UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMOARAFACULTATEA DE ECONOMIE I
ADMINISTRAREA AFACERILORSPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE , AN I
MANAGEMENTUL STRATEGIC N CADRUL ORGANIZAIILOR
Student: Srbu Isabela
Capacitatea unei organizaii de a executa strategia depinde de
infrastructura hard structura organizatoric i de infrastructura
soft cultura i normele sale. Amar Bhide Nu poi avea clieni mulumii
dac fora de munc nu este bine pregtit, motivat i dac nu are
libertatea de a lua decizii. Anthony Rucci Sears Roebuck Dac doreti
schimbarea fr a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimb.
Paul Allaire CEO, Xerox Corp. Comportamentul organizaional se refer
la atitudinile i aciunile indivizilor care formeaz o organizaie,
indiferent de tipul i mrimea acesteia. n cadrul comportamentului
organizaional, analiza se face pe trei niveluri: la nivel
individual, de grup i de organizaie.Comportamentul organizaional
studiaz raiunile care stau la baza alocrii resurselor, n vederea
punerii n aplicare i realizrii strategiei, comportamentul i rolul
managerilor n cadrul organizaiei, motivarea angajailor printr-un
leadership eficient, comportamentul individual i de grup,
comunicarea, negocierea, motoarele schimbrii i multe altele. Prin
urmare, comportamentul organizaional reprezint principalul element
care trebuie studiat pentru a estima i obine succesul punerii n
practic i realizrii strategiei. Punerea n practic i executarea
strategiei sunt etape ale unui proces complex, procesul
managementului strategic.Pe lng conducerea activitii interne a
firmei, managerului general i revine responsabilitatea de a
reaciona la factorii din mediul extern, apropiat i ndeprtat. Mediul
extern apropiat cuprinde concurenii, furnizorii de resurse tot mai
deficitare, organizaiile guvernamentale i reglementrile din ce n ce
mai numeroase i clienii ale cror preferine se modific adesea n mod
inexplicabil. Mediul extern ndeprtat cuprinde condiiile sociale,
prioritile politice, dezvoltarea tehnologic. Toate acestea trebuie
anticipate, urmrite, sesizate i utilizate n procesul de luare a
deciziilor. Managementul strategic se poate defini ca fiind setul
de decizii i aciuni care au ca rezultat formularea i implementarea
planurilor menite s duc la realizarea obiectivelor organizaiei.
Aceste decizii sunt : 1. Conturarea viziunii strategice asupra
dezvoltrii organizaiei. 2. Studierea mediului n vederea
identificrii oportunitilor i pericolelor pentru dezvoltarea
organizaiei. 3. Evidenierea punctelor forte i slabe ale
organizaiei. 4. Formularea opiunilor strategice i alegerea
strategiei celei mai adecvate; 5. Stabilirea obiectivelor i a
strategiilor pe termen lung, n vederea realizrii opiunilor
identificate. 6. Stabilirea obiectivelor anuale i a strategiilor pe
termen scurt astfel nct s corespund obiectivelor i strategiilor pe
termen lung. 7. Elaborarea strategiilor funcionale, politicilor i
procedurilor necesare punerii strategiei n practic. 8. Evaluarea
(controlul) reuitei procesului strategic, n vederea mbuntirii i
adaptrii strategiei la caracteristicile dinamice ale mediului.
