Petrobras Administrador

Administração p/ Petrobrás Teoria e exercícios comentados

Wagner Rabello Jr. – Aula 00

Prof. Wagner Rabello Jr. www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 82

AULA 00

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL, ANÁLISE DOS

AMBIENTES INTERNO E EXTERNO. (PARTE 1)

SUMÁRIO PÁGINA

Apresentação 2

1. ESTRATÉGIA 5

2. O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 6

3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 9

4. QUESTÕES COMENTADAS 60

5. LISTA DAS QUESTÕES 74

6. GABARITOS 82

Dúvidas: wagnerrabello@estratégiaconcursos.com.br

APRESENTAÇÃO

Currículo resumido: Wagner Rabello Jr. é Pós-graduado em Administração

Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela

Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela

Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Servidor público

há 17 anos e professor das disciplinas nas áreas de Administração e Políticas

Públicas em cursos preparatórios para concursos no Rio de Janeiro e São

Paulo. Já foi aprovado em concursos para Oficial da Aeronáutica, Analista do

Departamento Nacional de Produção Mineral, Ministério do Meio Ambiente e

outros. Atualmente ocupa o cargo de Téc. Judiciário do TRE-RJ, onde

também é Membro Efetivo da Comissão Permanente de Avaliação de

Documentos do TRE-RJ.

mailto:wagnerrabello@estratégiaconcursos.com.br




Salve, salve, concurseiros,

Meu nome é Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina

Administração nesta turma preparatória para o cargo de ADMINISTRADOR

da PETROBRÁS, aqui no ESTRATÉGIA CONCURSOS.

Nosso curso consistirá em uma abordagem teórica e na resolução de mais

de 100 (cem) questões, todas comentadas, de modo que ao final vocês

tenham condições de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma

excelente prova não é algo trivial, entretanto, em um esforço conjunto entre

você e eu, certamente esse caminho será abreviado.

Antes mesmo de fazer o primeiro contato sobre o curso em si gostaria de

ilustrar aquilo que você mais precisará para a conquista desta tão sonhada

vaga: DISCIPLINA.

Pessoal, não tem jeito, essa é a palavra de ordem, isso é o que você deverá

ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. O ano de 2012

mal começa e com esse concurso para a Petrobrás já lhe oferece a

oportunidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo menos, ir em direção

àquilo que você almeja. Então combinaremos assim, de nossa parte

buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca você fica nos

devendo disciplina nos estudos. Se cada um de nós cumprir com sua

respectiva parte nesse acordo: o sucesso será inevitável.

Então vamos a ele, vamos ao sucesso!!!

Na página seguinte: uma história para animar vocês e depois: mãos à

obra!!!

Quaisquer esclarecimentos sobre o curso

[email protected]

mailto:[email protected]




A HISTÓRIA DO BAMBÚ CHINÊS

Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por

aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto

broto a partir do bulbo.

Durante 5 anos, todo o crescimento é subterrâneo, invisível a olho nu,

mas... uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e

horizontalmente pela terra está sendo construída.

Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25

metros.

Um escritor de nome Covey escreveu:

"Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês.

Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu

crescimento, e às vezes não vê nada por semanas, meses ou

anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e

nutrindo, o seu 5º ano chegará, e com ele virão um crescimento e

mudanças que você jamais esperava..."

O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de

nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente,

que é um projeto fabuloso que envolve mudanças de comportamento, de

pensamento, de cultura e de sensibilização,devemos sempre lembrar do

bambu chinês para não desistirmos facilmente diante das dificuldades que

surgirão.

Procure cultivar sempre dois bons hábitos em sua vida: a Persistência e a

Paciência, pois você merece alcançar todos os seus sonhos..!!!

"É preciso muita fibra para chegar às alturas e, ao mesmo tempo, muita

flexibilidade para se curvar ao chão."




PROGRAMAÇÃO DAS AULAS

Aula Demonstrativa (disponível) Estratégia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Planejamento Estratégico Empresarial, Análise dos Ambientes Interno e Externo. (parte 1)

Aula 01 (28/03/2012) Estratégia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Planejamento Estratégico Empresarial, Análise dos Ambientes Interno e Externo. (parte 2)

Aula 02 (31/03/2012) Responsabilidade Sócio-ambiental

Aula 03 (04/04/2012) Administração de Recursos Humanos: Estratégias de RH, Relações com Empregados, Equipes, Liderança,

Aula 04 (14/04/2012) Gerenciamento de Desempenho, Remuneração e Benefícios, Motivação, Desenvolvimento de RH, Organizações de Aprendizagem, Cultura Organizacional.

Aula 05 (21/04/2012) Administração de Material, Gestão de Estoques, Sistemas de Informação Gerencial

Aula 06 (28/04/2012) Administração da Produção e Materiais: Planejamento e Controle da Produção, Higiene Industrial e Segurança do Trabalho, Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)




1. ESTRATÉGIA

Origem e significado da palavra estratégia

Utilizamos tanto a expressão “estratégia”, mas... Onde essa palavra

surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) tão

intenso dessa palavra?

Pois bem, a teoria mais aceita é a de que palavra estratégia vem do

grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um

general à frente de um exército: “a arte do general”. Antes de Napoleão,

estratégia queria dizer a arte e a ciência de dirigir forças militares a fim de

vencer o inimigo e traçar uma strategos significava elaborar um plano de

ação militar. Percebam que desde o início a palavra strategos está ligada às

duas concepções utilizadas até hoje: plano e futuro.

Com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao

mundo das organizações, de forma que ela começou a ser utilizada

intensamente para significar a maneira com que essas organizações se

comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando

inicialmente ligada fortemente à questão do planejamento.

Contemporaneamente a palavra estratégia ganhou contornos mais

bem definidos no âmbito da gestão das organizações, que é o que nos

interessa.

Segundo Peter Wright et al (p. 24):

Para Michael A. Hitt et al (p. 4).

“uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de

compromissos e ações definidos para explorar competências

essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa

tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia

que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa

demais para imitar”. (Grifo meu)

Assim, podemos concluir que hoje em dia é lugar comum a utilização

da expressão estratégia para designar planos e formas de administrar. Essa

Estratégia refere-se aos planos da alta administração

para alcançar resultados consistentes com a missão e os

objetivos gerais da organização.




forma de administrar da qual estamos falando é a Administração

Estratégica.

2. O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de

Administração Estratégica é visto pelos autores, de um modo geral como

uma série – sistêmica (é imperioso ressalvar que em estratégia tudo é

interconectado) – de procedimentos que visam gerir a organização em face

de si mesma e também do ambiente externo. Outro ponto importante que

podemos extrair do conceito acima é o de retornos acima da média, que,

segundo Michael A. Hitt et al., são:

“Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em

outros investimentos com risco semelhante. Risco é a

incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos

financeiros que resultarão de um determinado

investimento”.

Exemplo prático para compreender retorno acima da média:

Imagine que você tem um dinheiro guardado e deseja investir. Você escolhe

como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua

aprovação...rs.). Imagine agora que não exista a AMBEV e que as cervejas

Brahma, Skol e Antarctica são efetivamente concorrentes. Essas três

marcas, ao longo de todo território nacional, praticamente dividem a

preferência do público. Desse modo, onde você investir vai ter retorno

praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma

vantagem competitiva e, caso você invista nessa cervejaria, certamente

obterá retornos acima da média.

Os estágios do Processo de Administração Estratégica

De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A.

Hitt et al. Estabelecem alguns passos que são o escopo do Processo de

Administração Estratégica. Segundo os autores:

“O Processo de Administração Estratégica é o conjunto

completo de compromissos, decisões e ações necessários

para que a empresa obtenha vantagem competitiva e

retornos acima da média”. (Michael A. Hitt et al.)




“O primeiro passo de uma empresa no processo é analisar

seus ambientes externo e interno para determinar seus

recursos, suas capacitações e competências essenciais – suas

fontes de informações estratégicas (“inputs”). Com essas

informações, a empresa desenvolve sua visão e missão e

formula sua estratégia. Para implantar essa estratégia a

empresa toma ações no sentido de obter vantagem

competitiva e retornos acima da média”.

Elementos do processo de Administração Estratégica

Visão – “é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,

do que pretende realizar”. (Michael A. Hitt et al). Existem, às centenas,

questões de provas que misturam visão e missão organizacional. Segue uma

dica para não errar: a visão da organização deve responder às perguntas:

Qual é o nosso objetivo?

Onde queremos chegar, no futuro?

Missão – De acordo com Michael A. Hitt et al. A visão é a base da missão da

empresa. A missão especifica o (s) negócio (s) no(s) qual (is) a empresa

pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A

missão é mais concreta do que a visão e de um modo geral explicita o

porquê da existência daquela organização. A missão deve responder o que a

organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma

declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa

perante os seus clientes e deve responder as perguntas:

Por que a empresa existe?

O que a empresa faz?

Para quem?

VISÃO 2020 DA PETROBRÁS

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-

corporativa/)

http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/





VALORES - Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na

condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/)

MISSÃO DA PETROBRÁS

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo

produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e

contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-

corporativa/)







Bem, após a idéia inicial do que é estratégia e do processo de

administração estratégica, vamos verificar o ponto central dessa primeira

parte: o planejamento estratégico.

3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento é o processo derivado da função da administração de

planejar, que significa “especificar os objetivos a serem atingidos e decidir

antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para

atingir esses objetivos“.

O planejamento também pode ser entendido como a formulação

sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, desembocará na

escolha sobre a melhor ação.

Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois

é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar

objetivos anteriormente estabelecidos.

Para Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o

processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre

os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de

mercado”.

Para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a

estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três

níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto.

Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver

o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro

promissor e rentável.

As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos para

cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de

negócio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa

desenvolver um plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo

no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela

alta administração. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani).

A definição acima relata os três conhecidos níveis organizacionais:

Estratégico, Tático (dos negócios) e Operacional.




Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratégico

apresenta cinco características fundamentais:

a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da

organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a

respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas

decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma

orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões

que estão situadas do lado de fora da organização.

b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu

horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a

consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e

barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.

c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a

organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no

sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e

potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização

envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A

participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento

estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de

todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

d. O planejamento estratégico é um processo de construção de

consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos

parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a

todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa

alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para

que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas

em todos os níveis da organização.

e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem

organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao

contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de

aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a

mudanças. Agora vamos ver alguns conceitos de autores que estão sempre

aparecendo em provas:

Para Maximiano, os planos estratégicos envolvem toda a organização, definindo sua relação com o ambiente, estabelecem

a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.




Percebam que os conceitos de planejamento estratégico, de uma forma ou

de outra, sempre nos levam às 5 (cinco) características fundamentais

reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, é sempre bom frisar, não

precisa decorar conceito. Apreendendo as características vocês respondem

qualquer pergunta de prova – e aparece muito – que venha questionar o

conceito e as características do planejamento estratégico.

A elaboração do planejamento estratégico requer um estudo do

ambiente que circunda as organizações, são os chamados ambiente interno

(onde estão os pontos fortes e fracos da organização) e externo (onde estão

as oportunidades e ameaças da organização. Vamos analisá-los.

A NATUREZA DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

O rápido avanço tecnológico, a economia globalizada e a acirrada

concorrência na indústria (setor) são fatores que dificultam cada vez mais a

obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, aquela

vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.

Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as

dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma brevemente temporária,

uma posição diferenciada na indústria é através de um processo constante

de inovação. Essa capacidade inovadora, oriunda da fusão: recursos,

capacitações e competências essenciais, é, sem dúvida, uma fonte de

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que

permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,

visando maior grau de interação com o ambiente” (Philip

KOTLER)

Idalberto Chiavenato considera que o planejamento

estratégico é projetado em longo prazo e está voltado para

as relações da empresa e seu ambiente, estando sujeito a

incertezas devido aos efeitos ambientais. “Envolve a

empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que

contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e

potencialidades da organização, num processo contínuo de

busca da excelência”.




vantagem competitiva sustentável. Segundo Richard Florida: “onde quer que

o talento vá, as inovações, a criatividade e o crescimento econômico

certamente irão atrás”.

Recursos + Capacitações + Competências Essenciais

=

Vantagem Competitiva Sustentável

Os recursos (e a gestão destes) são pontos cruciais na geração de

vantagem competitiva sustentável e na obtenção de retornos acima da

média. Para Michael A. Hitt et al.:

Os recursos são a base para a estratégia e os grupos

exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que

levam à criação de riquezas (...) os recursos são as fontes de

capacitações, algumas das quais levam à criação das

competências essenciais de uma empresa ou de suas

vantagens competitivas. (Grifei)

Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos

que não são encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto

mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um

determinado recurso, mais esse recurso será uma fonte de vantagem

competitiva sustentável para a sua empresa. Como exemplo de recurso

exclusivo podemos citar o Conhecimento. Normalmente os recursos

exclusivos estão dentro do grupo dos recursos intangíveis do qual falaremos

mais adiante.

