Pregatire Profesionala - Formare Profesionala

8/13/2019 Pregatire Profesionala - Formare Profesionala

http://slidepdf.com/reader/full/pregatire-profesionala-formare-profesionala 1/40

Proiect

Coordonator,

Masteranzi :

2007

1



CUPRINS

1. Introducere....................................................................................2

2. Pregătirea profesională – formare şi dezvoltare............................3

2.1. Identificarea nevoilor de pregătire............................................................................6

2.2. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale...........................................................2.3. Stimularea pregătirii profesionale.............................................................................!

2.". Proiectarea programului de pregătire profesională...................................................#

2.$. %etode folosite &n pregătirea profesională................................................................#

3. 'valuarea activită(ii de pregătire şi dezvoltare profesională.....1"

". 'valuarea performan(elor............................................................16

$. )ormarea şi perfec(ionarea personalului.....................................1

$.1. *efinirea formării şi perfec(ionării.........................................................................1

$.2. *elimitare conceptuală &ntre formarea şi perfec(ionarea personalului...................1#

$.3. %etode de formare şi perfec(ionare a personalului.................................................21

6. Particularită(i privind analiza nevoilor de formare &n +om,nia..2!

. 'valuarea nevoilor de instruire-formare......................................3

!. /0estionar....................................................................................3$

#. ibliografie.................................................................................."

2



1. INTRODUCERE

*ezvoltarea resurselor umane este una din op(iunile strategice ale

oricărei organiza(ii interesate &n creşterea sa. /apacitatea acesteia de a se

adapta sc0imbărilor mediului de a evolua depinde &n mare parte de modul &n

care organiza(ia &şi alege angaa(ii &i pregăteşte &i direc(ionează udicios(in,nd cont de aspira(iile şi poten(ialul lor.

4estiunea carierelor sau dezvoltarea poten(ialului uman al &ntreprinderii

vizează atingerea celui mai bun ec0ilibru &ntre nevoile personalului

aşteptările cu privire la munca &n sine poten(ialul şi aspira(iile acestuia.

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane

trebuie să fie considerată drept o investi(ie din partea &ntreprinderii ale căreirezultate viitoare vor putea fi măsurate &n termenii creşterii productivită(ii

muncii &mbunătă(irii climatului social creşterii stabilită(ii personalului

creşterii eficien(ei muncii.

4estiunea carierei angaa(ilor trebuie să pornească de la cunoaşterea

acestor etape de evolu(ie şi nevoile lor specifice care &n acelaşi timp diferă

foarte mult de la o persoană la alta. 5n consecin(ă elaborarea şi derularea unui

plan de dezvoltare a carierelor angaa(ilor vor avea drept bază un program de

apreciere a salaria(ilor care să fie capabil să ofere o imagine c,t mai fidelă a

poten(ialului şi performan(elor acestora. 5n func(ie de rezultatele aprecierii

planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare

salariat &n str,nsă corela(ie cu nevoile viitoare ale firmei &n ceea ce priveşte

for(a de muncă.

3



2. PRE!TIRE" PRO#ESION"$! % #ORM"RE &I

DE'(O$T"RE

)n*+area -eranent+ /i contin+ sa impus ca o necesitate şi ca o

solu(ie la sc0imbările ce au loc &n diverse domenii ale vie(ii individului şi ale

societă(ii &n care acesta trăieşte. 7na din caracteristicile esen(iale ale acetor

transformări este rapiditatea cu care se derulează ele &n compara(ie cu ce se&nt,mpla cu decenii &n urmă c,nd sc0imbările la nivelul socialului se

carcterizau printrun ritm care asigura o evolu(ie normală lentă şi progresivă

a valorilor a lucrurilor şi ideilor oamenii put,nduse adapta relativ uşor la

condi(iile ce răm,neau mai mult sau mai pu(in constante pe parcursul vie(ii

lor. 8stăzi &nsă totul se desfăşoară at,t de rapid &nc,t individul este nevoit să

străbată acest ciclu al sc0imbărilor de mai multe ori pe parcursul e9isten(eisale :profesii care au dispărut sau care sau transformat radical apari(ia altora

noi mişcările sociale tranzi(iile de la nivelul vie(ii personale etc.;.

Procesul accelerat de globalizare a economiei la nivel mondial va

conduce inevitabil şi la modificarea for(ei de munca. *in ce &n ce mai multe

persoane vor trebui să se formeze şi să se informeze continuu pentru a (ine

pasul cu această situa(ie sistemului educa(ional revenindui rolul de arăspunde presiunilor diviziunii şi sc0imbărilor la nivelul pie(ei muncii pe plan

interna(ional1.

8pare astfel necesitatea unei <reeducări= şi > reinstruiri= a for(ei de

muncă necesitate ce devine o trăsătură esen(ială a locului de muncă

influen(,nd diversitatea şi fle9ibilitatea serviciilor educa(ionale. /on(inutul

1 ?olt@n og@t0A >%anulul de psi0ologia muncii şi organiza(ională= pag. 11$ 'd. Polirom Iaşi 2"

"



ofertei educ(ionale ale programelor de pregătire este determinat de interesele

organiza(ionale dar şi de cele ale participan(ilor care au şansa de a alege ce

vor să &nve(e. 5nvă(area la această v,rstă devine mai mult un fenomen legatde profesia adultului de locul său de muncă pregătirea continuă şi

permanentă transform,nduse &ntro componentă vitală a unei competi(ii

globale.

5n consecin(ă pentru adaptarea la cerin(ele realită(ii pentru ob(inerea

de performan(e la locul de muncă sau realizarea personală este nevoie de

cunoştere care presupune e9isten(a de cunoştinţe :procedurale declarative;

deprinderi :de procesarea informatiilor analitice de rezolvare de probleme

de adaptare la nefamiliar te0nice; şi abilităţi de a reuşi :de a g,ndi autonom

de a lua decizii şi de aşi asuma responsabilitatea consecin(elor acetora; ce nu

pot fi ob(inute dec,t printro &nvă(are continuă şi permanentă.

%odelul optim de organiza(ie care să răspundă corespunzător

impactului dezvoltării economice şi te0nologice devine cel al organizaţiei

care învaţă :learning organization; o organiza(ie la nivelul căreia prin

intermediul &nvă(ării angaa(ii sunt implica(i &ntrun proces de permanentă

&n(elegere şi interpretare a lumii şi a rela(iei lor cu lumea2.

*ezvoltarea resurselor umane ca func(ie distinctă a organiza(iei3

include ca o activitate esen(ială pregătirea şi dezvoltarea profesională a

angaa(ilor.

Bbiectivele generale ale acestei activită(i rezultă din nevoile interne ale

organiza(iei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteiaC ele se

referă la eliminarea decalaelor &ntre nivelul real şi nivelul necesar al

cunoştin(elor şi abilită(ilor personalului la crearea oportunită(ilor de a &nvă(a

2 ?olt@n og@t0A >%anulul de psi0ologia muncii şi organiza(ională= pag. 11$ 'd. Polirom Iaşi 2"3 O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996,

p. 354

$



pentru fiecare angaat astfel &nc,t &nvă(area să devină o activitate permanentă

a fiecărui om din firmă".

Decesitatea acestei activită(i &n cadrul organiza(iei derivă din ra(iunilede ordin economic legate de creşterea eficien(ei economice costurile

ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind

considerate drept investi(ii pentru asigurarea progresului firmei.

Pre+tirea -roesiona3+ este un proces de &nvă(are-instruire prin care

salaria(ii dob,ndesc cunoştin(e teoretice şi practice noi abilită(i sau te0nici

care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pregătire

dez*o3tarea -roesiona3+ este un proces mai comple9 de pregătire a

managerilor sau a altor specialişti pentru aşi asuma responsabilită(i crescute

&n posturile prezente şi viitoare.

