PQM Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001. NEU: Rollen im Prozessorientierten Qualitätsmanagement.

vonKarl Werner Wagner

überarbeitet

PQM Prozessorientiertes Qualitätsmanagement – Wagner

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Hanser München 2008

Verlag C.H. Beck im Internet:www.beck.de

ISBN 978 3 446 41341 2

Inhaltsverzeichnis: PQM Prozessorientiertes Qualitätsmanagement – Wagner

Karl Werner Wagner

PQM - ProzessorientiertesQualitätsmanagement

Leitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001

ISBN-10: 3-446-41341-3ISBN-13: 978-3-446-41341-2

Leseprobe

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1 Mit Prozessorientiertem Qualitäts-management (PQM) zum Erfolg

Die einzige Konstante im Geschäftsleben ist jeneder ständigen Veränderung.

N. N.

1.1 Gründe für ProzessorientiertesQualitätsmanagement

Globaler Wettbewerb, steigender Konkurrenzdruck, höher werdende Kun-denerwartungen und rascher werdender technologischer Fortschritt sind nureinige der Herausforderungen, die sich den Unternehmen in immer stärkerwerdendem Ausmaß und immer rasanterer Geschwindigkeit stellen (Simon,1997). Sich darauf einzustellen heißt, das eigene Geschäft besser als andere zubeherrschen und sich rechtzeitig den Veränderungen anzupassen (Womack,1997).

Die Notwendigkeit von Prozessorientiertem Qualitätsmanagement in einemUnternehmen kann am Beispiel von Abbildung 1-1 verdeutlicht werden.

Ein Kunde ruft an im Unternehmen. Nach einigen Minuten Verharrens in derWarteschleife gelangt er in die Telefonzentrale. Von dort aus wird er mit derVerkaufsabteilung verbunden. In der Verkaufsabteilung ist die zuständigePerson gerade nicht anwesend. Aufgrund der Wichtigkeit der Anfrage wirdnun die Geschäftsleitung eingeschaltet. Dabei ergeben sich Rückfragen mitder Einkaufsabteilung ...

2 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

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Direktion

2Sekretariat

Kapitalbeziehungen

Strateg.Planung

1Ass.d.D.

Controlling

Human

Ressources

(1)Informatik

(1)Marketing

Verkauf

Einkauf

Transport

2Mitarbeiter

3Mitarbeiter

FIBU

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Löhne

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Personal-

abteilung

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Training

Küche

10Mitarbeiter

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Ausland

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Inland

Export

19Mitarbeiter

4Mitarbeiter

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Eintladen

5Mitarbeiter

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1Mitarbeiter

1Mitarbeiter

1Mitarbeiter

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Finanzierung

2Mitarbeiter

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2Mitarbeiter

4Mitarbeiter

2Mitarbeiter

2Mitarbeiter

3Mitarbeiter

Lager-

wirtschaft

2Mitarbeiter

Betr.BH

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2Mitarbeiter

3Mitarbeiter

1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens 3

An jeder Schnittstelle kommt es zwangsläufig sowohl zu Zeit- als auch zu In-formationsverlusten. Schnittstellen sind mitunter vergleichbar mit „Mauern“zwischen einzelnen Abteilungen/Bereichen (Abbildung 1-2).

AAbbildbbildung 1-2:ung 1-2: ScSchnithnittstetstellellenpronproblemblematatikik

Prozessorientierung bedeutet – wie in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt– die Abkehr vom Abteilungsdenken hin zur abteilungsübergreifenden Zu-sammenarbeit.

1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise einesUnternehmens

Auf die Frage „Können Sie mir ein Bild von Ihrem Unternehmen geben?“wird von der Geschäftsleitung eines Unternehmens vielfach die Aufbauorga-nisation in Form eines Organigramms präsentiert (Bogaschewsky, 1998).

Die Ausbeute an Informationen, die sich aus einem Organigramm extrahierenlässt, hat, ohne jede Frage, ihre Berechtigung, aber bietet doch nur sehr wenigAussagekraft über die Funktionsweise des Unternehmens. Erstens fehlt derKunde in diesem Bild. Zweitens sind weder Produkte noch Dienstleistungenersichtlich und drittens gibt das Organigramm keine Vorstellung darüber, wieder Arbeitsfluss vor sich geht, aufgrund dessen die Produkte und Dienstleis-tungen zustande kommen (Bleicher, 1991).

