UNIVERSITATEA “VALAHIA” TÂRGOVIŞTE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL DE MASTER MARKETING

STUDIUL PIEŢEI

BĂUTURILOR RĂCORITOARE

=Planificarea strategică la compania

Coca-Cola HBC România=

MASTERANZI: Bănuţă Luiza- Ioana

Băncilă Luminiţa

Gheorghe Cristina Iuliana

Vlădoiu Adrian

MARKETING, ANUL I

2010

CUPRINS

1

1. Analiza pieţei băuturilor răcoritoare

1.1. Introducere

1.2. Aria pieţei

1.3. Structura pieţei

1.4. Capacitatea pieţei

1.5. Dezvoltarea pieţei

1.6. Conjunctura pieţei

1.7. Cererea şi oferta

1.8. Preţurile şi tarifele

1.9. Importurile şi exporturile

1.10. Mediul competiţional

1.11. Poziţionarea mărcii

1.12. Tendinţe

2. Coca-Cola HBC România

2.1. Analiza internă

2.2. Analiza externă

2.3. Strategia de distribuţie a companiei în România

2.4. Analiza matricei BCG

2.5. Segmentarea pieţei

2.6. Planificarea strategică

2.7. Strategia aplicată

2.8. Target

2.9. Reason why?

3. Planificarea strategică la firma Coca-Cola HBC România

(fişele de lucru 1-18)

Anexă

Bibliografie

1.1. Introducere

2

Desi prezentă pe piaţa românească şi înainte de 1989, atât prin producători locali (mărci: Cico,

Brifcor, QuickCola, etc.), cât şi prin parteneriate dintre firmele româneşti şi reprezentanţii unor mărci de

prestigiu din străinătate (Pepsi), industria băuturilor răcoritoare a început să se dezvolte cu adevărat după

anul 1990, odată cu intrarea Coca-Cola pe piaţă şi ridicarea standardelor de producţie, marketing,

distribuţie, etc.

Piaţa românească a băuturilor răcoritoare este dominată de 3 jucători: marii rivali Coca-Cola şi

Pepsi, dar şi producătorul local European Drinks, aceştia fiind completaţi de maxim 10 jucători cu

acoperire naţională, dar cu o cotă de piaţă infinit mai mică.

Conform structurării pieţei băuturilor realizată de MEMRB (companie internaţională de market

research), băuturile răcoritoare carbonatate ocupă locul 2, cu un procent din piaţă de 20,6%, fiind

precedate de bere, cu 30% din piaţă. În aceeaşi piaţă putem enumera cafeaua (10%), apa minerală

(8,2%), Ice Tea-ul (1,7%) sau băuturile energizante (0,8%).

După o perioadă de creşteri consistente şi continue (20-30% anual), pentru reprezentanţii pieţei

băuturilor răcoritoare pare să urmeze o perioadă cu creşteri moderate şi consolidari ale business-ului.

1.2. Aria pieţei

La nivelul anului 2008, piaţa românească a băuturilor răcoritoare are o acoperire naţională,

urbană şi rurală (preponderent urbană), prin producătorii mari din domeniu, fiind completată la nivel

regional sau judeţean şi de producători mici sau importatori.

Această acoperire este posibilă prin dezvoltarea logisticii şi a infrastructurii, prin externalizarea

unor activităţi, prin bugete mari de promovare şi prin distribuitorii prezenţi la nivel judeţean sau

regional.

Băuturile răcoritoare carbonatate reprezintă cel mai dezvoltat segment al pieţei locale de soft

drinks, cu o pondere de 44-45% în volumul total, fiind urmate de apa minerală, cu aproximativ 42-43%

din piaţă, şi de băuturile răcoritoare necarbonatate, 10%.

3

Consumul de băuturi răcoritoare este în continuare în creştere în România. În medie se consumă

150 de litri per capita, dintre care cea mai mare pondere o deţin apa şi băuturile carbogazoase (cu

aproximativ 50-60 de litri fiecare), urmate de toate celelalte categorii: necarbogazoase, nectaruri, sucuri,

băuturi funcţionale.

Potrivit producătorilor, regiunile cele mai importante din punct de vedere al vânzărilor de băuturi

răcoritoare sunt reprezentate de zona capitalei, în primul rând, urmată de Muntenia şi Dobrogea. Un alt

centru extrem de important al vânzărilor este şi zona de vest a ţării. Transilvania, o zonă importantă, cu

un număr mare de consumatori, nu se încadrează în topul vânzărilor pe regiuni.

1.3. Structura pieţei

Principalii jucători pe piaţa băuturilor răcoritoare

Coca-Cola [prin Coca-Cola HBC Romania (Hellenic Bottling Company) & Coca-Cola

Romania]

Coca-Cola [Normal, Light, Zero], Fanta [Orange, Lemon, Madness], Sprite, Nestea,

Cappy, Schweppes, Burn, Dorna

Pepsi Americas România (prin Quadrant Amroq Beverages)

Structura pieţei băuturilor răcoritoare în anul 2008

45%

42%

10%3%

Racoritoare carbonate

Ape minerale

Racoritoare necarbonate

Alte

4

Pepsi [Normal, Light, Max, Twist, Twist Light], Mountain Dew, Mirinda Orange,

7UP [Normal, Light], Poiana Negri.

European Drinks

Frutti Fresh [Tutti Frutti, Grapefruit, Portocale, Pere, Piersici], Adria [Tutti Frutti,

Piersici, Portocale, Lemon Lime], American Cola, Adria Cola

Romaqua Group

Giusto, Brifcor, Quick-Cola

Biborţeni

Sucuri cu apa minerala naturala [Lamaie, Orange, Tropical, Soc cu lamaie, Mere] &

Limo [suc de lamiae si apa minerala]

Perla Harghitei

Sucuri cu apa minerala naturala [Portocale, Soc si lamaie, Struguri rosii, Tropical,

Zmeura, Lemon Line, Tonic]

Tuborg-URBB (United Romanian Breweries Bereprod) / Carlsrom Beverage (distributie si

mkt)

Orangina - usor carbonate cu pulpa de fructe [Classic, Light, Rouge, Passion]

Voeslauer Balance (Cyrom Romania - distribuitor Pfanner si Voeslauer)

Sucuri produse in Austria, cu apa minerala naturala si ingrediente 100% naturale,

calitate superioara [Zmeura-Coacaze negre, Capsune-Piper, Mar-Merisor, Ananas-

Grapefruit]

SC CI-CO SA

celebreul, dar uitat Cico

Produse associate hypermarket & supermarket

Sanpellegrino

Sanpellegrino doza [Limonata, Aranciata]

Jucători la nivel regional sau judeţean şi mici producători sau importatori

Cu o concentrare preponderent urbană, piaţa băuturilor răcoritoare şi-a accentuat această

caracteristică şi prin dezvoltarea lanţurilor de hipermarketuri şi supermarketuri care au contribuit la o şi

mai bună vizibilitate a mărcilor care compun piaţa.

5

Deşi au elemente comune, pentru definirea cât mai exactă a unui “portret-robot” al

consumatorului, trebuie să divizăm cererea pentru băuturile răcoritoare carbogazoase în funcţie de

producători şi de mărcile pe care aceştia le produc şi le distribuie.

Coca-Cola

Numărul 1 pe piaţă, Coca-Cola are acoperire naţională, cu accent pe zonele urbane. Fiind

considerat un producător cu preţuri în limita superioară a intervalului, putem spune că se adresează

persoanelor cu venituri medii spre mari, cu studii medii şi superioare, target de vârstă 14-45 ani, 45+

extins. Prin mărcile din portofoliu atinge un public destul de larg, astfel:

+ Coca-Cola, target de vârstă 14-45 ani, 45+ extins, prin campaniile de promovare vizând ca şi

consumatori atât tinerii/grupuri de tineri, cât şi grupurile de persoane/familia;

+ Coca-Cola Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin;

+ Coca-Cola Zero, target de vârstă 14-35 ani, adresat în principal persoanelor de sex masculin, persoane

active, nonconformiste, cu inclinaţii spre cultura urbană şi divertisment;

+ Fanta, target de vârstă 14-45 ani, vizează atât familiile, cât şi consumatorii tineri; disponibil în mai

multe variante: “Portocale” este sortimentul clasic pentru Fanta, dar există şi “Lemon”, “Madness” şi

alte sortimente de sezon pentru doritorii de senzaţii noi;

+ Sprite, target de vârstă 14-30 ani, 30+ extins, în principal persoane de sex masculin, necăsătorite,

active, iubitoare de sporturi extreme şi activităţi outdoor, cu inclinaţii spre cultura urbană.

Pepsi-Cola

Numărul 2 pe piaţă, în competiţie strânsă cu numărul 1, are acoperire naţională, majoritar urbană.

Cu preţuri în limita superioară a intervalului, vizează clienţi cu venituri medii spre mari, cu studii medii

şi superioare, target 14-40, 40+ extins. Putem spune că se luptă aproximativ pentru aceeaşi categorie de

consumatori pe care îi vizează şi Coca-Cola. În funcţie de mărci, putem face o segmentare astfel:

+ Pepsi, target de vârstă 14-40 ani, 40+ extins;

+ Pepsi Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin;

+ Pepsi Max, - target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex masculin;

+ Pepsi Twist, - target de vârstă 14-35 ani, combinaţie de gust unică pe piaţă;

+ Pepsi Twist Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin, combinaţia perfectă

dintre un produs Cola şi aroma Twist;

6

+ Mountain Dew, target de vârstă 14-30 ani, persoane necăsătorite, tinere şi active, iubitoare de sporturi

extreme şi activităţi outdoor;

+ Mirinda Orange, target de vârstă 14-35 ani, produs cu o vizibilitate redusă pe piaţa românească;

+ 7UP, target de vârstă 14-30 ani, persoane necăsătorite, tinere şi active; disponibil în 3 variante: 7UP,

7UP Light şi 7UP ICE (pe perioada verii).