O contexto da análise interna

Os recursos organizacionais que estão facilmente disponíveis no

mercado matérias-primas, recursos financeiros e tecnológicos, mão-de-obra

não diferenciada podem até gerar alguma vantagem competitiva, mas por

um tempo brevíssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes

adicionais – e inovadoras – de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael

A. Hitt et al. sustentam que:

Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de

uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada.

Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um




ambiente interno de maneira que não dependa das premissas

de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com

mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm

que ter recursos e capacitações que permitam o entendimento

e as reações adequadas a situações competitivas que são

influenciadas por fatores específicos de um determinado país e

culturas sociais exclusivas.

Assim, as organizações devem fazer a análise do seu ambiente interno

e do seu conjunto de recursos e capacitações – heterogêneos e singulares –

para verificarem a existência de potencialidades que outras organizações

não possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, “entender o como

alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitações de uma

empresa é o ponto chave que os tomadores de decisão buscam

quando analisam o ambiente interno”.

criação de valor

As organizações criam valor para si mesmas e, principalmente, para os

seus clientes, quando conseguem obter e explorar com eficiência as suas

competências essenciais e as vantagens competitivas decorrentes.

Com base no quadro acima, podemos perceber uma sequência

de características necessárias à criação de valor:

O valor é medido pelas características de desempenho de um

produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos

a pagar. As empresas têm que oferecer valor aos clientes que seja

superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem

competitiva. As evidências indicam que os clientes estão cada vez mais

percebendo valores mais altos nas marcas globais, e não apenas nas

locais. As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e

capacitações. As empresas que não conseguem agrupar criativamente

seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem

declínios no seu desempenho. (Michael A. Hitt et al)




Vale ressaltar que a criação de valor para os clientes gera retornos

acima da média para as organizações.

O Desafio da análise interna

As decisões relativas aos recursos, capacitações e competências

essenciais são, notadamente, decisões de cunho estratégico e esse tipo de

decisão envolve o negócio de forma abrangente, sendo considerada,

portanto, uma decisão estratégica. As decisões estratégicas - que

englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitações

e competências essenciais – são desafiadoras e sempre muito difíceis de

serem tomadas e requerem do tomador de decisão um amplo e preciso

conhecimento do ambiente interno das organizações. Segundo Michael A.

Hitt et al para:

Identificar as competências essenciais da empresa é

fundamental antes de se tomar decisões estratégicas

importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em

mercados ou aos mercados já existentes, investir em novas

As empresas têm que

oferecer valor aos

clientes que seja

superior ao valor

oferecido pelos

concorrentes para criar vantagem competitiva.

As firmas criam valor

agrupando

inovadoramente seus

recursos e capacitações

O valor é medido pelas

características de

desempenho de um

produto e pelos

atributos pelos quais

os clientes estão

dispostos a pagar.




tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricação,

ou formar parcerias estratégicas. O desafio e a dificuldade de

tomar decisões eficazes são indicados pelas evidências

preliminares que sugerem que metade das decisões

organizacionais falha.

Basicamente, as decisões que envolvem recursos, capacitações e

competências essenciais são caracterizadas por três condições:

1. Incerteza

2. Complexidade

3. Conflitos intra-organizacionais

Incertezas – novas tecnologias, tendências econômicas, tendências

políticas, mudanças socioculturais e modificação na demanda.

Complexidade – oriunda das incertezas ambientais e da grande

quantidade de questões a serem analisadas durante a análise interna.

Conflitos intra-organizacionais – surgem em relação às competências

essenciais.

De acordo com Michael A. Hitt et al:

Quando se tomam decisões que não são afetadas por essas

três condições, é necessário discernimento. Discernimento é

a capacidade de se tomar decisões bem-sucedidas quando há

um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os

dados relevantes não são confiáveis ou são incompletos.

Nesse tipo de situação, as pessoas que tomam decisões

devem ter cuidado com possíveis idéias cognitivas

preconcebidas. O excesso de confiança, por exemplo, muitas

vezes pode baixar o valor quando uma decisão correta não é

óbvia, tal como avaliar se um recurso interno é um ponto forte

ou um ponto fraco.




RECURSOS, CAPACITAÇÕES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Conforme afirmado de início, recursos + capacidades + competências

essenciais são os fatores que geram vantagem competitiva para uma

organização. Essa interligação é explicada por Michael A. Hitt et al, da

seguinte forma:

Recursos – são as fontes de capacidades de uma empresa

Recursos agrupados – criam capacitações organizacionais

Capacitações organizacionais – são fonte das competências essenciais

de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos

Os recursos organizacionais são divididos em dois grandes grupos:

recursos tangíveis e recursos intangíveis.

Os recursos tangíveis podem ser assim desmembrados em: recursos

financeiros, recursos organizacionais, recursos físicos e recursos

tecnológicos.

Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente

entre gerentes e funcionários, as idéias, a capacidade de inovação, as

capacidades gerenciais e científicas, a reputação das empresas em

relação aos seus bens e serviços, entre outros.

Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:

Recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados:

Equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de

apresentação de relatórios são exemplos de recursos tangíveis.

Recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão

profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados

com o tempo. Como estão embutidos em padrões exclusivos de rotinas,

os recursos intangíveis são relativamente difíceis de serem analisados e

imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiança entre gerentes

e funcionários, as capacitações gerenciais, as rotinas organizacionais ( a

maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades

científicas, a habilidade de inovar e a reputação da empresa devido aos

seus bens e serviços, e como ela interage com as pessoas (como




funcionários, clientes e fornecedores) são todos exemplos de recursos

intangíveis.

Vale ressaltar que os recursos tangíveis são aqueles encontrados

mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente são fontes

de vantagens competitivas sustentáveis (duradouras), ao contrário dos

recursos intangíveis que dificilmente são adquiridos e/ou imitados

pela concorrência. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que:

Os recursos, por si só, podem não propiciar vantagem

competitiva. Na verdade, os recursos têm mais

probabilidade de ser a fonte de uma vantagem

competitiva quando são integrados em uma capacitação.

Capacitação é a faculdade de um conjunto de recursos

de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada.

As capacitações evoluem com o tempo e têm que ser

administradas de forma dinâmica na busca de retornos

acima da média.

Capacitações

Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as

capacitações. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.

Existem capacitações quando os recursos são integrados

deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto

de tarefas específicas, as quais variam desde a seleção de

recursos humanos até o marketing de produtos e atividades

de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criação de

vantagens competitivas, as capacitações normalmente se

baseiam na elaboração, transmissão e troca de informações e

conhecimento por meio do capital humano da empresa.

Capacitações específicas referentes a cada cliente geralmente

são criadas a partir de interações repetidas com clientes e do

aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as

capacitações em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do

tempo. A base de muitas capacitações reside nas aptidões e

no conhecimento exclusivos dos funcionários de uma empresa

e muitas vezes na sua expertise funcional.

O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano é uma

das maiores fontes de recursos das organizações e, consequentemente, uma

das maiores fontes de vantagem competitiva.




Competências essenciais

A idéia de competência tem surgido nos últimos anos como uma forma

de refletir sobre as organizações e o papel dos indivíduos que as compõem.

De um modo geral, as competências podem ser relacionadas a duas

dimensões:

Individual, onde estaria incluída a dimensão gerencial

Organizacional, com uma dimensão estratégica

Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competência

individual é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser

relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em

determinada situação.

RUAS et al., analisando o conceito de competência essencial de

Prahalad e Hamel, e procurando adaptá-lo a uma realidade mais abrangente

e que também pudesse englobar pequenas e médias empresas e não

somente as líderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos

relacionados à competência organizacional:

Competências organizacionais: são competências coletivas, que

aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento,

nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos,

sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos

visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na

organização. Estas competências estariam presentes em todas as

áreas da organização, em formas e intensidades diferentes;

Competências organizacionais básicas: são as competências

coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que

contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização,

porém, não para a sua diferenciação;

Competências organizacionais seletivas: são competências

coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo

princípio de core competence.

A gestão integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos,

informacionais etc.) e capacitações leva as organizações a adquirirem as

chamadas Competências Essenciais (Core Competences). Para

Prahalad & Hamel, competências essenciais são aquelas que geram

vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos




clientes - e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

A abordagem de competências essenciais é também analisada por

Harb, ao afirmar que:

Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar á

organização um diferencial competitivo, possibilitando o

surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios.

As organizações que implementam suas estratégias com base

nas competências essenciais ou capacidades únicas pode

iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas

capacidades e competências críticas a partir de uma

expectativa interna dos processos de negócios, considerando a

expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado

e consumidores, nas quais as competências podem oferecer

maior valor agregado.

Para Michael A. Hitt et a:

As competências essenciais são capacitações que servem

como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre

seus rivais. As competências essenciais distinguem uma

empresa em termos competitivos e refletem a sua

personalidade. As competências essenciais surgem com o

decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de

acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e

capacidades. Assim como a capacitação de agir, as

competências essenciais são '' as jóias da coroa de uma

empresa '', as atividades que a empresa executa

particularmente bem em comparação com os concorrentes e

pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus

bens e serviços no decorrer de um longo período.

Assim, podemos constatar que as competências compreendem a soma

dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades

organizacionais. As competências diferenciam a empresa das demais e

geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência

tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que

sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem

copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos

diretos ou fáceis de obter, conforme veremos no próximo capítulo.




CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Existem duas ferramentas que servem para as organizações

identificares e criarem competências essenciais:

1. Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

2. Análise da cadeia de valor

Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas

Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

Caso as capacitações não preencham os quatro requisitos acima, elas

não podem ser consideradas competências essenciais. Agora vamos

analisar, á luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critérios de

vantagem competitiva sustentável.

Valiosas

Capacitações valiosas permitem que a empresa explore

oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Utilizando

eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria

valor para seus clientes.

Raras

Capacitações raras são aquelas que poucos concorrentes têm. Uma

pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critério é: ''quantas

empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitações que

muitos rivais possuem têm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem

competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitações valiosas,

porém comuns (não raras), os recursos e as outras capacitações são fontes

Para que uma capacitação se torne uma competência essencial é

necessário que ela preencha os quatro requisitos de vantagem

competitiva sustentável. Assim, é necessário que ela seja:

Valiosa

Rara

Custosa de imitar

Insubstituível




de paridade competitiva. Só se obtém vantagem competitiva quando as

empresas criam e exploram capacitações valiosas que diferem das

compartilhadas com os concorrentes.

Custosas de imitar

Capacitações custosas de imitar são aquelas que as outras

empresas não podem criar com facilidade, e que são desenvolvidas por um

motivo ou por uma combinação de três motivos. Primeiramente, uma

empresa às vezes pode ser capaz de criar capacitações devido as condições

históricas exclusivas. À medida que as empresas vão evoluindo, elas

adquirem aptidões, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas

trilhas específicas ao longo da história.

A segunda condição de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre

as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva é casualmente

ambíguo. Nesses casos, os concorrentes não conseguem entender como a

empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem

competitiva. Consequentemente, as empresas não têm certeza sobre as

capacitações que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos

benefícios de uma estratégia de criação de valor do concorrente.

A complexidade social é o terceiro motivo pelo qual as capacitações

são custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas

vezes várias, das capacitações da empresa são produtos de fenômenos

sociais complexos. As relações interpessoais, a confiança, a amizade entre

gerentes e entre os gerentes e os funcionários, a reputação da empresa com

os fornecedores e os clientes são exemplos de capacitações socialmente

complexas.

Insubstituíveis

Capacitações insubstituíveis são aquelas que não têm equivalentes

estratégicos. Este critério final para uma capacidade ser fonte de vantagem

competitiva ''é que não podem existir recursos valiosos equivalentes

estrategicamente que não sejam por si só raros ou imitáveis. Dois valiosos

recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) são

estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado

separadamente para implantar as mesmas estratégias”. Normalmente, o

valor estratégico das capacidades aumenta à medida que elas se tornam

mais difíceis de serem substituídas. Quando mais invisíveis forem as

capacitações, mais difícil é para as empresas encontrar substitutos e maior é

o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratégia de criação de




valor de uma empresa.

Análise da cadeia de valor

A ligação entre a vantagem competitiva de uma organização e sua

cadeia de valor é estabelecida pela produtividade. Podemos entender a

cadeia de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao

cliente.

