Питања и одговори из предмета Менаџмент

1. Појмовно одређење организације и менаџмента.Обим и садржај појмова организације и менаџмента се преклапа у одређеној мјери.

Организацију је могуће дефинисати као свако људско удруживање, у сврху постизања заједничког циља (или заједничких циљева). Осим тога, организација представља мисаоним процесом реализовану неодређеност.Организацију је могуће посматрати као систем, пројектовање система (процес) и скуп карактеристика система (стање).

Менаџмент представља процес планирања, ораганизовања и контролисања рада људи у датим условима, ради постизања циљева. Менаџмент се може посматрати као процес, професија и као научна дисциплина.Менаџмент је процес, јер подразумијева управљање одређеним пословима, подухватима и системима. Исто тако, менаџмент је и професија којом се бави одређена група људи – менаџера. Истраживање проблема управљања одређеним пословима, подухватима и системима даје менаџменту карактер мултидисциплинарне научне дисциплине, јер користи достигнућа других друштвених, али и природних наука.Ово је разлог постојања многих теорија менаџмента, од којих се свака концентрише на један или више аспеката продуктивног људског дјеловања.

2. Нивои менаџмента. Знања и вјештине потребне менаџерима.Постоје три нивоа менаџмента: стратешки менаџмент (менаџмент навишег нивоа), тактички менаџмент (менаџмент средњег нивоа) и

оперативни менаџмент (менаџмент најнижег нивоа).Стратешки менаџмент је одговоран за управљање организацијом у цјелини, и чини га мала група људи, који доносе одлуке на највишем нивоу. Стратешки менаџмент дефинише шта треба урадити, али не и све детаље поступка којим је потребно реализовати његове одлуке.Тактички менаџмент извршава одлуке главног менаџмента, водећи рачуна о ресурсима којима располажу оперативни менаџери. Менаџери средњег нивоа су карактеристика великих и средњих предузећа, а њихов главни задатак је прикупљање и обрада података које генерише оперативни менаџмент, као и презентовање тих података стратешком менаџменту.Оперативни менаџмент је задужен за контолисање рада запослених, одржавање добрих међуљудских односа и продуктивне радне атмосфере. Оперативни менаџери требају посједовати специјалистичка и ужа стручна знања о одговарајућим технолошким процесима, рационализацији и организацији рада.На овај начин долазимо до пирамиде управљања организацијом, гдје се на врху налази најмалобројнији стратешки менаџмент, а на дну најбројнији оперативни менаџмент. Исто тако, најнижи ниво менаџмента управља највећом количином података, али ти подаци имају најмању вриједност, због тога што између тих података нису успостављене одговарајуће везе, јер је то један од послова тактичког менаџмента. Ситуација је супротна на врху пирамиде, јер стратешки менаџери располажу малим скупом података, који имају велику информациону вриједност.Менаџерима су потребне сљедеће вјештине и знања: техничке вјештине, вјештине у опхођењу са људима и концептуалне вјештине.Техничке вјештине су најпотребније организационим менаџерима, вјештине у опхођењу са људима свим менаџерима, у одређеној мјери, док су концептуалне вјештине најпотребније стратешким менаџерима.

3. Ефективност и ефикасност.Ефективност је појам који се односи на испуњавање циљева. (“Do right things.”) Очигледно, ефективност зависи од механизма постављања (формирања) циљева, те стога представља унутрашњу одлуку организације. Критичан фактор за успјех организације је правилан избор циљева, који представљају одговор организације на стање окружења.С друге стране, ефикасност је појам који обухвата извршавање циљева на прави начин (мањи трошкови, већа зарада, задовољство заинтересованих страна, и слично). (“Do things right.”) Можемо рећи да ефикасност као величина одговара степену успјешности имплементације циљева, односно колико је реализација блиска идеји.Успјешан менаџер је онај менаџер који је учинио организацију ефективном и ефикасном, тј. “радио је праве ствари на прави начин”.

4. Предузетништво.Предузетништво, као пракса, подразумијева стварање нових организација у циљу искоришћавања идентификованих шанси.Предузетништво је способност особе да запази повољну прилику за посао, прикупи потребан капитал и да започне посао, преузимајући ризик да неће успјети, али у нади да ће успјети.Из наведене дефиниције предузетништва је могуће извести Bygrave-ов концепт “10 D”, који идентификује особине које мора посједовати сваки предузетник.Сваки предузетник мора посједовати сљедеће особине:

● сан (визију),● одлучност,● рад (радишност),● ријешеност,● посвећеност,● оданост,● детаљи (водити рачуна о свим детаљима),● судбина,● новац,● дистрибуција.

5. Заинтересоване стране (стејкхолдери).Стејкхолдери су појединци или групе који су директно или индиректно заинтересовани за остваривање циљева организације. Постоје интерни и екстерни стејкхолдери.Интерни стејкхолдери су: власници, менаџмент и остали запослени.Екстерни стејкхолдери су: купци, испоручиоци, кредитори, локална заједница, синдикат и држава.