European Drinks

Numărul 3 pe piaţa internă, cu acoperire naţională, în principal urbană, dar şi cu adresabilitate

mare spre zona rurală. Se pot distinge două mari grupuri de produse.

În primul grup, cu preţuri la jumătatea intervalului se află mărcile Frutti Fresh şi American Cola,

care vizează clienţi cu venituri medii, studii medii şi superioare, target 14-45, 45+ extins, în principal

zonele urbane.

+ Frutti Fresh, target de vârstă 14-45 ani, 45+ extins, mediul urban; disponibil în mai multe variante:

Tutti Frutti, Grapefruit, Portocale, Pere, Piersici;

+ American Cola, target de vârstă 30-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără

studii sau cu studii medii, clasa muncitoare, venituri medii sau sub medie;

În al doilea grup, cu preţuri la limita inferioară a intervalului se află mărcile Adria şi Adria Cola ,

care vizează clienţi cu venituri mici şi sub medie, fără studii sau cu studii medii, persoane căsătorite,

clasa muncitoare, target 25-45, 45+ extins, în zonele urbane şi mai ales rurale.

+ Adria, target de vârstă 25-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără studii sau

cu studii medii, clasa muncitoare, venituri sub medie sau reduse; disponibil în mai multe variante: Tutti

Frutti, Piersici, Portocale, Lemon Lime;

+ Adria Cola, target de vârstă 25-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără

studii sau cu studii medii, clasa muncitoare, venituri sub medie sau reduse.

Cele 3 companii cu mărcile din portofoliu care au fost scurt analizate deţin aproximativ 95% din

piaţa băuturilor răcoritoare.

Aceştia sunt urmaţi la mare distanţă de alţi jucători care deţin părţi foarte mici din piaţă.

Romaqua Group

Mărcile deţinute de această companie sunt reprezentate de produse cu notorietate pe vremea

comunismului, care au fost revigorate pentru reintroducerea în piaţă. Aceste mărci sunt Brifcor şi Quick

7

Cola, produse cu acoperire naţională, în principal urbană, dar şi cu adresabilitate mare spre zona rurală.

Cu preţuri în jumătatea inferioară a intervalului, se adresează clienţilor cu venituri medii şi mici, studii

medii sau fără studii, target de vârstă 25+.

Romaqua Group mai deţine şi marca Giusto, un produs care serveşte mai mult ca extensie pentru

variantele necarbonate ale acestuia, cu mai mare căutare.

Biborţeni, Perla Harghitei şi Voeslauer Balance

În portofoliul acestora se află produse care se definesc ca sucuri cu apă minerală naturală, cu

numeroase arome, produse relativ noi pe piaţa românească a băuturilor răcoritoare şi cu o cotă mică din

piaţă, datorită vizibilităţii reduse şi a consumatorilor needucaţi spre această nişă.

Tuborg-URBB / Carlsrom Beverage

Orangina (Classic, Light, Rouge, Passion), este singura băutură uşor carbogazoasă cu conţinut

ridicat de suc şi pulpă de portocală (12% suc şi 2% pulpă), este mai mult o extensie a gamei mult mai

variate de “still drinks” din portofoliul producătorului.

În ceea ce priveşte ambalajul, variantele doză (0,33L) şi sticlă (0,5L) sunt preferate de tineri în

special, în timp ce ambalajele mari (2L, 2.5L) sunt prezente la nivel de gospodării, pentru consumul în

familie.

La nivel de sezon, deşi impresia generală este că sezonul cald aduce mare parte din încasările

producătorilor, s-a observat că cele două perioade de sărbători importante pentru români, Crăciun-

Revelion şi Paşte, aduc încasări peste cele din sezonul cald, datorită consumului crescut, în familie şi

grupuri de personae, în variantele de ambalaj mari.

1.4. Capacitatea pieţei

Raportat la situaţia demografică şi economică a României la nivel anului 2008, putem aproxima

capacitatea pieţei băuturilor răcoritoare carbonate la valoarea de 16 milioane utilizatori potenţiali,

respectiv 13 milioane de utilizatori efectivi.

Referitor la volumul vânzărilor pentru anul 2008 mărimea pieţei efective este de aproximativ 400

milioane de euro, calculând pe baza procentului de 44-45% pe care carbonatele îl au din piaţa băuturilor

8

răcoritoare (carbonate, necarbonate şi ape minerale), piaţa care a fost estimată de producători la circa

900 milioane de euro.

Ca previziune putem afirma ca piaţa băuturilor răcoritoare carbogazoase are un potenţial de

creştere foarte ridicat, comparând valoarea actuală a consumului cu cel din ţările învecinate, o valoare

mult mai mică, dar cu rate de creştere mult mai mari. De asemenea trebuie considerată şi preferinţa

românilor pentru băuturile “cu bule” şi afinitatea acestora pentru brandurile internaţionale care sunt cele

mai consumate pe piaţa internă.

1.5. Dezvoltarea pieţei

Toate întreprinderile au ca obiectiv sporirea profitului, iar pentru aceasta trebuie să îşi sporească

volumul vânzărilor şi cota deţinută în piaţă.

Dezvoltarea unei companii de piaţă se poate face:

- pe cale extensivă (prin atragerea de noi cumpărători pentru produsele companiei, fie din rândul

nonconsumatorilor relativi, fie din rândul clienţilor unor companii concurente);

- pe cale intensivă (prin stimularea consumatorilor actuali să îşi mărească “raţia” din produsul oferit de

companie, alocând sume mai mari pentru respectivele produse);

- pe cale mixtă (o combinaţie a celor două prezente mai sus, aceasta fiind cea mai eficientă).

Valoarea pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate în anul 2008 (milioane euro)

400

500

Valoarea pietei bautirilorracoritoare carbonate

Restul pietei

9

Dinamica pieţei în intervalul amintit este prezentată în schema următoare:

Astfel, putem calcula creşterea valorică a pieţei:

T 2007: 11,9 milioane consumatori X 55 litri = 654,5 milioane litri

T 2008

- creştere extensivă: (13 - 11,9 milioane consumatori) X 55 = 60,5 milioane litri

- creştere intensivă: 11,9 milioane consumatori X (60 - 55 litri) = 59,5 milioane litri

- creştere mixtă: (13 - 11,9 milioane consumatori) X (60 - 55 litri) = 5,5 milioane litri

TOTAL CREŞTERE = 125,5 milioane litri (+ 19,17%)

T 2008: 654,5 + 125,5 = 780 milioane litri

Evoluţia pieţei în anul 2008 faţă de anul 2007, manifestă atât o creştere extensivă (creşterea

numărului consumatorilor cu 1,1 milioane), cât şi una intensivă (creşterea consumului per capita cu

peste 9%), de unde rezultă existenţa creşterii mixte.

Dezvoltarea pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate în intervalul 2007/2008

2008; 13; 60

2007; 11,9; 55

40

45

50

55

60

65

10 12,5 15

număr consumatori (milioane)

con

sum

m

ediu

(lit

ri)

20082007

10

Putem spune astfel că piaţa băuturilor răcoritoare carbonatate pe 2008, raportată la valoarea din

2007, a crescut cu 19,17%.

1.6. Conjunctura pieţei

Denumire indicator -2 -1 0 1 2

Dinamica produsul intern brut (PIB) X

Indicele vânzărilor cu amănuntul (IVA) X

Rata inflaţiei X

Rata somajului (RS) X

Cursul de schimb leu/euro X

În 2009 PIB-ul României a avut o valoare de 588 miliarde de lei, sumă care reprezintă circa 145

de miliarde de euro, potrivit datelor furnizate de Institutul Naţional de Statistica (INS). Putem aprecia

astfel situaţia ca fiind “favorabilă”.

În ceea ce priveşte dinamica vânzărilor cu amănuntul, piaţa bunurilor de larg consum a avut o

evoluţie foarte bună în intervalul 2007-2008, atât datorită diversificării gamei de produse de pe piaţă, dar

şi datorită creşterii apetitului de consum al românilor. Astfel, statisticile arată o creştere în 2008 cu o

Creşterea volumului pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate în perioada 2007/2008

654,5

780

+ 19,17

400

450

500

550

600

650

700

750

800

850

900

mili

oan

e lit

ri

2007

2008

11

treime, a vânzărilor de bere, băuturi răcoritoare şi cafea. Valoarea acestora a atins suma de 1,5 miliarde

euro.

La nivelul anului 2008, piaţa băuturilor răcoritoare carbonatate s-a clasat pe locul second în

clasamentul celor mai dezvoltate segmente din piaţa de food&drink. Putem aprecia astfel situaţia ca

fiind “foarte favorabilă”.

Rata anuală a inflaţiei pe anul 2009 a fost de 4,74%, “aceasta (n. r. - rata inflaţiei) a scǎzut de la

6,3 în 2008, putând fi considerată remarcabilă având în vedere că a avut loc pe fondul unei creşteri

economice (n. r. - 8%) care a depăşit datele noastre de prognoză, precum şi cele ale altor specialişti"

(Mugur Isarescu, guvernatorul BNR). BNR avea pentru finalul lui 2009 o ţintă de inflaţie de 3,5%

plus/minus un punct procentual. Fiind o economie în dezvoltare şi raportat la istoricul ratelor inflaţiei

din urmă cu nu foarte mulţi ani putem aprecia această scădere ca fiind neutră în ceea ce priveşte

evaluarea noastră, astfel că vom defini acest indice ca “nici favorabil, nici nefavorabil”.

