PERFECTIONAREA SUBISISTEMULUI DECIZIONAL

IntroducereAnaliza problemelor poteniale cu care poate s se confrunte organizaia pune n centrul ateniei caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor, care reprezint momentul central al oricrui proces de management.

n practica organizaiilor, procesele tehnologice, informaionale sau decizionale se succed, se nlnuie i se intercondiioneaz, formnd reele complexe. Rolul organizatorului este de a identifica cele mai importante procese, a cror desfurare nu suport amnri, pentru a stabili desfurarea lor n condiii bune, dac nu optime.

Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de management impune o permanent preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru ntrirea capacitii organizaiei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor fundamentate i elaborate ntr-o organizaie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de structurare a autoritii n cadrul organizaiei respective.

Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz aprofundat a lor la nivelul organizaiei, pentru ca la anumite intervale s poat fi luate msuri de perfecionare, n funcie de noua strategie, de noile condiii create n mediul ambiant extern n cadrul cruia funcioneaz organizaia respectiv. Analiza trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, ntruct procesele decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de management i cu alte componente ale sistemului de management al organizaiei.

Declanarea schimbrilor n sistemul decizional

Antrenarea personalului la schimbareNecesitatea antrenrii personalului Ca n orice alt domeniu al schimbrilor, i n domeniul decizional, sau poate n primul rnd n acest domeniu, este necesar s fie atras personalul organizaiei. Aceast participare a unui numr ct mai mare de persoane la schimbrile n domeniul decizional se impune n primul rnd prin complexitatea din ce n ce mai mare a proceselor care se desfoar n cadrul organizaiilor i, implicit, a proceselor decizionale. Or, soluionarea eficace a acestora presupune aportul intelectual a unui numr din ce n ce mai mare de persoane, cu pregtiri diferite, din domenii diferite de activitate a organizaiei.Participarea la acest proces de schimbare organizaional a unui numr tot mai mare de persoane mai este justificat de tendina general de trecere de la decidentul individual la decidentul de grup, avnd n vedere performanele acestuia din urm n fundamentarea deciziilor.O alt raiune pentru care se urmrete atragerea personalului la procesul de schimbare din domeniul decizional al organizaiei const n tendina de rezisten a individului la schimbare, care a fost tratat ntr-un capitol anterior al prezentei lucrri. Ca urmare, pentru a nvinge aceast rezisten este necesar ca un numr ct mai mare de persoane, dar n primul rnd cele implicate prin efectele schimbrilor asupra activitii desfurate, s fie n cunotin de cauz asupra problemelor care au determinat schimbarea, asupra modalitilor de implementare a schimbrilor i mai ales asupra efectelor pe care le va avea schimbarea asupra activitii lor directe.Fcndu-i prtai la procesul schimbrii, membrii organizaiei nu se vor opune msurilor de implementare a schimbrii, care n domeniul decizional are implicaii foarte importante asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor diferitelor persoane, n primul rnd al unora cu funcii de management.

B. Gradul de participare a personalului la procesul decizionalAntrenarea personalului n procesul schimbrilor n procesele decizionale este diferit de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alt, n funcie de particularitile culturii naionale i, respectiv, n funcie de particularitile culturii organizaiei. n plus, la nivelul organizaiei, tipul de manager caracteristic influeneaz puternic atragerea personalului la schimbare. Astfel, dac ntr-o organizaie predomin un stil autoritar, implicarea personalului, n afara celor din managementul organizaiei, n procesul schimbrii este mult mai redus dect ntr-o organizaie n care predomin managerii de tip participativ.

Atragerea personalului la procesul schimbrii depinde ns i de calitile, nivelul de pregtire a celor care formeaz echipa de specialiti angajat s realizeze schimbarea n cadrul organizaiei i chiar de structura echipei nsrcinat cu schimbarea. Dac aceti specialiti consider c schimbarea trebuie realizat mpreun cu personalul implicat, vor atrage mai multe persoane n acest proces i invers.