8ceste două tipuri de activită(i diferă prin scop şi prin persoanele

cărora li se adresează. 5n sc0imb ambele sunt necesare at,t pentru progresul

individual al fiecărui angaat c,t şi pentru cel al organiza(iei. 5n literatura de

specialitate ele sunt abordate fie &mpreună sub denumirea de activitatea de

4trainin5dez*o3tare4 6TD8, fie &n mod separat. *eşi unele dintre

metodele utilizate sunt comune considerăm totuşi oportună o abordare

distinctă a celor două tipuri de activită(i.

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ

distincteE orarea şi -erecionarea profesională. Prin formare se urmăreşte

dezvoltarea unor capacită(i noi &n timp ce prin perfec(ionare se are &n vedere

&mbunătă(irea abilită(ilor e9istente. 8v,nd &n vedere acest lucru adeseori cele

două componente se &ntrepătrund perfec(ionarea poate deveni o etapă a

formării pentru profesia de bază. *eosebirile esen(iale constau &nsă &n faptul

că &n timp ce formarea se referă la dob,ndirea unei calită(i ini(iale sau a uneia

" O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996,

p. 355

6



noi perfec(ionarea presupune dob,ndirea de noi cunoştin(e-abilită(i &n

calificarea de(inută dar şi policalificarea sau recalificarea$.

Pregătirea profesională se adresează &n principal noilor angaa(i dar şicelor cu vec0ime &n muncă :sau &n firmă;. 'a trebuie să fie bine fundamentată

&n sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire să se

desfăşoare pe baza unui plan :program; şi să pornească de la o selec(ie corectă

a cursan(ilor acord,nduse şanse egale tuturor angaa(ilor de aşi &mbunătă(i

performan(ele prin acest proces.

8stfel pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape ce

vor fi prezentate &n continuare.

2.1. Identiicarea ne*oi3or de -re+tire

8ceastă etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor &ntrebăriE

/ine are nevoie de pregătireF

*e ceF /are este punctul de pornire al participan(ilorF

/e resurse pot fi utilizateF

/are sunt constr,ngerile realeF

Brganiza(ia trebuie săsi direc(ioneze eforturile si resursele către acele

activită(i de pregătire profesională care o pot auta cel mai bine săşi atingă

obiectivele stabilite creşterea eficien(ei a calită(ii produselor sau serviciilorreducerea costurilor de produc(ie etc.

*e aceea este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de

pregătire profesională.

$ R. !t"is, #. Nic!, $. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti, 199%, p. 1&4



8naliza care se face pentru a identifica nevoile de pregătire

profesională a personalului &ntreprinderii trebuie să fie sistematică şi corectă

desfăşur,nduse pe cele trei nivele

6

Ea; ni*e33 oranizaiona3 const,nd &n corelarea nevoilor de pregătire a

resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei precum şi &n identificarea

gradului de permisivitate sau a constr,ngerilor oferite de climatul

organiza(ional şi de mediul e9tern :legisla(ie probleme sociale economice

etc.;.

b; ni*e33 de-artaenta3 analiză str,ns legată de cea de la nivelul firmei

corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentuluiC

c; ni*e33 indi*ida3 5 presupune identificarea persoanelor care au nevoie de

pregătire precum şi a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ &n

parte.

5n această situa(ie evaluarea performan(elor şi a poten(ialului

individului reprezintă punctul de pornire &n stabilirea nevoii de pregătire.

2.2. Sta9i3irea o9iecti*e3or -re+tirii -roesiona3e

Bbiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să

le atingă acest proces. 8ceste obiective pot fi grupate astfelE

1. o9iecti*e a3e instririi ce fel de principii concepte sau te0nici trebuie

&nvă(ate &n cadrul programului de pregătire cine trebuie să le &nve(e şi c,nd să

fie asimilateC

2. o9iecti*e oranizaiona3e /i de-artaenta3e ce impact va avea

pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul fluctua(ia

personalului reducerea costurilor creşterea productivită(iiC

6

/onstantin +oşca *oina +oşca %. Degulescu %ioara Deam(u +esurse umanepregatirea continuagestiunea carierei 'd. 7niversitaria /raiova 2$ pag. "6

!



. o9iecti*e 3a ni*e33 indi*id3i care va fi impactul asupra

comportamentului individului asupra creşterii performan(elor sale.

*eterminarea c,t mai e9actă a obiectivelor pregătirii profesionale este ocondi(ie esen(ială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. *e

asemenea constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor con(inutului şi

resurselor alocate acestui program.

2.. Sti3area -re+tirii -roesiona3e

Se poate realiza prin mai multe formeE

•

oti*area influen(ează gradul de asimilare a cunoştin(elor. Se referăla implicarea şi interesul persoanei pentru &mbogă(irea cunoştin(elor

:motivare intrinsecă; sau la posibilitatea ob(inerii unor recompense

superioare :motivare e9trinsecă;C

• reco-ensa se referă at,t la posibilitatea aplicării celor &nvă(ate ceea

ce va duce la creşterea performan(elor şi deci şi a satisfac(iei &n muncă

c,t şi la ob(inerea unui atestat sau a unei diplome care &i certifică

pregătireaC

• odiicarea co-ortaent3i realizată prin motivare pozitivă

:recompense sporite; motivare negativă :sanc(iuni; sau apărută ca

urmare a insuficien(ei cunoştin(elor de specialitate care &l pune &n

dificultate pe angaat acesta neput,nd săşi &ndeplinească sarcinile fără

o pregătire corespunzătoare.

7tilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie

să (ină cont de obiectivele acestei activită(i şi de particularită(ile fiecărui

individ &n parte astfel &nc,t procesul de instruire să dea randamentul ma9im.

#



2.;. Proiectarea -rora3i de -re+tire -roesiona3+

Grebuie să răspundă la următoarele &ntrebăriE

H /e aspecte trebuie abordateFH /,t timp este necesarF

H /e resurse ar putea fi utilizateF

H /um pot fi utilizate eficient aceste resurseF

Pregătirea profesională se poate organiza &n &ntreprindere sau &n

institu(ii specializateC &n func(ie de obiectivele stabilite se vor alege

următoareleE con(inutul programului de pregătire durata locul de desfăşurare

instructorii te0nicile utilizate şi metodele de instruire precum şi criteriile de

evaluare a cursurilor.

8stfel pentru a fi eficient un asemenea program trebuie să

&ndeplinească o serie de condi(ii &ntre careE

cursan(ii să aibă nevoie de pregătirea respectivă să fie conştien(i de

aceasta sau să admită acest lucruC

să e9iste condi(iile materiale şi didactice pentru realizarea instruiriiC

cunoştin(ele teoretice dob,ndite să poată fi aplicate &n practică la

&ntoarcerea cursantului la locul de muncăC

instructorii să fie ei &nşişi bine pregăti(i şi să aibă e9perien(ă &n

comunicarea teoretică si practică a cunoştin(elor etc.

2.<. Metode o3osite =n -re+tirea -roesiona3+

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organiza(iei şi atingerea

obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. 8cestea se aleg &n

func(ie de obiectivele şi con(inutul programelor de participan(i :număr nivel

de pregătire preferin(e; timp şi resurse disponibile.

5n general &n literatura de specialitate metodele se &mpart &n mai multe

categoriiE metode de pregătire la locul de muncă :sau pe post sau instruire on

1



t0e ob; şi metode de pregătire tip sală de clasă :sau &n afara locului de

muncă;.

>Metode de -re+tire 3a 3oc3 de nc+, instrire ?on t@e Ao9B.