Durch ein Organigramm verschafft man sich zwar ein gutes Bild darüber, wieeffizient sich die Entscheidungsstrukturen darstellen, und schließt damit wie-derum auf die Entscheidungsgeschwindigkeiten und die Flexibilität des Un-ternehmens. Weiterhin erfährt man aus dem Organigramm, welche Abteilun-

4 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

gen im Unternehmen existieren. Aber das beantwortet die Frage zur Funkti-onsweise des Unternehmens nur rudimentär. Denn man hat nur Informatio-nen über das WAS gewonnen, nicht aber über das WIE. Der Aufbau einesUnternehmens stellt nur einen, wenn auch wichtigen, Bauteil des Gesamt-komplexes Unternehmen dar. Das Organigramm gibt keine Auskunft dar-über, mit welchen Abläufen, Tätigkeiten und Aufgaben das Unternehmenseine Leistung erbringt. Und vor allem stellt ein Organigramm keinen Bezugzu den Kunden sowie zu den Lieferanten her (Fese, 1998).

AbbildungAbbildung 1-1-3: Funktionsori3: Funktionsorientientierungerung versus Prozversus Prozessoriessorientientierungerung

Um Entscheidungen richtig treffen zu können, reicht es nicht aus, zu wissen,welche Abteilungen es gibt und wie diese hierarchisch verbunden sind, son-dern wie die einzelnen Abteilungen bei der Aneinanderreihung ihrer Leistun-gen ineinandergreifen und damit zur Endleistung beitragen. Das Problemerstreckt sich auf alle hierarchischen Ebenen: Ist auch jedem Mitarbeiter derAbteilungen klar, wie er als Individuum an der Leistungserstellung beteiligtist? Oder enden die Erkenntnisse der Zusammenhänge der einzelnen Tätig-keiten an der Abteilungsgrenze. Ist jedem Mitarbeiter klar, was die im Ablauffolgende Abteilung wirklich wünscht? Und sind die Schnittstellen zwischenden einzelnen Tätigkeiten so weit definiert und festgelegt, dass die Übergängekeine Quelle der Fehlerentstehung mehr sind. In diesem traditionellen funkti-onsorientierten organisatorischen Umfeld entsteht oftmals ein Effekt, der sichals „Silo-Effekt“ beschreiben lässt. Das bedeutet im übertragenen Sinn, dasshohe, dicke und fensterlose Strukturen rund um die jeweilige Abteilung hoch-gezogen werden. Es wird funktionsorientiert agiert, d. h. nur auf die eigene

1.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens 5

Abteilung Rücksicht genommen – der Blick auf das Gesamte geht verloren.Durch den Ansatz der Prozessorientierung kommt man weg von diesem Den-ken in „Silos“ – dem Arbeiten innerhalb der Kompetenzbereiche, die überJahre aufgebaut wurden und deren oberste Maxime die eigene Budgeterrei-chung ist, auch wenn dies auf Kosten anderer Unternehmensbereiche geht(Bogaschewsky, 1998).

1.3 Die prozessorientierte Sichtweise einesUnternehmens

Ausgehend von den an die Kunden gelieferten Produkten und erbrachtenDienstleistungen stellt sich die Frage, welche Aktivitäten innerhalb des Unter-nehmens hierfür erforderlich sind. Diese Frage führt zu den Prozessen einesUnternehmens, die als Abfolge von Tätigkeiten zu verstehen sind und zu kon-kreten Ergebnissen (Output) führen. Ganz allgemein ist ein Prozess eine Tä-tigkeit, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende hat. Ein Prozess ist aber nichtnur zeitlich abgegrenzt, sondern auch inhaltlich. Um die sogenannten Schnitt-stellen zu definieren, ist für jeden Prozess festzuhalten, welches Ergebnis inwelcher Form vom vorhergehenden Prozess übergeben, wie dieses Ergebnisweiterverarbeitet und in welcher Form das weiterverarbeitete Ergebnis an denanschließenden Prozess weitergegeben wird. Das hier betrachtete Ergebnismuss aber nicht unbedingt materieller Konsistenz (Produkte, Werkstoffe,Halbfertigprodukte etc.) sein, es kann sich ohne Weiteres auch um Informati-onen, Dienstleistungen oder Ähnliches handeln (Picot, 1998).