Metodologia de perfecionare a sistemului decizionalDefinire- Metodologia de perfecionare a sistemului decizional cuprinde ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea n acest domeniu, precum i ansamblul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n cadrul acestor etape n vederea implementrii schimbrilor i realizrii obiectivelor stabilite pentru acest procesAceast metodologie este asemntoare metodologiei generale de implementare a schimbrilor n toate domeniile organizaiei, dar prezint unele particulariti n funcie de specificul sistemului decizional.Perfecionarea sistemului decizional al unei organizaii poate fi declanat de numeroase disfuncionaliti care apar n activitatea acesteia, dar i de schimbrile care se opereaz la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea structural, sistemul informaional sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode i tehnici de management. Odat declanat schimbarea n domeniul fundamentrii i elaborrii deciziilor, managerii, specialitii din afara organizaiei, sau o echip format din combinarea celor dou categorii mai sus-menionate, trebuie s desfoare diferite lucrri care pot fi grupate dup omogenitate lor, dup scopurile urmrite etc., n ceea ce numim etapele metodologiei de perfecionare a sistemului decizional. Indiferent de specificul organizaiei, de domeniul de activitatea n cadrul creia aceasta funcioneaz, sau de structura echipei desemnate s desfoare astfel de activiti, n general trebuie parcurse aceleai etape. Trebuie fcut distincie ntre etapele procesului de fundamentare a deciziilor, mai ales a celor strategico-tactice, i etapele metodologiei de perfecionare a sistemului decizional, care se refer nu numai la specificul procesului decizional, ci i la structura organismelor de management participativ i a managerilor care fundamenteaz i elaboreaz decizii.Etape:1. descrierea sistemului decizional actual al organizaiei, 2.analiza sistemului decizional actual al organizaiei, 3. perfecionarea sistemului decizional actual al organizaiei 4. stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare.

1. Descrierea sistemului decizional actual al organizaieiAceast etap are ca scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate, a modului de structurare a autoritii n cadrul organizaiei, precum i a structurii organismelor de management participativ. Faze: elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul organizaiei la toate nivelurile ierarhice ntr-o perioad (de obicei un an), elaborarea pentru decidenii de grup a fiei componenilor, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei sarcinilor (atribuiilor) ce le revin, elaborarea pentru organismele de management participativ a listei problemelor abordate pe fiecare ntlnire, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei deciziilor adoptate

1.1. Lista deciziilor adoptate n organizaieFinalitatea ntreprinderii ca sistem presupune realizarea unor obiective stabilite prin strategie, ceea ce impune un sistem de analiz a performanelor de ctre managementul organizaiei. Construirea unui astfel de sistem de analiz impune soluionarea urmtoarelor probleme principale:stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie s primeasc informaii referitoare la performanele realizate;precizarea centrelor de decizie i a modalitilor de prezentare a informaiilor referitoare la activitile conduse;coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informaii despre performanele realizate n sistemul condus.

1.2. Fia componenilor Consiliului de Administraie

1.3. Lista atribuiilor centrelor de decizie

1.4. Lista problemelor abordate de Consiliul de Administraie

1.5. Lista deciziilor elaborate de ctre Consiliul de Administraie

1.6. Descrierea unei situaii decizionale soluionate de managerul generalPentru exemplificare, s considerm o situaie decizional n condiii de certitudine multicriterial cu caracter strategico-tactic, reprezentat de procesul de alegere a unei variante tehnologice pentru fabricarea amotei refractare tip S68A (minim 68% Al203).Managerul general a identificat dou variante posibile pentru fabricarea produsului menionat: V1, caracterizat printr-un cost de 373993 UV/t i o productivitate a muncii de 6t/h i V2, caracterizat printr-un cost de 369982 UV/t i o productivitate a muncii de 3t/h. Considernd productivitatea muncii mai important dect costul a ales varianta V1, care s fie folosit la fabricarea amotei refractare.

2. Analiza sistemului decizional al organizaieiScopul acestei etape este evidenierea punctelor forte i slabe din domeniul structurrii autoritii n cadrul organizaiei, al componenei organismelor de management participativ, al cunotinelor, calitilor i deprinderilor managerilor, al respectrii etapelor de fundamentare i elaborare a deciziilor strategico-tactice, al metodelor utilizate n fundamentarea deciziilor, precum i a altor aspecte legate de procesul de elaborare i fundamentare a deciziilor n respectiva organizaie.

2.1. Analiza structurrii competenelor decizionale pe niveluri ierarhiceO astfel de analiz se poate face pornind de la atribuiile organismelor de management participativ i sarcinile managerilor situai pe diferite niveluri ierarhice ale managementului organizaiei. ntruct n etapa anterioar, din lips de spaiu, am prezentat numai atribuiile Consiliului de Administraie i sarcinile managerului general, analiza se va limita la aceste centre de decizie, dei n realitate ar trebui s fie analizate toate centrele decizionale de pe toate nivelurile ierarhice.