Rata şomajului conform Biroului Internaţional al Muncii (BIM) va fi de 8,4% în 2009, în

creştere de la 5,8% în 2008. Numărul şomerilor va ajunge la 840.000 persoane. La sfârşitul lunii

septembrie, rata şomajului a înregistrat valoarea de 10,7%, corespunzătoare unui număr de şomeri de

31.041 (cel mai mare număr din ţară), dintre care 11.076 de indemnizaţi. Rata somajului în zona euro a

ramăs în octombrie 2009 la 9,8% – acelaşi nivel ca în luna precedentă, conform datelor publicate, marţi

(1 decembrie 2009), de Oficiul European de Statistică (Eurostat). Numărul de şomeri a crescut în luna

decembrie 2009 cu 26.260 faţă de luna precedentă, până la 709.383, nivel neatins din aprilie 2003, ce

corespunde unei rate a şomajului de 7,8%. Creşterea somajului a însemnat pentru industria băuturilor

răcoritoare carbonatate o scǎdere a ocupării poziţiilor din industrie, o mai micǎ competitivitate prin

gradul ridicat de ocupare şi mai ales o scǎdere a veniturilor populaţiei României. Vom aprecia astfel

indicatorul cu atributul “nefavorabil”.

Cursul de schimb leu/euro nu a avut o influenţă marcantă pentru piaţă, partea cea mai mare a

producţiei fiind asigurată intern, atât de producătorii locali, cât şi de companiile internaţionale care au

achiziţionat în anii precedenţi fabrici sau şi-au dezvoltat centre de producţie pe teritoriul României. Deşi

nu a variat considerabil, de la 3,9649 RON / euro la sfârşitul lui 2008 la o creştere de 4,2978 RON / euro

în 2009 (valori medii anuale calculate de BNR), datorită nivelului scăzut al importurilor, respectiv al

exporturilor, raportate la întreaga piaţă a băuturilor răcoritoare carbonatate putem caracteriza acest

indice ca neutru, “nici favorabil, nici nefavorabil”.

12

1 + 2 + 0 + (-1) + 0 =2 = (valoare foarte favorabilă)

Prin varianta adaptată a metodei soldului conjunctural putem concluziona astfel că scorul mediu,

corespunzător conjuncturii pieţei este unul foarte favorabil, 2 din 2.

1.7. Cererea şi oferta

Volumul cererii: -nr consumatorilor potenţiali -16 milioane

-preţul mediu al unităţii de produs 3 RON

-volumul ofertei produsului (vol prod sau prestări de servicii)

Principalii producători sau distribuitori sau prestatori ai produsului/serviciului ales:-denumire

-volumul vânzărilor

-cote de piaţă

Principalii producători de băuturi răcoritoare care activează pe piaţa românească, Coca-Cola

HBC România, Quadrant Amroq Beverages şi European Drinks.

Coca-Cola HBC România este controlată de firma elenă Coca-Cola Helenic Bottling Company şi

deţine în România şapte unităţi de producţie la Ploieşti, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Timişoara, unde sunt

produse băuturile necarbonatate.

Quadrant Amroq Beverages,  subsidiara românească a companiei  Pepsi Americas are două

unităţi de îmbuteliere la Bucureşti şi Covasna, a decis să îşi transfere activităţile din Capitală la periferia

oraşului, în apropiere de cartierul Militari.

Sezonalitatea - un factor care influenţează în mare parte cererea, dar şi producţia

Canicula a generat o creştere importantă a vânzărilor de băuturi răcoritoare - cu 30%, comparativ

cu celelalte sezoane.

Vânzările cresc concomitent cu preţul

Concomitent cu vânzările au crescut şi preţurile pentru băuturile răcoritoare. În principiu, în anul

2008, preţurile au crescut cu aproximativ 20%, comparativ cu anul 2007, şi ca urmare a scumpirii

materiei prime.

13

Cerere mare pe piaţă

Chiar dacă oferta comercianţilor este destul de diversă, totuşi, cea mai solicitată băutură este apa

minerală, după care urmează băuturile nealcoolice gazate, cu îndulcitori. Pentru consumatori, pe timp de

caniculă, marca produsului nu mai contează atât de mult, dar nici preţul. Ceea ce contează este ca

băutura să fie rece.

Şi producţia creşte

Datorită volumului mare de vânzări înregistrat în sezonul cald, a crescut şi volumul producţiei de

băuturi carbogazoase. Piaţa băuturilor răcoritoare este încă în creştere, totuşi, nu sunt excluse şi unele

surprize. O scădere bruscă a temperaturii în timpul verii poate aduce pierderi considerabile

producătorilor, dar şi comercianţilor de băuturi răcoritoare. Profitul variază în funcţie de temperaturile

care sunt înregistrate. În consecinţă cu cât temperaturile vor fi mai înalte, cu atât vor creşte şi profiturile.

1.8. Preţurile şi tarifele

Stabilirea preţului mediu de vânzare a băuturilor răcoritoare carbonatate, la nivelul anului.

-preţul mediu 3 RON

-limitele de variaţie ale preţului mediu -min-1,3

-max-2,3

1.9. Importurile şi exporturile

Deoarece nu se cunosc date exacte despre cantitatea exactă a importurilor şi exporturilor de

băuturi răcoritoare, vom încerca să corelăm informaţiile din piaţă pe care le deţinem pentru a obţine o

situaţie aproximativă în ceea ce priveşte acest aspect.

Datorită pieţei care este reprezentată în principal de cei trei mari jucători (Coca-Cola, Pepsi,

European Drinks), cota importurilor a fost mică, doar la nivel de consumabile. Anticipând creşterea

economică şi cererea continuă şi crescută, cele două companii internaţionale, la fel şi cea locală, au

achiziţionat sau şi-au dezvoltat, după apariţia pe piaţă în anii ‘90, puncte de producţie în locaţii multiple

din ţară, asigurând toată cantitatea cerută de piaţă la nivel local.

Romaqua Group, Biborţeni şi Perla Harghitei sunt jucători importanţi din piaţa apelor minerale

care şi-au extins capacităţile de producţie pentru introducerea în portofoliu a unor produse din piaţa

14

băuturilor răcoritoare. Aceeaşi strategie este valabilă şi pentru Carlsrom Beverage / Tuborg-URBB, unde

un jucător din zona berii s-a extins pe o nouă piaţă prin crearea unui nou produs.

Dintre producătorii şi distribuitorii identificaţi, singurele importuri s-au consemnat la Voeslauer

Balance (Cyrom România - distribuitor Pfanner şi Voeslauer), care a importat sucuri produse în Austria,

cu apă minerală naturală şi ingrediente 100% naturale, calitate superioară. Prezenţa pe piaţă a acestor

produse fiind aproape nulă, putem deduce că valoarea acestor importuri raportată la nivelul pieţei de

răcoritoare carbonatate este nesemnificativă.

În ceea ce priveşte exporturile, cei trei mari jucători, pe lângă direcţionarea celei mai mari părţi a

producţiei spre piaţa internă, pentru acoperirea cererii în continuă creştere din România, au încercat să

susţină reprezentanţii locali în cazul internaţionalelor Coca-Cola şi Pepsi sau au încercat extinderea în

cazul European Drinks.

Astfel Coca-Cola HBC şi-a direcţionat exporturile de băuturi răcoritoare carbonatate spre ţările

din Europa Centrală şi din Balcani, mai ales în Republica Moldova şi in Balcani. Prin această strategie

este acoperită cererea din zonele cu economii în creştere.

Planurile Pepsi (QAB) sunt mult mai restrânse pentru acest aspect, având ca ţintă doar piaţa din

Republica Moldova, care urmează acelaşi trend de dezvoltare ca şi cea din România.

European Drinks are ca strategie exportul pe toate pieţele aflate pe o rază de 1000 km de

România, dar mărfurile preferate de străini au fost mai mult din zona bere, food şi alcoolice, şi mai puţin

din zona răcoritoarelor.

1.10. Mediul competiţional

Principalii factori de influenţă prin prisma cărora a fost analizat gradul de competitivitate a

producătorilor sunt:

(1) capacitatea de a investi;

(2) capacitatea de a genera şi aduce noi produse pe piaţă, cu menţiunea că în decursul cercetării

accepţiunea de produs nou nu s-a rezumat la produs unic sau produs cu marcă înregistrată, ci a vizat

orice îmbunătăţire ulterioară vizată de procesul de înnoire a produsului;

(3) capacitatea de a concura atât pe piaţa internă (cu accent pe procesul de participare la

achiziţii publice) cât şi pe pieţele internaţionale.

15

Capacitatea de inovare a producătorilor de băuturi răcoritoare este una dintre caracteristicile

particulare acestui sector alături de flexibilitate şi orientarea către nevoile pieţei. Succesul activităţilor

inovative derulate de către producători se concretizează, atât în dezvoltarea pieţelor prin introducere de

produse noi sau îmbunătăţire, cât şi prin îmbunătăţirea şi inovarea în domeniul proceselor

organizatorice şi tehnologice specifice fiecărei firme, inclusiv a proceselor de distribuţie. Din această

perspectivă, ancheta se opreşte numai la analizarea capacităţii producătorilor de băuturi răcoritoare de

a crea şi introduce produse noi pe piaţă.

Prin urmare, în prezenta abordare, produsul nou nu este asimilat cu produsul unic, nici nu se

reduce la produs nou cu marcă înregistrată. Prin produs nou, în accepţiunea metodologică, se înţelege

în contextul prezentei cercetări, atât un produs integral nou, cât şi produse substanţial îmbunătăţite.

1.11. Poziţionarea mărcii

Trebuie să se aibă în vedere atât detaşarea de posibilii concurenţi, cât şi satisfacerea superioară

a nevoilor consumatorilor. Ţinând cont de acestea, firma se poate poziţiona obiectiv (diferenţiindu-se

prin calitatea produsului, caracteristici tehnice, garanţii etc.), afectiv (diferenţiindu-se prin capacitatea

produsului de a răspunde la nevoile afective ale consumatorilor) şi simbolic (diferenţiindu-se prin

asocierea mărcii cu un anumit tip de consumatori).