Procesul strategic const deci n totalitatea aciunilor de
planificare, comand, organizare i control al deciziilor i
activitilor legate de elaborarea, implementarea i adaptarea
strategiei.Diagrama viziune, strategie, tacticVIZIUNE - Valori si
crezuri fundamentale ale echipei manageriale; Scopurile
intreprinzatorului telurile prin care urmeaza a fi infiintata
intreprinderea; Misiunea indeplinirii transpunerea valorilor
crezurilor si scopurilor intreprinzatorilor intr-un obiectiv prcis
si mobilizator.STRATEGIE - analiza interna puncte tari si slabe,
resurse inovatii; Analiza externa analiza macroeconomica, analiza
mediului international, analiza furnizorilor, bariere de intrare
analiza clientilor. Decizii strategice produse client, flux de
numerar, forta de munca si organizare, infrastructura.TACTICA -
Actiuni, responsabili, termene si bugete.Conturarea viziunii
strategice asupra dezvoltrii organizaieiViziunea are trei
elemente:a. Definirea clar a afacerii, prin conturarea activitilor
pe termen lung i a direciei n care echipa de conducere
intenioneazs-idirecioneze organizaia. Stabilirea necesitilor pe
care le va satisface organizaia, a grupului de clieni crora li se
va adresa, i a tehnologiilor pe care le va utiliza. Deci ce, pe
cine i cum va satisface ntreprinderea.b. Comunicarea acestei
definiiintr-unmod clar i mobilizator,printr-omisiune bine formulat,
care face ca viitorul curs al aciunilor stabilit de echipa de
conducere s fie privit cu entuziasm, att de cei din interiorul ct i
de cei din afara organizaiei.c. Luarea unor decizii privind
momentul n care se va schimba cursul aciunilor strategice.
Etapele managementului strategicProcesul de management strategic
prezinta trei mari etape:1. Formularea strategiei: definirea
activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe
organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din
interiorul organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale
organizatiei (obiectivele strategice) elaborarea unor strategii
alternative si alegerea strategiei de urmatIn mod concret,
formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de
extindere si diversificare a activitatilor organizatiei,
patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata
amenintarilor venite de la concurenta.Deoarece nici o organizatie
nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa
decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari
beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda
cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii
deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia
beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea
strategiei alese.2. Implementarea strategiei Implementarea
strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale
organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea
executarii strategiilor formulatesi poate include: dezvoltarea unei
culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei
alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente,
redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale,
pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor
informatice ale organizatiei.Etapa de implementare este deseori
numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai
dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor
organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea
acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de
abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.Activitatile
specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva
managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau
departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce
trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din
strategia organizatiei?[footnoteRef:1] [1: ]
3. Evaluarea strategieiConstituie etapa finala in managementul
strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile
sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice
ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea
strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin
feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare
pentru ca factorii externi si interni ai organizaiei sunt in
permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: reevaluarea
factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente msurarea performantelor aciuni de
corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale
managementului strategic - formularea, implementarea si evaluarea -
se regsesc la fiecare nivel ierarhic.Procesul de management
strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model:
n care: 1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaiiA.
Analiza mediului externB. Analiza mediului intern2. Stabilirea
obiectivelor strategice3. Elaborarea si selectarea strategiilor4.
Implementarea la nivelul ntregii organizaii 5. Implementarea la
nivelul fiecrui departament 6. Msurarea si evaluarea
performantelor
Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin
natura i direcia organizaiei i reprezint viziunea asupra imaginii
viitoare a organizaiei. Planificarea operaional furnizeaz o
structur a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale
organizaiei.Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de
planificare strategic; eficacitatea strategiei depinde de
ataamentul fa de punctele forte ce izvorsc din identitatea
organizaiei. O declaraie de misiune eficace este realizabil,
instructiv, specific i reflect valorile organizaiei.Dup declararea
misiunii, organizaia i ndreapt atenia spre formularea obiectivelor
i analizarea industriei, a concurenilor i a resurselor sale
interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitile existente i
sunt luate decizii strategice. Urmeaz apoi implementarea
strategiei. Performanele sunt evaluate prin procesul de control i
sunt operate ajustrile necesare.Strategia este menit s descrie
imaginea pe care o organizaie dorete s o aib n viitor i este
orientat ctre ceeacevrea s fac organizaia, iar nu ctrecumvrea s
acioneze.Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n
timp ce planificarea operaional se refer la luarea de decizii
zilnice la nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic
se orienteaz spre a facelucruri bune(lucrurile care trebuie
saueficacitate), iar planificarea operaional, spre a facelucrurile
bine(lucrurile cum trebuie saueficien).Figura urmtoare ilustreaz
relaia dintre planul strategic i planurile operaionale (planul
strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaionale
n acord cu obiectivele, misiunea i strategiile organizaionale):
Figura nr. 5 - Relaia dintre planificarea strategic i
planificarea operaional
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICPlanificarea strategic
reprezint un proces raional care poate (i ar trebui) s fie utilizat
i modificat de managerii din toate tipurile de organizaii. Pe
fondul existenei unor discrepane ntre modelele create de diferii
practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare ofer o imagine a
componentelor procesului planificrii strategice, care poate fi
mprit n trei etape generale i opt pai.