Essas atividades vão desde a matéria-prima, passam pelos

fornecedores e chegam ao consumidor final. A forma como uma organização

cuida para que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a

melhor qualidade e diferenciação pode gerar vantagem competitiva diante

de empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos.

Segundo Michael Porter,

Para Michael A. Hitt et al,

Toda empresa é uma reunião de atividades executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus

produtos. Todas estas atividades podem ser representadas,

fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores

desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância, para

que se possa compreender o comportamento dos custos e as

fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa

ganha vantagem competitiva, executando estas atividades

estrategicamente importantes de forma mais eficaz.

A cadeia de valor é um modelo que as empresas utilizam para

entender sua posição de custo e identificar os vários meios que

poderiam ser utilizados para facilitar a implantação de uma

estratégia no nível de negócios escolhidos. Como mostra a figura

abaixo, a cadeia de valor de uma empresa é segmentada em

atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias

estão ligadas à criação física de um produto, à sua venda e

distribuição para os compradores e à sua assistência técnica após a

venda. As atividades de suporte dão a assistência necessária para

que as atividades primárias sejam executadas.




Assim, podemos verificar que a cadeia de valor mostra como um

produto vai da fase de matéria-prima até o cliente final. Para as

empresas, a idéia básica da cadeia de valor é criar valor adicional sem

incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Numa economia

globalizada competitiva, os elos mais valiosos da cadeia são as

pessoas que têm conhecimento sobre os clientes.

As atividades, em uma cadeia de valor, são divididas em: atividades

primárias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primárias são

aquelas diretamente envolvidas na criação física do produto, na

venda e entrega ao comprador e na assistência após a venda.

Conforme podemos verificar na figura acima, as atividades

primárias são normalmente divididas em cinco categorias:




ATIVIDADES PRIMÁRIAS

1. Logística interna - são as atividades associadas ao recebimento,

armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de

material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas,

veículos e devolução para fornecedores;

2. Operações - são as atividades associadas à transformação dos

insumos no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens,

montagem, manutenção de equipamentos, testes, impressão e

operações de produção;

3. Logística externa - são as atividades associadas à coleta,

armazenamento e distribuição física do produto para compradores,

como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais,

operações de veículos de entrega, processamento de pedidos e

programação;

4. Marketing e vendas - são as atividades associadas a oferta de um

meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a

fazer isto, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação,

seleção de canal, relações com canais e fixação de preços;

5. Assistência técnica - são atividades associadas ao fornecimento de

serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como

instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do

produto.

Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), são divididas

basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as

atividades primárias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida

em uma série de atividades de valor distintas e específicas a uma

determinada empresa.

ATIVIDIDADES DE APOIO

1. Compras - refere-se à função de aquisição de insumos empregados na

cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos adquiridos.

Insumos adquiridos incluem matérias primas, suprimentos e outros itens

de consumo, bem como ativos como máquinas, equipamento de

laboratório, equipamento de escritório e prédios.

2. Desenvolvimento de tecnologia - consiste em várias atividades que

podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o




produto e o processo.

3. Gerenciamento de recursos humanos - consiste em atividades

envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no

desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal. A

gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer

empresa, por meio do seu papel na determinação das qualificações e do

custo da contratação e do treinamento.

4. Infra-estrutura da empresa - consiste em uma série de atividades,

incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídicas,

questões governamentais e gerência de qualidade. A infra-estrutura, ao

contrário de outras atividades de apoio, geralmente dá suporte a toda a

cadeia produtiva e não apenas às atividades individuais.

Por fim, devemos ressaltar a cadeia de suprimentos e sua

importância para as organizações, na medida em que essa cadeia significa

um conjunto de empresas que contribui seqüencialmente para a produção e

a distribuição de produtos, que vai desde as atividades extrativas até o

consumidor final. Normalmente, boa parte das organizações entende que as

empresas existem independentes umas das outras e, que na realidade,

precisam competir entre si para sobreviver. Segundo Moori e Zilber, “Por

trás deste conceito, aparentemente paradoxal, está a idéia de integração da

cadeia de suprimentos. Por exemplo, um fabricante de carros é parte de

uma cadeia que se estende, para trás, para a siderurgia, para o fabricante

de auto peças, e, para frente, para os distribuidores e varejistas, até o

consumidor final. Cada uma dessas empresas na cadeia é dependente da

outra por definição e, ainda paradoxalmente, por tradição elas não

cooperam umas com as outras”.

TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING)

Uma nova geração de estratégias competitivas está surgindo e

conceitos como vantagem competitiva, cadeia de valor, core competence,

orientação para o crescimento, entre outros, passaram a ser repensados e

alinhados a teorias mais recentes. (Busbin, JOHNSON apud Leonardo

Souza).

De acordo com Leonardo Souza, entre as recentes estratégias de

gestão, a terceirização surge como resposta às exigências da competição

nos mercados. Para ele, alguns autores como Gottfredson, Puryear e Phillips

(2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson e DeConinck (2008)




afirmam que os avanços na terceirização estão influenciando a

natureza da competição e, por conseguinte, as empresas estão

reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade

operacional.

Inicialmente, a terceirização foi utilizada apenas como apoio para o

conceito de core competence, uma vez que a transferência para

terceiros de funções não essenciais eliminava distrações e forçava a

empresa a se concentrar nas suas atividades principais.

Atualmente, a terceirização vem sendo considerada uma grande força

que influencia o desenvolvimento das organizações, forçando uma

reavaliação contínua das core competence e das opções de externalização

das atividades não essencial.

Ainda segundo Michael A. Hitt et al. “as empresas que se envolvem em uma

terceirização eficaz aumentam a sua flexibilidade, reduzem seus riscos e

seus investimentos de capital. Em várias indústrias globalizadas, a tendência

de terceirizar continua em um ritmo rápido. Além disso, em algumas

indústrias, praticamente todas as empresas buscam o valor que pode ser

captado pela terceirização eficaz. O setor de fabricação de automóveis e,

mais recentemente, a indústria eletrônica são exemplos dessa situação.

Como ocorre com outras decisões de processo de gerenciamento

estratégico, é preciso fazer uma análise detalhada antes de a empresa

decidir se envolver em terceirização”. Nesse sentido, os autores ponderam

que “ferramentas como a terceirização ajudam as empresas a se

concentrarem nas suas competências essenciais como fonte de suas

vantagens competitivas. No entanto, as evidências mostram que a

capacitação de criar valor das competências essenciais nunca deveria ser

considerada como garantia. Além disso, não se deve pressupor que a

capacidade de uma competência essencial seja uma vantagem competitiva

permanente. O motivo para todas essas preocupações é que todas as

competências essenciais tem potencial para se tornarem uma rigidez

essencial. E exemplificam citando uma passagem de Leslie Wexner,

executivo da Limited Brands, que diz:

Por fim, compete-nos informar que, segundo Luis Cesar Araújo, terceirização

pode ser classificada consoante dois critérios:

1) a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizado; e

2) o modo pelo qual se opera a terceirização

Segundo a natureza do trabalho que é terceirizado temos:




a) funções da área tecnológica

b) funções da área administrativa.

Segundo o modo pelo qual a terceirização se opera temos:

a) terceirização parcial

b) terceirização total.

COMPETÊNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISÕES

Um dos grandes objetivos de uma organização, após concluírem sua

análise interna, é deixar claro quais são os pontos fortes e os pontos fracos

num dado momento. Ressaltamos que tal análise deve ser um processo

cíclico, e não realizado eventualmente.

Uma das formas mais comuns de representação – e que mais

aparecem em provas de concursos públicos – é a Matriz SWOT cujas siglas

significam Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças). Trata-se de uma ferramenta muito

utilizada por empresas na busca por orientações estratégicas. Seus pontos

fortes e fracos são determinados por elementos internos, enquanto as

oportunidades e ameaças são ditados por forças externas, o que

permite sistematizar todas as informações possíveis e, após uma análise

cuidadosa, tomar uma decisão estratégica.

A verificação da existência de pontos fortes e fracos na organização

permite o estabelecimento de parâmetros para a tomada de decisão. Assim,

podemos verificar, por exemplo, se o nível de competências existente

satisfaz as demandas da estratégia organizacional. A reboque disso, a

análise do indicador dos atributos de competência (pontos fortes e fracos)

permite a construção de soluções que aumentem a eficiência da organização

frente aos desafios atuais, tanto pela superação dos pontos fracos, quanto

pela valorização dos pontos fortes.

Desse modo, podemos concluir, conforme Michael A. Hitt et al, que

“uma competência essencial normalmente é um ponto forte porque é fonte

de vantagem competitiva. Se ela for enfatizada quando não for mais

relevante em termos competitivos, poderá se tornar um ponto fraco, uma

semente da inércia organizacional”.




AMBIENTE EXTERNO

Até a primeira metade do século passado as organizações

desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econômica,

política e social. Por conta disso, as influências externas afetavam, quando

afetavam, as organizações com uma intensidade bastante tênue.

A partir da segunda metade do século passado, com o aumento

vigoroso do processo de globalização econômica e o aumento ainda mais

exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferação dos computadores

e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais

significativos nas organizações e, atualmente, o sucesso de uma organização

é totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo.

Segundo o ícone da administração estratégica, Igor Ansoff: “No início

da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com

o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a

empresa e o ambiente”.

A reboque da afirmação de Igor Ansoff podemos concluir que a análise

do ambiente externo é condição de sucesso - eu vou além, eu diria: de

sobrevivência – para as organizações. Nessa esteira, foram desenvolvidos

diversos estudos e técnicas (ferramentas) de análise desse ambiente que

tanto afeta as organizações. Para Michael A. Hitt et al.:

Independentemente da indústria (setor), o ambiente externo é

fundamental para a sobrevivência e o êxito das empresas (...)

o ambiente externo influencia as opções estratégicas de uma

empresa e as decisões tomadas à luz das mesmas. O

entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma

ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua

visão, criar a sua missão e tomar medidas que resultem em

competitividade estratégica e retornos acima da média.

Em sede de concursos públicos, quando o assunto é estratégia, é lugar

comum termos questões que tratam do ambiente externo, notadamente

relativas às oportunidades e ameaças que giram em torno das organizações.

Pois bem, mas o que é esse ambiente externo?

Elaborei um conceito que demonstra a dimensão do que é o ambiente

externo. Pois bem: o ambiente externo de uma indústria (setor), ou

mesmo de apenas uma empresa, é o conjunto integrado de fatores




econômicos, políticos e sociais que afetam e são afetados por essa

indústria (setor) ou empresa.

Fonte: www.strategia.com.br

Segundo Michael A. Hitt et al. “Um entendimento integrado dos

ambientes externo e interno é fundamental para se compreender o presente

e prever o futuro”. Segundo os autores, o ambiente externo de uma

empresa se divide em três áreas principais: os ambientes geral, da

indústria (setor) e dos concorrentes.

O Ambiente Geral

“O ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que

influenciam o setor (indústria) e as empresas que compõem”. (Michael A.

Hitt et al.)

Essas dimensões foram agrupadas pelos autores em seis segmentos

do ambiente externo: demográfico, econômico, político/jurídico,

sociocultural, tecnológico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos

elementos analisados em cada um desses segmentos.




Fonte: Michael A. Hitt et al. Administração Estratégica, p. 35

O Ambiente da indústria (setor)

“O ambiente da indústria (setor) é um conjunto de fatores que

influenciam diretamente uma empresa e suas ações e reações competitivas:

a ameaça de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaça dos

produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes”.

(Michael A. Hitt et al.) Grifei

“No total, as interações entre esses cinco fatores (sic!) determinam o

potencial de lucro de uma indústria (setor). O desafio é localizar uma

posição em uma indústria (setor) no qual uma empresa possa influenciar

favoravelmente esses fatores ou se defender com êxito contra as mesmas”.

(Michael A. Hitt et al.) Grifei

Para quem não percebeu, há um erro crasso no trecho: os autores

falam em cinco fatores (forças) - e realmente são cinco -, mas no primeiro

trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do “poder de barganha dos

clientes”. De todo modo, é importante que vocês saibam que nos dois

trechos acima os autores vão beber da água de Michael Porter, um dos

gurus na área de estratégia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco

forças competitivas que afetam as indústrias, são elas:




1. Rivalidade entre concorrentes

2. Ameaça de novos entrantes

3. Poder de barganha dos fornecedores

4. Poder de barganha dos clientes

5. Ameaça dos produtos substitutos

O estudo dessas cinco forças competitivas de Porter será visto

mais detidamente no capítulo referente à competição na indústria.

