Profit durch KostensenkungIn der Krise haben viele Unternehmen auf der Kostenseite die Axt angelegt. Das war kurzfristig notwendig. Doch wie erhöht man die Profitabilität nachhaltig?

Dr. Thomas Lützenrath & Andreas

Profit durch Kostensenkung:In der Krise haben viele Unternehmen auf der Kostenseite die Axt angelegt. Das war kurzfristig notwendig. Doch wie erhöht man die Profitabilität

Dr. Thomas Lützenrath & Andreas Schüppel

Storyline & Agenda

► Persönliche Vorstellung Andreas Schüppel & Dr. Thomas Lützenrath

► Neuausrichtung und Sanierung eines deutschen „Klassischer Turnaround“

► Exkurs I: Warum so viele Unternehmen bei der Neuausrichtung scheitern

► Exkurs II: „Umsatz rauf“ statt „Kaputt sparen“, innovative Geschäftsmodelle und das Konzept der „Buyers Economy“

► Vorstellung des Unternehmens Puralube

► Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung bei

► Zusätzliche Wertsteigerung des Unternehmens durch Skalierung und Geschäftsmodells

► Fazit & Diskussion

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Persönliche Vorstellung Andreas Schüppel & Dr. Thomas Lützenrath

Neuausrichtung und Sanierung eines deutschen Mittelstandsunternehmens als

Exkurs I: Warum so viele Unternehmen bei der Neuausrichtung scheitern

Exkurs II: „Umsatz rauf“ statt „Kaputt sparen“, innovative Geschäftsmodelle und das

Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung bei Puralube

Zusätzliche Wertsteigerung des Unternehmens durch Skalierung und Rollout des

Dr. Thomas LützenrathPersönliche Vorstellung

Place imagehere.Refer toguidelines

Partner, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Transaction Advisory Services –Operational Transaction Services & Restructuring

Tel +49 211 9352 24580Mobile +49 160 939 24580Fax +49 181 3943 24580Email thomas.luetzenrath@de.ey.com

► Dr. Thomas Lützenrath hat mehr als 17 JahreBerufserfahrung in der Transformation und Restrukturierung von Unternehmen sowie im Turnaround Management und Performance Improvement.

Qualifikationen

► Transformation von Unternehmen, Turnaround Management, CEO / CRO / Head of Transformation

Werdegang

► Wirtschaftsstudium an den Universitäten Wuppertal, Tokio, Harvard und Stanford; Mitglied des Harvard Alumni Club Frankfurt und Mitglied des Vorstands Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)

Erfahrung

► Erfolgreiche Leitung verschiedener bei Alvarez & Marsal, einer internationalen Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Restrukturierung und Krisenmanagement.

► CEO eines internationalen Kunststoffverpackungsherstellers. In dieser Funktion schaffte er innerhalb eines Jahres einen vollständigen Turnaround.

► Executive Vice President Konzernsteuerung und bei der Thomas Cook AG. Leitung des Transformationsprogramms „Move“, zur Neuausrichtung des Konzerns als Vorbereitung auf den Börsengang

► Senior Executive Vice PresidentCIO der Deutschen Telekom AG, verantwortlich u.a. für die Transformation des Konzerns

► Ausgewählte Erfolge bei der Deutschen Telekom AG:

► Kostensenkungen von 20 Mrd.

► Verschuldungsabbau von 67

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Erfolgreiche Leitung verschiedener Restrukturierungsfälle, einer internationalen Unternehmens-

mit Schwerpunkt Restrukturierung und Krisen-

Kunststoffverpackungsherstellers. In dieser Funktion schaffte er innerhalb eines Jahres einen vollständigen

Konzernsteuerung und -strategie bei der Thomas Cook AG. Leitung des Transformations-

„Move“, zur Neuausrichtung des Konzerns als Vorbereitung auf den Börsengang

President Group Organization und CIO der Deutschen Telekom AG, verantwortlich u.a. für die

