Personalmanagementkonzept der Saarländischen … · Die Ressorthoheit (Art. 91 Abs. 2 SLVerf) sowie die verfassungsrechtliche Unabhängigkeit der Justiz (Art. 109 ff. SVerf) werden

Personalmanagementkonzept der Saarländischen Landesverwaltung

PMK2016

PMK2016

4 • Personalmanagementkonzept

Vorwort .................................................................................................6

I. Ausgangssituation ...........................................................................8

1. Das Projekt „Zukunftssichere Landesverwaltung“ ...................................82. Ausarbeitung des Personalmanagementkonzepts ..................................93. Ministerratsbeschluss vom 15. Dezember 2015 .................................. 10

II. Das Personalmanagementkonzept der Saarländischen Landesverwaltung (PMK) ..............................12

1. Geltungsbereich, Zielsetzung und Zielgruppe des PMK ..................... 121.1 Geltungsbereich ....................................................................................... 121.2 Zielsetzung ................................................................................................ 121.3 Zielgruppe des PMK ................................................................................ 13

2. Grundsätze ........................................................................................................ 132.1 Durchführung von Aufgabenkritik ..................................................... 132.2 Wahrung der Ressorthoheit und der Unabhängigkeit der Justiz .. 132.3 Systematische Personalentwicklung ................................................. 142.4 Personalgewinnung ................................................................................ 14

III. Die Instrumente des PMK in der Saarländischen Landesverwaltung .....................................16

1. Personalstrukturentwicklung ...................................................................... 161.1 Status quo .................................................................................................. 161.2 Ziele der Personalstrukturentwicklung ............................................. 171.3 Datengrundlage ........................................................................................ 181.4 Erläuterungen zu den Erhebungen ..................................................... 18

a. Umfang des Dienst- oder Arbeitsverhältnisses ......................... 18b. Faktor „VzÄ aktiv“ ................................................................................. 19c. Gesetzliches Ausscheidensjahr (Monat/Jahr) ............................ 19d. Tätigkeitszuordnung .......................................................................... 19

1.5 Überblick .................................................................................................... 202. Personalbedarfsplanung ............................................................................... 21

2.1 Ziele der Personalbedarfsplanung ...................................................... 222.2 Konkrete Maßnahmen............................................................................ 222.3 Überblick .................................................................................................... 23

3. Personalentwicklungsplanung.................................................................... 243.1 Status quo .................................................................................................. 243.2 Ziele der Personalentwicklungsplanung .......................................... 243.3 Konkrete Maßnahmen............................................................................ 263.4 Überblick .................................................................................................... 27

Inhalt

Personalmanagementkonzept • 5

4. Personalgewinnung ........................................................................................ 284.1 Status quo .................................................................................................. 284.2 Ziele der Personalgewinnung .............................................................. 284.3 Konkrete Maßnahmen............................................................................ 294.3.1 Arbeitgebermarketing/Innovatives Bewerbermanagement ..... 29

a. Arbeitgebermarketing ......................................................................... 29b. Innovatives Bewerbermanagement ............................................... 30

4.3.2 Zielgruppenorientierte Personalgewinnung ................................. 304.3.3 Neuausrichtung der Anwärter-, Praktikanten-, Auszubildendenverwaltung ............................................. 314.3.4 Weiterentwicklung der Personalgewinnung ................................ 314.3.5 Interne Personalgewinnung .............................................................. 314.4 Überblick .................................................................................................... 32

5. Wissenstransfer .............................................................................................. 335.1 Status quo .................................................................................................. 335.2 Ziele des Wissenstransfers................................................................... 345.3 Konkrete Maßnahmen............................................................................ 345.4 Überblick .................................................................................................... 36

6. Personalführung und Motivation ................................................................ 376.1 Zielsetzung ................................................................................................ 376.2 Konkrete Maßnahmen............................................................................ 386.3 Überblick .................................................................................................... 386.4 Aufgabenstellung für die Führungskräfte ......................................... 39

7. Vereinbarkeit von Familie und Beruf.......................................................... 397.1 Zielsetzung ................................................................................................ 397.2 Erläuterungen............................................................................................ 41

a. Telearbeit ................................................................................................ 41b. Fortbildungsangebote ........................................................................ 41c. Kinderbetreuung am Arbeitsplatz ................................................... 41d. Information und Kommunikation ................................................... 41

7.3 Überblick .................................................................................................... 428. Betriebliches Gesundheitsmanagement .................................................. 43

8.1 Ziel ............................................................................................................... 468.2 Konkrete Maßnahmen............................................................................ 46

a. Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes .............. 47b. Betriebliche Wiedereingliederung .................................................. 47c. Betriebliche Gesundheitsförderung ................................................ 48

8.3 Überblick .................................................................................................... 489. Organisation und IT-Unterstützung ........................................................... 49

9.1 Zielsetzung ................................................................................................ 499.2 Weiteres Vorgehen .................................................................................. 50

10. Weiterentwicklung des PMK ..................................................................... 51

Impressum .........................................................................................54


Liebe Kolleginnen und Kollegen,

die saarländische Landesverwaltung befindet sich in einem umfang-reichen Modernisierungsprozess. Mit Blick auf den technischen Fort-schritt, die demografische Entwicklung, aber auch auf die Notwendig-keit der Einsparungen im Personalbereich gilt es, die Leistungsfähigkeit der Landesverwaltung zu erhalten und zukunftssicher zu gestalten.

Im Zentrum aller Modernisierungsentwicklungen und der sich hieraus ergebenden Veränderungen stehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter als wichtigste Ressource der Landesverwaltung. In einer bürgerna-hen, modernen, kompetenten, dienstleistungsorientierten und verläss-lichen Landesverwaltung bewältigen sie vielfältige und anspruchsvolle Aufgaben und passen sich neuen Herausforderungen an.

Um zukünftige Herausforderungen bei der Aufgabenwahrnehmung mit motivierten und engagierten Beschäftigten realisieren zu können, hat die saarländische Landesverwaltung ein Personalmanagementkonzept (PMK) entwickelt, das allen Landesbediensteten vielfältige Entwick-lungsmöglichkeiten und berufliche Perspektiven bietet. Zahlreiche Maßnahmen und Projekte zur weiteren Verbesserung der Rahmenbe-dingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie zur Neuordnung der bestehenden Verwaltungsstrukturen werden in diesem Konzept zusammengeführt.

Vorwort


Das Konzept ist eine wichtige Grundlage, um gemeinsam die Zukunft des Saarlandes mit einer modernen und dienstleistungsorientierten Landesverwaltung und zukunftssicheren Arbeitsplätzen zu gewährleisten.

Die vorliegende Broschüre informiert alle Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter der Landesverwaltung umfassend über die wichtigsten Maß-nahmen des Personalmanagementkonzepts und die anstehenden Veränderungsprozesse. Gemeinsam werden wir die zukünftigen Her-ausforderungen meistern!

Annegret Kramp-KarrenbauerMinisterpräsidentin des Saarlandes

AnnegretKramp-KarrenbauerMinisterpräsidentin


1. Das Projekt „Zukunftssichere Landesverwaltung“

Mit dem Koalitionsvertrag für die 15. Legislaturperiode des Landtages des Saarlandes wollen die beiden Koalitionspartner aus CDU und SPD die Grundlage für ein Saarland mit Zukunft legen. Vor dem Hintergrund der Haushaltslage und der grundgesetzlich verankerten Schuldenbremse sollen auch im Rahmen der Haushaltskonsolidierung die Personalkosten um rund 120 Mio. Euro netto reduziert werden.

Wie im Koalitionsvertrag vorgesehen, werden die Personalkosten-reduzierungen in einem offenen und vertrauensvollen Dialog mit den Spitzenverbänden der Gewerkschaften des öffentlichen Dienstes, dem Saarländischen Richterbund und den Interessenvertretungen verwirk-licht. Im Rahmen des Projektes „Zukunftssichere Landesverwaltung“ werden die Konzepte zur Anpassung des Beschäftigungsvolumens in konstruktiver Zusammenarbeit zwischen den Gesprächspartnerinnen und -partnern erarbeitet.

Im Rahmen des Spitzengespräches vom 8. Juni 2013 verständigten sich die Gewerkschaften und die Landesregierung auf rund 50 Maßnahmen und Projekte, mit denen eine weitere Verbesserung der Rahmenbedin-gungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine Neuordnung der bestehenden Verwaltungsstrukturen erfolgen sollen. Die Maßnahmen wurden in den „Geeinigten Ergebnissen“ sowie im Arbeitsprogramm/Masterplan „Zukunftssichere Landesverwaltung“ fixiert und die Fachres-sorts sowie die Staatskanzlei wurden mit deren Umsetzung beauftragt.

Mit dem Ziel der beruflichen Weiterentwicklung der Beschäftigten stimmten die Gesprächspartner und -partnerinnen auch überein, ein einheitliches Personalmanagementkonzept für die Saarländische Landesverwaltung zu erstellen.

Zur Verwirklichung einer Vielzahl der von den Gewerkschaften geforderten und in den „Geeinigten Ergebnissen“ sowie im Ar-beitsprogramm/Masterplan „Zukunftssichere Landesverwaltung“ festgehaltenen Maßnahmen erteilte die Personalentwicklungs- und Ko-ordinationsstelle (PEKS) in der Sitzung vom 14. Juni 2013 den Auftrag zur Erarbeitung eines einheitlichen Personalmanagementkonzeptes für die Saarländische Landesverwaltung, das unter anderem auch auf eine Bündelung von Querschnittsaufgaben (Organisation, Personal, Haus-halt, IT) in Dienstleistungszentren (Shared-Service-Lösungen) abstellt.

I. Ausgangssituation


2. Ausarbeitung des Personalmanagementkonzepts

In Erfüllung des Auftrages, ein ressortübergreifendes einheitliches Personalmanagementkonzept (PMK) für die gesamte Landesverwaltung zu erstellen, hat die hierfür gebildete ressortübergreifende Arbeits-gruppe in ihrem im Oktober 2014 vorgestellten Abschlussbericht umfangreiche Vorschläge zur inhaltlichen Ausgestaltung dieses PMK sowie konkrete Umsetzungsvorschläge erarbeitet. Diese bezogen sich auf folgende Handlungsfelder, die nunmehr angepasst als Instrumente des Personalmanagements in der Saarländischen Landesverwaltung Anwendung finden sollen:

• Personalstrukturentwicklung, Personalbedarfsplanungen und Personalentwicklungsplanungen (z. B. Verbreitung der Daten-basis der Personalplanungen, Aufgabenkritik als Grundlage der Personalbedarfsplanung, lebensphasenorientierte Personalent-wicklung, Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsangebote für vorhandenes Personal, Führungskräfteentwicklung)

• Personalgewinnung, ressortübergreifende Personalvermitt-lung (z. B. IT-gestütztes Bewerbermanagement, gemeinsame Arbeit-gebermarke „Saarland“, zielgruppenorientierte Nachwuchskräftege-winnung, insbesondere Rekrutierungsmaßnahmen für Menschen mit Migrationshintergrund und für Fachrichtungen mit Rekrutie-rungsschwierigkeiten, wie Fachkräfte im IT- und Ingenieursbereich, Förderung der internen Personalvermittlung und Wechselbereitschaft)

• Wissenstransfer (z. B. Etablierung von Prozessen zur strukturierten Weitergabe von Wissen und Erfahrungen, insbesondere vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung)

• Personalführung und Motivation (z. B. Evaluation der Führungs-grundsätze, Mitarbeiterbefragungen): angesichts des beschleunigten Wandels in den Bereichen IT und Digitalisierung sind besonders die Führungskräfte in der Pflicht, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter u. a. durch deren Beteiligung, Qualifizierung und Fortbildung zu erhalten.