Análise da concorrência

A análise da concorrência engloba o levantamento, tratamento e

interpretação das informações que uma empresa obtém sobre seus

concorrentes. Entender o ambiente da concorrência da empresa

complementa os insights fornecidos estudando os ambientes geral e da

indústria (setor). Entender o ambiente competitivo é fundamental para a

sobrevivência das empresas. Essa análise tem dimensões variáveis, de

acordo com a indústria. Entretanto, em linhas gerais, a análise da

concorrência engloba as dimensões expostas na figura abaixo:




ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Após verificarmos o ambiente externo e suas dimensões, vamos

verificar de forma mais detida como é que as organizações fazem a análise

ambiental externa.

Preliminarmente, devemos revelar que a análise externa compreende

basicamente as análises econômicas, políticas, culturais e, de forma mais

abrangente, a análise do mercado e também da concorrência da empresa.

Conhecer bem o mercado e conhecer bem o que está sendo

disponibilizado pela concorrência, faz toda a diferença no estabelecimento de

metas concisas para a empresa. Além disso, ratifico, variáveis culturais,

sociais e macroeconômicas também fazem parte desse escopo.

O grande objetivo de uma análise ambiental externa é verificar as

oportunidades e ameaças que circundam as empresas.

ALERTA: quando estudarmos Análise SWOT, mais a frente, vamos

verificar que seu acrônimo representa: FORÇAS E FRAQUEZAS

(INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (EXTERNAS). Temos às

centenas, questões de concursos que fazem inversões, dizendo que

forças e/ou fraquezas são EXTERNAS e que oportunidades e ameaças são

INTERNAS. Está errado. Forças em Fraquezas são SEMPRE internas e

Oportunidades e Ameaças são SEMPRE externas.

Para Michael A. Hitt et al.

Uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se

explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica.

Uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os

esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica

Componentes da análise do ambiente externo

Na obra Administração Estratégica, Michael A. Hitt et al, estabelecem

quatro componentes da análise do ambiente externo, são eles:

Escaneamento (sondagem): Identificar os primeiros sinais de

mudanças e tendências ambientais.




Monitoramento: Detectar o significado por meio da observação

constante das mudanças e tendências ambientais.

Previsão: Fazer projeções de resultados antecipados com base nas

mudanças e tendências monitoradas.

Avaliação: Determinar o momento e a importância das mudanças e

tendências ambientais para as estratégias as empresas e a sua

administração.

Podemos entender a divisão acima como uma sequência,

interconectada, dos componentes da análise do ambiente externo. Vamos

explorar um pouquinho mais os conceitos acima.

Escaneamento

O escaneamento é a fase inicial que parte da análise de todos os

segmentos do ambiente geral. Para os autores:

Por meio dele as empresas identificam os primeiros sinais de

possíveis mudanças no ambiente geral e detectam mudanças

que já estão em andamento. Ao investigar, a empresa

normalmente lida com dados e informações ambíguos,

incompletos ou desconectados . O escaneamento ambiental é

de extrema importância para as empresas que competem em

ambientes altamente voláteis. Além disso, as atividades de

escaneamento têm que estar alinhadas com o contexto

organizacional; um sistema de escaneamento desenvolvido

para um ambiente volátil não é adequado para uma empresa

situada em um ambiente estável.

Monitoramento

A fase seguinte é a do monitoramento. Este é mais específico do que o

escaneamento, pois visa, principalmente e de forma eficaz, a identificação

dos interessados no negócio (stakeholders). Servem par verificar, por

exemplo, se há uma nova tendência no mercado. Ex: a movimentação de

pessoas entre classes sócio-econômicas. Segundo os autores:

O escaneamento e o monitoramento são particularmente

importantes quando uma empresa compete em uma indústria

(setor) com alta incerteza tecnológica. O escaneamento e o

monitoramento podem não só fornecer informações à

empresa, mas também servem como meio de importar novos




conhecimentos sobre mercados e sobre comercializar com

êxito novas tecnologias que a empresa desenvolveu.

Previsão

Após o escanear e monitorar o ambiente e com base nas informações

levantadas nessas duas fases iniciais, as empresas devem projetar os fatos

que podem ocorrer e quando podem ocorrer.

Avaliação

Por fim, a avaliação tem por escopo “determinar o momento e a

importância dos efeitos das mudanças e tendências ambientais na

administração estratégica da empresa. Por meio do escaneamento,

monitoramento e previsão, os analistas conseguem entender o ambiente

geral. Dando um passo à frente , o intuito da avaliação é especificar as

implicações desse entendimento para organização. Sem a avaliação, a

empresa fica com dados que podem ser interessantes, mas são de

importância competitiva desconhecida. Portanto, depois de coletar

informações, avaliar se uma tendência no ambiente representa uma

oportunidade ou ameaça é extremamente importante”. (Michael A. Hitt et

al.)

SEGMENTOS DO AMBIENTE GERAL

Os quatro componentes do capítulo anterior: escanear, monitorar,

prever e avaliar realizam suas funções em torno de alguns segmentos

ambientais que interferem, positiva ou negativamente, nas indústrias e

empresas que as compõem. Esses segmentos são:

1. SEGMENTO DEMOGRÁFICO

2. SEGMENTO ECONÔMICO

3. SEGMENTO POLÍTICO JURÍDICO

4. SEGMENTO SOCIOCULTURAL

5. SEGMENTO TECNOLÓGICO

6. SEGMENTO GLOBAL

Um dos objetivos principais de analisar o ambiente geral é identificar

as mudanças e tendências previstas através do ambiente externo, de

modo que possam identificar oportunidades e ameaças.




Vejamos agora, á luz de Michael A. Hitt et al., as perspectivas de cada

um desses segmentos.

segmento demográfico

“O segmento demográfico se preocupa com o tamanho, estrutura

etária, distribuição geográfica, mistura étnica e distribuição de renda de uma

população. Geralmente os segmentos demográficos são analisados

globalmente devido aos seus possíveis efeitos sobre os países e porque

muitas empresas competem em mercados internacionais”. Dentro dessa

perspectiva, podemos avaliar:

Tamanho da população

Estrutura etária

Distribuição geográfica

Misturas étnicas

Distribuição de renda

O segmento econômico

A economia de um determinado país e, dependendo do porte das

empresas, até mesmo dos continentes e do planeta como um todo, são

fatores que podem afetar, negativa ou positivamente, de forma

contundente, uma determinada empresa ou indústria (setor). Nessa esteira,

torna-se até desnecessário explicar o porquê da preocupação com esse

seguimento. Segundo Michael A. Hitt et al. “O ambiente econômico refere-

se à natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa compete ou

pode competir. Como os países estão interligados devido à economia

globalizada as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a

saúde das economias fora de seu país. Por exemplo, muitos países do

mundo são afetados pela economia dos Estados Unidos”.

O segmento político / jurídico

“O segmento político/jurídico é a área na qual as organizações e os

grupos influentes competem por atenção, recursos e voz na elaboração de

leis que regulamentam a interação entre os países. Basicamente este

segmento representa como as organizações tentam influenciar os governos

e como os governos as influenciam”.

Uma figura bastante conhecida é a figura do “lobista”, cuja área de




atuação se enquadra no conceito acima exposto.

O segmento sociocultural

“O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores

culturais, que são a base de uma sociedade, e geralmente direcionam

condições e mudanças demográficas, econômicas, político/jurídicas e

tecnológicas”.

O segmento tecnológico

“Difundidas e diversificadas, as mudanças tecnológicas ocorrem em

várias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de

novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnológico inclui as

instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na

transformação desse conhecimento em novos produtos, processos e

materiais”.

O segmento global

“O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados

existentes que estão se transformando, eventos políticos internacionais

importantes e as características culturais e institucionais essenciais dos

mercados globais. A globalização dos mercados de negócios cria tanto

oportunidades quanto desafios para as empresas”.

ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)

Este tópico é praticamente uma homenagem a Michael Porter, ícone

no desenvolvimento da análise da indústria e das estratégias competitivas.

A análise da indústria engloba, na visão de Porter, a análise das cinco

forças competitivas de que falamos lá no início e que veremos mais

detidamente agora. Segundo Michael A. Hitt et al, “a intensidade da

competição e o potencial de lucros da indústria (setor) são consequências

das cinco forças de competição”.

“As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor

em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva”. (Michael Porter)"




Gráfico representativo das cinco forças competitivas de Michael Porter.

Vejamos agora cada uma das cinco forças competitivas que estão no

ambiente externo e que afetam a indústria e suas empresas.

Ameaça de novos entrantes

Diz respeito às novas empresas que pretendem entrar em uma

determinada indústria. Segundo Michael A. Hitt et al “identificar novos

entrantes é importante porque estes podem ameaçar a participação de

mercado dos já existentes”.

A menos que a demanda por um produto ou serviço esteja em franca

expansão, uma das maiores ameaças que um entrante oferece quando entra

em uma indústria é possuir capacidade extra de produção. Enquanto uma

empresa já instalada pode estar no limite de sua capacidade produtiva. Com

isso, a empresa entrante vai conseguir rapidamente formar sua carteira de

clientes.

De acordo com Michael A. Hitt et al “a probabilidade de as empresas

entrarem em uma indústria (setor) depende de dois fatores: as barreiras à

entrada e a retaliação esperada dos participantes atuais da indústria (setor).

Assim, vamos verificar como as barreiras à entrada e a retaliação atuam

para repelir os novos entrantes.




Barreiras à entrada

As empresas componentes de uma indústria vão sempre tentar criar

barreiras à entrada de outras empresas. Dentre as barreiras de entrada, nós

temos:

Barreiras à entrada

Economias de escala: estão ligadas à maximização da eficiência do

processo produtivo e da quantidade fabricada, ou seja, quanto mais

produtos uma empresa produzir, menor será o custo final de cada peça.

Com isso, o produto poderá ser vendido a um preço mais baixo no

mercado.

Diferenciação de produtos: Fabricar produtos que os clientes vejam

como único no mercado, mesmo pertencendo a um determinado gênero.

Ex: Coca-Cola.

Requisitos de Capital: Competir em uma nova indústria (setor) requer

que uma empresa tenha recursos para investir em instalações, inovações,

atividades de marketing e outras operações comerciais essenciais.

Custos de mudança: Os custos de mudanças são aqueles nos quais os

clientes incorrem uma única vez quando compram de outro fornecedor.

Os custos de comprar novos equipamentos auxiliares e de retreinar

empregados, e mesmo os custos psicológicos de terminar uma relação

comercial podem ocorrer quando se muda para outro fornecedor.

Algumas vezes, os custos de mudança são baixos, como no caso em que

o consumidor passa a comprar refrigerante. (Michael A. Hitt et al)

Acesso a canais de distribuição: Em muitos casos essa é uma das

mais fortes barreiras à entrada de novas empresas no mercado. Ex:

Imagine que você produza uma marca de refrigerantes. Para que um

supermercado aceite colocar nas prateleiras (que é um espaço limitado)

essa nova marca, caso você consiga convencê-la disso, certamente vai te

exigir um preço muito aquém do que você cobraria.

Desvantagens de custo independentes da escala: Às vezes,

concorrentes estabelecidos têm vantagens de custo que novos entrantes

não conseguem replicar. Tecnologia proprietária de produto, acesso

favorável a matérias-primas, as localidades desejadas e subsídios

governamentais são alguns exemplos disso. (Michael A. Hitt et al)

Política governamental: Por meio das exigências de licenciamento, os




governos também podem controlar a entrada em uma indústria (setor).

Os setores de bebidas alcoólicas, de emissoras de rádio e TV, bancário e

de transporte de mercadorias são exemplos de setores nos quais as

decisões governamentais afetam as possibilidades de entrada. Além

disso, os governos geralmente restringem a entrada em algumas

indústrias (setor) devido à necessidade de oferecer qualidade ou de

proteger empregos. Por outro lado, a desregulamentação das indústrias

(setores), exemplificada pelo setor de companhias aéreas (ver o caso de

abertura) e de serviços públicos nos Estados Unidos, permite e entrada

de mais empresas. Algumas das medias governamentais mais divulgadas

são as que envolvem leis antitrustes. Por exemplo, os governos norte-

americano e da União Européia (UE) moveram uma ação antitruste contra

a Microsoft. (Michael A. Hitt et al)

Retaliação esperada: As empresas que tentam entrar em uma indústria

(setor) também prevêem as reações das companhias que fazem parte

dele. Por exemplo, qualquer empresa que tentar entrar na indústria

automobilística atualmente pode esperar uma grande retaliação dos

concorrentes já existentes devido ao excesso de capacidade. (Michael A.