Ausgewählte Erfolge bei der Deutschen Telekom AG:

Mrd. Euro in 5 Jahren

Verschuldungsabbau von 67 Mrd. Euro auf 35 Mrd. Euro

► Sozialverträgliche Personalabbau um 40.000 FTE

► Initiator und später Geschäftsführer der Beschäftigungs-gesellschaft Vivento, einem Unternehmen mit einem Umsatz von 900 Mio. Euro

► Verringerung der IT-Kosten um 800 Mio. Euro p.a. innerhalb eines Jahres

► Umsetzung einer Qualitätsoffensive mit 40 Großprojekten, die die Deutsche Telekom von Position 27 auf Position 13 in der deutschen Kundenzufriedenheitsrangliste verbesserte

► Ebenfalls verantwortlich für das Inhouse Consulting Telekom (ICT) mit über 90 Beratern; außerdem Geschäftsführer des CCPM (Competence Center Personal Management) und verantwortlich für das operative Personal-Management.

► Dr. Lützenrath begann seine Karriere in einem Beratungsunternehmen. Als Mitglied der Geschäftsleitung war er verantwortlich für die TMT-Branche (Telekommunikation, Medien und Technologie) und beriet sowohl private Unternehmen als auch Kunden aus dem öffentlichen Sektor.

Andreas Schüppel

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Persönliche Vorstellung

Place imagehere.Refer toguidelines

Technischer GeschäftsführerPuralube Holding GmbHHauptstr. 30, 06729 Alttröglitz

Tel +49 3441 2281512 Fax +49 3441 84 2217 Email Andreas.Schueppel@puralube.com

Seit 2005 bis Heute – Puralube Holding GmbH,

Technischer Geschäftsführer

► Leitung des Produktionsstandortes in Zeitz

► Weiterentwicklung des HyLube-Verfahrens bis zur großtechnischen Marktreife

► Verdopplung der Produktionskapazität im Jahr 2008

► derzeit Vorbereitung des Baus einer dritten HyLube-Raffinerie

► Weltweites roll-out der Technologie

Erfahrung

1988

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►

1992

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►

Erfahrung

1988 – 1992: Leuna-Werke

Automatisierungsingenieur

Sonderaufgaben im Bereich Raffinerieleitung

1992 – 2005: BP / RVI / Bayernoil

1992 – 1993: Mitarbeiter Technologie

1994 – 1995: Sonderaufgaben der Geschäftsführung am Standort Vohburg

1996-2000: Betriebsleiter in der Raffinerie Ingolstadt

2000 – 2002: Stellv. Leiter des Bereiches Produktionsplanung und - Abrechnung

► Projektleiter für die Umstellung der Raffinerie auf neue Qualitätsanforderungen

► Integration von drei Raffineriestandorten durch den Bau von Pipelinesystemen

2002 -2005: Standortleiter der Raffinerie Ingolstadt der Bayernoil Raffinerie GmbH

► Wesentliche Verbesserung der Gesamtperformance des Standortes

► Herstellung sofortiger Transparenz

► Einleitung sofortiger Finanzmaßnahmen

► Installation Kommunikation

► Entwicklung Sanierungskonzept i.S.v. Turnaroundplan

► Umsetzung TP mit sofort wirksamen Kostensenkungsmaßnahmen (zur Stabilisierung)

► Tracking der Maßnahmen und Wirksamkeit („Checkliste & Ampelreport“)

► Umsetzung eines Wachstumsprogramms, Vertriebsoffensive (nach Stabilisierung)

► Identifikation dringend benötigter zukünftiger Kernkompetenzen

► Vorbereitung Übergabe an Management und „

Neuausrichtung und Sanierung eines deutschen Mittelstandsunternehmens als „Klassischer Turnaround

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Turnaroundplan (TP)

Umsetzung TP mit sofort wirksamen Kostensenkungsmaßnahmen (zur Stabilisierung)

Tracking der Maßnahmen und Wirksamkeit („Checkliste & Ampelreport“)

Umsetzung eines Wachstumsprogramms, Vertriebsoffensive (nach Stabilisierung)

Identifikation dringend benötigter zukünftiger Kernkompetenzen

Vorbereitung Übergabe an Management und „Phasing out“

Neuausrichtung und Sanierung eines deutschen als „Klassischer Turnaround“

Exkurs I: Warum so viele Unternehmen bei der Neuausrichtung scheitern

„90 % der Unternehmen scheitern mittelfristig bei ihrer Transformation“

► Fehler bei der Strategieformulierung.

