relación con otros enfoques, técnicas y métodos; másbien se considera un paso o fase necesario en la evoluciónhacia conceptos y enfoques de mayor desafío, como es, porejemplo, la dirección estratégica, la cual es más que trabajarcon estrategia. De hecho, trabajar por objetivos es un asuntoestratégico.

Al empezar la empresa a trabajar y elaborar su visión —primero, no como sueño, sino como estado deseado expresa-do a través de los valores y atributos principales, genéricos;un paso superior en relación con el hecho de establecer pri-mero la misión—, al analizar los problemas internos y exter-nos, al elaborar estrategias, es decir, secuencias de accionespara llegar a los objetivos acordados, al conocer sus poten-cialidades y debilidades, al seleccionar los medios y vías parallevar a cabo la estrategia, lo que está haciendo realmente esdando los primeros pasos para transitar del control operati-vo, presupuesto anual y enfoque funcional, hacia la planifi-cación para el futuro y la dirección estratégica donde searmonizan e integran todos los recursos de la organización.

En lo relativo a las técnicas analíticas, en específico lasdebilidades, amenazas, fortalezas o potencialidades y opor-tunidades (DAFO), es necesario señalar algunas cuestionesimportantes.

Éstas, como otras técnicas sofisticadas, están lejos de serinfalibles, sobre todo, por las limitaciones humanas, las dife-rentes experiencias y la manera en que se interpretan los dis-tintos hechos; todo esto puede afectar el análisis ambiental.

Mas, lo que no está claro muchas veces es que la direc-ción por objetivos no empieza ni termina con la aplicación, aveces mecánica, de la técnica.

En primer término, es necesario señalar que es un proce-so. Un proceso en el cual se deben considerar, con la misma

34

importancia, el nivel interno, con sus principales componen-tes —organizativos, técnico-productivos, recursos humanos,comerciales, económico-financieros—, en interrelación conel nivel operativo o competitivo, ambiente inmediato exte-rior de la empresa —proveedores, clientes, competidores,problemas internacionales si opera con el exterior—, y el ni-vel general, con componentes de largo alcance y consecuen-cias a largo plazo —económicos, sociales, laborales,tecnológicos, políticos, jurídicos—.

Si realmente se trata de trazar estrategias de la empresa enmanera alguna se pueden desconocer o minimizar los factoresexternos. En nuestra práctica, desde que se utiliza esta técnica,hemos visto que al considerar en los análisis los factores delambiente externo no se profundiza lo suficiente o no se relacio-nan con los componentes internos. De este modo, es imposiblellegar a consideraciones, por ejemplo, del componentecomercialización en relación con mercado, precios o distribu-ción; o del componente técnico-productivo, adquisición de ma-terias primas; o del componente financiero, la oportunidad deinversión, si no se dispone de datos e información necesarios dela situación global y sectorial internacional.

De manera que es necesario, previamente, aplicar técni-cas de exploración para ponerse al tanto de los problemas ytécnicas de previsión que permitan predecir las característi-cas del ambiente organizacional del futuro —como opiniónde expertos, escenarios, correlación de tendencias—. Las téc-nicas al final deben vincularse con las operaciones de esta-blecimiento de objetivos a distintos niveles. Si esto no se haceel análisis de las relaciones causales se pierde y la empresa sehace tan determinista como antes.

Reclamamos que si:. La visión resume los valores y aspiraciones al nivel

general.. La misión traduce la visión a formulaciones específi-cas para su logro.. Los objetivos son desempeños que se han elegido paracumplir con la misión.

35

. La DAFO brinda el análisis del entorno interno y ex-terno y ayuda a fijar o a modificar la dirección.. La estrategia integra los objetivos y las políticas en untodo coherente.. La empresa, entonces, está preparada para fijar su di-rección organizativa (ver Esquema 2).

ESQUEMA 2

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS D

A F O

EST

RA

TE

GIA

DIRECCIÓN ORGANIZATIVA

Al involucrar a los trabajadores se unifican los criteriosque tienen todos en relación con las metas comunes de laorganización, al tiempo que se coordinan esfuerzos por al-canzar eficacia y eficiencia en todos los niveles de la organi-zación. Es una forma de acercarnos a la dirección realmenteparticipativa, con independencia del método y del estilo quehayan predominado en la gestión de la entidad.

El sistema de la dirección por objetivos obligará a que seconsidere a cada trabajador en su justo valor, a tener en cuen-ta su condición de personas, como individuos que deben par-ticipar en la dirección por todo lo que ellos pueden aportar.

36

Puede ocurrir que aparezcan entusiastas, individuoscreativos y audaces que se sientan felices al trabajar con ciertaautonomía y otros más conservadores que se apegan a losviejos métodos, como expresión de la reacción al cambio.Unos tratarán de avanzar, de destacarse por sus logros; otrosirán más despacio, midiendo muy bien cada uno de sus pa-sos; y algunos se quedarán rezagados. Se debe ayudar a to-dos, darles información adicional necesaria, aclararles dudas,reconocerles los éxitos, aun los más pequeños, pues por ellosse obtiene cada día un poco más.

Cuando hay coincidencia entre jefes y subordinados enlograr un objetivo común es muy probable que se alcanceuniformidad y coherencia en la gestión administrativa, al in-corporar las energías potenciales aún no utilizadas plenamenteen el colectivo de trabajadores.

En el socialismo lo que queremos es la satisfacción de lasnecesidades de todos y en ese sentido la economía debe ser-vir a las personas en vez de que las personas sirvan a la eco-nomía.

No se trata sólo de alcanzar más producción o mejoresservicios, sino transformar radicalmente la actitud hacia laforma de hacer las cosas. Por eso, con el perfeccionamientoempresarial va llegando el momento de dejar atrás la excesi-va operatividad para entrar en la época del pensamientosistémico, de la proyección estratégica y de la dirección par-ticipativa, lo cual es más que las modernas técnicas de admi-nistración empresarial. Si a esto le unimos el esfuerzo porcrear culturas de servicio y calidad en lo que hacemos, sindudas, estaremos construyendo el camino que nos acerque alsocialismo.

Adoptar la estrategia y trabajar por objetivos significaorientar las actuaciones de la empresa en un período de tiem-po determinado hacia el camino de lo que ésta quiere ser.Significa elaborar decisiones mediante la planificación es-tratégica e involucra a la totalidad de las estrategias y objeti-vos funcionales relacionados entre sí de manera coherente.

No es extraño que se oriente o determine la estrategia dela empresa sin contar con ésta y puede ocurrir que una em-

37

presa con resultados altamente satisfactorios termine convir-tiéndose en múltiples entidades fragmentadas; perdiendo asíla esencia, la ideología de la empresa.

Cuando hablamos de resultados altamente satisfactoriosno sólo nos referimos a indicadores técnico-productivos, eco-nómicos y financieros, sino que se trata de la integraciónempresa-comunidad alcanzada, el liderazgo, la permanenciade los trabajadores y su participación en las decisiones prin-cipales. Es lamentable que una unidad cualitativamente su-perior de organización empresarial así se desintegre, se pierda.La organización interna de la empresa no debe confundirsecon la desintegración.

38

Comportamiento organizacional.Un enfoque complejo para asimilarel perfeccionamiento empresarial

¿Qué ocurre con las personas dentro de las empresas? ¿Cómoafecta esto a la eficacia de la organización y cuáles son lascausas de su comportamiento? Estas cuestiones no sólo cons-tituyen el basamento teórico del comportamiento organiza-cional, que ha ido desarrollándose e imponiendo solucionesprácticas a los problemas organizativos empresariales en losque el conocimiento adquiere un valor por sí mismo, sinoque son el enfoque sistemático que puede ayudar a explicarel comportamiento en el proceso de perfeccionamiento y pue-de fortalecer las capacidades de la empresa para resolver susproblemas, a partir del estudio de las acciones e interaccionesentre los individuos, los grupos y las relaciones intergrupales.

Este comportamiento debe verse más allá del contextomecanicista o conductista en que se ha movido o de la pers-pectiva de una sociología preocupada por la actividad socialdel individuo dentro de la empresa; conceptos bastantemanidos dentro de una literatura de éxito para empresarios.

Mas, si no se entiende cómo manejar el contexto del cam-bio, partiendo de la persona, como un objetivo a alcanzar,con una estrategia de cómo mejorar la efectividad, difícil-mente se pueden alcanzar las transformaciones individuales,grupales y de la propia empresa, como organización que plan-tea el perfeccionamiento empresarial. El cambio organiza-cional exige cambio individual, es la manera más segura dellevar a cabo las transformaciones organizacionales. Es tam-bién la más difícil y es la menos empleada.

Tiene implicaciones directas para todos, desde la prepa-

39

ración y la elaboración del diagnóstico, hasta la instrumenta-ción de la estrategia y la evaluación del avance del proceso.

El comportamiento organizacional como disciplina agrupae integra conceptos y capacidades de diversas disciplinas socia-les, sobre todo la psicología, que posibilitan distintos niveles deanálisis, desde el nivel del individuo, pasando por el grupo, has-ta el nivel de la organización, como el conjunto mayor que inte-gra las variables. El estudio de la repercusión que producen losindividuos, los grupos y la estructura organizacional en el com-portamiento organizacional es sumamente importante (ver Es-quema 3).

ESQUEMA 3Hemos visto con cierta frecuencia que cuando se pregun-

Individuo

Grupo

Organización

ta si el perfeccionamiento empresarial es transformación ocambio o si es el mejoramiento de lo existente se titubea o seresponde que es esto último.

Ante evidencias de ineficiencia e ineficacia en un lugardado no debe dudarse en plantear y definir las necesidadesde cambios o transformaciones, y no simplemente que fun-cione mejor o “perfeccionar” más de lo mismo. El error, y lareiteración del error, debe conducir al cambio y no a seguir elmismo juego con las mismas reglas y procedimientos.

Si las bases son la guía y el instrumento de dirección paraque las organizaciones empresariales puedan, de forma orde-nada, realizar las transformaciones necesarias con el objeti-vo de lograr la máxima eficiencia y eficacia en su gestión—donde se define que el proceso debe llevarse de forma or-

40

denada, es decir, de forma planificada y controlada, y tieneun objetivo a alcanzar—, entonces reflexionemos si se puedeconsiderar como una evolución con un desarrollo o comouna revolución. En cualquier caso siempre hay que partir yconsiderar a las personas, a nivel de individuo. Esto es abso-lutamente imprescindible; la profundidad y el alcance delperfeccionamiento empresarial en cada lugar lo determinanprecisamente las personas.

No es por gusto que se insiste tanto en la importancia delos primeros pasos: de la preparación, de la elaboración delas estrategias, de los objetivos, de identificar los proble-mas, de la necesidad de la más amplia y efectiva participa-ción de todos los trabajadores. Potenciar el nivel deeficiencia, autoridad y ejecutividad en las empresas sólopuede lograrse si se potencia la participación de los traba-jadores, no de otra manera.

Estas exigencias de análisis no han estado dadas por mo-mentos históricos anteriores en el desarrollo de la empresa;van a la par del desarrollo de la administración (manage-ment). Brevemente es necesario recordar algunos momentosanteriores hasta nuestros días, sin hablar de concepciones oescuelas.

Podemos decir que Max Weber —con su teoría organiza-cional en la que analizó las burocracias eficientes, concibién-dolas como la racionalidad en las relaciones sociales, lo cualconllevó a representarse a la burocracia como sistema so-cial—, Henry Fayol —que la practicó y desarrolló— y F. W.Taylor —con su teoría acerca de la “administración científi-ca” o la concepción productivista que fue un basamento filo-sófico más que una teoría organizacional— han sido losprincipales promotores e inspiradores de la concepción de laempresa, como:

. Organización burocrática basada en la autoridad ejer-cida según las reglas establecidas que lleva a la efica-cia de la autoridad formal.. Organización de funciones ligadas según reglas esta-blecidas.. Puestos de trabajo establecidos según una jerarquía

41

dada por reglas y normativas determinadas.. Directivas guiadas por criterios impersonales.¿Quién duda que algunas de las principales característi-

cas o conceptos desarrollados hace ya casi un siglo tienenvigencia no reconocida muchas veces en teoría, pero acepta-da en la práctica?

El trabajo definido en los mínimos detalles, la integra-ción vertical entre los niveles de dirección, una estructura demando centralizada, las decisiones fluyendo hacia abajo soncomponentes de esa época, comunes actualmente en nues-tras empresas.

¿Quién duda que las reglas —esencia de las nuevas or-ganizaciones, con derecho para crearlas— constituyeron ungran paso de avance a finales del siglo XIX y principios delsiglo XX?

Vendría luego un mejoramiento de todo lo anterior, comorespuesta a las insuficiencias en el campo de las ciencias delhombre. El comportamiento humano, las relaciones huma-nas, los experimentos de la psicología y sus efectos directosen la práctica de la administración se hacen sentir.

Las consecuencias son muy importantes, pues —desdeElton Mayo hasta los trabajos de M. B. Argyris, S. A.Likerty, R. Y. Mc Gregor— el individuo ya no es sólo ra-cional a la manera de Taylor, sino con motivaciones, nece-sidades y valores; es un ser humano y es un ser social. Elenfoque de las relaciones humanas tendría un período detreinta años de desarrollo teórico, experimental y práctico,que sienta las bases para entender el “lado humano de laempresa” y la importancia de considerar el sistema socialdentro de las organizaciones.

Esto permite el desarrollo de los “sistemas sociotécnicos”,quizás los más extendidos, a la luz de los cambios e influen-cias tecnológicas de la década de los 50, cuando se tratan demanera complementaria y no como opuestos el sistema téc-nico y el sistema social; permite en realidad una maneracualitativamente diferente y superior de entender la empresa,

42

como sistema y se basa en que:. Las organizaciones se comportan como personas y tie-nen necesidad de adaptarse al entorno.. Existe una interrelación e interdependencia entre to-dos los elementos; todos interactúan.. Tiene tanta importancia la tecnología, como el siste-ma social.

Para que se tenga una idea de la importancia teórica ypráctica de este desarrollo basta recordar que, al estructurarlas derivaciones y consecuencias del desarrollo tecnológicoen grupos de trabajo y organizaciones, se establecen princi-pios aceptados por todos, como son los siguientes:. Complementación de personas y máquinas.. Ampliación o enriquecimiento de los contenidos de

trabajo.. Mayor responsabilidad en los puestos de trabajo.. Implicación de las personas en su trabajo.. Retroalimentación continua e información compartida.. Estructuras planas con dirección participativa.Al resaltar los nexos y la organización de subsistemas, se

subraya la importancia de que la supervivencia depende delas relaciones, agrupaciones y normas sociales que se esta-blecen. Los conceptos claves son: integración, adaptación,metas establecidas y acordadas, recursos humanos, culturade la organización.

Sin embargo, lo más significativo es considerar a la orga-nización como “sistema abierto” que obliga a adaptarse asistemas sociales mayores y que, además, este sistema abier-to también influye e interactúa con los factores del entorno.

Como se muestra en el Esquema 4, no se trata de asimilarmecánicamente, sino de formar a partir de la propia activi-dad práctica y de los resultados alcanzados.

Se hace énfasis en:. El compromiso de los individuos.. La satisfacción de las necesidades de la organizacióny de los individuos.. Las formas organizativas que permiten hacer el tra-bajo de manera autónoma.

43

Se da importancia a la cultura de la organización y de lamisma manera que la cultura es base para el estudio del com-portamiento en la sociedad, lo será la cultura de la organiza-ción para el comportamiento organizacional. Se trata decreencias y valores filosóficos, reglas y clima laboral yformas de manifestarlas y modo de actuar en situacionesconcretas. Desde luego, siempre hay una cultura de la orga-nización y es necesario determinar si las normas y costum-bres cumplen una función por la supervivencia de la empresa.Parte de la cultura lo será la manera en que se asumen loscambios.

Es muy importante analizar el comportamiento organiza-cional en relación con el contexto global en que se desarrollao del cual se extrae. Hay que preguntarse siempre en quémedida un determinado modelo guarda relación con las cua-lidades singulares de la cultura propia, pues las diferenciasculturales pueden modificar la aplicación de los conceptos ymodelos.

El modelo japonés ha demostrado hasta qué punto se pue-de avanzar basándose en la propia cultura y hasta dónde pue-de modificarse su aplicación en otro contexto cultural. Conanterioridad sucedió con el llamado “modelo occidental” otaylorista, un producto muy americano que, sin embargo, fue“asimilado” como modelo universal. En los Estados Unidosestá todavía tan arraigado que se sigue pensando o cuestatrabajo concebir algo distinto a la responsabilidad individual,

ESQUEMA 4

Cultura de la organización

Funciones directivas

Características de la

organización

Eficacia de la organización

Factores del entorno

Normas sociales

Logros Acontecimientos

44

a la orientación individual, al tipo de relaciones impersona-les o a ninguna participación en las decisiones de los nivelesjerárquicos inferiores, característico ya no sólo del modelotaylorista de la empresa, sino del contexto político y socialde ese país.