• Vereinbarkeit von Familie und Beruf (z. B. Überblick zu den be-stehenden Möglichkeiten, Etablierung der Angebote durch entspre-chende Informationen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter)


• Betriebliches Gesundheitsmanagement (Einführung eines landes weiten Konzeptes bzw. Abschluss von Dienstvereinbarungen)

• Organisation und IT-Unterstützung (einheitliche Verfahren für die Querschnittsbereiche als technische Shared-Service Lösungen).

In der gemeinsamen Besprechung von Deutschem Gewerkschaftsbund Saar, DBB Beamtenbund und Tarifunion Saar, Christlichem Gewerk-schaftsbund und Saarländischem Richterbund mit der Saarländischen Landesverwaltung vom 24. Januar 2015 verständigten sich die Parteien abschließend auf die Einführung des Personalmanagementkonzeptes bis Ende des Jahres 2015.

3. Ministerratsbeschluss vom 15. Dezember 2015

Der Ministerratsbeschluss zur Einführung des Personalmanagement-konzeptes für die Saarländische Landesverwaltung (PMK), einschließ-lich Trainee-Programm und BGM, ist am 15. Dezember 2015 erfolgt.

Für die Umsetzung des Konzeptes sind die Zentralabteilungsleiter verantwortlich. Diese sind beauftragt, im Rahmen eines noch zu erar-beitenden Umsetzungskonzeptes mit Zeitplan im Jahr 2016 mit der stufenweisen Implementierung in den Ressorts zu beginnen.

Hinsichtlich der einzelnen Instrumente des PMK wurde durch die Zentral abteilungsleiter eine erste Priorisierung vorgenommen. So stehen zunächst die Einführung und Umsetzung von Maßnahmen in den Berei-chen der Personalstrukturentwicklung, der Personalbedarfsplanung und der Personalentwicklung sowie zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die Implementierung eines landesweiten betrieblichen Gesundheitsmanagements ganz oben auf der zeitlichen Agenda.

Zudem wurde das Ministerium für Inneres und Sport beauftragt, ergän-zende Fortbildungsmaßnahmen zur Einführung des PMK im Jahr 2016 anzubieten.

Vor diesem Hintergrund wurden im Frühjahr 2016 als ressortüber-greifende Fortbildungsmaßnahme im Bereich Personalverwaltung und Personalmanagement und zur Unterstützung des begonnenen Umsetzungsprozesses bereits mehrere Transfer-Workshops und ein Ergebnis-Workshop „Personalmanagementkonzept“ durchgeführt. Ziele dieser Workshops waren die gemeinsame Entwicklung von Impulsen zur Umsetzung des PMK in den einzelnen Ressorts sowie die Vereinbarung


ressortübergreifender Aktivitäten für die Umsetzung, der moderierte Erfahrungsaustausch sowie Inputs durch die Vermittlung von Erfah-rungswissen eines externen Moderators.

Über den Stand der Umsetzung des PMK wird regelmäßig im Rahmen der Gespräche mit den Gewerkschaften und dem Saarländischen Richter bund sowie in der zentralen Arbeitsgruppe C „Aufgabenkritik und Sparpotenzial“ berichtet.


1. Geltungsbereich, Zielsetzung und Zielgruppe des PMK

1.1 Geltungsbereich

Das PMK richtet sich an die obersten Landesbehörden gemäß dem Landesorganisationsgesetz, die nachgeordneten Behörden und Ein-richtungen sowie die Gerichte und Staatsanwaltschaften. Auch für den Bereich der Lehrkräfte gilt grundsätzlich die mit dem PMK ver-folgte Zielsetzung. Aufgrund der bei den Lehrkräften im Rahmen des Personal managements zu beachtenden Besonderheiten werden jedoch die für diesen speziellen Fachbereich erforderlichen Regelungsinhalte und Standards gesondert geregelt.

1.2 Zielsetzung

Das Personalmanagement in der Saarländischen Landesverwaltung unterstützt die Bestrebungen der Landesregierung, eine kleinere und leistungsfähigere Landesverwaltung mit motivierten, engagierten und qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen und die Aufgabenwahrnehmung effizient und effektiv auszugestalten. Im Zen-trum stehen hierbei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste Ressource der Landesverwaltung. Um die zukünftige Aufgabenwahr-nehmung mit motivierten und engagierten Beschäftigten realisieren zu können, verständigten sich die Gesprächspartnerinnen und -partner auf die Ausarbeitung eines einheitlichen Personalmanagementkonzeptes für die Saarländische Landesverwaltung, welches den Landesbediens-teten Entwicklungsmöglichkeiten und berufliche Perspektiven bietet, den Neuerungen im Bereich der Informations- und Kommunikations-technik Rechnung trägt und die steigenden Einflüsse von eGovernment und Good Governance mit aufgreift.

Vor diesem Hintergrund sollen folgende Ziele verfolgt werden: • Vereinheitlichung und Optimierung der bestehenden Geschäfts-

prozesse bei der Personalverwaltung unter Berücksichtigung individueller ressortspezifischer Besonderheiten

• Schaffung von Transparenz bei der Aufgabenwahrnehmung• Bewältigung der demografischen Entwicklung• Nachhaltige Gewinnung von qualifizierten Nachwuchskräften

II. Das Personalmanagement-konzept der Saarländischen Landesverwaltung (PMK)


• Standardisierung und bedarfsorientierte Fortschreibung der Informa-tions- und Kommunikationstechnik zur Unterstützung der Prozesse

• Förderung von Kooperationen• Steigerung der Attraktivität des Saarlandes als Arbeitgeber• Bündelung von gleichgelagerten Dienstleistungen an zentralen Stellen

(Shared Services).

1.3 Zielgruppe des PMK

Das PMK dient als Orientierungsmaßstab für die personalverwaltenden Stellen, die Führungskräfte, die Interessenvertretungen sowie die Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung. Es dient damit als Entscheidungs- und Handlungshilfe und fördert die Transparenz der Personalverwaltung in der Saarländischen Landesverwaltung.

2. Grundsätze

Die strategische und operative Ausrichtung der personalverwaltenden Stellen soll sich künftig an nachfolgenden Grundsätzen orientieren:

2.1 Durchführung von Aufgabenkritik

Aufgabenkritik im Sinne einer kritischen Überprüfung und Betrach-tung der wahrzunehmenden Aufgaben und Tätigkeiten erfolgt zur Qualitätssicherung durch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist Führungsaufgabe der Vorgesetzten (§ 4 Abs. 1 der Gemeinsamen Geschäftsordnung der obersten Landesbehörden (GGO)).Die Durchführung der aufgabenkritischen Prozesse erfolgt in jedem Ressort unter Beteiligung der jeweils zuständigen Interessenvertretungen. Sie wird aufgabenübergreifend vorgenommen und als Daueraufgabe implementiert.

2.2 Wahrung der Ressorthoheit und der Unabhängigkeit der Justiz

Die Ressorthoheit (Art. 91 Abs. 2 SLVerf) sowie die verfassungsrechtliche Unabhängigkeit der Justiz (Art. 109 ff. SVerf ) werden gewahrt.Die strategische Steuerung im Personalbereich obliegt den Ministerien.


2.3 Systematische Personalentwicklung

Die Personalentwicklung aller Beschäftigten wird durch eine struktu-rierte individuelle Entwicklungsplanung unterstützt. Die Teilnahme an Personalentwicklungs- bzw. Qualifizierungsmaßnahmen führt nicht zu einem Anspruch auf die Übertragung der entsprechenden Tätigkeiten oder Funktionen. Die Ausschreibungs- und Personalauswahlverfahren werden unter Beachtung des Prinzips der Bestenauslese und den Vor-gaben des Landesgleichstellungsgesetzes (LGG) sowie unter Beteiligung der Interessenvertretungen durchgeführt.

Einstellungszahlen im Polizeibereich müssen sich daran orientieren, dass einerseits die Einsparverpflichtungen des Landes zur Einhaltung der verfassungsrechtlich verankerten sog. Schuldenbremse unter Ein-beziehung der demografischen Entwicklung sowie der Personalalters-struktursituation in der Polizei berücksichtigt und andererseits die Not-wendigkeit zur Gewährleistung der inneren Sicherheit mit dem Erhalt der polizeilichen Präsenz in der Fläche in Einklang gebracht wird. Daher ist ein auch den Polizeibereich umfassender ressortübergreifender Ein-stellungskorridor oder die Schaffung von Anreizsystemen lediglich im Tarifbereich zur Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung, jedoch nicht im Bereich der Kommissaranwärterinnen und -anwärter, denkbar.

2.4 Personalgewinnung

Aufkommende Personalbedarfe sind grundsätzlich mit vorhandenem Personal aus dem jeweiligen Geschäftsbereich oder über die dem Personal- Service-Center (PSC) gemeldeten Personalüberhänge zu decken. Insbesondere um die Verwendungsbreite des vorhandenen Personals zu erhöhen, sollen die Personalentwicklungsplanungen auch darauf abstellen, dass ressortübergreifende Personalwechsel den Vor-rang vor externen Neueinstellungen haben. Erst wenn sich im Rahmen einer ressortübergreifenden Stellenausschreibung keine geeigneten Fachkräfte finden, sollen externe Einstellungen ermöglicht werden.

Mit Blick auf den demografischen Wandel und den Wettbewerb mit privaten und öffentlichen Arbeitgebern um die „besten Köpfe“ erfolgt ergänzend eine konzertierte Nachwuchs- und Fachkräfte-gewinnung. Hierfür können ressortübergreifende Einstellungskor-ridore eingeführt oder Anreizsysteme geschaffen werden, die sich


an den Personalbedarfsplanungen orientieren. Vor dem Hintergrund der arbeitsmarktpolitischen Entwicklung können diese Einstellungs-korridore auch auf kommende Bedarfe abstellen, wenn dadurch die Leistungsfähigkeit der saarländischen Landesverwaltung erhalten oder auch gesteigert werden soll.


Ein in der saarländischen Landesverwaltung zu etablierendes Personal-managementkonzept mit Bezug auf die vorgenannten Ziele und Grund-sätze sowie auf politische Vorgaben muss sich an bestimmten Kriterien orientieren wie akute Handlungsbedarfe, eine strategische Grundaus-richtung oder über derart ausgerichtete Konzeptionen gewonnene einschlägige Erfahrungswerte. Entsprechend sind bei einer Einführung des PMK im Saarland Instrumente definiert worden, die im Folgenden ausführlich dargestellt werden.

1. Personalstrukturentwicklung

Mit der Personalstrukturentwicklung wird eine Aussage zu der Entwick-lung der Beschäftigtenzahl und der Qualifizierung des vorhandenen Personals getroffen. Sie dient der strategischen Steuerung des Perso-nalbereichs und sollte auf Personalbestandsanalysen und Personalab-gangsplanungen basieren.

Vor dem Hintergrund der mit der Haushaltskonsolidierung verbundenen Reduzierung des Personalbestandes sowie der demografischen Ent-wicklung ist die ressortübergreifende und einheitliche Analyse der Beschäftigtenentwicklung jedoch ein wichtiger Bestandteil eines um-fassenden Personalmanagementkonzeptes.

1.1 Status quo

Die in der saarländischen Landesverwaltung bestehenden Analysen über die Entwicklung der Beschäftigtenzahlen erfolgen bisher nicht nach ressortübergreifenden einheitlichen Grundsätzen und zumeist nur ressortintern. Die für eine umfassende Auswertung erforderlichen Merkmale werden derzeit in verschiedenen IT-Systemen hinterlegt. Hinzu kommt, dass die Datenbestände uneinheitlich und zum Teil auch unvollständig sind. Die auf Bundesebene bestehende Personalstand-statistik behebt dieses Defizit nicht.