8ceste metode prezintă avantaul că pot fi transferate rapid cunoştin(ele

teoretice &n activitatea practică mediul de &nvă(are fiind acelaşi cu mediul de

lucruC &n plus nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea

din activitatea productivă a cursantului şi &n general sunt mai pu(in

costisitoare. /ele mai cunoscute suntE

a8 instrirea 3a 3oc3 de nc+ presupune pregătirea angaatului de către

un instructor :care poate fi şi un angaat mai vec0i cu e9perien(ă; pentru

&ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupatC o variantă a acestei metode o

reprezintă uceniciaC

98 rotaia -e -ostri presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi

&n cadrul aceluiaşi departament &n scopul cunoaşterii &n profunzime a

activită(ii departamentului respectivC această metodă permite o bună evaluare

a poten(ialului angaatului şi &n acelaşi timp conferă o mai mare fle9ibilitate

&n respectivul departamentC

c8 coac@in reprezintă o metodă de &mbunătă(ire a performan(ei pe post

prin &ncuraarea angaatului săşi asume responsabilitatea pentru propriile

decizii şi performan(eC &n timpul acestei activită(i angaatul este tratat de

către şeful ierar0ic ca un partener &n atingerea obiectivelor specificeC

d8 =ndrarea sau instruirea cu autorul unui mentor :mentoring;

presupune spriinirea colegului mai t,năr de către un mentor &n &n(elegerea

activită(ii organiza(iei şi &n demonstrarea propriilor calită(iC

e8 metode ce presupun antrenarea angaa(ilor &n rezolvarea unor probleme

profesionale importante cum ar fiE participarea la elaborarea unor proiecte

11



lucrări studii delegarea sarcinilor participarea &n grupuri eterogene de muncă

sau la diverse şedin(e şi altele.

>Metode de -re+tire ti- 4sa3+ de c3as+4.

8ceste metode presupun folosirea unui mediu de &nvă(are special

amenaat &n acest scop &n afara locului de muncă astfel că &nvă(area are loc

departe de presiunea muncii de zi cu zi. /ele mai cunoscute metode folosite

pentru pregătirea profesională suntE

a8 -re3eeri3e presupun un transfer de informa(ii către cursant av,nd

con(inut şi durată determinateC

98 -artici-area 3a conerine /i seinarii 5 &n care e9per(ii şi cursan(ii

discută diverse probleme şi sc0imbă ideiC

c8 =n*+area -roraat+ prin care cursan(ii primesc informa(ii &n mod

progresivC se trece la o altă secven(ă numai după &nvă(area celei anterioareC

d8 etoda stdii3or de caz se aplică individual sau &n grup pentru

dezvoltarea capacită(ii de analiză a problemelorC obiectivul principal &l

reprezintă e9ersarea de către participan(i a cunoştin(elor teoretice sus(inerea

propriului punct de vedere lucrul &n ec0ipăC

e8 Acarea ni ro3 presupune asumarea de către cursant a unui rol &ntro

situa(ie datăC metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare &n

posturi ce presupun rela(ii interpersonale :intervievare v,nzare conducerea

unui grup activită(i sindicale etc.;C interpretarea rolului este &nregistrată pe o

casetă video şi apoi analizată &mpreună cu instructorulC

8 si3area combină studiile de caz cu ucarea rolurilor pentru a ob(ine

situa(ii c,t mai apropiate de realitateC

8 eerciii3e de r- folosite pentru observarea comportamentului de grup

şi individual &n cadrul grupului a modului de luare a deciziilor.

12



Brice organiza(ie este interesată &n dezvoltarea abilită(ilor ec0ipei de

conducere a specialiştilor firmei. 8stfel dezvoltarea profesională se

concentrează pe creşterea e9perien(ei a cunoştin(elor teoretice şi practicenecesare cadrelor de conducere. 8ceastă activitate trebuie să aibă spriinul

total al conducerii superioare a firmei să fie proiectată condusă şi evaluată &n

func(ie de obiectivele organiza(iei de nevoile individuale de dezvoltare a

managerilor de modificările previzibile &n structura ec0ipei de conducere etc.

Sc0ema logică a derulării acestui proces este &n general asemănătoare

activită(ii de pregătire profesională prezentată anterior. Grebuie men(ionat

totuşi că programul de instruire are un con(inut mai amplu dat fiind faptul că

un manager trebuie să de(ină cunoştin(e vaste de la principiile

managementului contabilitate studiul comportamentului cunoştin(e te0nico

economice de specialitate şi p,nă la &nsuşirea unor limbi străine.

*e asemenea &n afara metodelor de pregătire prezentate &n subcapitolul

precedent dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor metode

specifice cum ar fiE

a8 =n3ocirea te-orar+ a /e3i ierar@ic 5 se foloseşte pentru pregătirea

viitorilor manageriC angaatul este astfel pus &n situa(ia de a lua singur decizii

de aşi asuma responsabilită(i &n cazuri concrete şi adeseori noiC

98 Aocri3e de condcere /i si3+ri3e destinate creşterii abilită(ii de

rezolvare a problemelor &ndeosebi &n domeniul afacerilor. 7n tip interesant de

simulare este inbasJet e9ercise :te0nica inbasJet; care presupune

rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager

:documente diverse coresponden(ă decizii etc.;C

c8 =n*+area 4din acine4 :action learning; presupune rezolvarea unor

studii de caz viiE participan(ii selectează o problemă din cadrul firmei scriu

un studiu de caz referitor la aceasta după care se reunesc &n grupă cu al(i

participan(i care au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete

13



ridicate de fiecare dintre eiC metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă

abilitatea de a ac(iona efectiv implică profund individul :intelectual

emo(ional fizic; şi &ncuraează sc0imburile de opiniiCd8 a3te etode s-eciice pregătirii managerilor cum ar fiE programul lui

)iedler te0nica bazată pe teoria grilei lui laJe şi %outon te0nica bazată pe

sc0imburile lidericolaboratori ş.a.

e8 te@nici3e 4otdoor4 de pregătire a managerilor tot mai mult uzitate

bazate pe dezvoltarea abilită(ilor de stăp,nire a situatiilor de risc pe teren a

artei de a &ntreprinde a capacită(ii de luare rapidă a deciziilor şi de a reac(iona

spontan :categoric; &n orice situa(ie concretă şi la orice rela(ie conflictuală

neaşteptată. Practic formarea outdoor are scopul de ai remobiliza

aptitudinile managerului :al cărui comportament uzual este generator de stres

şi insatisfac(ii; prin transpunerea şi adaptarea la situa(ii reale trăite alături de

propria ec0ipă lucrul &n ec0ipă produc,ndui satisfac(ii şi &mpliniri

personale!.

/entrele destinate acestui tip de pregătire sunt &n general izolate &ntr

un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu iar programele de pregătire

includ at,t activită(i teoretice c,t şi activită(i de teren e9erci(ii fizice foarte

solicitante rela9are ş.a. Scopul acestor activită(i este de al face pe individ să

dea tot cei mai bun din el şi datorită ec0ipei să realizeze mult mai mult

dec,t credea că este capabil. 'le permit deci autoevaluarea şi motivarea spre

reuşită.

O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 3%'

!

. #opescu, Conducerea afacerilor, Ed. cript!, Bucureşti, 1995, p. &44

1"



. E("$U"RE" "CTI(IT!II DE PRE!TIRE &I

DE'(O$T"RE PRO#ESION"$!

5n general activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este

costisitoare at,t prin sine &nsăşi c,t şi prin faptul că angaa(ii nu lucrează &n

perioada de &nvă(are sau lucrează la parametri reduşi. 'valuarea acestei

activită(i se bazează &n primul r,nd pe verificarea &ndeplinirii obiectivelor

stabilite &naintea &nceperii programului de pregătireC dacă acestea au fost clarfundamentate atunci evaluarea va fi uşor de realizat.