Por último, con antecedentes comunes, se desarrolla enlos últimos años el enfoque o la corriente de contingenciasdonde prevalece la racionalidad económica. Su máxima esque a situaciones diferentes deben aplicarse propuestas deadministración distintas. Es decir, se cuida al máximo la efi-ciencia organizacional, erigiéndose al rango de cultura; lainfluencia del entorno en el diseño de la organización; y elproceso permanente de reorganización.

Desde M. N. Burns, T. Y. Stalker, G. M. Trist, hasta E. A.Fiedler, F. F., Lorsch, Y. W. Williamson y W. A. Ouchi se de-sarrollan las teorías acerca de la influencia de los factores ex-ternos y la incertidumbre percibida para ayudar a lasorganizaciones. Lejos de encerrar a la empresa sobre sí mis-ma se tienen en cuenta las leyes, los reglamentos y las regula-ciones de las instituciones y organismos con los cuales serelaciona o con los que convive la empresa. Esto, en definiti-va, determina el sistema de relaciones y de controles externosque varían hoy grandemente de un país a otro y que determi-nan, en mayor o menor grado, los controles y actuaciones in-ternas. Así, se establece, aunque no se aplica, la participaciónen las decisiones, desde la formalidad, donde los sindicatos ycontratos colectivos no tienen valor legal o no se aplican le-galmente, hasta aquellos que “crean sensaciones de participa-ción” o los que han alcanzado un espacio real y efectivo.

Volvemos, después de esta breve inserción en la historia,al comportamiento organizacional quizás ahora con algunoselementos más para comprender mejor el objetivo principalde este enfoque integrador de disciplinas del hombre que esfortalecer las capacidades de la empresa para resolver susproblemas; para esto es ineludible el estudio y comprensióndel comportamiento del individuo.

Es importante reflexionar sobre una cuestión señalada conanterioridad: es necesario definir si se trata de cambio o de

45

desarrollo. Esto, sin dudas, lo definen, tanto los factores in-ternos, como los externos, las presiones internas y externas,la capacidad de manejar las situaciones y de asimilar y apren-der de forma creativa.

Pero, es fundamental esta definición no por sí misma, sinoporque lleva al planteamiento de los objetivos a tomar, a losconocimientos con que se cuentan y las competencias profe-sionales necesarias a alcanzar, porque define las estrategias ylos programas para instrumentar las estrategias y define, asi-mismo, cómo se va a evaluar la marcha del proceso.

El desarrollo organizacional, como mejoramiento de las em-presas, se refiere al cambio evolutivo que puede durar años, mien-tras el cambio organizacional se refiere a cambios radicales quenecesitan de adaptación rápida. El hecho de potenciar la capaci-tación plantea en la actualidad una simbiosis o, en todo caso, unafrontera casi imperceptible entre estos conceptos.

Lo cierto es que los cambios en los métodos de dirección,participación y los sistemas de comunicación requieren mu-cho tiempo y paciencia. Y las empresas que enfrentan tareascotidianas complejas, “urgentes”, tienden a buscar solucio-nes fáciles y rápidas. Esto encierra un peligro porque haysoluciones que no son fáciles ni rápidas; lo otro son salidas,urgentes también, de manera que una y otra vez se va pospo-niendo lo “importante”.

Un problema, el primero entre muchos, es crear un esta-do o ambiente de entusiasmo que puede tener altibajos, des-de estados de euforia, hasta el estado del “no se puede”. Todoesto es normal, siempre y cuando se sepa cómo manejarlo.Aquí entra a desempeñar su papel otro factor importante quees el valor de la asesoría externa y la idea que puede haber deella. Desde pensar que solucionará todos los problemas, em-pezando por identificar los propios —cosa que se ha conver-tido de moda en el mundo—, hasta el hecho real de quemuchas fracasan porque no se conoce la verdadera magnitudde las cuestiones y no se tiene conciencia de la necesidad deque participen todos los involucrados que deben convertirseen implicados, o que realmente la asesoría se convierta enformal y tampoco se proponga esta labor formativa.

46

No es lo mismo ser guía y asesor, catalizar y aportar co-nocimientos, que asumir las acciones que le corresponde alequipo de dirección y a todos los trabajadores de la empresa.

A veces, la respuesta es que no se cuenta con tiempo ne-cesario para asumir estas funciones, lo cual no deja de sercierto, pero no por las razones aducidas, sino porque se vecomo algo “extra”, como una “tarea venida de afuera”, hastacuando se valora que puede ser bueno para la empresa. Así,este puede ser el primer momento de un proceso que lleve alfracaso.

Si el cambio que se plantea es radical es necesario reali-zarlo sobre la base de dos factores: uno, las fuerzas indivi-duales con que se cuenta, es decir, los conocimientos y lascapacidades para llevar a cabo el proceso de manera acelera-da y con adaptaciones rápidas; y dos, la valoración de lasfuerzas externas y la percepción que existe en cuanto a loque busca la empresa. Nos referimos a si los factores exter-nos motivan o no el cambio. De la combinación de estos fac-tores se producirá un mayor o menor grado de seguridad. Lapoca o mucha seguridad no son buenas, pues en el primercaso todo se verá como amenaza y en el segundo caso todoserá rechazo.

Se trata de que las metas sean específicas y que todas laspersonas del entorno estén implicadas en la toma de decisio-nes y se comprometan con el proceso. Por eso, desde el pun-to de vista conceptual y metodológico, es necesario que elproceso de perfeccionamiento empresarial implique vertical-mente a todos los niveles al mismo tiempo. De no ocurriresto, el cambio organizacional puede reducirse a la recopila-ción y análisis de la información, a la identificación de losproblemas y a tomar decisiones en relación con las solucio-nes propuestas; comenzar y terminar de manera formal, sinefectos ni consecuencias globales para la empresa.

Mas, si el equipo de dirección desempeña su papel y plan-tea el perfeccionamiento desde una perspectiva global e inte-gral y, además, potencia y fortalece las capacidades propias pararesolver los problemas y asume las soluciones con toda respon-sabilidad, entonces los efectos pueden ser diametralmente opues-

47

tos a las soluciones mecánicas, parciales, que tradicionalmentese han dado. El cambio hoy muchas veces se genera con unainercia por parte de los individuos y por parte de la organiza-ción en sí. Es necesario romper esa inercia.

Por la concepción y preparación del proceso no se tratade forzar etapas, sino que se pueda mantener la continuidad.Nadie dudaría que los cambios rápidos son más efectivos,pero de lo que se trata es de consolidar los cambios, de man-tenerlos. Esto sólo es posible si el cambio lleva o propicia elaprendizaje. Y es aquí donde el desarrollo evolutivo tienemayores éxitos.

En última instancia, sea llevado el proceso como cambiorápido o como proceso en evolución debe ser un proceso cons-tante. Son dos concepciones que incluso pueden ser radical-mente opuestas en su planteamiento estratégico, táctico ymetodológico, pero tienen un elemento en común. Y para quesea reconocido y tratado como un proceso de continuidaddebe:. Haber reconocimiento de la necesidad del cambio,

tanto por parte de la empresa, como de los nivelessuperiores de dirección empresarial.. Haber presión por el cambio.. Haber un diagnóstico de las esferas y problemas prin-cipales que involucre y comprenda la mayor cantidadde trabajadores de la empresa.. Haber compromiso para desarrollar las acciones quelleven a las soluciones propuestas.. Haber pequeñas pruebas experimentales de las pro-puestas y alternativas para establecer la mejor.. Haber reforzamiento y apoyo por parte de los nivelessuperiores que lleven a la percepción de la aceptaciónde las nuevas propuestas.

Para romper la inercia hay que recordar que las personastienen expectativas, experiencia y percepción de la situación,por lo que dedicarán mayor o menor energía, habrá mayormotivación —necesidad de entender el proceso y las tareas alas que dedicarán un esfuerzo real con un desempeño mayoro menor— y todo ello debe conducir a una satisfacción.

48

Si el proceso no se asocia a resultados positivos concretospara las personas, la percepción de la situación actual lleva amultiplicar las experiencias anteriores, de manera que las per-sonas pueden no involucrarse. Por eso, es necesario insistir, unay otra vez, en que es imprescindible “trabajar” con las personasno simplemente decir “vamos a entrar en perfeccionamiento”.El trabajo significa explicar el proceso y todos y cada uno desus elementos.

El comportamiento organizacional es un tema insuficien-temente tratado en nuestra literatura especializada y es esen-cial para comprender el enfoque sistemático de una empresadonde las relaciones entre las personas determinan las actua-ciones de la empresa como organización.

No es hora de extrañar los tiempos en que se asignabanlos recursos y a toda costa se hacían cumplir las cifras delplan, de acuerdo con indicaciones y procedimientos conce-bidos “desde arriba”. Nuestra empresa de hoy y de mañanano puede ser solamente una empresa de medición económi-co-financiera y de indicadores de eficiencia, sino debeampliarse y evaluar cómo se logra que el valor de lo vendidosupere el costo de los recursos utilizados, se reduzca el costopor peso, se venda más por cada peso de activos utilizado, seaprovechen al máximo las capacidades e instalaciones, losinventarios roten en vez de estancarse en los almacenes, lascuentas pendientes de cobro disminuyan, el dinero no seinmovilice en el Banco, haya menor gasto material sin afec-tar la calidad y menor gasto salarial sin afectar el nivel devida de los trabajadores, se disminuya el consumo de ener-gía, se haga contabilidad de gestión y gestión por activida-des. Pero, ¿cómo se logra?

La propia responsabilidad social de la empresa con lacomunidad y con la sociedad debe extenderse y multiplicar-se “internamente”, desarrollando a las personas, comprome-tiéndose con ellas.

En la actualidad, cuando se habla de tendencias y que esnecesario pasar de un enfoque administrativo de los recursoshumanos —tendencia dominante en los años 70— a un en-foque estratégico y social, esto significa que es cada vez más

49

evidente la importancia de atender y entender a las personas,individualmente. Si el comportamiento organizacional plan-tea analizar la empresa desde una perspectiva global es por-que se parte desde la perspectiva individual.

En general se acepta que las principales variables de-pendientes del comportamiento organizacional son las si-guientes:. Productividad.. Ausentismo.. Rotación de personal.. Satisfacción en el trabajo.

Cuando hay resultados o consecuencias negativas paralas variables dependientes —o se quieren mejorar— hay quemodificar las variables independientes que son las que deter-minan. De lo contrario, es sumamente improbable que se pro-duzcan modificaciones, ni a nivel individual ni global.

A manera de ejemplo, si se plantean cambios tecno-estruc-turales, es decir, de la estructura de la organización y que seanasimilados y tengan repercusión positiva en las variables de-pendientes es imprescindible que se trabajen las variables inde-pendientes de primer y segundo nivel.

Las variables independientes son:A nivel individual:. Las características individuales.. Personalidad.. Valores y actitudes.. Capacidades.. Motivación.. Satisfacción en el trabajo.. Diseño del puesto y los contenidos de trabajo.A nivel de grupo:. Comportamiento grupal.. Proceso de toma de decisiones.. Redes de comunicación.. Intercambio interpersonal.. Normas de grupo.. Liderazgo.. Relaciones intergrupales.

50

A nivel de la organización, como nivel superior es inelu-dible el estudio y análisis de las cuestiones siguientes:. Cultura de la organización.. Estrategia política.. Estructura.. Controles.. Normas.. Conflictos.

A continuación en el Esquema 5 se muestra el conjuntode las variables independientes y sus interrelaciones.

ESQUEMA 5

A nivel de sistema organizativo

Recursos humanos Políticas prácticas

Tensiones laborales

Cultura organizacional

Estructura Diseño de la organización

A nivel grupal

Decisiones en grupo

Liderazgo

Estructura del grupo

Otros grupos

A nivel individual

Características individuales

Personalidad

Valores y actitudes

Capacidad

Percepción

Motivación

Aprendizaje

Toma de decisiones

Comunicación

51

El comportamiento organizacional no está dado por elúltimo nivel, es decir, el sistema organizativo, sino por lasrelaciones entre los tres niveles. Si se profundiza en lo querepresenta este modelo hacia el interior, y que no es acepta-ble tratar problemas a un nivel sin considerar lasinterrelaciones e interdependencias con los otros niveles, noes difícil comprender que lo mismo sucede a nivel de empre-sa en relación con los niveles superiores de dirección. Cadanivel superior se define por los niveles que integra.

Si por un momento recordamos que:

Tomar decisionesDirigir la actividad de otros

Dirigir es MotivarComunicarResolver conflictos

Definir metasPlanear es Establecer estrategias

Desarrollar planes para coordinar accio-nes

Definir qué se realizaDefinir quién lo lleva a cabo

Organizar es Definir cómo se agrupan las personasDefinir las relaciones de interdependen-

ciaDefinir dónde se toman las decisiones

Controlar es Seguir las actividades Corregir las desviaciones

Podemos, entonces, evaluar la real importancia de las va-riables antes señaladas. Se subraya la importancia de las va-riables: comunicación, la cual hace posible la relación delnivel individual con el nivel grupal, y liderazgo con su capa-

52

cidad de influir en el grupo, así como en el diseño de la orga-nización.

¿Cómo dirigir la actividad de otros si no se conocen lascaracterísticas individuales, valores y actitudes o la estructu-ra del grupo o las tensiones existentes?

¿Cómo coordinar acciones u organizar sin conocer lasnormas de grupos, las relaciones intergrupales o los objeti-vos estratégicos?

¿Cómo diseñar estructuras o puestos de trabajo sin cono-cer las capacidades individuales, las normas interpersonalese intergrupales, las interrelaciones grupales o la satisfacciónen el trabajo?

Pero, atención. No planteamos la importancia de conocerestas variables independientes, las variables individuales ogrupales u organizacionales para limitar o asegurar el ópti-mo de productividad y de satisfacción en el trabajo. Se tratade la necesidad de rescatar la ética de las relaciones entre laspersonas, de individualizar estas relaciones, de rescatar lapersonalidad del hombre, de recordar que sólo así, a travésde la consideración de las cuestiones humanas de la organi-zación y su significado para el comportamiento organizacio-nal, es posible llegar a los resultados deseados.

Ante las preguntas y alternativas de cuáles estructurasorganizacionales o de dirección adoptar, qué diseño de pues-tos, qué modelo de gestión de recursos humanos, competen-cias profesionales o motivación deben aceptarse o cómo sermás flexibles o adquirir la capacidad de aprendizaje e inno-vación, el comportamiento organizacional puede ayudar alos equipos de dirección —teniendo en cuenta el crecientenúmero de roles organizacionales que es necesario conside-rar— a comprender mejor, explicar y predecir el comporta-miento del sistema empresa.

Al integrar las cuestiones relacionadas en los esquemas 4y 5, se resume en el Esquema 6 la eficacia del sistema; esimprescindible estructurar, analizar y trabajar las organiza-ciones en toda su complejidad sin omitir el comportamientoindividual, grupal y organizacional.

53

El aprendizaje empresarial empieza a nivel individual conel conocimiento, los valores, las capacidades y el potencialinnovador, y termina a nivel de la organización con la capa-cidad de cambio, el trabajo en equipo y la estrategia, la cultu-ra e ideología de la empresa. De lo contrario, es imposibleesperar ni pensar que la empresa pueda asumir la responsabi-lidad de la toma de decisiones relacionada con la utilizaciónde sus recursos humanos, financieros y materiales (ver es-quema 7).

ESQUEMA 6

Funciones de

dirección

Comportamiento de individuos, grupos,

organización

Logros, eficiencia Satisfacción, desarrollo,

supervivencia

Retroalimentación

Factores del entorno interior:

Estructura Grupos de trabajo Comportamiento organizacional

Apoyo Dirección

Participación

Resultados

Factores de los recursos: Humanos

Experiencia Capacidad

Competencia

ESQUEMA 7

54

La nueva empresa —la de mayores atributos, mayor res-ponsabilidad, mayor participación en la toma de decisionesen el uso de los recursos, lo cual es como decir decisionesque definen y determinan su existencia— incuestionablementedebe alentar:. La innovación.. La capitalización de sus capacidades esenciales —no

sólo conocimientos y habilidades—, de sus recursoshumanos.. El establecimiento de las mejores prácticas.. Las relaciones de cooperación.. El conocimiento y la comprensión de las personas,sus problemas y necesidades.

