Prof. Dr. Manfred Turban Fallstudie 2 Die Internationalisierung der Metro Group Fachhochschule Düsseldorf University of Applied Sciences

Prof. Dr. Manfred Turban

Fallstudie 2

Die Internationalisierung der Metro Group

Fachhochschule DüsseldorfUniversity of Applied Sciences

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geh-02-FProf. Dr. Manfred Turban

1. Aufbau der Metro Group

Stellung der Metro Group im internationalen Einzel- und Großhandel

Diversifizierter Filialkonzern

im Lebensmittel-Groß- und Einzelhandel und

im Nonfood-Einzelhandel

Gründung der Metro AG als strategischer Management-Holding

1996 Verschmelzung eigenständiger Gesellschaften zu einem Konzern

1998 grundlegender Konzernumbau

Integration des europäischen C&C-Umsatzes der Metro-Makro-Gruppe

Merkmale der Konzernorganisation der Metro Group

Sparten firmieren als Kapitalgesellschaften und werden von der Metro Group strategisch geführt

Operatives Geschäft wird selbstständig von den einzelnen Vertriebslinien betrieben

Querschnittsgesellschaften bündeln Dienstleistungen

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Umsatzentwicklung der Metro Group (in Mrd. €)

Gesamt-

Umsatz

(in Mrd. €)

Wachstum

in %

Auslands-

Umsatz

(in Mrd. €)

Auslands-anteil

in %

(Vollzeit-) Beschäftigte

(in Tsd.)

2007 64,3 + 10,4 38,0 59,1 280

2006 58,3 + 4,7 33,5 55,9 264

2005 55,7 (+ 4,2) 29,8 53,4 246

2004 56,4 + 5,3 27,4 49,0 251

2003 53,6 + 4,0 25,3 47,2 198

2002 51,5 + 4,0 23,8 46,3 192

2000 46,9 + 7,1 19,8 42,2 179

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Ergebnisentwicklung der Metro Group (in Mio. €)

Ergebnis vor Zinsen und St. (EBIT)

[in Mio. €]

Jahres-überschuss

(nach St.)

[in Mio. €]

Umsatz-

Rentabilität

(vor St.)

(in %)

Eigenkapital-rentabilität

(nach St.)

(in %)

2007 1.579 938 2,4 15,1

2006 1.564 1.196 2,7 19,7

2005 1.358 649 2,4 12,2

2004 1.720 933 2,4 18,8

2003 1.318 571 1,5 13,7

2002 1.166 502 1,6 12,1

2000 754 423 1,6 10,4

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2. Umsatz- und Ergebnisentwicklung

Metro AG als börseneingeführte AG Grundkapital 835 Mio. €

Knapp 69% des Grundkapitals bei drei Altgesellschaftern Haniel-Konzern (34,24%) Familie Schmidt-Ruthenbeck (15,77%)

beide Gesellschaftergruppen zusammen seit 2007 > 50% der Anteile Otto Beisheim (18,46%)

Marktkapitalisierung der Metro AG Ende 2007 18,7 Mrd. € Ende 2006 15,8 Mrd. € Ende 2005 13,4 Mrd. € Ende 2004 13,3 Mrd. € Ende 2003 11,5 Mrd. € Ende 2002 7,5 Mrd. € Ende 2001 13,0 Mrd. €

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3. Entstehung und Entwicklung der Metro Group

Geschichte der Metro mit C&C-Großhandel in Deutschland eng verwoben

1964 Gründung der Metro-Großmärkte GmbH & Co. KG und Errichtung der ersten C&C-Märkte

- bis 1980 Expansion und Internationalisierung des C&C-Großhandels

Betriebsformen-Diversifikation durch Übernahmen ab 1980

1980 Beteiligung an der Kaufhof-Warenhaus AG

1992 mehrheitliche Übernahme der Asko

1993 Übernahme der Horten AG

Bereinigung und Stärkung der Vertriebslinien durch Übernahmen und Verkäufe:

1997 Übernahme der Makro, Utrecht

1998/99 Übernahme von Allkauf und Kriegbaum

1999 Ausgliederung von Randaktivitäten an Verwertungsgesellschaft Divaco AG

2005 Börsengang von Praktiker AG

2006 Übernahme der Wal-Mart Deutschland GmbH

2007 Verkauf von Extra an Rewe

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Entstehung und Entwicklung der Metro Group