'valuarea activită(ii de instruire se poate face &n mai multe etape şi

anumeE &nainte de derularea programului &n timpul derulării acestuia şi după

&nc0eierea programului de instruire.

Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare

profesională trebuie să valideze practic acest program astfel &nc,t să poată firealizate obiectivele avute &n vedere la proiectarea acestuia. 8stfel vor trebui

urmărite aspecte precumE corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi

obiectivele acestuia a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile

grupului de cursan(i asigurarea disponibilită(ii tuturor ec0ipamentelor şi

facilită(ilor de instruire stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de

evaluare a programului de instruire. Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze

dacă instruirea a fost efectivă :corespunde scopului propus ini(ial;. Se va

urmări dacă sunt atinse obiectivele dacă cursan(ii găsesc ca relevante

informa(iile ob(inute pentru activită(ile lor prezente şi viitoare dacă aceştia

sunt satisfăcu(i de metodele alese şi de resursele utilizate daca au apărut

dificultă(i pe parcurs dacă procesul de &nvă(are a avut loc &n mod efectiv.

1$



Evaluarea după încheierea programului de instruire are &n vedere cel

pu(in două direc(ii principaleE performan(a &n muncă :individuală; şi

performan(a organiza(iei. Ka nivelul individului se poate urmări ce păr(i ale programului au fost puse efectiv &n practică dacă sa &mbunătă(it performan(a

pe post sau &n ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat.

8ceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a

angaatului.

Pentru determinarea performan(ei organiza(iei se vor evalua mai multe

aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficien(a instruirii sub

raportul costuribeneficiiC se poate realiza o compara(ie &ntre costurile

pregătirii :salariile instructorilor materialele necesare ec0ipamente produc(ia

pierdută ca urmare a absen(ei cursan(ilor de la locul de muncă etc.; şi

beneficiile ob(inute &n urma programului de instruire :creşterea produc(iei

reducerea rebuturilor creşterea productivită(ii muncii &mbunătă(irea

climatului organiza(ional etc.;C de asemenea pot fi făcute compara(ii &ntre

costul efectiv al instruirii şi costurile organiza(iei dacă instruirea nu ar fi avut

loc ş.a.m.d.

5n orice caz indiferent de costurile implicate este de dorit ca activitatea

de pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o c0eltuială care

trebuie imediat recuperată ci ca o investi(ie pe termen lung &n resursele

umane ale firmei şi &n progresul organiza(iei &n sine.

16



;. E("$U"RE" PER#ORM"NE$OR

'valuarea performan(elor &i permite conducătorului să ia decizii privind&mpăr(irea recompenselor creşterile de salarii promovarea transferările sau

uneori concedierile. *e asemenea această activitate aută organiza(ia să

monitorizeze activită(ile de selec(ie training şi dezvoltare a salaria(ilor. *e

e9emplu dacă un număr &nsemnat de angaa(i au frecvent performan(e sub

aşteptări sau sub cerin(ele posturilor ocupate atunci politica de selec(ie a

firmei va trebui revizuită sau sunt necesare &n scopul &mbunătă(irii performan(elor programe de training şi dezvoltare.

B altă utilitate importantă a aprecierii angaa(ilor este &ncuraarea

performan(ei. 8stfel aprecierea presupune informarea angaatului despre

punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de

modificare a comportamentului de creştere a &ndem,nării sau de &mbunătă(ire

a cunoştin(elor.8cest tip de feedbacJ &l aută pe angaat săşi clarifice aşteptările cu

privire la munca depusă şi pe conducător să direc(ioneze eforturile

colaboratorului său la locul de muncă.

'valuarea performan(elor are şi un caracter motivator mai ales la nivel

individual#. *e asemenea ea poate eviden(ia inclusiv poten(ialul de

performan(ă care stă la baza planificării carierei angaatului.

+esponsabilitatea desfăşurării acestei activită(i revine departamentului

de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din &ntreprindere ale căror

eforturi trebuie coordonate &n acest sens.

5n general atribu(iile departamentului de resurse umane &n ceea ce

priveşte aprecierea salaria(ilor se referă laE

#

*. +. $ole, Managementul personalului, Ed. $odecs, Bucureşti, &''', p. 33'

1



proiectarea sistemului formal de evaluare a performan(ei şi selectarea

metodelor ce vor fi folosite &n acest scopC

instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordona(ilorC monitorizarea desfăşurării activită(ii de evaluareC

re(inerea informa(iilor privind evaluarea fiecărui salariat.

+esponsabilitatea cadrelor de conducere &n legătură cu această

activitate constă &nE

evaluarea performan(elor subordona(ilorC

completarea formularelor folosite &n evaluare şi returnarea lordepartamentului de resurse umaneC

discutarea rezultatelor evaluării cu angaa(ii.

<. #orarea /i -erecionarea -ersona33i

<.1. Deinirea or+rii /i -erecion+rii

5n condi(iile contemporane ale fundamentării activită(ii umane pe

principiul educa(iei continue al transformării informa(iilor &ntro resursă de

bază a firmei şi mai recent a conturării organiza(iilor care &nva(ă şi a

firmelor bazate pe cunoştin(e formarea şi perfec(ionarea personalului devin

prioritare pentru fiecare organiza(ie.

Definiţia formării

Prin orarea -ersona33i, =n ca3itate de acti*itate, a3 nei

oranizaii desen ansa933 -rocese3or -rin care sa3ariaii =/i

=ns/esc =ntr5n cadr oranizat, -endinte de oranizaia res-ecti*+,

1!



cno/tine3e, a-titdini3e, de-rinderi3e /i co-ortaente3e tre9itoare

eercitrii nor oc-aii necesare res-ecti*ei ire.

5n str,nsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfec(ionare a pregătirii personalului.

Definiţia perfecţionării

Prin -erecionarea -re+tirii -ersona33i desen ansa933

-rocese3or -rin interedi3 crora sa3ariaii oranizaiei =/i =9oesc,

de re3 -e 9aza rec*entrii nor -rorae s-ecia3 oranizate de

co-anie, arsena33 de cno/tine, etode, a-titdini, de-rinderi /i

co-ortaente =n doenii =n care a deAa o ca3iicare de 9az, =n

*ederea rea3izrii 3a n ni*e3 s-erior a o9iecti*e3or /i sarcini3or ce 3e

re*in.

)ormarea şi perfec(ionarea salaria(ilor cu tendin(ă de e9tindere la

staJe0olderii organiza(iei condi(ionează decisiv calitatea resurselor umane ale

acesteia şi implicit performan(ele economice ob(inute.

/oncret orarea -ersona33i &n cadrul organiza(iei se realizează

prin 3icee de s-ecia3itate /i /co3i -roesiona3e -endinte de aceasta, -rin

ca3iicare 3a 3oc3 de nc+ 6cenicie8 /i crsri sera3e de ca3iicare . *in

enun(area modalită(ilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a

personalului &n organiza(ie se rezumă la personalul de e9ecu(ie de regulă

muncitori. /elelalte cadre calificate necesare firmei ingineri economişti

te0nicieni etc. precum şi o parte din muncitori se pregătesc prin sistemul de

&nvă(ăm,nt.

Perecionarea -re+tirii personalului firmelor se efectuează de

regulă prin institii3e de =n*++Fnt s-erior, ire3e -ri*ate sa -93ice

de -re+tire a -ersona33i care realizează cursuri sau programe proprii

special organizate &n cadrul lor.

1#



5n condi(iile tranzi(iei la economia de pia(ă necesitatea perfec(ionării

personalului se amplifică substan(ial. 5n acest conte9t o aten(ie deosebită se

impune perfec(ionării managerilor şi specialiştilor ale căror cunoştin(eaptitudini şi comportamente necesită o &nnoire radicală. Brganiza(iile care

ignoră sau subapreciază această cerin(ă sunt condamnate scăderii

performan(elor economice şi c0iar falimentului.