Lediglich durch das Statistische Amt des Saarlandes sowie die Zen-trale Besoldungsstelle des LZD werden zurzeit ressortübergreifende personelle Datenanalysen vorgenommen. Über das MSGFF werden statistische Erhebungen gemäß § 6 LGG erhoben, die in die Berichte zur Umsetzung des LGG für die gesamte Landesverwaltung einfließen. Des Weiteren existiert beim MFE eine zentrale Personalabgangsprognose,

III. Die Instrumente des PMK in der Saarländischen Landes-verwaltung


auf deren Grundlage die allgemeinen Einsparquoten für alle Ressorts ermittelt werden.

Es gibt ansonsten keine einheitlichen Datengrundlagen, die als Basis für eine ressortübergreifende Auswertung der Personalstrukturent-wicklung herangezogen werden könnten.

1.2 Ziele der Personalstrukturentwicklung

Mit dem Aufbau einer Personalstrukturentwicklung werden daher folgende Zielsetzungen verfolgt:

• Verbesserung der Vorhersage künftiger Personalengpässe• Verdeutlichung von Personalmangel in bestimmten Berufszweigen

und Aufgabenbereichen• Zielgenaue Analyse zur Einleitung entsprechender, geschlechterge-

rechter Personalgewinnungs- und Personalentwicklungsmaßnah-men durch Erfassung der notwendigen Daten

• Ermöglichung ressortübergreifender Vergleiche zur Ermittlung von Optimierungsbedarfen und -möglichkeiten.

Durch die Erhebung von personenbezogenen Daten der Beschäf-tigten wird die Möglichkeit geschaffen, Analysen über verschiedene Merkmale zu erstellen. Die Analysen können auf diese Weise den für die strategische Steuerung zuständigen Stellen in den Ressorts als Dienstleistung zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus sollen auch tätigkeitsbezogene Auswertungen zu den jeweiligen Behörden und Einrichtungen des Landes möglich sein, die zu einer dienststellen- und ressortspezifischen und auch zu einer ressortübergreifenden Statistik zusammengeführt werden können. Solche Statistiken helfen, tätigkeitsbezogene Prognosen über das altersbedingte Ausscheiden der Beschäftigten im Landesdienst treffen zu können. Somit kann Personal mangel in bestimmten Tätigkeitsgruppen konkretisiert oder als Notwendigkeit zur Einleitung von Personalentwicklungs- bzw. Personal gewinnungsmaßnahmen frühzeitig erkannt werden.


1.3 Datengrundlage

Im Rahmen der Personalstrukturentwicklung ist es zielführend, folgende personenbezogene Daten zu erheben:

1. Persönliche Angaben (1) Geburtsdatum (2) Geschlecht (3) Schwerbehinderung/Gleichstellung (4) Staatsangehörigkeit

2. Berufliche Daten/Aufgaben (1) Kapitel des Haushaltsplanes (2) Dienststelle (3) Statusgruppe (4) Laufbahngruppe (5) Besoldungs- und Entgeltgruppe (6) Amts-/Dienstbezeichnung (7) Umfang des Dienst- oder Arbeitsverhältnisses (8) Dauer des Dienst- oder Arbeitsverhältnisses (9) Arbeitsverhältnis aktiv/inaktiv (10) Gesetzliches Ausscheidensjahr (Monat/Jahr) (11) Qualifikation (berufsbefähigender Abschluss) (12) Berufliche Weiterqualifikation (13) Funktion (14) Tätigkeitszuordnung (15) Fähigkeiten (16) Fort- und Weiterbildung (17) Telearbeit (18) Ehrenamtliche Tätigkeit

Die Daten werden einheitlich in dem in der Landesverwaltung vorhan-den Personalverwaltungsprogramm EPVS erfasst und danach regelmä-ßig aktualisiert, um periodische Auswertungen vornehmen zu können.

1.4 Erläuterungen zu den Erhebungen

a. Umfang des Dienst- oder Arbeitsverhältnisses

Hierdurch kann neben der genauen Anzahl der vorhandenen Be-schäftigten dem Umstand des Bestehens verschiedener Arbeits-zeitmodelle (Vollzeit- oder Teilzeittätigkeit) Rechnung getragen wer-den. Der Aspekt des Arbeitszeitumfangs wird in die Betrachtung mit


aufgenommen, indem – zur Erzielung der notwendigen Vergleichbar-keit – eine Umrechnung der Teilzeittätigkeiten in Vollzeitstellen erfolgt, an deren Ende die sog. Vollzeitäquivalente (VzÄ) als Vergleichsgröße stehen.

b. Faktor „VzÄ aktiv“

Die Aufnahme des Faktors „VzÄ aktiv“ berücksichtigt, dass nicht immer alle Beschäftigten zur Aufgabenerledigung zur Verfügung stehen (z. B. Langzeiterkrankungen, Elternzeiten, Altersteilzeit etc.) und deshalb die Anzahl der aktiven Beschäftigten von der Gesamtbe-schäftigtenzahl abweicht. Um den Umfang der zur Aufgabenerledi-gung tatsächlich erforderlichen Beschäftigten abschätzen zu können, werden auch diese Ausfallzeiten berücksichtigt, indem im Rahmen des Faktors „VzÄ“ eine Unterscheidung zwischen aktiven und inakti-ven Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorgenommen wird.

c. Gesetzliches Ausscheidensjahr (Monat/Jahr)

Zur Prognostizierung der Altersabgänge ist die Erfassung dieser Daten erforderlich. Neben dem altersbedingten Ausscheiden gibt es jedoch auch unvorhersehbare Ausscheidensgründe (Dienstunfähig-keit, Sterbefälle, Arbeitgeberwechsel). Um auch diesem Umstand Rechnung zu tragen, sollen derartige Ausscheidensgründe durch die Aufnahme eines „Variationskoeffizienten“ bei der Personalplanung berücksichtigt werden. Der „Variationskoeffizient“ ist ein Durch-schnittswert zu den unvorhergesehenen Personalabgängen, der als prozentualer Wert den altersbedingten Abgangszahlen zugeschlagen werden soll. Er richtet sich nach den Abgangszahlen der letzten drei Jahre und ist regelmäßig fortzuschreiben. Die festgelegten Personal-einsparquoten bleiben davon unberührt.

d. Tätigkeitszuordnung

Hier sollen Tätigkeitsgruppen definiert und standardisiert eingegeben werden können.


1.5 Überblick

Personalstrukturentwicklung

Datenerhebungdurch jedes Ressort

Geburtsdatum, Geschlecht, Schwerbehinderung/Gleichstellung, Staatsangehörigkeit, Kapitel des Haushaltsplans, Dienststelle, Statusgruppe, Laufbahngruppe, Besoldungs- und Entgeltgruppe, Amts- und Dienstbezeichnung, Umfang/Dauer des Dienst-/Arbeitsverhältnisses, Arbeitsverhältnis aktiv/inaktiv, gesetzliches Ausscheidungsjahr (Monat/Jahr), Qualifikation (berufsbe-fähigender Abschluss), Berufliche Weiterqualifikation, Funktion, Tätigkeitszuordnung, Fähigkeiten, Fort- und Weiterbildung, Telearbeit, Ehrenamtliche Tätigkeit

Auswertungenz. B. über die Beschäftigtenzahl, die Vollzeitäquivalente “VzÄ“, die aktiven Vollzeitäquivalente „VzÄ aktiv“, die Altersstruktur in der Behörde/in der Landesverwaltung, die Altersabgänge nach Tätigkeitsgruppen etc.


2. Personalbedarfsplanung

Mit der Personalbedarfsplanung werden die Voraussetzungen für eine effektive und effiziente Aufgabenwahrnehmung geschaffen. Sie umfasst alle Maßnahmen, die auf der Grundlage von Aufgabenkritik ergriffen werden, um den zukünftigen Bedarf an Personal in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu bestimmen.

Vor dem Hintergrund der Haushaltskonsolidierung sowie der demogra-fischen Entwicklung werden in der saarländischen Landesverwaltung bis zum Jahr 2020 mindestens 2.400 VzÄ (120 Mio. Euro netto) ein-gespart. Diese Umsetzung erfolgt mittels der „Personalentwicklungs-planungen bis zum Jahr 2020“, auf deren Grundlage die Personalein-sparquoten für jedes Ressort anhand der dortigen vom Ministerium für Finanzen und Europa (MFE) prognostizierten Altersabgänge ermittelt wurden. Grundsätzlich wird in den Kernbereichen der Landesverwal-tung nur jede dritte freiwerdende Stelle für eine Nachpersonalisierung vorgesehen, wobei den Ressorts innerhalb ihres Geschäftsbereiches die Entscheidung über den Wegfall der konkreten Stelle vorbehalten bleibt. Die Zahlen können dadurch intern bedarfsabhängig abgeschich-tet werden. Durch die Verknüpfung der Zielzahl von mindestens 2.400 VzÄ mit dem Zielzeitpunkt des Jahres 2020 wird deutlich, dass die per-sonellen Strukturanpassungen nicht kurzfristig vorgenommen werden sollen. Vielmehr sind die Strukturen der betroffenen Dienststellen an die veränderten Gegebenheiten anzupassen, was mittels der Durchfüh-rung von Aufgabenkritik in jedem Ressort – teils unter Hinzuziehung externer Beratung – im Rahmen des Projektes „Zukunftssichere Lan-desverwaltung“ in den entsprechenden Arbeitsgruppen unter Beteili-gung der Interessenvertretungen erfolgt.

Im Rahmen des Spitzengespräches zwischen den Gewerkschaften und der Landesregierung vom 17. Januar 2014 verständigten sich die Gesprächspartnerinnen und -partner unter anderem auch auf eine dauer hafte Implementierung dieser aufgabenkritischen Prozesse. Die Durchführung von Aufgabenkritik soll somit auch über das Jahr 2020 hinaus ein Bestandteil der Personalbedarfsplanungen der Res-sorts bilden.

Personalbedarfsplanungen sind von jeder obersten Landesbehörde für deren gesamten Geschäftsbereich zu erstellen (vgl. § 12 Abs. 1 Nr. 2 GGO). Sie bestehen in der Regel aus einem quantitativen und einem qualitativen Ansatz. Während in quantitativer Hinsicht die Anzahl der zur Aufgabenerledigung erforderlichen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen


ermittelt werden soll, befasst sich die qualitative Seite mit den personen-neutralen Anforderungen an eine konkrete Stelle oder Funktion.

2.1 Ziele der Personalbedarfsplanung

Die Deckung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs unter vorrangiger Berücksichtigung der vorhandenen Beschäftigten vor Exter-nen im Rahmen der Stellenbesetzung ist vorrangiges Ziel der Personal-bedarfsplanung. Hierbei steht auch die Durchführung entsprechender Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen im Vordergrund, auch um den Beschäftigten Entwicklungsmöglichkeiten und berufliche Pers-pektiven in der Landesverwaltung zu bieten.

Orientierungspunkte dabei sind:

• Art der wahrzunehmenden Aufgaben (Pflichtaufgaben und freiwillige Aufgaben)

• Wahrnehmung der Aufgabe in ihrer fachlichen und politischen Gewichtung

• Aufgabenzuwächse und Aufgabenveränderungen• Behördenstruktur und Zuständigkeiten (Aufbauorganisation)• Art der Aufgabenwahrnehmung und Qualitätsstandards

(Ablauforganisation)• Sparvorgaben im Rahmen der Haushaltskonsolidierung• Demografische Entwicklung• Bürgernähe der Landesverwaltung.

2.2 Konkrete Maßnahmen

• Jährliche Fortschreibung der Personalbedarfsplanungen (mit Blick auf die mittelfristige Finanzplanung ergänzend auch eine Prognose der nächsten fünf Jahre).

• Ergänzung durch quantitative und qualitative Personalbedarfsberech-nungen (Eröffnung der Möglichkeit zur Durchführung durch eine oder in Zusammenarbeit mit einer zentralen Stelle). Hier sollen unterstüt-zend Schulungen zur Personalbedarfsrechnung angeboten werden.