Verschmelzung des Konzerns nach Gründung der Metro AG mit der Zielsetzung

Nutzung von Synergien

Bereinigung des Portfolios

Verlagerung von Dienstleistungen in Querschnittsgesellschaften

Ausgliederung von Immobiliengesellschaften

Kernelemente der heutigen Konzernorganisation

Metro Group als Management Holding mit Sitz in Düsseldorf (ebenso Konzerneinkauf und Führung der Vertriebslinie C&C-Großhandel)

Operative Führung der anderen Vertriebslinien dezentral

Auslandsgeschäft in 29 Ländern über Tochtergesellschaften gesteuert

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4. Führungskonzeption der Metro Group

Kernelemente der Neuausrichtung des Konzerns:

Bündelung der Ressourcen

Fokussierung auf ausgewählte Wachstumsfelder

Stärkung der Kerngeschäftsfelder

Desinvestition auf Geschäftsfeldern mit geringer Rentabilität

Ausrichtung auf internationale Expansion

Erschließung von Synergien durch konzerninterne Dienstleistungsgesellschaften

Wertsteigerung des Konzerns durch

Kontinuierliches Umsatzwachstum

Optimierung des Portfolios

Verbesserung der Vertriebskonzepte

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Führungskonzeption der Metro Group

Wertorientierte Unternehmensführung basierend auf

Economic Value Added (EVA) als Steuerungs- und Managementsystem

(EVA = Geschäftsergebnis – Kapitalkosten)

Δ EVA als Bezugsgröße des variablen Vergütungssystem des Managements

Metro als fokussierter international agierender Handelskonzern mit 4 Geschäftsfeldern

Portfoliostrategie mit folgenden Sachzielen:

Marktführung im Segment oder Position in der Spitzengruppe

Nachhaltige Ertragskraft und überdurchschnittliche Rentabilität

Signifikante Größe des Segments und angemessene Größe der VL

Entwicklung eigenständiger „Retail Brands“

Internationalisierbarkeit der bearbeiteten VL

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5. Portfolio der Metro Group

Spartenstruktur nach Akquisitionen bis 1997 (13 Sparten mit ca. 20 Vertriebslinien)

Sparte Umsatz Ergebnis

C&C-Großhandel 11.376 385,9

Warenhäuser 11.368 142,8

SB-Warenhäuser 10.787 128,1

Verbrauchermärkte 6.050 73,7

Discount-Märkte 1.536 - 74,4

Elektronik-Fachmärkte 8.686 347,0

Baumärkte 4.656 81,3

Computermärkte 4.514 37,5

Modemärkte 1.357 92,2

Schuhmärkte 815 - 30,3

Gastronomie 493 17,6

Sonstiges 2.466 68,5

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Portfolio der Metro Group

Bereinigung des Portfolios Ende 1998:

4 Kerngeschäftsfelder mit 6 Vertriebslinien (heute 4)

Vertriebslinien Umsatz Ergebnis

C&C-Großhandel 36.150 1.134

Lebensmittel-Einzelhandel

SB-Warenhäuser 15.505 286

Verbrauchermärkte (2007 verkauft) 5.547 38

Fachmärkte

Elektronik-Fachmärkte 9.069 493

Baumärkte (2005 ausgegliedert) 4.909 54

Warenhäuser 9.491 22

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Metro Cash & Carry

Kernsparte der Metro-Group:

2007: fast 50% Umsatzanteil und ca. 59% Anteil am EBIT

Metro C&C-Märkte International einheitliches Basisvertriebskonzept 3 verschiedene Marktformate Landesspezifisches Sortiment von bis zu 50.000 Artikeln Bearbeitung gewerblicher Kunden und Großverbraucher

Marktstellung Inland Marktanteil › 59% Marktführer Westeuropa mit differenzierten Vertriebskonzepten Wachstumsschwerpunkt in Osteuropa und Übersee Investitionsschwerpunkt im Ausland: Umsatzanteil 82%

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Metro Cash & Carry

Umsatz- und ertragsstärkste Sparte der Metro Group

Geplante Weiterentwicklung:

Verstärkte Präsenz in jungen Auslandsmärkten

Optimierung der Konzepte auf reifen Märkten

Mittelfristig Eröffnung von 40 zusätzlichen Märkten proJahr

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SB-Warenhäuser „Real“

Primär im Inland, starkes Wachstum in Osteuropa

Profil der Vertriebslinie

Klassischer Vollsortimenter

Attraktives Preis-Leistungsverhältnis

Familienfreundlichkeit

Vorreiter beim Einsatz neuer Technologien

Marktstellung durch Akquisitionen und organisches Wachstum erreicht

Marktposition:

Im Inland Marktführer

Selektive Internationalisierung

Geplante Weiterentwicklung

Neupositionierung mit ansprechender Warenpräsentation und modernem Erscheinungsbild

Verbesserung der Kostenstruktur durch Prozessoptimierung und innovative Technologien

Neueröffnung von 15 Märkten pro Jahr (primär Ausland)

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Unterhaltungselektronik-Fachmärkte „Media-Markt“ „Saturn“

Marktführung bei UE-Fachmärkten Attraktive Sortimentsstruktur Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis Aufmerksamstarke Werbung

Vertriebslinien mit zwei Vertriebsmarken „Media Markt“ und „Saturn“ Vertriebslinien lange unternehmerisch von Minderheitsgesellschafter geführt Dezentrale Führungsstruktur

Expansion durch starkes organisches Wachstum im In- und Ausland Marktführer im Inland Starkes Auslandswachstum (Auslandsanteil am Umsatz › 53% rentabilitätsstärkste VL

Dynamische Entwicklung der Vertriebslinie Verdichtung im Inland Ausbau der Auslandspräsenz Europäisierung des Retail Brand

Geplante Weiterentwicklung der Vertriebslinie: Weitere Verdichtung und Modernisierung im Inland Neuer Werbeauftritt Neueröffnung von 70 neuen Märkten pro Jahr

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Warenhäuser „Galeria Kaufhof“

Führender Anbieter der deutschen Warenhausbranche

Neupositionierung mit „Galeria-Konzeption“ als Lifestyle-Marke

Markposition:

Multispezialist mit internationalem Sortiment

Konzept- und Systemführerschaft

Künftige Ausrichtung als lifestyle-orientierter Anbieter

Trading-up mit Galeria-Konzept

Zielgruppenspezifische Sortiments- und Marketingmaßnahmen

Konzentration auf Oberzentren VL als Retail Brand

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Umsatz und Betriebsergebnis der Vertriebslinien 2007

Ergebnissituation der VL sehr unterschiedlich

Vertriebslinien Umsatz EBIT

Metro-C&C 31.698 1.243

Lebensmittel-Einzelhandel 11.003 - 16

UE-Fachmärkte 17.122 614

Warenhäuser 3.556 107

Konzern 63.379 1.948

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6. Zentrale Querschnittsgesellschaften

Business Solutions: MGS Metro Group Solutions GmbH

Einkauf: MGBI-Metro Group Buying International GmbH

Logistik: MGL Metro Group Logistics GmbH

Informatik-Dienstleistungen: MGS Metro Group Information Technology GmbH

Immobilienmanagement und immobiliennahe Dienstleistungen: Metro Group Asset Management

Besitzgesellschaft der Immobilien: Metro Group Real Estate Management GmbH & Co. KG

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7. Grundlinien der Internationalisierungsstrategie

A) Generelle Internationalisierungsstrategie

Ausgangsüberlegungen

Sättigungseffekte in Deutschland und Europa

Marktchancen in MOE-Märkten und Asien

Internationales Umsatzwachstum der Metro Group:

primär über internationale Expansion und Ausbau des Vertriebsnetzes möglich

nur mit systematisierbaren und im Heimatmarkt erfolgreichen Betriebstypen möglich

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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie

Ausrichtung der internationalen Expansionsstrategie

Länderfokus auf Osteuropa und Asien

Markteintritt in frühem Entwicklungsstadium des Marktes (First Mover)

Fokus auf moderne Formen der Massendistribution

Markteintritt zuerst mit dem C&C-Konzept

nachfolgend wahlweise Einsatz weiterer Vertriebslinien

Vorbereitung des Markteintritts nach einem standardisierten Stufenmodell:

Laufende Beobachtung potenzieller Märkte und Identifikation potenzieller Expansionsfelder

Umfeld- und Marktanalyse bei attraktiven Ländermärkten

Machbarkeitsstudie durch bereichsübergreifendes Expertenteam

Nach Go-Entscheidung durch Vorstand beginnt Management-Team mit konkreter Umsetzung

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Markteintrittsmanagement als besondere Herausforderung

Kontakte zu Entscheidungsträgern auf Länderebene, Identifikation von Lieferanten

Aufbau der Zusammenarbeit auf politischer und administrativer Ebene

Entwicklung von Umsetzungskonzeptionen für Märkte und Sortimente sowie von Vermarktungsstrategien