AAbbildbbildung 1-4:ung 1-4: ProzeProzessprssprinzinzip für eip für eineinen Prozen Prozess „Servss „Servicehoicehotlinetline bebetretreibeiben“n“

EvaluierungZiele

Vergleich mitMesswerten

Prozess

MessungVorgaben

Input Output

wöchentliches Jour-Fixe (Festlegungvon Maßnahmen)

durchschnittl. Gesprächsdauerzufriedenstellend erledigteAufgaben

beantwortete KundenanfragenAnrufe/Anfragen

Standard-BegrüßungChecklistenSchulungen

Prozesschritt 1: Anrufentgegennehmenetc.

Prozessteam

6 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

Anhand des Prozessprinzips kann die Bedeutung dieser Sichtweise beispiels-weise anhand eines SSeervicehotline-Prvicehotline-Prozessesrozesses gezeigt werden. Wie ausAbbildung 1-4 zu entnehmen ist, verfügen Prozesse über Inputs und Outputs,die den eigentlichen Prozess zum vor- bzw. nachgelagerten Prozess abgrenzenund der Erfüllung des PrProozzeesszweckessszweckes dienen müssen (Bogaschewsky, 1998).

Um einen Prozess hinsichtlich seiner Güte zu bewerten, hat man also folgendedrei Anhaltspunkte: den InInppuutt, den eigentlichen PrProozzeessablaufssablauf und die dafürerforderlichen ResResssoouurrccenen sowie den OuOuttppuutt (Abbildung 1-5).

AAbbildbbildung 1-5:ung 1-5: InpuInput und Out und Outptput eiut einenes Prozes Prozessessses

Die PrProozzeesszsszieielele (Roy, 1999) sind top-down aus den Unternehmenszielenabzuleiten und können ganz allgemeine Qualitätsaspekte ebenso abdeckenwie Kosten- und Zeitaspekte.

Um über die Güte bzw. den Erfolg eines Prozesses eine Aussage zu treffen,muss der Prozess einer MMeessungssung und folglich einer EvEvaalluuiieerruunngg bzw. Analysezugeführt werden (Abbildung 1-6). Dies kann beispielsweise im Rahmen einesfix installierten wöchentlichen Prozess-Jour-fixes erfolgen, wobei auch pro-zessfremde Personen mit eingebunden werden können.

AAbbildbbildung 1-6: Meung 1-6: Messung und Evssung und Evaluierunaluierung eig einenes Prozes Prozessessses

Aus diesen Analysen und Evaluierungen werden vom Prozessverantwortli-chen (Rosenstiel, 2007) und seinem Prozessteam VoVorrggaabbenen und Maßnahmenzur Verbesserung der Zielerreichung getroffen (Abbildung 1-7). Der Prozess-

1.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens 7

verantwortliche ist derjenige, der den Prozess festlegt, freigibt und für dessenUmsetzung sorgt – somit die Verantwortung trägt und auch gegenüber derUnternehmensleitung Rechenschaft darüber ablegen muss (siehe Kapitel 1.5).

AbbildungAbbildung 1-1-7:7: VorgabVorgaben zum Prozen zum Prozessess

Das Prozessteam ist zur Unterstützung des Prozessverantwortlichen einge-setzt und kann sowohl Personen aus dem Prozess selbst als auch aus anderenProzessen umfassen.

Unter Prozessorientierung wird somit die Grundhaltung verstanden, beider das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen bzw.Prozessketten betrachtet wird (Bullinger, 2002).

Um alle Prozesse eines Unternehmens und deren Beziehung zueinander über-sichtlich darstellen zu können, kann eine Prozesslandschaft erstellt werden(siehe Abbildung 1-8).

In einer Prozesslandschaft sind jene Prozesse dargestellt, die einerseits dieLeistung für den Kunden erbringen, und andererseits auch alle Prozesse, diediese Leistungserbringung steuern, unterstützen und verbessern. Im Vergleichzu einem Organigramm steht hier das Gedankengut einer durchgängigenProzesskette im Vordergrund, im Unterschied zum Bereichs- und Abtei-lungsdenken. Prozesslandschaften sind immer unternehmensspezifisch ges-taltet, da sie die Besonderheiten und Zusammenhänge des Unternehmensdarstellen.