6. Теорија животног циклуса (према Исаку Адижесу).Исак Адижес је формулисао своју теорију животног циклуса предузећа 1988. године, која се састоји од 10 фаза степена развоја предузећа.Адижес је идентификовао сљедеће фазе развоја предузећа:

● удварање (флерт),● доба повоја (смрт новорођенчета),● “Go-Go” (оснивачева или породична замка),● адолесценција (развод),● топ форма,● стабилност,● аристократија,● рана бирократија,● бирократија,● смрт.

7. Класична школа теорије организације.Класична школа теорије организације представља први модеран научни приступ организацији. Постоји много припадника класичне школе, од којих су најзначајнији Фредерик Тејлор (“научни менаџмент”), Френк Гилберт, те Анри Фајол и Макс Вебер (класична теорија организације). Укратко ћемо описати највећи допринос сваког од наведених теоретичара класичној теорији организације.Фредерик Тејлор је схватио узроке неефикасности рада у радионицама, па је због тога проучавао вријеме које се утроши при раду. Тејлор је сматрао да је потребно створити такве радне услове, који ће омогућити сарадњу радника и руководилаца, у циљу повећања продуктивности. Наведена схватања Тејлор је формулисао у четири основна принципа:

● обликовање рада,● избор и образовање радника,● мотивација радника,● одвајање планирања од извршавања.

Принцип обликовања рада подразумијева стандардизовање метода рада, како би се постигла већа продуктивност и лакша замјењивост радника. Ово схватање је омогућило отварање занатских школа различитих профила, чиме је знање које се преносило са кољена на кољено постало стандардизовано.Избор и образовање радника подразумијева постављање сваког радника на одговарајуће радно мјесто, које је у складу са његовим психо- -физичким способностима, али и квалификованост радника за обављање одговарајућих радних задатака.Мотивација радника се остварује формирањем минималне наднице за рад, према стандардној методи и стандардном учинку (радна норма). Радници који не испуњавају радну норму требају бити премјештени или отпуштени, што је један од разлога због којег су капиталистичка друштва нехумана. Мотивација радника се може додатно повећати неновчаним стимулусима (бољи услови рада, жеље радника, апжљивије третирање).Тејлор је одвојио планирање производног процеса и сам производни процес, што подразумијева да различити људи (специјалисти) планирају производни процес, а да други људи, који су укључени у процес производње, реализују њихове планове.

Френк Гилберт је дефинисао “најмање радне честице” од којих се састоји конкретан радни задатак, при чему је идентификовао 18 елементарних покрета. Овдје циљ није интензивирање рада, као код Тејлора, већ о дефинисању једноставнијих и лакших поступака за обављање одговарајућих послова. Можемо констатовати да је Гилберт показао да се продуктивност може повећати и хуманијим методама (рационализација рада).

Анри Фајол је уочио неефикасност организације и одлучивања, али је идентификовао да сви руководиоци имају неколико заједничких

задатака, без обзира на област дјеловања организације. Према Фајолу, сваки руководилац спроводи сљедећих пет функција: предвиђање, организовање, командовање, координисање и контролисање. Фајол инсистира на томе да сви руководиоци морају располагати одређеним знањем из домена принципа и метода организовања, те да од њиховог познавања ових метода директно зависи успјешност организације.

Макс Вебер је развио формални концепт организације (бирократска организација), која има четири основне карактеристике:

● хијерархија (однос подређени - надређени),● правила и процедуре (одређен начин понашања је обавезан),● ауторитет (везан за положај, а не за личност појединца),● структура (формална организациона структура је суштина

организације).

Ова теорија организације је продуковала неколико модела организације и рационализације рада, међу којима је и модел “цијеђења људског зноја”.

8. Школа међуљудских односа и бихејвиористички приступ.Схватање ове теорије зависи од правилног тумачења резултата чувеног Хоторнског експеримента. Експеримент су провела тројица стручњака са универзитета Харвард, у дијелу компаније Western Electric Company. Експериментатори су били учтиви према радницима и директно су контактирали с њима. Резултат оваквог третирања радника је повећање њихове продуктивности, чак и при тежим радним условима, које је наметао експеримент. Ова појава је позната као тзв. “хоторнски ефекат”.Експеримент је показао да је рад друштвена активност, исто као и физичка, што значи да људи у пословним организацијама теже да развију неформалне везе и односе. Неформалне везе и односи воде стварању неформалних друштвених група, које имају властите норме и правила понашања, усмјеравају понашање својих чланова и помажу у задовољавању потреба својих чланова. Наведене потребе радника су важније за њихову продуктивност и радни морал, него физички услови рада.За разлику од класичне теорије, које људе третира као ресурсе, ова теорија представља људе као друштвена бића, од чијих међусобних односа зависи и успјешност организације. Због тога је један од главних задатака модерних менаџера изградња добрих међуљудских односа запослених.

9. Савремене теорије организације и менаџмента. Системска теорија.Савремене теорије организације и менаџмента покушавају да одговоре на изазове који се јављају у пословању модерних организација. Траже се рјешења на врло комплексне проблеме, које класична и

бихејвиористичка теорија не могу да ријеше, због своје ограничене теоријске базе. Савремене теорије се заснивају на мултидисциплинарном приступу, тј. коришћењу сазнања из других наука и научних дисциплина, као што су математика, информатика, социјалне психологија и друге. Ипак, највећи утицај на ове теорије су извршиле теорија система и ситуациона теорија. Савремене теорије требају одговорити на изазове реструктуирања предузећа, њиховог функционалног и просторног ширења, те ефикаснијег повезивања његових дијелова. Дакле, ријеч је о изазовима који су актуелни у савременом пословном окружењу, које се одликује врло великом динамиком.Системска теорија користи сазнања до којих је дошла кибернетика, а касније и општа теорија система. Наиме, ова теорија посматра организацију као систем, који се састоји од одговарајућих дијелова и веза (интеракције) између њих. Још важније, ова теорија идентификује организацију као отворен систем, који је у интеракцији са другим системима, утиче на друге системе, али и други системи на њега. Сврха система је испуњавање циљева, што значи да се систем гаси када престане потреба за остварењем циљева. Системска теорија идентификује три циља сваког система: опстанак, раст и развој. Ово су циљеви који никада не могу бити апсолутно испуњени, чиме се елиминише могућност непостојања циљева, проблем који су модерним филозофи успјешно идентификовали. Из свега наведеног, можемо закључити да системска теорија има сљедеће основне категорије: систем и подсистеми, интеракције, окружење и мултициљеви.Иако је системска теорија отклонила недостатке ранијих учења, она се као филозофска перспектива задржала на нивоу општег. Конкретизацију (операционализацију) системске теорије чини ситуациона теорија.

10. Друштвени модел организације и менаџмента.Друштвени модел организације и менаџмента се појавио осамдесетих година ХХ вијека, и посматра организацију као друштво појединаца, од којих сваки појединац има свој циљ, као и способности размишљања и учења. Овај модел подразумијева одређен ниво колективне акције, довољно јаке да неутралише проблеме узроковане многобројним постављеним циљевима и задацима. Појединци раде заједно, како би постигли индивидуалне и заједничке циљеве. Дакле, друштвени модел наглашава координисање активности и пословних процеса, те правилно дистрибуирање знања. Како је данашње пословно окружење врло динамично, друштвени модел се намеће као природно рјешење за устојство организација и управљање организацијама.

11. Увод у организационе моделе.Под организационом структуром се подразумијева проблем рада унутар предузећа, тј. подјела на поједине дијелове који представљају организационе јединице у којима се реализују одређене функције и

задаци. Будући да је предузеће систем одређене комплексности, кроз њега морају протицати материја, енергија и информације. Проток материје и енергије обезбјеђује одвијање основне дјелатности организације, док проток информација обезбјеђује управљање организацијом. Организациона структура организације представља динамичан елемент, на који утичу и унутрашњи и спољашњи чиниоци организације.Елементи организационе структуре према функцијама:

● оперативни дио,● стратешки дио,● средњи дио,● техноструктура,● штабни дио.

Елементи организационе структуре према процесима:

● организовање материјалних чинилаца,● организовање људских чинилаца,● рашчлањивање задатака,● организовање управљања и менаџмента,● организовање временског редослиједа послова.

Организациону структуру сваке организације карактеришу три кључне димензије: сложеност, формализација и централизација.Сваки организациони модел има своје предности и недостатке, те не постоји апсолутно најбољи модел, већ постоји најбољи модел за конкретну ситуацију, коју карактерише мањи или већи број различитих фактора, од којих сваки фактор има мањи или већи значај.

12. Врсте организационих структура. Савремени организациони модели.Врста организационе структуре представља начин унутрашње подјеле рада у организацији и формирања нижих организационих јединица. Постоје четири основне врсте организационих структура:

● функционална организациона структура,● дивизиона организациона структура,● пројектна организациона структура,● матрична организациона структура.

Савремени организациони модели подразумијевају постојање децентрализоване, флексибилне и иновативне организације, која се заснива на аутономним организационим јединицама и профитним центрима, тимском раду и управљању запосленима у организацији. Организација будућности треба да има развијену корпоративну културу и да буде спремна за спровођење организационих промјена, што значи

да ће организације бити доминантно хоризонталне. Будућност припада умрежавању организација, помоћу информационо-комуникационих технологија, при чему ће се свака организација оријентисати на свој суштински програм (core), док ће остале послове за њу вршити остале организације из мреже (outsourcing), уз одговарајућу надокнаду. Савремени организациони модели су: Т-облик организације, виртуелна организација, мрежна организација, те тимска, процесна, модуларна, изврнута и бескрајно ниска организација.

13. Приказ система квалитета кроз вријеме.Хронологија система квалитета је сљедећа:

● QI (Quality Inspection – контрола, преглед),● QC (Quality Control – технички аспект управљања),● QA (Quality Assurance – обезбјеђење квалитета),● QM (Quality Management – управљање са новоа менаџмента),● TQC (Total Quality Control – тотално управљање),● TQM (Total Quality Management – тотално управљање),● TQ (Total Quality – тотални квалитет).

Сада ћемо навести најважније особине сваког од наведених система квалитета.

QI подразумијева мјерење, контролу и преглед завршених производа, након чега слиједи сортирање и дорада неисправних дијелова. Приступ се често назива “бројање мртвих”.

QC подразумијева управљање квалитетом у производњи, примјеном инструмената статистичке контроле процеса. Могуће је правовремено предвиђање одступања и корекција процеса.

QA обезбјеђује квалитет изградњом елемената система квалитета у свакој фази настајања производа, и на тај начин обезбјеђује интерно и екстерно повјерење у квалитет производа.

QM/TQC обухвата управљање квалитетом са нивоа менаџмента примјеном експертних метода (SPC, QFD, FMEA, Audit). Ове системе квалитета прати неопходност масовног образовања запослених, али и њехова дугорочна економичност.

TQM представља управљање тоталним квалитетом, процесом континуалних унапређења и тежњом ка пословној изврсности. Ово је производња према “гласу купца”.

TQ представља тотални квалитет оријентисан према друштву. Циљ је достизање одређеног степена квалитета живљења, широким друштвеним разумијевањем и прихватањем нове културе квалитета, заштитом животне средине и хуманим аспектима квалитета.

14. Концепти квалитета.Концепт квалитета је врло значајан за свако предузеће, јер представља сврху његовог постојања. Ако руководство предузећа не схвата значај квалитета, онда то предузеће не може да напредује.Јуран и Деминг су формулисали своје схватање концепта квалитета, које би остало на нивоу теорије, да није дошло до имплементације њихових идеја. Концепти квалитета су своју снагу прво показали у Јапану, а затим и у осталим великим економијама свијета. Наведене идеје су изњедриле два врло важна начина схватања производње и пружања услуга – SCM (Supply Chain Management) концепт и JIT (Just In Time) концепт. Будући да се ови концепти заснивају на Јурановим и Деминговим идејама, укратко ћемо описати само Јуранов и Демингов концепт квалитета.

Јуранов концепт квалитета се заснива на препознавању кључних пословних процеса неопходних за реализовање производа, те успостављање процеса мјерења на одабраним параметрима тих пословних процеса. Мјерење је неопходно за квантитативно исказивање квалитета, и могуће је само уколико се идентификују параметри (мјерене величине) тих процеса. Наравно, сам процес мјерења није довољан, већ је неопходно успоставити и процесе праћења и контролисања измјерених вриједности. Измјерене вриједности се пореде са референтним вриједностима, након чега се предузимају одговарајуће акције. Интеграцију трансформационих процеса (техничко-технолошких, производних и комерцијалних) и процеса мјерења кључних параметара Јуран назива “путна карта квалитета”. Путна карта квалитета прати производни процес од идеје производа, преко процеса пројектовања, коначне реализације и производње, до рекламација купаца и процеса рециклирања производа. Концепт “Јуранове трилогије” представља систем са повратном спрегом, који се састоји од сљедећих елемената: планирање квалитета, контрола квалитета и побољшање квалитета.

Демингов концепт се заснива на примјени сазнања математичке статистике и менаџмента, односно метода контроле и управљања квалитетом. Демингов концепт је заснован на сљедећим постулатима:

● Било која активност се може као технолошки процес, што значи да се може унаприједити.

● Производњу је потребно посматрати као систем, који се може налазити у стабилном и нестабилном стању. Из овог разлога није довољно рјешавати конкретне проблеме, већ су потребне темељне промјене система, тј. систем треба сагледати у цјелини.

● Више руководство предузећа је дужно преузети пуну одговорност за рад предузећа, у свим ситуацијама у којима се предузеће нађе.

Дакле, Деминг је увео модел производње као система. Дио система су, осим самог предузећа, купци производа и испоручиоци потребне опреме и материјала за производњу.

Везе између заинтересованих страна (испоручиоци, предузеће и купци) се остварују путем испорученог производа, захтјева за производом, те повратних информација (резултати кориштења производа и потреба за евентуалним корекцијама карактеристика производа).

15. Појам и основне величине система.Систем представља скуп ентитета и веза између њих.Систем је скуп елемената и релација између њих и њихових карактеристика интегрисаних у циљу остварења одређеног циља. (Д. Зеленовић)Основне особине система (S) су отвореност, динамичност, управљивост и хијерархичност.

Основне величине система су:

● функција циља система (F),● карактеристике система (K),● улази у систем ( X ),● излази из система ( Y ),● оператор трансформације система (T),● околина система ( S ),● стање система (D).

За правилно разумијевање система, најважније је познавање његове функције циља и оператора трансформације, поред улаза и излаза.

16. Кибернетски систем.Кибернетски системи су системи који у својој структури имају подсистем управљања. Захваљујући управљању, кибернетски системи у одређеним временским интервалима показују предвиђено понашање, и у стању су да то понашање у одређеној мјери сачувају при измјени

услова околине.

Кибернетски систем има сљедеће елементе:

● оператор (објекат управљања) – врши трансформацију улазног вектора у излазни вектор у складу са функцијом циља,

● информациони систем – врши прикупљање релевантних информација,

● управљачки систем – доноси одлуку о корективном дјеловању на оператор система, на основу примљених информација,

● извршни систем – остварује регулативну акцију, у складу са одлуком управљачког система.

17. Основни појмови управљања пројектима.Пројекат је јединствен процес који се састоји од низа координисаних и контролисаних активности, са утврђеним датумима почетка и завршетка, предузет ради постизања неког циља, који је у складу са одговарајућим захтјевима, укључујући ограничења времена, трошкова и ресурса.Управљање пројектом представља процес планирања, организовања, надзирања, контролисања и извјештавања о свим аспектима пројекта, и мотивисања свих укључених страна за остварење циљева пројекта.План управљања пројектом је документ који дефинише шта је неопходно за постизање циља или циљева пројекта.Активност пројекта је најмања идентификована ставка рада у неком процесу пројекта.Процес је скуп међусобно повезаних или интерактивних активности, при чему врши трансформацију улаза у излазе.План квалитета је документ који дефинише неопходне процедуре и придружене ресурсе, и тренутке у којима их учесници у реализацији пројекта требају примијенити.Заинтересована страна (погледати одговор на пето питање).Организација предузимача је организација која доноси одлуку о предузимању пројекта.Пројектна организација је организација која изводи пројекат.

18. Карактеристике инвестиционих и бизнис пројеката.Инвестициони пројекти имају сљедеће карактеристике:

● дуго трајање,● велики број учесника,● захтијевају велике количине ресурса,● велика сложеност,● захтијевају велика финансијска средства,● обавезна примјена стандардног софтвера,● пројектни тим управља пројектом, а неко други га реализује,● неопходно дуго праћење и контрола реализације.

Бизнис пројекти имају сљедеће карактеристике:

● кратко трајање,● мањи број учесника,● захтијевају мању количину ресурса и генеришу мање трошкове,● мања сложеност,● припрема пројекта је дужа од његове реализације,● није обавезна примјена софтвера,● пројектни тим управља пројектом и реализује пројекат.

19. Функционалне области управљања пројектима.Функционалне области управљања пројектима су:

● управљање циљевима пројекта,● управљање временом,● управљање трошковима,● управљање уговарањем,● управљање набавком,● управљање квалитетом пројекта,● управљање људским ресурсима,● управљање комуникацијама,● управљање ризиком пројекта,● управљање конфликтима,● управљање ризицима у пројекту.

20. Конструисање мрежног дијаграма.Мрежни дијаграми се састоје од активности и догађаја, и користе се за планирање и контролисање тока реализације пројекта. Постоји неколико правила којих се потребно придржавати при конструисању мрежних дијаграма, али се она могу сажети у неколико реченица.Свака активност почиње у једном догађају и завршава у једном догађају.Временски слијед активности се приказује помоћу заједничких догађаја.Ако се више активности мора завршити прије него што почне сљедећа

активност, онда се оне могу завршити у почетном догађају сљедеће активности.Ако више активности може почети и послије завршетка претходне активности, онда те активности почињу у завршном догађају претходне активности.Ако двије или више активности имају заједнички почетни и завршни догађај, онда се мора обезбједити једнозначно означавање тих активности, кориштењем фиктивних активности.Ако у једном догађају почиње и завршава више активности које нису међусобно све повезане, онда се правилна зависност у одвијању пројекта приказује фиктивним активностима.Једна активност се смије извршити само једном.

21. Гантови дијаграми.Гантови дијаграми представљају визуелни алат за планирање реализације пројекта и контролисање напредовања (степена реализације) пројекта. Ове дијаграме је измислио амерички инжењер Хенри Гант, крајем XIX вијека.Гантов дијаграм, као и већина других дијаграма, се састоји од величина које се приказују на двије осе. Хоризонтална оса служи за приказивање времена, као независне промјенљиве, док вертикална оса служи за представљање задатака, које је потребно реализовати при реализацији самог пројекта.Припреме за креирање Гантовог дијаграма се састоје од провјере мрежног дијаграма, тј. провјере додијељених људских ресурса и радног календара (нерадни дани).Прије цртања Гантовог дијаграма потребно је одредити резолуцију временске скале, према сљедећем критеријуму:

● краткорочни пројекти – дани,● средњорочни пројекти – недјеље,● дугорочни пројекти – мјесеци.

Гантови дијаграми садрже симболе за представљање трајања задатака и напредовања задатка.Осим тога, овим дијаграмима је могуће означити задатке с прекидом, критични пут, временску резерву задатка, кључне тачке (milestones), али и најважније пројектне задатке.Пракса је показала да је у одређеним ситуацијама корисно правити дијаграме за појединачна одјељења или појединачне раднике.Постоје двије основне верзије Гантових дијаграма – дијаграм са најкаснијим почецима и завршецима и дијаграм са најранијим почецима и завршецима. Дијаграм са најкаснијим почецима и завршецима треба цртати од краја временске осе, а дијаграм са најранијим почецима и завршецима треба цртати од почетка временске осе.Као што је то случај код мрежних дијаграма, критични пут чине они задаци чијим би се продужењем продужило трајање самог пројекта, тј. задаци без временске резерве (временска резерва је једнака нули).

22. Процеси рада у индустријским системима.Основну структуру индустријских система чине производни системи, којима се остварују циљеви производње, тј. добијају производи неопходни за задовољење потреба заинтересованих страна. Заинтерсоване стране су:

● купци (квалитет производа),● запослени (задовољство каријером и послом),● власници (ефекти улагања),● испоручиоци (стална могућност пословања),● друштво (одговорно пословање).

Дијаграм основног модела трансформације расположивих природних ресурса у готове производе, помоћу производног система, је приказан на слици испод.

Приказана трансформација се врши индустријском производњом, у индустријским системима.Разлике у пројектовању структуре и организације индустријских система произилазе из степена њихове сложености, као посљедице структуре производног програма и обима производње.Индустријски системи се састоје од великог броја процеса рада, који се одвијају на различитим нивоима организационе структуре датог индустријског система, трансформишући ресурсе у готове производе.Постоје четири основна процеса рада у индустријским системима:

● обрадни процес,● технолошки процес,● производни процес,● пословни процес.

Обрадни процес је везан за одређену операцију обраде која се изводи у обрадном систему, који се састоји од елемената управљања (човјек или управљачка јединица), елемената рада (машина, предмет обраде, алат) и елемената контроле (човјек и мјерни алат или аутоматска јединица за мјерење).Технолошки процес представља синтезу извођења свих операција обраде (процеса обраде) одређеног производа, и тиме омогућава

трансформацију сировог материјала у готов производ, при чему дефинише одговарајући технолошки систем.Производни процес представља скуп процеса рада који према пројектованом технолошком процесу физички трансформишу материјал у готов производ (процес припреме рада, процес транспорта, процес складиштења, процес контроле, процес одржавања, процес управљања и процес снабдијевања). Производни процеси се врше у производним системима. Постоји неколико врста производних система:

● производни систем за производњу појединачних дијелова од којих се састоји комплексан производ,

● производни систем за производњу једне класе сличних дијелова, по систему групне технологије,

● производни систем за монтажу склопа или готовог производа,● производни систем за производњу производа континуалног

карактера у процесној индустрији.

Пословни процес представља скуп процеса производних, економских и друштвених подсистема и елемената који повезују околину (тржиште) са производним системима. Пословни процес се извршава у пословном систему.Можемо закључити да је сваки наведени процес рада подржан од стране одговарајућег система (обрадни систем, технолошки систем, производни систем и пословни систем).Технолошки систем је статичке природе, док је производни систем динамичан, и користи ресурсе технолошког система. Производни систем се активира радним налогом, па можемо рећи да продузеће има онолико производних процеса, колико је отворених радних налога. Ако предузеће не ради, тада је производни процес “у отказу”, што значи да не постоји производни систем, него само његова статичка форма – технолошки систем.

23. Процесни модел (према ISO 9001:2008 и савременој литератури системског мишљења).Полазна тачка за пројектовање процесног модела пословних система су технолошка и производна основа, при чему је најзначајније идентификовање и пројектовање пословних процеса који врше трансформацију идентификованих жеља и потреба корисника у производе и услуге којима се те жеље задовољавају.Савремена литература пословног мишљења идентификује пет основних група пословних процеса организационог система, који представљају функционисања тог система, према друштвеном моделу менаџмента, што је могуће видјети на слици испод.

Са дијаграма се види да су основне процесне групе организационог система: чланство, одлучивање у систему, управљање конфликтима, мјерења у систему и трансформациони процеси (процеси реализације производа – Customer Related Processes).Можемо закључити да системски приступ и системско мишљење представљају адекватне алате за пројектовање процесног модела и процесне организације организационог система, јер се сви облици дјеловања у организацији третирају као активности и процеси, на одређеном хијерархијском нивоу (ниво декомпозиције), који прихватају одређен улаз, који најчешће генерише неки други процес, врше трансформацију тог улаза (трансформацију могу чинити подпроцеси, повезани на одговарајући начин и представљени дијаграмом тока), те генеришу излаз, који прихвата неки други процес, или крајњи корисник.

24. Трансформациони и управљачки процеси пословног система.Трансформациони процеси су процеси који претварају идентификоване жеље и потребе корисника у производе и услуге, којима се те жеље задовољавају у довољној мјери. Као што смо већ рекли, ови процеси се још називају и процеси реализације производа, према серији стандарда ISO 9000. Идентификација и пројектовање трансформационих процеса представља основу изградње процесног модела пословног система. У ове сврхе се користи концепт оператора трансформације организационог система или његовог дијела, који представља правило по којем се улаз претвара у излаз. Из свега наведеног слиједи да се оператор трансформације најчешће представља процесом рада система, који је логички састављен од операција рада, од којих прва прихвата улазни вектор, а задња као резултат рада има излазни вектор, што значи да дефинисање оператора трансформације код производних система подразумијева пројектовање технолошког и производног процеса, који се описују одговарајућом документацијом.Управљачки процеси су процеси који омогућавају поступак вођења предузећа према утврђеним циљевима. Постоје сљедећи управљачки процеси:

● процеси мјерења и анализе свих значајних параметара, помоћу

којих је могуће одредити ефикасност и ефективност система и доносити одговарајуће управљачке одлуке,

● процеси управљања трансформационим процесима (управљање у току читавог животног вијека производа и управљање у појединим процесима),

● управљање ресурсима који су потребни за реализацију трансформационих процеса,

● управљање предузећем или вођење предузећа према стратешким циљевима које врши руководство највишег нивоа,

● регулативни процеси и процеси константног унапређења, чији је циљ да држе под контролом стални напредак свих процеса у пословном систему.

Присутне су тенденције хоризонталне интеграције трансформационих процеса и вертикалне интеграције управљачких процеса.Први вид интеграције процеса подразумијева идентификацију потреба и захтијева купаца, реализовање производа или услуге, и затварање круга излазом који вреднује степен задовољења купчевих потреба.Други вид интеграције процеса подразумијева мјерење битних карактеристика производа, услуге или система у трансформационим процесима, анализу резултата мјерења, припрему и доношење управљачких одлука, те затварање круга регулативним процесом или процесом унапређења.Иако је интеграција створила два система са повратном спрегом, ипак се ради о системима који су врло повезани, јер оба утичу један на други.

25. Оператор трансформације пословног система индустријског типа.Оператор трансформације представља правило по којем се улаз у процес претвара у излаз, а моделује се одговарајућим процесом рада, на одговарајућем нивоу декомпозиције структуре пословног система заснованог на процесном моделу. Архитектура оператора трансформације је приказана дијаграмом на слици испод.

Приликом идентификације или пројектовања оператора трансформације, неопходно је идентификовати, поред самих процеса, облик и структуру њихових релација, које се појављују у виду улаза и излаза процеса материјалног, информационог и енергетског типа. Приликом пројектовања организационог система, највише се разматрају информационе релације између процеса, реализоване одговарајућим носиоцима информација.

26. Метода трипол дијаграма.Трипол дијаграм се заснива на постојању процеса купца (потрошач), процеса власника (трансформациони процес) и процес испоручиоца (произвођач за процес власника).

Истовремени приказ три интересна субјекта у пословним процесима у фази њихове идентификације омогућава њихово заједничко дјеловање на поступке пројектовања, реинжењеринга и побољшања процеса, што представља суштину промјена у пословни односима, на путу ка филозофији квалитета. Процес ће бити активан само ако сва три његова подпроцеса буду активна.Поред производа, који представља резултат одвијања процеса и основну везу, потребно је дефинисати и везе које се класификују као споредне, али које су неопходне за нормално одвијање свих процеса. Дакле, трипол дијаграм ипак није толико једноставан, као што је приказано на слици изнад, јер би употребна вриједност ових тада била врло мала.Трипол дијаграме не треба схватати сувише круто, јер је ријеч само о везама између процеса и њиховим улогама. Тако, на примјер, купац може да буде произвођач, а претходни произвођач може да буде испоручилац, док улогу купца преузима нови процес. На овај начин је могуће повезати процесе пословног система од процеса који прибављају корисничке захтјеве, па до процеса који оцјењују степен задовољства корисника испорученим производима.

27. Дијаграм узроци-посљедица.Дијаграм узроци-посљедица је резултат анализе узрока, који условљавају одређени исход посматране појаве.Овај дијаграм има широко подручје примјене у поступцима обезбјеђења и унапређења квалитета.Посљедице је могуће посматрати као стање система, а узроке као утицајне величине.Ова методологија се још назива и “Дијаграм рибља кост” и Ишикавин

дијаграм.Посљедица подразумијева одређен исход процеса рада у посматраном пресјеку система, у датом времену и датим условима.Узроци подразумијевају скуп услова околине и поремећаја у процесима рада система, који резултирају у одређеном стању (исходу) процеса рада.Скуп узрока, с једне стране, и посљедица, с друге стране, је могуће уредити сљедећим принципима:

● селекција (издвајање стварних узрока одређеног исхода процеса рада – једне посљедице),

● разврставање (груписање селективних узрока према карактеру, значају и начину дејства),

● логичко повезивање посматране посљедице и издвојених узрока.

Дијаграм узроци-посљедица се креира извођењем сљедећих шест корака:

● дефинисање проблема или ефекта,● идентификација узрока или услова,● избор основне структуре,● разрада дијаграма,● поступак гранања дијаграма,● анализа.

Овај дијаграм не може да ријеши идентификоване проблеме сам за себе, због тога што само указује на везе узрока и одговарајућих посљедица, али представља добру основу за рјешавање проблем кориштењем неке друге методе.

28. Принципи менаџмента (управљања) квалитетом.Управљање квалитетом подразумијева систем за управљање квалитетом (QMS – Quality Management System). ISO стандард 9001:2008 пружа QMS модел за одређивање и испуњавање захтјева корисника, као и повећања степена њиховог задовољства производима или услугама. Организација која жели имплементирати систем управљања квалитетом треба пројектовати процесе који су неопходни за QMS, повезати их на одговарајући начин, контролисати ефективност ових процеса, алоцирати све потребне ресурсе за подршку овим процесима, надзирати, мјерити и анализирати перформансе ових процеса и предузети све неопходне радње за постизање планираних резултата, као и активности за континуирано побољшавање ових процеса.Документација система за управљање квалитетом се састоји од:

● документовану политику квалитета и циљеве квалитета,● пословник квалитета (quality manual),● документоване процедуре различитих врста контрола, као и

корективних и превентивних акција,● документе којима се осигурава ефективно планирање, одвијање и

контрола процеса,● записе.

Наведени стандард уводи елементе контроле стратешког менаџмента, управљања ресурсима, производње и мјерења, анализе и побољшавања квалитета.Описани стандард је могуће имплементирати у шест фаза:

● разумијевање начина на који QMS систем треба да функционише у датој организацији,

● планирање QMS, у циљу постизања циљева квалитета дате организације,

● документовање QMS система,● имплементирање QMS система,● контролисање перформанси QMS система,● оцјењивање перформанси QMS система.