Prorae3e de orare /i -erecionare indiferent de locul

organizării &n func(ie de eşalonarea realizării se &mpart &n continue şi

discontinue.

7n tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare &n ultimii ani &l

constituie -rorae3e oranizate /i des+/rate =n cadr3 oranizaiei

6?on t@e s-otB8 la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti

şi care contribuie substan(ial la remodelarea culturii firmei.

<.2. De3iitare conce-ta3+ =ntre orarea /i -erecionarea -ersona33i

*eşi selec(ia şi alte practici ale resurselor umane aută la realizarea

avantaului competitiv formarea focalizată strategic constituie o modalitate

fle9ibilă şi pe termen lung de a realiza acest scop. 5n acest conte9t formarea

este considerată din ce &n ce mai mult determinantă pentru &mbunătă(irea

pozi(iei competitive a unei &ntreprinderi. Ka nivelul &ntregii organiza(ii

formarea poate &mbunătă(i productivitatea şi fle9ibilitatea operatională iar la

nivelul angaa(ilor are efecte pozitive &n ceea ce priveşte mărirea

posibilită(ilor de promovare şi dezvoltare a carierei.

5ntre formare şi perfec(ionare e9istă numeroşi specialişti care fac o

anumită distinc(ieE formarea este dezvoltarea unor capacită(i noi &n timp ce

perfec(ionarea este &mbunătă(irea capacită(ilor e9istente.

2



/onform profesorului /orneliu +ussu1 orarea este activitatea

desfăşurată &n scopul &nsuşirii de cunoştin(e teoretice şi deprinderi practice de

un anumit gen şi nivel &n măsură să asigure &ndeplinirea calificată de cătrelucrători a sarcinilor ce le revin &n e9ercitarea &n procesul muncii a unei

profesii sau meseriiC -erecionarea profesională este activitatea cu caracter

precumpănitor informativ desfăşurată de institu(ii de &nvătăm,nt sau &n

organiza(ii &n vederea lărgirii şi actualizării cunoştin(elor dezvoltării

aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor &n vederea creşterii

nivelului calitativ al activită(ii lor profesionale potrivit cerin(elor generate de

progresul ştiin(ific şi te0nologic şi de introducerea acestuia &n activitatea

practică.

)ormarea şi perfec(ionarea salaria(ilor cu tendin(ă de e9tindere la

staJe0olderii organiza(iei condi(ionează decisiv calitatea resurselor umane ale

acesteia şi implicit performan(ele economice ob(inute. /oncret formarea

personalului &n cadrul organiza(iei se realizează prin licee de specialitate şi

şcoli profesionale prin calificarea la locul de muncă :ucenicie; şi cursuri

serale de calificare. +ezultă că activitatea de formare a personalului &n

organiza(ie se rezumă la personalul de e9ecu(ie. Perfec(ionarea pregătirii

personalului firmelor se efectuează de regulă prin institu(ii de &nvătăm,nt

superior firme private sau publice de pregătire a personalului care realizează

cursuri sau programe proprii special organizate &n cadrul lor.

'ste evident că , formarea şi perfecţionarea personalului nu pot începe

până când nevoile de instruire nu au fost identificate. Gotodată nu este

posibil ca un angaat să fie adus la un standard de performan(ă care nu a fost

mai &nt,i definit.

1 $. Russu, orm!re! şi per-ecion!re! resurselor um!ne, /n O. Nicolescu(coordon!tor), !n!0erii şi

resursele um!ne, Editur! Economică, Bucureşti, &''4, p. 156

21



8cest prim pas trebuie &ntreprins de managerii angaa(ilor &n cauză

doarece ei răspund de rezultatele departamentelor şi oamenilor pe care &i

conduc şi se concretizează sub forma planurilor de instruire individuale saucolective.

*upă ce procesul de instruire a avut loc urmează proba de foc a

acestuia şi anumeE aplicarea cunoştin(elor la locul de muncă prin care se

urmăreşte să se stabilească dacă standardul aşteptat de la angaat se aplică

efectiv &n munca sa. Indiferent de tipul de formare actualmente e9ista un

acord generalizat &n ceea ce priveste necesitatea stimulării ac(iunilor de

formare &n cadrul &ntreprinderilor aceasta constituind o investitie pe termen

lung. /u toate acestea &ntreprinderile nu alocă fonduri pentru formare iar un

numar mare dintre acestea nu realizează ac(iuni de formare. 8ceastă situa(ie

este generată de anumi(i actori:

adeseori formarea este considerată ca neesen(ială pentru &ntreprindereC

&n perioade de criză economică reducerea costurilor unei organiza(ii vizează

prioritar bugetul pentru formare consider,nd formarea drept un lu9 pe care nu

şil pot permite &n perioade de dificultateC

lipsa aspectelor practice şi a eficien(ei multor ac(iuni de formare.

<.. Metode de orare /i -erecionare a -ersona33i

". Metode didactice ti3izate =n orarea /i -erecionarea -ersona33i

/alitatea formării şi perfec(ionării personalului organiza(iei depinde

&ntro propor(ie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. 5n func(ie de

con(inutul lor de calită(ile pe care le solicită cu precădere participan(ilor la

procesul de &nvă(ăm,nt metodele didactice se divid &n două cateorii

-rinci-a3eE

clasiceC

22



moderne sau active.

Metode3e didactice c3asice. %ai frecvent utilizate sunt prelegerile sau

e9punerile şi seminariile. /aracteristic lor este concentrarea asupra prezentăriide cunoştin(e şi asupra &nsuşirii acestora. *eci se are &n vedere &n principal

doar componenta cunoştinţe a poten(ialului uman ignor,nd &n bună măsură

componentele aptitudini deprinderile şi comportamentele care de fapt

condi(ionează decisiv eficacitatea muncii &n cadrul societă(ilor comerciale şi

regiilor de stat.

Metode3e didactice oderne sau active se a9ează asupra formării şi

dezvoltării de aptitudini deprinderi şi comportamente solicit,nd cu prioritate

capacitatea de analiză puterea de sinteză abilitatea de a stabili obiective şi a

concepe realizarea lor formarea de stereotipuri dinamice &n legătură cu

utilizarea unor metode dezvoltarea capacită(ii de a opera(ionaliza sarcini

metode etc. 5ntre metodele active semnalăm caz3, si3area anaeria3+,

etoda incidenei, 9aterii3e de teste

Investiga(iile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare

şi perfec(ionare a personalului a utilizării metodelor active creşte c,nd se au

&n vedere mai multe e3eenteE

con(inutul programelor este str,ns legat de munca participan(ilor din firmă

&n condi(iile actuale ale tranzi(iei la economia de pia(ăC

problemele abordate interesează şi şefii ierar0ici şi subordona(ii

participan(ilorC

participan(ii la programe dispun &n cadrul organiza(iei de libertatea şi

competen(a de a utiliza cunoştin(ele deprinderile şi aptitudinile dob,nditeC

participan(ii sesizează e9isten(a unor rela(ii &ntre folosirea unor elemente

asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din

care fac parteC

23



personalul participant la programele de formare şi perfec(ionare ob(ine

satisfac(ii &n munca curentă ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea

noilor cunoştin(e şi metode.Kuarea &n considerare a acestor elemente de managementul superior al

organiza(iei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze

sensibil at,t derularea &n condi(ii superioare a formării şi perfec(ionării

personalului c,t şi creşterea competitivită(ii firmei.

/u e9cep(ia prelegerii toate celelalte metode prezentate mai sus sunt

metode active ce se a9ează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini

deprinderi şi comportamente solicit,nd cu prioritate capacitatea de analiză

puterea de sinteză abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor.