CAP.V - STRATEGII DE PERFORMAN
Elaborarea i implementarea strategiilorStrategiile sunt procese
decizionale complexe care se desfoar la nivelul organizaiei i care
sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care
organizaia i le-apropus. n acest scop, strategiile trebuie s
ndeplineasc dou condiii eseniale: folosirea resurselor,
capabilitilor i a competenelor n mod eficient i creator realizarea
n mediul extern competiional a unor avantaje competitive
durabile.Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii de
incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i de
dinamica forelor externe.\
Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l
constituie oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze
cu mult realism n ce msur strategia considerat corespunde cu
cerinele beneficiarilor i nu este prematur sau depit moral.
Elaborarea strategiilor are la baz analiza mediului extern i
respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se
stabilesc care sunt condiiile favorabile i nefavorabile de lansare
sau continuare a unei strategii i se decide asupra oportunitii sau
adaptrii ei.Analiza SWOTDenumirea este dat de iniialele cuvintelor
din limba englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats.
Avnd n vedere popularitatea sintagmei SWOT n literatura de
specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca atare n cele
ce urmeaz. Strengths se traduce n acest context prin elementele
forte sau tari ale organizaiei, respectiv prin cele care i confer
for sau putere n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul
extern competiional. Modalitatea concret de manifestare a acestor
elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele se refer n
general la competenele fundamentale, care au la baz resursele i
capabilitile organizaiei.Weaknesses se traduce n acest context prin
elemente slabe, respectiv elemente care genereaz dezavantaje n
comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern
competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din urm la
identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare
organizaie, n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n
competiie. Cu alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au o
semnificaie relativ i depind de realismul i curajul managerilor de
a-i cunoate punctele slabe.Opportunities nseamn oportuniti n mediul
extern pentru eventualele strategii ale organizaiei. Aceste
oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i descifrate ct mai
adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat
este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor
oportuniti pentru a fi valorificate ct mai mult.Threats nseamn
ameninri poteniale, existente pentru organizaie n mediul extern
competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea
organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern.
Subliniem i aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce
este o oportunitate pentru o organizaie poate s nsemne o ameninare
pentru o alt organizaie, n funcie de comportamentul lor i
raportarea lor la mediul extern concurenial. De exemplu, apariia
calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme ca IBM,
dar o excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.
Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor interni SW
poate fi asociat cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor
externi OT poate fi asociat cu axa OY a aceleiai diagrame. Combinnd
factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii
de strategii. Acestea sunt strategii generice deoarece ele capt
coninut n condiiile concrete ale fiecrei organizaii. Strategii SO.
Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele combin
elementele cele mai favorabile construirii unei strategii.
Strategiile SO utilizeaz elementele forte sau puternice ale
organizaiei pentru a profita de oportunitile existente n mediul
extern. Aceste strategii sunt agresive i urmresc crearea unui
avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele
combin elementele de slbiciune existente n organizaie cu
oportunitile existente n mediul extern.Practic, se ncearc folosirea
oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau transformarea
acestora n puncte forte pentru organizaie. Strategii ST. Acestea
sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele folosesc elementele
forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile
existente n mediul extern. Sunt strategii de aprare, dar se pot
transforma n strategii de atac dac se evalueaz corect raportul
forelor interne fa de cele externe. Strategii WT. Acestea sunt
strategii de tip min-min i urmresc s se minimizeze slbiciunile, n
condiiile n care se evit ameninrile din mediul extern. Sunt
strategii defensivei ele se folosesc ndeosebi atunci cnd organizaia
se afl n declin, pentru a evita falimentarea ei.Performana poate fi
definit n funcie de metrica i de parametrii alei. Pentru cele ce
urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficien,
calitate, inovare i sensibilitate la cererea consumatorilor.
Strategiile de performan urmresc obinerea unor valori ct mai mari
pentru fiecare din aceti indicatori globali, n sistemul de referin
specific organizaiei i pentru metrica ataat fiecrui indicator.
Acestea se mai numesc i strategii la nivelul funcional al
organizaiei i au ca scop realizarea avantajelor competitive prin
mbuntirea operaiilor de baz, cum sunt producia, managementul
materialelor, marketingul, cercetarea i dezvoltarea, precum i prin
valorificarea mai bun a resurselor umane ale organizaiei. Dei
aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcii, ele
cuprind ntreaga via a organizaiei i genereaz efecte sinergeticeIn
articolul A Dynamic Capabilities Perspective on the Strategic
Management of an Industry Organisation se vorbeste despre Conceptul
de capabiliti dinamice ca sursa suprem de avantaj competitiv, ce se
afl n fruntea a strategiei de cercetare (Hou & Chien, 2010).
Domeniul managementului strategic este normativ, urmrind s ndrume
acele aspecte ale managemenului general, care au efecte
semnificative asupra supravieuirii i succesul ntreprinderii de
afaceri (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Abordarea capacitatilor
tinde s orienteze managerilor spre crearea distinctiv i greu de
imitat a avantajelor i evitnd jocurile cu clienii competitorii.
Teece i colab. (1997), utilizat capacitile dinamice ca termen
pentru a sublinia capacitatea firmei de a exploata competene
specifice interne i externe pentru a aborda schimbarea mediului.
Cercetare de management strategic a furnizat informaii cu privire
la mediul nconjurtor i relaia sa cufirm. Folosind o abordare
structural, bazat pe structur conduit performan (S-C-P) paradigma
si industriaorganizaie (IO) economie. Porter (1980), prezint un
cadru care poate fi utilizat n nelegerea structurii uneiindustrie i
utilitatea sa pentru evaluarea atractivitatii unei industrii i
facilizarea analizei concurentiale. Strategia decercetare, n plus
fa de structura industriei ca o unitate de analiz, a analizat, de
asemenea, n structura intern a firmei, resursele capabilitile.
Constatri i discuii
Perspectivele privind dezvoltarea strategic a organizaiei,
analiza documentar i perspectivele prilor interesate a artat
necesitatea de a mbunti competitivitatea industriei, rolul crucial
al organizrii i calea de dezvoltare probabil .. revizuirea
documentara i percepiile indica tendine de scdere ntr-un stadiu n
care industria ar trebui s fie la ciclul de cretere. A prilor
interesate a subliniat: "Suntem doar la etapele iniiale ale
exploatarii potenialului, crearea bogiei de aceast industrie;
potenialul este uria, dar Industria este in prezent subdezvoltata
". Au existat indicii c industria a pierdut competitivitatea i unii
juctori-cheie au iesit. Discuiile privind mbuntirea competitivitii
industriei plaseaza dezvoltarea strategic a organizaiei industriei
la centru. De fapt, analiza documentar a artat c organizaia
industria dorete s devin un juctor cheie n industrie, capabil de a
rspunde nevoilor membrilor i pledeaz pentru problemele industriei.
Directori au afirmat viziunea organizaiei i obiectivul sunt: "Este
viziunea noastr de a deveni avocat de conducere pentru probleme ale
industriei". "Vrem s fie recunoscut ca un reprezentant important i
capabil al industriei". Cu toate acestea, declaraiile de misiune a
organizaiei nu constituie o intenie strategic convingtoare cazul n
care organizaia este o for motrice pentru industrie, apoi temele
cheie care au reieit din studiu sunt: teme de guvernare, resurse
umane, furnizarea de servicii, operaiuni i viabilitatea financiar.
Rezultatele au aratat ca guvernare este important. Asociaia trebuie
s aib ca scop dezvoltarea organizaie. Era evident c o organizaie
trebuie sa fie in fruntea industrie pentru a modela viitorul
industriei necesar construirii capacitii de Lider, s ndeplineasc
viziunea organizaiei.
Cercetare Managementului strategic cuprinde concepte simple ale
strategiei menite s dea sfaturi practice pentru manageri i de
cercetare riguroas a mbogi teorie. O perspectiv dinamic a capaciti
managementului strategic al organizaie arat necesitatea de a urmri
simultan explorarea de noi posibiliti "" i exploatarea certitudini
vechi de a modela viitorul industriei pe pieele dinamice. n timp ce
capacitile organizatorice permite organizaie sa produca bunuri i
servicii, i de a facilita dezvoltarea organizaional a capabiliti
prin schimbarea resurselor de baz n cadrul firmei. Acest studiu
sugereaza ca managementul strategic poate construe o organizatie
puternica si ii poate spori competivitatea.
Elementele procesului de punere n practic a
strategieisunt:1.crearea unei organizaii eficienteprintr-ostructur
organizatoric adecvat;2.alocarea corespunztoare a resurselor prin
intermediul bugetelor;3.instituirea politicilor i
procedurilor;4.instituirea practicilor de perfecionare
continu;5.crearea sistemelor suport;6.crearea sistemelor de
recompensare potrivit cerinelor strategiei;7.instituirea unei
culturi organizaionale care s corespund strategiei;8.exercitarea
spiritului de lider.
1.Crearea unei organizaii eficienteprintr-ostructur
organizatoric adecvat i alocarea adecvat a resurselorpresupune
alegerea angajailor corespunztori pentru poziiile din cadrul
organizaiei, n primul rnd a celor care vor ocupa poziiile
importante. Trebuie alei acei candidai care au talentele,
aptitudinile, experiena tehnic necesar dezvoltrii competenelor
centrale ale organizaiei, pe care concurenii nu le pot atinge.
Acetia trebuie instruii n vederea perfecionrii permanente a
competenelor necesare, trebuie condui astfel ncts-iuneasc n mod
sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucrului n
echip.Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesitilor
strategiei. n acest scop: se stabilete care sunt cele mai
importante activiti, se caut posibiliti de subcontractare a
activitilor mai puin importante, se decide care sunt activitile
pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activitile, se
stabilete gradul de delegare, se stabilesc relaiile dintre verigi,
se repartizeaz responsabilitile de colaborare cu
exteriorul.2.Alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul
bugetelor.Alocarea resurselor n spiritul strategiei presupune
finanarea prioritar a acelor proiecte eseniale pentru strategie ca
i a proiectelor care determin creterea competenelor importante
pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru
activitile importante submineaz succesul procesului de punere n
practic i executare a strategiei. Strategia este n continu
schimbare, de aceeaFactorul uman i performanele organizaieieste
necesar realocarea resurselor prin restrngerea activitilor
deveniteneimportante i finanarea celor cu rol strategic major.
3. Instituirea politicilor i procedurilorcreeaz un ghid
cuprivire la
comportamentul care trebuie adoptat n verigile organizaiei.
Politicile i procedurile ofer continuitate i consecven n activitate
de la un moment la altul i de la o zon geografic la alta.
Reprezint, de asemenea, o prghie important n procesul de evaluare i
modificare a strategiei.
4.Instituirea practicilor de perfecionare continu a strategieise
bazeaz pe instituirea unei culturi a calitii totale i
areengineering-ului,n cadrul organizaiei.
5.Crearea sistemelor suporteste esenial pentru succesul
strategiei. Astfel de sisteme constau n: baze de date, reele
internet i intranet, pagini de web, sisteme de mentenan, sisteme de
raportare etc.
6.Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor
strategieiimpune n primul rnd elaborarea unui sistem de
monitorizare a calitii activitii prin stabilirea de standarde de
performan. n acest fel nu mai este necesar interaciunea zilnic
dintre manageri i angajai pe de o parte, iar pe de alt parte
salariaii tiu conform cror criterii vor fi evaluai i recompensai.
Recompensarea se poate face prin stimulente monetare (salariu,
bonusuri legate de performan, pensii, pachete financiare integrate,
promovri) i nemonetare (recunoaterea meritelor, climat plcut de
lucru, mai mult sau mai puin siguran a locului de munc, grad mai
mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante,
implicarea n luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i
negative, n funcie de performanele fiecrui salariat.Un sistem de
recompensare bine conceput este cea mai eficient metod depunere n
practic a strategiei.Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare
trebuie s respecte urmtoarele reguli:Salariul trebuie s reprezinte
un element substanial al pachetului compensator.Sistemul de
stimulente trebuies-icuprind pe toi angajaii.Sistemul trebuie
administrat cu o deosebit imparialitate.Stimulentele trebuie legate
numai de obiectivele importante, cuprinse n planul
strategic.Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi
atinse de angajai.Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup
evaluarea performanelor.Recompensele nemonetare nu trebuie
neglijate.Cei care nu au performane corespunztoare nu trebuie
recompensai.
7.Instituirea unei culturi organizaionale care s corespund
strategieipresupune instaurarea unui sistem de valori, principii i
norme de etic mprtite de toi membrii organizaiei cu privire la
modul n care trebuie s se desfoare activitatea. Cultura organizaiei
este instituit de fondatori, primiiComportamentul organizaional i
punerea n practica strategieilideri, grupuri cu influen. Ea se
menineprintr-unleadership continuu, prin angajarea acelor persoane
care i corespund, prin ndoctrinarea sistematic a angajailor, prin
ritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii
respective, prin recompensarea acelora care respect
normele.Stabilirea unei culturi adaptat la strategie stimuleaz
angajaii na-indrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei,
a lucra mpreun pentru executarea strategiei, influennd favorabil
energiile organizaionale, deprinderile de lucru, practicile
operaionale.Cultura organizaional poate fi puternic, slab,
neperformant, flexibil, proactiv.
8.Exercitarea spiritului de lider n scopul exercitrii
strategiei.Liderii eficieni:Se afl n mijlocul
evenimentelor.Promoveaz o cultur care mobilizeaz organizaia s
realizeze strategia.Asigur adaptabilitatea organizaiei la
schimbarea condiiilor.Creeaz consens i se ocup de realizarea i
punerea n practic a strategiei.Pun accentul pe un comportament
etic.ntreprind aciuni corective pentru a mbunti performanele
strategice.Toate aceste aspecte vor fi studiate n detaliu n
capitolele urmtoare ale lucrrii de fa.
Avantajele managementului strategic:
1.Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale
mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;2.Genereaz o
direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;3.Permite o
corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor
organizaiei;4.Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile
ierarhice de conducere;5.Produce modificri in concepia, atitudinea
si aciunea personalului de conducere;6.Implica permanent toi
factorii de decizie, de la toate nivelurile;7.Organizaia capata o
identitate proprie;8.Organizaia devine mai eficienta.
BibliografieStrategic Management H. Igor Ansoff -
http://www.palgraveconnect.com/pc/doifinder/10.1057/9780230590601
Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona
PODGOREANU; Prof.univ.dr. Lavinia RASCA - Factorul uman si
performantele organizatiei -
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb
Ispas LUCIAN* & Mircea COSMA - Abordarea capabilitilor din
perspectiv organizaional
Journal of Management and Strategy Vol. 3, No. 3; June 2012 - A
Dynamic Capabilities Perspective on the Strategic Management of an
Industry Organisation
The Journal of Management Development; 2015; 24;3 ProQuest
Central - The evolving role of strategic management development
Managing Service Quality; 2002; 12, 1; ProQuest Central - Denis
Leonard and Rodney McAdam - The strategic placement of TQM in the
organisation A grounded study
Dr William J. Rothwell, Ph.D., SPHR - Aligning your organisation
with best practicesin strategic and tactical talent management
1
2
3
4
5
6
B
A
Feedback
Feedback
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Evaluarea
strategiei
