Monitorizare nivel rezultate

Comparaţie standarde/criterii

Alegerea criteriilor

Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile

formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru

creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale.

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul

muncii. Ea urmăreşte măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi

profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii:

• criterii umane:

- calitatea relaţiilor interumane

- motivarea

- aptitudinea pentru comunicare

- capacitatea de leadership etc.

• criterii profesionale:

- competenţa

- spiritul de iniţiativă

- creativitatea

- capacitatea organizatorică

- capacitatea de decizie etc

Evaluarea performanţelor poate fi de două feluri:

- evaluarea informală (neconvenţională) este evaluarea continuă a performanţei unui

angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite;

- evaluarea formală (convenţională) - presupune evaluarea performanţei angajatului

într-un mod sistematic şi planificat.

Criteriul de performanţă reprezintă elemente de bază, ale unui post, cu

ajutorul cărora se poate cuantifica contribuţia angajatului la crearea valorii noi şi

permit cuantificarea acestei contribuţii cu scopul asigurării unui grad înalt de

obiectivism în procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strâns legate de

viziunea managementului organizaţiei privind concepţia organizatorică, operaţională,

de orientare şi coordonare a resurselor umane.

Fluxul de stabilire a criteriilor

Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanţelor trebuie să se realizeze

ţinând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de

complexă a resurselor umane, precum şi de consensul cercetătorilor şi practicienilor

în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor. În acest sens, sunt sugerate o serie de

recomandări de care trebuie să se ţină seama atât în proiectarea sistemelor de

evaluare a performanţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în urma aplicării

acestora, ca de exemplu:

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor;

deoarece se recunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport

cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată

sau evaluată separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale;

deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi aprecierile

comportamentului legat de post, acestea trebuie susţinute pe baza unor criterii

obiective;

este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale

angajaţilor;

un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste, câtuşi de puţin, o

autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni;

toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise

în scris.

Cine face evaluarea Caracteristici

1.Managerul evaluează

subordonaţii

Se foloseşte cel mai frecvent

Utilizează formulare tipizate pentru

evaluare:”Fişa de evaluare”

1.Managerul evaluează

subordonaţii

Se bazează pe informaţiile culese de

manager în timpul desfăşurării activităţii

2.Subordonatul evaluează

managerul

Se utilizează în situaţii speciale

Asigură angajaţilor o anumită autoritate

Permite îmbunătăţirea sistemului

managerial

Determină managerii să acorde atenţia

cuvenită relaţiilor cu subordonaţii

3.Evaluarea de către colegi Se utilizează rar

Colegii sunt mai aproape de locul de

desfăşurare a acţiunii şi informaţiile

sunt mai obiective

Poate conduce la conflicte

4.Evaluarea de către un

evaluator extern

Necesită mai mult timp şi este mai

costisitoare

Există riscul ca evaluatorul extern să

nu cunoască şi deci să nu identifice

aspecte importante ale performanţei

5.Autoevaluarea Este a doua metodă de evaluare ca

frecvenţă de utilizare

Este obiectivă deoarece informaţiile

angajaţilor sunt corecte

Poate fi afectată într-o mai mare

măsură de eroare din indulgenţă sau

îngăduinţă

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază

numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a

performanţelor, ca, de exemplu:

Metoda de evaluare Caracterizare

Scalele de evaluare grafice Se utilizează cel mai des. Este uşor de

conceput şi de folosit. Pe un segment de

dreaptă sunt fixate calificative sau puncte de la

1 la 5, care reprezintă niveluri de performanţă.

Evaluatorul marchează pe scală poziţia unde

crede că se situează evaluatul

Scalele de evaluare cu

paşi multipli

Se compară evaluatul cu performanţele trecute

pe scală.