• Flexibilisierung der Personalbewirtschaftung bspw. durch budge-tierte Personalhaushalte in Absprache mit dem MFE, Sondermittel für temporäre Sonderbedarfe (z. B. bei Sonderlehrgängen für den mittleren und gehobenen Dienst), Einstellungskorridore für Nachwuchskräfte.


• Mit den Personaleinsparungen (2.400 VzÄ/120 Mio. Euro netto) bis zum Jahr 2020 geht auch eine Anpassung der Arbeitsprozes-se in den betroffenen Dienststellen einher. Dies erfolgt mittels der Durchführung von Aufgabenkritik in jedem Geschäftsbereich. Die aufgabenkritischen Prüfungen sollen auch über das Jahr 2020 hinaus die Grundlage der Personalbedarfsplanung bilden. Aufgaben-kritik soll hierbei übergreifend und dauerhaft erfolgen (kontinuierli-cher Überprüfungs- und Verbesserungsprozess). Es sind dabei nicht nur die wahrzunehmenden Aufgaben in der von Personalabgängen betroffenen Organisationseinheit zu analysieren.

Aufgabenkritische Prozesse werden aufgabenübergreifend und dauerhaft durchgeführt und die dezentralen Arbeitsgruppen zu C „Aufgabenkritik und Sparpotenzial“ fortgeführt. Eine Anpassung und Fortschreibung des Leitfadens für die Arbeitsgruppen „Aufgabenkritik und Sparpotenzial“ in den Ressorts vom 15. Januar 2013 wird erfolgen.

2.3 Überblick

Grundlage der Personalbedarfsplanung: AufgabenkritikBerücksichtigung nachfolgender Aspekte: Art der Aufgabe (Pflichtaufgabe, freiwillige Aufgabe), fachliche bzw. politische Gewichtung der Aufgabe, Aufgabenzuwächse und Aufgabenveränderungen, Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Sparvorgaben im Rahmen der Haushaltskonsolidierung

Aufgabenkritik in den Ressorts:

1. Schritt: Übergreifende und dauerhafte Durchführung der Aufgabenkritik; Erörterung in den dezentralen Arbeitsgruppen zu C „Aufgabenkritik und Sparpotenzial“

2. Schritt: Festlegung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs (Personalbedarfsberechnung), ggf. in Zusammenarbeit mit einer zentralen Stelle.

Deckung des Personalbedarfs

Berücksichtigung der Beschäftigten der Landesverwaltung – ggf. nach der Durch-führung entsprechender Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen.

Personalbedarfsplanung


3. Personalentwicklungsplanung

Unter Personalentwicklungsplanung versteht man alle Maßnahmen, die unter Berücksichtigung von dienstlichen und persönlichen Inte-ressen auf eine bedarfsgerechte und systematische Fortbildung und Weiterqualifikation der vorhandenen Beschäftigten abstellen.

Mit Blick auf den demografischen Wandel ist den damit einhergehenden neuen Anforderungen an die Berufswelt Rechnung zu tragen. Um dem Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials zu begegnen, rekrutiert die saarländische Landesverwaltung das erforderliche Personal – gerade in Führungspositionen – verstärkt aus den eigenen Reihen. Der internen Personal gewinnung wird daher der Vorrang vor einer externen Neuein-stellung eingeräumt. Der Sicherstellung einer ausreichenden Anzahl von Fach- und Führungskräften muss durch eine zielgerichtete, geschlechter-gerechte Förderung von geeigneten und interessierten Beschäftigten be-gegnet werden, welche vom Prinzip des „lebenslangen Lernens“ geprägt ist. Die in § 13 der Gemeinsamen Geschäftsordnung der obersten Landes-behörden (GGO) vorgesehene Erstellung von Personalentwicklungs-planungen wird durch dieses Konzept unterstützt. Mit ihr wird die saarländische Landesverwaltung dem Ziel einer ressortübergreifend einheitlichen Ermittlung der individuellen Fortbildungs- und Entwick-lungsbedarfe der Landesbediensteten sowie deren Vereinbarkeit mit den Personalentwicklungsbedarfen der Ressorts gerecht.

3.1 Status quo

Die saarländische Landesverwaltung orientiert sich im Bereich der res-sortübergreifenden Fortbildung bislang im Wesentlichen an den Anfor-derungen, die sich aus politischen und fachlichen Vorgaben sowie aus Veränderungen im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung ergeben. Die Fortbildungen werden mit den Personal- bzw. Fortbildungsrefe-raten der Ressorts sowie den Interessenvertretungen entwickelt und entsprechend vorgenommen. Für besondere Fachrichtungen wird der Bedarf in den betreffenden Ressorts erhoben und die Maßnahmen von dort eingeleitet. Neben diesen anforderungsbezogenen Aspekten wird im Rahmen der allgemeinen Fortbildung eine große Bandbreite an Seminaren zur Methoden- und Sozialkompetenz angeboten.

3.2 Ziele der Personalentwicklungsplanung

Um die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu erhalten, wird es als zielführend angesehen, weiterhin eine individuelle


Personalentwicklungsplanung zu ermöglichen, die Perspektiven des Dienst- bzw. Arbeitsverhältnisses aufzeigt und neben der fachlichen und methodischen Seite auch eine Entwicklung der sozialen und per-sönlichen Kompetenzen fördert.

Ziel ist es, Entwicklungsbedarfe, -möglichkeiten und –perspektiven sowohl aus Sicht der Dienststellen als auch aus Sicht der Beschäftigten zu ermitteln und entsprechende Personalentwicklungsplanungen aufzustellen.

Diese sollen für jede Dienststelle vorgenommen werden. Sie sind nach Möglichkeit auf fünf Jahre anzulegen und bedarfsabhängig regelmäßig fortzuschreiben. Sie werden mit den Interessenvertretungen abge-stimmt und münden bei entsprechender Freigabe in konkrete Entwick-lungsmaßnahmen, deren ressortübergreifende Koordination durch die für die ressortübergreifende Fortbildung zuständige zentrale Stelle vorgenommen wird.

Im Rahmen der Aufstellung der Personalentwicklungsplanungen soll auch überprüft werden, ob die konkret bestehenden sowie die sich im Rahmen der Personalbedarfsplanung abzeichnenden personellen Be-darfe mit den vorhandenen Beschäftigten realisiert werden können. Es soll also auch maßgeblich hinterfragt werden, wie viele Beschäftige in welcher Qualität für welche Aufgaben zu welchem Zeitpunkt zur Ver-fügung stehen müssen. Hierzu bietet es sich an, die zukünftig erforder-lichen Qualifikationen mit den derzeit vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie derzeit nicht ausgeschöpften Leistungspotenzialen der Beschäftigten abzugleichen.

Die Ziele der Verwaltung richten sich hierbei insbesondere an folgen-den Gesichtspunkten aus:

• Steigerung der Effizienz und der Effektivität des Verwaltungshandelns • Politische und fachliche Vorgaben• EU-Vorgaben, bundes- und landesgesetzliche Vorgaben sowie fach-

liche, sich aus der Aufgabe ergebende, konkrete Anforderungen• Neue Aufgabenstellungen, Aufgabenveränderungen, neue Schwer-

punkte der Aufgabenwahrnehmung• Sicherung von Fach- und Führungskräften, Nachfolgeplanung• Organisationsentwicklungen• Frauenförderung zwecks Abbaus bestehender Unterrepräsentanzen.



• Dienststellenbezogene Personalentwicklungsplanungen • Erstellung in jeder Dienststelle

• Nach Möglichkeit angelegt auf fünf Jahre (Legislaturperiode) mit bedarfsabhängiger, regelmäßiger Fortschreibung

• Abstimmung mit den Interessenvertretungen • Gezielte Umsetzung der Frauenförderpläne.

• Individuelle Personalentwicklungsplanungen • Erstellung auf Wunsch der Beschäftigten • Nach Möglichkeit angelegt auf fünf Jahre (Legislaturperiode) mit

bedarfsahängiger, regelmäßiger Fortschreibung • Entwicklung im Rahmen der jährlichen Mitarbeiter-Vorgesetz-

ten-Gespräche (MVG).

• Evaluation der durchgeführten Entwicklungsmaßnahme in Feed-backgesprächen zwischen den jeweiligen Beschäftigten und deren unmittelbaren Vorgesetzten.

• Einführung einer strukturierten Führungskräfteentwicklung • Ermittlung des Fortbildungsbedarfs in jährlichen Gesprächen

mit dem/der Vorgesetzten • Regelmäßige Teilnahme an Führungsfortbildungen zur Steigerung

der Schlüsselkompetenzen • Evaluation der durchgeführten Fortbildung in Feedbackge-

sprächen mit den jeweiligen Vorgesetzten.

• Erweiterung der Angebote bzw. existierender Kontingente zur Verstärkung der Schlüsselkompetenzen der Führungskräfte (insbesondere Change Management).

• Lebensphasenbezogene Personalentwicklung Fortschreibung der Angebote unter Berücksichtigung der Aspekte Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf, Gesundheitsprävention, Erhöhung der Flexibilität und technische Weiterentwicklung.

• Generationenübergreifender Erfahrungsaustausch • Fortbildungsmaßnahmen zum generationenübergreifenden

Erfahrungsaustausch • Workshops zur Weitergabe des Erfahrungswissens.


Neben den bisherigen dienstellenbezogenen Personalentwicklungs-planungen stellen die individuellen Personalentwicklungsplanungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter also ein weiteres systematisches Planungsinstrument dar und ermöglichen eine verbesserte strategische Steuerung im Personalbereich. Ferner verbessert sich die Möglichkeit zur Prüfung, inwiefern künftige Personalbedarfe mit den vorhande-nen Beschäftigten realisiert werden können. Hierdurch wird auch ein Abgleich der individuellen Fortbildungs- und Entwicklungsbedarfe der Landesbediensteten mit den Zielen der Dienststellen möglich.

3.4 Überblick

Dienststellenbezogene Personalentwicklungsplanung

Entwicklung aus den in der Dienststelle ermittelten Personalentwicklungsbedarfen sowie den quantitativen und qualitativen Personalbedarfen

Ziele der Verwaltung:• Steigerung der Effizienz/Effektivität des

Verwaltungshandelns• Politische und fachliche Vorgaben• EU-Vorgaben, gesetzliche Vorgaben• Neue/veränderte Aufgaben etc.

Individuelle Personalentwicklungsplanung

Entwicklung im Rahmen der jährlichen Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gespräche

Aspekte der Beschäftigten:• Persönliche Karriereplanung• Optimierung der Position, der Stellung• Selbstverwirklichung• Persönlichkeitsentwicklung etc.

Personalentwicklungsbedarfe

• Aus politischen/administrativen Zielsetzungen• Aus EU-Vorgaben, gesetzlichen Vorgaben, fachlichen Anforderungen• Aus den Vorgaben und Anforderungen der Führungskräfte• Aus den Anforderungen der Bürger/innen, der Unternehmen• Aus den persönlichen Vorstellungen und Wünschen der Beschäftigten.

Personalentwicklungsplanung


4. Personalgewinnung

Die Personalgewinnung bezieht sich auf alle Maßnahmen und Aktivitäten, mit welchen dem Bedarf der Landesverwaltung an Beschäftigten in qualitativer und quantitativer Hinsicht begegnet werden kann.

In den Jahren 2013 bis 2020 scheiden 6.034 Beschäftigte durch Erreichen der Altersgrenze aus der Landesverwaltung aus. Trotz des Stellenabbaus im Rahmen der Umstrukturierungsmaßnahmen sowie der Personalent-wicklungsmaßnahmen besteht weiterhin ein Einstellungsbedarf und damit verbunden auch die Notwendigkeit, hoch motivierte und qualifizierte Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter als Nachwuchskräfte zu rekrutieren. Nur so lässt sich der Qualitätsstand in den Verwaltungen erhalten.