Hitt et al)

Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores exercem poder de barganha sobre os entrantes de

um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias

e serviços adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqüência,

extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos

incluídos em seus próprios preços. Segundo Michael A. Hitt, (1997), o poder

de barganha dos fornecedores será maior quando:

Os fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado;

Há inexistência de bons substitutos para seus produtos;

O produto do fornecedor é importante para o produto da indústria;

O produto do fornecedor é diferenciado;

Existem custos elevados de transferência de fornecedores.

Poder de barganha dos clientes

Aqui nós temos um duelo de forças opostas: de um lado nós temo as

empresas que estão sempre em busca da maximização do retorno sobre o




capital que investiram (lucro); em outra ponta nós temos os clientes de uma

indústria ou empresa querendo comprar produtos pelo menor preço possível.

Os clientes têm poder quando:

Compram uma grande parte da produção total de uma indústria .

As vendas do produto que está sendo adquirido são responsáveis por

uma parte significativa das receitas anuais do vendedor .

Eles poderiam mudar para o outro produto um custo baixo ou sem

nenhum custo.

Os produtos da indústria não são diferenciados ou são padronizados, e

os compradores representam uma ameaça possível se integraram para

trás na indústria do vendedor.

Ameaça de produtos substitutos

Produtos substitutos são bens ou serviços externos a uma

determinada indústria, que executam funções iguais ou semelhantes às de

um produto que uma indústria produz. Exemplo de produtos substitutos:

açúcar e adoçante.

Rivalidade entre concorrentes

Como as empresas de uma indústria afetam e são afetadas umas

pelas outras, as ações tomadas por uma geralmente provocam reações

competitivas. Em várias indústrias as empresas competem ativamente entre

si. A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas

de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade

de melhorar a sua posição no mercado. A rivalidade entre os concorrentes

está dividida, por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma:

Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados

Rivalidades intensas são comuns entre indústrias com várias

empresas. Com muitos concorrentes é muito comum algumas companhias

acreditarem que podem agir sem provocar uma reação. No entanto,

evidências indicam que as outras empresas geralmente estão cientes das

ações dos concorrentes, muitas vezes optando por reagir a elas. No outro

extremo, as indústrias com poucas empresas de porte e poder equivalentes

também tendem a ter fortes rivalidades.




Crescimento lento da indústria

Quando um mercado cresce, as empresas tentam utilizar recursos

para atender a uma base de clientes em expansão. Os mercados em

expansão reduzem a necessidade de capturar clientes de concorrentes. No

entanto, a rivalidade em mercados onde não há crescimento ou o

crescimento é lenta, se torna mais intensa à medida que as empresas lutam

para aumentar suas participações de mercado atraindo clientes dos

concorrentes.

Altos custos fixos ou altos custos de armazenamento

Quando os custos fixos são responsáveis por grande parte dos custos

totais, as empresas tendem a utilizar sua máxima capacidade produtiva.

Fazer isso permite que a empresa distribua os custos em um volume maior

de produção. Contudo, quando muitas empresas tentam maximizar sua

capacidade produtiva, cria-se excesso de capacidade em toda a indústria.

Então, para reduzir seus estoques, as empresas normalmente baixam os

preços dos seus produtos e oferecem abatimentos e outros descontos

especiais aos clientes.

Falta de diferenciação ou baixos custos de mudança

Quando os compradores encontram um produto diferenciado que

satisfaz suas necessidades, eles freqüentemente compram o produto, ao

qual se tornam fiéis com o decorrer do tempo. As indústrias com muitas

empresas que diferenciaram seus produtos com êxito têm menos rivalidade,

o que resulta em menos competição para as empresas. As companhias que

desenvolveram e mantêm um produto diferenciado que não pode ser

facilmente imitado pelos concorrentes geralmente obtêm retornos mais

altos. Todavia, quando os compradores consideram os produtos como

commodities (isto é, como produtos com poucas características

diferenciadas), a rivalidade aumenta. Nesses casos, as decisões de compra

desses compradores se baseiam principalmente no preço e, em menor grau,

no atendimento. Os computadores pessoais estão se tornando uma

commodity. Conseqüentemente, estima-se que a concorrência entre Dell, HP

e outros fabricantes de computadores será forte.

Grandes interesses estratégicos

A rivalidade competitiva provavelmente será grande quando for

importante para muitos dos concorrentes ter um bom desempenho no

mercado. Por exemplo, embora seja diversificada e líder de mercado em

outros negócios, a Samsung visou à liderança de mercado de aparelhos




eletrônicos e está se saindo muito bem. Este mercado é muito importante

para a Sony e outros grandes concorrentes, como a Hitachi, Matsushita, NEC

e Mitsubishi. Há uma rivalidade considerável neste mercado, que

provavelmente continuará nos próximos anos.

Altas barreiras à saída

Às vezes as empresas continuam competindo em uma indústria

mesmo que os retornos sobre a capital que investiram sejam baixos ou

negativos, e nesse caso, elas provavelmente irão enfrentar altas barreiras à

saída, que incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais, o que faz

com que as empresas continuem em uma indústria mesmo quando a

lucratividade é questionável. As barreiras à saída são particularmente altas

no setor de companhias aéreas, e as mais comuns à saída são:

Ativos especializados (ativos com valores associados a um

determinado negócio ou local).

Custos fixos de saída (tais como acordos trabalhistas)

Inter-relações estratégicas (relação de dependência mútua, tais como

as entre um negócio e outras partes das operações de uma empresa,

incluindo instalações compartilhadas e acesso a mercados financeiros).

Barreiras emocionais (aversão a decisões de negócios

economicamente justificadas devido ao temor pela carreira da pessoa,

fidelidade aos funcionários etc.)

Restrições governamentais e sociais (mais comuns fora dos Estados

Unidos, essas restrições geralmente se baseiam nas preocupações do

governo com perda de empregos e efeitos econômicos regionais).

Grupos estratégicos

Um conjunto de empresas que enfatiza dimensões estratégicas

semelhantes para utilizar uma estratégia similar é chamado de

grupo estratégico. A concorrência entre as empresas em um grupo

estratégico é maior do que a concorrência entre um membro de um grupo

estratégico e as empresas fora deste. Outra maneira de dizer isso é que a

concorrência intra-grupo estratégico é mais intensa do que a concorrência

inter-grupos estratégicos. Na verdade há mais heterogeneidade no

desempenho entre as empresas em um grupo estratégico do que entre os

grupos. (Michael A. Hitt et al)




Estratégias Competitivas

Estratégia competitiva, segundo Michael Porter é “sinônimo de tomar

atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um

setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um

retorno superior sobre o investimento."

Na prática, as organizações vêm buscando diversas formas de obter

vantagem competitiva. Na teoria de Michael Porter – que é o que nos

interessa - existem apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente

coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas

estratégias genéricas são:

1 - Liderança no custo total

Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de

custos. Embora haja preocupação com temas como a qualidade e outras

áreas, o foco dessa estratégia é o baixo custo em relação aos seus

concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa

contra as cinco forças competitivas de diversas formas. Segundo Michael

Porter:

“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a

rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam

que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem

investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo

custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os




compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços

até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo

proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais

flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que

levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam

barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou

vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo

normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação

aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma

posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças

competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão

dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam

eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro

diante das pressões competitivas”.

2 - Diferenciação

Nessa estratégia, a organização procura ser única na indústria em

relação a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos

consumidores. Esta estratégia permite à organização praticar um preço

superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.

Michael Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à

liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos

com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a

oferecer.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a

empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica,

distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de

mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o

consumidor.

3 - Enfoque (ou de foco)

A estratégia de enfoque considera o foco de atuação, nas palavras de

Michael Porter, sobre “um determinado grupo comprador, um segmento da

linha de produtos, ou um mercado geográfico. Embora as estratégias de

diferenciação e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o

setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de

acertar muito bem um único alvo."

A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é

que uma empresa que adota a estratégia do foco decide conscientemente




competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar

atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e

serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a

um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa

que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a

diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de

custo e dos diferenciadores. Desse modo, a estratégia de enfoque tem duas

vertentes:

Enfoque no custo - uma empresa procura uma vantagem de custo

em seu segmento-alvo;

Enfoque na diferenciação (nicho) - uma empresa busca a

diferenciação em seu segmento-alvo.

ANÁLISE DOS CONCORRENTES

A análise do ambiente dos concorrentes se concentra em cada

companhia com a qual uma empresa concorre diretamente. Ex: Boeing e a

Airbus. Segundo Michael A. Hitt et al, “na análise dos concorrentes, a

empresa tenta entender”:

O que direciona o concorrente, como mostra seus objetivos futuros.

O que o concorrente está fazendo e pode fazer, que é revelado por sua

estratégia atual.

Em que o concorrente acredita sobre a indústria (setor), como

mostram suas premissas.

Quais são as capacitações dos concorrentes , como mostram os seus

pontos fortes e pontos fracos.

Ainda segundo os autores, para que uma empresa faça uma análise

eficaz dos concorrentes é essencial coletar dados e informações que possam

ajudar a empresa a entender as intenções dos concorrentes e as implicações

estratégicas decorrentes. Dados e informações úteis se combinam para

formar o que eles chamam de inteligência competitiva, que é o conjunto

de dados e informações que a empresa coleta pata entender e prever

melhor os objetivos, estratégias, premissas e capacitações dos concorrentes,

em cuja análise a empresa deve coletar inteligência não só sobre seus

concorrentes, mas também sobre as políticas públicas em países de todo o

mundo. Essa inteligência facilita o entendimento de uma postura estratégica




dos concorrentes estrangeiros.

Ainda segundo Michael A. Hitt et al. é preciso prestar atenção aos

complementadores dos produtos e da estratégia de uma empresa.

Complementadores são a rede de empresas que vende bens ou

serviços complementares ou que são compatíveis com o produto ou

serviço principal da empresa. Isso também pode incluir fornecedores e

compradores que têm uma relação sólida de rede com a empresa principal.

Uma sólida rede de complementadores pode solidificar uma vantagem

competitiva.

Se um bem ou serviço do complementador agrega valor a venda do

bem ou serviço da empresa principal provavelmente criará valor para essa

última. Por exemplo, há uma gama de complementos necessários para

vender automóveis, incluindo serviços financeiros para obter crédito,

acessórios sofisticados tais como equipamento de som, e garantias

estendidas.

FERRAMENTAS DE ANÁLISE AMBIENTAL

Para que as organizações possam realizar a chamada análise do

ambiente externo, e com isso verificar as oportunidades e ameaças do

mesmo, algumas ferramentas administrativas foram desenvolvidas. Este

último capítulo da nossa aula cuida justamente dessas ferramentas tão

comuns em provas de concursos: Matriz SWOT, Matriz BCG, Matriz GE e

Matriz ANSOFF.

Matriz SWOT ou Análise SWOT

Em sua prova pode aparecer tanto a expressão Matriz SWOT como

Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português). Trata-se de uma

ferramenta utilizada na análise do ambiente interno e externo, com o

objetivo de subsidiar a formulação de estratégias. Permite-se identificar as

Forças e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaças

externas para a mesma.

De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Forças e Fraquezas

(Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou

destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma

companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T)

são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa

não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do




mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos,

tecnológicos, sociais, legais etc.

O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um

diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do

todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:

Matriz BCG (MATRIZ CRESCIMENTO/PARTICIPAÇÃO)

Para compreendermos a Matriz BCG, preliminarmente é necessário

conceituar alguns pontos imprescindíveis.

Portfólio

Portfólio é o rol de produtos/serviços existentes em uma organização.

A maior parte das organizações tem seus portfólios separados por

departamentos ou unidades estratégicas de negócios (UENs). Existem

diversos tipos de portfólios, dependendo do segmento da empresa e do

profissional. Exemplos de portfólios: o de investimentos, composto por um

conjunto de aplicações no mercado de ações; portfólio de bens, quando é

mais relacionado a imóveis; portfólio de quadros e fotografias; portfólio de

publicitários; portfólio de educação e muitos outros.

Ciclo de vida de um produto

O tamanho e a rentabilidade de qualquer negócio depende do ciclo de

vida dos seus produtos. Nenhum produto escapa de eventuais

amadurecimentos e declínios. Esses amadurecimentos e declínios são




componentes do chamado ciclo de vida do produto, que tem quatro fases:

introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Na introdução, o produto é apresentado ao mercado através de um

esforço de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade

clara e promover ao máximo o conhecimento do produto.

Na fase de crescimento, há uma rápida aceitação de mercado, e

melhoria significativa no lucro.

Na fase de maturidade, há a redução no crescimento das vendas,

porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais.

O declínio é um período de forte queda nas vendas e no lucro.

Conceito de MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce

Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston

Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de

produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do

produto.