2.2. Analiza structurii organismelor de management participativ (CA)Analiza corespondenei dintre componena organismelor de management participativ prin prisma nivelului de pregtire, vrstei etc. i specificul, natura, complexitatea etc. activitii desfurate n cadrul organizaiei se va face pentru toate organismele de management participativ.

2.3. Analiza structurrii atribuiilor centrelor decizionalePentru fiecare centru decizional se va analiza modul n care au fost structurate atribuiile, implicit competenele, pe funciuni ale organizaiei, pe funcii ale managementului i pe domenii, n raport i cu nivelul ierarhic la care se situeaz respectivul centru de decizie.

2.4. Analiza corespondenei dintre atribuii i problemePentru toate organismele de management participativ se va analiza corespondena dintre ponderea atribuiilor conferite i ponderea problemelor abordate n edinele organizate n perioada analizat, pe fiecare funciune a organizaiei, pe fiecare funcie a managementului i pe fiecare domeniu de activitate.

2.5. Analiza corespondenei dintre atribuii i deciziiCorespondena dintre atribuii i decizii se va efectua pentru toate centrele decizionale (organisme de management participativ i decideni individuali) din cadrul organizaiei, prin compararea ponderii acestora pe funciuni ale organizaiei, funcii ale managementului i pe domenii.

2.6. Analiza corespondenei dintre probleme i deciziiPentru toate organismele de management participativ se va analiza corespondena dintre ponderea problemelor abordate i ponderea deciziilor elaborate, pe funciuni ale organizaiei, pe funcii ale managementului i pe domenii.

2.7. Analiza deciziilor prin prisma cerinelor de raionalitate

Analiza respectrii etapelor procesului decizional strategico-tacticToate deciziile strategice i tactice elaborate n perioada analizat, vor fi verificate dac au parcurs etapele specifice unui astfel de proces: identificarea i definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor i obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime, aplicarea variantei i evaluarea rezultatelor.

Analiza corespondenei dintre tipul de decizie i metodele folosite pentru fundamentare

Pentru o astfel de analiz este necesar o ncadrare a fiecrei situaii decizionale n categoriile cunoscute, n funcie de care se va analiza dac s-au folosit metodele decizionale adecvate respectivei categorii de decizii.

3. Perfecionarea sistemului decizional al organizaieiScopul acestei etape este identificarea soluiilor care s conduc la creterea performanelor acestei componente a sistemului de management al organizaiei. Aceast etap cuprinde dou lucrri mai importante: elaborarea msurilor de perfecionare aplicarea msurilor

Elaborarea msurilor de perfecionarePornind de la toate deficienele constatate n cadrul analizei sistemului decizional vor fi formulate corespunztor msuri de perfecionare, prin care s se nlture cauzele care au generat respectivele deficiene. Evident c, ntruct n general situaiile decizionale nu se repet n viitoarea perioad de funcionare a organizaiei, multe dintre aceste msuri vor avea caracter orientativ, dar foarte utile centrelor decizionale pentru mbuntirea procesului de fundamentare a deciziilor.

Aplicarea msurilor de perfecionareAplicarea msurilor de perfecionare propuse se poate concretiza ntr-o serie de lucrri, ntre care:modificri ale structurii organismelor de management participativ;schimbri ale unor manageri;recomandri pentru unii dintre manageri;schimbri n fiele posturilor unora dintre manageri;exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional strategic;exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor;punerea n funciune a unor aplicaii informatice pentru fundamentarea deciziilor;

4. Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionareEfectele economice ale unor msuri de perfecionare pot fi estimate prin compararea variantei alese de ctre centrul de decizie din cadrul organizaiei, cu varianta care ar fi trebuit aleas dac s-ar fi respectat parcurgerea corect a tuturor etapelor procesului decizional strategic, sau dac s-ar fi folosit metoda cea mai adecvat de alegere a variantei optime. Evident c aceste efecte, care n unele cazuri pot fi comensurabile, nu vor putea fi obinute de ctre organizaie, dect dac situaia decizional s-ar repeta n etapa viitoare. Dar, ele au semnificaie pentru managementul organizaiei, care ntr-o situaie decizional viitoare asemntoare poate proceda mai corect dect a procedat nainte de elaborarea studiului de perfecionare. Parcurgerea acestor etape de perfecionare a sistemului decizional al unei organizaii prezint numeroase particulariti n funcie de specificul organizaiei, de nivelul de pregtire al managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc.