Principii LeanLean definete valoarea ca ceea ce clientul este dispus s plteasc. De aceea, procesele interne trebuie analizate din punctul de vedere al valorii adugate i al pierderilor respectiv al acelor aciuni i decizii care fie adaug valoare pentru client, fie mrete costul de producie. Iar consecina logic este c mbuntirea performanelor vine fie din maximizarea efectelor proceselor care adaug valoare, fie din minimizarea celor ale proceselor care determin pierderi, fie prin aciunea concomitent a ambelor categorii de procese.Pierderile au fost grupate iniial n 7 categorii:1. Supraproducia: fabricaia de produse nainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau procesarea de informaii care nu snt necesare (de ex. produse i formulare sau date care nu au fost cerute sau nu snt analizate de nimeni);2.Timp pierdut pentru a atepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informaii la momentul necesare sau ateptarea pentru prelucrarea unui lot mare din care clientul cere doar dou produse;3.Transport inutil: mutri / transferri inutile ale produsului, persoanei sau a informaiei n sau din magazii sau ntre procese, pe distane prea lungi;4.Procesare inutil: a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaii dect snt necesare pentru a ndeplini cerinele clientului, utilizarea de echipamente sau scule sofisticate cnd cele simple ar fi fost suficiente, a prelucra informaii ntr-un mod mai complicat dect cel uzual, a avea edine mai lungi cu personalul dect durata programat;5.Stocuri inutile: meninerea stocurilor materiale, producie neterminat sau produse finite la un nivel n exces, pentru a compensa greelile de execuie sau alte pierderi din timpul proceselor; neutilizarea ntregii capacitii productive a personalului, creativitatea i puterea de gndire;6.Micri inutile: apar cnd nu exist preocupri pentru ergonomie micri suplimentare pentru a pune / lua un obiect n / din spaiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau neglijen n realizarea succesiunii de micri pentru realizarea unei operaii;7. Defecte, Corecii, Reparaii sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greelilor de proiectare sau execuie detectate dup producerea lor.Pedepsirea vinovatului nu este modalitatea de rezolvare a pierderilor recomandat de Lean Manufacturing. Odat observate, pierderile sunt un potenial de mbuntire! Iar analiza cauzelor poate atrage personalul organizaiei pentru a furniza mai mult valoare pentru client!

Principiile LeanAbordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P. Womack i Daniel T. Jones pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie, n Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n 2003, nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai, respectiv:1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final2. Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de pierderi3. Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd un flux ct mai continuu, fr multe ntreruperi, opriri i ateptri intermediare4. O dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producie5. Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate.

Instrumente LeanLean este un sistem de management, o filozofie sau un set de instrumente, n funcie de amploarea, strategia i nivelul de dezvoltare al organizaiei i culturii n care se aplic.Dac este vorba de un sistem de management, nseamn c organizaia a ajuns la nivelul de maturitate la care mbuntirea continu a devenit deja parte a culturii organizaionale, clienii snt cunoscui i implicai n stabilirea valorii, toi fiind implicai n identificarea i rezolvarea problemelor, pentru a elimina non-valoarea. Iar soluiile provin din cunoaterea i aplicarea instrumentelor specifice Lean. n acest fel rezultatele obinute snt sustenabile pe termen lung i pierderile nu reapar imediat dup finalizarea aplicrii unei soluii de mbuntire.Dar dac Lean este considerat doar un set de instrumente, fr ca sistemul s fie pregtit s acioneze ca un ntreg n spiritul filozofiei Lean, atunci mbuntirile obinute triesc doar o var, pentru c imediat ce dispar din conul de lumin creat de interesul i entuziasmul celor implicai, situaia revine iniial la stadiul iniial, de dinainte de nceperea schimbrilor.Eliminarea sau reducerea pierderilor se face n mod specific i este nevoie de alegerea instrumentului potrivit la locul specific i la momentul adecvat. Niciun instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil i general avantajos la nivelul ntregii organizaii, indiferent de procese i de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa dect dup ce s-au parcurs cteva etape preliminare eseniale pentru succesul acestora pe termen lung etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor i ciclului PDCA. De obicei se pornete de la analiza fluxului de valoare i se aplic o metodologie de rezolvare a problemelor, dup ce s-au stabilit indicatori relevani pentru a monitoriza progresul schimbrilor necesare i obiective clare de atins, dar anterior trebuie s fi fost create condiiile pentru ca rezultatele mbuntite s devin ireversibile.

Trebuie menionat c toate instrumente Lean au aprut ca urmare a soluiilor practice gsite de anumite persoane n anumite situaii i n anumite momente. Astfel, empirismul i specificitatea lor le face aproape imposibil de utilizat aa cum au fost descrise de creatorii lor. Mai mult, metode similare au aprut i au fost descrise sub diferite nume, de aceea n literatura de specialitate par s existe foarte multe instrumente, dei adesea este vorba de dezvoltri sau modificri ale unor bune practici ntlnite n mai multe locuri i sub mai multe denumiri. Deci cel care dorete s implementeze un anumit instrument Lean trebuie s-l studieze i apoi s-l adapteze pentru a fi ct mai potrivit pentru situaia specific i obiectivele urmrite. Iat cteva astfel de instrumente posibil de utilizat dup o atent evaluare a situaiei iniiale i o corect adaptare la domeniul anume de activitate: One-piece Flow (Single-Piece Flow)Proces unitar sau tip de producie care implic procesarea i micarea componentelor pe flux de la un post de lucru la urmtorul, bucat cu bucat. Se poate aplica i n servicii de exemplu, se poate organiza procesul de tratare a unei cereri de despgubire de la asigurator, pentru a realiza n flux continuu activitile necesare de la primirea cererii i pn la satisfacerea clientului. Situaia opus este producia n loturi, ceea ce nseamn c pe fluxul de tratare a cererilor, un om execut o anumit operaie pentru mai multe cereri, pe care apoi le transmite pe toate la un post urmtor pe fluxul de proces, unde se execut alte pri ale operaiilor necesare, i aa mai departe. La ieirea de pe flux, vor fi satisfcute cererile mai multor clieni, care vor fi ateptat pentru finalizarea ntregului lot de cereri, nu numai pentru a lor. Procesul unitar se poate desfura pe linii de producie sau n celule. KanbanControl al produciei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri tampon, , care declaneaz micarea pe fluxul de proces n aval a produselor ntre posturile de lucru. Poka-Yoke (Error Proofing, Mistake Proofing)Un proces rezistena la eroare implic o metodologie structurat de asigurare a calitii i a lipsei de erori n mediul de producie, prin utilizarea de dispozitive i de metode care s nu permit transmiterea pe flux n aval a unor produse defecte sau neconforme. Poka-Yoke este un dispozitiv sau mecanism utilizat pentru a preveni apariia unei erori sau pentru a evidenia imediat producerea a unei erori. De exemplu, la asamblarea mobilierului de tip do-it-yourself, dac elementele de prindere ar veni n pliculee ca kit-uri speciale pentru fiecare dintre operaiile de efectuat, nu ar mai trebui identificate de un nespecialist dup form sau numr. De asemenea, toat lumea este familiarizat cu forma porturilor USB, dar cred c nu exist muli care nu au rotit cel puin o dat cablul pentru a reui conexiunea. Soluia de tip Poka-Yoke ar fi extrem de simpl i exist deja astfel de soluii (cablurile cu mufe trapezoidale pentru porturile analogice sau micile protuberane de pe tastatur). Management vizualSetul de metode i de mijloace utilizate pentru a uura realizarea activitilor i pentru a evidenia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizual a elementelor ce trebuie cunoscute de toat lumea pentru buna desfurarea a sarcinilor de lucru, dar i mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor n caz de abatere fa de situaia normal. 5S5S este o metodologie de organizare, curenie i disciplin la locul de lucru, cu efecte benefice: creterea siguranei i a productivitii muncii, condiii mai bune de mentenan, calitate mai bun. Include: 1S (Seiri) Sortare i Filtrare (Organizare), 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine), 3S (Seiso) Strlucire (Curenie), 4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare), 5S (Shitsuke) Susinerea schimbrii (Auto-disciplin). Harta fluxului de valoare Value Stream Mapping (VSM)Harta fluxului de valoare i trasarea hrii fluxului de valoare nseamn reprezentarea grafic a fluxurilor de materiale, oameni i informaii care duc la realizarea unei familii de produse. Reducerea timpului de schimbare de fabricaieTimpul de schimbare de fabricaie de la produsul de top A la produsul de tip B la un anumit post de lucru intervalul de timp de la ultima pies bun de tip A pn la prima pies bun de tip B. Schimbarea de fabricaie include mai multe componente: activitile realizate propriu-zis pe echipamentul de lucru pentru nlocuirea unor dispozitive sau efectuarea unor reglaje, activitile de pregtire pentru a putea face schimbarea de fabricaie, reglajele la nivel de linie de producie. Important de menionat este faptul c sintagma folosit (schimbare de fabricaie) este adesea cauzatoare de nenelegeri, mai ales pentru cei care nu lucreaz n ateliere de producie. Dar i n alte domenii apar situaii echivalente cu schimbarea de fabricaie, cum ar fi: trecerea mainii personale de la echiparea cu cauciucuri de iarn la cele de var, ncrcarea-descrcarea avionului care face curse dus-retur in aceeai zi, ncrcarea unui fiier de pe desktop pe laptop nainte de a pleca pentru a face o prezentare unui client sau pregtirea unei mape de prezentare nainte de sosirea unui potenial client, reluarea activitii la venirea din pauza de mas, etc. Important nu este doar s reducem timpul mediu de schimbare de fabricaie, dar mai ales s crem o metod standardizat stabil care s minimizeze variabilitatea procesului.Exist mai multe variante de metode de reducere a timpului de schimbare de fabricaie. Una din metode este Quick Changeover (QC/O) schimbarea rapid de fabricaie, care este o metod tehnic de analiz i reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului la schimbarea de fabricaie, inclusiv a metodei de nlocuire a matrielor sau dispozitivelor specifice. Ce mai cunoscut este metoda Single-Minute Exchange of Die (SMED) schimbarea de fabricaie n mai puin de 10 minute, ceea ce implic o serie de etape de analiz i de metode de mbuntire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricaie sub 10 minute. SMED urmrete deci tot mbuntirea timpului de schimbare de fabricaie, dar mai mult prin reducerea pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbri de natur organizatoric. O alt metod este One-Touch Exchange of Die (OTED), adic schimbarea de fabricaie dintr-o micare, care nseamn gsirea de soluii complexe i revoluionare, care s determine minimizarea timpului de schimbare de fabricaie pn la minimul posibil. Astfel a aprut metoda Zero Changeover, adic zero schimbare de fabricaie, care se refer la o durat de schimbare de fabricaie sub 3 minute sau egal cu timpul de ciclu al operaiei de prelucrare realizat e respectivul echipament. KaizenTermen japonez pentru mbuntire continu prin implicarea tuturor. Este o metodologie de lucru n echip pentru rezolvarea sistematic a problemelor i aplicarea de soluii de mbuntire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adic mbuntirea radical / reforma complex care afecteaz major fluxul de valoare. O alt metod venit tot din Japonia este Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate. HeijunkaEste o metodologie tradiional de planificare a produciei pentru un mix repetitiv de produse sau pentru o familie de produse, urmrind nivelarea ncrcrii postului/liniei de produciei. Cutia Heijunka este un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela producia, ca volum i varietate de tipuri de produse pe o anumit perioad specificat de timp. Se utilizeaz ca mijloc de control vizual al produciei, folosind locaii pentru kanban-uri corespunztoare comenzilor clienilor.n subpaginile cu instrumente ncerc s detaliez cteva dintre cele mai cunoscute. Dac cineva are ntrebri specifice, le atept i voi ncerca s rspund cum voi ti mai bine.

5SPentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual, procesele trebuie s fie clar identificate i controlate. In primul rind, este nevoie de ordine, curatenie si reguli de pastrare a curateniei.Un instrument util pentru organizarea locurilor de munc este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke.5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare, curenie i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la reducerea problemelor de calitate i de securitatea muncii.Procesul celor 5S include 5 etape:1. Seiri (Sortare)Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i eliminarea tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de prob, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte. Iar n tradiia romneasc se tie c orice gospodin gsete n gospodrie la curenia de Pati sau de Crciun cel puin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!2. Seiton (Stabilizare, ordine)Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv. 3. Seiso (Strlucire)Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal, maini, dulapuri, etc.), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoana angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat fi imediat observat. 4. Seiketsu (Standardizare) Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de ordine i curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori n mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de munc.5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voin comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea bunelor practici. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de nceput. 5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cnd se aplic toi cei cinci S. De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la locul de munc, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.); prin meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu existe material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate nemarcate. Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor mbuntiteBeneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii calitii produsului i proceselor, eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de staionare a mainilor, identificrii mai rapide a problemelor; mbuntirea securitii la locul de munc; identificarea rapid a produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti; mbuntirea moralului angajailor, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicri la locul de munc, delegarea responsabilitii de a mbunti locul de munc. Iar dac citind despre aceste metode v gndii c nu v sunt utile pentru c nu lucrai n ateliere de producie ci n birouri n care nu avei utilaje productive sau materii prime, tot ce v pot spune este c 5S este la fel de benefic i pentru cei care ofer servicii. Timpul de reacie la solicitarea telefonic a unui client depinde de timpul necesar pentru a regsi informaia util, i doar cine nu a cutat vreodat un document ntr-un dulap plin cu bibliorafturi sau un fiier n calculatorul unui coleg nu nelege la ce ne referim cnd vorbim de ordine, standardizare i curenie ntr-un birou.Se spune c cei 5S ntr-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri i tvie), Strnsoare (de fel de fel de dosare, consumabile, cni i calendare), Spontaneitate (Se poate i aa!) i Scotocire (pentru a gsi ceea ce tiu sigur unde am pus!).Un studiu fcut n 2005 n SUA arta c peste 50% din managerii intervievai considerau ordinea de pe biroul angajailor ca un plus la promovarea acestora i c 51% fceau o corelare ntre curenia de pe birou i productivitate. Dar, n acelai timp, 49% dintre aceti manageri se considerau profesioniti i relaxai dac aveau pe mese cteva teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un haos organizat pe birourile lor, 13% aparineau unui tip creativ de manager, n timp ce numai 7% se considerau a fi organizai i ordonai.Iar dac vorbim de 5S n birouri, gndii-v ce ar nsemna aplicarea acestei metode pentru a controla modul de utilizare a csuelor de e-mail. Dac folosii intensiv aceast metod de comunicare, putei spune ce dimensiune au fiierele dvs. de tip .dbx, de exemplu, sau care este procentul de mesaje de tip spam primite i neterse, sau cte grupuri ai creat pentru a transmite unele mesaje n circuit, ce apoi sunt stocate pe hard-ul mai multor calculatoare?Dac am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune c doar 20% dintre obiectele i documentele cu care lucrm ne permit s realizm 80% dintre sarcinile curente, de aceea nu trebuie s uitm o alt lege faimoas, care spune c documentele dintr-un birou tind s se multiplice pn cnd ocup ntreg spaiul disponibil existent (legea lui Douglas). De aceea, 5S este instrumentul optim de lupt cu dezordinea i acumularea de date i obiecte inutile pentru furnizorii de servicii Din 2005, de cnd am nceput colaborarea cu diverse firme pentru implementarea sistemului Lean de management, metoda celor 5S a fost frecvent considerat a fi foarte simpl i deosebit de util. Totui, majoritatea firmelor nu au reuit s treac pn acum de 3 S. Dar dac este att de uor de neles i de aplicat, de ce oare este att de greu de aplicat 5S permanent? Un motiv invocat adesea este c, atunci cnd ne preseaz termene, cerine urgente ale clienilor sau fel de fel de probleme zilnice, cine mai are timp s se mai preocupe i de ordine i de curenie?!?. Cauza vine ns din atitudinea noastr la locul de munc dac tot tim c vine cineva dup noi s mture, ce sens mai are s ne aplecm s lum o agraf de pe jos? Sau de ce s scriem pe un biblioraft ce conine, dac toat lumea poate s caute ceea ce are nevoie? i de cte ori nu ne-am surprins fcnd referire la celebrul principiu de via Nu lsa pe mine ce poi face azi, c fie nu mai trebuie, fie o va face altul!?

6SigmaMai multi experti, mai multe carti si multe discutii incearca sa clarifice ce este mai bine sa se utilizeze: TQM?6Sigma? Lean? BSC? Modelul EFQM de excelen? Sau Shingo? Sau Balridge TQM inseamna imbunatatire continua. Lean urmareste reducerea pierderilor pe flux. 6Sigma este o metoda de imbunatatire a performantelor proceselor stabile. Modelele de excelen se refer la includerea i corelarea tuturor aspectelor eseniale pentru o organizaie ntr-un sistem de management capabil s satisfac toate prile interesate.Deci, ce trebuie aplicat cind ne decidem ca este momentul sa obtinem rezultate mai bune?Probabil ca fiecare va avea un raspuns specific. Eu cred ca trebuie pornit de la TQM adica la inceput trebuie sa cream intr-o organizatie obisnuinta de a aborda continuu problemele cu care ne confruntam. De fapt, Juran m-a convins ca inainte de a lua decizii majore, este mai bine sa existe cadrul care sa permita reducerea impotrivirii celor afectati de schimbarile necesare. Apoi trebuie aplicate instrumentele Lean utile pentru identificarea si reducerea pierderilor. Astfel, vom trece de la comportamente, motivare, cultura organizationala, la organizare, clarificarea proceselor, rolurilor si responsabilitatilor, stabilirea modurilor adecvate de lucru, nivelarea incarcarii. Iar atunci cind totul ne este clar, putem aplica 6Sigma in zonele in care exista inca potential de imbunatatire.6Sigma este o metodainitial dezvoltata de Motorola, pentru a imbunatati sistematic procesele prin eliminarea neconformitatilor (Bill Smith, 1986).Dar 6Sigma inseamna si: O filozofie de management al calitatii(Reducerea variabilitii proceselor, orientare spre client i luarea deciziilor pe baza datelor disponibile i a faptelor observate ) O metodologie de mbuntire a performanelor proceselor(Metodologie care utilizeaz o serie de instrumente ale calitii Diagrama Pareto, histograme, diagrama cauz efect (Ishikawa), fie de control, diagrame de flux, etc. si care sintetizeaz utilizarea metodelor de SPC ntr-un model cunoscut sub numele de DMAIC Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control O metod de msurare a calitii produselor i a capabilitii proceselor (6s nseamn probabilitatea de a avea 3.4 PPM de piese defecte sau ca probabilitatea este de 99.999967% c produsele vor fi conforme cu specificaia)

Bucket BrigadesBucket Brigades se poate traduce prin brigzi de lucru i este o metod de organizare a fluxurilor continue de proces, de regul pentru activiti preponderent manuale. Ca metod de organizare, a aprut ca urmare a observrii comportmentului albinelor i al furnicilor i a fost definit de John J. Bartholdi III i Donald D. Eisenstein (1995, 1996)Metoda const n divizarea muncii (aproximativ) proporional de-a lungul unei linii (de exemplu, pentru liniile de asamblare, linii de culegere pentru comenzi de produse la livrarea prin pot sau linii de asamblare), cu un numr mai mare de opriri (posturi de lucru), fa de numrul muncitorilor. n fapt, n echipe de 3 8 membri, muncitorii se mic de-a lungul posturilor liniei i efectueaz o parte a muncii n sensul de naintare. Cnd ultimul muncitor din ir i termin munca la ultimul post de lucru al liniei, acesta se deplaseaz n amonte i preia munca predecesorului su, care, la rndul lui, face acelai lucru i aa mai departe. Regula este c nu este permis depirea ntre muncitori, care snt ordonai de la cel mai lent (la postul de la nceputul liniei) ctre cel mai rapid (aezat la captul liniei).Avantajele brigzilor de lucru: Se reduce nevoia de planificare i management, deoarece brigzile de lucru asigur fluxul continuu prin auto-echilibrarea sarcinilor de lucru o form foarte simpl i auto-organizat de mprire a muncii, care implic o echilibrare automat a liniei, la nivelul celui mai rapid operator (ultimul), cu producie neterminat (WIP) minim, fr gtuiri Producia devine mai flexibil deoarece membrii brigzilor de lucru i coreleaz ritmul de avans ntre ei, fr a avea nevoie de studii complexe de timp pentru normarea muncii sau de alte analize laborioase pentru echilibrarea muncii la posturile de lucru. Productivitatea crete, deoarece brigzile de lucru ajung n mod spontan la o diviziune optim a sarcinilor de lucru ntre membri / posturi de lucru. Crete calitatea i scade timpul de reprelucrare, deoarece brigzile de lucru lucreaz cu stocuri minime de producie neterminat (WIP). Este simplificat activitatea de adaptare pe post, deoarece membrii brigzilor de lucru cunosc procesul i sarcinile de la fiecare post de lucru. n comparaie cu zone de asamblare normale, prin utilizarea metodei bucket brigades se obine o: productivitate cu 30% mai mare.Ca orice metod, aplicarea ei poate produce i probleme, deoarece diferena dintre abilitile membrilor echipei poate face ca muncitorii mai rapizi s-i atepte de multe ori pe cei mai leni s-i termine ceea ce au nceput, ceea ce determin ocazional inactivitatea unora i unele blocaje / flux discontinuu Probleme ce apar au diferite cauze: Concurena ntre membrii echipei, atunci cnd sistemul de salarizare este n funcie de numrul de produse realizate Experiena personal, dac unii dintre membrii echipei identific bune practici ce le permit s lucreze mai rapid Oboseala, dac sistemul de salarizare este n funcie de timpul lucrat, nu de productivitate.