55

Estructura organizacional.Llamada de alerta para la integración

Reflexionemos sobre la estructura organizacional que llevaal diseño de la organización. Actualmente, en el mundo si-guen existiendo pocas estructuras que no se parezcan a aqué-llas burocráticas o que no sigan de alguna manera losprincipios establecidos por sus teóricos, lo cual al final noslleva a una mayor o menor pirámide, aunque esfuerzos nofalten para “aplanar” las estructuras. Nuestra voluntad y ob-jetivo es “aplanarlas” para ser consecuentes con lo expresa-do hasta aquí. Sobran razones para “aplanarlas”, aligerarlas,con el cuidado de no hacerlas largas en vez de altas; de con-vertir lo vertical en horizontal.

Por supuesto que no se trata de problemas de la estructu-ra en sí y de haber leído con detenimiento hasta aquí se ha-brán sacado conclusiones acerca de la importancia del entornoo del contexto global donde se desarrolla la empresa, así comohasta dónde pueden influir y determinar realmente, no ya laestructura, sino la filosofía, la ideología, la cultura, las fun-ciones de dirección y la actuación de la empresa. La estructu-ra no se impone “desde arriba” ni en la empresa.

Hay que empezar por decir que, aunque la mayor parte delos problemas no son resultado realmente de las estructurasorganizacionales en sí, éstas sí reflejan en mayor o menorgrado la manera en que se agrupan las personas, cómo seejecutan las actividades, cuáles son los métodos y estilos dedirección, cuál es la disposición y las relaciones que se esta-blecen entre distintos factores; en una palabra, puede pro-

56

yectar muchos de los problemas y, sobre todo, la concepcióndel sistema de la empresa.

En el capítulo anterior se esbozó la importancia de consi-derar los distintos niveles de complejidad del sistema de laempresa, lo cual conlleva a hablar de un comportamientoorganizacional. Debemos recordar que las empresas son sis-temas sociales y están influenciados por todos y cada uno delos factores o variables consideradas. Por lo tanto, todos de-ben tenerse en cuenta al diseñar la organización.

Si la estructura es un patrón de agrupación de puestos yde relaciones que se establecen dentro de una organizaciónpara facilitar la coordinación de actividades y el control delos actos de las personas no hay duda de que el propósito esinfluir en el comportamiento de los individuos y grupos paralograr un resultado, un objetivo, un desempeño eficaz. Tam-bién habrá una relación directa entre las características queadopta la organización y las funciones directivas.

La historia del crecimiento vertical se resume en que ladivisión del trabajo no sólo influyó decisivamente en la or-ganización del trabajo, sino que conformó una ideología anivel de empresa. Todo este proceso se desarrolló a partir deun nivel máximo de autoridad en el que el jefe estructura surol —un entramado de niveles jerárquicos, responsabilida-des y conocimientos que hacen crecer las plantillas de car-gos y de ocupaciones, tanto hacia arriba, como hacia abajo—,generando contradicciones funcionales y mayores costos. Seimpuso entonces la necesidad de revisar el estado de cosas,tratar de hacer más democrático el entramado, acercando labase a la cúspide y buscando la “integración horizontal” delas estructuras planas.

El modelo organizacional mecanicista dejaba, supuesta-mente, de existir. Pero, ¿hasta dónde se ha avanzado en rea-lidad en la integración, en el cambio de los contenidos detrabajo que potencien las capacidades individuales de talmanera que en verdad se extinga la distinción entre las fun-ciones ejecutivas y las ejecutoras y se controle en la base?

Desde hace tres o cuatro décadas comienzan a eviden-ciarse diversas tendencias que hacían coexistir los modelos

57

tradicionales con los modelos basados en nuevos principiosque trataban de imponerse. De esta forma, se puede estable-cer una continuidad en cada uno de los principios que defi-nen el diseño de estructura.

El principio de especialización sigue dando preferencia ala dimensión técnica del trabajo característico de los mode-los mecanicistas, pero, al mismo tiempo, pone de manifiestoel imperativo de los recursos humanos y el tratamiento alindividuo que son exigencias de los nuevos modelos organi-zativos.

El principio de la unidad de módulo si bien sigue agru-pando los puestos por especialidades, cuestión esencial parala organización mecanicista, también busca la integración yagrupación por cooperación, a partir de los contenidos de lospuestos polifuncionales. Mas, la propia división por funcio-nes tiene las mismas limitaciones, pues parte de un origencomún: la división del trabajo.

Los principios de la autoridad y de la responsabilidad si-guen considerando los niveles superiores más importantesque los inferiores y responsables máximos de todo lo queacontece, pero, asimismo, plantean también la delegación ydescentralización máxima. Se centralizan las decisiones y seretiene la autoridad o se da mayor alcance y grado de in-fluencia a los niveles inferiores.

Como estos principios han sido siempre los más discuti-dos, esto provoca que se busquen nuevos caminos, nuevasformas que posibiliten nuevos modelos que hagan válidoslos principios de las nuevas formas organizativas. Surgen lasestructuras matriciales.

El principio de la cadena, íntimamente relacionado conlos anteriores, subraya las contradicciones, pues el modelotradicional acorde con la cadena jerárquica también estable-ce la jerarquía en la información y la comunicación, lo cualchoca frontalmente con los avances en la informática y lascomunicaciones actuales.

Las mayores confusiones se alcanzaban cuando se trata-ba de integrar elementos y principios de los modelos tradi-cionales y los nuevos modelos; nuevas formas con contenidos

58

viejos más que nuevos contenidos con formas viejas. Por ellono es raro que se “dibujen” —más que se conciban— estruc-turas de modelo orgánico o matricial, pero con limitacionesen cuanto a utilizar los mismos puestos de trabajo. Esta es larazón de nuestra insistencia respecto de la necesidad de tra-bajar en el diseño de puestos de trabajo con contenidos querespondan a las exigencias de los cambios en las estructuras.

En los años 60, al planificar la reestructuración del traba-jo en algunos países, se quisieron unificar los puestos de tra-bajo en contenidos más amplios articulados hasta entoncesjerárquicamente, pero manteniendo la organización tradicio-nal del trabajo y, además, sin modificar el sistema salarial;estos cambios parciales trajeron consigo muchos fracasos.

La integración, además, se quería buscar a nivel individualsin concebir la posibilidad de que un grupo de trabajo pudierareunir puestos con contenidos diferentes y lograr la integracióngrupal, lo cual en la actualidad se denomina “red de especialis-tas”. Esto permite integrar un amplio espectro de actividades deun sector del proceso o del proceso completo.

En nuestro país se van dando los primeros pasos en cuan-to a la integración. En este sentido, se suscitan grandes deba-tes desde hace años en el mundo, pero realmente sería unaparadoja el hecho de que las empresas a la par de introducirtecnología de punta, reorganizaran su trabajo, sus empleos,imponiendo diseños de puestos que requieren capacidadescada vez más bajas, lo cual contradice los planteamientosteóricos de la necesidad de potenciar el factor humano. Estesupuesto puede alguien defenderlo esgrimiendo que es parareducir costos e incrementar utilidades o puede pensarse quese trata de mantener el control absoluto de los trabajadores yno darles participación en las decisiones empresariales. Hayvoces en los últimos tiempos que consideran la participaciónde los trabajadores —tan en boga en los años 70— como“elemento subversivo”.

Antes de proseguir, es necesario resumir de manera es-quemática cómo concebimos el análisis para el diseño de laestructura organizacional, a partir de elementos básicos in-ternos, como el entorno (ver Esquema 8).

59

ESQUEMA 8

Factores de diseño de puestos de trabajo

Característica de los recursos

humanos

Requerimientos de la tarea

Tecnología

Dimensiones de la

estructura

• Complejidad

• Formalización

• Centralización

Tecnología

Entorno Estrategia Característica de los directivos

Decisiones sobre: • División del trabajo

(interfases) • Departamentalización • Delegación de

autoridad • Controles

Factores de diseño de la organización empresarial

Característica de los recursos

humanos

Se parte del necesario análisis integral de un grupo defactores que nos llevan a elaborar las decisiones que condu-cirán a una determinada estructura. El análisis integral signi-fica que al examinar la estrategia, por ejemplo, y su interaccióncon la estructura esto no se puede aislar de otras influencias yrelaciones, como el propio entorno exterior, la tecnología ylos directivos. Las estructuras, como las estrategias no sonestáticas y responden a situaciones internas y externas.

La estrategia, por su parte, marca también las adecuacio-nes y variaciones en relación con los demás factores de laorganización empresarial. La manera en que se conciben lasfunciones de dirección y la dependencia del tipo de autori-dad externa brinda argumentos para ir formando decisiones.

60

La tecnología se refiere, tanto a la física, como a la nofísica, es decir, procedimientos, métodos y técnicas con quecuenta la empresa. La capacidad de aprendizaje, la posibili-dad real de desarrollar nuevos métodos de dirección no sedeben eludir en el análisis. La tecnología debe servir paraestablecer una comunicación más fluida y amplia, así comounas condiciones de trabajo adecuadas al desarrollo de laspersonas. Desde luego, se cuenta con la complejidad técnicay el tipo de sistema de producción o tipo de servicios de quese trate.

El entorno exterior, en tanto sistema abierto, es para laempresa motivo para buscar la necesaria adaptabilidad y, a lavez, una mayor percepción para responder con antelación alos posibles cambios, garantizando así su supervivencia.

Qué se obtiene, qué expectativas hay, qué información selogra, qué se hace, cómo se hace, dónde se hace, quién lohace, en relación con el nivel de dirección superior y en lorelativo a instituciones o entidades con las cuales trata laempresa son cuestiones importantes a tener en cuenta.

Acerca de las características de los recursos humanos yde los directivos, sus capacidades y potencialidades, su mo-tivación y percepciones nos hemos referido en el capítuloanterior; estas son cuestiones determinantes para cualquierestructura. Asimismo, la confianza, las interactuaciones ycompetencias profesionales son fundamentales para esta-blecer una estructura de integración horizontal.

También se tiene un grupo de factores que definen el di-seño de puestos de trabajo, tema poco tratado entre nosotrosy menos relacionado con la estructura organizacional. En lateoría y práctica de los sistemas sociotécnicos esto ocupa unlugar importante.

Lo cierto es que de acuerdo a cómo se conciben las acti-vidades y su realización —agrupadas en una organización—puede ser adecuada una estructura bien concebida desde elpunto de vista teórico o es posible que funcione en la prácti-ca de una forma diametralmente opuesta a lo que se pensó.

A las estructuras mecanicistas, centralizadas, les corres-ponden unas formas organizativas de trabajo; mientras las

61

estructuras orgánicas, descentralizadas, de integración hori-zontal o planas, se basan en puestos de trabajo de contenidosenriquecidos, funciones integradas, con una mayor partici-pación, una responsabilidad individual y grupal.

Se debe recordar algo básico: el propio puesto, por defi-nición, es algo más que una función, una tarea o un elemen-to. Sin embargo, muchas veces se confunde o se reduce atarea.

Existe una tendencia que sigue concibiendo y diseñandopuestos individuales, aunque se hable de organización, direc-ción y control de procesos. Pero, como los procesos son activi-dades que agrupan y completan una fase o actividad, puedenconcebirse y diseñarse puestos grupales que exijan logros, com-petencia, respuesta grupal y creatividad colectiva.

Consecuentemente con los planteamientos anteriores, sesubraya la importancia de los factores de diseño o de los pues-tos de trabajo, los cuales tienen una influencia determinanteen el diseño de la estructura organizacional (ver Esquema 9).

ESQUEMA 9

El análisis de puestos es el procedimiento de obtenciónde información, descripción y explicación de los distintos ele-

Análisis de

puestos

Diseño de

puestos

Contenido percibido del puesto

Desempeño del

puesto

Factores de la organización empresarial Influencias externas

Estrategia y

Tecnología Normas sociales

Entorno

Directivos

Factores

de la

Tarea

• Alcance • Profundidad • Relaciones entre puestos

• Contenido • Requerimientos • Contexto

62

mentos, mediante observación, cuestionarios y entrevistas,referido al contenido, requerimientos y el contexto o las con-diciones en que se desenvuelve la actividad que se realiza.

A partir del levantamiento de los puestos existentes sedescriben los puestos teniendo en cuenta:. Qué hace el trabajador —tareas que realiza y funcio-

nes que desempeña—.. Qué métodos y técnicas utiliza.. Qué conocimientos, habilidades, destrezas y actitu-des se requieren.. Qué relaciones tiene con otros puestos.. Qué máquinas y equipos utiliza.. Qué materiales, productos, servicios y temas produ-ce.. Qué controles tiene establecidos.. Qué procedimientos y normas hay establecidas.

Las descripciones deben ser lo más específicas posibles,lo cual no constituye un problema en caso de un entornoempresarial estable, pero puede ser un problema en caso deentornos inestables, de manera que la descripción deberá res-ponder a una situación determinada.

En los diseños de puestos, tanto si se trata de rediseño depuestos, en caso de puestos existentes, como de diseño depuestos nuevos hay que relacionar en la descripción y análi-sis los puestos sobre la base de tres características principa-les que tienen relación con el contenido, las responsabilidadesy los deberes inherentes a éstos. Estas características estáninfluidas por los factores más generales y globales de la em-presa, como los factores específicos de la (s) tarea (s), fun-ción (es) o el puesto propiamente dicho.

El alcance del puesto se refiere al número de tareas quedesempeña el individuo. A mayor número de tareas, mayoralcance. La profundidad se relaciona con el grado de influen-cia. Esto se refiere no sólo a la influencia personal del indivi-duo y sus características personales, sino a los elementos dealcance y relaciones. Las relaciones entre puestos determi-nan la naturaleza y alcance de las relaciones interpersonales.Estas características determinan los factores de complejidad,

63

el grado de dependencia y el grado de autoridad para tomardecisiones que tiene el puesto.

Debemos recordar que se está hablando del puesto comouna unidad que se va a componer, con tareas y funcionesrelacionadas que se agrupan, y que no debe ser ni tan estre-cho que no sea un reto a las capacidades individuales ni tanamplio que no haya posibilidad de alcanzarlo y controlar laejecución por el propio individuo y otros.

El contenido percibido del puesto describe las activida-des específicas y características generales, tal como las per-cibe el individuo. Éste recibe influencias de las normassociales establecidas, así como de las diferencias individua-les existentes. Es importante tenerlo en cuenta porque defi-ne, en buena medida, el desempeño del individuo en el puestoy puede servir para su rediseño.

Los individuos que tienen necesidades de desarrollo sepreocupan más por desempeñar puestos con diversidad detareas y, en la misma medida, valoran el contenido del pues-to. Por eso son tan importantes los recursos humanos y suscaracterísticas que influyen y hasta determinan el diseño depuestos. Esto cobra mucha importancia en la actualidad cuan-do el individuo participa directa y activamente en el diseñode la organización.

En el desempeño del puesto se analiza la información re-lacionada con el individuo y con la organización y es de va-lor para ambos. Debe hacer referencia a los requisitos decalificación y profesionales para el cumplimiento satisfacto-rio de las tareas que se señalan desde el análisis de puestohasta el diseño de puesto.

Con la finalidad de garantizar la misma visión global oreferencias comunes para el análisis de los distintos factoresse utilizan tres componentes o dimensiones de la estructuraorganizacional: la complejidad, el formalismo y la centrali-zación.

La complejidad es el resultado de la división del trabajoexistente o a establecer y abarca la cantidad de tipos de pues-tos y el número de departamentos diferentes. Es decir, lasdivisiones horizontales y verticales.

64

Cuanto mayor sea la cantidad horizontal y más nivelesverticales existan tanto más compleja será la organización.La complejidad incluye también la organización espacial (dis-persión geográfica).

El formalismo es el grado de estandarización de los tra-bajos. A mayor cantidad de normas y procedimientos quedeterminan las acciones, menor libertad de actuar por deci-sión propia, menores los aportes, menor realización perso-nal. A mayor formalismo, mayor cantidad de descripcionesde qué, cuándo y cómo se deben hacer las cosas. El grado deformalismo varía mucho, incluso dentro de la propia organi-zación, y hay que analizarlo en relación con la complejidad.

La centralización es el grado en que la dirección del nivelsuperior toma las decisiones, por lo cual trae inherente una uotra forma de estructura. Si se concibe mayor aporte o parti-cipación amplia del nivel de base y es exigencia de la activi-dad, desde luego, que la estructura será descentralizada. Estoimplica una menor departamentalización y una mayor inte-gración de las actividades.

El análisis de cada uno de los factores mencionados per-mite tomar decisiones sobre la estructura, examinando lasimplicaciones desde o para el comportamiento organizacio-nal de las variables siguientes: división del trabajo, departa-mentalización, delegación de autoridad y controles.

La división del trabajo existe, aunque ya no como fuenteprincipal para aumentar la productividad, pues desde hacetiempo se reconoce y se ha comprobado que se obtiene unresultado mayor cuando el alcance de las actividades se am-plía o enriquece el trabajo. Lo rutinario y repetitivo de la altaespecialización se mantiene y se tratan de evitar los extre-mos. Ir ampliando el número de puestos que tengan mayorgrado de integración es el camino a seguir. Menos puestosestablece relaciones menos complejas, implica menos nive-les jerárquicos.