Die hier dargestellte Prozesslandschaft teilt die Prozesse in die KategorienManagement-Prozesse, Geschäftsprozesse, unterstützende Prozesse undMess-/Analyse-/Verbesserungsprozesse. Zusätzlich können, wie in diesem

8 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

Beispiel die Anforderungen der Kunden, die Produkte bzw. Dienstleistungenund die Kundengruppen dargestellt werden. Die Prozesslandschaft erfüllt dieFunktion eines Inhaltsverzeichnisses in bildlicher Form und ist der Ausgangs-punkt für den Aufbau des PQM-Systems, wie in den nachfolgenden Kapitelnnoch im Detail erläutert wird (Füermann, 2002).

AbbildungAbbildung 1-1-8: Pr8: Prozozesslanesslandschaft – Beisdschaft – Beispipielel

Betreffs der Gestaltung der Prozesslandschaft gibt es eine Vielzahl von Mög-lichkeiten, wie auch das in Abbildung 1-9 dargestellte Beispiel zeigt. Hier sindbeispielsweise die Management-Prozesse in Form eines Führerhauses, dieGeschäftsprozesse in Form einer Lkw-Mulde etc. zusammengefasst.

Ziel der Prozessorientierung ist die Steigerung von Qualität und Produktivitätim Unternehmen durch eine ständige Verbesserung der Prozesse. Von beson-derer Bedeutung ist dabei die Ausrichtung auf die Wünsche und Anforderun-

1.4 Auswirkung der Prozessorientierung 9

gen der Kunden sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Hierarchie-ebenen.

MA48-Fuhrpark

Geschäfts-Prozesse

Messung Verbes-

serung

Verbesserungs-

wesen

Korrektur- & Vor-

beugemaßnahmen

Prozessmessung

& Analyse

Interne

Audits

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Bestellung

Fuhrwerksleistung

Instandnahme Skartierung

Vorbereitung Ausfahrt Abschreibung

Fzg.-Abschleppung Fzg.-AusfolgungFzg.-Verwahrung/

-Verwertung

Management-

Prozesse

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Wartung

Unfall-

abwicklung

Material-

wirtschaft

Prüfmittel-

überwachung

Unterstützende Prozesse

Q-Politik

Q-ZieleQM-System

Management

Review

Projekt

Management

BudgetSicherheits-

konzept

Bau

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Kommunikation

EDV Umwelt

-

AAbbildbbildung 1-9:ung 1-9: ProzeProzesslandschsslandschaft – Beaft – Beispiel [Qispiel [Queuelle: Thon & Badstölle: Thon & Badstöber]ber]

1.4 Auswirkung der Prozessorientierung

Der Aufbau eines PQM-Systems bedeutet veränderte Strukturen und indu-ziert Wirkungen auf die gesamte Organisation. Die Aufbau- und Ablauforga-nisation werden verändert und ein prozessorientiertes Verständnis wird auf-gebaut. Geht man von der funktionalen Gliederung eines Unternehmens aus,lassen sich drei Entwicklungen zu einer Prozessorganisation erkennen (Oster-loh, 2003):

• funktionale Organisation mit Prozessverantwortung,• Matrixorganisation als duale Struktur mit prozess- und funktionsorien-

tierter Organisation und• prozessorientierte Organisation.

1.4.1 Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung

Bei der funktionalen Organisation mit Prozessverantwortung bleiben dieFunktionen bzw. Abteilungen im Unternehmen und ihre Verantwortlichkei-ten weitestgehend bestehen. Für wesentliche Geschäftsprozesse, wie beispiels-weise die Angebotserstellung oder die Auftragsabwicklung, werden Prozess-verantwortliche (bzw. Prozesseigner) eingesetzt, die funktions- bzw. abtei-lungs- oder auch standortübergreifend die Gesamtziele dieser Geschäftspro-

10 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

zesse verfolgen. Innerhalb dieser Organisation bleiben die wesentlichen Ver-antwortlichkeiten und die Weisungsbefugnis in der funktionalen Linie. DerProzessverantwortliche (Fuhrmann, 1998) ist an allen Entscheidungen bera-tend beteiligt und hat selbst keine Entscheidungskompetenz. Vorteil dieserForm ist es, dass die funktionale Struktur erhalten bleibt und mit relativ wenigAufwand die Prozesssichtweise langsam etabliert wird (Drucker, 1998).