► „How to outperform the industry average (in ROI / Profit)?“Und wenn dies nicht geht?

„Reposition your assets!“

► Mangelhafte „Übersetzung“ von Strategie in „Umsetzung(„Operationalisierung der Maßnahmen“)

► Zahlen alle Maßnahmen konkret und konsistent auf die Zielerreichung ein?

► Scheiternde Umsetzung durch mangelhaftes „

► „Alignment“ der Organisationsstruktur, GovernanceSteuerungssysteme, KPIs, Vergütungssystem (i.S.d. Veränderung), „(meint soziale Anerkennung), Karrierepfade, erfolgskritische Kernkompetenzen (Personal), Unternehmenskultur, Einzelmaßnahmen….

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Warum so viele Unternehmen bei der

90 % der Unternehmen scheitern mittelfristig bei ihrer Transformation“ – warum?

(in ROI / Profit)?“

„Übersetzung“ von Strategie in „Umsetzung“

Zahlen alle Maßnahmen konkret und konsistent auf die Zielerreichung ein?

Umsetzung durch mangelhaftes „Alignment“

Governance (also, wie wird entschieden?), Steuerungssysteme, KPIs, Vergütungssystem (i.S.d. Veränderung), „Social Rewards“ (meint soziale Anerkennung), Karrierepfade, erfolgskritische Kernkompetenzen (Personal), Unternehmenskultur, Einzelmaßnahmen….

Exkurs II: „Umsatz rauf“ statt „Kaputt sparen“, innovative Geschäftsmodelle und das Konzept der „

„How does the Product influence Buyer‘s Economy

► Macht es den Kunden effizienter? (Microsoft Windows)

► Spart es das Geld des Kunden? (Easy Jet)

► Erhöht es die Convenience? (Joe‘s Pizza Service

► Präzise Analyse („Assessment“) des konkretendes Kunden

► Zielgerichtete Produktmodifikationen (z.B. in Verbindung mit den Wertschöpfungsketten der Kunden)

Puralube:

► Umsatzsteigerung durch Qualitätsverbesserung des Produktes

► Umsatzverdreifachung, Produktionskapazität verdoppelt

► Sprung vom Qualitäts-/ Preisindex „1“ in „3“

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„Umsatz rauf“ statt „Kaputt sparen“, innovative Geschäftsmodelle und das Konzept der „Buyers Economy“

Economy?“

Macht es den Kunden effizienter? (Microsoft Windows)

Pizza Service)

konkreten Produktes und sein Einfluss auf die Ökonomie

Zielgerichtete Produktmodifikationen (z.B. in Verbindung mit den Wertschöpfungsketten der

Umsatzsteigerung durch Qualitätsverbesserung des Produktes

Umsatzverdreifachung, Produktionskapazität verdoppelt

Exkurs II: Beispiele „Buyers Economy“

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Economy“

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Vorstellung des Unternehmens

► Puralube ist ein integriertes Unternehmen und weltweit der drittgrößte Hersteller von Basisölen auf der Grundlage von Altölrecycling

► Schmieröle (wie beispielsweise Motorenöle) verunreinigen im Laufe der Zeit, die im Öl befindlichen Moleküle verlieren jedoch nie ihre Schmierkraft► Schmieröle bestehen aus raffiniertem Basisöl (80+%) und speziellen chemischen Zusatzstoffen► Altöl stellt im Gegensatz zu den schwindenden Erdölreserven eine wiederverwertbare Ressource

dar► Puralube wendet zur Herstellung von hochwertigen Basisölen aus Altölen ein exklusives