Objetivos da Matriz BCG

A matriz tem, basicamente, duas dimensões: taxa de crescimento do

mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em

relação à participação de seu maior concorrente). A matriz também

considera uma terceira dimensão – o tamanho do mercado.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria_empresarial

http://pt.wikipedia.org/wiki/EUA

http://pt.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group

http://pt.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lise_de_portfolio&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Participa%C3%A7%C3%A3o_de_mercado




Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da

integração da empresa nas envolventes externas e internas.

A Matriz BCG faz referência alternativamente ao planejamento de

portfólio e ao planejamento de fluxo de caixa. Qualquer que seja o

objetivo de seu uso, a proposta da Matriz é ajudar empresas

diversificadas a alocarem seus recursos entre as unidades de

negócios nas quais estão inseridas.

Segundo Kotler, essas indicações são feitas através das seguintes

variáveis:

Pontos de Interrogação: são negócios que operam em mercados de alto

crescimento, mas que têm baixas participações relativas, sendo assim, um

produto Ponto de Interrogação exige alto investimento.

Estrelas: se o negócio do tipo Ponto de Interrogação for bem sucedido, ele

se torna uma Estrela. Um produto Estrela é líder no mercado de alto

crescimento, porém, ainda não produz um fluxo de caixa positivo.

Vaca Leiteira: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para

abaixo de 10 por cento e se ainda tiver a mais alta participação relativa

naquele mercado, a Estrela se torna uma Vaca Leiteira. Uma Vaca Leiteira

gera muito caixa.

Abacaxi/Animais de Estimação/Cachorros: são produtos com pequenas

participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou

até prejuízos.

MATRIZ BCG




Segundo Kotler, a Matriz BCG apresenta, no eixo vertical, a taxa de

crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a

20 por cento; portanto, uma taxa de crescimento de mercado acima de 10

por cento é considerada alta. O eixo horizontal sinaliza a participação

relativa do produto no mercado em relação ao seu maior concorrente.

Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto (CVP)

Pode-se afirmar que há uma correlação direta entre os quadrantes da

Matriz BCG e os estágios do modelo de Ciclo de Vida do Produto (CVP).

O quadrante Ponto de Interrogação na Matriz BCG corresponde ao

estágio de Introdução no CVP;

O quadrante Estrela corresponde ao estágio Crescimento;

O quadrante Vaca Leiteira corresponde ao estágio Maturidade;

O quadrante Animais de Estimação ou Abacaxi ou Cachorro, como

também é conhecido, corresponde ao estágio Declínio no CVP.

Essa correlação possibilita ao planejador avaliar a aplicação das

estratégias recomendadas para cada estágio do CVP nos quadrantes

específicos da Matriz BCG.

Implicações estratégicas da Matriz BCG

A matriz de crescimento/ participação sugere um ciclo de vida de

negócios/ produtos onde recursos são investidos nos Pontos de Interrogação

com o objetivo de torná-los Estrelas e um dia, Vacas Leiteiras. No final,

essas Vacas Leiteiras podem se tornar Cachorros.

Kotler, aponta quatro estratégias possíveis ao se analisar um portfólio

na Matriz BCG:

Construir: o objetivo é aumentar a participação de mercado, mesmo

que isso signifique renunciar lucros de curto prazo.

Manter: o objetivo é preservar a participação de mercado.

Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo,

independentemente do efeito de longo prazo.

Abandonar: o objetivo é vender ou liquidar o negócio, porque os

recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares.




Matriz GE/McKINSEY – ABORDAGEM MULTIFATOR

A Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric,

com o auxílio de McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e

por esse motivo leva o nome de GE.

Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de

unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se

encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as

indústrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos

investimentos;

2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e

negócios ao portfólio;

3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas

para avaliar cada um das suas unidades de negócios. Esse instrumento é

utilizado principalmente quando o assunto é tomar decisões

estratégicas ou para transportar algum tipo de recurso, isto é, para

contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades

de negócios existentes em uma empresa.

As unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos,

onde:

O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,

O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de

mercado da unidade de negócios,

As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio

no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo

superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).




A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A

Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o

"crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade

da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de

fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com

o modelo das Cinco forças de Porter.

2. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa

de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de

cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma

gama maior de fatores que apenas participação de mercado.

3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a

Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior

sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

Tamanho do mercado

Taxa de crescimento do mercado

Lucratividade do mercado

Tendências de preço

Intensidade da rivalidade dos concorrentes

Risco total do retorno dos investimentos no setor

Barreiras para entrada no setor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter




Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços

Variação da demanda

Segmentação do mercado

Estrutura de distribuição

Desenvolvimento tecnológico

Matriz ANSOFF

A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz de Escolhas

Estratégicas de Ansoff foi fundamentada no estudo "Estratégias para

Diversificação", publicado pela Harvard Business Review, de autoria de H.

Igor Ansoff (1918), conhecido como pai da gestão estratégica.

A matriz de crescimento Ansoff é uma ferramenta que ajuda as

empresas a definirem suas estratégias de produto e mercado e é um modelo

utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de

negócio. Esta matriz propõe que as estratégias de crescimento de um

negócio dependem da comercialização de produtos novos ou já

existentes em mercados novos ou já existentes.

MATRIZ ANSOFF




A matriz, como se pode perceber pela figura acima, tem quatro vetores, são

eles:

Penetração de Mercado é o nome dado para uma estratégia de

crescimento focada em vender produtos existentes em mercados

existentes. Os objetivos principais desta estratégia são manter ou

aumentar a participação de mercado dos produtos atuais, através

reduções de custo: oferecer desempenho similar, porém a um preço

mais baixo.

Desenvolvimento de Mercado é o nome dado para uma estratégia

de crescimento que visa vender produtos existentes em novos

mercados.

Desenvolvimento de Produto é o nome dado para uma estratégia

de crescimento que tem como foco principal introduzir novos produtos

em mercados existentes. Esta estratégia requer que a empresa

desenvolva ou modifique produtos de forma a gerar valor para o

mercado-alvo.

Diversificação é a estratégia de crescimento que oferece novos

produtos a novos mercados. É uma estratégia arriscada, pois a

empresa move-se para mercados nos quais não tem experiência.

CENÁRIOS

“Conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma

situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que

permitam passar da situação de origem à situação futura.” (Godet,

1996). Os cenários apresentam uma ligação imediata e natural com o

planejamento estratégico, criando a moldura dentro da qual são

estabelecidas as decisões, diretrizes e prioridades para a ação.

Abordagem projetiva x prospectiva

A expressão “cenários prospectivos”, faz um contraponto ao cenário

projetivo (cenário de tendência), em que o futuro é visto como uma

continuação das tendências passadas e analisado como único e certo.

Na abordagem prospectiva, por outro lado, são examinadas, além das

tendências do passado, possíveis rupturas. O futuro real será único,

contudo, os futuros possíveis são vistos como múltiplos e incertos.




A origem dos cenários (prospectivos)

Os cenários prospectivos começam a ser difundidos após a Segunda

Guerra Mundial, com base em métodos de planejamento militar. A Força

Aérea dos Estados Unidos foi pioneira nessa área, traçando estratégias

alternativas às várias possibilidades de atuação de seus opositores

O planejamento estratégico com a utilização de cenários prospectivos

foi idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL,

no inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos

de cenários do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petróleo

(LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaça em

oportunidade para sobrepujar-se a outras multinacionais do setor

(PRESCOTT & MILLER, 2002).

Porter (1985) sugere que os cenários são ferramentas importantes

para o entendimento e busca por novas tendências e recomenda a

construção de cenários alternativos como uma forma sensível de análise.

Análise Prospectiva

A Análise Prospectiva é um método francês de cenários descrito em

diversas etapas, cada uma delas com metodologia própria. Seu

desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quando GODET (1993:66)

dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA.

Segundo GODET (1996), a abordagem reflete a experiência de mais de

50 projetos em empresas e governos que contribui para estimular o

pensamento estratégico e a comunicação dentro das empresas; melhorar a

flexibilidade interna para responder às incertezas provocadas pelo ambiente

e para viabilizar melhor preparação para avarias no sistema; e reorientar

opções políticas de acordo com o contexto futuro.

Porter (1990) apresenta as seguintes possibilidades de estratégias para as

empresas:

Apostar no cenário mais provável: a conveniência depende da

probabilidade de este cenário ocorrer e o grande risco é a ocorrência de

outros cenários para os quais a estratégia não se aplique.

Apostar no melhor cenário: consiste em projetar uma estratégia para o

cenário no qual a empresa possa obter maiores vantagens competitivas. O

risco é de o cenário não ocorrer e a estratégia ser inadequada para os

demais.




Garantir: a empresa escolhe uma estratégia que produza resultados

satisfatórios em todos os cenários com boas chances de ocorrência. O

resultado, no entanto, é uma estratégia que não é ótima em nenhum dos

cenários.

Preservar flexibilidade: consiste em se manter flexível até que haja

pistas de qual cenário vai ocorrer. A empresa, entretanto, pode perder

vantagens competitivas por não estar entre as pioneiras.

Influenciar: a empresa procura usar recursos próprios para gerar o

cenário que ela considera aconselhável. A possibilidade de influência e o

custo devem ser contrabalançados com a vantagem competitiva a ser

obtida.

BALANCED SCORECARD: ferramenta para gestão estratégica

O Balanced ScoreCard (BSC) é uma ferramenta de apoio à gestão

estratégica, desenvolvida em 1992, por Robert S. Norton, professor da

universidade de Harvard Business School e David P. Norton, presidente da

Balanced Scorecard Collaborativ.

Uma das primeiras motivações para o desenvolvimento do BSC é que

as empresas estavam sendo esmagadas pela quantidade de dados e

estavam gastando muito tempo para analisá-los em vez de dedicar-se à

tomada de decisão. Além disso, as organizações tinham uma cultura de se

preocupar de forma muito intensa com os indicadores financeiros (lucro ou

prejuízo), não dando o devido valor às outras perspectivas (aprendizagem e

crescimento organizacionais, processos internos e clientes) que geram

vantagem competitiva. Com isso, foi criado o BSC, que vai além da visão

meramente financeira e engloba quatro perspectivas de análise em torno da

visão estratégica: Financeira, Cliente, Processos Internos,

Aprendizagem e Crescimento.




Fonte: Kaplan e Norton. A estratégia em ação.

O BSC, também, fornece três elementos essenciais ao aprendizado

estratégico:

1. Articula a visão compartilhada da empresa, definindo os resultados em

termos claros e operacionais que a mesma, em equipe, está tentando

alcançar;

2. Fornece o sistema de feedback estratégico e

3. Facilita a revisão da estratégia que é essencial para o aprendizado

estratégico.

Segundo Kaplan & Norton (2001), para se implementar a metodologia

BSC é preciso:

Em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas

específicos, ou seja, responder a questão de:

“Aonde e como se quer chegar?”

Em seguida, é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de

informações constante, para saber como está se saindo a organização.

Após é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo

traçado está sendo seguido.




Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida: a

estratégia não ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os

processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos,

ou ainda os funcionários não foram treinados adequadamente.

Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema

de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho

organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro

perspectivas. Desta forma, contribui para que as empresas acompanhem o

desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na

construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários

para o crescimento futuro.

No ano de 2000, foi introduzido o Mapa Estratégico do BSC, uma

representação visual dos Objetivos Estratégicos de uma empresas e suas

relações de causa e efeito que facilitam a comunicação da estratégia.

Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princípios observados nas

organizações focalizadas na estratégia:

Princípio 1 – traduzir a estratégia em termos operacionais: o BSC

recorre a mapas estratégicos, que representam uma arquitetura genérica

para a descrição da estratégia. Cada indicador do BSC passa a integrar uma

cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da

estratégia com vetores que induzirão a essas conseqüências. Desta forma, o

mapa estratégico descreve o processo de transformação dos ativos

intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, conseqüentemente,

em resultados financeiros.

Princípio 2 – alinhar a organização à estratégia: é necessário criar

sinergias por meio da integração das atividades, caso a empresa possua

unidades segregadas e independentes. Estas sinergias resultantes das

interações devem ser reconhecidas explicitamente nas estratégias e nos

scorecards das unidades individuais.

Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio

entre medidas financeiras e não-financeiras, entre objetivos

de curto e longo prazo, entre indicadores de tendências

(leading) e ocorrências (lagging) e, ainda, entre as

perspectivas interna e externa de desempenho.




Princípio 3 – transformar a estratégia em tarefa de todos: para

tornarem-se organizações focalizadas na estratégia é essencial

comprometer e alinhar todos os empregados com a estratégia, pois, na

verdade, os funcionários é que irão, efetivamente, implantá-la.