Celule FluxuriPrincipiile Lean susin c, dup ceclientul definete valoarea i dup ce organizaia definete fluxul de valoare, este timpul pentru a trece la eliminarea continu a pierderilor i lacrearea de procese continue care s permit realizarea doar a activitilor cerute / trase de client pe fluxul de valoare. Fluxul continuu i unitar de tip Pull este considerat a fi cel mai eficient cu putin, prin faptul c are cele mai mici pierderi dac ne gndim la cele 7 categorii de pierderi definite de Ohno, este evident c fluxul continuu unitar tras nu poate crea supraproducie, deci se vor crea stocuri interoperaionale mici, ateptrile pe flux se reduc, calitatea este vizual controlat. Supraprocesarea i micrile inutile pot fi reduse prin standardizarea metodelor de lucru, realizat pe parcursul etapei de nivelare a ncrcrii posturilor de lucru. Ar mai rmne transportul, dar i aici exist soluie, prin utilizarea celulelor de fabricaie ori de cte ori este posibil.Fluxul continuu (pies cu pies) implic respectarea unor reguli:1. Producia este structurat ca un lan sincronizat n care fiecare persoan de la fiecare post de lucru are un volum de munc echilibrat, fa de furnizorul i clientul su n acest lan. 2. Cnd o persoan i termin treaba, la fel fac i ceilali toi. Produsul este atunci mutat pe linie n aval, n mod sincronizat.3. Fiecare persoan este mputernicit s opreasc procesul de producie, dac este observat un defect. Crearea unui flux unitar de producie necesit maini amplasate n ordinea operaiilor proceselor, de preferin echipamente mici i necostisitoare.Amplasarea cea mai raional este decelul de tip U, n sens invers acelor de ceas, iar deservirea mainilor trebuie s fie asigurat de muncitori policalificai. Pentru ca procesul s fie ct mai flexibil, este nevoie de operaii simple de micare / poziionare a pieselor i dispozitivelor, de operaii standardizate i de metode specifice de lansare n producie a comenzilor clienilor.Reproul general fa de fluxul continuu este c nu ntotdeauna este posibil dac in industria de avioane sau n industria auto nu se poate nchipui procesul de asamblare altfel dect flux unitar continuu, nu la fel de evident este, de exemplu, ntr-o secie de prelucrare din industria chimic. Dar i n cazurile n care nu este evident c fluxul unitar poate fi posibil, se pot gsi argumente i soluii pentru a aplica mcar parial elemente ale acestei teorii.Practic, fluxul continuu unitar i lucrul n celule de fabricaie constituie situaii apropiate de ideal, i este binecunoscut faptul c n via situaiile ideale i perfeciunea nu constituie situaii normale. La fel i ntr-o organizaie, procesele nu pot fi perfecte i nu se pot ntotdeauna desfura n condiii ideale. Deci celulele i fluxurile continue snt utile i eficiente, dar nu pot fi generalizate, de aceea trebuie gsite poriunile de proces care permit organizarea de acest tip i fcute mbuntirile adecvate.Avantajele snt de mai multe tipuri: Se reduce transportul i scade nivelul stocurilor interoperaionale prin constituirea de celule de fabricaie pentru familii de produse Se includ multe operaii ntr-o arie restrns Se reduce spaiul necesarpentru stocuri Se mbuntete comunicarea ntre angajai Dar este nevoie deechipamente flexibile sau mobile, este necesar pregtirea operatorilor pentru respectarea consemnelor i o mare atenie trebuie s fie acordatmentenana predictiv a liniei sau a celulei de fabricaie.Astfel, obiectivul cheie este lotul unitar de producie, sau mcar lansarea n producie a unor loturi din ce n ce mai mici.

HeijunkaHeijunka este o metod de nivelare a ncrcrii posturilor de lucru pentru realizarea produciei solicitate, pentru a se putea produce n ritmul impus de cererea clientului.Dup cum este evident, heijunka este un termen japonez, creat i utilizat de Toyota, pentru a descrie ideea de a distribui uniform n timp volumul de diferite tipuri de produse ce se proceseaz pe aceeai linie de producie.Exist istoricete vorbind mai multe variante de aplicare cutia Heijunka sau panoul Heijunka.Pentru a aplica metoda Heijunka, este nevoie dea avea o cerere continu i relativ stabil pentru un interval de timp(luni, trimestre, ani) pentru o anumit familie de produse. Mai este nevoie de o linieflexibil de producie, de timp scurt de reglaj la schimbarea de fabricaie i de lansarea n producie de de cantiti care s corespundcererii clientului

HoshinHoshin este un instrument util pentru planificare, comunicare i control. Cum este uor de presupus doar vzndu-i numele, metoda Hoshin a aprut n Japonia, unde de fapt se utilizeaz denumirea Hoshin Kanri. Etimologic, cuvntul Hoshin face referire la acul unei busole, respectiv metoda este folosit pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor unei organizaii direcia ctre atingerea scopului comun. Kanri se poate traduce prin plan sau planificare.n practic, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor strategice i calitative stabilite la cel mai nalt nivel ierarhic al unei organizaii n obiective cantitative i planuri de aciune specifice pentru fiecare dintre celelalte niveluri ale organigramei. n englez, se folosete sintagma Policy Deployment. n romn, n locul unei traduceri de genul Detalierea politicilor, se prefer n general pstrarea denumirilor originale ale metodei.n aplicarea Hoshin se pornete de la viziunea stabilit de top management i se traduce apoi de fiecare nivel (organizaie, departament, echip de lucru) n obiective i strategii de lucru pe termen scurt i mediu, care s fie pe nelesul respectivului nivel, dar care s contribuie toate la atingerea viziunii pe termen lung.Dac ar fi s ne gndim la viziunea unei firme (ceva de genul Viziunea firmei este s realizeze produse de calitate n orice moment, n orice loc i indiferent de client., sau ntotdeauna va exista un calculator personal pe fiecare birou, navignd cu soft Microsoft Bill Gates) i dac am fi angajai ai acelei firme (s zicem la departamentul contabil sau la marketing), ce ai neles c am avea efectiv de fcut pentru a contribui la realizarea viziunii? Aceeai ntrebare se poate reformula: Cum ar putea fi evaluat contribuia noastr la performanele obinute de organizaie?.Rspunsuri clare se pot obine prin aplicarea metodei Hoshin, care, pornind de la un enun generat la cel mai nalt nivel de conducere al unei organizaii, l detaliaz pe msur ce parcurge treptele spre baza piramidei ierarhice, obiectivele strategice pentru fiecare nivel fiind transformate n strategii i planuri de lucru pentru nivelul imediat urmtor.Hoshin este un proces evolutiv, care respect principiile ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Action).1. Doar c ncepe cu etapa de ACIUNE, n care se stabilesc, la vrful ierarhiei, obiectivele i prioritile strategice.2. Al doilea pas este cel de PLANIFICARE, n care fiecare divizie, departament, secie, atelier, serviciu, etc. stabilete obiectivele, resursele i mijloacele necesare pentru sarcinile de lucru specifice, ce decurg din obiectivele globale. Tot n aceast faz se stabilesc indicatorii necesari pentru monitorizarea progresului i se verific alinierea obiectivelor specifice, respectiv corelarea dintre acestea i contribuiile lor specifice la realizarea obiectivelor globale.Alinierea obiectivelor specifice uniformizeaz ntructva avantajele i dezavantajele fiecrei uniti organizatorice, mai ales n cazul unei organizri funcionale de tip tradiional (Producie, Aprovizionare, Logistic, Marketing, Control, Desfacere, etc.).S explic un pic la ce m refer. S ne nchipuim o situaie absurd, i anume c am face parte dintr-o organizaie n care nu exist nicio coordonare a departamentelor funcionale. Ce credei c ar fi cel mai simplu i cel mai plcut pentru fiecare departament? De exemplu, Producia ar vrea s produc mult (mai ales dac ar mai exista sistemul de salarizare n acord); n acelai timp, ar vrea s primeasc aproape instantaneu toate resursele necesare pentru a produce mult: materiale i eliberarea rapid a spatiului de produsele finite, servicii de mentenan, alte servicii necesare de la departamentele administrative, etc.). Logistica ar vrea s fac puine drumuri deci s transporte cantiti mari de materiale i pe trasee ct mai scurte; de asemenea, ar vrea s gestioneze un numr ct mai mic de articole. La fel, cei de la Aprovizionare ar dori s aib furnizori unici care s le respecte 100% cerinele, pentru a nu avea probleme de ntrzieri, neconformiti, depiri de cantiti sau preuri, amd. Hoshin pleac de la premisa c nu ntotdeauna exist coordonare spontan ntr-o organizaie i c trebuie utilizate metode obiective pentru alinierea i corelarea obiectivelor, sarcinilor i rezultatelor unitilor din cadrul unei organizaii.3. A treia etap (DO) ncepe dup convenirea, acceptarea i comunicarea obiectivelor i planurilor specifice, care trebuie realizate efectiv n activitatea zilnic.4. n a patra etap (CHECK) se monitorizeaz, se verific i se mbuntesc activitile realizate, prin compararea permanent a indicatorilor de rezultat cu valorile planificate.Dup fiecare an, se analizeaz rezultatele obinute, iar concluziile se utilizeaz pentru a demara iar cele 4 etape ale ciclului PDCA.Pentru a avea succes, HOSHIN trebuie s abordeze 3 elemente cheie n ceea ce privete obiectivele, strategiile, planurile i indicatorii, la nivel global i specific:1. Integrarea pe vertical2. Alinierea pe orizontal3. mbuntirea continuExist i o serie de instrumente utile pentru Hoshin: BSC, Matricea X. Dac le aplicai, v invit s ne comunicai din experienele avute.Teoretic, Hoshin pare o metod simpl. n practic, se poate aplica doar dac exist o serie de premise la nivel de organizaie, printre care Leadership, lucru n echip, obinuina de a mbunti continuu

Indicatori LeanNu tot ceea ce poate fi cuantificat conteaz, aa cum nu tot ceea ce conteaz poate fi cuantificat. (Albert Einstein) Leanimplic luarea deciziilor pe baz defapte i de date reale, nu pe intuiie i preri proprii. Practic, un sistem de indicatori lean permite luareadeciziilor pe baza analizei datelor i informaiilor, respectiv a unor dovezi obiective, obinute prin: observare, msurare, ncercare, alte metode de cuantificare i estimare adecvate.IndicatoriiLean trebuie alei cu parcimonie, pentru c ei trebuie s fie puini la numr, exprimai n mrimi fizice uor de neles, cuantificat i msurat (zilnic, sptmnal, lunar, anual), orientai pe procese i destinai a fi folosii de ctre personalul din producie i de ctre management, dar uor de neles i pe ct posibil comuni tuturor operaiilor de producie i majoritii departamentelor.De unde tiu c astzi lucrez mai bine ca ieri?Rspunsul este posibil dac utilizez civa indicatori, pentru a putea s fac comparaii n timp sau ntre departamente.Exemple de indicatori Lean: Absenteism planificat: % din total ore Absenteism neplanificat: % din total ore Producia n cantitile i tipo- dimensiunile planificate (BTS) Durata ciclului de fabricaie (TC/T) % din timpul de lucru n care se adaug valoare Eficacitatea general a echipamentelor (OEE) Raportul ntre valoarea adugat i costurile totale Costul total pe unitatea de produs Venitul total pe unitatea de produs Consumul de energie pe unitate de produs Costuri cu rebuturile pe unitatea de produs Costuri totale cu munca vie raportate la costurile din buget Costurile pe unitatea de produs Durata medie de fabricaie (DTD) Durata schimbrii seriei de fabricaie Randament bine de prima dat -% nr. de buci care rezult bune din proces de prima dat (FTT) Indicele de satisfacie al angajailor % de ndeplinire plan de formare Indicele de gravitate a accidentelor Numr de activiti Kaizen Numr mediu de sugestii pe angajat Producia neterminat (WIP) Productivitatea muncii Satisfacia clienilor Distana intern parcurs de produse Stocuri Stocuri de produse finite Stocuri echivalente ( n zile de fabricaie) Suprafaa liber Suprafaa productiv

JITProducia Just-in-Time (JIT) este o filozofie de management aplicat pentru a produce n conformitate cu solicitarea clientului, respectiv doar: Ce este necesar (cerut de client) Cnd este necesar Ct este necesar Livrat unde este necesar nCa definiie,JIT este un set integrat de activiti proiectate s determine producia maxim cu stocuri minime (de materiale, producie neterminat, produse finite), prin eliminarea pierderilor i prin reducerea timpului de livrare a produselor de la un post la altul, fiind necesare procese stabile i controlate, fluxuri de fabricaie continu i un sistemul tras (Pull) de producie.

Management vizualManagement vizual nseamn abilitatea de a nelege starea unei zone de producie n 5 minute sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computerul i fr a vorbi cu cineva. Prin management vizual se realizeaz semnalizarea atingerii condiiilor care pot determina producerea unei situaii anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea la timp a unei aciuni corective. Exemple de situaii anormale: un operator ce nu aplic instruciunile de lucru, reglarea continu a unei maini, o fi de comand gsit pe jos, produse nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat ntr-un spaiu neidentificat, lips de curenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sorteaz piese nainte de prelucrare sau care ateapt, etc. O metod semnificativ n acest domeniu este cunoscut sub numele Andon. Denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distan. n prezent, prin Andon se nelege un dispozitiv electronic, audio i/sau vizual, care semnalizeaz, de exemplu, modul de funcionare a unui echipament. Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (rou, verde i galben) iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde nseamn c totul funcioneaz normal, galben (la care se adaug de obicei i un semnal sonor intermitent) semnific faptul c exist o problem care necesit o atenie special schimbarea produciei sau mentenana planificat, iar rou indic o situaie anormal / o avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care const n amplasarea de indicatoare luminoase i sonore pentru a indica starea de funcionare a procesului.Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual: panouri de nregistrare a produciei realizate, fa de producia planificat; demarcarea clar a locurilor unde este permis staionarea stocurilor interoperaionale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare i de stocare a produselor; fotografii / desene i informaii pentru identificarea produselor finite; planuri de mentenan; indicatori de performan i indicatori de calitate; instruciuni de lucru, lumini intermitente de culoare roie, galben sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul funcionrii unui echipament, etc.

Muda (cele 7 pierderi definite deOhno)Pentru a determina i controla nivelul dorit al performanelor cu care se realizeaz procesele ntr-o organizaie, trebuie s pornim de la identificarea clar a celor trei tipuri de activiti din orice ntreprindere: Activiti care adaug valoare sunt acele activiti care, din punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros; Activiti care nu adaug valoare sunt acele activiti care, din punctul de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros. Totui, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitile care nu adaug valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot mpri n: activiti care nu adaug valoare, dar care sunt indispensabile (produc pierderi evidente) activiti care nu adaug valoare i care sunt nenecesare (produc pierderi ascunse).n general, cele apte tipuri de pierderi stabilite n teoria Lean snt:1. activitile care consum resurse fr s adauge valoare2. greelile care trebuie corectate3. produsele sau serviciile realizate fr s fie cerute de cineva4. operaiile inutile incluse n procesele de lucru5. micarea inutil a materialelor i a oamenilor6. capacitatea disponibil neutilizat ateptarea cuiva sau a ceva atunci cnd cineva a cerut ceva7. produse sau servicii neconforme cu cerinele clientului.Similar, n cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot ncadra ntr-una dintre urmtoarele apte categorii:1. verificri repetate inutile, realizarea repetat a aceleiai sarcini de dou persoane care nu comunic ntre ele2. procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecvent a prioritilor3. acumularea i utilizarea de materiale i informaii inutile nerelevante, redundante, neactualizate4. inerie i rezisten la schimbare (sindromul Aa am fcut ntotdeauna!)5. neutilizarea cunotinelor acumulate comunicare slab, ne-extinderea soluiilor de mbuntire verificate n practic, lipsa cadrului de valorizare a cunotinelor implicite6. ateptri datorate unor proceduri prea complexe, ntrzieri prin participri la discuii inutile, niveluri neclare de responsabilitate i delegare necorespunztoare 7. luarea intuitiv de decizii, fr o analiz a datelor disponibile i a consecinelor posibile.Bineneles c aceste pierderi snt posibile atunci cnd nu se valorific ntreg potenialul oamenilor din firm, prin lipsa unui cadru organizat n care fiecare s contribuie la mbuntirea situaiei existente.Revenind la Muda, pentru cunosctori pare evident ca este unul dintre mulii termeni japonezi care au intrat n limbajul celor interesai de mbuntire. Conceptul Muda nglobeaz i alte aspecte, pe lng cele 7 tipuri de pierderi prezentate mai sus.Exist Mura Pierderi prin inconsisten, ruperi de ritm, proces necontrolat i Muri Pierderi prin exces, ineficien, iraionalitate.Pasul urmtor ar fi s mergei i s vedei (valorosul sistem Go and see) ceea ce se ntmpl acolo unde se realizeaz activitilei s mprii ceea ce vedei n cele 3 categorii de activiti. Pentru nceput putei lsa deoparte activitile care adaug valoare (tiind ca statistic vorbind, reprezint circa 5% din total) i s v concentrai asupra celorlalte activiti. Fr prejudeci, ntrebai-v de ce le facei i gndii-v la Muda, Muri i Mura, pentru a gsi rspunsurile.Succes!

SMEDMETODA SMED DE REDUCERE A TIMPULUI DE SCHIMBARE A FABRICAIEIDefiniia duratei de schimbare a produciei: Timpul scurs de la terminarea ultimei piese a unui lot i producerea primei piese bune din lotul urmtor sau timpul necesar unui post sau sistem de lucru pentru a trece la un alt tip de pies / produs.SMED = Single Minute Exchange of Die (Concept dezvoltat la Toyota Motor Corporation ncepnd din anii 50; metoda a fost descris de Shigeo Shingo n cartea A Revolution in Manufacturing: the SMED System, 1985, The Productivity Press, USA.)SMED = O abordare de inginerie industrial pentru creterea capacitii de producieSMED = O tehnic folosit pentru reducerea timpului de reglaj la schimbarea produciei

Avantajele SMED: Reduce timpul necesar trecerii de la un reper (reglaj) la altul. mbuntete capabilitatea ciclului de prelucrare pentru primul reper realizat (standardizarea primului reglaj). mbuntete repetabilitatea operaiilor de schimbare a fabricaiei (de reglaj)Obiectivele SMEDObiectivul 1: Reducerea timpului de schimbare a fabricaiei Obiectivul 2: Minimizarea volumului de munc necesar pentru atingerea obiectivului 1inta: Nici o schimbare s nu dureze mai mult de 10 minute4 pai pentru implementarea SMED:Pasul 1: Analiza modului curent de lucru (Metoda celor 5 ntrebri)Pasul 2: Identificarea succesiunii de operaii necesare procesului de schimbare a fabricaiei (reglaj) i separarea activitilor de reglaj n Activiti interne (online), i Activiti externe (offline). ATENIE! OBIECTIVUL este scoaterea a ct mai multor activiti n extern.Pasul 3: Eliminarea operaiilor ne-necesare i convertirea reglajului intern n reglaj externPasul 4: Optimizarea tuturor operaiilor rmase (reducerea timpului, efortului i resurselor pentru schimbarea de fabricaie)

Pentru cine nc nu este clar cum se aplic aceast metod, v invit s rspundei la urmtoarele ntrebri:1. Dac ai avut vreodat o pan la cauciuc (sau ai fost cu cineva n main, sau tii pe cineva care a avut), care a fost durata pentru nlocuirea roii? sub 20 sec. 1 minut 5 min. 30 min.1. Dac v-ai uitat vreodat la cursele de Formula 1 (sau cunoatei pe cineva care se pricepe), care este de obicei durata pentru schimbarea cauciucurilor? sub 20 sec. 1 minut 5 min. 30 min.1. Dac rspunsurile au fost diferite, din ce cauze durata nu este egal?Aplicarea metodei SMED n domeniul serviciilorLa fiecare curs de popularizare Lean n Romnia am parte de urmtorul comentariu: De ce s pierdem timpul pentru a discuta despre aceast metod, care se poate aplica exclusiv n sectorul de producie, unde avem operaii de prelucrare pe echipamente diferite de producie! Noi, care oferim servicii, ce schimbare de fabricaie s facem, dac nu producem nimic?!?!!Ce ai rspunde la aceast ntrebare? Credei c SMED se poate aplica n domeniul serviciilor? DA NUCine a rspuns DA, nu mai trebuie s citeasc i rspunsul meu. Pe ceilali i invit ns s se gndeasc la nite exemple propuse n continuare, i dac pot face similitudini cu domeniul propriu de activitate, pentru a gsi utilizri ale metodei SMED n domeniul serviciilor.Exemplul 1: Cine a fost la medicul stomatolog de curnd? Ai vzut cum pregtete asistenta cabinetul de stomatologie ntre doi clieni (pardon, pacienti voiam sa spun!)? Pe scurt, de obicei ridic toate instrumentele utilizate (aflate pe un ervet de hrtie), pune n locul lor un set de instrumente desfurnd ervetul de hrtie de unic folosin n care snt mpachetate, arunc paharul de plastic i l nlocuiete, terge zonele atinse de pacient, i d doctorului mnuile i masca de unic folosin, etc. Iar toate aceste operaii le face deplasndu-se ntr-o singur direcie n cabinet, n jurul scaunului pacientului. Poate ca nu am descris foarte exact operaiile efectuate i poate c metoda pe care fiecare a dus-o prin experien la un automatism desvrit nu este denumit SMED, dar recunoatei principiul de baz (separarea activitilor de efectuat n activiti interne i externe) i obiectivele (reducerea timpului de ateptare ntre doi pacieni i minimizarea volumului de munc necesar pentru atingerea primului obiectiv)?Exemplul 2: Cine a fost de curnd la un botez pe timp de iarn sau cine a urmrit o mam care-l mbrac iarna pe un copil neastmprat? (Cu varianta, pentru cele de vrsta mea, care au avut plcerea de a face armata pe timpul facultii i amintete cineva cum mbrca vestonul i mantaua uniformei de soldat cnd se grbea?) Rspunsul este c, de obicei, mama bag pantalonii de ln n pantalonii matlasai i apoi i trage pe amndoi deodat (ca s reduc pe ct de mult posibil timpul de mbrcare!)Exemplul 3: Ai fost vreodat la Pot sau la o benzinrie, pentru a cumpra o rovignet? Ce ai observat? La cte case (ghiee) se poate cumpra rovigneta, de obicei? La oricare? De ce nu credei c ete posibil s cumperi orice de la orice operator? Vedei vreo legtur cu SMED? Ce ar nsemna (ca timp, confort de operare) s fie posibil s cumperi orice de la orice operator? Poate ca timpul de ieire dintr-o aplicaie i intrare n alta s fie foarte scurt? Ce msuri ai propune?Exemplul 4: Ai fost n timpul sezonului (de exemplu la mare n august) la un hotel de peste 4 stele i cu vreo 1000 de camere, cel puin? Cam cte locuri la mese credei c exist pentru luarea micului dejun? 1000? 500? Puin probabil. Aadar, cte serii de clieni credei c trebuie s foloseasc o mas, pentru ca toat lumea s apuce s mnnce? Cam ct ai fi dispus() s ateptai dup ce se elibereaz o mas, nainte de a v aeza? Deci, ct timp are la dispoziie personalul de serviciu s pregteasc masa pentru dvs.? 10 minute? Poate n Romnia! Din experiena mea, nici nu ajungeam la ua restaurantului, iar masa deja era ocupat de noi turiti, care aveau tot ce le trebuie (fa de mas curat, tacmuri, ceti, erveele, etc.).Exemplul 5: Imaginai-v c sunai la o firm de distribuie, la care ai comandat nite produse de exemplu nite calculatoare. V prezentai, spunei ce ai comandat i ce v intereseaz s aflai. Ce rspuns ai putea primi (i m refer doar la situaiile prompte i politicoase, ale unui furnizor responsabil)?1. V mulumim c ai sunat. Mi-am notat ntrebrile dvs. Colegul meu care se ocup de comanda dvs. v va suna n cel mai scurt timp cu putin, pentru a v furniza toate informaiile solicitate.2. O clip, s verific. Da, comanda dvs. este n stadiul i vei primi ..Care credei c este cauza pentru a doua situaie? Doar c l-ai nimerit din fericire pe cel care v gestioneaz comanda? Sau pentru c principiile SMED au fost aplicate (n unele situaii chiar fr s se tie c exist o astfel de metod)?M opresc aici cu exemplele i v invit s-mi furnizai altele, din alte domenii de activitate. Ce credei?

VSMUn instrument util pentru a cunoate situaia real a pierderilor interne este cunoscut sub numele Harta fluxului de valoare. Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota, pentru a lua n considerare toate activitile realizate pentru a fabrica produsul sau serviciul cerut de client i pentru a vizualiza fluxul materialelor i al informaiilor n zona analizat. n acest mod, se pot identifica pierderile n fluxul valorii pentru care se caut soluii de reducere sau eliminare a acestora.De obicei, se vorbete despre Harta strii curente (reprezentare grafic a fluxului valorii n situaia existent) i despre Harta strii viitoare (fluxul de valoare mbuntit prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean). Descrierea detaliat a acestui instrument Lean este prezentat ntr-o carte[2] devenit clasic n domeniul Lean.Pentru a nelege n ce const aceast metod de lucru, este suficient s pornim de la analiza fiecrui cuvnt din denumire, pornind n sens invers, respectiv:A. ValoareB. FluxC. Hart.A. Prin valoare se definete percepia clientului final referitoare la produsul sau serviciul solicitat unui furnizor. Cu alte cuvinte, valoarea este dat de ceea ce este dispus clientul s plteasc pentru un produs sau serviciu care s-i satisfac necesitile. Dac i s-ar spune care este ponderea n pre a operaiilor inutile, a timpului de ateptare sau a corectrii neconformitilor observate nainte de livrare, mai mult ca sigur c nu ar fi de acord s plteasc pentru acest consum suplimentare de resurse.Mai mult, s ne gndim la un telefon mobil modern, care ncorporeaz funciile de telefon, radio, agend electronic, terminal Internet (i multe altele). Cine cumpr un astfel de produs, pentru ce ar fi dispus s plteasc? Pentru accesul la Internet doar n zonele acoperite de satelit? Pentru a asculta muzic sau pentru a fi n reeaua de telefonie mobil? Pentru imaginea pe care o are cnd l utilizeaz? Pentru durata de dezvoltare sau de testare a modelului? i ntrebrile ar putea continua, dac vrem s putem identifica acele operaii din fluxul de producie (considerat de la cererea clientului pn la livrarea produsului ctre utilizatorul final) care adaug valoare i care nu din perspectiva clientului. Iar rspunsul este uneori uor de imaginat dac ne gndim la unele promoii care n anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit pentru un anumit tip de abonament la serviciile oferite. Sau, n alte situaii, la campaniile de reducere a preului cu pn la 70% sau 90% din preul iniial. Aceste strategii de marketing se bazeaz pe identificarea intern clar a valorii pentru client i pe controlul costurilor de producie.B. Oriunde se realizeaz un produs sau un serviciu pentru un client, apare un flux de valoare. Pentru a furniza un produs, de obicei se parcurge un proces de producie care include succesiunea de operaii i activiti de producie necesare. Fluxul de valoare se refer deci la toate operaiile i activitile succesive care trebuie realizate n ordinea adecvat pentru a crea valoare pentru client.Pentru c am vorbit despre pierderi, este evident c nici un proces de producie nu este perfect. Astfel, prin proces perfect se nelege un proces care include doar elemente care adaug valoare i care determin un proces capabil, disponibil i adecvat.C. Pentru descrierea situaiei (existente sau dorite), se utilizeaz harta ca instrument de reprezentare grafic. Pentru harta strii curente, principiul utilizat este observarea procesului de realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a nregistra datele specifice (operaiile executate, consumuri, rezultate, indicatori de performan, parametri de lucru, organizarea locului de munc, informaii necesare, etc.) i de reprezentare cu ajutorul unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaii. n cazul hrii strii viitoare, se traseaz situaia mbuntit dorit.Utilizarea acestui instrument se face aplicnd o serie de reguli:Harta trebuie s includ toate aciunile (att valoarea adugat, ct i non-valoarea adugat) necesare n mod curent pentru a face ca produsul s parcurg principalele procese tehnologice specifice.De regul se utilizeaz un creion i o hrtie pentru a trasa harta fluxului de valoare. Dar acesta este doar primul pas urmtorii pai se refer la analiza strii curente, la gsirea de soluii de mbuntire nglobate n harta strii viitoare, la pregtirea i aplicarea unui plan de aciuni de mbuntire (cu termene, responsabiliti, resurse necesare i obiective de atins stabilite ct mai clar).Se traseaz doar pentru acele procese care merit adic pentru un produs principal / serviciu repetat, pentru o familie mare de produse sau utiliznd alte criterii de analiz a relevanei / prioritilor pentru a decide aplicarea acestui instrument.Pentru trasarea hrii fluxului de valoare, se urmrete att fluxul de materiale, ct i fluxul de informaii, specifice procesului de realizare a produsului sau serviciului considerat, pornind din avalul spre amontele procesului. Fiind o abordare transversal, este de obicei necesar s se lucreze ntr-o echip multifuncional, pentru a nelege i a reprezenta grafic situaia observat.Rezultatul urmrit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaug valoare, fa de durata total necesar pentru realizarea produsului sau furnizarea unui serviciu, de la primirea comenzii clientului i pn la livrare. Cunoscnd situaia real, se poate ncepe analiza problemelor constatate, pentru a gsi cauzele ce determin apariia de pierderi care mpiedic un flux continuu, respectiv se gsesc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:1) Se respect timpul de tact pe flux?2) Posturile de lucru snt echilibrat ncrcate ca volum de munc?3) Cum se poate asigura un flux continuu de materiale? Care este lotul minim posibil?4) Cum se poate simplifica fluxul de informaii? 5) Cum se poate reduce redundana pe fluxul de informaii?Iar soluiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se nscriu ntr-un plan de aciuni de mbuntire care s permit trecerea la o situaie nou, descris de o hart fluxului viitor de valoare.

[1] n englez, denumirea metodei este Value Stream Map, folosindu-se adesea abrevierea VSM.[2] Learning to See Value Stream Mapping to Add Value, autori Mike Rother i John Shook, publicat de Lean Enterprise Institute n 1996

GlosarUtilizarea terminologiei Lean implic cunoaterea unei limbi specifice, de tip rojapongleza. Muli termeni i multe denumiri nu pot fi traduse n romn dect prin parafraze, ca ntr-un dicionar explicativ, fr a fi ns posibil s se gseasc un echivalent suficient de clar i posibil de generalizat pentru a fi neles n acelai fel de toi utilizatorii. Exemple de sintagme intraductibile n romn: Lead Time sau Dock-to-Dock Time.Asadar mai jos voi adauga o serie de termeni si concepte, cu interpretarea pe care o accept eu. Puteti comenta sau infirma variantele propuse nu ezitati asa ne va fi din ce in ce mai clar modul in care trebuie sa utilizam terminologia Lean.Taichi Ohno a fcut o distincie dintre eficiena aparent i eficiena real; el a dat urmtorul exemplu: ntr-o secie de fabricaie, angajaii produc 100 de produse pe zi. Dac, n urma mbuntirii procesului, ei vor putea produce 120 de buci pe zi, atunci s-ar putea spune c a crescut eficiena de 20%. ns acest lucru este real dac i numai dac i cererea clienilor crete cu 20%. Dac cererea rmne stabil la 100 de produse pe zi, singura modalitate de a crete eficiena procesului este de a determina modul n care acelai numr de piese poate fi produs cu mai puin efort i i mai puine resurse materiale.Eficienta: Satisfacerea tuturor necesitilor clienilor cu minimum de resurse consumate.Fluxul de valoare: Include toate activitile componente ale unui proces, necesare pentru realizarea produsului sau serviciului cerut de client, de la concept pn la lansare i de la comand pn la livrare. Fluxul de valoare cuprinde att activitile care prelucreaz informaiile referitoare la realizarea produsului, ct i activitile propriu-zise de prelucrare a materialelor pentru realizarea fizic a respectivului produs.Harta fluxului de valoare (VSM Value Stream Map): Diagrama n care se includ toi paii necesari din fluxul de informaii i din fluxul de materiale, de parcurs de la primirea unei comenzi pn la livrarea produsului sau serviciului cerut de un client. Trasarea hrii fluxului de valoare poate fi un proces repetitiv, ca o condiie necesar pentru mbuntirea procesului de producie. De obicei se traseaz o hart a fluxului de valoare n situaia curent, care include paii pe care-i urmeaz n prezent produsul de la comand i pn la livrare. Dar se traseaz i o hart viitoare a fluxului de valoare, pentru a valorifica oportunitile de mbuntire identificate prin analiza hrii curente. n unele cazuri, este indicat s se realizeze o hart ideal, care s reliefeze modalitile de mbuntire generate de introducerea tuturor metodelor cunoscute specifice Lean.Indicatoricheie pentru a defini modul n care se realizeaz activitile: productivitatea, calitatea, sigurana i costurile. Productivitatea total reprezint raportul dintre cantitatea de produse (ieiri) realizate de un sistem pe parcursul unei perioade i cantitatea de resurse (intrri) utilizate n aceeai perioad de timp. De obicei, mai des se utilizeaz ca indicator productivitate parial, care reprezint raportul ntre ieiri i intrri specifice pentru un anumit tip de resurse. Astfel, de cele mai multe ori se determin productivitatea muncii (ca raport ntre total ieiri pe ore-om utilizate), pierzndu-se din vedere celelalte tipuri de resurse care contribuie la obinerea rezultatelor (energie, resurse financiare, resurse materiale, etc.)Diferena ntre productivitate, eficien i eficacitate este urmtoarea: Eficiena: Ct de bine sunt utilizate intrrile? Eficacitate: Ct de bune sunt rezultatele ? Productivitate: Relaia ieiri-intrri n procesul de transformare a resurselor n rezultate.Productivitatea trebuie s reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, cnd este necesar, unde este necesar, n volumul i procentul necesare, n maniera cea mai eficient financiar. Conform principiului Lean, sporirea valorii create trebuie s se fac cu aceleai sau cu mai puine resurse.Producie: Este un termen derivat din cuvntul produs i care desemneaz procesul de conversie a unui set de mrimi de intrare n mrimi de ieire (generic denumite produse), sub foarte diverse forme (produse materiale, servicii, procese, sisteme, etc.)Procesul de producie se mparte n elemente componente, omogene din punct de vedere tehnologic, care s poat fi date ca sarcin unui anumit executant: Operaie de munc: Parte component a unui proces de producie, de a crei efectuare rspunde un executant, la un anumit loc de munc, prevzut cu anumite utilaje, unelte, acionnd asupra unor anume obiecte sau grupe de obiecte ale muncii, n cadrul aceleiai tehnologii Operaia tehnologic: Parte a procesului tehnologic de transformare direct, cu un utilaj, calitativ i cantitativ a obiectului muncii ntr-un produs finit Faz: O parte a operaiei ce se caracterizeaz prin utilizarea acelorai unelte de lucru i aceluiai regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singur transformare tehnologic Trecere: O parte a fazei care se repet identic Mnuire: Acea parte a procesului de munc care reprezint un anumit grup de micri ale unui executant, determinate de un scop bine definito Complexe de mnuiri: Grupri de mnuiri succesive, fcute n scopul sistematizrii i raionalizrii activitii executantului Micare: Elementul cel mai simplu al activitii executantului constnd dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a minii acestuia de utilaj sau organele sale de comand, de unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra cruia acioneazo Complex de micri: O grupare de micri n scopul sistematizrii i raionalizrii activitii executantului n cadrul procesului de muncTehnologie: Termen utilizat n general cu una dintre urmtoarele sensuri: Ansamblu complex de cunotine, mijloace i experiene, organizat pentru a realiza producia unui anumit bun Ansamblu de utilaje, procedee, echipamente i metode pentru a face sau a fabrica un produs, tiina procedeelor i mijloacelor de prelucrare a materialelor, ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operaiilor utilizate n scopul obinerii unui anumit produs