1.12. Tendinţe

2009 e primul an in care vanzarile de racoritoare au scazut cu procente apreciate intre 5-10%,

conform estimarilor jucatorilor

E drept, anul acesta e unul special, tendinta de scadere datorandu- se strict reducerii consumului

populatiei, confruntate cu scaderi ale veniturilor si contractia economiei. E foarte probabil ca trendul de

crestere sa fie reluat in vara urmatoare la ritmuri comparabile cu cele din anii trecuti.

Pe primele sase luni din acest an, potrivit calculelor revistei "Piata", valoarea pietei bauturilor

carbogazoase a coborat la finele lunii iunie de la 1,122 miliarde de lei (cat inregistra la 1 iulie 2008), la

1,07 miliarde de lei.

Desigur, evolutiile in interiorul pietei sunt divergente.

Astfel, segmentul Horeca a crescut in pondere la 24% (date monitorizate pe perioada august

2007-iulie 2008), restul vanzarilor adjudecandu-si-l canalul off premise.

16

"Perdantii" vanzarilor categoriei sunt bacaniile mici, chioscurile si magazinele universale, a caror

pondere se reduce cu 2-3 procente fata de anul trecut.

Retailul modern isi consolideaza pozitia, lucru normal daca tinem cont ca din iulie 2008 am

asistat la o extindere agresiva a acestui format de comert si de faptul ca asistam la o orientare a

consumatorilor catre hiper si supermarketuri.

In plus, piata pare sa se concen - treze tot mai puternic, dupa ce primii cinci jucatori au

"confiscat" 92,4 % din piata (de la 92,2 %, cat detineau anul trecut).

"Datele pe care le avem acopera primele trei luni ale anului si sunt aproximativ egale cu cele de

anul trecut, cu o crestere usoara pe segmentul bauturilor necarbonatate. Ca si in ceilalti ani, ne asteptam

ca bauturile necarbonatate sa castige un procen t- doua in fata celor carbonatate. Piata per ansamblu

probabil ca va scadea cu 4-5 procente", confirma Laura Musat, PR Manager Biborteni, care opereaza

cinci sortimente de sucuri cu arome.

Ea recunoaste ca in primul semestru Biborteni e "sub" grafic cu vanzarile, dar spera sa

recupereze catre finalul anului. Compania lucreaza in principal cu comertul traditional, dar va acorda

importanta meritata comertului modern. Musat spune ca 2009 nu va aduce mari achizitii si fuziuni, pe

fondul unei crize de lichiditate care afecteaza piata. "Marii jucatori sunt deja prezenti, deci intrari noi in

piata nu prea au de unde sa vina. Se pot intampla fuziuni sau achizitii intre jucatorii deja existenti aici,

dar lipsa lichiditatilor in astfel de perioade probabil ca va tempera avantul celor interesati de preluari",

conchide Musat.

"A doua jumatate a anului a fost intotdeauna mai buna, de aceea speram sa recuperam diferenta

dintre cres terea pe primul semestru si cea estimata la nivelul anului 2009", a declarat la inaugurarea

celei de-a doua fabrici Tymbark din Romania, presedintele companiei, Krzysztof Grabowski.

Tymbark Maspex, unul dintre principalii jucatori de pe piata bauturilor racoritoare, a inaugurat,

la Valenii de Munte, cea de-a doua fabrica din Romania, in care a fost investita suma de 30 milioane de

euro, fiind cea mai mare de la nivelul grupului Maspex.

Lantul investitiilor de tip greenfield a continuat cu investitia Pepsi Americas Romania la

Dragomiresti, considerata cea mai mare din Europa, compania alocand deja 85 milioane dolari, dintr- un

total de 150 de mili oane, cat vor fi investiți pana la finalul proiectului, adica in anul 2011. Evident ca

asemenea investitii nu ar fi fost facute daca sentimentul jucatorilor nu ar fi unul pozitiv. Mike Holmes,

presedintele PepsiAmericas Romania, a admis ca in acest an vanzarile vor fi mai mici fata de anul trecut,

17

dar pe termen mediu si lung industria va reveni pe crestere. Pe piata au aparut in aceasta vara si jucatori

noi, cum e cazul celor de la Royal Cola.

Producatorul va investi doua milioane de euro in urmatorii trei ani pentru pozitionarea

produsului pe piata, potrivit reprezentantilor companiei. "Intentionam sa plasam produsul pe piata din

Romania alaturi de brandurile mari existente deja. Astfel, ne-am propus ca in primul an al dezvoltarii sa

aducem produsul in 15.000 de magazine la nivel national. Avantajul competitiv al RC Cola este faptul

ca, in Romania, bautura va avea aceeasi calitate si acelasi gust ca in toate cele 60 de tari in care este

prezenta la nivel mondial, la preturi cu 10-15% sub produsele Coke si Pepsi de pe piata", a declarat

general mana gerul RC Cola International, Francis Lamprea.

De asemenea, potrivit repre zentantului Royal Cola, compania se va concentra initial pe brandul

cola, urmand a dezvolta in viitor portofoliul si pe alte categorii de bauturi racoritoare.

Oficialii Coca-Cola Hellenic au declarat si ei ca la nivelul Romaniei si Bulgariei, trimestrul al

doilea din 2009 a adus vanzari in scadere cu 5%, ca urmare a impactului economic si diminuarii

cheltuielilor in cele mai profitabile canale de distributie cu consum imediat. "Conditiile economice

raman in continuare dificile, rezultand intr-o contractie a pietei bauturilor racoritoare in cel de-al doilea

trimestru al acestui an. Redu cerea costurilor si cresterea preturilor au contribuit la diminuarea

impactului negativ al fluctuatiilor monetare", declara reprezentantii companiei.

Speranta se intrezareste abia din 2010, cand criza s-ar putea termina, iar lumea ar putea incepe

sa-si reia consumul. De asemenea, daca in 2008 s-a putut constata o inversare a criteriilor de achizitie, in

sensul ca beneficiile rationale au cantarit cel mai mult in decizia de cumparare, in 2009 pretul a

redevenit factorul principal de cumparare. "Consumatorul va alege produse pe care le-a mai incercat si

care i-au castigat increderea prin calitate, ima gine, dar bineinteles ca sunt interesati de promotii si

pachete promotionale care le ofera preturi atractive", a spus si Catalin Iagaru, senior brand manager la

Tymbark Maspex Romania.

Eventualele cresteri ar putea fi aduse de segmentul econo mic. Fluctuatia cursului valutar cat si

faptul ca multi jucatori locali folosesc in proportie de 90% materie prima importata pentru productia de

sucuri din Romania, influenteaza politica de pret. Cum va fi cursul si vremea, asa vor fi si preturile si

vanzarile.

18

19

2.Coca-

Cola HBC

România

2.1.Analiza internă

Resurse financiare:

* Valori exprimate in mii Lei. Indicatori din Contul de Profit si Pierdere

2004* 2005 2006 2007 2008

Cifra de afaceri 8.856.218.960 1.017.115.436 1.291.177.241 1.721.351.922 2.028.651.727Total venituri 9.338.745.146 1.051.176.913 1.474.575.400 1.826.994.840 2.233.414.735Total cheltuieli 8.226.449.519 905.385.950 1.263.052.220 1.592.920.411 1.947.275.444Profit brut 1.112.295.627 145.790.963 211.523.180 234.074.429 286.139.291Profit net 813.020.098 123.217.740 183.067.444 205.205.745 243.723.975Numar salariati 3.013 3.034 2.811 2.859 2.559

Resurse materiale

INGREDIENTE:

Coca-Cola este o băutură răcoritoare produsă de The Coca-Cola Company, făcută din

frunze de coca decocainizate. Numele provine de la două din ingrediente: frunzele de coca şi boabele de

cola. Aroma distinctivă de "cola" provine în principal din amestecul de zahăr, ulei de portocală, ulei de

lămâie şi vanilie, restul ingredientelor având doar contribuţii minore. Firma producătoare, Coca-Cola

Corporation, este cel mai mare consumator de extract natural de vanilie din lume. In prezent, Coca-Cola

este cea mai consumata bautura racoritoare din lume.

20

Resurse umane

Fondul de salarii al companiei, foarte generos, este împărţit 45% pentru manageri şi middle

manageri şi 55% pentru restul lucrătorilor. Astfel, 45% ajung în buzunarele a 400 de oameni, iar 55%

pentru ceilalţi aproximativ 2.500 de angajaţi la nivel naţional.

La ora actuală, compania are 2.871 de angajaţi în unităţile din Ploieşti, Iaşi, Timişoara, Oradea şi

Vatra Dornei. Deschiderea la Bucureşti a unui nou depozit va crea noi locuri de muncă. Potrivit

reprezentantului CCHBC, din cei 108 angajaţi care au ales să părăsească firma, 50 şi-au găsit deja loc de

muncă adecvat pregătirii, iar pentru restul de 58 procesul de identificare a unui nou loc de muncă

continuă prin firme contractate de companie. Administraţia companiei a refuzat totuşi să precizeze dacă

există un plan de restructurare şi ce prevede acesta.

2.2.Analiza externă

Poziţionarea produsului pe piaţă

Se face în funcţie de două variabile: preţ şi calitate.

Bariere de intrare pe piaţă

-concurenţa;

-legislaţia:calitatea, securitatea alimentară;

-birocraţie;

-diferenţa dintre mediul urban şi cel rural;

21

Produse substitutive

-apă

-ceai

Conţinutul mediu de cofeină al următoarelor alimente:

Produs 100 ml

Cafea:  

Cafea boabe la filtru 78

Cafea boabe la masina 54

Cafea solubila 44

Cafea boabe fara cofeina 1,3

Cafea solubila fara cofeina 0,8

Ceai:  

Din frunze proaspete 20

Ceai la pliculete 20

Băuturi răcoritoare: 

Coca-Cola 13

Coca-Cola Light 13

Ciocolată  

Ciocolata amăruie (50 gr) 35

Ciocolata cu lapte (50 gr) 11

Băutură din ciocolată (10dl) 2,5

Putere contractuală

Distribuitorul merge la compania Coca-Cola să încheie contracte şi nu invers datorită brandului

şi a vechimii pe piaţă.