'ste bine cunoscut din practică de către toata lumea că la ire3e ici

si iA3ocii, &ntreprinzătoriimanageri realizează personal cele mai multe

activită(i ale firmei sau supraveg0ează direct realizarea acestor activită(i.

8stfel ei &n multe cazuri &şi asumă direct responsabilitatea pentru

instruirea angaa(ilor şi &i &nva(ă metodele preferate de a realiza anumite

lucruri. Pregătirea angajaţilor în I!uri are de multe ori un caracter

informal şi se realizează direct la locul de muncă prin metode improvizate,

bazate pe intuiţie şi e"perienţă#

Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea

întreprinderii mici şi mijlocii, reguaă fiind$ %dimensiuni mici!formare

redusă=. )ormarea ar trebui să fie un proces continuu şi nu o ac(iune

spontană. '9istă multe situa(ii &n care firmele şi &n special &ntreprinderile

mici şi milocii nu planifică şi nu corelează ac(iunile de formare pe care le

realizează cu obiectivele organiza(ionale ci le improvizează.

5n general maoritatea &ntreprinderilor mici şi milocii trec peste etapa

de identificare a nevoilor de formare ac0izi(ionănd direct programele de

formare consider,nd ca această ac(iune consumă timp şi bani. 'ste foarte

2"



uşor să desfăşori o ac(iune de formare nepregatită dar foarte rar aceasta poate

determina rezolvarea unor probleme reale. Instruirea este adeseori percepută

ca un lu9 nepermis care implică nu numai onorarii pentru cursuri ci şi un costal muncii neproductive.

5n ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor!manageri lucrurile stau

&n felul următorE aceştia sunt adeseori profesionişti autorealiza(i oameni care

au &nvă(at din e9perien(ă şi care au o intuitie specială privind conducerea

&ntreprinderii. 5n general ei nu sunt &nclina(i către formare teoretică. %ai

mult instruirea &n afara &ntreprinderii este adeseori apreciată de către ei ca

fiind mai putin utilă şi &ntrun el ca un miloc de pierdere a controlului

asupra informa(iei şi managementului firmei. 5n acelaşi timp managerii

&ntreprinderilor mici şi milocii admit &n particular lipsa aspectelor care pot fi

rezolvate prin formare dar nu recunosc aceste lucruri &n public.

5şi arată interesul de a participa la cursuri sau activită(i de formare dar

resping sistemele conven(ionale de perfec(ionare şi pun la &ndoială ofertele de

formare centru că aceste cursuri implică anumite costuri :costuri financiare

sau de oportunitate;.

'9per(ii au auns &n general la concluzia că firmele mici nu prea au

acces la training compar,ndule cu firmele mari. StoreA şi Lest0ead :1##;

afirma că apare o rela(ie liniară &ntre mărimea firmei şi gradul de dezvoltare a

structurii formale de training. *ificultă(ile legate de training sunt comentate &n

maoritatea studiilor privind I%%urile. MollidaA :1##$; de e9emplu a

condus o serie de studii de caz &n I%%uri.

8 auns la concluzia că trainingul este foarte limitat &n toate firmele pe

care lea studiat.

%ac%a0on şi %urp0A :1###; au observat ca I!urile fac rareori

analiza cerinţelor de instruire formală şi nu au nici un fel de mod de

abordare sistematică a instruirii# Instruirea este adeseori percepută ca un lu"

2$



nepermis care implică nu numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al

muncii neproductive&&.

5ntreprinzătorii au argumentat că instruirea are ca rezultat personalul de&naltă calificare &n opozi(ie cu for(a de muncă multicalificată necesară pentru

a face fa(ă naturii e9trem de fle9ibile a slubelor. Prin contrast MornsbA şi

NuratJo:1##; au raportat folosirea unei varietă(i de metode de instruire la

firmele mici instruirea la locul de muncă fiind metoda predominantă. Ka

firmele mici &ntreprinzătoriimanageri realizează personal cele mai multe

activitati ale firmei sau supraveg0ează direct realizarea acestor activită(i

:Gimmons 1###;. 8stfel ei &şi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea

angaa(ilor şi &i &nva(ă metodele preferate de a realiza anumite lucruri. 5n

studiul cercetătorilor australieni NoteA şi Slade :2$; se arată că pregatirea

la locul de muncă este metoda predominantă folosită în intreprinderile mici

şi mijlocii şi că alte metode castigă importanţă pe masură ce firma se

dezvoltă, mai ales la nivel managerial# +ezultatele studiului mai relevă faptul

că se pune accent mai mare pe perfec(ionarea staffului managerial şi că

instruirea staffului operativ este &ncredin(at managerilor de nivel mediu pe

masură ce firmele se dezvoltă.12

11

OOO.biblioteca.ase.ro12 OOO.biblioteca.ase.ro

26



G. Metode ti3izate =n -rorae3e de orare /i -erecionare a

-ersona33i1

Nr.crt

Metoda Caracterizare

1. Prelegerea Graditională Permite transmiterea de cunoştin(e si concluziiverificate 8titudine pasivă de recep(ionare a mesaelortransmise

2. *ezbaterea Graditională şi concomitent activă /rează posibilitatea participării active a membrilorgrupului

3. Panelul 8ctivă Permite efectuarea unui sc0imb de idei &ntrespecialiştii care animă dezbaterea şi participan(i

". Incidentul 8ctivă

Bferă participan(ilor spre dezbatere o situa(ie reală prezentată deliberat fară multe detalii semnificativecare ar servi &n(elegerii ei depline Incită la comunicare *ezvoltă perspicacitatea capacitatea de sesizare adetaliilor necesare &ntelegerii situa(iei şi reconstituiriiacesteia.

$. )ormarea

sensibilită(ii:sensivitAtraining;

/onstă &n prezentarea unei situa(ii comple9e cu multe

determinări participan(ii trebuind să sesizeze probleme >din planul secundar= şi >din planul ter(iar= al situa(iei care potconstitui semnale deocamdată vagi ale unor viitoaredificultă(i cu care se va confrunta organiza(ia. *ezvoltăE capacitatea de sesizare a problemelor

13 $. Russu, orm!re! şi per-ecion!re! resurselor um!ne, /n O. Nicolescu(coordon!tor), !n!0erii şi resursele um!ne, Editur! Economică, Bucureşti, &''4, p.

16&163

2



discernăm,ntul &n aprecierea importan(ei reale a problemelor.

6. oculrolurilor:role

plaAing;

/onstă &n asumarea de către participan(i a unor roluri:director general director comercial director te0nic; &nrezolvarea unor situa(ii comple9e generate &ntroorganiza(ie de apari(ia unor probleme. *ezvoltă capacitatea de comunicareC capacitatea desesizare a problemelor şi de găsire a solu(iilor pentrurezolvarea acestoraC abilită(i manageriale.

. Studiul decaz

Bferă participan(ilor spre dezbatere o situa(ie realăabordată din diferite ung0iuri. *ezvoltă capacitatea de comunicareC capacitatea deanaliză de formulare concisă a diferitelor posibilită(ide rezolvare şi de argumentare a acestoraCdiscernăm,ntul &n selec(ionarea şi interpretarea celormai semnificative aspecte ale situa(iei.

!. ocul de&ntreprinder e

:proiectuleconomic;

Surprinde situa(ii reale comple9e din organiza(iileeconomice pe care le modeleaza economicomatematic :modele de simulare a conducerii;. 8re ca

obiect ansamblul activită(ii organiza(iei economicerela(iile sale e9terioare una sau mai multe activită(isau probleme urmărind detalierea p,nă la nivelopera(ional a solu(iilor preconizate. Bfera participan(ilor e9erci(ii de tip decizii comple9ecare pot fi rezolvate manual sau cu autorulcalculatorului. 8re un pronun(at caracter proiectiv. *ezvoltă capacitatea de analiză multicriterialăC

imagina(iacapacitatea proiectivă de gasire şi detaliere a solu(iilorde rezolvare a unor situa(ii comple9e. 'videntiază realismul şi ra(ionalitatea deciziilor luatede participan(i.