La departamentalización divide el trabajo de cada nivelde dirección en áreas, unidades u órganos funcionales linea-les y de apoyo, los cuales coordinadamente participan en lasacciones conjuntas. Por lo tanto, las decisiones que se toman

65

sobre el grado de división del trabajo y el establecimiento dedeterminados tipos de departamentalización son inseparablesy constituyen problemas centrales en la creación de cualquierestructura de dirección; sobre todo, cuando se trata de la es-tructura organizativa.

La departamentalización implica el establecimiento de di-visiones, direcciones, departamentos, secciones, unidades,fábricas, talleres, etcétera, u otras denominaciones que deno-tan cómo se divide la estructura de dirección y se combinanlos puestos de trabajo dentro de estas divisiones y a cada ni-vel de dirección. También establece las relaciones de coordi-nación entre las subdivisiones. Las formas principales dedepartamentalización son las siguientes:

Por funciones: Se basa en la especialización de las activi-dades y en las áreas o unidades o subdivisiones se agrupande una a varias funciones —por ejemplo, comercialización,finanzas, recursos humanos—.

Territorial: La estructuración se establece sobre la basede un área geográfica o distintos territorios donde se ejerce laacción del sistema.

Por productos y por clientes: Ambos tipos se asemejanen que se estructuran sobre la base de los productos, su ventao los intereses y las características de los clientes.

Por proyecto: Se establecen estructuras específicas tem-porales que pueden existir paralelamente a las estructuraspermanentes y constituyen la base o el soporte para llevar acabo un proyecto dado dentro de la organización, el cual va atener una determinada autonomía.

Por procesos: Se tienen en cuenta las características de fun-cionamiento del sistema dirigido, centrándose en los procesosprincipales, ya sean de carácter productivo o de servicio.

Matricial: Se estructura por combinación de la forma fun-cional y por proyecto. No es una estructura paralela, sinosuperpuesta que funciona al mismo tiempo que la funcional.

La delegación de autoridad debe establecer cómo se dis-tribuirá la autoridad descendente, viéndola de la manera mássencilla y en relación con principios tradicionales, los cualesdeben enriquecerse con los principios de dirección participa-tiva.

66

En términos de la delegación de autoridad, la descentra-lización es la tendencia a delegar autoridad en una estructuraorganizada. Por tanto, mientras la centralización aumenta laautoridad y se delega menos, en la descentralización la dele-gación de autoridad es mayor o total.

La centralización en relación con el entorno implica con-centración por área geográfica o territorio. En lo relativo a ladivisión departamental, implica la concentración de activi-dades especializadas. Y, como cuestión de la dirección im-plica una restricción en la delegación de la toma de decisiones.

Depende también del tipo de producción; de ahí que elnúmero de niveles de autoridad sea menor en produccionespor unidad que en producciones en masa o en proceso, puesse necesita de decisiones cotidianas y de aplicación inmedia-ta. Mientras más estandarizado sea el sistema, más nivelesjerárquicos y mayor especialización intermedia habrá.

Por eso, las estructuras en caso de producciones por uni-dades y las de proceso son reducidas, mientras que las pro-ducciones en masa requieren estructuras más amplias, lo cualindica, a su vez, la separación de las líneas de producción delos departamentos funcionales especializados. En las produc-ciones en masa el número de trabajadores a controlar es ma-yor, los trabajos son individuales y la división del trabajo esmayor.

Una razón poderosa para la descentralización en la asig-nación de la responsabilidad es la necesidad de reducir cos-tos por unidad organizativa a nivel de base.

Los controles, tanto en estructuras centralizadas, comodescentralizadas determinan la eficiencia. Pero, la eficienciade los controles no está determinada por el exceso de contro-les, sino por lo estricto de los controles.

Lo estricto de los controles en estructuras descentraliza-das viene dado en que éstos deben incorporarse en y desdelos puestos de trabajo, como parte de los contenidos y delalcance del puesto. Sólo si se logra la participación de todosde manera directa en la detección de los desvíos y en losajustes se podrán establecer controles eficientes y preventi-vos. Para eso se necesitan especificaciones sencillas y

67

verificables y, además, deben complementarse con contro-les, por parte de los niveles superiores, en los puntos críticosde los factores fundamentales.

Se trata de evitar:. La especialización excesiva y la fragmentación de lospuestos de trabajo.. La jerarquía piramidal de autoridad.. La cadena de comunicación vertical excesiva.. Los excesivos controles y la falta de dinámica nece-saria.

Se trata de estimular:. La toma de decisiones a nivel de base.. La participación activa en la toma de decisiones em-presariales.. La retroalimentación que permita seguir la marcha delos procesos.. La cooperación entre áreas y actividades.. La utilización de la informática y técnicas de comuni-cación para trasmitir la información necesaria para to-dos.. El sentido de logro y desarrollo de capacidades.. La promoción de valores espirituales.

Si las estructuras piramidales “o árboles” de ayer teníancapacidad relativa para manejar con eficiencia también rela-tiva hechos rutinarios y previsibles, los cambios y la dinámi-ca actuales del entorno exigen agilidad, diversidad de lasrespuestas, eficiencia y eficacia.

Los grados de competencia del personal se han elevado ylas estructuras deben apoyarlos y potenciarlos. De lo contra-rio, por la omnipresencia del pensamiento y prácticas buro-cráticas arraigadas, se vuelve a la centralización de lasdecisiones, de los controles.

Es común oír los debates y las opiniones acerca de que enmomentos de crisis es necesario centralizar. Sin remontarnosa la historia de las estructuras y de dónde provienen los prin-cipios de las estructuras de la empresa moderna de principiosde siglo XX, lo cierto es que intervienen, como se ha visto,muchos factores para establecer una relación directa entreestrategia y estructura, aunque existe gran interacción.

68

Reflexionemos brevemente sobre la creencia o la prácti-ca de la ventaja de centralizar en momentos de crisis.

La centralización se identifica en sí con una estructuraburocrática, una estructura mecanicista, pues no habrá mu-cha lógica en concebir la centralización a partir o sobre labase de una integración horizontal. De manera que en senti-do hipotético analicemos una estructura mecanicista, la cualse pone de ejemplo como una organización ordenada dondetodo está definido con precisión, donde existe una sólida es-tructura burocrática, con un mando centralizado bien defini-do verticalmente en que fluyen las decisiones hacia abajo.

Este contexto ordenado y estable debe empezar a respon-der a unas condiciones inestables donde la naturaleza de lamayoría de los problemas que se presentan son noestructurados, por lo que exigen respuestas a partir de deci-siones no programadas.

Si esto lo representamos esquemáticamente se observanlas contradicciones y la falta de capacidad de una estructuraburocrática, identificado por el triángulo, con una jerarquíapiramidal, para dar respuesta a las exigencias actuales. Fren-te a los problemas estructurados, es decir, bien identificados,así como los procedimientos a seguir y las decisiones que sedeben tomar, se opone ahora una cantidad de problemas noestructurados y decisiones no programadas a los que deberesponder, por principio, el nivel superior jerárquico (verEsquema 10).

¿Por qué pensar que en una situación difícil es mejor cen-tralizar las decisiones?

Sin argumentar que precisamente por exigencias del en-torno, dinámico, turbulento, es que empiezan a desarrollarseestructuras “orgánicas”, “matriciales”, “sistémicas”, con fuer-te descentralización, es necesario primero analizar las condi-ciones que acompañan a las estructuras mecanicistas, lascuales necesitan representarse por una organización buro-crática, incluso aquellas que tengan un “estilo participativo”,limitado, en el que “se da la sensación de participación”, comodecían muchos libros de las décadas de los años 20 y de losaños 30.

69

La primera condición (factor) de una estructura burocrá-tica es la naturaleza del liderazgo poco interesado, tanto enlas personas, como en las tareas, aunque sí en los procedi-mientos y la conducta a seguir.

La segunda condición es la preparación del personal noapto para tomar decisiones por falta de conocimientos, capa-cidades e información, es decir, preparado únicamente paradar respuestas de rutina a problemas conocidos.

En épocas o momentos de crisis —quién dudaría— esmás importante la rapidez de las decisiones que otra cosa. Sies así, frente a una estructura jerárquica de muchos nivelesdonde la definición, coordinación y toma de decisiones de-penden del nivel superior —principio inviolable por reglasestrictas de trabajo– y el personal de niveles subordinados noestá preparado, capacitado, ni técnica ni profesionalmente paratomar decisiones, ¿por qué pensar que una persona o reduci-do grupo de directivos puede responder adecuadamente ytomar decisiones no programadas?

La flexibilidad en las obligaciones y funciones del perso-nal, con alta competencia profesional, permite una participa-ción activa y dinámica efectiva en la toma de decisiones conuna estructura mínima de dirección y mayor capacidad derespuesta. No hay que olvidar la importancia que se subrayaa lo largo del libro: la característica de los directivos y lapreparación de los recursos humanos.

ESQUEMA 10

Jerarquía

Problemas no estructurados Decisiones no programadas

Problemas estructurados Decisiones programadas

70

Desde el punto de vista económico, no cabe duda de laventaja de estructuras dinámicas en cuanto a los costos y laeficiencia. Cómo dudarlo en la era de la tecnología, cuandola información más los conocimientos constituyen un valorde prioridad uno, cuando es una exigencia organizar los pro-cesos en que los sistemas son automatizados y las decisionesdeben tomarse en tiempo real.

Si esto es así dentro de la empresa, entonces la relaciónde la empresa con otros niveles superiores hay que analizarlacon la misma óptica.

La delegación, sobre todo en caso de organizaciones gran-des, se impone. En lugar de “manejar” las empresas, es decir,establecer por ellas y para ellas estrategias, planes y políti-cas, y “dirigirlas” mediante indicadores, “apoyándolas” a tra-vés de la administración y asignación de recursos, se debepasar a desempeñar el papel de guía y coordinador de estra-tegias por medio del establecimiento de objetivos globalesprincipales al mencionado nivel y asesorar en consecuencia.

Los enfoques participativos, tanto en el interior de laempresa, como fuera y en relación con ella deben fomentarsea través de comisiones, organizaciones paralelas o de unabase organizativa permanente. Para acciones de cambio yreorganizaciones son fundamentales.

La racionalidad económica no puede estar al margen delcomportamiento organizacional ni basarse en una supuestamotivación que no se fundamente en la interacción de losniveles individual, grupal y de la organización. De ahí laimportancia y la necesidad de incorporar los análisisinterdisciplinarios de economistas, contadores, ingenieros,sociólogos y psicólogos, entre otros.

En realidad, las estructuras en la actualidad se siguen con-cibiendo con la prevalencia de niveles de decisión a no seralguna propuesta revolucionaria en forma de red o circularque rompa totalmente con los principios y la ideología tradi-cionales.

Las estructuras organizativas pueden tener tres niveles.Estos tres niveles representan de hecho un nivel superior oestratégico, un nivel medio —en lo fundamental, de apoyo

71

técnico y de labores administrativas propiamente dichas— yun nivel de base u operacional.

Tal parece que las formas organizativas nuevas, siguien-do un esquema tradicional, han llegado a su posibilidad máxi-ma, por lo cual se imponen contenidos nuevos que lleven aformas nuevas.

Si consideramos correcto que la preocupación sobre losrecursos humanos es de toda la organización y no sólo delárea especializada y que de la misma manera las actividadestécnicas y de elaboración de estrategias deben ocupar a todala organización no hay razón para no concebir algo distinto auna pirámide jerarquizada, grande o pequeña.

Algo fundamental debe quedar claro al analizar los facto-res para el diseño organizacional: no basta con plantear unrediseño o diseño estructural, es decir, que abarque la estruc-tura de la organización, la estrategia y las políticas y prácti-cas operativas, sobre todo, las relacionadas con el personal;es necesario integrarlo a los objetivos de comportamiento, esdecir, intervenir en los procesos humanos, en el comporta-miento intergrupal, grupal e individual. Sólo las intervencio-nes multifacéticas pueden alcanzar los objetivos para uncambio de contenido y de forma.

72

Gestión de recursos humanos.Un enfoque sistémico para potenciarla parte invisible del valorde las empresas

Para algunos puede no ser evidente la importancia de los re-cursos humanos dentro de una organización. Si es así, es queno se han leído los capítulos anteriores o no ha quedado deltodo claro lo que hemos querido expresar acerca del rol delas personas, como individuos e integrantes de grupos dentrode la organización.

¿Qué factores han hecho preocuparse y ocuparse más, yde forma cualitativamente diferente, de los recursos huma-nos en los últimos treinta a cuarenta años?. Nivel educacional y cultural alcanzado.. Complejidad creciente de las organizaciones.. Complejidad creciente del entorno.. Competencia internacional.. Cambio en los valores y en la satisfacción laboral.

Luego, hay diversos enfoques y propuesta de modelosque hacen énfasis en una u otra cuestión, pero todos los estu-diosos coinciden en que los recursos humanos son un factoresencial del diseño organizacional en la actualidad.

No obstante, incluso entre nosotros, sigue siendo pococomprendido y no aplicado con la magnitud y jerarquía re-queridos. De esta manera, la evolución no ha sido rápida niradical en parte alguna, porque los cambios relacionados conlas personas llevan su tiempo, se dificultan más.

En más de una ocasión hemos oído expresar la preocupa-ción de lo “rutinario” de un trabajo o el hecho de que una

73

persona ya no tiene nada que hacer porque finalmente se haorganizado el área o el “aparato de los recursos humanos”.Es difícil pensar que un directivo así tenga una posicióncreativa en relación con el enfoque estratégico del problemade los recursos humanos; que tenga una posición y proposi-ción que le permita a la empresa no sólo alcanzar sus objeti-vos, sino superar a la competencia, utilizando las capacidadesde los recursos humanos al máximo.

Pensemos por un instante cuántas directivas priorizan losrecursos humanos, lo toman de punto de partida, en los mo-mentos de creación de una nueva empresa. Sin embargo, esesencial a corto plazo, porque garantiza la selección y con-tratación; a medio plazo, pues sustenta la preparación y eldesarrollo; y a largo plazo, asegura la propia supervivenciade la empresa.

Las empresas de punta, como tendencia tienen una estra-tegia efectiva de recursos humanos, aunque no es la genera-lidad en las empresas en el mundo.

Prácticamente todos los libros dedicados al tema del ma-nagement y del diseño de organizaciones de los últimos añosponen énfasis en la atención a los recursos humanos, enfo-cándolos de manera parcial hacia el desarrollo de las capaci-dades y las motivaciones de las personas o como generadoresde calidad, de innovación, de eficiencia y de capacidad desupervivencia de la empresa. A su vez, en el tema de la moti-vación la posición común es buscar el compromiso de crearun clima laboral propicio para la participación plena en pro-blemas importantes con las expectativas de mejorar, tanto elcontrol, como la toma de decisiones y aumentar la satisfac-ción laboral.

En nuestro país, a pesar de las críticas que —desde elpunto de vista conceptual o práctico— se pudieran realizaren distintos momentos a lo largo de las últimas cuatro dé-cadas, el desarrollo de los recursos humanos, como partede los cambios económicos, sociales y culturales empezóhace cuatro décadas. Y las críticas pueden ir dirigidas pre-cisamente a que el diseño de nuestras organizaciones no haestado a la altura de ese desarrollo de los recursos huma-

74

nos.Se trata de cambiar la concepción acerca de los recursos

humanos en relación con su rol en la empresa. Deben pasar deun rol secundario, como área o actividad parcial funcional, cuyaejecución tiene restricciones y acciones (pre) diseñadas, a des-empeñar un papel principal que determina el nivel de eficacia yeficiencia de la organización.

Es necesario alejarnos del rígido esquema de las tareasadministrativas, del área de personal, de la filosofía de direc-ción de “fuerza de trabajo” tradicional. El desafío para losdirectivos es dirigir con confianza, confiabilidad y coraje,que sean capaces de conducir, no mandar, y de asegurar eldesarrollo y gestión de todos y cada uno de los miembros dela organización. El desafío para los trabajadores no es sólo lacapacitación, sino es mucho más. Es promover espacios deactuación colectiva. El sindicato influye, como fuerza orga-nizada en prácticamente todas las actividades de la organiza-ción; éste puede movilizar y ser guía para las acciones decapacitación, así como para la preparación necesaria de todoel personal.