4.1 Status quo

Die Maßnahmen zum Zwecke der Personalgewinnung erfolgen bisher einzeln durch die Ressorts nach eigenem Ermessen und Kosten-rahmen, beispielsweise durch Informationsveranstaltungen von Fach-ressorts auf Berufsinformations- und Ausbildungsmessen. Sie erfolgen nicht nach einem ressortübergreifenden einheitlichen Konzept. Auch ein gemeinsames Arbeitgebermarketing wird nicht vorgehalten.

Diese Aktivitäten sollten gerade mit Blick auf die Gewinnung von jungen Nachwuchskräften gebündelt werden, da es in absehbarer Zeit immer schwieriger werden wird, auf dem Arbeitsmarkt gute Nachwuchskräfte zu gewinnen.

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des damit ein-hergehenden Rückgangs des Erwerbspersonenpotenzials wird sich in den kommenden Jahren ein Wettlauf um die „besten Köpfe“ abzeich-nen, welcher nicht nur gegen die öffentlichen Arbeitgeber der Nach-barländer, sondern auch gegen private Arbeitgeber auszutragen ist. Die damit einhergehenden neuen Anforderungen an eine erfolgreiche Per-sonalrekrutierung sind durch die Ressorts intern kaum mehr leistbar.

4.2 Ziele der Personalgewinnung

Im Rahmen der Personalgewinnung sollen folgende Ziele verfolgt werden:

• Steigerung der Attraktivität des Saarlandes als zukunftsfähiger Arbeit geber und Dienstherr mit einer kleineren und leistungs-fähigeren Landesverwaltung


• Gewinnung von hoch qualifizierten und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

• Gewinnung von leistungsfähigen und kompetenten Nachwuchskräften• Bindung der Beschäftigten an die Landesverwaltung und Identifikation

mit dem Arbeitgeber „Saarland“.

Es bedarf daher eines gemeinsamen, konzertierten Auftretens und Vorgehens im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit durch die Ressorts. Dabei sollen die Schritte der Personalgewinnung bestenfalls in Ab-stimmung mit den Ressorts an zentraler Stelle, z. B. in Form eines „Recruiting- Büros“, koordiniert werden.

Hierbei soll die saarländische Landesverwaltung auf ein Bündel an Maß-nahmen im Rahmen nachfolgender Instrumente zurückgreifen können:

• Arbeitgebermarketing• Innovatives Bewerbermanagement • Zielgruppenorientierte Personalgewinnung • Verbesserung der Stellenausschreibungsverfahren• Neuausrichtung der Anwärter-, Auszubildenden- und

Praktikantenverwaltung.

Die zentrale Steuerung der ressortübergreifenden internen Personal-gewinnung übernimmt das Personal-Service-Center (PSC), welches mittels Erlass der saarländischen Landesregierung vom 10. Februar 2003 bei der Staatskanzlei eingerichtet wurde.

Die interne Personalvermittlung hat folgende Ziele:

• Sozialverträgliche Verwirklichung von Strukturmaßnahmen• Deckung des Bedarfs an Fachkräften mit vorhandenen Beschäftigten• Förderung der Verwendungsbreite und Mobilität.


4.3.1 Arbeitgebermarketing/Innovatives Bewerbermanagement

a. Arbeitgebermarketing

• Aufbau der Arbeitgebermarke „Saarland“ (gemeinsames Arbeitgeber- Marketing innerhalb des Saarland-Marketings als Daueraufgabe) mit


dem Ziel, das Saarland als zukunftsfähigen und attraktiven Arbeit-geber zu stärken.

• Der Bekanntheitsgrad des Saarlandes als Arbeitgeber und Ausbilder auf dem Arbeitsmarkt muss erhöht und weiter in das Bewusstsein der Bürger gebracht werden sowie die Vorzüge des öffentlichen Arbeitgebers „Saarland“ und Perspektiven aufgezeigt.

• Einrichtung einer zentralen Stelle (u.a. Evaluation der Berufsbilder, Kampa-gnen zur Personalgewinnung, gemeinsame Auftritte bspw. auf Messen).

• Ausweitung des neuen Corporate Designs des Saarlandes auf den Bereich der Personalgewinnung sowie Konzeption mit Kampagne zur Personalgewinnung

• Gemeinsames und einheitliches Auftreten der Ressorts auf Informations veranstaltungen, wie auf Messen, in Schulen, in Berufsbildungszentren etc., unter Verwendung einheitlicher Roll-Ups, Flyer, Broschüren etc.

• Einheitliche Werbemaßnahmen, z. B. in Bahnhöfen, auf Plakaten, über Radio oder TV, im Kino.

b. Innovatives Bewerbermanagement

• Hier liegt ein Schwerpunkt auf dem Internet als Portal – gerade für Jugendliche, junge Erwachsene sowie „young professionals“.

• Entwicklung einer Karriere-Homepage der Landesverwaltung zur Präsentation des Landes, der Landesverwaltung sowie der ein-zelnen Ressorts. Diese soll eine Beschreibung der verschiedenen Beschäftigungsformen, Ausbildungs- und Studienmöglichkeiten sowie der ressortspezifischen Besonderheiten mit nachfolgenden Informations schwerpunkten leisten.

• Flächendeckende Einführung der Bewerbungsplattform „Interamt.de“ mit dem Effekt der Zeitersparnis und Kostensenkung.

4.3.2 Zielgruppenorientierte Personalgewinnung

• Diversity-Management: Erhöhung der Vielfalt in der Saarländischen Landesverwaltung sowie Stärkung der interkulturellen Kompetenz auf Verwaltungsebene insbesondere auch vor dem Hintergrund der Frankreich-Strategie des Saarlandes

• Spezielle Werbemaßnahmen• Konzipierung spezieller Angebote für besondere Fachrichtungen

(u.a. Ingenieure, IT-Fachkräfte, pädagogische Fachkräfte) • Schaffung von Anreizsystemen (Studienbeihilfen, Anpassung Stel-

lenpläne, Gewährung von Zulagen etc.)


• Einführung eines Trainee-Programmes für Hochschulabsolventinnen und -absolventen

• Verbesserung der Stellenausschreibungsverfahren• Ressortübergreifende Anforderungsprofile• Zentrale Bewerbungs- und Einstellungsverfahren in den Bereichen

mittlerer und gehobener Dienst• Erweiterung des Bewerberkreises durch eine größere Vielfalt der

Kommunikationsmittel.

4.3.3 Neuausrichtung der Anwärter-, Praktikanten-, Auszubilden-denverwaltung

• Auszubildende: Verortung der Planstellen an einer Stelle im Haus-haltsplan des Landes ab dem Haushalt 2016

• Anwärterverwaltung: Optimierung der praktischen Ausbildung unter aktiver Beteiligung der Ressorts, die einen künftigen Bedarf ange-meldet haben.

4.3.4 Weiterentwicklung der Personalgewinnung

• Einführung von Mitteln des Mobile Recruitings: Kommt die „Karriere- App“ des Saarlandes?

• Kooperationen mit dem kommunalen Sektor.

4.3.5 Interne Personalgewinnung

Für die zentrale Steuerung der ressortübergreifenden Personal-vermittlung ist das Personal-Service-Center (PSC) zuständig. Durch die Meldung sowohl des Personals als auch der personellen Bedarfe durch die Ressorts an das PSC, besteht die Möglichkeit, von zentraler Stelle aus Kongruenzen zu ermitteln und Personalvorschläge zu unter-breiten. Die Ressorthoheit wird hierdurch nicht berührt, da die personelle Entscheidungskompetenz bei den Ressorts verbleibt. Darüber hinaus erfolgt eine Vermittlung nur im Einvernehmen mit den betroffenen Beschäftigten. Diese Vorgehensweise hat sich im Rahmen der Um-strukturierungsmaßnahmen der nachgeordneten Landesverwaltung als zielführend erwiesen.

Qualifizierungs- und Fortbildungsmaßnahmen für von Strukturmaß-nahmen betroffene oder veränderungswillige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen angepasst werden.


4.4 Überblick

gemeinsamer Arbeitgeber „Saarland“

Arbeitgebermarketing/ Innovatives Bewerber- management

• Gemeinsames Marketing• Arbeitgebermarke „Saarland“• Karriere-Homepage• Bewerbermanagementsystem

„Interamt“.

Verbesserung der Stellenausschreibungs- verfahren

• Anforderungsprofile• Zentrales Bewerber-/

Einstellungsverfahren• Erweiterung des Bewerberkreises.

Zielgruppenorientierte Personalgewinnung

• Diversity-Management• Besondere Fachrichtungen• Trainee-Programm für

HS-Absolventinnen u. -absolventen.

Neuausrichtung der Anwärter-, Auszu-bildenden- und Praktikantenverwaltung.

Personalgewinnung


5. Wissenstransfer

Durch einen Wissenstransfer soll das für eine effektive und effiziente Aufgabenwahrnehmung in der jeweiligen Organisationseinheit rele-vante Wissen gesichert und weitergegeben werden. Denn erfolgt die Weitergabe des Wissens an die Kolleginnen und Kollegen bzw. die Nachfolgerinnen und Nachfolger unstrukturiert, führt dies regelmäßig zu einem hohen Maß an Wissensverlust.

Wissenstransfer ist ein Prozess, dessen Elemente sich beschreiben lassen als:

• Definition des Wissensgebietes (dies wäre für jeden Geschäftsbe-reich bspw. je Sachgebiet oder Organisationseinheit durchzuführen, orientiert an den Geschäftsverteilungsplänen)

• Identifikation der Wissensträger (etwa anhand der Zuständigkeit der Aufgabenwahrnehmung)

• Wissensaufbereitung in verständlicher Form• Wissenskommunikation: zur Verfügung stellen der Information

durch geeignete Hilfsmittel und Werkzeuge• Evaluierung des Wissenstransferprozessesund• Wissenstransfer ist Führungsaufgabe!

5.1 Status quo

Es ist kein Einzelfall, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Landes verwaltung ausscheiden, ohne ihr Wissen intern weitergegeben zu haben. Dies gilt nicht nur für das so wertvolle Erfahrungswissen, sondern auch für dokumentiertes Wissen, da dieses entweder über-haupt nicht oder nicht in der gebotenen Weise festgehalten wurde bzw. die Fundstelle nicht bekannt ist. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Teils werden interner Erfahrungsaustausch und Kontaktpflege aus Zeitgründen wegen der eigentlichen Aufgabenwahrnehmung vernach-lässigt. Oftmals sind sich die Beschäftigten ihres Erfahrungswissens aber auch nicht bewusst. Daneben gestaltet sich die Wissensübergabe auf das nachfolgende Personal vor dem Hintergrund der Wiederbe-setzungssperre und der Stellenpläne, die eine Doppelbesetzung nicht vorsehen, als schwierig. Hierdurch kann wesentliches Wissen verloren gehen, die Einarbeitung der Nachfolger erschwert werden und deren Motivation bereits zu Beginn ihrer Beschäftigung negativ beeinflusst sein.

Vor dem Hintergrund, dass bis zum Jahr 2020 über 6.000 Beschäftigte die Landesverwaltung verlassen werden, kommt einer optimierten


Wissensübergabe große Bedeutung zu. Im Zuge der anstehenden Modernisierungsmaßnahmen und mit Blick auf die bevorstehenden Altersabgänge sowie den demografischen Wandel werden in allen Auf-gabenbereichen auch nachfolgende Fragen zu beantworten sein:

• Verfügt die ausscheidende Person über Schlüsselwissen, welches es zu sichern gilt?

• Wie groß ist das Risiko durch den Verlust dieses Wissens?• Wie sichere ich dieses Wissen? Welche Instrumente stehen mir

hierzu zur Verfügung?

Mit Stand 28.10.2014 hat die Abteilung D des Landesamtes für Zentrale Dienste bereits per Organisationsverfügung 02/2014 für die Abteilung verbindliche Regeln zum Wissenstransfer aufgestellt und kann somit als Best Practice Beispiel aufwarten.