AAbbbbiilldduunngg 11--1100:: FFuunnkkttiionaleonale OrganisatiOrganisation mit Pron mit Prozessverantwozessverantwortungortung

1.4.2 Matrixorganisation als duale Struktur mit prozess- undfunktionsorientierter Organisation

In dieser Organisationsform existieren die funktionale und die prozessorien-tierte Form nebeneinander. Der Prozessverantwortliche vertritt gegenüberden Funktions- bzw. Abteilungsverantwortlichen die Prozessziele. Sein Auf-gabenbereich ist es, die Zufriedenheit des Endkunden zu sichern, sich darausergebende organisatorische Maßnahmen abzuleiten und anzustoßen. DerProzessverantwortliche hat die Befugnis, den Prozessablauf als solches festzu-legen, dargelegt in Abbildung 1-11 durch den durchgängigen horizontalenPfeil.

Der Prozessverantwortliche hat jedoch keine operative Verantwortung indiesem Prozess. Insgesamt ist die Prozessorientierung in diesem Zusammen-hang als ein funktionsübergreifendes Steuern der Geschäftsprozesse zu ver-stehen. Aufgrund dieser Matrixorganisation können Konflikte bei Verantwor-

1.4 Auswirkung der Prozessorientierung 11

tung und Entscheidung entstehen. Vorteil dieser Organisationsform ist dieVereinigung von funktionsspezifischem Fachwissen und abteilungsübergrei-fender Prozesserfahrung. Durch die Prozessorientierung werden die Kunden-orientierung und die Ganzheitlichkeit der Betrachtung von Geschäftsprozes-sen sichergestellt (Schreyögg, 2003).

AbbildungAbbildung 1-1-11: Matrixorganisation als11: Matrixorganisation als dualduale Strue Strukturktur

1.4.3 Prozessorientierte Organisation

Die am weitesten in Richtung Prozessorientierung gehende Form ist jene derprozessorientierten Organisation in Reinform. Diese Struktur verlangt einekonsequente Ausrichtung der Organisation auf die Geschäftsprozesse. Konse-quente Prozessausrichtung beinhaltet, dass die Gesamtverantwortung für dieProzesse bei einem Prozessverantwortlichen liegt und dieser zu entscheidenhat, wie die Prozesse umgesetzt werden. Die funktionale Gliederung des Un-ternehmens wird aufgehoben. Funktionen sind nur noch als Stabsstellen zuverstehen, die bestimmte Teilprozesse bearbeiten und Spezialistenaufgabenübernehmen. Beim Umstieg von einer funktionsorientierten hin zur prozess-orientierten Organisation sind der unbedingte Wille und die volle Unterstüt-zung der Unternehmensleitung erforderlich, da bei derartig radikalen Verän-derungen starke Widerstände zu erwarten sind. Von der Unternehmensphilo-sophie bis zur Kostenstellenstruktur ergeben sich Veränderungen, die aucheine Bewusstseinsänderung bzw. einen Richtungswechsel im Verhalten derMitarbeiter verlangen.

12 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

Bei der praktischen Umsetzung von PQM-Systemen ist zumeist ein Einstiegder Organisation ausgehend vom funktionellen Aufbau mit Etablierung vonProzessverantwortlichen zu beobachten. Der Fokus liegt auf der evolutionä-ren Gewöhnung der Mitarbeiter an prozessorientiertes Denken und Handeln,ohne die Organisation durch zu raschen Wechsel des Aufbaus zu destabilisie-ren. Im Weiteren kann man dann, konzentriert auf andere Prozesse oder Pro-zesskategorien, im Laufe der Zeit die Steigerung der Bedeutung der Prozess-verantwortlichen beobachten. So sehr sich die Organisation auch zunehmendmit der Steuerung der Prozesse an den laufenden Bedürfnissen sowie der Stra-tegie (siehe Kapitel 2) orientiert, kann man einen raschen Wandel hin zurprozessorientierten Organisation (Abbildung 1-12) beobachten.

AAbbbbiilldduunng 1-12:g 1-12: ProzeProzessorienssorientiertierte Orte Organiganisationsation

Die sich hieraus ergebenden Rollenbilder werden im folgenden Abschnittdiskutiert.

1.5 Rollen im ProzessorientiertenQualitätsmanagement

Die Frage, wer vom Prozessorientierten Qualitätsmanagement-System (PQM-System) einer Organisation betroffen ist, sollte ohne zu zögern von allen Mit-gliedern der Organisation wie folgt beantwortet werden: JeJeddeerr! Trotz dieserSelbstverständlichkeit benötigt ein PQM-System explizit definierte Rollen, die