Identifikation attraktiver Standorte

Bauplanung der Märkte

Aufbau von Lieferantenbeziehungen

Auswahl und Schulung lokaler Mitarbeiter

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B) Strategische Konzeptionen auf Ebene der einzelnen Vertriebslinien

Metro Cash & Carry

„Brückenkopf“ der Internationalisierung der Metro

Merkmale der Vertriebslinie International einheitliches Basisvertriebskonzept mit Adaption an landesspezifische

Anforderungen Sourcing zu 90% von einheimischen Lieferanten

Internationale Marktstellung Starkes Wachstum im Ausland, Penetration zahlreicher Märkte

• Westeuropa: starke Position, Segmentierung der Märkte, relativ geringes Wachstum• Osteuropa und Übersee: starkes Wachstum

OE: gute Ausgangsposition, Multiplikation der Verkaufsstellen Asien: Wachstum aus Nischenformat ohne Systemwettbewerber

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Weiterentwicklung der Vertriebslinie:

Verstärkung der Präsenz auf den jungen Auslandsmärkten

Ausbau der Präsenz durch Eigenmarken und Optimierung der Marktkonzepte

SB-Warenhäuser (Real)

Auslandspräsenz nur auf ausgewählten Ländermärkten

mit hohem Wachstumspotenzial

mit Chancen im Systemwettbewerb

nur Emerging Markets

Ausrichtung

Verdichtung bereits erschlossener Märkte (Polen, Russland, Türkei)

Neuerschließung einzelner aussichtsreicher Märkte (Rumänien)

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Unterhaltungs-Elektronik-Fachmärkte (Media-Markt, Saturn)

Marktführende Position

Starkes organisches Wachstum

Auslandspräsenz auf 14 Ländermärkten

Präsenz nur auf europäischen Ländermärkten

Verdichtung des Filialbestands

Fortsetzung der dynamischen Entwicklung

Pro Jahr 50 Neueröffnungen

Erschließung weiterer Ländermärkte

Ausbau von „Media-Markt“ zum europäischen Retail-Brand

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Warenhäuser (Galeria Kaufhof)

Marktpräsenz primär im Inland

Auslandsmarkt Belgien

Akquisition von Inno 2001 (15 Filialen)

Marktauftritt „Galeria Inno“

Hochwertige Ausrichtung

Weiterentwicklung als lifestyl-orientierter Anbieter

Übertragung des Galeria-Konzepts

Profilierung durch Premium-Marken

Profilierung durch Retail-Brand

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C) Erfolgsfaktoren der Internationalisierung der Metro

1. Unternehmenskultur

Aufbau einer internationalen Unternehmenskultur Respekt für kulturelle Integrität anderer Länder und Märkte Englisch als verbindliche Unternehmenssprache Aufbau eines international besetzten Managements Auslandserfahrung verbindlich Gleiche Aufstiegschancen für alle

2. Personalentwicklung

Aufbau von international mobilen Managementressourcen Managemententwicklungsprogramme für junge Talente Weiterbildungsprogramme für Führungsmitarbeiter Personalgewinnungsprogramme für Mitarbeiter auf der Fläche Programm „Metro-Education“ für Osteuropa

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3. Anpassung an regionale Märkte

Anpassung an unterschiedliche Kulturkreise und Kundenbedürfnisse

Dezentrale Entscheidungsfindung auf Basis einer hochgradig standardisierten Struktur

Verantwortung der Sortiments-, Preis- und Produktpolitik sowie von Marketing und Standortentwicklung durch örtliches Management

Unterstützungsfunktionen wie IT, Logistik, Rewe und weltweiter Einkauf zentral organisiert

Anpassung an lokal und regional unterschiedliche Kundenpräferenzen

Sourcing weitgehend im jeweiligen Land

Sicherstellung hoher Qualitätsstandards

Ergebnis weitgehend durch Metro Cash & Carry getragen

Primär im Ausland erzielt

Finanzierung der internationalen Expansion aus dem Cash Flow

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7. Perspektiven

Aufschließen in Ertragskraft zu internationalen Handelskonzernen als Ziel

Weiterführung der wertorientierten Ausrichtung

Fortführung der internationalen Expansion

Ausrichtung auf forcierte Internationalisierung

Spezifische Stärken der Metro Group bei der Internationalisierung

Starke Marktstellung bei C&C-Märkten, SB-Warenhäusern und UE-Fachmärkten

Strategische Konzernführung

Leistungsfähige Prozessketten

Erfahrung durch bereits hohen Internationalisierungsgrad

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