5.2 Ziele des Wissenstransfers

Ziel ist die Verankerung einer entsprechenden Wissenstransfermethode in der saarländischen Landesverwaltung bzw. Implementierung einer Wissenstransferstrategie:

• Einführung eines strukturierten und standardisierten Wissenstrans-ferprozesses

• Fortbildungsangebote zur Vermittlung der Methodenkompetenz• Einrichtung eines Kompetenzteams für Wissensmanagement an

zentraler Stelle• Wissenstransfer als Führungs- und Daueraufgabe.


• Da es sich um eine Querschnittsaufgabe handelt, die über alle Kom-petenzbereiche hinausgeht, Einrichtung einer operativ verantwortli-chen Organisationseinheit zur fachkompetenten Unterstützung der Dienststellen (entsprechend den IT-Kompetenzteams).

• Ergreifen von Maßnahmen zur langfristigen Informationssicherung: Wissensspeicherung ausschließlich über DOMEA® und unter Ver-wendung einer standardisierten Dokumentenablage (bspw. stan-dardisierte Aktenpläne) zur Vermeidung von Redundanzen. Hierbei unterstützt die ressortübergreifende Einführung und kontinuierliche Weiterentwicklung von DOMEA®.


• Aufbereitung des Intranets für den Wissenstransfer: Das Intranet ist zentraler Anlaufpunkt für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Knotenpunkt für die Informationsweitergabe in der Verwaltung.

• Förderung des Erfahrungsaustauschs

• Organisationsübergreifend • Generationsübergreifend (s. auch Personalentwicklung) • Ggf. Nutzung von Sharepoint-Lösungen und/oder Social Intranet.

• Maßnahmen zur effektiven Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Wissenstransferakten in DOMEA® (allgemeine Akten, ressort-spezifische Akten, fachbereichsspezifische Akten)

• Ermöglichung einer mündlichen Wissensvermittlung - Übergangszeit mit den Ausscheidenden - Ergänzende Beratungsleistung von Ausscheidenden - Einarbeitung der Vertretung der/des Ausscheidenden (ggf.

bedarfsbezogener Wegfall der Wiederbesetzungssperre?)

• Ansiedelung des Wissenstransfers in Form eines Risikomanage-ments als Daueraufgabe

• Im Rahmen der Personalentwicklung sollen auch Kompetenzen für eine erfolgreiche Wissenssicherung vermittelt werden.


5.4 Überblick

Wissenstransferprozess

• Definition des Wissensgebietes• Identifikation des/der Wissensträger• Wissensaufbereitung• Wissenskommunikation

Die Initiierung des Wissens-transferprozesses ist Führungs aufgabe. Ggf. Unterstützung durch ein Wissensmanagementteam

Möglichkeiten zur Wissens-sicherung und Wissens-weitergabe

• Definition des Wissensgebietes• Identifikation des/der Wissensträger• Wissensaufbereitung• Wissenskommunikation

Wissenstransfer ist Daueraufgabe

Wissenstransfer


6. Personalführung und Motivation

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource der saarländischen Landesverwaltung. Sie bewältigen vielfältige und anspruchs volle Aufgaben und sind gehalten, sich an die mit den Modernisierungsprozessen einhergehenden neuen Anforderungen anzupassen. Sie bilden somit die Basis eines effizienten und effek-tiven Verwaltungshandelns im Sinne einer bürgernahen, modernen, kompetenten, dienstleistungsorientierten und verlässlichen Landes-verwaltung. Angesichts des beschleunigten Wandels im Bereich IT und Digitalisierung sind besonders die Führungskräfte in der Pflicht, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter u.a. durch deren Qualifizierung und Fortbildung zu erhalten. Gerade hier liegt auch die Herausforderung der nächsten Jahre für die Führungskräfte.

Mit der Personalführung sollen die Landesbediensteten im Rahmen ihrer Aufgabenwahrnehmung durch eine transparente Führungskultur bestmöglich unterstützt und im Sinne eines effektiven und effizienten Verwaltungshandels zielgerichtet gefördert und gefordert werden.

Die saarländische Landesverwaltung hat in der Gemeinsamen Geschäfts ordnung der obersten Landesbehörden vom 31. Oktober 2001 das Führungsverhalten in Form eines kooperativen Führungsstils definiert (§ 6 GGO) und für alle Führungskräfte verpflichtend zu beacht-ende Führungsgrundsätze fixiert (§ 7 GGO i.V.m. Anlage 4).

6.1 Zielsetzung

Ziel ist es, eine transparente und nachvollziehbare Führungskultur zu etablieren.

• Die Verantwortlichkeit für die Personalführung liegt bei den Vorgesetzten. Sie können die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten und somit auch die Effizienz des Verwaltungshandelns maßgeblich prägen. Vorgesetzte müssen sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein.

• Zweckmäßige Organisationsstruktur durch klare Zielvorgaben und transparente, nachvollziehbare Entscheidungen der Vorgesetzten.

• Fördern von Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.


• Sensibilisierung der Vorgesetzten für mit Generationenwechsel einhergehenden besonderen Bedürfnissen: Es ist wichtig, die Bedürfnisse der jüngeren Beschäftigten nach Flexibilität, Mobilität, selbstbestimmtem Arbeiten, persönlicher Entwicklung und größerem Verständnis für die fa-miliären und sozialen Belange ebenso anzuerkennen wie die besonderen Bedürfnisse der dienstälteren Beschäftigten nach Gesundheitsprävention und einer altersentsprechenden Anpassung an Neuerungen.

• Verpflichtende Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche und Feedbacks, bedürfnisangepasste, vertrauensbildende Kommunikation.


• Regelmäßige Anpassung und Fortschreibung der Führungsgrundsätze der GGO, nach Möglichkeit alle fünf Jahre. Eine erste Anpassung könnte im Rahmen einer Überarbeitung der GGO erfolgen.

• Führungskräfteschulungen• Regelmäßige Durchführung von Mitarbeiterbefragungen• Evaluation der Einhaltung der Führungsgrundsätze.

6.3 Überblick

• innerhalb der MVGs • Mitarbeiterbefragungen

Sinnvolle Organisationsstruktur

Klare Zielvorgaben und transparente

Entscheidungen

Förderung der Motivation

Berücksichtigung der Belange der Beschäftigten

Vorbildfunktion

Förderung der persönlichen Entwicklung

Förderung von Eigen-verantwortung

Vertrauensvolle Zusammenarbeit

Führungskultur

Evaluation der Einhaltung der Führungsgrundsätze:

• Führungsfortbildungen

Personalführung und Motivation


6.4 Aufgabenstellung für die Führungskräfte

Führungskräfte haben Verantwortung für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Aufgabe, deren Leistungsfähigkeit u.a. durch Qua-lifizierung und Fortbildung zu erhalten. Führungskräfte haben Vorbild-funktion.

7. Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Mit einer verbesserten Vereinbarkeit von Familie und Beruf strebt die Landesregierung einen sinnvollen Ausgleich zwischen dienstlichen und persönlichen Interessen der Beschäftigten an.

Im Berufsleben gewinnen die Herstellung flexibler Arbeitsstrukturen sowie eine gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf immer größere Be-deutung. Dies gilt nicht nur für die jüngere Generation vor dem Hinter-grund der Kinderbetreuung, sondern zieht sich mit Blick auf die Pflege von Angehörigen über alle Lebensphasen.

Die Landesverwaltung hat dieser Thematik bereits durch eine Vielzahl von Maßnahmen, insbesondere durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit und die Einführung der alternierenden Telearbeit, Rechnung getragen.

Zur weiteren Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf wurden durch die Änderung des Saarländischen Beamtengesetzes sowie weiterer beamtenrechtlicher Vorschriften verwirklicht. Es handelt sich dabei um

• die Übertragung der Regelungen des Familienpflegezeitgesetzes auf die Beamten und Beamtinnen

• die Einführung der generationenübergreifenden Elternzeit für Großeltern• die Einführung der Übertragung des Erholungsurlaubs bei Kinderbetreuung• die Ausdehnung der Dienstbefreiung bei Erkrankung eines Kindes

von vier auf zehn Tage pro Jahr.

7.1 Zielsetzung

Die Erhaltung und die Erweiterung der Familienfreundlichkeit in der Landesverwaltung steigert die Attraktivität des Saarlandes als öffent-licher Arbeitgeber und erweist sich daher nicht nur für den Bereich der Personalgewinnung als wesentlicher Gesichtspunkt, sondern trägt durch die damit einhergehende Steigerung der Arbeitszufriedenheit auch maßgeblich dazu bei, die Beschäftigten langfristig an die Landes-verwaltung zu binden.


Zur effektiven Etablierung des Themenfeldes der Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist es daher erforderlich, dass die Anwendung der bestehenden Angebote gefördert wird. Hierfür verantwortlich sind die Führungskräfte. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei deren Begehren nach einer besseren „Work-Life-Balance“ unterstützen, indem sie die Arbeitsorganisationen und Arbeitsabläufe in ihrem Verantwortungsbereich so ausgestalten, dass die Maßnahmen genutzt und somit sowohl die beruflichen als auch die persönlichen Belange bestmöglich realisiert werden können.

Daneben ist eine Mitverantwortung für die Etablierung der Maßnahmen auch bei den Beschäftigten im kollegialen Umfeld zu sehen. Die Be-schäftigten sollen sich bei der Aufgabenwahrnehmung unterstützen und so eine ausgewogene Umsetzung der Angebote fördern. Die Vorge-setzten sollen diese Akzeptanz durch einen aufgeschlossenen Umgang mit dem Themenfeld und eine offene Kommunikation verstärken.

Mit einer verbesserten Vereinbarkeit von Familie und Beruf strebt die Landesregierung einen sinnvollen Ausgleich zwischen dienstlichen und persönlichen Interessen der Beschäftigten an. Hierbei werden unter anderem nachfolgende Ziele verfolgt:

• Steigerung der Attraktivität des Saarlandes als familienfreundlicher Arbeitgeber

• Gewinnung von hoch qualifizierten und motivierten Führungs-, Fach- und Nachwuchskräften

• Umsetzung der Bestimmungen des Landesgleichstellungsgesetzes/Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern

• Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten• Bindung der Beschäftigten an die Landesverwaltung.

Mit folgenden Maßnahmen und Projekten sollen diese Ziele erreicht werden:

• Flexible Arbeitszeitgestaltung• Fortbildungsangebote• Alternierende Telearbeit• Teilzeitbeschäftigung• Beurlaubung aus familiären Gründen• Elternzeit• Zertifizierung bei SaarIS: Siegel „Familienfreundliches Unternehmen“.


7.2 Erläuterungen

a. TelearbeitDurch die „Richtlinie über Telearbeit als ergänzende Arbeitsform in der saarländischen Landesverwaltung vom 13.02.2012“ sollen die Bedürfnisse der Beschäftigten nach zeitlicher und örtlicher Flexibili-tät berücksichtigt werden und deren Bewilligung in der Landesver-waltung nach einheitlichen Kriterien erfolgen.