Metode: Elementele care precizeaz mijloacele (operatori, echipamente) prin care se ndeplinesc operaiile componente ale procesului, respectiv:CUM se ndeplinesc sarcinile de lucruProcedee: Elementele care descriu n detaliu modul de funcionare al sistemului, preciznd succesiunea i coninutul operaiilor unui proces, respectiv:CE trebuie s fac operatoriiCINE snt aceti operatoriCND trebuie s execute diferitele operaii, ordinea i timpul de execuieProcedura: Documentul care descrie n detaliu sarcinile de realizat pentru desfurarea procesului de producie, respectiv metodele i procedeele de lucruProdus: Rezultat tangibil al procesului de producieClasa de produse categorie de articole din cadrul unei familii, care au o anumit legtur funcionalLinia de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei clase, aflate intr-o strns legtur, ca urmare a funcionarii similare, a comercializrii ctre aceleai grupe de clieni, a distribuiei prin reele de acelai tip, a vnzrilor la preuri asemntoaren cadrul liniei de produse, exist mai multe tipuri, modele sau variante de produsSortimentul de produse se caracterizeaz printr-o serie de aspecte folosite pentru definirea produciei n uniti naturale i anume:Lungimea sortimentului de produse numrul produselor incluse n cadrul acestuia Lrgimea sortimentului de produse numrul liniilor de produse executate de ntreprindere Profunzimea sortimentului de produse numrul mediu al tipurilor, modelelor sau variantelor pentru fiecare produs. Omogenitatea sortimentului de produse gradul de asemnare a diferitelor linii de produse sub raportul caracteristicilor procesului de producie. Lungimea liniei de produse numrul articolelor existente n cadrul acesteia . Familia de produse grupeaz toate produsele care satisfac anumite funcii similare i care se fabric n cea mai mare parte prin aceleai procese comuneSistem de producie: Sistemul care are ca intrri materiale, personal uman, echipamente, cldiri i faciliti tehnice (instalaii pentru surse de energie, ap, aer etc.), tehnologii, fonduri financiare i alte resurse iar ca finalitate a procesului desfurat rezult produsele (produse materiale, servicii, procese, sisteme, etc.)Sistemul de producie de tip Push Produsul este mpins n aval, n loturi suficient de mari pe parcursul procesului de producie, pentru a:A. Satisface cererile prezente i viitoare ale clienilor potenialiB. Compensa problemele aprute pe parcursul procesului.Sistemul de producie de tip Pull Produsul este tras pe fluxul de producie n ritmul impus de cererea clientului; produsele finite se completeaz prin intermediul unor stocuri tactice tampon (kanban) care permit controlul stocului de producie neterminat.Sistemul de producie Pull tinde s elimine supraproducia i este unul dintre cele trei componente majore ale sistemului JIT, alturi de timpul disponibil de producie i fluxul continuu. n sistemul Pull, postul de lucru din aval furnizeaz informaii postului de lucru din amonte (deseori prin intermediul unui sistem de semnalizare Kanban) cu privire la ce pies sau material trebuie s ajung pentru prelucrare, n ce cantitate, cnd i unde. Procesul furnizor din amonte va ncepe prelucrarea pieselor numai cnd procesul client din aval semnalizeaz nevoia de piese. Sistemul Pull este opusul sistemului Push.Iat n continuare alte cteva descrieri ale unor termeni uzuali n Lean, mpreun cu o traducere orientativ:5M Set de cinci cuvinte care ncep cu litera M, care descriu cele 5 zone de producie n care pot aprea probleme cronice: Manoper, Maini, Materiale, Metode, Mediu.5S o metodologie de organizare, curenie i disciplin la locul de lucru, cu efecte benefice: creterea siguranei i a productivitii muncii, condiii mai bune de mentenan, calitate mai bun 1S (Seiri) Sortare i Filtrare (Organizare) 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine) 3S (Seiso) Strlucire (Curenie) 4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare) 5S (Shitsuke) Susinerea schimbrii (Auto-disciplin)5 Whys 5 De ce? metoda care folosete o succesiune de ntrebri de tip De ce?, pentru a ajunge la cauza fundamental a unei problemeAndon Instrument utilizat pentru managementul vizual (lamp, n japonez)Agile Manufacturing Producie agil tip de producie cu procese flexibile, care s permit o variaie mare de tipuri i volum de produseAutonomous Maintenance Mentenan autonom parte component a TPM, care implic operatorii de la echipamentele de producie n activiti specifice pentru a asigura condiiile optime de funcionare a echipamentelorBalanced Scorecard Fie de scor ponderat Sistem de management strategic care permite traducerea viziunii i strategiei organizaiei n obiective i aciuni specifice pentru fiecare nivel ierarhic. O metodologie similar este cunoscut sub numele de Hoshin sau Hoshin Kanri.Build to Schedule (BTS) Indicator care arat msura n care se poate produce conform cerinelor clienilor, ca numr, varietate i succesiune de produse solicitateCellular Manufacturing Celule de producie produse realizate n celule de producieChaku-Chaku Metod de conducere a unui flux unitar de proces muncitorul duce piesa de prelucrat de la un post la altul pe linia de prelucrareChangeover Time Timpul de schimbare de fabricaie de la produsul de tip A la produsul de tip B la un anumit post de lucru intervalul de timp de la ultima pies bun de tip A produs pn la prima pies bun de tip BDock-to-dock Time (DTD) Intervalul de timp de la descrcarea materialelor aprovizionate, necesare pentru o anumit comand a clientului, pn la livrarea produselor ctre respectivul client. Permite cuantificarea vitezei cu care produsul comandat de client iese de pe fluxul de producie.Economic Order Quantity (EOQ) Cantitatea economic de reaprovizionare cantitatea calculat pe baza unei analize de rentabilitate, prin considerarea costurilor minime de schimbare de fabricaie i de transport al stocurilor comandate.Error Proofing Rezistena la eroare Poka Yoke metodologie structurat de asigurare a calitii i a lipsei de erori n mediul de producie, prin utilizarea de dispozitive i de metode care s nu permit transmiterea pe flux n aval a unor produse defecte sau neconforme.Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Analiza modurilor de defectare i a efectelor defectelor metod de analiz a produsului, pentru a se identifica i elimina prin aciuni preventive a defectelor poteniale i viitoare.Fault-tree Analysis (FTA) Analiza Arborele defectelor metod de analiz care pornete de la defectri, erori, defecte i alte neajunsuri aprute, pentru a gsi i reduce posibilitatea de reapariie a acestora.First-Time-Through (FTT) Indicator ce arat procentajul de piese bune de prima oar, respectiv produsele conforme care ies de pe fluxul de proces fr s aib nevoie de niciun fel de reprelucrri, ajustri, declasri, etc.Gemba locul unde se adaug valoare locul real unde se realizeaz ceva, unde se adaug valoare pentru client; n literatura de specialitate i pe Internet se gsete i varianta Genba.Gemba Kanri Managementul locului unde se adaug valoareGenbutsu Obiectele tangibile aflate la locul unde se adaug valoare (echipamente, scule, dispozitive, componente etc.)Genchi Genbutsu Metoda de a merge la faa locului, pentru a nelege situaia real (Go & See)Genjitsu Fapte, situaia realHanedashi Dispozitiv automat de ncrcare / descrcare la terminarea unui ciclu de producieHeijunka Nivelarea ncrcrii postului/liniei de producieiHeijunka Box Cutia Heijunka un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela producia, ca volum i varietate de tipuri de produse pe o anumit perioad specificat de timp. Se utilizeaz ca mijloc de control vizual al produciei, folosind locaii pentru kanban-uri corespunztoare comenzilor clienilor.Hidden Factory Fabrica ascuns activiti, oameni i procese care nu adaug valoare, respectiv care determin pierderi i produc ineficien. De obicei, activitile care nu adaug valoare nu snt vzute, respectiv nu li se acord atenie.Hoshin,Hoshin Kanri Metoda relativ similar cu Balanced Scorecard. Metod de planificare strategic, care integreaz practicile de leadership cu cele de management. Etimologic, cuvntul japonez Hoshin face referire la acul unei busole, respectiv metoda este folosit pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor unei organizaii direcia ctre atingerea scopului comun, iar Kanri se poate traduce prin plan sau planificare.Inventory Turnover Rate Rotaia stocurilor numrul de rotaii al unui stoc ntr-o perioad de timp (lun, an).Jidoka Oprire automat la detectarea de erori (calitate)Jishu Kanri Participare voluntar la mbuntireJust-in-Time (JIT) Filozofie de producie care are la baz eliminarea tuturor pierderilor i mbuntirea continu a productivitii, pn la producerea n flux unitar i continuu de tip Pull. Include de obicei toate operaiile de producie necesare pentru a realiza produsul finit.Kaikaku mbuntire radical / reform care afecteaz major fluxul de valoareKaizen Termenul japonez pentru mbuntire continu prin implicarea tuturor (manageri i operatori).Kanban Control al produciei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri tampon, , care declaneaz micarea pe fluxul de proces n aval a produselor ntre posturile de lucru. Esena metodei Kanban este c furnizorul livreaz doar ceea ce i se cere, astfel nct stocurile interoperaionale pe flux s fie minime.Karoshi Suprasolicitare, work-ahoolicLead Time Este suma timpilor necesari de la comanda clientului pn la livrarea produsului cerut de client i include timpii ciclului de producie, timpii de ateptare, timpi de transport, timpii de schimbare de producie, timpii de stocare .a.m.d.Lean Metric Indicatori Lean utilizai pentru a msura, evalua i lua decizii referitoare la performanele fluxului de proces, prin echilibrarea intereselor (atingerea obiectivelor cantitative fr sacrificarea calitii rezultatelor.) Tipurile de indicatori utilizai depind de domeniul urmrit: performane financiare, performane ale procesului de producie sau performanele angajailor.Management by Walking Around (MBWA) Metod similar cu Genchi genbutsu (Go & See) stil de management al managerilor care se arat disponibili pentru operatori prin vizite periodice n atelierele de producie.Material Requirements Planning (MRP) Sistem de gestiune informatizat care permite determinarea cantitii i termenelor la care trebuie s fie disponibile materialele pentru producie, planificarea produciei, gestiunea stocurilor, controlul consumurilor, etc.Mean Time To Repair (MTTR) Timpul mediu de reparaie Indicator care exprim timpul mediu necesar pentru operaiile de mentenan necesare pentru prevenirea defectrii sau reparaiile unui echipament de producie. Se calculeaz mprind timpul total n care echipamentul nu funcioneaz ntr-o anumit perioad la numrul de intervenii de mentenan efectuate n respectiva perioad.Mistake-Proofing Poka Yoke metod de prevenire a defectelor sau a funcionrii neadecvate a unui echipament.Muda Cele 7 categorii de pierderi iniial stabilite de Ohno pentru activitatea de producie: supraproducie, ateptare, transport nenecesar de materiale, supraprocesare, surplus de stocuri, micri inutile, defecte / reprelucrri.MUDA MURA MURI Termeni japonezi pentru mai multe tipuri de pierderiNagara Flux continuu, echilibrat, cu polideservire a echipamentelor / operatorul face simultan dou sau mai multe sarciniNinjutsu Arta de a deveni invizibil (ca lupttorii Ninja)One-Piece Flow (Single-Piece Flow) Proces unitar sau proces continuu tip de producie care implic procesarea i micarea componentelor pe flux de la un post de lucru la urmtorul, bucat cu bucat.One-Touch Exchange of Die (OTED) Schimbarea de fabricaie dintr-o micare Minimizarea timpului de schimbare de fabricaie pn la minimul posibil, prin realizarea schimbrii de fabricaie n mai puin de 1 minut sau dintr-o singur micare.Overall Equipment Effectiveness (OEE) sau randamentul sintetic al echipamentului msoar disponibilitatea, performanele i calitatea rezultatelor echipamentului. Se aplic obligatoriu pentru echipamentele care pot determina locuri nguste.Overall Supplier Effectiveness (OSE) Eficacitatea global a furnizorului costul lucrului cu un anumit furnizor. Se calculeaz ca produsul dintre rata de defecte, variaiile de cost i procentul de livrri nerealizate la timp.Poka Yoke Dispozitiv pentru prevenirea erorilor (Mistake Proofing)Predictive Maintenance Mentenan predictiv metod de mentenan care permite prezicerea momentului de apariie a unor probleme poteniale i deci momentul de intervenie preventiv cu puin nainte de producerea defectrii, n funcie de istoricul mainii i de datele obinute prin monitorizarea funcionrii acesteia.Preventive Maintenance Mentenan preventiv metod de mentenan care planific interveniile preventive la intervale prestabilite n funcie de caracteristicile critice de funcionare i de recomandrile furnizate de productorul echipamentului.Process Mapping Harta procesului metod ce permite vizualizarea i nelegerea fluxului de activiti din cadrul unui proces.Process Route Table Graficul de circulaie permite vizualizarea traseului pe care trebuie s-l urmeze materialele sau oamenii pe fluxul de proces, echipamentele pe la care trebuie s treac pentru operaii de procesare sau de asamblare. Analiza acestor grafice de circulaie poate duce la rearanjarea posturilor de lucru pe fluxul de proces sau la crearea unor celule. Se mai folosete i denumirea de grafice Spaghetti, pentru c de obicei arat ca o aglomerare de spaghetti ntr-o farfurie.Pull Production Producie tras sistem de producie i de livrare n care la un post de lucru din amonte nu se produce nimic atta timp ct postul din aval nu semnalizeaz c are nevoie de ceva anume.Push Production Producie mpins sistem tradiional de producie, n care exist un plan de producie ntocmit pe baza previziunilor de vnzri i pe capacitatea disponibil de producie, care determin realizarea de produse i mpingerea lor ctre posturile de lucru din aval, de obicei n loturi mari.Quick Changeover Schimbare rapid de fabricaie metod tehnic de analiz i reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului la schimbarea de fabricaie, inclusiv a metodei de nlocuire a matrielor sau dispozitivelor specifice. SMED este o metod care urmrete de asemenea mbuntirea timpului de schimbare de fabricaie, prin reducerea pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbri de natur organizatoric.Robust Design Proiectare robust urmrete realizarea unui produs care s nu fie prea sensibil la variaiile datorate elementelor sale componente i nici din cauza abaterilor de la ipotezele din specificaia de baz.Seiban (sei = producie, ban = numr); Fiecare component, material specific unei anumite comenzi primete un numr unic, ceea ce permite trasabilitatea.Sensei Un expert extern care asist echipa intern de implementare LeanShojinka Celule flexibile de producie (mix & volum)Sigma Litera greceasc folosit de obicei pentru a simboliza abaterea standard. Sigma se folosete pentru a exprima mrimea variaiei procesului fa de valorile considerate ca acceptabile. De exemplu, pentru un proces cu performane care se ncadreaz n intervalul 6Sigma, nseamn c 99.99966% din rezultate se afl n intervalul de performan acceptabil, n timp ce pentru 4Sigma valoarea este de 99.38% sau de 69% pentru 2Sigma.Single-Minute Exchange of Die (SMED) Schimbarea de fabricaie n mai puin de 10 minute implic o serie de etape de analiz i de metode de mbuntire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricaie sub 10 minuteSoikofu sistem de preluare a sugestiilor de mbuntire de la angajaiSupermarket Denumirea stocului de produse finite sau neterminate de pe fluxul de producie, astfel cuantificat nct s permit un flux tras, folosit atunci cnd nu este posibil realizarea unui flux unitar sau a unui proces continuuTakt Time Timpul de tact timpul disponibil pentru a realiza produsul la termenul solicitat de client. Se determin prin mprirea timpului disponibil de producie (rmas pn la termenul de livrare) la cantitatea de produse solicitat de client i se exprim n timpul necesar pentru a realiza o bucat de produs din comanda fcut de client, de livrat la un anumit termen. Este de menionat faptul c timpul de tact nu depinde de capacitatea de producie, nici de tehnologia utilizat sau de ali factori tehnici, ci doar de termenul de livrare negociat cu clientul i de mrimea comenzii acestuia. Rolul timpului de tact este mai simplu de neles dup ce se compar cu Lead Time, care se refer la timpul real posibil pentru a executa comanda clientului. Astfel, dac timpul de tact este mai mare ca Lead Time, comanda va putea fi livrat la timp i mai trebuie decis doar momentul lansrii ei n producie. Dar dac timpul de tact este mai scurt dect timpul necesar pentru producie, atunci deciziile de luat snt mult mai complexe i in de strategia firmei.Tebanare Dispozitive de tip hands-free, care s permit operatorilor s adauge valoare n timp ce mainile lucreazTeian Propunere, sugestie de mbuntire sistemul care permite culegerea i valorificarea ideilor de mbuntire ale angajailorTheory of Constraints (ToC) Teoria constrngerilor filozofie de management dezvoltat de Eliyahu Goldratt, care pornete de la ideea c dac nu ar exista, firmele ar face profit infinit. Cele 5 etape ale procesului de eliminare sau diminuare a constrngerilor:1. Identificarea constrngerii2. Alegerea modului de abordare a constrngerii3. Subordonarea celorlalte resurse pentru rezolvarea constrngerii4. Eliminarea constrngerii5. Dac a fost eliminat constrngerea, rencepe procesul de la etapa 1.Total Productive Maintenance (TPM) Mentenan total productiv este un concept complex de mentenan, care implic toate nivelurile de personal pentru minimizarea timpului de nefuncionare a echipamentelor. TPM include mentenana autonom, mentenana predictiv i mentenana preventiv, proiectarea i mbuntirea echipamentelor.Value Stream Mapping (VSM) Harta fluxului de valoare trasarea hrii fluxului de valoare nseamn reprezentarea grafic a fluxurilor de materiale, oameni i informaii care duc la realizarea unei familii de produseVisual Factory Fabrica vizual utilizarea mijloacelor de control vizual i de management vizual la nivelul atelierului de producieVisual Management Management vizual setul de metode i de mijloace utilizate pentru a uura realizarea activitilor i pentru a evidenia pierderile ce trebuie eliminate.Yamazumi Un grafic cu bare folosit pentru echilibrarea ncrcrii posturilor de lucruYokoten Yokoten = Kaizen + CopiereZero Changeover Zero schimbare de fabricaie echivalent cu o durat de schimbare de fabricaie sub 3 minute sau egal cu timpul de ciclu al operaiei de prelucrare realizat e respectivul echipament.Zero Defects Zero defecte concept creat de Philip Crosby (cunoscut pentru cartea sa Quality is free!) pentru a descrie procesul ideal de producie