Ce înseamnă respectul pentru o marcă în viziunea românilor? Este vorba de "seriozitate",

"rigurozitate", "viziune spre progres", după cum explică Adina Vlad, Client Service Director la

Synovate. Impactul unui brand a fost stabilit pe baza a mai mulţi factori, precum popularitatea,

încrederea, prestigiul, optimismul şi inovaţia. Ulterior, fiecăruia dintre aceşti factori i s-a acordat un grad

de importanţă calculat în procente. De asemenea, în scorul final, Synovate a luat în calcul şi gradul de

cunoaştere spontană a brandului.

22

2.3. Strategia de distribuţie a companiei în România

2.4. Analiza matricei BCG

Înurma realizării matricei BCG în cadrul fişei de lucru 15 am identificat următoarele concluzii:

datorită faptului că are mai multe produse în categoria “Vaci de muls” conduce la venituri mai mari

pentru companie şi posibilitatea menţinerii pe piaţă a produselor care nu generează la fel de mult cash-

flow. În ceea ce priveşte “Dilemele” rămâne de văzut care dintre ele vor rezista, transformându-se în

“Vaci de muls” Coca-Cola Light a pierdut teren în faţa produsului apărut mai nou Coca-Cola Zero. Apa

minerală produsă de Coca-Cola HBC este mult mai bine cotată decât apa produsă de concurentul

principal Pepsi.

2.5. Segmentarea pieţei

Teritoriul geografic în interiorul căruia sunt comercializate produsele cuprinde, în mare parte

toate zonele ţării, dar majoritatea vânzărilor sunt realizate pe piaţa urbană, piaţa rurală ocupând un cadru

destul de restrâns.

23

Dacă folosim drept criteriu de clasificare structura vânzărilor de băuturi răcoritoare pe regiuni

geografico-istorice se poate observa că, consumul cel mai mare a fost înregistrat în Dobrogea

(aproximativ 37%) urmată imediat de Muntenia şi Moldova (cu 30% din totalul vânzărilor), urmează

apoi Moldova cu 20% şi, în final, Transilvania care deţine 13% din vânzările anuale de sucuri.

Piaţa băuturilor răcoritoare este împărţită pe segmente de consumatori după mai multe criterii:

vârsta, mărimea veniturilor şi mediul de reşedinţă.

În funcţie de mediul de reşedinţă există: băuturi răcoritoare preferate de cei din mediul rural

(în special cele carbogazoase şi cele cu îndulcitori) şi sucuri preferate de cei din mediul urban (în

această categorie intrând toate băuturile răcoritoare existente pe piaţă). Deasemenea, piaţa băuturilor

răcoritoare mai poate fi segmentată şi în funcţie de: frecvenţa cumpărării (piaţa înregistrează o creştere

a vânzărilor în sezonul cald şi, dimpotrivă, o scădere a acestora în sezonul rece), cantităţile cumpărate

(cresc în sezonul estival şi scad în sezonul rece), mărcile cumpărate (fiecare consumator poate fi sau

nu fidel unei anumite mărci/produs în funcţie de satisfacţia pe care acesta i-o oferă), sortimentele

cumpărate (în funcţie de gusturile fiecăruia se poate alege un anumit suc cu o anumită aromă,culoare)

şi locurile cumpărării (diferă în funcţie de necesitatea fiecărui consumator: dacă nevoia trebuie

satisfacută urgent atunci el va achiziţiona produsul de la cel mai apropiat spaţiu de comercializare; în caz

contrar el va căuta locurile în care produsul respectiv are preţul minim) .

2.6. Planificarea strategică

Obiectivele strategice ale Companiei Coca Cola:

Consolidarea poziţiei de lider pe piaţa internaţională;

Creşterea loialităţii (fidelizării) clientelei;

Creşterea cererii clienţilor existenţi;

Atragerea de noi clienţi;

Recuperarea investiţiilor efectuate;

Cucerirea de noi pieţe din diferite zone geografice;

Protejarea mediului înconjurător;

Solidarizarea cu toate categoriile de persoane defavorizate.

24

Strategiile concepute în sensul îndeplinirii obiectivelor sunt formulate şi implementate la diverse

niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, există strategii

generale(corporative), strategii concurenţiale(de afaceri) şi strategii funcţionale. În partea ce urmează

vor fi prezentate posibile strategii din primele două categorii amintite aplicabile companiei în discuţie.

I. Strategii generale(corporative)

Sunt strategiile dezvoltate la nivelul cel mai înalt al unei întreprinderi.

A. Strategii de creştere

Acestea constau în extinderea semnifivativă a volumului de activitate .

1. Strategia concentrării

- Dezvoltarea pieţei

Continuarea extinderii geografice în noi ţări prin cucerirea unor noi segmente

de piaţă ar putea aduce un venit substanţial companiei.

- Dezvoltarea produsului

O primă soluţie ar fi aceea în care compania ar decide folosirea unor

ingrediente mai puţin nocive organismului uman. Clieţnţii ar avea mai multă

încredere şi s-ar putea ajunge la o cerere mare într-un timp relativ scurt. O a

doua solutie ar fi aceea în care compania ar aduce pe pieţele noi cucerite cât

mai multe produse din gamele deja existente în lume, dar nelansate pe noua

piaţă. Costurile aferente unei astfel de decizii s-ar putea dovedi inferioare

profitului obţinut.

- Integrarea orizontală

Absorbţia unor mici producători de băuturi răcoritoare nonalcoolice (Dorna

etc.) din diverse ţări în care activează compania reprezintă o decizie care s-

ar putea încadra în categoria strategiilor de integrare orizontală.

2. Strategia integrării verticale

- în amonte

O posibilă strategie de acest fel ar fi producerea de ambalaje pentru băuturile

comercializate. Strategii similare aplicate până în prezent sunt cea de

achiziţionare a unei reţele proprii de îmbuteliere şi cea de creare a unui sistem

propriu de distribuţie.

- în aval

25

Contractele de exclusivitate cu lanţurile de restaurante de tipul fast-food(un

exemplu concret îl reprezintă McDonald's) reprezintă o oportunitate de contact

direct cu clienţii consumatori de băuturi răcoritoare ale firmei, dar şi cu

potenţialii clienţi.

3. Strategia diversificării

- Concentrică

Extinderea în domeniul băuturilor alcoolice ar putea constitui o alegere

potrivită în urmărirea unui obiectiv strategic - acela de maximizare a

profitului.

- prin conglomerare

Intrarea pe piaţa aperitivelor(de tipul covrigeilor, biscuiţilor, snacks-urilor) şi

promovarea acestora în campanii conexe cu cele ale băuturilor răcoritoare deja

consacrate reprezintă un exemplu concludent de strategie de diversificare prin

conglomerare.

Strategiile de stabilitate şi de descreştere nu sunt în concordanţă cu obiectivele strategice ale

companiei, o posibilă adoptare a lor nefiind eficientă.

II. Strategii concurenţiale

A. Dominare globală prin costuri scăzute

Preţurile practicate la momentul de faţă de către companie sunt relativ scăzute. În cazul în

care preţurile le depăşesc pe cele ale concurenţei firma se poate folosi de atuurile

produselor sale, de plusurile care ar putea convinge consumatorii. În acest domeniu preţul

reprezintă principalul element al competiţiei pentru majoritatea clienţilor datorită faptului

că produsele sunt relativ standardizate, iar căile de diversificare a acestora sunt puţine.

B. Diferenţierea produselor/serviciilor

Brand-ul reprezintă un element fundamental în influenţarea deciziilor cosumatorilor,

astfel că firma a reuşit standardizarea lumii băuturilor răcoritoare carbogazoase prin

produsul dominant – Coca Cola.

C. Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă

26

Compania Coca Cola şi-ar putea focaliza eforturile(concretizate prin campanii publicitare

şi oferte speciale) asupra segmentului de vârstă 12-40 de ani, având în vedere potenţialul

ridicat de consum al acestei pieţe.

D. Ofensive

1. Atacul poziţiilor tari, forte ale competitorilor

Presupune evoluţia firmei "cot la cot" cu firmele competitoare. Un exemplu

elocvent în acest sens este constituit de reacţia Companiei Coca Cola la

introducerea pe piaţa românească de către Pepsi a unui nou produs – Lipton Green

Tea. Într-un interval relativ scurt Nestea(marcă înregistrată Coca Cola) şi-a făcut

apariţia cu un produs similar – Nestea Green Tea cu lămâie. Astfel, clienţii fideli

au avut o alternativă la produsul firmei concurente.

2. Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor

Continua extindere geografică este o soluţie potrivită din acest punct de vedere,

dar şi introducerea pe piaţă a unor noi sortimente de băuturi(energizante, băuturi

sportive, cafea, ceai) ca şi diversificarea paletei de gusturi şi arome a băuturilor

deja existente reprezintă alternative viabile.

3. Iniţierea unor ofensive de amploare

Se are în vedere promovarea puternică la orice prilej apărut(sărbători religioase,

naţionale, evenimente notabile etc.) prin campanii publicitare bine fundamentate a

produselor companiei. Un exemplu concludent pentru România (dar nu numai) ar

fi Caravana Coca Cola care promovează noile oferte de sărbători(celebrul tandem

de camioane ce traversează ţara în ritm de colinde şi cântece de sezon).

4. Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat

Ar putea fi aplicată în ţările în care pare că există un potenţial de consum mai

puţin ridicat, fapt ce nu constituie un punct de atracţie major pentru competitori.

În acest context este mult mai facilă afirmarea. O altă soluţie ar putea fi

introducerea de produse deja existente în companie pe pietele pe care există doar

câteva produse promovate.

5. Ofensiva de gherilă

27

Fiind vorba de o companie multinaţională, o asemenea strategie nu e cea mai

potrivită pentru câştigarea unui segment de piaţă important. În acelaşi timp

contravine sistemului de valori promovat în companie.