Ab dem Jahr 2015 sollen dienstellenspezifische Regelungen für die Gewährung von Telearbeit mit den jeweils zuständigen Interessen-vertretungen vereinbart werden.

b. FortbildungsangeboteDas Angebot an Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen wird bedarfsabhängig fortgeschrieben, wobei auch der Aspekt der Verein-barkeit von Familie, Pflege und Beruf mit aufgegriffen werden soll. Nach Möglichkeit sollen auch verstärkt E-Learning-Angebote vorgehal-ten werden. Bei der Schulungsplanung soll auch auf Inhouse-Schu-lungen abgestellt werden. Die Gesamtkoordination wird von der für ressortübergreifende Aus- und Fortbildungsmaßnahmen zuständigen Stelle des Ministeriums für Inneres und Sport übernommen.

c. Kinderbetreuung am ArbeitsplatzDie Kinderbetreuung während der Arbeitszeit in betreuten Einrich-tungen oder auch am Arbeitsplatz ist nach Möglichkeit durch nach-folgende Maßnahmen zu ergänzen:

• Kooperationen mit Kindertagesstätten bzw. Bildungsträgern zur Betreuung von Kindern in unvorhersehbaren Notsituationen oder bei kurzfristigen Betreuungsbedarfen auch außerhalb der Ferienzeiten, z.B. an Brückentagen

• Einrichtung von Familienbüros • Bereitstellung mobiler Spielekisten.

d. Information und KommunikationDie Beschäftigten sollen über die verschiedenen Angebote und Möglichkeiten im Themenfeld „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ zielgerichtet und adressatengerecht informiert werden. Dies kann über eine gesonderte Rubrik im Intranet „Saarland plus“ erfolgen.

Neben Informationen zu den Themen „Arbeitszeitmodelle“, „Tele-arbeit“, „Kinderbetreuung am Arbeitsplatz“ etc. wird es als sinnvoll


erachtet, auch über das Thema „Pflege“ zu informieren. Nach Möglich-keit soll die Zuständigkeit für eine entsprechende Auskunftserteilung zu diesen Themen an zentraler Stelle angesiedelt werden. Das Thema Intranet wird hier einen wesentlichen Stellenwert einnehmen.

7.3 Überblick

Etablierung der Angebote

• Verantwortlichkeit der Führungskräfte im Sinne einer Förderung der Anwendung der Angebote• Information der Beschäftigten - Intranet - Email.

Telearbeit

Berücksichtigung der Bedürfnisse der Beschäftigten nach zeitlicher und örtlicher Flexibilität

Kinderbetreuung Fortbildungsangebote

Ausbau der Kooperation mit Kinder-tagesstätten und Bildungsträgern• Einrichtung von Familienbüros• Anschaffung mobiler Spielekisten

Berücksichtigung des Aspektes der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, z.B. durch

• E-Learning-Angebote• Inhouse-Schulungen.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf


8. Betriebliches Gesundheitsmanagement

Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) versteht die Landesregierung die gezielte Planung und Steuerung aller Prozesse, mit denen gesundheitsrelevante Belastungen am Arbeitsplatz reduziert werden und auf eine Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten hingewirkt wird.

Die bisherigen Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) beinhalten über den Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS) und die Betriebliche Wiedereingliederung (BEM) hinaus auch konkrete Maß-nahmen zur aktiven Gesundheitsförderung (GF) wie beispielsweise:

• Ressortübergreifende Fortbildungsangebote im Bereich „Gesund-heitsförderung, Suchtprävention und Integration von Menschen mit Behinderung oder chronischer Erkrankung“

• Spezielle Führungskräftefortbildungen zur Förderung der Gesund-heitskompetenz

• Ein breites Angebot an Sport- und Bewegungsübungen für alle Beschäftigten, deren Teilnahme bis zu einer Stunde pro Woche als Dienstzeit anerkannt wird (künftig unter bestimmten Voraussetzungen auch bis zu zwei Stunden in der Woche)

• Die Rahmendienstvereinbarung der Landesregierung über den Umgang mit suchtgefährdeten und suchtkranken Beschäftigten im Dienst und am Arbeitsplatz.

Die Landesregierung führt ferner seit dem Jahr 1998 eine Personal-ausfallstatistik zur Ermittlung der krankheitsbedingten Ausfallzeiten der Beschäftigten. Diese erfasst die gesamte Landesverwaltung und seit dem Jahr 2012 auch die Lehrkräfte. Nicht erfasst werden das Personal der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW), die Pro-fessorenschaft der künstlerischen Hochschulen sowie der Landtag. Der Rechnungshof wird nachrichtlich angeführt. Eine regelmäßige Auswer-tung und Bewertung vorhandener Erhebungen soll der Identifizierung von Problembereichen und der Entwicklung gezielter Maßnahmen zur Gesundheitsförderung dienen.

Im Projekt „Zukunftssichere Landesverwaltung“ mit den Gewerkschaf-ten hat sich die Arbeitsgruppe A „Demografie“ auch mit dem The-menschwerpunkt „Ausbau alters- und alternsgerechter Arbeitsplätze“ beschäftigt. Diese beauftragte das zuständige Fachreferat beim Ministe-rium für Umwelt und Verbraucherschutz (MUV) in Zusammenarbeit mit Vertretungen der Gewerkschaften, die wesentlichen Handlungsfelder


in einem Gesamtkonzept zum „Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)“ zusammenzustellen. Daraus ist ein „10-Punkte-Plan“ zum Be-trieblichen Gesundheitsmanagement im Landesdienst entstanden:

„10-Punkte-Plan“ zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement im Landesdienst

1. Rechtskonforme Gefährdungsbeurteilungen (AGS) aller Dienststellen für alle Arbeitsplätze und alle Tätigkeiten unter Berücksichtigung der gültigen Geschäftsverteilungspläne, den Ergebnissen der Aufgaben-kritik unter Einbeziehung der Raumbelegungspläne (Raumkonzepte).

2. Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM): Landesweites Rahmenkonzept und bereichsspezifische Umsetzungskonzepte zur Festlegung von Mindeststandards für alle Geschäftsbereiche. Dabei sind standardisierte Analyseinstrumente festzulegen und anzu-wenden (z. B. Fehlzeiten- und Unfallstatistik, Arbeitsplatzanalyse, Mitarbeiterbefragung).

3. Demografiestrategie mit Konzept für eine intergenerative Personal-politik: Personalentwicklungspläne unter Einbeziehung der Er-kenntnisse aus AGS und BEM mit Anpassung der Arbeitsinhalte, Ausarbeitung modifizierter Rotationssysteme unter Einbeziehung der individuellen Belastung und Belastbarkeit, Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für Beschäftigte über 55 Jahre, Maß-nahmen zum gleitenden Übergang in den Ruhestand.

4. Lebensphasenorientierte Arbeitsgestaltung: Dauer, Lage und Vertei-lung der Arbeitszeiten, Einbeziehung familienfreundlicher Aspek-te in individuelle, flexiblere Arbeitszeitmodelle bei gleichzeitiger Ausweitung der Telearbeit, angepasste Arbeitsabläufe, Förderung altersgemischter Teamarbeit, Verbesserungen hinsichtlich der An-gebote für Familienservice für Kinder und Pflegebedürftige.

5. Ergonomische Arbeitsgestaltung: Arbeitsplatzausstattung, altersge-rechte Arbeitszeitgestaltung, gesundheitsorientierte Schichtplange-staltung, Arbeitsmittel, Pausengestaltung, Einbeziehung der sozia-len Kriterien für Arbeitszufriedenheit, Motivation und Betriebsklima, Unterstützung von mitarbeiterorientieren Kommunikationsformen, intergeneratives und wertschätzendes Führungskonzept.


6. Kompetenzentwicklung, Qualifizierung, Wissenstransfer: berufsbe-gleitende Fort- und Weiterbildungsprogramme mit altersgerechten Lernmethoden, arbeitsplatzbezogene Qualifizierungsmaßnahmen, Konzept zum lebenslangen Lernen, Schaffung positiver Anreize für die individuelle Kompetenzentwicklung, Training sozialer und kommunikativer Kompetenzen der Führungskräfte, Entwicklung von Systemen zur Wissensweitergabe (z. B. Mentoring, Tandems bzw. altersgemischte Projektteams, Patensysteme).

7. Betriebliche Gesundheitsförderung: Entwicklung eines landes-weiten Rahmenkonzeptes auf der Grundlage repräsentativer und anonymisierter Datenerhebung. Erarbeitung von Umsetzungs-konzepten für die Dienststellen einschließlich präventiver Maß-nahmen, positive Anreizsysteme zu gesunder Lebensweise (z. B. Neuausrichtung der betrieblichen Verpflegungsmöglichkeiten auf gesundheitszuträgliche Nahrungsangebote in den Dienststellen, gezielte Förderung von ausreichender innerdienstlicher Bewegung, konsequenter Nichtraucherschutz, Entwicklung von gezielten Maß-nahmen zur Stressbewältigung, Weiterentwicklung bestehender Regelungen für Dienst- und Betriebssport, Implementierung von Gesundheitszirkeln).

8. Aufbau von nachhaltigen Strukturen: Festlegung von Organisati-onseinheiten mit ausreichender Personal- und Finanzausausstat-tungen zur Umsetzung des BGM.

9. Leitlinien für ein kooperatives Führungsverhalten: Fortentwicklung landesweit gültiger Führungsleitlinien, gezielte Fortbildungsschu-lungen zur Verbesserung der Führungskompetenz (Nachweis-pflicht), Festlegung von Bewertungsinstrumenten für gute Führung.

10. Qualitätssicherung: Festlegung von einheitlichen Kriterien für Do-kumentationen und Berichtswesen zur Überprüfung der Wirksam-keit des BGM.

Im Dezember 2014 wurde das von der Arbeitsgruppe „AMED SITEC“ des MUV erarbeitete Rahmenkonzept für das Betriebliche Gesund-heitsmanagement in der saarländischen Landesverwaltung (Rah-menkonzept BGM) vorgelegt und der Personalentwicklungs- und Koordinationsstelle (PEKS) zur Beschlussfassung zugeführt. Das vorliegende Rahmenkonzept der ressortübergreifenden Arbeitsgruppe bildete die Grundlage für die Ausarbeitung einer Rahmendienstver-einbarung. Die Zentralabteilungsleitungen wurden beauftragt, für die Umsetzung des Rahmenkonzeptes entsprechende Vorschläge für


Dienstvereinbarungen zu unterbreiten. Am 6. Oktober 2015 wurde die Rahmendienstvereinbarung zur Einführung des Betrieblichen Gesund-heitsmanagements (BGM) in der Saarländischen Landesverwaltung von Herrn Minister Klaus Bouillon und dem Vorsitzenden der Personalson-dervertretung, Herrn Markus Hauck, gemeinsam unterzeichnet. Gemäß Ministerratsbeschluss zum PMK vom 15.12.2015 sollen im Jahr 2016 in allen Dienststellen Dienstvereinbarungen zum BGM geschlossen werden. Entsprechend ausgerichtete Projekte zum BGM starten in allen Behörden und Einrichtungen des Landes oder werden fortgeführt. Die Arbeitsgruppe AMED SITEC hat zur Unterstützung der Ressorts bei der Umsetzung der Dienstvereinbarungen wertvolle Hand-lungshilfen ausgearbeitet.

8.1 Ziel

Die Gesundheitsförderung ist ein wichtiger Teilschritt auf dem Weg zu einer umfassenden Präventionskultur in den Dienststellen sowie im Lehrerbereich. Sie ist als Aufgabe der Interaktion zwischen Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern und den Führungsebenen zu verstehen. Durch ein Klima von Wertschätzung und Vertrauen, gegenseitiger Unterstüt-zung, Partizipation und guter Kommunikation kann eine gesundheitsför-derliche Arbeitsbeziehung geschaffen werden.

Mit einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) werden nach-folgende Ziele verfolgt:

• Bewahrung und Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten zur Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit der Landesbediensteten

• Bewahrung der Leistungsbereitschaft bzw. des Leistungsvermögens der Beschäftigten

• Steigerung der Zufriedenheit aller Beschäftigten• Minderung der krankheitsbedingten Ausfallzeiten• Abwendung von Dienstunfähigkeiten.


Die drei wichtigsten Bestandteile des BGM sind:

• Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes• Betriebliche Wiedereingliederung• Betriebliche Gesundheitsförderung.