Compararea simplă Evaluatorul elaborează o listă în care salariaţii

sunt ierarhizaţi în sens descrescător, din punctul

de vedere al gradului de îndeplinire a

responsabilităţilor postului

Compararea pe perechi Evaluatorul compară fiecare angajat cu toţi

ceilalţi. Rezultatul comparării se trece într-o

matrice. Pe baza punctelor acumulate se face

ierarhizarea

Testele de personalitate Sunt folosite de regulă la selecţia resurselor

umane

Incidentul critic Managerul înregistrează toate elementele

extreme(incidente critice) privind aspectele

favorabile şi defavorabile ale activităţii

salariatului.

Eseul O formă de evaluare liberă prin care managerul

descrie performanţele fiecărui salariat.

Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv.

Ea va fi însoţită de:

măsuri pregătitoare. Acestea vizează informarea personalului cu privire la

filosofia sistemului, mecanismele şi modul său de derulare, consecinţele sale

etc.

măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.

Necesitatea acestor măsuri decurge din faptul că:

informarea privind sistemul de evaluare pus în aplicare facilitează acceptarea

sa;

formarea evaluatorilor contribuie la creşterea credibilităţii sistemului.

Metodele de evaluare folosite frecvent în organizaţii sunt:

Evaluarea liberă: se realizează, în general, pornind de la un text redactat de

evaluator cu privire la punctele forte şi slabe ale evaluatului, cu privire la

şansele sale de succes şi la acţiunile de corecţie necesare.

Alegerea forţată: se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt

înscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie să indice dacă una dintre

aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puţin, individului evaluat.

Scara de notaţie: se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care

se notează gradul în care un individ răspunde anumitor exigenţe. Grilele de

evaluare sunt stabilite, în mod diferit, pentru fiecare categorie socio-

profesională.

Analiza faptelor semnificative: constă în faptul că evaluatorul notează

comportamentele colaboratorilor săi în situaţii critice. Aceste comportamente

pot explica succesele sau eşecurile în planul performanţelor.

Evaluarea rezultatelor: înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda

este tot mai folosită. În esenţă, ea constă în organizarea unui interviu de

evaluare.

Interviul de evaluare îndeplineşte mai multe funcţii:

A. Apreciere

se face un bilanţ al perioadei trecute;

se diagnostichează “reuşitele” şi “eşecurile” constatate şi se caută explicaţii;

se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul său de performanţă în raport

cu obiectivele ce-i revin; nu se evaluează individul în sine, ci performanţele

sale într-un post dat;

se pregăteşte decizia de remunerare.

B. Ajutor, sfat

se discută căile şi mijloacele de îmbunătăţire a performanţei colaboratorului;

colaboratorul este ajutat să progreseze.

C. Orientare

se defineşte ansamblul obiectivelor;

se identifică competenţele şi aspiraţiile fiecărui colaborator şi se

definesc direcţiile şi mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.

In IKEA Romania evaluarea personalului, realizata bi-anual, cu periodicitate

fixa (martie – septembrie), isi propune, in principiu, localizarea si dezvoltarea

competentelor angajatilor.prin metodele amintite mai sus.

Performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt utilizate

recompensele.

Motto: 'O filosofie a recompenselor poate reflecta o cultura existenta a organizatiei sau poate fi folosita ca

factor pentru schimbare'

                 MICHAEL ARMSTRONG

O recompensă este factor motivator atunci când:

• este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa în muncă;

• este dorită, aşteptată de către salariat;

• între efortul suplimentar al salariatului şi îmbunătăţirea performanţei există un raport

direct proporţional.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi punere în

aplicare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit

organizaţiilor să angajeze şi să păstreze resursele umane necesare atingerii

obiectivelor.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi

nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite

individului în funcţie de activitatea desfăşurată şi de competenţa probată.

Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este

una dintre cele mai complexe activităţi de MRU, deoarece:

• în timp ce anumite activităţi din domeniul resurselor umane sunt importante doar

pentru anumiţi indivizi, recompensele sunt importante pentru întregul personal al

organizaţiei;

• practica managerială evidenţiază faptul că sistemul de recompense trebuie să

satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp;

• el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense

complementare care trebuie armonizate şi dozate corespunzător;

• dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor,

condiţiile specifice de activitate, precum şi nivelul de cunoştinţe şi abilităţile

persoanelor care ocupă aceste posturi;

• recompensele atribuite angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie;

• recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementări specifice;

• salariaţii pot să participe la stabilirea recompenselor, atât direct cât şi prin negocieri

colective;

• recompensele trebuie să ţină seama de costul diferit al vieţii în diferite zone

geografice.

Recompense directe: sume de bani primite se salariat pentru activitatea

depusă:

- salariul de baza

- adaosuri si sporuri la salariul de baza

- Salariul de merit

-Comisioane/ bonusuri

- Indexari

Mărimea recompensei DIRECTE depinde de următoarele variabile:

nivelul ierarhic al posturilor de muncă dintr-o întreprindere (pe baza căreia se

„fixează” marja de variaţie a recompensei fiecărui post)

piaţa muncii (două întreprinderi cu activităţi similare pot plăti diferit angajaţii de

pe posturi similare pentru că realizează venituri diferite)

puterea economico-financiară (evoluţia economică a întreprinderii)

restricţiile legislative

politica salarială a firmei

Recompense indirecte: facilităţile acordate salariatului atât pe perioada

angajării cât şi după.

Beneficii obligatorii Beneficii optionale

- beneficii de asigurari sociale

- Beneficii privind plata timpului nelucrat

- Prime de vacanta si prime speciale

- Discounturi sau gratuitati

- Participare la profit

- Cumparare de actiuni

- Asigurari de sanatate sau viata

Organizatiile mai pot oferi si alte beneficii sau servicii angajatilor lor ca de

exemplu:

Masina si/sau telefon spre folosinta;

Plata transportului catre si de la serviciu;

Mese gratuite;

Consultanta juridica sau financiara gratuita;

Facilitati pentru recreere si petrecerea timpului liber (abonamente la

sali de sport, cluburi de sanatate, etc.);

Reduceri la bilete de odihna si tratament etc

In cadrul firmei IKEA exista Programul de Loialitate al IKEA Group,TACK,

angajaţii IKEA Group din toată lumea vor beneficia, după o perioadă de calificare de

cinci ani financiari consecutivi de angajare, de o contribuţie la planurile lor de pensie.

Principiul de bază este că plata pensiei începe la atingerea vârstei legale de

pensionare din țara respectivă.

Principiile sunt simple şi echitabile. Angajaţii cu normă întreagă dintr-o ţară vor

primi aceeaşi sumă, indiferent de unitate, poziţie sau nivel salarial. Angajaţii cu

normă redusă vor primi o sumă proporţională, în funcţie de numărul de ore lucrate.

One IKEA Bonus Programme, un sistem de premiere pe bază de performanţă,

corelat cu nivelul salarial, urmând ca suma alocată să fie plătită anual, cu condiţia

obţinerii rezultatelor planificate. „Suntem de părere că aceste două programe

oglindesc grija IKEA Group față de angajați și eforturile de a atinge excelența ca și

angajator, atât în prezent, cât şi în viitor”

In anul fiscal 2014, a fost rezervat un fond de 200 de milioane de euro pentru

noul program de loialitate Tack!, iar suma pentru One IKEA Bonus a crescut cu 98

milioane de euro.

Ikea isi confirma inca o data brandul de angajator oferindu-le drept cadou

biciclete tuturor angajatilor din Statele Unite. Reprezentantii Ikea spun ca in acest fel

ei spera sa promoveze un stil de viata sanatos si un transport de zi cu zi sustenabil

pentru mediu.

Conform money.cnn.com , initiativa s-a bucurat de o reactie extrem de pozitiva

din partea angajatilor. Ca un detaliu nostim de cultura organizationala, bicicletele

trebuie si ele , ca si alte produse Ikea, sa fie ansamblate – saua si pedalele sunt

fixate manual.