6. Lovituri prioritare prealabile

Această strategie nu reprezintă o alternativă demnă de luat în considerare dat fiind

faptul că atuurile Companiei Coca Cola sunt binecunoscute şi nu se prestează

obiectivelor strategice.

E. Defensive

Scopul acestora este conceput în vederea minimizării şanselor de a fi surprinşi de

concurenţă, pentru slăbirea intensităţii oricărui atac strategic, pentru menţinerea poziţiei

competitive a firmei şi nu în ultimul rând pentru determinarea competitorilor să renunţe

la declanşarea unei ofensive strategice.

O gamă sortimentală largă constituie o strategie defensivă foarte potrivită

inchiderii oricărei nişe ce ar putea fi folosită de către competitori dat fiind domeniul de

activitate în care ne situăm.

Orice sortiment asemănător cu cel al competitorilor trebuie pus la punct pentru

evitarea pierderii de clienţi pe nişa respectivă.

Contractele de exclusivitate constituie un atu în ţinerea competitorilor la distanţă.

Un astfel de exemplu îl constituie contractul cu lanţul de restaurante de tip fast food Mc

Donald's.

Discount-urile oferite unui anumit volum al vânzărior mai ales în perioada

sărbătorilor este o alegere care ar putea atrage clienţii noi, dată fiind ocazia (sărbătoare

religioasă, naţională etc.).

Preocuparea pentru produsele noi sau a tehnologiilor de îmbunătăţire a

îmbutelierii poate creşte perioada de valabilitate a produselor şi implicit încredera

clienţilor în companie. Competitorii pot fi surprinşi de asemenea prin lansarea unei

tehnologii noi, pretestate.

O altă strategie defensivă ar consta în încurajarea angajaţilor fie prin oferte

speciale de sărbători sau evenimente speciale din viaţa acestora, fie prin avantajele

dobândite din poziţia de angajat. Se evită astfel un posibil abandon în masă cu trecere la

competiţie.

28

Dat fiind faptul că firma deţine un sistem propriu de distribuţie se evită

contractele cu eventuali distribuitori ce colaborează cu firme competitoare.

2.7. Strategia aplicată

Marketing nediferenţiat, o singură ofertă pentru toată piaţa, implicit o singură linie tehnologică

(un singur proces tehnologic) şi o singură campanie de promovare. Dezavantajul major ar fi că nu

putem să mulţumim întreaga piaţă.

2.8.Target

Piaţa internaţională, excepţie făcând Irak

2.9.Reason why?

Gustul şi calitatea sunt pe primele locuri;

Băutură răcoritoare cu gust unic, distinctiv, potrivită pentru orice ocazie;

produse şi servicii superioare;

calitatea serviciilor;

dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii,

campanii promoţionale bine gândite şi realizate;

calitatea şi eficienţa procesului tehnologic;

încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor;

acţiunile promoţionale care implică tinerii.

29

3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA

COMPANIA

COCA-COLA HBC ROMÂNIA

Fişa de lucru 1Analiza ASOA

30

Atuurile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:

Un brand puternic pe piaţǎ cu vechime de peste 100 de ani;Numǎr mare de operaţiuni la active cu o clientelǎ formatǎ şi furnizori

stabili;Oferta companiei cuprinde o gamă foarte largă de sortimente;Sunt implicaţi activ în problemele de protejare a mediului

înconjurător;Demarează programe destinate tinerilor(Schools in motion);Deţin o reţea profesională de îmbuteliere;Strategiile de marketing sunt foarte dezvoltate (valorifica orice

prilej pentru a convinge consumatorii să cumpere (sărbători, evenimente etc);Cifra de afaceri şi cota de piaţǎ deţinutǎ le oferǎ posibilitatea de a

investi sume considerabile în cercetare-dezvoltare pentru a gǎsi noi tehnici şi

linii inovative de producţie şi de a inventa noi produse;Angajaţi profsionali;Calitatea superioarǎ a produselor;Consumatori fideli.

Slǎbiciunile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:La anumite game de produse comercializate folosesc ingrediente

nocive organismului;În ţările mai puţin dezvoltate nu există o cultură a prezervării

mediului, iar anumite ambalaje nu sunt reciclabile;Dă dependenţa(datorită ph 3-4 adică acidul);Nivelului mare de zahǎr care cauzeazǎ dupǎ o perioadǎ la sǎnǎtate;

Existǎ ocazii favorabile externe:

Pentru a contracara posibilele ameninţǎri asupra companiei aceasta se poate concentra

asupra cuceririi unui segment cât mai mare din piaţa bǎuturilor necarbogazoase;

Lansarea unui nou produs care sǎ pǎstreze gustul bǎuturii care a consacrat compania

dar care sǎ nu conţinǎ substanţe nocive asupra organismului uman;

Posibilitatea de extindere pe pieţe noi cu cerere mai mare;

31

Oamenii apreciază iniţiativele caritabile;Fiecare nou magazine/local poate deveni punct de desfacere pentru

companie;Posibilitatea de incheiere contracte de exclusivitate cu lanturi de

restaurante / Fast Food-uri.

Ameninţǎrile externe care influenţeazǎ activitatea întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:

Opiniile tot mai vehemente ale specialiştilor împotriva bǎuturilor carbogazoase produse

de companie mai ales împotriva produsului vedetǎ care dǎ şi numele firmei „coca cola”,

pot provoca o schimbare de mentalitate a consumatorilor. Aceştia în momentul în care

vor conştientiza pericolul pe care aceste bǎuturi îl reprezintǎ, se vor reorienta spre

produse mai puţin nocive asupra sǎnǎtǎţii;

Producǎtorii de produse care pot substituii bǎuturile produse de companie (sucuri

naturale,ceai, cafea, lapte, ciocolatǎ caldǎ etc) sunt într-o continuǎ expansiune;

Competiţia şi legislaţia care îi defavorizează pe cei aflaţi în postura de monopol mai

ales în economiile de piaţă;Dezvoltarea geografică foarte mare poare avea dezavantajul unei

comunicări defectuoase;Apariţia de noi competitori pe piaţă.

Data: 24 februarie 2010

32

Fişa de lucru 2

Valorile de bazǎ

Valorile importante pentru întreprinderea mea sunt urmǎtoarele:

Valorile de bazǎ Coeficient de importanţǎ*

Iniţiativǎ (“Avem curajul de a construi un viitor mai bun!”)2

Pasiune (“Dǎruiţi trup şi suflet!”) 5

Integritate (“Fii real!”) 6

Responsabilitate (“Pentru a exista depinde de noi!”) 4

Colaborare (“Mobilizeazǎ genii colective!”)7

Inovaţie (“Cautǎ, imagineazǎ, creeazǎ, savureazǎ!”) 1

Calitate (“Facem bine ceea ce facem!”) 2

Data: 24 Februarie 2010

33

* 1 = importanţa cea mai mare, 10 = importanţa cea mai micǎ

Fişa de lucru 3

Obiectivele întreprinderii

Obiectivele întreprinderii mele sunt:

Obiective cantitative Termen de îndeplinire

Extinderea capacitǎţilor de îmbuteliere şi de noi depozite

la 3-4 ani

Creşterea numǎrului de arome şi tipuri de ambalaje îmbuteliate

la 3-4 ani

Creşterea de volum cu circa 30 % la 2-

3 ani

Investirea în noi capacitǎţi de producţie şi depozite la fabrica din Ploieşti

la 3-4 ani

Investirea şi în producţia de ape minerale la 3-

4 ani

Achiziţii de frigidere şi de maşini pentru forţa de vânzǎri,

maşini de mare capacitate pentru performe PET instalate în Bucureşti,

la 3-4 ani

extinderi şi renovǎri de capacitǎţi de depozitare.

Menţinerea profitului actual

anual

34

Creşterea numǎrului de clienţi cu 10%

anual

Creşterea vânzǎrilor cu 20%

anual

Obiective calitative

Asigurarea calitǎţii produsului

permanent

Dezvoltarea campaniilor de responsabilitate socialǎ la

câţiva ani

Dezvoltarea unui curicula de traning la câţiva

ani

Organizarea responsabilitǎţilor la toate nivelurile organizaţiei

permanent

Atragerea de noi clienţi

permanent

Protejarea mediului înconjurător

permanent

Solidarizarea cu toate categoriile de persoane defavorizatepermanent

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 4

Redactarea declaraţiei de misiune

Viziunea companiei Coca Cola se concentrează asupra:

Consumatorului prin oferirea unor produse satisfăcătoare şi promovarea distracţiei;

Profitului prin maximizarea lui sau cel puţin menţinerea lui la un nivel mulţumitor;

Partenerilor de afaceri cu care stabilesc şi dezvoltă nişte legături mutuale bazate pe loialitate;

Portofoliului de produse pe baza anticipării nevoilor şi dorinţelor oamenilor;

35

Promovării produselor pe piaţa vizată

Factorii motivaţionali la nivelul de firmă pentru implicarea în tranzactii internaţionale care stau

la baza strategiei firmei de pătrundere pe piaţa externă:

-profit suplimentar;

-avantaj tehnologic,fiscal;

-implicarea managerială;

-economii de scară;

Misiunea Companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de plăcere oamenilor de peste tot

din lume, de a le dărui gustul răcoritor. Coca-Cola nu este doar o băutură , ea a devenit un simbol al

prieteniei, prezentă în viaţa oamenilor în fiecare zi, dar în special de sărbători. Oamenii de la Coca-Cola

apreciază şi susţin valorile adevărate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clienţilor într-

un mod cât mai eficient.

În concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care să ofere calitate

consumatorului şi de a înţelege nevoile în permanentă schimbare a acestora .

Coca-Cola înseamnă prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovaţie.