Die Verantwortlichkeit für das BGM liegt in besonderem Maße bei den Dienststellenleitungen und Führungskräften aller Ebenen. Gesundheits-förderliche Arbeitsbedingungen werden insbesondere durch die Arbeits-zeit- und Arbeitsablaufgestaltung, die Arbeitsplatzergonomie oder gute Kommunikation und den Zugang zu gesunder Ernährung geschaffen.

a. Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes

Erster und wichtigster Schritt ist die Umsetzung der Vorschriften- und Regel-werke des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, insbesondere Arbeitsschutz-gesetz, Arbeitssicherheitsgesetz und Arbeitszeitgesetz sowie die darauf gestützten Verordnungen einschließlich der untergesetzlichen Regelwerke.

Handlungsgrundlage für notwendige Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in einer Dienststelle ist eine rechtskonforme Gefährdungsbeurteilung. Diese hat in allen Dienststellen und für alle Arbeitsplätze und Tätigkeiten unter Berücksichtigung der durch Ge-schäftsverteilungspläne zugewiesenen Dienstaufgaben und Tätigkeiten, der räumlichen Unterbringung, der Ausstattung einschließlich Arbeits-mitteln und der Arbeitsablauforganisation zu erfolgen. Das Ergebnis muss dokumentiert und regelmäßig aktualisiert werden.

b. Betriebliche Wiedereingliederung

Im Rahmen der Betrieblichen Wiedereingliederung (BEM) klärt der Arbeit-geber mit Zustimmung und Beteiligung der/des längerfristig oder wieder-holt arbeitsunfähig erkrankten Beschäftigten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden kann und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhal-ten werden kann (vgl. § 84 Abs. 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch (SGB IX)). Hierbei erfolgt eine Einbindung der zuständigen Interessenvertre-tung und ggf. der Schwerbehindertenvertretung. Daneben kann – soweit erforderlich – der betriebsärztliche Dienst hinzugezogen werden.

Die Maßnahmen des BEM sind individuell und in Abstimmung mit dem Beschäftigten zu wählen. Diese können beispielsweise arbeitsmedizini-sche oder arbeitsplatzbezogene Beratungen, die Bereitstellung techni-scher Arbeitshilfen, Arbeitsplatzumgestaltungen, arbeitsorganisatorische Veränderungen, eine stufenweise Wiedereingliederung, Qualifizierungs-maßnahmen, Umschulungen oder auch Arbeitsplatzwechsel umfassen.

Durch das Sammeln von Erfahrungen befindet sich die Betriebliche Wiedereingliederung in einer ständigen Weiterentwicklung.


c. Betriebliche Gesundheitsförderung

Im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung sind Maßnahmen zur aktiven Gesundheitsförderung zu ergreifen. Hierunter fallen Pro-gramme zur Gesundheitsprävention (Ernährungsverhalten, Raucherent-wöhnung, Suchtprävention etc.), Bewegung (Betriebssportangebote), Resilienzentwicklung sowie zur Stressbewältigung. Wichtige Bestand-teile einer betrieblichen Gesundheitsförderung sind arbeitsplatznahe Angebote zur gesunden Ernährung, tätigkeitsbezogenen Ausgleichsbe-wegung und guter Kommunikation der Beschäftigten untereinander.

8.3 Überblick

Abschluss von Dienstvereinbarungen zum BGM in den Dienststellen

• Rahmenkonzept der AG „AMED SITEC“ des MUV• Rahmendienstvereinbarung BGM vom 6. Oktober 2015• Handlungshilfen der AG „AMED SITEC“ zur Umsetzung

Betriebliche Gesund-heitsförderung

• Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz

10-Punkte-Plan

z.B.• Lebensphasenorientierte

Arbeitsgestaltung• Ergonomische

Arbeitsgestaltung• Aufbau nachhaltiger

Strukturen• Qualitätssicherung.

Arbeits- und Gesundheitsschutz

• ArbeitsschutzG• ArbeitssicherheitsG• Darauf gestützte VO• Untergesetzliche

Regelwerke.

Betriebliche Wieder-eingliederung

• Individuelle Maßnahmen in Abstimmung mit dem Beschäftigten

Betriebliches Gesundheitsmanagement


9. Organisation und IT-Unterstützung

Die Unterstützung von Arbeitsprozessen mittels Informationstechnik (IT) zielt ab auf eine Effektivitäts-, Effizienz- und Qualitätssteigerung bei der Leistungs-erbringung durch geeignete technische Optimierungsmaßnahmen.

In der Landesverwaltung ist die Unterstützung von Verwaltungsabläufen durch IT bereits insofern weit fortgeschritten, als eine Vielzahl von Fachverfahren und -anwendungen bestehen. Auch der Querschnitts-bereich der Personalverwaltung wird bereits heute durch verschiedene, teils noch nicht ressortübergreifend eingeführte IT-Verfahren, unter-stützt. Bei den führenden Systemen der Personalverwaltung handelt es sich um das Einheitliche Personalverwaltungssystem EPVS, das Doku-mentenmanagementsystem DOMEA®, das Travel-Management-System TMS und das Zeiterfassungssystem bedatime.

Zur Sicherstellung einer effektiven und anforderungsgerechten IT-Un-terstützung in den Zentralabteilungen der Ressorts wurde das IT-In-novationszentrum (IT-I) ausgehend von den beiden Workshops zum Thema Personalmanagementkonzept und Ausbau von Dienstleistungs-zentren in Otzenhausen Ende 2013 gebeten, eine Bestandsaufnahme der IT-Unterstützung in den Ressorts durchzuführen. Diese erfolgte im Zeitraum von Februar bis April 2014. Auf Grundlage der erhobenen Handlungsbedarfe und Verbesserungsvorschläge legte das IT-Innovati-onszentrum der PEKS im Mai 2014 einen Zwischenbericht vor. Derzeit bereitet das IT-Innovationszentrum ein IT-Konzept für die personalver-waltenden Stellen der Landesverwaltung vor.

In ihrer Sitzung vom 1. Februar 2016 hat die Personalentwicklungs- und Koordinationsstelle (PEKS) zudem das MFE beauftragt, den Aufbau der Data Warehouse-Lösung für Zwecke des Personal managements als Landesstandard zu prüfen.

9.1 Zielsetzung

Angesichts des beschleunigten Wandels in den Bereichen IT und Digi-talisierung sind besonders die Führungskräfte in der Pflicht, die Leis-tungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter u.a. durch deren Qualifizierung und Fortbildung zu erhalten. Gerade hier liegt auch die Herausforderung der nächsten Jahre für die Führungskräfte.

Die Unterstützung von Arbeitsprozessen mittels IT zielt auf eine Effek-tivitäts-, Effizienz- und Qualitätssteigerung bei der Leistungserbringung


durch geeignete technische Optimierungsmaßnahmen ab. Nach Durch-führung der IT-Bestandsaufnahme und einer ersten Bewertung der Ergebnisse lässt sich dies für die IT-Unterstützung in den Abteilungen A wie folgt konkretisieren:

• Verbesserte bzw. erweiterte Nutzung und weitere Rollouts existie-render IT-Verfahren

• Bereitstellung von Ressort-Eigenentwicklungen in anderen Ressorts nach Bedarf

• Kopplung existierender IT-Verfahren• Punktuell: Ergänzung durch neue IT-Verfahren

Mit einem derartigen IT-Konzept werden auch nachfolgende Ziele verfolgt:

• Sicherstellung eines effektiven und anforderungsgerechten IT-Betriebes

• Umsetzung von Optimierungspotentialen • Ressortübergreifende Konsolidierung der existierenden IT-Verfahren • Kosten- und Zeitersparnis.

Das IT-Konzept setzt auf den bereits durchgeführten IT-Bestandsauf-nahmen in den Abteilungen A der Ressorts auf.

9.2 Weiteres Vorgehen

• Laufende Rollout-Prozesse werden fortgesetzt• Die Umsetzung erster Verbesserungsvorschläge hat begonnen• Einführung der elektronischen Personalakte im Saarland auf der

Grundlage von DOMEA®• Entwicklung einer Data Warehouse-Lösung für Zwecke des Perso-

nalmanagements als Landesstandard• Nach Beschluss des IT-Konzepts beginnt die Feinkonzeptions- und

Umsetzungsphase• Durchführung entsprechender Schulungen.


10. Weiterentwicklung des PMK

Die Instrumente des Personalmanagementkonzeptes wurden mit Vor-lage und Beschluss des PMK im Ministerrat vom 15. Dezember 2015 als verbindliche Grundlage für die personalverwaltenden Stellen fixiert.

Hinsichtlich der Umsetzung bzw. Anwendung der Instrumente des PMK ist die PEKS beauftragt, zeitnah einen konkreten Stufenplan zu deren Ein-führung zu erstellen. Mit der Umsetzung soll im Jahr 2016 in allen Res-sorts begonnen werden. Bei Bedarf kann die frühere AG „PMK“ reaktiviert werden. Zur Einführung des PMK und zur Unterstützung der Arbeit derje-nigen Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit der Erarbeitung von Umsetzungsvorschlägen betraut sind, werden begleitend Schulungsmaßnahmen angeboten (vgl. hierzu auch Punkt I.3).

Nach Einführung der PMK-Instrumente werden diese fortwährend auf ihre Zweckmäßigkeit und ihren Nutzen erprobt und sodann bedarfsab-hängig angepasst bzw. fortgeschrieben.

Vor dem Hintergrund der Bedeutung der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprä-che wird angeregt, auch eine Anpassung der entsprechenden Rahmen-dienstvereinbarung sowie des dazugehörigen Leitfadens vorzunehmen.

Bedarfsabhängige Anpassung und Fortschreibung des PMK

Aspekte für Anpassungsbedarfe:• Die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter• Die Entwicklung in der Gesellschaft• Die Neuerungen im Bereich IuK• Die Modernisierung der Landesverwaltung• Die Ausweitung von Shared-Service-Lösungen.

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MVG)

Anpassung der Rahmendienstvereinbarung und des LeitfadensMögliche Aspekte:• Ablehnung des MVG nur aus wichtigen Grund durch den Beschäftigten• Verstärkung der Verantwortlichkeit der Führungskräfte für die Personalentwicklung der Beschäftigten• Schulungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf das MVG• Verantwortlichkeit der nächsthöheren Vorgesetzten zur Sicherstellung der Durchführung der MVG• Verpflichtender Abschluss von Zielvereinbarungen.

Weiterentwicklung des Personalmanagementkonzepts


www.saarland.de /saarland.de @saarland_de


www.saarland.de /saarland.de @saarland_de

52 • Personalmanagementkonzept54 • Personalmanagementkonzept

Verantwortlich für den Inhalt ist das Saarland, vertreten durch:

StaatskanzleiAm Ludwigsplatz 1466117 SaarbrückenTelefonzentrale: +49 (0) 681 501-00Faxnummer: +49 (0) 681 501-1159

Impressum

„Diese Information wird von der Landesregierung des Saarlandes im Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit herausgegeben. Sie darf weder

von Parteien, noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für Bundestags-,

Landtags- und Kommunalwahlen sowie für Wahlen zum Europäischen Parlament. Missbräuchlich ist insbesondere die Verteilung auf

Wahlveranstaltungen, an Wahlkampfständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken und Aufkleben parteipolitischer Informati-

onen oder Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. In einem Zeitraum von fünf

Monaten vor einer Wahl ist Parteien die Nutzung dieser Schrift vollständig, d.h. auch zu anderen Zwecken als zur Wahlwerbung, unter-

sagt. Unabhängig davon, wann, auf welchem Weg und in welcher Anzahl diese Schrift dem Empfänger zugegangen ist, darf sie auch

ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Landesregierung

zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte.“

Quellennachweis: Fotos, Fotolia.com


Staatskanzlei des SaarlandesAm Ludwigsplatz 1466117 Saarbrücken

www.saarland.de

/saarland.de

@saarland_de

Documents

Personalmanagementkonzept der Saarländischen … · Die Ressorthoheit (Art. 91 Abs. 2 SLVerf) sowie die verfassungsrechtliche Unabhängigkeit der Justiz (Art. 109 ff. SVerf) werden