Princípio 4 – converter a estratégia em processo contínuo: é preciso

utilizar um processo de “loop duplo”, integrando gestão dos orçamentos e

das operações com a gestão estratégica. Na gestão de operações, o

orçamento atua como sistema de planejamento e controle. Na gestão da

estratégia, os relatórios do BSC possibilitam monitorar o progresso em

relação à estratégia e adoção de ações corretivas necessárias. Desta forma,

o scorecard atua como elemento central de coesão do processo de

aprendizado estratégico, conectando o processo de controle das operações

com o processo de controle e aprendizado para monitoramento da

estratégia.

Princípio 5 – mobilizar a mudança por meio da liderança executiva:

o BSC pode ser considerado uma ferramenta gerencial para motivar e

empreender a mudança e a liderança executiva que elabora o BSC e o

transforma em orientador para propagá-lo por toda a organização.




1. QUESTÕES COMENTADAS

1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico - Administração/2008)

Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construção da estratégia

de uma empresa.

a) O processo de formação da estratégia nunca acaba, ao contrário,

é contínuo, exigindo revisão periódica e ajustes finos.

b) O processo de formação da estratégia está sujeito à negociação

interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa.

c) É normal que o CEO revise e aprove o plano estratégico formal de

uma organização e esteja pessoalmente envolvido nas decisões

sobre abordagens e movimentos estratégicos críticos.

d) Uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge de um

processo não dirigido, onde os gerentes de cada nível constroem

seus planos de ação estratégicos independentemente.

e) Ao final do ano, olhando-se para trás, a grande maioria das

empresas verá que parte da estratégia realizada foi fruto de seu

processo de planejamento, mas outra parte veio de decisões que

emergiram ao longo do ano.

Comentários:

a) Certa. O processo de Administração Estratégica como um todo é cíclico e

deve permitir à organização a possibilidade, sem maiores dificuldades, de

alteração do curso de ação em função das contingências ambientais externas

e internas;

b) Certa. O processo de formação da estratégia é um processo realizado

através da busca, o mais próximo possível, de um consenso. Desse modo, a

participação dos stakeholders (principalmente da categoria dos acionistas) é

fundamental.

c) Certa. O Chief Executive Officer (CEO) é o “comandante da embarcação”,

competindo a ele, ainda que eventualmente com auxílio de outros

profissionais, a decisão sobre abordagens e movimentos críticos.

d) Errada. Temos dois erros na opção: primeiro ao afirmar que não é um

processo dirigido, o que é um absurdo, posto que a Estratégia é fruto de

uma tentativa de consenso, inclusive a opção B afirma isso. O segundo erro




está em afirmar que os gerentes de cada nível constroem seus planos de

forma independente. Caso fosse assim, nós também estaríamos diante de

uma desagregação. Estratégia é sinergia, conjunção de esforços e atividade

sistêmica. Como a questão pede a incorreta, este é o gabarito.

e) Certa. Exatamente, pois uma boa estratégia deve ser flexível e dar

margem às modificações que quase sempre são necessárias. Segundo Peter

Wright et al. (p. 37), “Uma vez que a estratégia planejada seja

implementada, frequentemente irá requerer modificações à medida que as

condições ambientais ou organizacionais modificam-se”.

GABARITO: D

2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008)

“As Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como

prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovação

tecnológica. No que toca ao apoio à exploração de novas

oportunidades, a aceleração, por toda parte, das mudanças

tecnológicas, e, a ela associada, a agilização da competição impõem

à economia brasileira rápidos avanços no que concerne à geração e

difusão de inovações. Essas oportunidades conformam uma nova

fronteira de crescimento, centrada na inovação, e, portanto,

plenamente sintonizada com a Política Industrial, Tecnológica e de

Comércio Exterior.”

Disponível em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.

O texto acima remete à importância do planejamento e da

formulação da estratégia para que tantas inovações possam ser

obtidas e implantadas com sucesso nas organizações. Para o

conceito da análise estratégica de planejamento deve ser levado em

consideração o processo dinâmico de planejamento, que é

compreendido por ações:

a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulação

estratégica.

b) intensivas, que garantam o resultado final da estratégia.

c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos

propósitos estratégicos.




d) simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento

estratégico.

e) contínuas, acompanhando a evolução das variáveis estimadas no

planejamento estratégico.

Comentários:

Inicialmente compete revelar que a questão foi retirada do documento citado

na mesma. Infelizmente a página já foi retirada do site do BNDES. De todo

modo, vamos à análise das opções.

a) Errada. A estratégia de planejamento envolve atividades contínuas e

dinâmicas, a expressão “rotineira” mata totalmente a opção, pois dá uma

idéia de tarefas repetitivas.

b) Errada. O fato de serem intensivas não garantirá, necessariamente, o

resultado final da estratégia.

c) Errada. São previamente definidas. Entretanto, a avaliação é contínua,

de modo que, havendo necessidade de mudança do curso de ação, essa

intervenção possa ser prontamente efetuada.

d) Errada. O processo de planejamento compreende ações contínuas, não

necessariamente simultâneas.

e) Certa. As ações devem ser contínuas, para, conforme eu expus na opção

C, havendo necessidade de mudança do curso de ação, essa intervenção

possa ser prontamente efetuada.

GABARITO: E


A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que

determina o que ela pretende fazer para:

a) os acionistas da empresa.

b) todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados

pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a

atuação da mesma.




c) todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus

acionistas.

d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e

fontes de capital como os bancos.

e) apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se

julgarem no direito de interferir na estratégia da empresa.

Comentários:

A questão é sobre estratégia competitiva e stakeholders. Segundo

Michael Porter, “estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas

para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com

sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o

investimento”. Nessa mesma linha de pensamento compete citar Michael A.

Hitt et al. Quando dizem que “uma empresa tem vantagem competitiva

quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem

copiar ou acham custosa demais para imitar”. Já a expressão stakeholders,

como vimos em aula, designa os grupos interessados em um determinado

negócio, tais como: acionistas, clientes, fornecedores e empregados. Dito

isto, vamos analisar as opções:

a) Errada. Os acionistas não são os únicos stakeholders interessados no

negócio, desse modo a organização não pode e não deve decidir unicamente

em função destes.

b) Certa. A opção abrange, de forma completa, os stakeholders e com isso,

nos resta claro que as decisões estratégicas devem girar em torno de todos

os stakeholders.

c) Errada. Essa opção exclui os acionistas – um dos mais importantes

stakeholders – do rol de interessados nas decisões estratégicas, o que é um

tremendo absurdo, até pelo fato de, muitas vezes, os acionistas

participarem do processo decisório.

d) Errada. Do mesmo modo que nas opções anteriores, aqui houve uma

restrição dos stakeholders do negócio.

e) Errada. Do mesmo modo que nas opções anteriores, aqui houve uma

restrição dos stakeholders do negócio.

GABARITO: B





Um processo sistemático de planejamento estratégico pode ser

compreendido como uma sequência de análises e decisões, que

compreendem as seguintes etapas: análise da situação estratégica

presente na organização, análise do ambiente ou análise externa,

análise interna e definição do plano estratégico. Faz parte da análise

da situação estratégica a:

a) verificação de linhas de produtos e serviços que a organização

fornece e que definem seu negócio.

b) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a

organização.

c) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.

d) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e

colaboradores.

e) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as áreas

funcionais da organização.

Comentários:

Inicialmente, vamos conceituar as etapas propostas pela questão:

1. Análise da situação estratégica presente na organização – Pretende-se

visualizar a organização de forma ampla, analisando desde a elaboração de

suas estratégias até a implementação e controle das mesmas. Inclui-se em

tal análise a posição da organização perante todos os stakeholders e

também o ambiente externo de modo geral.

2. Análise do ambiente ou análise externa – busca-se verificar as

oportunidades e/ou ameaças do ambiente externo

3. Análise interna – busca-se analisar as forças e as fraquezas internas da

organização

4. Definição do plano estratégico – definição do curso de ação a ser tomado,

incluindo planos de contingências.

a) Certa. Ante ao que expomos acima, ficou bem mais fácil verificar que

esta é a opção correta.




b) Errada. A opção faz referência tão somente à análise do ambiente

externo.

c) Errada. A opção faz referência tão somente à análise do ambiente

interno.

d) Errada. A opção limita a definição dos objetivos aos gestores e

colaboradores. Análise da situação estratégica presente na organização –

Pretende-se visualizar a organização de forma ampla, analisando desde a

elaboração de suas estratégias até a implementação e controle das mesmas.

Inclui-se em tal análise a posição da organização perante todos os

stakeholders e também o ambiente externo de modo geral.

e) Errada. A opção também é limitada a um determinado segmento.

GABARITO: A

5. (CESGRANRIO/FINEP/Analista–Administração de Materiais/2011)

Ao longo dos primeiros 6 meses de operação, os diretores de

finanças, marketing e logística de uma empresa reuniram-se,

semanalmente, para garantir o alinhamento de metas e resultados,

além de identificar os problemas operacionais e as soluções.

A qual etapa da administração estratégica a situação descrita faz

referência?

a) Análise externa

b) Análise interna

c) Formulação

d) Escolha

e) Implementação

Comentários:

Vamos às opções:

a) Errada. Análise externa é a etapa que, segundo Idalberto Chiavenato, “é

maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e

diagnosticar o que nele ocorre.




b) Errada. Análise interna, segundo Idalberto Chiavenato, “é o processo

pelo qual se examinam todos os recursos disponíveis, sejam financeiros,

mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos

para verificar quais são suas forças e fraquezas”.

c) Errada. Para Alday, Hernan E. Contreiras, a formulação vem logo depois

das análises externas e internas e é a ”terceira etapa do processo é a

formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas

a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é

projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos

organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com

a concorrência”.

d) Errada. Essa fase diz respeito a qual estratégia será adotada dentre as

diversas possíveis.

e) Certa. Na verdade, nesta opção, está ocorrendo a implementação e

avaliação da estratégia.

GABARITO: E

6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista – Planejamento, Orçamento e

Finanças/2010)

O executivo principal argumenta que, para assegurar a

sobrevivência de sua empresa, deve consolidar princípios

organizacionais baseados no conhecimento, ou seja,

(A) enfatizar a responsabilidade da gerência na supervisão de

funcionários.

(B) enfatizar o processamento de recursos físicos para criar

produtos tangíveis.

(C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes níveis

hierárquicos da organização.

(D) viabilizar processos organizacionais que permitam que o

conhecimento seja convertido em ativos intangíveis.

(E) utilizar a informação como instrumento de controle.

Comentários:




Questão que trata da importância do conhecimento – e da sua gestão – no

âmbito das organizações. De acordo com Michael A. Hitt et al, “no cenário

competitivo do século XXI, o conhecimento é um recurso organizacional

fundamental e está se tornando cada vez mais uma fonte valiosa de

vantagem competitiva”. Em seguida os autores arrematam: “Na verdade, a

partir dos anos de 1980, a base da concorrência começou a mudar de ativos

tangíveis para ativos (ou recursos) intangíveis”. Isto posto, vamos às

opções:

a) Errada. Totalmente descabida, não faz o menor sentido falar em

responsabilidade gerencial e supervisão.

b) Errada. Ao contrário, a gestão do conhecimento diz recursos aos

recursos intangíveis, conforme eu expus acima.

c) Errada. Segue a mesma linha da questão A.

d) Certa. E esses processos são realizadas através da gestão do

conhecimento que é, segundo Davenport e Prusak, “a coleção de processos

que objetivam governar a criação, disseminação e uso do conhecimento para

atingir os objetivos organizacionais”.

e) Errada. Utilizar a informação como instrumento de gestão, de um modo

geral, e não somente como instrumento de controle.

GABARITO: D

7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010)

Associe os níveis do planejamento, citados na coluna da esquerda,

às suas principais características, listadas na coluna da direita.

COLUNA DA ESQUERDA

I - Estratégico

II - Tático

III – Operacional

COLUNA DA DIREITA

P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alocação de

recursos, metas e indicadores.




Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definição de

diretrizes e objetivos do negócio.

R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das

ações e do uso de recursos.

S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ação

detalhados.

A associação correta é:

(A) I - P, II - S, III -Q

(B) I - Q, II - P, III -R

(C) I - P, II - R, III -S

(D) I - R, II - Q, III -P

(E) I - S, II - R, III –P

Comentários:

Questão bem tranqüila, que buscava associar os níveis organizacionais

(Estratégico, Tático e Operacional) ao lapso temporal de suas ações.

GABARITO: B


O conceito de estratégia, quase sempre, é associado à idéia de plano

ou de um curso de ação conscientemente pretendido. Porém, os

acadêmicos e os profissionais de RH já reconhecem que a estratégia

é consistência no comportamento, pretendida ou não. Nesse caso, a

estratégia é reconhecida como:

(A) perspectiva.