Se ha reflexionado con anterioridad sobre la organiza-ción inserta en un entorno, dentro de la sociedad, y cómo losfactores del entorno influyen en la cultura de la organiza-ción, entorno mayor y más amplio de donde obtiene laspremisas para su quehacer. De manera que la cultura organi-zacional tiene una coherencia con la cultura de la sociedad,aunque, por supuesto, parte de las premisas son del entornointerno; es decir, de los miembros integrantes, de su historia,de la forma de hacer las cosas. No se puede pretender que enel interior de la organización se tenga un comportamientoindividual distinto al que caracteriza al individuo social. Demanera que el problema es más complejo y si de hecho seestablecen determinadas normas, procedimientos, ambienteinterno, esto debe tener un reforzamiento externo. Por eso,decimos que el perfeccionamiento empresarial debe ser par-te, necesariamente, del perfeccionamiento de nuestra socie-dad.

Si no se identifican y conocen las normas y valores como

75

dominantes difícilmente se pueden controlar y planificar loscambios. Las normas de comportamiento y de actuación noson incorporadas de modo automático. Pueden incluso ha-cerse cumplir, pero no hay eficacia a largo plazo; no se esta-blece el compromiso no hay convicción ni alto desempeño.

Por eso se dice que “no se puede cambiar por decreto”.La evaluación de la marcha del proceso de cambio y la re-troalimentación deben ir más allá de la encuesta de opinión ylas intenciones a nivel individual, y se debe abarcar el nivelindividual conforme se pasa al nivel grupal y al nivel organi-zacional.

Tampoco basta con cambios tecno-estructurales, cambian-do la ubicación o denominación en el organigrama, pensan-do que así se está diseñando una organización distinta, cuandolas relaciones siguen siendo las mismas, las funciones igua-les y los comportamientos se repiten.

El cambio nunca es fácil, pero es posible siempre queseamos capaces de trasmitir y ayudar en el razonamiento deque el cambio es una posibilidad mejor que la existente; nolo mejor, sino que puede haber siempre una mejor a partir dela anterior. Es el camino para el perfeccionamiento continuo.Para ese camino el diseño de la gestión propia de recursoshumanos, a partir de un grupo de principios y conceptos, esfundamental, sobre todo para alcanzar la eficiencia sobre labase de una dirección de personal.

Nuestro propósito no se limita a destacar la selección, lacapacitación, la promoción, la evaluación y la remuneración,común denominador de prácticamente todos los modelos enla actualidad.

El sistema propuesto se extiende más allá; obliga a la or-ganización a trabajar de otra manera y permite fortalecer ac-tividades que en nuestras empresas no han sido desarrolladaso se han entendido como actividades técnicas o han sido re-legadas a un segundo plano. Desde luego, se impone una fi-losofía y enfoque de las propias actividades de recursoshumanos que se desarrollen como un proceso transfuncional,integrador, en que ninguna función domine sobre otra, sinoque sea un conjunto acoplado. La transfuncionalidad es un

76

concepto fundamental para pasar del mecanicismo y fraccio-namiento a la integración y las estrategias de gestión de re-cursos humanos.

No es posible pensar que una organización puede tenerresultados superiores, mayor eficiencia, eficacia, alta satis-facción, adaptabilidad y desarrollo si se trata de aplicar lagestión de recursos humanos de modo formal, con un enfo-que funcional, limitado exclusivamente al área funcional delos recursos humanos, así como sobre principios que dictanla separación de directivos o gerentes o los que “piensan ydirigen”, por un lado, y los que ejecutan, por el otro. Porque,a partir de aquí, habrá dos caminos, dos estrategias, dos ob-jetivos, dos tácticas; separadas, paralelas, no convergentesni integradoras.

Insistimos en el valor del poder y el liderazgo. Toda suatención, visión, conducta, reacciones ante una crisis, crite-rios, tienen efectos en las creencias, valores y conductas delos trabajadores. Si expresa dudas o reservas acerca de unaactividad o hecho, acerca de un proceso, por ejemplo, el deperfeccionamiento empresarial, esto repercute de inmediatoen los interlocutores miembros de la organización; y en lamedida en que esto sea tratado será más o menos procesadoy trasmitido a otros.

Insistimos en el valor del liderazgo cuando la ejecuciónde estrategias se lleva a cabo de manera creciente, es decir,desde la base, desempeñando un papel importante los traba-jadores de base y mandos intermedios. De manera que alliderazgo se agrega la habilidad de organización, interaccióny seguimiento.

En la medida en que tenga mayor desarrollo, mayor com-petencia y compromiso, el líder dará mayor apoyo y delega-rá más; se centra más en facilitar los procesos que en ladirección propiamente dicha. Desde luego, esto se encuentrarelacionado directamente con el desarrollo alcanzado por elgrupo o la organización.

Aquí entramos a tratar la gestión de recursos humanos yla necesidad de que las propias empresas diseñen su sistema

77

que le permita hacerse del personal necesario, el cual se de-sarrollará según las estrategias de la empresa y se valorarácomo parte de la cultura organizacional.

Con anterioridad, algunas teorías importantes abogabanpor el desarrollo de los recursos humanos, luego, decíanque lo fundamental eran las inversiones. En la actualidad yen el futuro, la inversión primera debe enfocarse a la ver-dadera fuente de competitividad de las empresas: a su capi-tal humano.

La política de los recursos humanos debe ser una cues-tión esencial de la política de nuestro crecimiento no un ob-jetivo menor ni intermedio. Los nuevos modelos organizativos—o las exigencias del perfeccionamiento empresarial— detodos y cada uno de los subsistemas requieren de recursoshumanos capaces, de personal con permanente desarrollo.

Cuando hablamos de un sistema de gestión de recursoshumanos —y no de normas, procedimientos y criterios deactuación que deben establecerse— nos referimos a la utili-zación del saber colectivo y de cada individuo en función delos objetivos de la organización; además, nos referimos a estesistema como un subsistema de un sistema mayor y no comoun subsistema autónomo, lo cual constituye un punto de vis-ta elementarista al que muchas veces se hace alusión en laactualidad con la buena intención de subrayar su importan-cia. Sin embargo, el concepto tiene profundas implicacionesprácticas, pues al plantear los recursos humanos comosubsistema autónomo se entra en conflicto abierto con otrossubsistemas y el propio concepto de la organización, comosistema.

De esta manera, se puede poner en entredicho la viabili-dad de un modelo y, dentro de éste, el espacio que ocupan lasactividades de recursos humanos y su significación para to-dos los integrantes de la organización.

Otro concepto importante sobre el cual se debe reflexio-nar y que forma parte de la gestión de recursos humanos —atal punto que cambia toda la filosofía y el planteamiento debase de la gestión— es el de las competencias profesionales.Este concepto ha estado situado fuera del contexto y, ade-

78

más, se ha aplicado como parte de una política de empleomuy agresiva a la integridad de las personas. Pero, puedetambién servir para buscar y dar “lo mejor del hombre”, comola propia gestión de los recursos humanos, pues permite con-figurar el modelo ocupacional, sus condiciones de ejecucióny desarrollo.

La competencia no es competencia entre las personas,sino competencia con uno mismo, con la actividad de traba-jo o el puesto de trabajo. No es otra cosa que la idoneidadpara realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo y,en consecuencia, cobra real valor el concepto de evaluaciónpor el desempeño.

Evidentemente, es un concepto muy dinámico que obliga alas personas a renovar y profundizar de modo constante susconocimientos y a adquirir nuevas capacidades. Es la únicamanera de aumentar el capital intelectual de una organización.

Para alcanzar esta capacidad efectiva o idoneidad real ydemostrada es imprescindible trabajar la gestión de recursoshumanos, como sistema. Es necesario también enfrentar laformación profesional, enfocándola en el sentido de lograrun mejor desempeño; evitar la fragmentación de los progra-mas y buscar la integración de los contenidos; y generar unaprendizaje aplicable a situaciones complejas. Esto, a su vez,obliga a diseñar la capacitación a nivel de empresa de mane-ra tal que responda al desempeño real y a las competenciasclaves.

Es importante entender que las competencias deben ver-se no en el contexto estrecho de la organización y puesto detrabajo tradicionales, donde prima efectivamente la destrezay la habilidad, sino en el ámbito de la organización, del tra-bajo polivalente, del trabajo en equipo, de las nuevas capaci-dades, conocimientos, actitudes y valores. Así, es posiblemejorar los niveles de productividad y competitividad de laempresa en la actualidad; es posible buscar eficiencia y efi-cacia a nivel de la organización.

Si la empresa adopta modelos de producción flexiblesque requieren de esquemas organizativos flexibles y abier-tos, entonces es necesario la transformación de los conteni-dos de trabajo y puestos de trabajos tradicionales; todo esto

79

obliga a incorporar nuevos conocimientos y cambios de los

perfiles ocupacionales (ver Esquema 11).ESQUEMA 11

De manera que al fijar los objetivos individuales o grupalesse establecen o identifican las competencias que deben exigirsepara cada trabajo, las condiciones para asumir las responsabili-dades, los conocimientos necesarios, así como las aptitudes pro-fesionales y personales, y la capacitación necesaria en plazosestablecidos. Esto posibilita que la dirección por objetivos sehaga real y efectiva.

No cabe dudas que la gestión de recursos humanos debepermitir preparar y readaptar al personal a las nuevas exigen-cias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos, basadosen una nueva cultura de trabajo caracterizada por:. El espíritu solidario y de cooperación en el trabajo.. El mejor desempeño y esfuerzos colectivos.. La participación en la toma de decisiones y el proceso

de gestión.

Gestión de recursos humanos

Competencias laborales

Estrategias Competitividad

Desarrollo Recursos humanos

Eficiencia Eficacia

80

. El fomento de las comunicaciones horizontales y ver-ticales.. La reducción de los niveles intermedios y jefes inter-medios.. La integración de funciones y la creación de otrasnuevas.. La descentralización de los controles.. La responsabilidad colectiva y el compromiso con losobjetivos de la organización.

Las condiciones necesarias para diseñar e implantar unsistema de gestión de recursos humanos que desarrolle y po-tencie a los recursos humanos y que, como parte de las estra-tegias globales de la organización persiga los mejoresresultados y la supervivencia de la organización son, entreotras, las siguientes:. Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia

entre los objetivos estratégicos y los objetivos indivi-duales.. Esfuerzo global planificado de cambio que involucrey comprometa a todos los trabajadores sin excepción.. Participación activa, como guía de los cuadros de di-rección.. Prioridad para los elementos de necesidad inmediatay que satisfagan las expectativas del personal.

Los subsistemas que forman parte del sistema de gestiónde recursos humanos son los siguientes:

Planificación: Su objetivo es determinar las necesidadesde personal, actuales y perspectivas, que permitan el cumpli-miento de los objetivos estratégicos de la empresa y prevénlos recursos necesarios para la capacitación, remuneración yestimulación. El principio fundamental es la utilización efi-ciente y eficaz de los recursos humanos, combinando el au-mento del nivel de actividad con el mantenimiento oincremento del nivel de ocupación.

Organización: Su objetivo es dotar a la empresa de laflexibilidad organizativa necesaria, tanto de las estructuras,como de los procesos. Los principios fundamentales son: lasimplificación de las unidades, la integración de actividades,así como la descentralización de la gestión, de los controles

81

y de la toma de decisiones. Es determinante la coherencia dela estrategia, los objetivos y el diseño organizacional.

Selección de personal: Su objetivo es definir políticas yprácticas de incorporación del personal idóneo a la empresay seleccionar el personal, ya sea para incorporarlo a la em-presa, para las promociones o para la capacitación. Es un pro-ceso permanente, planificado y es responsabilidad de todaslas áreas funcionales, aunque sea dirigido desde recursoshumanos.

Formación: Su objetivo es dotar al personal de conoci-mientos, capacidades, valores necesarios para mantenerlo conun alto desempeño y desarrollarlo. Uno de los principios fun-damentales es que debe anticiparse a los cambios y prepararal personal para éstos. No debe contemplar sólo a los directi-vos o los técnicos, sino a todos los trabajadores. La forma-ción “reactiva” va solventando los problemas presentes, apartir de la comparación del desempeño real con el requeri-do. La formación “proactiva” prevé y se basa en lasdisfunciones que surgen para realizar la estrategia. La defini-ción de necesidades de aprendizaje es fundamental.

Evaluación: Su objetivo es evaluar integralmente el com-portamiento laboral en un período dado y comparar lo existentecon las exigencias establecidas, es decir, acreditar la competen-cia laboral en cada momento. Uno de los principios fundamen-tales es que participa, tanto el jefe, como el subordinado; además,integra resultados y conductas y debe dar elementos para el de-sarrollo del individuo.

Promoción y desarrollo: Su objetivo es posibilitar la ple-na realización profesional de cada trabajador dentro de laorganización, de acuerdo con sus potencialidades y expecta-tivas; establecer la línea de promoción y desarrollo para to-dos los cargos; y desarrollar las acciones para sumaterialización en la práctica. El principio fundamental esque las líneas de promoción y desarrollo se deben elaborarpara todas las categorías ocupacionales.

Retribución y estimulación: Su objetivo es determinar lascompensaciones al trabajo y a los resultados alcanzados; ade-más, ejercer su papel de vía fundamental para la satisfacciónde las necesidades.

82

El sistema salarial no ha logrado insertarse como un ele-mento integrado y parte de la estrategia de la organización.Debe contribuir a que cada puesto de trabajo esté ocupadopor el personal idóneo y que el rendimiento de la organiza-ción, la eficiencia, esté en relación con el resultado indivi-dual alcanzado.

Seguridad, salud y condiciones de trabajo: Las condicio-nes de trabajo están constituidas por el conjunto de factoresque influyen sobre el trabajador en el ambiente de la empre-sa; incluye desde las condiciones higiénico-ambientales, hastacuestiones organizativas, psicofisiológicas y psicosociales.La salud incluye el estado físico, mental y social del indivi-duo. En consecuencia, el entorno externo y el interno de laempresa influyen y definen aquél. La seguridad del trabajo,como actividad integrada es parte de las tareas, funciones yresponsabilidades de cada trabajador. El principio fundamen-tal es la participación de los trabajadores en la identificación,prevención y mejoramiento de las condiciones laborales, desalud y seguridad.

Comunicación e información: Como factor integrador delsistema, su objetivo es proporcionar la información necesa-ria mediante sistemas o vías de comunicación adecuadas parael mejor desempeño de las actividades y procesos. Ayuda a lacomprensión de los problemas, a la eliminación de tensionesy conflictos, a la creación de una cultura organizacional y ala toma de decisiones con participación amplia en su proce-so. Debe identificarse la información técnica, qué, cómo ycuándo hacer la información de coordinación, interrelaciones,y la información motivadora —quién dice y qué dice—; ade-más, debe referirse al entorno interno y externo, al colectivoo grupos de la organización y a las personas.

Dado el grado de complejidad que lleva el diseño eimplementación de un sistema de gestión de recursos huma-nos, para todas y cada una de las áreas funcionales de la em-presa, es imprescindible desde el inicio del proceso: la claridaddel diseño organizacional; el enfoque del comportamientoorganizacional y las políticas y normas de conducta y prácti-cas individuales, grupales y organizacionales; y la capacita-ción y superación profesional dinámica, continua, global.

83

Estimulación o el perfeccionamientose frustra

Por estimulación se entiende el conjunto de vías, medios,métodos y formas de actuación que se establecen en relacióncon el trabajo y con el trabajador para desarrollar en éste for-mas de comportamiento que contribuyan a elevar la eficien-cia del trabajo individual y colectiva y, a su vez, le permitansatisfacer sus necesidades materiales y de autoestima.

La estimulación forma parte de las relaciones de produc-ción, entendida como las relaciones que se establecen entrelos hombres en el proceso de producción, intercambio y con-sumo. Como tal, la estimulación tiene dos vertientes: la re-compensa por el trabajo y la valoración personal y colectivade la importancia del mencionado trabajo.

Ya hemos analizado la importancia que tiene la valora-ción que el hombre haga de su propio trabajo, pues esto cons-tituye un reto a sus conocimientos, habilidades y participación,lo cual puede convertirse en uno de los elementos fundamen-tales de su interés o estimulación por el trabajo. Enfatizaremos,pues, en lo referente a la recompensa por el trabajo y susresultados.

En buena medida, la utilización eficaz de la estimulaciónen sus dos vertientes de recompensa y reto depende de lainteligencia y habilidad del encargado de aplicarlas en elmomento y las circunstancias dadas de acuerdo con las ca-racterísticas del lugar y el conocimiento de las motivacionesde los trabajadores.

84

El sistema salarial y de estimulación constituye, por ello,un tema de fundamental importancia en el logro de la rees-tructuración económica y del perfeccionamiento de las em-presas que emprende Cuba en estos momentos. No escapa anadie la difícil coyuntura en que esta labor tendrá que reali-zarse, al estar en una crisis que requiere de soluciones parti-culares donde las recetas de otros no pueden ser las nuestras.

En primer lugar, porque hay que superar la situación deineficiencia empresarial e institucional que tiene como prin-cipal característica la débil gestión en la base debido a unadirección fuertemente centralizada que ha restado a la basela acometividad y responsabilidad necesarias.