Lean n medicinDac ne gndim la una din definiiile Lean, muli vor fi de acord c i n sistemul de sntate exist clieni (chiar dac de obicei ne gndim doar la pacieni, dar nu ar trebui s-i omitem pe toi cei care cer ceva de la altcineva pe parcursul realizrii activitilor specifice din organizaiile ce fac parte din sistemul naional de sntate), exist comenzi i, n mod evident, exist durate care trebuie scurtate, pentru a reduce consumurile fr a diminua performanele i satisfacia celor implicai. Dac utilizeaz bani din bugetul de stat, cel local sau din fondurile de asigurri de sntate, atunci statul, primriile sau casele de asigurri de sntate devin clienii sistemului de sntate. La fel, clieni snt firmele de asigurare n caz de accident, prinii copiilor bolnavi i multe alte categorii de entiti pe care va trebui s le determinm mpreun.Am citit de curnd despre un model botezat 8P, care se dorete a explicita cele 5 principii clasice definite de Womack si Jones cam cu un deceniu n urm.Sursa: Peter Hines, The principles of the Lean Business System, 2010n limba romn, ar trebui s ne gndim la medicin, pornind de la cele 8 aspecte considerate relevante n modelul de mai sus, de exemplu:1. Misiunea i scopul sistemului de management Lean n organizaiile din domeniul sntiiLean nseamn reducerea activitilor care nu adaug valoare pentru client i realizarea ct mai simpl i mai rapid a activitilor care adaug valoare. Dar valoarea este definit de client, nu de medic, nici de managerul unitii, nici chiar de cei de la minister sau de la casele de sntate. Deci, ce s nelegem prin valoarea serviciului medical?Eu, de exemplu, ca pacient al unui medic de familie, snt un client al sistemului de sntate. n calitate de client al medicului de familie, pentru mine valoare nseamn competena i disponibilitatea medicului i a personalului cu care vin n contact, un cabinet i o sal de ateptare atent amenajate i comode, procese standardizate dar simple i clar explicate (nainte pe un site al cabinetului, n timpul consultului i dup pentru feedback i follow-up), relaii i informaii adecvate despre interaciunea cu restul sistemului n diferite situaii, empatie i solicitudine. Atept i alte idei de la voi, dac credei c am omis lucruri importante.Dar eu snt n acelai timp i clientul casei de sntate, al firmei de asigurri de via i de sntate, al farmaciilor, laboratoarelor de analiz, cabinetelor specializate, managerilor de spitale i centre medicale, etc., precum i al Ministerului Sntii.Ce primesc eu ns de la sistemul de sntate al crui client snt, pentru c pltesc pentru serviciile primite, fie prin contribuiile vrsate, fie prin plat direct n unele cazuri? S v dau un exemplu: am sunat la un centru medical renumit din Bucureti, recomandat de un doctor cardiolog, pentru a face o ecografie. Doctorul respectiv lucra de fapt full-time la un spital de stat unde aveau echipamentele necesare, dar pentru c pe mine m-a consultat ca specialist part-time ntr-un centru medical privat, ar fi putut s m primeasc doar neoficial n spital, ntre dou operaii, aa c am considerat c este mai bine s merg i s pltesc n mod oficial pentru respectiva ecografie (scrupul de om anormal, tiu, dar este forma mea de protest mpotriva modului de lucru din anumite domenii!). Deoarece respectiva investigaie se pare c nu era pe lista de recomandri frecvente, o voce foarte politicoas mi-a dat un alt numr de telefon s sun eu la laborator, m-a rugat, c ea la recepie nu tie unde s m programeze! Am sunat la laborator, unde o voce la fel de politicoas mi-a explicat c programrile i informaiile preliminare se obin de la recepie, aa c s fac eu bine i s sun iar i s insist la colega de la recepie ca s mi dea un rspuns c nu am sunat unde trebuie! Am sunat iar la recepie, n tura urmtoare, spernd s dau peste o persoan mai informat sau mai implicat n rezolvarea situaiilor cu care se confrunt (iar eu nu am fost un client dificil i greu de mulumit, speriat fiind n acea perioad de perspectiva unui diagnostic nu tocmai reconfortant!). Deci am revenit, i se poate spune c am avut noroc dup ce am recitat povestea celor deja ntmplate i am menionat genul de ping-pong la care am fost supus, am fost rugat s atept la telefon pentru a se afla rspunsul la problema mea cu receptorul la ureche am auzit ce se ntmpla la cellalt capt al firului fata ddea telefoane pe interioare i ntreba dac a auzit cineva de respectiva ecografie i dac se poate face la ei (nu in neaprat s-mi amintesc limbajul utilizat!). Dup vreo 20 de minute, persoana de la recepie mi-a dat victorioas rspunsul da, se poate face la ei ecografia, m poate programa cel mai devreme pentru data y i m cost x lei. Mi-am notat n agend data i ora (programarea era cam n jurul orei 16) i apoi m-am prezentat corespunztor la cabinet. Totul foarte bine i frumos multe geamuri i plante n sala de ateptare, aer condiionat i muzic n surdin, reviste i materiale informative peste tot deci cele vreo 10 minute de ateptare au trecut imediat. Am fost condus direct n cabinet o ncpere cam de 2,5 x 3 metri, cu draperiile trase, cu un pat la intrare, pe care am fost poftit s m aez de vocea unei femei pe care nu am vzut-o (n partea opus a camerei era o mas cu un calculator i cu un monitor destul de mari, din spatele crora se auzea vocea doctorita, am aflat eu la sfirsit!). Apoi a mai intrat o persoan asistenta m-am lmurit eu mai trziu, cnd cele dou vorbeau despre mine ca i cnd nu m-a fi aflat in aceeai ncpere cu ele! Pentru c un alt dezastru a aprut imediat dup ce am intrat n cabinet pentru c nu tiam ce presupune ecografia, nimeni nu-mi atrsese atenia despre modul de pregtire prealabil i nici nu m gndisem s m instruiesc singur. Aadar, cele dou specialiste au declarat cu mine de fa c s-au sturat de oamenii ignorani care vin la ecografie dup ce au mncat i au but ap (ce dac era var i era deja ora 4 dup-amiaza), c nu se poate face medicin performant n astfel de condiii, c nu trebuia s fiu primit amd. Ce era de fcut? Simplu ar fi fost mai bine s nu m fi mbolnvit, ca s nu le creez lor insatisfacii la locul de munc!tiu c nu am scuze pentru ignoran i c experiena mea a fost unic i c nu a mai existat vreodat o astfel de situaie nicieri n Romnia, dar chiar i aa, tot un client al sistemului de sntate m numesc. Chiar bolnav, chiar incult, chiar surd i nepriceput, am nevoie de servicii medicale i chiar i pltesc pentru ele. Este prea mult ca celor din sistem s li se cear s neleag nevoile i ateptrile clienilor i s ncerce s gseasc soluii pentru a le oferi servicii adecvate, n condiii mai plcute, mai rapide i cu consum mai redus de resurse?Este imposibil ca indicatorii pe baza crora se apreciaz performanele celor implicai s se refere i la satisfacia clienilor? Este improbabil s se aplice o serie de metode n scopul determinrii i mbuntirii valorii pentru client n sistemul de sntate romnesc?2. ProceseOrice activitate uman poate fi considerat un proces, respectiv o serie de aciuni care transform nite elemente de intrare n nite elemente de ieire. Dac alegem situaia fericit, un proces medical transform un pacient ntr-un om sntos (bineneles c mai snt necesare i alte resurse ca elemente de intrare i mai apar i alte efecte ca elemente de ieire).Exist mai multe categorii de procese, n funcie de criterii diverse. Astfel, exist procese strategice i procese operaionale, procese preventive i procese curative, procese de baz i procese suport, amd. Ce nseamn Lean n sistemul de sntate? n principal mbuntirea proceselor i a performanelor obinute, prin eliminarea pierderilor cronice, respectiv a acelor activiti care nu adaug valoare pentru clieni. Conteaz tipul de proces? Vestea bun este c Lean se poate aplica pentru orice tip de proces. Vestea proast este c mbuntirea nu apare oricum i nici chiar peste noapte, pentru c rezultatele devin mai bune doar dup parcurgerea unor etape ce necesit tenacitate, creativitate i mult dorin de schimbare. Englezii spun c No pain, no gain!. Sau pe limba noastr, pentru a ne fi bine, mai nti trebuie s ne fie mai ru. De ce? Pentru c se spune c n vremurile de bunstare, oamenii obinuiesc s decupleze semnalele de alarm (adic cei care o duc bine se obinuiesc s fie mai superficiali i nu mai consider c e cazul s munceasc pe rupte pentru c totul se obine parc mai uor, n timp ce dac apar situaii neobinuit