2!



H. P"RTICU$"RIT!I PRI(IND "N"$I'" NE(OI$OR DE

#ORM"RE )N ROMNI"

*acă din punct de vedere politic etapa de tranzi(ie poate fi considerată

&nc0eiată &n +om,nia procesul de transformări structurale pe plan economic

solu(ionarea problemelor sociale care decurg din acestea perfec(ionarea

mecanismelor democratice transformarea mentalită(ii şi adaptarea

comportamentului la economia de pia(ă sunt &n plină desfăşurare.

Qarietatea de nevoi de formare determinate de modificările economiceşi sociale profunde care au avut loc şi care urmează să aibă loc &n +om,nia nu

sunt evaluate corespunzător una dintre e9plica(ii fiind faptul că la nivelul

factorilor de decizie dar şi al societă(ii &n general nu se recunoaşte &ncă

importan(a fundamentală a formării pentru depăşirea problemelor generate de

modificările structurale.

*e aceea demersul de identificare a necesarului de formare profesională a &nt,mpinat o serie de obstacole dintre care cele mai importante

sunt următoareleE

lipsa unor strategii de dezvoltare economică la nivelul sectorului

ramurilor sau &ntreprinderilorC

continuarea procesului de restructurare &n numeroase sectoare ramuri şi

&ntreprinderiC dificultatea cunoaşterii realită(ii economice la nivel na(ional regional şi

local datorită coe9isten(ei şi rela(ionării dintre sectorul economic

formal şi informalC

situa(ia financiară precară a numeroase &ntreprinderiC

subestimarea rolului formării profesionale continue de către factorii de

decizieC

2#





/ompeti(ie +ezisten(a lastres Qalori familiale

*etaşare de firmă Siguran(ă

#ira J.1 E*o3ia *ieii, carierei /i ne*oi3orSrsa: . %artorA *. /rozet o-. cit.

7. E("$U"RE" NE(OI$OR DE INSTRUIREK#ORM"RE

/a urmare a procesului accelerat al globalizării economiei la nivel

mondial nu e9istă organiza(ie care să nu investească fonduri considerabile &n

pregătire-formarea angaa(ilor săi ca o premisă pentru ob(inerea de

performan(e şi creşterea productivită(ii. %ai mult e9istă corpora(ii care pe

l,ngă programele de formare profesională cuprinse &n politica de instruire şi

perfec(ionare profesională la nivel de organiza(ie oferă angaa(ilor şi

programe de dezvoltare personală &n care aceştia pot c,ştiga deprinderi

e9perin(ă utilă şi beneficii >nemăsurate= pentru ei şi companie cum ar fi

&ncredere &n sine şi &n propriile abilită(i precum şi loialitatea fa(ă de

companie.

'valuarea nevoilor de instruire-formare a angaa(ilor se constitue intr

un prim pas &n elaborarea unui program de pregătire care &şi propune să vină

&n &nt,mpinarea acestora să intensifice investi(iile firmei &n resursele umane şi

să găsească modalitatea de motivare a participării la activită(ile de formare şi

de facilitare a accesului la &nvă(are1".

1"

Paloş +. <Puncte de referin(ă &n elaborarea programelor de formare a adul(ilor= +evista de psi0ologieaplicată 3 :3; pag. 3"" 21

31



B nevoie de instruire apare ca o discrepan(ă &ntre o stare actuală şi un

standard dorit adică &ntre ceea ce este şi ceea ce ar trebui să fie discrepan(ă

ce poate fi eliminată-depăşită prin instruire si activită(i educa(ionale.Pentru a surprinde c,t mai bine nevoile de instruire-formare a

angaa(ilor devin astfel necesare E

"na3iza oranizaiei &n interiorul căreia va fi derulat programul

de formare pentru a fi &n concordan(ă cu realitatea

organiza(ională căreia i se adresează. /unoaşterea realită(ii

organiza(ionale implică o e9aminare a scopurilor şi obiectivelor

acesteia a resurselor fizice şi umane de care dispune şi pe care le

poate mobiliza precum şi de mediul-climatul &n care angaatul

este nevoit să desfăşoare activitatea.

"na3iza -ost3i devine necesară pentru determinarea

obiectivelor &n termeni de performan(e standard pentru

cunoştin(ele deprinderile şi atitudinile esen(iale &mplinirii

sarcinilor şi presupune 2 etape E &#descrierea postului care oferă

informa(ii despre scopul obiectivele &ndatoririle activită(ile şi

responsabilită(ile postului respectiv şi '#specificarea postului

prin care sunt detaliate atributele şi calită(ile personale asociate

cu performan(a la locul de muncă :e9perien(ă deprinderi

aptitudini calificări;.

Dez*o3tarea unor programme de formare care să nu neglieze

persoanele căruia se adresează C &n aceste condi(ii apar două

situa(ii &# programul se adresează persoanelor care deja ocupă

un post în cadrul organizaţiei situa(ie care impune o analiză

-evaluare a performan(elor pentru a determina diferen(ele dintre

ceea ce face subiectul şi ce ar trebui sa facă şi '# programe care

se adresează persoanelor ce trebuiesc pregătite pentru un

32



anumit post ceea ce presupune o analiză a acestui grup (intă cu

tot ce implică el.1$

/unoscut fiind faptul că trebuin(ele de &nvă(are-formare eviden(iazăacele discrepan(e dintre nivelul actual al cunoştin(elor deprinderilor

aptitudinilor sau atitudinilor şi standardul dorit procesul de identificare a

acestora urmăreşte să indice acele domenii &n care o &nvă(are suplimentară

poate &mbunătă(i nivelul cunoştin(elor sau deprinderilor şi implicit

performan(ele persoanei.

'valuarea nevoilor nu trebuie considerată ca o e9aminare sau ca o

udecare ci ca un process care sugerează necesitatea unei educa(ii adi(ionale

&ntro anumită direc(ie fără udecă(i implicite sau e9plicite privind abilitatea

individului de a rezolva o sarcină. Sunt identificate şi evaluate nevoi-trebuin(e

pentru a putea &mbunătă(i performan(ele dar şi pentru a completa

competen(ele unei persoane sau ale unui grup.

'valuarea nevoilor nu trebuie confundată &nsă cu determinarea

competen(elor cand se urmăreşte dacă anumite abilită(i sunt prezente la o

persoană şii asigură acesteia baza necesară rezolvării diverselor

situa(ii-sarcini.

'valuarea performan(elor este forma cea mai laborioasă şi costisitoare

de evaluare a nevoilor de formare.

*intre metodele utilizate &n diagnosticarea nevoilor de formare cu

precădere atunci c,nd se doreşte ob(inerea unei imagini generale a unei

perspective de ansamblu asupra acestora amintim E autoevaluarea focus

grupul grupul nominal metoda *elp0i persoanele c0eie supervizorii şi

anc0eta pe bază de c0estioner care are un statut aparte dată fiind

1$

Paloş +. <Identificarea trebuin(elor de &nvă(are parte a planificării programului de pregătire-formare=+evista de psi0ologie aplicată ":2; 23

33



comple9itatea ei şi care este folosită at,t &n evaluarea de nevoi c,t şi &n

evaluarea de performan(e16.