En segundo lugar, porque el sistema salarial no ha podi-do solucionar en el pasado los problemas de los trabajos noatractivos en las nuevas condiciones de desarrollo social ysatisfacer un mínimo de las expectativas de nuestra masa tra-bajadora en la esfera salarial.

Por último, porque las nuevas condiciones impuestas porla crisis, como las restricciones materiales y financieras, ladoble circulación monetaria, la creciente importancia del tra-bajo independiente —cuentapropistas, pequeños agriculto-res e intermediarios—, las remesas del exterior, el desarrollode empresas mixtas y del sector emergente —turismo,comercializadoras, etcétera— han impuesto un entorno muydiferente al del pasado.

De todas maneras, en la actual coyuntura de restriccio-nes, el proceso necesariamente debe tener un enfoque degradualidad y control que permita al Estado dirigirlo de modoadecuado. Por ello, consideramos que la estrategia de aplica-ción tiene igual grado de importancia que las modificacionesa introducir al sistema. Una inadecuada estrategia de aplica-ción puede dar al traste, como en el pasado, con el proyectomás factible.

En definitiva, una de las estrategias básicas para producirlos cambios organizacionales es la elaboración de un sistemade gestión de recursos humanos que permita potenciar todo elcapital humano con que contamos. Los pilares sobre los quedebe erigirse todo el sistema de gestión de recursos humanosen nuestras condiciones son los siguientes (ver Esquema 12):

86

. Participación de todos los trabajadores que garanticelas propuestas y compromisos, así como la equidaden la distribución.. Productividad de los recursos humanos, materiales yfinancieros que garanticen la retroalimentación del sis-tema de recursos humanos, así como susustentabilidad.

La estimulación vigente, unida a las limitaciones de lagestión empresarial, han impuesto limitantes a la reorganiza-ción empresarial e institucional; es necesario modificar estomediante la implantación del perfeccionamiento de las em-presas e instancias superiores de dirección, de forma quepuedan trazarse estrategias más dinámicas que permitan elaumento de los niveles de actividad y de la eficiencia demanera simultánea.

Por demás, históricamente la situación de un inadecuadonivel de actividad y eficiencia han provocado la insuficien-cia crónica de los recursos materiales y financieros que per-mitan perfeccionar el sistema salarial, aun en los momentosde mayor auge y posibilidades.

El dilema empleo-eficiencia en el pasado trajo consigouna tendencia al empleo superfluo mediante plantillas infla-das. Además, el crecimiento del empleo unido a la utiliza-ción ineficiente de la fuerza de trabajo y de las capacidadesinstaladas determinaron afectaciones en los niveles de acti-vidad y con ello grandes deficiencias en la oferta de bienes yservicios, lo cual no permitía el aumento de la estimulacióny, como consecuencia, se caía en el círculo vicioso que apa-rece en el Esquema 13.

Si bien son tres los factores que definen la satisfaccióncon el salario —equitatividad, suficiencia y progresividad—nuestros logros se han concentrado en lograr la equitatividady, con ello, el cumplimiento del principio de que a igual tra-bajo igual pago.

Pero, en las condiciones actuales, con las restriccionesfinancieras y de todo tipo, con una urgente necesidad de efi-ciencia, es necesario analizar este factor en relación comple-mentaria con la suficiencia y la progresividad, ya que si la

87

equitatividad representa la correspondencia entre esfuerzosy recompensa, la suficiencia representa la satisfacción de lasnecesidades del individuo y la progresividad, la posibilidadde satisfacer las expectativas en el futuro.

Las expectativas individuales truncadas o pospuestas, lainsatisfacción constante y permanente con el salario, detec-tadas durante los años 70 y 80 en todas las encuestas, hanvenido incidiendo negativamente en la actitud del trabajadory han ido conformando una cultura de apatía hacia la organi-zación en las empresas.

Además, la parte del consumo a que accede la poblaciónpor la vía del trabajo y, consecuentemente del salario, no sólono es la predominante desde hace años, sino que muestra unatendencia decreciente. Utilizando un procedimientometodológico, el Instituto Nacional de Investigaciones Econó-micas (INIE) estimó el consumo a que accede la población porla vía del trabajo y por otras vías de carácter redistribuido, porejemplo: seguridad social, servicios de salud, educación, subsi-dios a productos, etcétera (ver Cuadro 1).

En la etapa siguiente a esa investigación, ya en pleno pe-ríodo especial, esto es mucho más desproporcionado, puesse añaden nuevas situaciones entre las que pueden destacar-se los altos niveles en los ingresos no relacionados directa-mente con el trabajo, como las remesas del exterior y su canjeen moneda nacional, los altos ingresos de los intermediarios,el mercado negro y otras actividades delictivas.

ESQUEMA 13

Falta de contrapartida debido a

escasez de productos y servicios

Poca productividad y

poca eficiencia con

exceso de personal

Poca estimulación

88

Aun en medio de la crisis, el salario nominal no ha per-manecido estático ni siquiera en los períodos de mayor insu-ficiencia financiera. Así, el salario medio en 1996 creció enel 6,8 %, pasando en términos absolutos de 190 pesos a 203pesos mensuales. Además, se incrementó en 23,5 % el núme-ro de trabajadores acogidos a los sistemas de estimulacióndirecta, sumando unos 830 000 entre el sector estatal y coope-rativo de los que 500 000 trabajadores reciben adicionalmen-te a su salario ropa, calzado y productos de higiene, entreotros.

CUADRO 1CONSUMO DE BIENES Y SERVICIOS SEGÚNVÍAS POR LA QUE SE ACCEDE A ÉSTOS

(en %)

* Salario del personal subutilizado en las empresas.FUENTE: Metodología y análisis, INIE, La Habana, 1989.

Concepto 1980 1985 1991

Por vía del trabajo 56 49 46

. Por salario 48 40 39

. Por ingresos del sector privado ycooperativo. 3 3 2

. Por préstamos y otros 5 6 5

Por vía redistributiva 44 51 54

. Por seguridad social 7 6 9

. Por salario subsidiado * - 2 6

. Por servicios a la población 29 36 32

. Por otras vías 8 7 7

89

Los objetivos y motivaciones para realizar una modifica-ción del régimen salarial y de estimulación en cualquier paíspueden ser los que aparecen en el Esquema 14.

ESQUEMA 14

Recortar masa

salarial

Motivación fiscal o de costos

Modificar estructura

salarial

Promover productividad,

eficiencia y flexibilidad

Motivación Competitividad

Adaptación a nuevas

circunstancias

En nuestro caso, las propuestas para su perfeccionamien-to deben aunar, tanto una motivación fiscal —que no se pro-duzca un repentino crecimiento de la masa salarial sin unaclara contrapartida material—, como una modificación es-tructural que nos permita la adaptación a las nuevas circuns-tancias y, al mismo tiempo, aumentar la productividad,eficiencia y flexibilidad.

Las mencionadas propuestas también deben seguir lastendencias actuales en el sentido de ser un apoyo a la crea-ción de una cultura de empresas innovadoras o modernas,pues de continuar las empresas y órganos superiores de di-rección funcionando con los mismos principios tradicionalesque han determinado una cultura empresarial que no propendea la eficiencia todo el esfuerzo de la nueva organización sala-rial se frustrará. O sea, se requiere un cambio profundo queno será fácil lograr si no existe, en principio, un consensogeneralizado de su necesidad.

Es importante resaltar que el sistema salarial y deestimulación que se implante en las empresas y niveles supe-riores no debe pretender ser el centro ni un elemento aisladode un cambio más general, sino que se debe concebir comoparte de la reorganización empresarial e institucional y de laadecuación de todo el sistema laboral a los nuevos cambios.

90

La elaboración de una nueva variante debe tener en cuentaque las modificaciones en el sistema de gestión no puedenbasarse en la modificación de los sistemas de estimulación ysalario, sino que debemos procurar que su introducción sea através de profundos cambios organizativos y de gestión.

Ahora bien, las acciones para el perfeccionamiento delas empresas suponen un mayor grado de autonomía por par-te de éstas dentro del contexto que le permita las fuentes definanciamiento —el incremento de la eficiencia y eficacia—y, por ende, entre otros, de su fondo de salario y deestimulación. Ello posibilitaría que, por una parte, cada ac-ción del sistema de gestión de recursos humanos pueda res-ponder a las exigencias de las nuevas estrategias empresarialese institucionales y, por otra, que cada acción en el menciona-do sistema tenga una respuesta correspondiente de parte delnuevo sistema salarial en cuanto a las acciones que empren-da (ver Esquema 15).

ESQUEMA 15

Se trata, pues, de emprender un grupo de acciones coor-dinadas donde la capacitación desempeñaría un papelfundamental. Pero, además, se requerirá de acciones interre-lacionadas en cuestiones, como la confección de nuevos con-tenidos en puestos rediseñados, una remuneración queacompañe a las nuevas funciones asumidas, la evaluación deldesempeño que permita situar los ingresos adicionales deacuerdo con el aporte del trabajador, la confección de las guías

Selección de

personal

Rediseño y

capacitación

Evaluación del

desempeño

Premios y

reconocimientos

Desarrollo de

cultura

Salarios competitivos

Impacto salarial

Estimulación salarial

Retener personal idóneo

Incentivar actitudes

PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS

POLÍTICA SALARIAL

91

de desarrollo profesional, etcétera, tal como corresponde alos planteamientos del sistema de gestión de recursos huma-nos que concebimos.

Uno de los problemas fundamentales que tenemos actual-mente es que un grupo numeroso de actividades —por ejem-plo, contabilidad, informática, recursos humanos ycontratación— requieren un urgente plan de rediseño de lospuestos, junto con las acciones de capacitación o recalificaciónque permitan a los trabajadores tener el nivel deprofesionalidad operativa necesaria para el perfeccionamien-to. Todas estas acciones tienen necesariamente como corola-rio la estimulación, pues impondrán importantes cargasadicionales a las actuales, aunque redundarán en una real ido-neidad del personal y en una mayor eficacia en la utilizaciónde los recursos que amplíen las fuentes de financiamiento.

Es bueno recalcar que, aunque entre las medidas paraaumentar la eficiencia se encuentra la racionalización de per-sonal, la posibilidad de que se produzca una disminución delempleo con el objetivo de redistribuir el fondo de salarioahorrado entre el resto de los trabajadores constituye una de-formación en los objetivos, ya que los esfuerzos fundamen-tales del perfeccionamiento deben dirigirse hacia el aumentodel nivel de actividad, la competitividad y la calidad de nues-tras producciones.

La disminución del gasto salarial no es el problema másapremiante que tenemos en este momento. Los gastos no sa-lariales constituyen el punto más débil de la economía globaly empresarial actualmente, pues el sobregasto material y ener-gético; la deficiente calidad de las producciones y servicios;el hecho de no cumplir a tiempo los plazos de entrega; ladébil gestión de mercadeo; las deficiencias en las contrata-ciones y reclamaciones; y el concentrar los esfuerzos de ladirección en tareas ajenas a ésta nos sitúan en una situaciónde poca competitividad externa e interna y profundiza la de-bilidad de las relaciones de cooperación que deberían existirentre nuestras empresas.

Es imposible disponer de un procedimiento metodológicodetallado de utilización universal por las diversas situaciones

92

concretas de cada una de las empresas y las diferencias especí-ficas que existen entre ellas para la valoración, el análisis y laconsecuente búsqueda de soluciones en cada caso particular.

Como hemos visto a lo largo del libro, la estrategia de laelevación del rendimiento y de la competitividad deben con-figurarse mediante las decisiones de la empresa relativas asus objetivos, procedimientos y políticas para alcanzar lasmetas deseadas. Sin embargo, en su desarrollo se pueden pre-sentar considerables dificultades para las empresas que afec-ten la estimulación.

Un primer problema a considerar es el concepto de efi-ciencia que para muchos es equivalente al monto de la ga-nancia o rentabilidad. De aceptarse este concepto de eficienciase mantendría el tratamiento de ineficientes que han recibidociertas actividades, al no poder cubrir sus gastos con los in-gresos que obtienen, según los precios que se les han fijadopara la entrega de su producción, por lo cual continuaríanpresentando limitaciones para disponer de recursos impres-cindibles para estimular su recuperación. Y esta recupera-ción, a su vez, es decisiva para lograr la reanimación de laeconomía nacional. La adopción de una tasa de cambio con-table del peso cubano respecto del dólar pondría en claro lasactividades de la economía estatal tradicional que no sonineficientes, como parecen serlo hoy.

Otro problema a tener en cuenta es que determinadas ac-tividades que tienen una relación precio-costo muy favora-ble, no siempre por una eficacia superior, estarían en unaposición muy ventajosa para disponer de recursos para laestimulación; ello puede conducir a que se reproduzca unasituación similar a la encontrada al triunfo de la Revolución.

En aquel entonces —con el concepto de la eficiencia,como sinónimo de ganancia—, los salarios eran realmentebajos en los sectores más importantes para el desarrollo delpaís, mientras que otros no tan decisivos devengaban altossalarios —licoreros, cerveceros, cigarreros, etcétera—. Enel futuro esta situación pudiera repetirse en determinadas ra-mas y actividades muy favorecidas. Sin embargo, lo que re-quiere el país es dirigir sus acciones para que los mayores

93

salarios se devenguen en las actividades que más aportan parasu desarrollo y se garantice la óptima utilización de nuestrosrecursos.

Por el contrario, hay actividades en las que se le sitúanposibilidades de ganancias inferiores y no correspondientescon su gestión y aporte a la economía y contradictoriamenteesas ganancias pueden ser superiores cuando realizan activi-dades no beneficiosas para el país, como comprar en consig-nación a precios CIF superiores a los externos.

Todas estas irregularidades en los sistemas de contrata-ción y precios tienen que ser superadas, por lo que el plantea-miento de perfeccionar la empresa implica tambiénperfeccionar al unísono los mecanismos dependientes de de-cisiones de los niveles de dirección superior.

En definitiva, lo que realmente determina la eficiencia deuna empresa o actividad, más que su clasificación en sectoremergente o tradicional, es su real organización y el poder deinnovación y transformación de su dirección y de los trabaja-dores. Mas, para ello es necesario revisar los precios que re-ciben muchas producciones, así como sus precios de venta,de forma tal que sea estimulante la producción y sea posibleintroducir modificaciones sustanciales en la remuneración yestimulación a los trabajadores.

Los principios que deben garantizar el diseño de la remu-neración y estimulación en las empresas son, entre otros, lossiguientes:. Retribución en relación con el grado de desempeño

de cada persona.. Retribución en relación con la importancia de las fun-ciones de cada puesto de trabajo.. Uniformidad de trato a cada colectivo en coherenciacon los puntos anteriores.. Retribución equitativa no sólo interna, sino tambiénexternamente.. Posición de la empresa en relación con los salarios,coherente con su situación y resultados económicos.

La remuneración y estimulación deben contribuir a ga-rantizar el objetivo principal del sistema de gestión de recur-

94

sos humanos: lograr que cada puesto de trabajo esté ocupadopor el personal idóneo, competente y competitivo y que és-tos se sientan motivados con el trabajo que hacen, identifica-dos con la organización a que pertenecen y recompensadospor sus esfuerzos y resultados.

El sistema de retribución y estimulación debe contem-plar: el pago por el trabajo —vinculado con la complejidad,la responsabilidad, la peligrosidad, la importancia de las fun-ciones, etcétera—; el pago por los resultados —vinculadocon los resultados y la evaluación del desempeño—; y la par-ticipación en las ganancias —vinculada con los resultadosfinancieros de la empresa— (ver Esquema 16).

ESQUEMA 16

Un problema fundamental que presenta el perfecciona-miento de las empresas en lo referente al salario y laestimulación es que en muchas de ellas se han introducidosistemas de pago y modificación de tarifas y tasas durante elperíodo especial con el objetivo de retener personal en acti-vidades claves. Al momento de introducir una nueva propuestasalarial y de estimulación, de acuerdo con las modificacionesnecesarias en la cuestión organizativa, debe buscarse que lasaprobaciones se adecuen a la propuesta. Ello puede realizar-se incorporando a las aprobaciones anteriores los nuevos re-quisitos exigidos por la organización que propongamos, así

Pagos por méritos

Participación en las ganancias

Participación en los resultados

Ligado a la evaluación de desempeño (cualitativo)

Ligado a resultado financiero de la empresa

(cuantitativo)

Ligado al logro de metas cuantitativas

95

como revisando las normas obsoletas y sustituyéndolas porlas que se adecuen a las nuevas condiciones técnico-organizativas.

La cuestión más grave se presenta cuando las actividadesmenos complejas tienen fijados salarios superiores a los delas actividades más complejas, aun con los incrementos de lanueva escala. Ello constituye un problema a superar en laspropuestas, pues, de lo contrario, no se garantizaría un enfo-que coherente.