(B) política.

(C) posição.

(D) padrão.

(E) pretexto




Comentários:

Como a estratégia é um comportamento consistente, e constante, temos

que se torna um padrão para a empresa adotar estratégias. Tem um ponto

importante a frisar nessa questão que é o trecho: “pretendida ou não”.

Aqui o examinador está falando do que se chama na doutrina de Estratégia

Pretendida e Estratégia Realizada. Ambas constituem dois lados de uma

mesma moeda e podem ser explicadas da seguinte forma: “Em virtude da

turbulência do ambiente de mercado atual, a Administração Estratégica deve

ser vista como um processo contínuo, no qual as estratégias devem ser

constantemente revistas, pois Uma estratégia pretendida pode ser realizada

em sua forma original, modificada ou até mesmo de forma completamente

diferente. Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela

administração é implementada, mas normalmente há diferenças entre essa

e a realizada, o que significa que a Administração Estratégica deve ser um

processo contínuo e retroalimentável”. (Marcos Antônio de Camargo). Em

suma, a Estratégia Pretendida é a que você planejou inicialmente e a

Estratégia Realizada é aquela que efetivamente ocorreu, podendo ser a

Pretendida, ou não. Por fim, devo dizer que há uma máxima que afirma que

tudo é estratégia, inclusive, não elaborar nenhuma estratégia é uma

estratégia.

GABARITO: D


A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta

administração deve realizar no sentido de alcançar resultados

consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns

passos, como os apresentados a seguir.

I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.

II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.

III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.

IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e

externo.

Estão corretos APENAS os passos

(A) I e II.




(B) I e III.

(C) I e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.

Comentários:

Essa pegadinha é uma constante. A questão fala daqueles estágios do

processo de administração estratégica que nós já vimos. Muito cuidado, às

vezes você sabe a questão, mas no calor da emoção acaba errando. Então,

onde estão os erros das opções A e B?


Errada. Oportunidades e Ameaças são EXTERNAS!!!!!!


Errada. Oportunidades e Ameaças são INTERNAS!!!!!!

GABARITO: E

10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitário/2009)

Novas formas de organização surgirão e deverão se adaptar às

demandas consequentes das mudanças rápidas no mundo dos

negócios, da explosão populacional e do avanço do conhecimento.

Dentro desse contexto, a Administração terá de lidar com a

a) precisão.

b) estabilidade.

c) previsibilidade.

d) descontinuidade.

e) homogeneidade.

Comentários:




Essa questão foi discutida no capítulo referente ao Cenário Competitivo do

Século XXI. A descontinuidade (dinâmica, incerteza) é de longe a opção que

mais reflete o contexto atual das organizações.

GABARITO: D

11. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010)

No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia

declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da

moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente". Considerando os

elementos típicos de um processo de planejamento estratégico, essa

declaração está associada à (ao)

a) missão da organização.

b) visão de futuro.

c) declaração de accountability.

d) análise SWOT.

e) indicador de desempenho.

Comentários:

Lembram-se das dicas que vimos durante a parte teórica?! Então, vamos ver

se funciona. Façamos as perguntas:

Por que a empresa existe?

R: Para "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e

um sistema financeiro sólido e eficiente".

O que a empresa faz?

R: Está implícito na resposta acima que o BACEN cuida da saúde do

sistema financeiro nacional.

Para quem?

R: Para a Nação brasileira




Logo, "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um

sistema financeiro sólido e eficiente" é a MISSÃO do Banco Central do

Brasil.

GABARITO: A


O conceito de estratégia tem sido usado de maneira indiscriminada

no campo da gestão, associado a práticas diversas ou como forma de

qualificar e aumentar a importância de uma ideia ou conceito. Tendo

sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou à arte dos

generais, a estratégia mostra-se como um conceito multidimensional

e situacional. Há, contudo, ideias que são consensualmente aceitas

pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por

principais autores contemporâneos como ligadas à estratégia. A esse

respeito, considere as afirmativas abaixo.

I - Estratégia pressupõe uma inseparabilidade entre a organização e

seu ambiente.

II - A estratégia exige a construção de planos detalhados.

III - Todas as organizações têm, subjacentes ao seu

comportamento, uma estratégia implícita ou explícita.

IV - A formulação da estratégia envolve um processo de construção

racional e formal.

Estão corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) III e IV.

(E) I, II e IV.

Comentários:

I. Certo. A estratégia deve ser sistêmica




II. Errado. Planos detalhados são feitos no nível operacional

III – Certo. E mais, não adotar uma estratégia, é considerado por muitos

como uma estratégia.

IV – Errado. Nem sempre.

GABARITO: B


Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizações e seus

stakeholders.

I – Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para

as intenções da organização, as tensões e os conflitos são

inevitáveis.

II – O diálogo com os stakeholders ocorre com mais frequência e

intensidade conforme os interesses da organização em persuadir e

manipular a opinião pública.

III – O aumento da crítica às atuações empresariais e a maior

vigilância da sociedade vêm estimulando as práticas de

entendimento entre as organizações e seus stakeholders.

É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s)

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) I e III, apenas.

(D) II e III, apenas.

(E) I, II e III.

Comentários:

I. Certo. É comum e inevitável os conflitos entre a organização e seus

diversos stakeholders.

II. Errado. Totalmente sem sentido.




III. Certo. Justamente para tentar encontrar soluções que visem minimizar

tais criticas.

GABARITO: C

LISTA DAS QUESTÕES

1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico - Administração/2008)

Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construção da estratégia de uma

empresa.

a) O processo de formação da estratégia nunca acaba, ao contrário, é

contínuo, exigindo revisão periódica e ajustes finos.

b) O processo de formação da estratégia está sujeito à negociação interna

entre os principais executivos e os acionistas da empresa.

c) É normal que o CEO revise e aprove o plano estratégico formal de uma

organização e esteja pessoalmente envolvido nas decisões sobre abordagens

e movimentos estratégicos críticos.

d) Uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge de um processo não

dirigido, onde os gerentes de cada nível constroem seus planos de ação

estratégicos independentemente.

e) Ao final do ano, olhando-se para trás, a grande maioria das empresas

verá que parte da estratégia realizada foi fruto de seu processo de

planejamento, mas outra parte veio de decisões que emergiram ao longo do

ano.


“As Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o

apoio aos investimentos que promovam a inovação tecnológica. No que toca

ao apoio à exploração de novas oportunidades, a aceleração, por toda parte,

das mudanças tecnológicas, e, a ela associada, a agilização da competição

impõem à economia brasileira rápidos avanços no que concerne à geração e

difusão de inovações. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira

de crescimento, centrada na inovação, e, portanto, plenamente sintonizada

com a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior.”

Disponível em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.




O texto acima remete à importância do planejamento e da formulação da

estratégia para que tantas inovações possam ser obtidas e implantadas com

sucesso nas organizações. Para o conceito da análise estratégica de

planejamento deve ser levado em consideração o processo dinâmico de

planejamento, que é compreendido por ações:

a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulação

estratégica.

b) intensivas, que garantam o resultado final da estratégia.

c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos

propósitos estratégicos.

d) simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento estratégico.

e) contínuas, acompanhando a evolução das variáveis estimadas no

planejamento estratégico.


A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que

determina o que ela pretende fazer para:

a) os acionistas da empresa.

b) todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados pelo

desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a atuação da

mesma.

c) todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas.

d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de

capital como os bancos.

e) apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se julgarem no

direito de interferir na estratégia da empresa.


Um processo sistemático de planejamento estratégico pode ser

compreendido como uma sequência de análises e decisões, que




compreendem as seguintes etapas: análise da situação estratégica presente

na organização, análise do ambiente ou análise externa, análise interna e

definição do plano estratégico. Faz parte da análise da situação estratégica

a:

a) verificação de linhas de produtos e serviços que a organização fornece e

que definem seu negócio.

b) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a organização.

c) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.

d) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e

colaboradores.

e) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as áreas funcionais

da organização.

5. (CESGRANRIO/FINEP/Analista–Administração de Materiais/2011)

Ao longo dos primeiros 6 meses de operação, os diretores de finanças,

marketing e logística de uma empresa reuniram-se, semanalmente, para

garantir o alinhamento de metas e resultados, além de identificar os

problemas operacionais e as soluções.

A qual etapa da administração estratégica a situação descrita faz referência?

a) Análise externa

b) Análise interna

c) Formulação

d) Escolha

e) Implementação

6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista – Planejamento, Orçamento e

Finanças/2010)

O executivo principal argumenta que, para assegurar a sobrevivência de sua

empresa, deve consolidar princípios organizacionais baseados no

conhecimento, ou seja,




(A) enfatizar a responsabilidade da gerência na supervisão de funcionários.

(B) enfatizar o processamento de recursos físicos para criar produtos

tangíveis.

(C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes níveis hierárquicos da

organização.

(D) viabilizar processos organizacionais que permitam que o conhecimento

seja convertido em ativos intangíveis.

(E) utilizar a informação como instrumento de controle.


Associe os níveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, às suas

principais características, listadas na coluna da direita.

COLUNA DA ESQUERDA

I - Estratégico

II - Tático

III – Operacional

COLUNA DA DIREITA

P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alocação de recursos,

metas e indicadores.

Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definição de diretrizes e

objetivos do negócio.

R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das ações e

do uso de recursos.

S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ação

detalhados.

A associação correta é:

(A) I - P, II - S, III -Q

(B) I - Q, II - P, III -R




(C) I - P, II - R, III -S

(D) I - R, II - Q, III -P

(E) I - S, II - R, III –P


O conceito de estratégia, quase sempre, é associado à idéia de plano ou de

um curso de ação conscientemente pretendido. Porém, os acadêmicos e os

profissionais de RH já reconhecem que a estratégia é consistência no

comportamento, pretendida ou não. Nesse caso, a estratégia é reconhecida

como:

(A) perspectiva.

(B) política.

(C) posição.

(D) padrão.

(E) pretexto


A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta

administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes.

O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os

apresentados a seguir.



III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.

IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e

externo.

Estão corretos APENAS os passos

(A) I e II.




(B) I e III.

(C) I e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.

10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitário/2009)

Novas formas de organização surgirão e deverão se adaptar às demandas

consequentes das mudanças rápidas no mundo dos negócios, da explosão

populacional e do avanço do conhecimento. Dentro desse contexto, a

Administração terá de lidar com a

a) precisão.

b) estabilidade.

c) previsibilidade.

d) descontinuidade.

e) homogeneidade.


No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara

que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um

sistema financeiro sólido e eficiente". Considerando os elementos típicos de

um processo de planejamento estratégico, essa declaração está associada à

(ao)

a) missão da organização.

b) visão de futuro.

c) declaração de accountability.

d) análise SWOT.

e) indicador de desempenho.





O conceito de estratégia tem sido usado de maneira indiscriminada no

campo da gestão, associado a práticas diversas ou como forma de qualificar

e aumentar a importância de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem

geralmente associada ao grego strategos, ou à arte dos generais, a

estratégia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. Há,

contudo, ideias que são consensualmente aceitas pelas diversas correntes

do pensamento organizacional e por principais autores contemporâneos

como ligadas à estratégia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.

I - Estratégia pressupõe uma inseparabilidade entre a organização e seu

ambiente.

II - A estratégia exige a construção de planos detalhados.

III - Todas as organizações têm, subjacentes ao seu comportamento, uma

estratégia implícita ou explícita.

IV - A formulação da estratégia envolve um processo de construção racional

e formal.

Estão corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) III e IV.

(E) I, II e IV.


Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizações e seus

stakeholders.

I – Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as

intenções da organização, as tensões e os conflitos são inevitáveis.




II – O diálogo com os stakeholders ocorre com mais frequência e

intensidade conforme os interesses da organização em persuadir e

manipular a opinião pública.

III – O aumento da crítica às atuações empresariais e a maior vigilância da

sociedade vêm estimulando as práticas de entendimento entre as

organizações e seus stakeholders.

É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s)

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) I e III, apenas.

(D) II e III, apenas.

(E) I, II e III.

GABARITOS

1. D 2. E 3. B 4. A 5. E

6. D 7. C 8. B 9. D 10. E

11. A 12. C 13. A 14. D 15. D




6. BIBLIOGRAFIA

1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratégico dentro

do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3,

n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática.

Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.

3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e

formação de competências. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

4. HITT, Michael A. Administração Estratégica: competitividade e

globalização. São Paulo: Cencage Learning, 2007.

5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Visão e ação

estratégica. Makron Books, 1999.

6. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de

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