(utoevaluarea furnizează informa(ii despre percep(ia individuluiasupra propriilor nevoi de &nvă(are indic,nd &n acelşi timp şi un

anumit nivel de interes &ntrun domeniu dat C

etoda focus!grup permite obtinerea de date primare şi

subiective la nivelul unei sec(iuni de angaa(i cu 612

participan(i la o discu(ie structurată av,nd o tentă informală şi

fiind condusă de un facilitator C

etoda grupului nominal permite ob(inerea de răspunsuri &n scris

şi apoi discutarea şi ierar0izarea lor &n func(ie de gradul de

importan(ă C

etoda )elphi urmăreşte surprinderea unor perspective multiple

asupra trebuin(elor iar datele ob(inute se bazează mai degrabă pe

opinii dec,t pe fapte nota de subiectivitate fiind unul din

dezavantaele acestei metode C

etoda supervizorilor constă &n evaluările făcute de aceştia

pentru a constata nevoile educa(ionale legate de activitatea

desfăşurată de o persoană. B astfel de evaluare se constitue si ea

&ntrun prim pas &n identificarea at,t a nevoilor individuale c,t şi

ale grupului c0iar dacă uneori poate fi influen(ată de rela(iile

personale sau de opiniile celorlal(i C

(ncheta bazată pe chestionar sau interviu furnizează informa(ii

valoroase despre interesele percep(iile şi preferin(ele unei

persoane sau unor grupuri de persoane aceasta cosntituiinduse

&n una din metodele care oferă posibilitatea identificării nevoilor

16 ?olt@n og@t0A <%anual de psi0ologia muncii şi organiza(ională= pag.11# 'd. Polirom Iaşi 2"

3"



de formare şi a nivelului de performan(e atins &n activitatea

prestată.

Solicitarea angaa(ilor să completeze c0etionare pentru descriereasarcinilor corespunzătoare posturilor lor este o metoda utilă de a ob(ine

informa(ii pentru analiza muncii dar şi pentru identificarea nevoii de

perfec(ionare a personalului şi de formare profesională. 7nele c0estionare

sunt liste de sarcini riguros structurate &n care se cer doar bifarea itemilor ce

corespund postului ocupat de angaat şi eventual precizarea timpului mediu

pentru realizarea fiecărei sarcini &n parte. Ka cealaltă e9tremă se regăsesc

c0estionarele cu &ntrebări desc0ise care &i cer practic angaatului să descrie

principalele sarcini corespunzătoare postului care &l ocupă. In practică cel mai

bun c0estionar este o cale &ntre aceste e9treme care să con(ină at,t &ntrebări

desc0ise c,t şi &ntrebări &nc0ise. /0estionarul este o metodă rapidă şi

eficientă de a ob(ine informa(ii de la un numar foarte mare de angaa(i dar

elaborarea şi testarea unui c0estionar se poate dovedi un proces costisitor şi

&ndelungat.

3$



CLESTION"R

Pe măsura ce compania noastra creşte se sc0imbă şi face fa(ă la noi provocări recunoaştem importan(a satisfac(iei angaa(ilor noştri la locul demunca. 8cest c0estionar este anonim si răspunsul dumneavoastră va fi păstratconfiden(ial. %ul(umim pentru suportul acordat.

5ntregul c0estionar va dura apro9imativ 1 minute.

1.5n general c,t sunte(i de mul(umit relativ la trainingul pe care la(i primit pentru pozi(ia dumneavoastră curentăF

a) Foarte mulţumitb) Destul de mulţumitc) Neutrud) Destul de nemulţumite) Foarte nemulţumit

2.Qă rugăm specifica(i dacă sunte(i de acord cu următoarele afirma(ii

a)Complet

de acord

b) Partial

de acord

c)Neutru d)Dezacord

partial

e)Dezacord

totalIn meseria mea, este usor sa aplic training-ul pe care il primescSunt posibilitati pentru mine sa lucrez cupersoane bine pregatite si sa invat de la eleSunt posibilitati pentru mine sa particip si lacursuri care nu tin de job-ul meu curent!ista oportunitati de dezvoltare a cariereiin cadrul companieiSunt incurajat sa-mi dezvolt cariera

3.5n ce domenii a(i dori să primi(i training &n viitorul apropiatF

"anzariProgramareComunicare

#imbi straine

$ar%eting

Negociere

Conducere&management

'lt domeniu (va rugam speciicati)

36



".8ngaa(ii au şi alte resurse :&n afară de managerii &n interiorul companiei; pentru consultan(ă &n ceea ce priveşte posibilită(ile de promovare şidezvoltarea carierei.

a) Complet de acordb) Parţial de acordc) Neutrud) Parţial dezacorde) *otal dezacord

$./ursurile şi posibilită(ile de dezvoltare a carierei sunt &n str,nsă legătură cudirec(ia strategică a companiei.


6.8ngaa(ii cunosc pozi(ia companiei privind posibilită(ile de promovare.


.Pozi(ia companiei privind posibilită(ile de promovare este credibilă &nr,ndul angaa(ilor şi nu este contrazisă de ac(iunile recente ale conducerii


!.8ngaa(ii ştiu care meserii sunt necesare &n companie &n următorii ania) Complet de acordb) Parţial de acordc) Neutrud) Parţial dezacorde) *otal dezacord

#.Strategia companiei este comunicată permanent angaa(ilor prin comunicărispeciale privind dezvoltarea carierei.

3




1.8ngaa(ii sunt &n permanen(ă &ncuraa(i săşi &mpărtăşească cunoştin(ele cucolegii.


11.Qa rugăm men(iona(i nivelul de satisfac(ie pe care &l ave(i in legătură cuurmătoarele aspecteE

Foartemulţumit

Destul demulţumit

Neutru Destul denemulţumit

Foartenemulţumit

orturile +eului direct de a va identiicapunctele orte +i punctele slabeCalitatea iniţierii +i training-ul primit pentrupoziţia curenta pe care o aveţi n cadrulcompanieiSaturile pe care le primiţi n momentul deaţ de la colegi mai e!perimentaţi

'jutorul conducerii la eorturiledumneavoastr de a va mbuntţipunctele slabeProcesul identiicrii candidaţilor pentrupoziţiile libere din departament"izibilitatea pentru conducerea superioara companieiPosibilitţi de participare la cursuri

Posibilitţi de promovare

12.Per total c,t sunte(i de mul(umit &n legătură cu cariera dumneavoastră &n

cadrul companiei noastreFa) Foarte mulţumitb) Destul de mulţumitc) Neutrud) Destul de nemulţumite) Foarte nemulţumit

13./unoaşte(i obiectivele ec0ipei dvs. şi ale organiza(iei şi ce contribu(ie seaşteaptă din partea dvs. pentru a le putea atinge.

3!




1".Rti(i ce ar trebui să realiza(i dvs. ec0ipa dvs. şi organiza(ia ca urmare aactivită(ilor de instruire şi dezvoltare.


1$./onsidera(i că to(i angaa(ii se bucură de acces corect şi corespunzător laspriinul de care au nevoie şi că e9istă oportunită(i egale de instruire şidezvoltare pentru fiecareF


16.*irectorul dvs. este eficient &n conducerea administrarea şi dezvoltareadvs.


1.'ste recunoscută şi apreciată contribu(ia dvs. &n cadrul organiza(iei


1!.Decesită(ile de instruire şi dezvoltare vă sunt satisfăcute de ofertacompaniei.

a) Complet de acord

b) Parţial de acord

3#



c) Neutrud) Parţial dezacorde) *otal dezacord

1#.8(i &n(eles cum instruirea şi dezvoltarea au &mbunătă(it rezultatele dvs. aleec0ipei dvs. şi ale organiza(iei.


2.Se aduc &mbunătă(iri modului &n care organiza(ia &şi conduce şi dezvoltă

personalul angaat.a) Complet de acordb) Parţial de acordc) Neutrud) Parţial dezacorde) *otal dezacord

21./are sunt sugestiile dumneavoastră pentru a &mbunătă(i situa(iaF

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

Documents

Pregatire Profesionala - Formare Profesionala