Fişa de lucru 5

Descrierea produselor, gruparea lor pe linii de produse şi aprecierea lor

Descrierea produselor

COCA-COLA LIGHT, ZERO, CLASIC

FANTA CLASIC, ZERO, MADNESS, SOCATA

SPRITE

DORNA apǎ mineralǎ, apǎ platǎ

36

Misiunea firmei este aceea de a răcori trumul,mintea şi spiritul,a crea valori şi a

face diferenţa, să inspire momente de optimism.

NESTEA

CAPPY NECTAR, TEMPO

SCHWEPPES

SANTAL

BURN energizant

Cafea Ready to drink ILLY

Linii de produse Calitate* Preţ*

Carbonatate Ridicatǎ Egal sau mai

mic

Necarbonatate Moderatǎ Egal sau mai mic

Aprecierea servirii

Oferta de service a întreprinderii este:

Cea mai bunǎ posibilǎ

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 6

Segmentarea clientelei

Segmentul de clienţi 1

Descriere: Marile lanţuri de distribuţie: hypermarketuri, supermarketuri,

angro-uri.

Sunt cei mai specializaţi în vânzarea de bǎuturi rǎcoritoare

oferind diverse

promoţii pentru a se vinde cât mai repede produsele de pe

raft. Datoritǎ faptului

37

cǎ sunt urmǎtorii în lanţul de distribuţie aprovizionându-se

direct de la fabricǎ pot

avea preţuri doar puţin mai mari în comparaţie cu detailiştii

care cumpǎrǎ de la

aceşti angrosişti şi având un adaos comercial mai mare.

Vânzǎrile Coca-Cola cresc

şi datoritǎ extinderii acestor magazine gigant.

Numǎrul clienţilor actuali

Numǎrul clienţilor potenţiali

Total clienţi segmentul 1

Segmentul de clienţi 2

Descriere: Baruri, restaurante, cafenele, pizzerii, terase care sunt

amplasate în oraşele unde

întreprinderea îşi are fabricile (Ploieşti, Timişoara, Bucureşti,

Vatra Dornei).

Aceastǎ categorie îşi aprovizioneazǎ mǎrfurile direct din

depozitele fabricilor având

avantajul preţului de producǎtor.

Numǎrul clienţilor actuali

Numǎrul clienţilor potenţiali

Total clienţi segmentul 2

Fişa de lucru 6 (continuare)

Segmentarea clientelei

38

Segmentul de clienţi 3

Descriere: Instituţii de stat (cantine, grǎdiniţe, spitaluri, şcoli etc.)

Acestea cumpǎrǎ direct din depozitele fabricilor în acelaşi scop

ca şi segmentul de

clienţi 2 şi anume pentru a beneficia de preţul de producǎtor.

Bineînţeles în aceastǎ

categorie includem în special cele care sunt în apropierea

depozitelor, fǎcând

excepţie anumite instituţii care nu sunt din zonǎ şi totuşi vor sǎ

beneficieze de

acelaşi avantaj. Coca-Cola întotdeauna doreşte sǎ-şi intensifice

relaţiile sociale şi

oferǎ contracte avantajoase acestor instituţii.

Numǎrul clienţilor actuali

Numǎrul clienţilor potenţiali

Total clienţi segmentul 3

Segmentul de clienţi 4

Descriere: Agenţii guvernamentale (primǎrii, consilii locale, judeţene,

Guvern, Parlament)

Întreprinderea Coca-Cola îşi atrage cât mai multe categorii

de clienţi aici

incluzându-se şi aceste agenţii şi satisface nevoile acestor

clienţi prin gama

diversificatǎ pe care o are în portofoliul de produse.

Numǎrul clienţilor actuali

Numǎrul clienţilor potenţiali

39

Total clienţi segmentul 4

Fişa de lucru 6 (continuare)

Segmentarea clientelei

Segmentul de clienţi 5

Descriere: Magazine mai mici de 50mp

Datoritǎ tendinţei de creştere a vânzǎrilor de bǎuturi

rǎcoritoare atenţia

întreprinderii Coca-Cola se îndreaptǎ şi spre aceste locuri de

vânzare.

Numǎrul clienţilor actuali

Numǎrul clienţilor potenţiali

Total clienţi segmentul 5

Segmentul de clienţi 6

Descriere: Magazine mai mari de 50mp

Chiar dacǎ tendinţa nu este de creştere în ultimii ani, nu se

înregistreazǎ nici o

scǎdere semnificativǎ pentru ca întreprinderea sǎ renunţe la

aceastǎ categorie

de clienţi.

Numǎrul clienţilor actuali

Numǎrul clienţilor potenţiali

Total clienţi segmentul 6

40

Fişa de lucru 6 (continuare)

Segmentarea clientelei

Segmentul de clienţi 7

Descriere: Magazine proprii, chioşcuri

Chiar dacǎ acestea pot fi puţine în apropirea depozitelor

întreprinderii existǎ o

micǎ tendinţǎ de creştere a vânzǎrilor de bǎuturi rǎcoritoare în

aceste magazine.

Numǎrul clienţilor actuali

Numǎrul clienţilor potenţiali

Total clienţi segmentul 7

41

Fişa de lucru 7

Profilul segmentului de clienţi

Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

Procesul decizional

1. Cine cumpǎrǎ produsul nostru?

Hypermarketuri precum Carrefour, Selgros, Cora, Real

Supermarketuri precum Kaufland, Penny XXL, Interex, Ethos,

Minimax Discount

Angro-uri

2. Cine influenţeazǎ decizia de cumpǎrare?

Managerul departamentului de vânzǎri, directorul programelor de

marketing

3. Unde se ia decizia de cumpǎrare?

Conducerea departamentului de vânzǎri.

Nevoile clienţilor

1. Care sunt criteriile de cumpǎrare?

Calitatea produsului, costurile acceptabile, service-ul bun, gama

diversificatǎ şi o

categorie largǎ de consumatori de satisfǎcut.

2. De ce are nevoie clientul de produsul nostru?

42

Pentru a creşte vânzǎrile, pentru a-şi diversifica produsele

comercializate, pentru a-şi

creşte numǎrul de clienţi.

3. Când conştientizeazǎ clientul existenţa unei nevoi?

Clientul comercial din cazul nostru conştientizeazǎ nevoia de a se

aproviziona cu

produsele Coca-Cola atunci când vin consumatorii şi cer astfel de

produse în cazul în care

nu au la vânzare, iar în cazul în care are la vânzare atunci când

epuizează stocurile.

4. Ce funcţie îndeplineşte produsul nostru pentru client?

Funcţia de aprovizionare. Având pe stoc produsele noastre va putea

vinde consumatorilor

produsul dorit.

Fişa de lucru 7 (continuare)

5. Nu există un alt produs mai bun?

Produse concurente există dar o calitate superioară a produselor

concurente nu.

6. Ce servicii aşteaptă clientul să i se ofere?

Un service bun şi un bun raport calitate-preţ.

7. Ce obligaţii pe termen lung îşi asumă firma faţă de client?

Asumarea responsabilităţilor contractuale, seriozitate, încredere,

investirea în inovaţii

(produse noi adresate altor categorii de consumatori).

8. De ce un client alege o marcă în defavoarea alteia?

Datorită puterii mărcii, atractivităţii şi credibilităţii mărcii,

publicităţii agresive care se

face acelei mărci, datorită preţului, datorită calităţii în urma testării

mărcii.

43

Avantajele căutate de clienţi

Ce beneficii obţine clientul în urma utilizării produsului nostru?

Calitate superioară

Preţ convenabil

Accesibilitate

Dezvoltarea unor legături mutuale bazate pe loialitate

Implicarea managerială

Avantajul de a deţine în portofoliul de produse un brand recunoscut

la nivel mondial

O promovare intensivă făcută de producător

Creşterea vânzărilor

Fişa de lucru 7 (continuare)

Criteriile de cumpărare

1. Ce produse cumpără clientul nostru?

Ambele categorii de băuturi răcoritoare şi anume carbonatate şi

necarbonantate.

2. Ce tehnică de vânzare preferă clientul?

Vânzări directe.

3. Cât durează actul de vânzare-cumpărare?

Depinde de destinaţia produselor.

4. Cât este dispus clientul să cheltuiască?

Depinde de cererea de băuturi răcoritoare de pe piaţă. Şi cum

această cerere este tot mai

44

mare, şi cheltuielile cu aprovizionarea sunt mai mari pentru a avea

întotdeauna pe stoc

băuturile cerute de consumatori.

5. De unde poate clientul să obţină informaţii despre produs?

În primul rând din publicitatea făcută de media (TV, radio, ziare,

internet), apoi de la

producător prin accesarea site-ul producătorului sau prin

deplasarea la fabrici pentru a

testa produsul şi nu în ultimul rând de la alte întreprinderi care

comercializează produsele.

6. Când înlocuiec clienţii, de obicei, produsele cumpărate?

Când cererea pentru un produs scade, sau când producătorul

impune preţuri prea mari pentru anumite produse la o calitate

redusă.

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 8

Unităţile strategice de activitate

Produsul 1 Produsul 2

Carbonatate NecarbonatateP Marile lanţuri

45

E deI distribuţie ŢE Baruri, restaurante

terase etc.DE

Instituţii deD statES AgenţiiF guvernamentaleAC Magazine<50mpER Magazine>50mpE

Magazine proprii, chioşcuri

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 9

Evaluarea şi ordonarea USA

Evaluarea USA

1 = puternică

10 = slabă

46

USA Nota

Marile lanţuri de distribuţie 1

Baruri, restaurante, terase etc. 5

Instituţii de stat 6

Agenţii guvernamentale 8

Magazine mai mici de 50mp 2

Magazine mai mari de 50mp 3

Magazine proprii, chioşcuri 4

Ierarhizarea USA

Marile lanţuri de distribuţie

Magazine mai mici de 50mp

Magazine mai mari de 50mp

Magazine proprii, chioşcuri

Baruri, restaurante, terase etc.