El diseño de planes de carrera, con el establecimiento delas posibles rutas promocionales que los individuos de unaorganización pueden seguir, requiere disponer de un mapade puestos de trabajo claramente descritos y definidos queindiquen las tareas y responsabilidades del puesto que ocupauna determinada persona y de aquellos puestos que podríanllegar a desempeñar en un futuro. Desde el punto de vista dela estimulación, se requiere la completa correspondencia delos salarios con los contenidos y responsabilidades y que lossalarios a los que se promueve al trabajador sean lo suficien-temente estimulantes. Ello no debe reducirse a los cargos téc-nicos, sino que debe partirse de la concepción de que estetrabajo es necesario para todas las categorías ocupacionales,pues es conveniente tener las líneas de promocióncompatibilizadas con los salarios, ya que constituye una guíapara las labores de selección, formación y superación; parael desarrollo y la promoción; y para el desarrollo de la propiaactividad de estimulación.

Un principio muy importante a seguir es tener en cuentaque la estructura organizativa de los nuevos modelos orga-nizativos se determina en función de la estrategia y de losobjetivos. Si se viola este principio se debilita el desempeñoen la consecución de los objetivos y las unidadesorganizativas, desde el área, el equipo, hasta el puesto no sediseñan coherentemente. Una estrategia y objetivos genera-les coherentes llevan a una organización coherente.

Por ello, el (re)diseño de los puestos debe obedecer a laestrategia y los objetivos generales; de ahí que las unidadesmás pequeñas de la empresa, aunque necesariamente tienen

96

su estrategia y objetivos específicos, deben hacerlos cohe-rentes con los objetivos generales. Asimismo, cualquiera quesea el puesto, el cual puede estar más o menos alejado delconcepto tradicional, siempre debe diseñarse de tal maneraque tenga en cuenta la relación entre especialización y satis-facción para que la estimulación no sea sólo por la posibili-dad de una mayor remuneración, sino también por los nuevosretos que el trabajo implica.

Como el reclutamiento y la selección de personal se ga-rantiza en la medida en que encontremos suficiente númerode personas que se ajusten a los requisitos exigidos, una re-tribución equitativa y competitiva —no sólo interna, sino tam-bién externa— constituye la base que permite obtener laamplia oferta, lo cual posibilita escoger al personal idóneopara los cargos.

La evaluación del desempeño nos sirve para determinarhasta qué punto la persona está desarrollando un rendimien-to acorde al exigido por el puesto y sirve de base en el esta-blecimiento de los estímulos adicionales al salario. Estosestímulos se pueden dar como parte del salario en el año pos-terior a la evaluación o bien como un monto fijo a fin de añono formando parte de incrementos mensuales al personal. Encualquier caso es necesario realizar evaluaciones transparen-tes que reafirmen el interés del personal por el aumento de laeficiencia de la entidad. Esto cobra especial relevancia si seestá utilizando un procedimiento de evaluación por objeti-vos como parte de la dirección por objetivos.

La capacitación y formación que les permita a los traba-jadores un perfil no sólo más amplio de lo que se entiende enla actualidad, sino de mayor profundidad es una exigenciade los modelos organizativos a desarrollar y su elemento másimportante. Los nuevos perfiles deben contemplar no sólo laampliación de contenidos de los puestos —número de tareasy alcance—, sino el enriquecimiento de puestos —aumen-tando la posibilidad de decidir, establecer objetivos, contro-lar recursos, asumir mayor responsabilidad personal, trabajaren equipos, etcétera—. El desarrollo de estas facultades quese asumen y de las capacidades y potencialidades de cada

97

uno es solamente alcanzable luego de un determinado tiem-po de entrenamiento y adquisición de conocimientos y habi-lidades para lo cual es necesario el establecimiento de etapas.

Estas etapas deben apoyarse en la estimulación de formaque a medida que los trabajadores perfeccionen su prepara-ción y la aplicación práctica a la gestión de la entidad con losconsecuentes resultados se reconozca y diferencie a travésde la remuneración y estimulación el hecho de asumir traba-jos de mayor complejidad, responsabilidad y desarrollo.

Por último, es necesario abordar la atención al hombre.De hecho estamos dándole atención al hombre al promover-lo, al reconocer socialmente la labor que realiza, al darle laposibilidad de desarrollar su iniciativa y su participación enlas decisiones del colectivo, al enriquecer su contenido detrabajo, al mejorar sus condiciones de vida en el trabajo, alasegurarse el empleo cuando muestra su idoneidad y al darlela posibilidad de desarrollar las capacidades requeridas paraun desempeño eficaz. En este sentido, la atención al hombrese identifica con la política más general que persigue el siste-ma de gestión de recursos humanos: colocar al hombre comocentro de toda la actividad empresarial.

Visto así, la atención al hombre sería mucho más de loque hasta el presente se ha considerado en muchas de lasentidades de nuestro país donde este concepto se ha limitadoal tratamiento de cuestiones, como: declaración de comedo-res modelos; entrega de módulos de aseo, calzado y ropa detrabajo; promoción de actividades recreativas —restauran-tes, círculos sociales, cabarets, etcétera—; transportación delos trabajadores; entrega de medios de protección individual;dotación de herramientas y otros medios de trabajo; entregade diplomas y certificados.

Si bien estos factores condicionan la satisfacción del hom-bre hacia el trabajo, resultan insuficientes cuando de aten-ción integral hablamos por cuanto ésta requiere un tratamientocoherente, ordenado y dinámico que dé respuesta a las moti-vaciones del hombre en lo referido a: su autoestima, suautorrealización y el sentido de pertenencia al colectivo la-boral, entre otras. Sin dudas, un recurso humano que se sien-

98

ta valorado (“atendido”) y, por tanto, altamente satisfecho setornará más eficiente en la consecución de las metas empre-sariales.

Las acciones de la atención integral al hombre deben dise-ñarse por y en el colectivo laboral, en función del cumplimientode los objetivos estratégicos más generales de la entidad. Porello, la atención integral al hombre implicará el esfuerzo man-comunado de los directivos de la entidad, del área de recursoshumanos, de las organizaciones políticas y de masas y de todoslos trabajadores, quienes coordinadamente materializarán lasmetas de mejoramiento previstas.

Las acciones que se establezcan, como parte del sistemade atención integral al hombre en su carácter de estratégicasdeberán permanentemente ser objeto de evaluación y perfec-cionamiento, pues deben estar en correspondencia con el de-sarrollo alcanzado por la entidad y la satisfacción de lasnecesidades de sus trabajadores.

99

A manera de resumen

Cuando las estructuras y los comportamientos institucio-nales, en general, o de la empresa, en particular, no satisfa-cen las necesidades de las personas, cuando el nivel deincertidumbre crece y puede ceder con la misma fuerza,tanto a las amenazas, como a las oportunidades el cambioes la única opción.

Las organizaciones no son estructuras constituidas porelementos técnicos ni por cosas, sino por personas. El proce-so actual de perfeccionamiento empresarial, tanto en el ám-bito académico, como institucional y empresarial privilegiael rol protagónico de las personas, como individuos y colec-tivos dentro de las organizaciones. Ello, a su vez, exige elestablecimiento de políticas de los recursos humanos a nivelglobal, así como por sectores y por cada organización, yaque éstas deben formar parte e integrarse, por derecho pro-pio, a las estrategias y objetivos de cada organización.

El perfeccionamiento empresarial, el cambio organizacio-nal e institucional que sustenta este proceso es mucho másque unas condiciones dadas automáticamente por procedi-mientos y métodos técnicos e ingenieriles. Es objeto de dis-ciplinas de las ciencias sociales. De lo contrario, no se llega alas personas ni tampoco a la explicación del comportamien-to de las organizaciones. Las soluciones no se manufacturanal por mayor, sino hay que buscarlas para cada caso. La em-presa que queremos, la necesaria y la posible es una sola por-que la hacen posible las personas.

100

La vigencia de centrar los esfuerzos en este sentido estáavalada por dos razones fundamentales: la necesidad de su-perar el tratamiento inespecífico dado hasta ahora al perso-nal de las organizaciones, entendido como recursos laboraleso fuerza de trabajo, como ejecutores sin decisiones o condecisiones muy limitadas sobre los procesos internos y ex-ternos relacionados con la entidad; y la necesidad de superarla visión anterior, el enfoque mecanicista, en cuanto a la im-portancia de la participación activa y efectiva de los trabaja-dores en la dirección y organización empresarial, eje de lamodernización productiva, del fortalecimiento de la demo-cracia en las organizaciones. Este es nuestro modelo.

Paradigma es hoy una palabra tan utilizada como cam-bio. A veces se recitan paradigmas de empresa mundial dehoy o del mañana, de otro contexto económico, social y polí-tico, como si pudiera ser el paradigma de nuestra nueva em-presa. Ello se hace con las mejores intenciones, pero casisiempre con un insuficiente análisis de las consecuencias ysin darse cuenta que nuestro paradigma no puede ser en ma-nera alguna economicista, sino el de una empresa eficiente ycompetitiva, con responsabilidad social y mayor compromi-so frente al desarrollo comunitario y territorial.

En la década de los 60 en los países occidentales másdesarrollados ganaba adeptos el enfoque de los costos eco-nómicos de la empresa en divorcio con los costos sociales.Ello puede llevar y ha llevado a las políticas, por ejemplo, de“racionalización” o reducción de personal para disminuircostos laborales; tan propagado y propagandizado como lasalvación de la empresa hace apenas cuatro o cinco años atrás.Pero, esta solución es tan incierta y ha traído tantos proble-mas que incluso los ideólogos más reconocidos del enfoqueo modelo han declarado que estuvieron equivocados.

No son ideas moralistas, sino la necesidad y exigenciadel estado de cosas actual, el dar respuesta adecuada a la so-lución de los problemas socioeconómicos colectivos y con-siderar la empresa no sólo como unidad básica de producción,sino a la vez como una organización económica y social,unidad integradora e insertada en una comunidad a la que nose debe dar la espalda.

101

En nuestro país esto es un principio y concepto funda-mental y el perfeccionamiento de la empresa, de sus relacio-nes y métodos, tiene que pasar por el perfeccionamiento delhombre y de la sociedad.

El modelo del siglo venidero no ha aparecido dicen algu-nos expertos y existe una suerte de pragmatismo en el hechode buscar y proponer la supervivencia en un medio cambian-te, a partir de reacciones cada vez más rápidas a los cambios.Pero, un “organismo” que es obligado a cambiar constante-mente puede también dejar de existir. De manera que se de-sarrollan y proponen teorías de las contingencias y seconsidera, analiza y desarrolla la empresa como una formadinámica basada en principios y métodos nada ortodoxos quepuedan responder a condiciones inestables.

No faltan los que aún añoran o alaban los anteriores enfo-ques tradicionales donde todo estaba definido, ordenado,normado y cada cual sabía, supuestamente, qué hacer en cadamomento. Era un “tipo ideal” para unas condiciones dadasen que la mayoría, supuestamente, no pensaba. Pero, las or-ganizaciones son interdependientes del entorno económico ysocial, de la historia, del desarrollo cultural, de los avances ycomplejidades técnicas, de la tecnología, y ellos son factoresque determinan la idoneidad del diseño y funcionamientoorganizacional.

Prácticas hay muchas y diversas. Éstas van desde “ajus-tar” la nueva economía de la información a los modelos deorganizaciones de la década de los 30 para “mantener el con-trol”, —sin acabar de entender que los nuevos paradigmasllevan implícito un papel diferente de cada uno y de todos losintegrantes de una organización que exige una implicación ocompromiso de los trabajadores—, hasta aquellas que rom-pen totalmente con los conceptos y estructuras anteriores yquieren basarse en trabajo en equipo, en estructurasinterconectadas mediante tecnología de información de pun-ta y sistemas de comunicación, pero pueden no prestar lanecesaria atención al trabajo de los recursos humanos, vien-do todo el asunto como una mera solución técnica o de inge-niería. Bienvenidos los ingenieros informáticos y los

102

economistas, pero la historia de la organización ha demostra-do que se necesitan también especialistas de las ciencias so-ciales.

Se habla de estructuras descentralizadas, pero la toma dedecisiones acerca de los asuntos más importantes —relacio-nados con la información, la capacitación, la remuneración oincluso los métodos de trabajo— se sigue concentrando mu-chas veces en los niveles superiores. Se habla de cambiostecno-estructurales basados en modelos que han tenido éxitoen otras latitudes e incluso conceptualmente importantes,como puede ser la calidad total, pero, desde el punto de vistaconceptual, en su origen este es un modelo estructurado so-bre bases burocráticas, que fluye de arriba hacia abajo, fun-damentado en un fuerte control central, poco cambio de lossistemas y que luego de las mejoras iniciales fáciles puedederrumbarse. Necesita, precisamente, de la participación ac-tiva de los trabajadores, de soluciones integrales y de trata-miento sistemático de la organización, así como del apoyo ycompromiso de las personas. Cuando se habla de solucionesintegrales y de la empresa como sistema se incluyen, desdeluego, aquellos factores externos con los cuales interactúa laempresa y que pueden definir y decidir sus actuaciones, comopueden ser los niveles superiores de dirección empresarial.Los análisis y las soluciones integrales son diferentes a losanálisis fragmentados. Por eso, se subraya la enorme impor-tancia del saber, saber hacer y del capital intelectual de laempresa.

El hecho de pasar de los modelos racionalistas a modelosdonde se tienen en cuenta las emociones, el afecto, las rela-ciones interpersonales y la comunicación constituye un pasohacia la comprensión de las personas. Es la esencia de la ideo-logía de las organizaciones.

El equipo de dirección, con conocimientos y altamenteimplicado, es el guía y el propulsor principal, pero los prota-gonistas de todos los procesos son los trabajadores. El apren-dizaje y la capacitación continua son los elementos que mayorinfluencia ejercen en la participación activa y efectiva de lostrabajadores y deben abarcar a todas las categorías ocupacio-

103

nales y a toda la organización. Se debe pensar en términosglobales y ver cada elemento como parte de un todo mayorpara así lograr un trabajo conjunto.

Pero, además, hay que fijarse más en detalles y acercarsea cada nivel, sobre todo a nivel individual, sin detrimento delos niveles grupal y organizacional. La tendencia de modifi-car sólo las estructuras, los procedimientos o los (sub) siste-mas —sin trabajar ni influir en la forma en que las personas,individuos y grupos, así como la propia organización, actúan—debe frenarse; esto es hacer las cosas a medias sin muchasposibilidades de que perduren el tiempo necesario. Es impres-cindible integrar el subsistema humano cultural con el estruc-tural y el técnico-tecnológico, lo cual ha sido demostrado unay otra vez a lo largo de las últimas tres décadas.

Nuestra empresa, en nuestra sociedad, tiene las condicio-nes necesarias para que las mejores prácticas se identifiqueny le sirvan a las demás organizaciones de referencia sin queello signifique la generalización de las propuestas o eliminarlas soluciones propias. La solidaridad es una exigencia de laeconomía actual, en particular, en nuestro país.

Dar pequeños pasos y poner los mecanismos nuevos enmarcha puede constituir dar pasos de gigante. No pensar nuncaque estamos haciendo lo mejor que se puede, sino que sepuede hacer mejor, poniendo en juego la imaginación y másriesgo. Siempre debe tenerse presente que el proceso de trans-formaciones pasa por el compromiso y los cambios persona-les, por lo que la discusión colectiva, la preparación delpersonal y el enriquecimiento de la cultura organizacionalson tareas permanentes. Sólo así se alcanzarán los resultadosesperados.

104

Glosario de términos

Actitud: Orientación duradera, afectiva y evaluativa haciaalgún objeto que incluye: opiniones, creencias y expecta-tivas. Se aprende con la experiencia.

Adhocracia: Estructuras caracterizadas por poca compleji-dad, poco formalismo, descentralizadas, donde hay pocadiferenciación vertical y gran diferenciación horizontal;es decir, pocos niveles de dirección y alta especializa-ción.

Ampliacion de puestos: Incremento del número de tareas querealiza el individuo o integración horizontal. Es lo con-trario de la fragmentación. No implica necesariamente ma-yor responsabilidad y autoridad.

Análisis funcional: Técnica deductiva utilizada para identifi-car las competencias laborales. Parte de lo existente y decómo se hace; compara los resultados y habilidades, co-nocimientos y aptitudes.

Analisis ocupacional: Acción de identificar las actividades yfactores técnicos que constituyen una ocupación. Esteproceso es más que el análisis de puestos tradicionales ycomprende la descripción compleja de la tarea dentro delcontexto de la organización fuera del estrecho ámbitodel puesto de trabajo.