Организације које имплементирају QMS систем имају, у општем случају, већи степен контроле пословних процеса, у односу на организације које не користе QMS систем.

29. Циљеви, мисија и визија предузећа.Свако предузеће почиње заједничком визијом једног или више његових оснивача.Визија представља најопштији приказ праваца у којима предузеће намјерава да се развија, тј. визија треба да садржи циљеве које је могуће достићи за одређено вријеме (реалне циљеве). Сврха визије је да води, контролише и мотивише све запослене предузећа, у њиховом путу ка остварењу заједничких циљева предузећа. Визија треба да буде јасна, изводљива, изазовна, практична, оријентисана ка будућности, да идентификује критичне факторе успјеха предузећа, да уважава приоритете заинтересованих страна, да буде трајна и флексибилна.С друге стране, мисија представља приказ основних карактеристика свакодневног пословања предузећа, тј. дефинише пословна подручја у којима организација жели да конкурише, циљна тржишта, географска подручја пословања и производне услуге. Мисијом се мотивише визија, тј. из мисије се изводи закључак да је визију могуће остварити за одређен временски период.Циљеви представљају операционализацију визије, тј. говоре које је услове потребно остварити да би се визија реализовала. Међутим, остваривање визије, односно циљева, носи са собом другу врсту проблема. Организација која испуни своје циљеве нема више разлога да постоји, уколико не пронађе нове циљеве. Ово је разлог због којег многе организације шире област свога интересовања, како би одржале одређену количину циљева највишег нивоа.

30. Теоријски модел BSC методе.Концепт уравнотежених показатеља пословања (BSC – Balanced Scorecard) представља систем за мјерење перформанси процеса организације, који је представљен крајем ХХ вијека, од стране научника Роберта Каплана и Дејвида Нортона. BSC је модел за менаџере, јер се бави подацима који су најзначајнији за функционисање организације као цјелине. Ова метода је исправила једну од највећих заблуда модерног менаџмента, која се заснивала на схватању да су једино финансијски параметри значајни за успјешно пословање организације. Међутим, ситуација је потпуно другачија, јер финансијски показатељи не могу да објасне узроке проблема у пословању организације, јер сами представљају посљедице много дубљих и већих проблема у организацији. Примјена BSC методе не гарантује повећање краткорочне зараде, али велика унапређења нефинансијских фактора упућуја на могућност стварања економске вриједности у будућности. Придавање једнаког значаја финансијским и нефинансијским мјерама, омогућава менаџеру да обрати пажњу на краткорочну, али и на дугорочну изведбу организације. BSC преводи мисију и стратегију организације у разумљив скуп изведбених мјера, које осигуравају оквир за имплементацију стратегије. BSC знатно олакшава постављање циљева, помаже у распоређивању ресурса, осигурава менаџерима одржавање или промјену стратегије остварених циљева и омогућава извјештавање о напредовању остварења стратешких циљева. Овај метод показује праву снагу када се трансформише из система мјерења у пословни систем.У свом изворном облику, BSC користи четири перспективе: финансијску перспективу (оперативна добит, пораст инвестиција, раст прихода, приходи од нових производа, смањење трошкова у кључним подручјима), перспективу корисника (задовољство купаца, задржавање купаца, стицање нових купаца, увећање удијела на тржишту), перспективу интерних процеса (процес иновација, оперативни процес, постпродајни сервис) и перспективу учења и иновација (задовољство запослених, задржавање запослених, вјерност и вјештине запослених, перформансе информационог система).

Учењем и обуком запослених се ствара основа за њихове иновације и креативност. На основу добро увјежбаног и оспособљеног кадра, који је усмјерен да својом креативношћу мијења постојеће стање, биће унапређен интерни процес. Само унапређени процеси могу да унапређују производ, на задовољство корисника. Тако задовољан и лојалан корисник је гаранција већег профита.

31. Стратегијска анализа пословног система: елементи макроокружења.Макроокружење се састоји од правно-политичких, природних, демографских, технолошких, друштвено-културних и привредних снага. Макроокружење подразумијева дешавања на свјетском нивоу.

32. Стратегијска анализа пословног система: елементи микроокружења.Микроокружење представља радно окружење у којем пословни систем извршава своју мисију и остварује своје циљеве.Главни фактори микроокружења су: конкуренција, купци, испоручиоци, посредници и јавност.

33. Стратегијска анализа пословног система: елементи интерног окружења.Интерно окружење обухвата анализу маркетинга, финансија, развоја, кадрова, производње, информационог система и организационе структуре. Наведене анализе се спроводе да би се дефинисале снаге и слабости, у односу на претпоставке о приликама и опасностима, које долазе из околине дате организације. Елементи интерног окружења нам дају могућност да процијенимо моћ организације да се избори са пријетњама, у зависности од тога да ли дата организација користи одговарајући систем управљања квалитетом, као и информациони систем, за адекватну обраду потенцијално велике количине података. Свакако, организацији иде у прилог коришћење метода које смо описали у претходним одговорима на постављена питања.