Instituţii de stat

Agenţii guvernamentale

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 10

Atractivitatea sectorului pentru unitatea strategicǎ

Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

Forţa sectorialǎ Mare Mediu Mic

Uşurinţa - Multe investiţii în lansǎri pǎtrunderii de produse noi.

47

-Dependenţa relativ micǎPuterea faţǎ de furnizori.furnizorilor

- Datoritǎ segmentului largPuterea de consumatori baza decumpǎrǎtorilor prospectare este largǎ.

Existenţa - Mentalitatea consumatorilorproduselor care nu ţin neapărat o dietăînlocuitoare sǎnǎtoasǎ.

Rivalitatea - Concurenţa pentru atragereaîntre concurenţi consumatorilor este

puternicǎ.Rata de creştere În creştereCota de piaţǎ Dominantă

Fişa de lucru 11

Factorii succesului unităţii strategice

Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

48

Factorii succesului Importanţa*

Livrare la timp a produselor de înaltă calitate 3

Costuri competitive 5

Campanii promoţionale, promoţii la raft, pachete promoţionale

2

Poziţionarea produselor 2

Fidelizarea clienţilor 3

Data: 24 Februarie 2010

* 1 = foarte important, 10 = importanţă minimă

Fişa de lucru 12

Analiza mediului concurenţial al unitǎţilor strategice

Producǎtori

Concurentul Calitatea Servirea Preţul

49

- Coca-Cola HBC România mai bun egalǎ egal- Pepsi Americas egalǎ egalǎ egal

(Quadrant Amroq Beverages)- European Drinks mai joasǎ egalǎ mai mic

- Biborţeni egalǎ egalǎ mai mic- Perla Harghitei egalǎ egalǎ mai mic- Romaqua Group egalǎ egalǎ mai mic- Voslauer Balance mai joasǎ mai mic

- Tuborg-URBB mai joasǎ egalǎ mai mic- SC CI-CO SA mai joasǎ mai joasǎ mai mic- Sanpellegrino mai joasǎ mai joasǎ mai mic- Produse asociate mai joasǎ egalǎ mai michypermarket & supermarket

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 13

Harta concurenţei pentru unitatea strategicǎ

Producǎtori

50

Mare

PRETUL

Moderat

Scǎzut

Redusǎ Medie Ridicatǎ (nivel bun) (nivel mai bun) (nivelul cel

mai bun)

CALITATEA/ SERVIREA

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 14

Diferenţierea concurenţialǎ a unitǎţilor strategice

Producǎtori

JafPreţ exagerat

-Tuborg URBB

Preţ mare-Coca-Cola HBC

România-Pepsi Americas

Lucru ieftin- SC CI-CO DART

SA

Marfǎ obişnuitǎ-Produse asociate hyp&sup

Atragere a clienţilor-Romaqua Group

-Voslauer Balance

Marfǎ ordinarǎ convenabilǎ-Voslauer Balance

Afacere-Biborţeni

Afacere mai mult decât convenabilǎ

-Perla Harghitei-European

Drinks

51

Concurentul Punctul de diferenţiere

Coca-Cola HBC România Putere financiarǎ de a investi în publicitate şi promoţii pentru atragerea segmentului cu cel mai ridicat potenţial de consum

al acestei pieţe.Pepsi Americas (La fel)

Eropean Drinks (La fel)

Biborţeni (La fel)

Perla Harghitei (La fel)

Romaqua Group (La fel)

Voslauer Balance (La fel)

Tuborg URBB (La fel)

SC CI-CO Dart SA (La fel)

Sanpellegrino (La fel)

Produse asociate hyp&sup (La fel)

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 15

Implicaţiile strategice asupra USA

52

20%

R NivelA ridicatTA

DE

CR Nivel 10E mediuŞTE R NivelE scǎzut

0 2 Mai mare 1 Mai micǎ 0

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 16

Direcţiile strtegice ale USA

USA Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

Cadranul IVedete(mizaţi pe ele) Nestea

Coca-Cola Zero

Schweppes

Cadranul IVDileme(mizaţi sau renunţaţi) Coca-Cola Light Sprite

Cadranul IIVaci de muls(pǎstraţi-le) Coca-Cola Clasic Fanta

Cappy Dorna

Cadranul IIIPietre de moarǎ(pǎstraţi-le sau renunţaţi la ele)

53

Cea mai mare parte a atenţiei întreprinderii este concentratǎ

asupra acestei pieţe.

Posibilitǎţile de contractare sunt numeroase.

USA

USA

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 17

Harta diferenţierii

54

Nu pot satisface Satisfacere Totalǎ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nevoile clientului(în ordinea prioritǎţilor) 1.Calitatea ridicatǎ a D C B A produsului 2. Preţ convenabil B A D C 3.Accesibilitatea produsului B A D C

4.Notorietatea produsului D C B A

5.Revigorare D C B A

6.Integritatea şi etanşeitatea ambalajului C D B A

7. Conţinutul legal de cofeină B A C D

8. Conţinutul mai ridicat de pulpă de fructe A B C D9.10.

A- Coca-Cola HBC România B- Pepsi AmericasC- European DrinksD- Romaqua Group

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 18

Aspecte privind aplicarea în cadrul

55

unitǎţii strategice

Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

Aspecte organizatorice

Managerul departamentului de vânzări ia deciziile de cumpărare şi

coordonează şi

comunică cu personalul pentru stabilirea şi evaluarea sarcinilor. Sub

îndrumarea

directorului de marketing angajaţii caută căi strategice de creştere

pentru identificarea

oportunităţilor de dezvoltare.

Aspecte privind resursele

Trebuie ţinute sub control permanent toate cheltuielile care se fac.

Angajaţii trebuie verificaţi şi îndrumaţi dacă mai se întâmplă să

comită greşeli minore.

Aspecte privind susţinerea

Există întotdeauna loc pentru îmbunătăţiri.

Aspecte privind conducerea

Conducerea trebuie axată pe motivarea angajaţilor în îndeplinirea

sarcinilor cu mai

multă responsabilitate.

Data: 24 Februarie 2010

56

Anexă: Producţia de băuturi răcoritoare, nealcoolice şi ape în anul 2008

# Nume Cifra Afaceri

(RON)Profit (RON)

Pierdere (RON)

Salariati Marja profit(%)

ProductivitateCA/Pers

ProductivitateProfit/Pers

1

Coca-Cola HBC Romania S.R.L.

2,028,651,727 243,723,975 - 2,559 12.01 792,752 95,242

2

QUADRANT - AMROQ BEVERAGES S.R.L.

744,806,819 136,500,284 - 1,073 18.33 694,135 127,214

3ROMAQUA GROUP S.A.

409,277,615 - 49,083,903 1,922 - 212,944 -

4RIO BUCOVINA S.R.L.

80,677,430 4,130,518 - 486 5.12 166,003 8,499

5LA FANTANA S.R.L.

73,022,081 - 7,102,799 488 - 149,635 -

6PERLA HARGHITEI S.A.

57,714,975 3,365,714 - 301 5.83 191,744 11,182

7APEMIN TUSNAD S.A.

50,166,872 86,164 - 213 0.17 235,525 405

8PARMALAT ROMANIA S.A.

49,432,643 4,209,632 - 137 8.52 360,822 30,727

9MINERAL QUANTUM S.R.L.

38,448,603 2,390,144 - 142 6.22 270,765 16,832

10CUMPANA 1993 S.R.L.

36,085,830 433,900 - 365 1.20 98,865 1,189

11ALCONOR COMPANY S.R.L.

34,234,951 123,699 - 220 0.36 155,613 562

12APEMIN ZIZIN S.A.

33,826,596 1,261,150 - 117 3.73 289,116 10,779

57

# Nume Cifra Afaceri

(RON)Profit (RON)

Pierdere (RON)

Salariati Marja profit(%)

ProductivitateCA/Pers

ProductivitateProfit/Pers

13TIOSS COMMERCE S.R.L.

23,395,702 14,855 - 91 0.06 257,096 163

14BIBORTENI S.R.L.

19,467,029 258 - 223 0.00 87,296 1

15VITAROM IMPEX S.R.L.

17,873,472 6,440,072 - 67 36.03 266,768 96,120

16LIPOMIN S.A.

16,697,798 - 411,181 71 - 235,180 -

17CALIPSO S.R.L.

16,072,724 1,686,118 - 113 10.49 142,236 14,921

18PERLA COVASNEI S.A.

14,545,610 24,667 - 99 0.17 146,925 249

19QUANTAL PRIMA S.R.L.

12,669,412 260,877 - 75 2.06 168,925 3,478

20 BEST S.R.L. 11,749,167 512,780 - 66 4.36 178,018 7,769

21LEMARPOL ODOBESTI S.R.L.

11,293,261 - 1,070,026 1 - 11,293,261 -

22

WESTTIM CANNING CORPORATION S.R.L.

10,537,550 395,424 - 18 3.75 585,419 21,968

23 ADMA SA 10,520,921 - 135,071 12 - 876,743 -

24SUN INDUSTRIES S.R.L.

9,496,993 90,412 - 57 0.95 166,614 1,586

25LAURUL S.A.

9,369,650 79,975 - 90 0.85 104,107 889

58

Bibliografie

Kenneth J. Coo, “Planificarea strategică pentru întreprinderi mici”, Editura Teora, 1998

Note de curs “MarKeting strategic”, Prof. A.L. Ristea

www.zf.ro ;

www.standard.ro ;

www.capital.ro ;

www.sfin.ro ;

www.dailybusiness.ro ;

www.wall-street.ro ;

www.bloombiz.ro ;

www.curierulnational.ro ;

www.revista-piata.ro ;

http://www.coca-cola.ro/100_percent_coke/lumea_coca_cola/istoria_companiei/

http://www.thecoca-colacompany.com/investors/annual_other_reports.html

http://www.tmctv.ro/articol_17124

www.hotnews_ro.mht

www.cotidianul.mht

www.mfinante.ro

www.businessmagazin.ro

59