Ölraffinierungsverfahren an► Hochwertige Basisöle (Gruppe II+) aus Altöl► Lizenziert durch UOP (ein Honeywell-Unternehmen)► Einzigartiger, technologisch und kommerziell erfolgreicher

Prozess► Finanzielle Eckdaten (der letzten 12 Monate - Stand Juni 2011)

► Umsatzerlöse – Euro 137,4 Millionen► EBITA – Euro 19,7 Millionen

Unser Ziel: Weltweite Führungsrolle bei der Herstellung hochwertiger Betrieb ähnlich großer Raffinerien weltweit

Vorstellung des Unternehmens Puralube

ist ein integriertes Unternehmen und weltweit der drittgrößte Hersteller von Basisölen auf

Schmieröle (wie beispielsweise Motorenöle) verunreinigen im Laufe der Zeit, die im Öl befindlichen

(80+%) und speziellen chemischen ZusatzstoffenAltöl stellt im Gegensatz zu den schwindenden Erdölreserven eine wiederverwertbare Ressource

wendet zur Herstellung von hochwertigen Basisölen aus Altölen ein exklusives

Unternehmen)Einzigartiger, technologisch und kommerziell erfolgreicher

Stand Juni 2011)

Unser Ziel: Weltweite Führungsrolle bei der Herstellung hochwertiger Basisöle aus Altöl durch den Bau und Betrieb ähnlich großer Raffinerien weltweit

HyLube 1 und HyLube 2Zeitz, Deutschland

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Vorstellung des Unternehmens Integriertes Unternehmen im Bereich Altölraffination

Exploration/Beschaffung

(Eigensammlung) Lagerung & Transport

► An zwei Sammelstellen (in Deutschland und Großbritannien) wird Altöl von AutomobilServicezentren (Kfz-Reparaturwerkstätten, Autohäusern, usw.) und der Industrie (StahlMetallindustrie) gesammelt

► Zwei in Deutschland betriebene Raffinerien (HyLubeBasisölen (mit mehr als 10 Jahren Betriebserfahrung)

► Hochwertige raffinierte Basisöle (Gruppe II+)

► Die Akzeptanz „grüner“ Produkte (NextGen

► Hohe Wachstumsraten im Bereich der Basisöle

Vorstellung des Unternehmens PuralubeIntegriertes Unternehmen im Bereich Altölraffination

Raffinerien Marketing & Vertrieb

An zwei Sammelstellen (in Deutschland und Großbritannien) wird Altöl von Automobil-Reparaturwerkstätten, Autohäusern, usw.) und der Industrie (Stahl- und

HyLube 1 und HyLube 2) verarbeiten Altöl zu Basisölen (mit mehr als 10 Jahren Betriebserfahrung)

NextGen Motoröle von Valvoline)

Basisöle (Gruppe II+)

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Schmierstoffindustrie – weltweite Nachfrage nach Region

10,9

2,6

EuropaNordamerika

Südamerika

9,8

Quellen: Kline & Company 2010 und Schätzungen des Managements

(Metrische Tonnen in Millionen pro Jahr)

Nachfrage nach Schmierstoffen (38,6)

Der geschätzte weltweite Markt für Altöl umfasst ca. 16 Millionen Tonnen und stellt somit eine große Expansionschance für die Raffinationsindustrie dar.

0,40,7

0,2

weltweite Nachfrage nach Region

Afrika/Middle East

EuropaAsien Pacific

12,5

9,8

2,8

Der geschätzte weltweite Markt für Altöl umfasst ca. 16 Millionen Tonnen und stellt somit eine große Expansionschance für die Raffinationsindustrie dar.

0,7

0,2

0,1

Angebot von reraffinierten Schmierstoffen (1,6)

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!