Aptitud: Habilidad en potencia.Autoridad organizacional: Grado de libertad de acción que

le confiere la organización a las personas el derecho yresponsabilidad de tomar decisiones.

105

Benchmarking: Proceso sistemático y continuo de evaluaciónde los productos, servicios y procedimientos de trabajode las empresas que se reconocen con las mejores prácti-cas; su propósito es mejorar la organización. Implica elestablecimiento de compromisos y sociedades.

Burocracia (estructuras mecanicistas): Estructuras de grancentralismo, complejidad y formalismo que agrupan lasactividades en departamentos funcionales y son altamen-te estandarizadas.

Calificación: Capacidad adquirida para realizar un trabajo odesempeñar un puesto de trabajo.

Cambio organizacional: Reajuste radical de factores organi-zativos debido a cambios en el ambiente externo —con-diciones económicas y financieras, disponibilidad de ma-terias primas, mercados, innovación tecnológica— o enel ambiente interno —sistemas y procedimientos, recur-sos humanos—.

Capital intelectual: Se compone de los conocimientos, capa-cidades y valores de los individuos, así como de la capa-cidad de cambio, de aprendizaje, de establecer la misióny la estrategia de una organización.

Centralización de autoridad: Capacidad efectiva (real y de-mostrada) para llevar a cabo una actividad con éxito. Sonlos conocimientos, las capacidades y las cualidades pro-fesionales requeridas, sirven al trabajador de guía para sudesarrollo y la adquisición de nuevas capacidades, pararealizar un determinado trabajo con las exigencias nece-sarias.Establecer condiciones de ejecución y de desarrollo esmás que saber y saber hacer, es una compleja estructurade atributos que, además de conocimientos y destrezas,incluye actitudes, cultura, comportamiento. Implica el es-tablecimiento de plazos para adquirir la formación reque-rida. Se basa en una flexibilidad organizativa, movilidadfuncional y una alta motivación.

Competencia profesional: Idoneidad para realizar una tareao desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, para po-seer las calificaciones requeridas para ello.

106

Competitividad: Se basa en la creciente y sistemática inno-vación e incorporación orgánica de conocimientos en lasorganizaciones para responder eficazmente al entorno in-terno y externo.

Comportamiento organizacional: Estudio interdisciplinarioque analiza e interpreta qué ocurre con las personas den-tro de las empresas y busca las causas de su comporta-miento y su repercusión en las organizaciones para me-jorar la eficacia de la empresa.

Consultoría de procesos: Conjunto de actividades desarro-lladas por un personal altamente calificado, interno o ex-terno a la organización, que ayuda, asesora, enseña alcliente a percibir, entender, conocer y actuar sobre losprocesos que ocurren en el interior de la empresa o enrelación con ésta.

Control: Función de dirección que se encarga del seguimien-to de las actividades con el objetivo de garantizar que secumplan de acuerdo con el plan.

Control de calidad: Tarea encaminada a garantizar la calidadmediante la combinación de inspecciones finales y acti-vidades de aseguramiento.

Control total: Se basa en un sistema administrativo coheren-te que se concentra en atender las necesidades del clientey evalúa su grado de satisfacción. No depende de la ins-pección de calidad masiva, su concepción es atender losprocesos para suprimir los defectos.

Cultura organizacional: Conjunto de creencias, valores yformas de manifestarlas y trasmitirlas, de actuar en situa-ciones concretas, las cuales van a caracterizar los com-portamientos, los procesos y la estructura y van a teneruna influencia en las funciones directivas y las decisio-nes de la organización.

Departamentalizacion: Estructuración horizontal del siste-ma organizativo que establece las relaciones de coordi-nación entre las subdivisiones.

Desarrollo organizacional: Esfuerzo planificado y sistemá-tico de renovación que involucra a la dirección y abarca atodo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar

107

la efectividad general. Enfoque que se nutre de la planifi-cación empresarial, la dirección por objetivos y las cien-cias del comportamiento para producir cambios de mane-ra paulatina, pero sostenida.

Descentralización de autoridad: Delegación de autoridad parala toma de decisiones en el área de ocurrencia de los he-chos a cualquier nivel de la estructura de la empresa.

Desempeño: Actuación de los individuos en la consecuciónde determinados objetivos con una dirección dada en lacual se combinan, y evalúan, los resultados alcanzados ylos comportamientos del individuo para alcanzar los men-cionados resultados. Son determinantes: la percepción quese tiene de la situación, el potencial, las capacidades y lapersonalidad del individuo. Implica una retroalimentacióny comunicación permanente jefe-subordinado, así comouna autoevaluación.

Dirección: Función que se encarga de motivar, guiar, esta-blecer la comunicación más eficaz, así como resolver con-flictos.

Dirección estratégica: Proceso continuado, reiterativo ytrasfuncional dirigido a mantener a una organización enun conjunto acoplado de manera apropiada con el am-biente.

Dirección participativa: Favorece una organización y regu-lación colectiva. Se basa en el alto grado de confianzarecíproca entre los directivos y los demás trabajadores,en la responsabilidad colectiva por los resultados, los apor-tes y las decisiones tomadas.

Dirección por objetivos: Proceso mediante el cual se deter-minan y realizan los objetivos a través de la participaciónde todos los integrantes de la organización. Redinterconectada de objetivos entre los distintos niveles dela organización. Supone la determinación conjunta deobjetivos entre la dirección y los trabajadores. Se basa enuna participación activa de los trabajadores que posibilitael proceso de transferencia de objetivos de la organiza-ción a objetivos de base determinados.

División del trabajo: Descomposición del trabajo en activi-dades simples y repetitivas.

108

Eficacia: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capaci-dad de la organización para cumplir con la misión y abar-ca desde la satisfacción del cliente y los productores, ca-pacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidada los cambios y el desarrollo de la organización.

Eficiencia: Relación óptima entre determinados elementos ocomponentes, entre insumo y resultado, beneficio y cos-to, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo recur-sos-proceso-resultado.

Empleabilidad: Concepto relacionado con competencia la-boral, capacitación y empleo. Mayor posibilidad de em-pleo que brinda la capacitación y adquisición de conoci-mientos y competencias, que le dan respuesta no sólo a lanecesidad actual de la empresa, sino a la necesidad delentorno, extra empresa.

Enriquecimiento de puestos: Integración vertical de activi-dades operativas y funcionales que implica mayor res-ponsabilidad y autoridad para realizar el trabajo.

Entorno (externo): Todo aquello ajeno a la organización, perocon potencial para afectar su rendimiento.

Especificación de puesto: Calificación específica, básica ycomplementaria que debe poseer el personal —capacida-des, aptitudes, actitudes, formación, experiencia— pararealizar el conjunto de tareas, deberes y responsabilida-des en el contexto de unas condiciones de trabajo dadas.

Estrategia: Pauta o plan que integra los objetivos, las políti-cas y la secuencia de acciones principales de una organi-zación en un todo coherente con las medidas o recursosimplicados.

Estructura organizativa: Representa las relaciones entre laspersonas y las funciones diseñadas para conseguir losobjetivos de la organización. Expresa los límites y po-sibilidades formales en que se coordinan las activida-des para lograr un esfuerzo unificado y establecer la co-operación entre las personas. Es la forma y el procedi-miento de actuación de una organización. Se caracteri-za por el grado de complejidad —diferencias horizon-tales y verticales—, grado de formalismo —

109

estandarización— y grado de centralización —concen-tración de la toma de decisiones—.

Factores organizacionales: Representan cuatro áreas bási-cas que deben considerarse en la preparación de cualquierproyecto de organización o de factibilidad organizacio-nal, éstas son las siguientes:. Unidades externas y las relaciones con ellas.. Estructura organizativa y tecnología.. Complejidad de las tareas.. Recursos humanos.

Flexibilidad: Característica estructural organizativa definidapor la capacidad de adaptación y respuesta a los cambiosdel entorno externo e interno para adecuarse a las deman-das.

Función: Conjunto de actividades repetitivas pertenecientesa un puesto o a un grupo de puestos.

Gerente (gestos): Se ocupa de la organización y control delas acciones en las actividades diarias de la organización.Facilita las acciones.

Gestión: Es la forma en que se aplica el saber.Gestión de recursos humanos: Acciones de aplicar el saber a

un conjunto de funciones, desde la obtención de perso-nal, la planificación y su organización, hasta el desarrolloy mantenimiento del personal que la empresa necesita.

Gestión de recursos humanos por competencias: Mejoramien-to de los niveles de productividad y competitividad me-diante un enfoque basado en la movilización del conoci-miento y de la capacidad de aprendizaje de la organiza-ción.

Habilidades humanas: Capacidad de trabajar con otras per-sonas, ya sea de manera individual o en grupo.

Habilidad técnica: Capacidad para aplicar conocimientos oexperiencias.

Implicación (estrategia): Se basa en el fuerte compromisode los trabajadores con los cambios organizacionales,el trabajo en equipos, la evaluación del desempeño ylos conocimientos a adquirir dirigidos a la solución deproblemas.

110

Integración de funciones: Recombinación de puestos y acti-vidades de módulos fraccionados de una unidad recono-cible en unidades, puesto o tareas más complejas. Impli-ca polivalencia del personal para diversas funciones.

Liderazgo: Capacidad para influir en un grupo con el objeti-vo de que alcance determinadas metas. Puede ser formalo informal en dependencia si se presenta dentro o fuerade la estructura formal de la organización.

Metodo interactivo: Forma de adquirir conocimientos y ha-bilidades, compartiendo experiencias y poniéndolas aprueba en debates y situaciones de trabajo simuladas.Intercambio activo de ideas en el seno de un grupo.

Misión: Razón de ser de la empresa. Es la finalidad que ex-plica la existencia de una organización y contiene, entreotros, información sobre los productos o servicios, losclientes, los valores esenciales de la organización, la tec-nología utilizada, la imagen.

Modelo: Es una abstracción de la realidad.Motivación: Proceso que determina la conducta del indivi-

duo. Impulso para satisfacer un deseo. Las necesidadespercibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, locual ocasiona una tensión que provoca acciones para sa-tisfacerlas.

Normas de comportamiento: Reglas referidas al comporta-miento que se espera de los individuos; contienen ele-mentos evaluativos. Los parámetros le indican a las per-sonas el comportamiento que deben observar y lo quedeben evitar.

Objetivo: Es la meta o blanco hacia el que se orientan losesfuerzos que lleva a cabo una organización, grupo o in-dividuo. Constituyen los fundamentos para la formula-ción de la estrategia.

Organización: Función que se encarga de determinar quéactividades se realizan, quiénes las hacen, cómo se agru-pan las personas para hacerlas y dónde se toman las deci-siones.

Organizaciones: Conjunto de estructuras, relaciones, normas,procedimientos, políticas, funciones y actividades.

111

Organizaciones de aprendizaje: Organizaciones que tienencapacidad de aprender mediante la potenciación de opor-tunidades para el desarrollo de la capacidad intelectualde sus trabajadores y que le dan un sentido real al apren-dizaje, haciendo partícipes a los trabajadores de todoslos asuntos.

Outsourcing: Herramienta de gestión que implica laexternalización de servicios o actividades complementa-rias mediante el establecimiento de contratos de asocia-ción a largo plazo, sobre unas relaciones de mutua con-fianza y riesgos compartidos. Rompe con el modelo deempresa monolítica y autosuficiente. Se reducen costos yse mejora la efectividad de la organización empresarial.En la actualidad se aplica en la informática, la logística ylas compras.

Participación activa: Contribución de las personas vincula-das con los procesos de organización. Implica la coope-ración, confianza, comunicación constante y toma de de-cisiones compartidas.

Planeación estratégica: Decisiones de alto nivel, globales,que se relacionan con las direcciones básicas de la orga-nización y la manera en que se utilizan los recursos.

Planificación empresarial: Proceso que comienza con losobjetivos, la estrategia y los planes para lograrlos, así comoel establecimiento de una organización para tomar deci-siones y controlar su comportamiento.

Polivalencia: Capacidad profesional de una persona paradesarrollar diversas funciones, a partir de una formacióno rotación de puestos experimentada.

Proceso de trabajo: Sucesión de acciones, actividades o fa-ses que completan un conjunto identificable.

Productividad: Medida de rendimiento que incluye eficien-cia y eficacia.

Productividad global: Gestión que persigue el objetivo demejorar la productividad atendiendo a todos los factoresque la condicionan.

Profesiograma: Representación gráfica cuantitativa y cuali-tativa de los requerimientos de un puesto de trabajo que

112

posibilita buscar el perfil de la persona idónea para ocu-parlo.

Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad detrabajo. Compuesto de tareas y elementos.

Racionalidad (empresarial): Alternativas que posibilitan al-canzar con parámetros óptimos una meta deseada, dispo-niendo de información suficiente y necesaria, capacidadde análisis y tiempo.

Redes (estructura): Interconexión flexible entre las áreas ygrupos que posibilita relaciones transfuncionales. La cimaes ocupada temporalmente de acuerdo con los objetivospriorizados.

Redimensionamiento: Acciones de ajuste para volver adimensionar los recursos —locales, instalaciones, equi-pos, suministros, energía, capital, recursos humanos— deacuerdo con los resultados deseados. El equilibrio de losrecursos con los resultados.

Reingeniería: Enfoque de rediseño total, integral, en el queel control de los cambios no puede perderse. Comienzacon la determinación de metas, el establecimiento delnuevo entorno —inversión, recursos humanos, materia-les, financieros, ventas— y sigue con el rediseño, el esta-blecimiento de las bases y la implementación.

Reorganización: Ajustes organizativos relacionados con lasdimensiones técnicas, estructurales, así como de los com-portamientos individuales, grupales, organizacionales,para crear ambientes de trabajo de alta ejecución.

Roles en los grupos: Comportamientos y actuaciones que laspersonas observan en su calidad de miembros de un gru-po, diferente al comportamiento fuera de ese contexto.

Rotacion de personal: Traslados y/o cambios de personal paracubrir necesidades de la empresa y/o desarrollo profesio-nal de las personas.

Sistema de gestión de recursos humanos: Conjunto de facto-res mediante normas, procedimientos y actuaciones quepermite la materialización de los objetivos acordados através de una participación activa de los trabajadores. Partedel sistema general de gestión de la empresa.

113

Sistema organizativo: Conjunto de normas, procedimientosy criterios de actuación que integran puestos y persigueobjetivos superiores.

Visión: Resume los valores y aspiraciones de la organización,de forma genérica, sin especificaciones.

114

Bibliografía

ALHAMA BELAMARIC, RAFAEL: Problemas de la capacitación ysuperación profesional de los trabajadores para alcan-zar la eficiencia económica, ponencia al III Encuentro deEstudios del Trabajo, Central de Trabajadores de Cuba,La Habana, junio de 1998.

——————: “El diagnóstico. Etapa decisiva del procesode perfeccionamiento empresarial”, en Boletín ANEC, no. 6,Asociación Nacional de Economistas de Cuba, La Haba-na, septiembre de 1998.

——————: “Crecimiento económico y la importancia delos recursos humanos” en Boletín ANEC, no. 1, Asocia-ción Nacional de Economistas de Cuba, La Habana, no-viembre de 1997.

ANSOFF, H. I., P. R. DECLERCK y R. L. HAYES: El planteamien-to estratégico, Editorial Trillas, Ciudad México, 1983.

CERTO, S. C. y J. P. PETER: Dirección estratégica. Mc. Graw-Hill, Madrid, 1997.

DÍAZ URBAY, ALFREDO y OTROS: Reordenamiento del sistemalaboral en el marco de los cambios que se operan en laeconomía cubana, premio especial de Ciencias Socialesde la Academia de Ciencias de Cuba, 1998, (inédito).

FINNIGAN, J. P.: Guía de benchmarking empresarial, PrenticeHall, Ciudad México, 1997.

GIBSON, Y. L., J. M. IVANCHEVICH, y J. H. DONNELLY: Las orga-nizaciones, Addison Wesley, Wilmington, 1994.

115

KIERNAN, M. Y., L. Y. THUROW y A. S. GROVE: Los once man-damientos de la gerencia del siglo XXI, Prentice Hall,Ciudad México, 1998.

MINTZBERG, H.: Structure in Fives: Desiguing EffectiveOrganizations, Prentice Hall, Ciudad México, 1983.

MOSHER, F. C. y S. CIMMINO: Ciencia de la administración,Ediciones Rialp S.A., Madrid, 1961.

PORTUONDO, A. L.: Implicación: algo más que participación,ISPJAE, La Habana, 1992.

ROBBINS, S. R.: Comportamiento organizacional, PrenticeHall, Ciudad México, 1994.

SASLIKIN, M. y W. S. MORRIS: Experiencing Management,Addison Wesley, Wilmington, 1987.

TYSON, S. y T. JACKSON: La esencia del comportamiento or-ganizacional, Prentice Hall, Ciudad México, 1997.