Embed Size (px)
Citation preview
16.6.2014
1
najveće bolesti suvremenih organizacija
ORGANIZACIJSKA MIOPIJA
• Miopija = kratkovidnost
• Jedan od dva uobičajena ljudska nedostatka te zbog toga vrlo česta menadžerska zamka
• Nemogućnost poduzeća da od drveća vidi šumu
• “Kratkovidni” menadžeri fokusirani su na rješavanje svakodnevnih problema, zaboravljajući pritom na tektonske promjene u industriji
16.6.2014
2
ORGANIZACIJSKA INERCIJA
• Drugi od dva uobičajena ljudska nedostatka,
također uzrokuje zamku za menadžere
• Inertni, odnosno tromi menadžeri
– propuštaju iskoristiti prednosti novih prilika,
– zadržavaju se unutar poznatih tržišta,
– osjećaju se ugodno obavljajući posao onako kako
su ga uvijek obavljali,
– podcjenjuju veličinu potrebne reakcije
PRIMJERI IZ PRAKSE
• Primjeri kompanija koje su upale u zamke
miopije i inercije
– Sony zanemario digitalnu revoluciju pa danas
kaska za Appleom
– Ford i General Motors zanemarili potencijal
hibridnih tehnologija pa danas zaostaju za
Toyotom i Hondom
– čak i MTV kao meka za oglašivače danas
zaostaje za Facebookom i YouTubeom
16.6.2014
3
Tipične greške menadžmenta
• neadekvatno ili nedovoljno informiranje
• osamljene odluke
• nedostatak mogućnosti sudjelovanja
• nedovoljna spremnost za razgovor i/ili diskusiju
• nedovoljno ili nikakvo delegiranje ovlasti
KAO REZULTAT:
• ljudi se zatvaraju u sebe i statiraju
• ključni resursi ostaju neiskorišteni
Prepreke
• samozadovoljstvo ubija želju za promjenom
• happy talk – pravimo se kao da je sve u redu i
tumačimo promjene oko nas kao nešto ćemu
se ne trebamo prilagođavati
• upiranje prstom – ljudi krive druge za neuspjeh
umjesto da sami snesu dio odgovornosti
• često se manifestira: nepotrebnim ali redovitim
sastancima; pripremanjem beskrajnih
prezentacija; željom za statusom quo...
16.6.2014
4
KAKO IH PREVLADATI?
• Stvoriti takvu okolinu u kojoj se zaposlenike potiče da preispituju temeljne postavke poslovanja i regiraju ukoliko je sustav u krivu
• Takvi su zaposlenici zapravo “unutrašnji konzultanti” koji razmišljaju konstruktivno kritički
• Na taj se način promišlja strateški put organizacije i istražuju novi teritoriji te razvijaju nove mogućnosti
16.6.2014
5
Kada nije jasna veza strategije i projekata
• projekti su izvršavani po reaktivnom principu s minornim ili nikakvim utjecajem na strategiju i budućnost organizacije;
• nedostatkom kvalitetnih i mjerljivih ciljeva ali i rezultata projekta;
• neizbježan je sukob linijskih i projektnih menadžera oko oskudnih resursa;
• projekti postaju sami sebi svrha.
Ako je projektni menadžment tako jednostavan i dobar zašto gotovo 70% svih projekata ne uspjeva
uključujući one koje vode iskusni i sposobni projektni menadžeri?
16.6.2014
6
Zašto projekti ne uspjevaju?
Postoji cijeli niz primjera projektnog neuspjeha:
• 2006. godine sustav nabave u koji je Ford Motor Company do tada uložio preko 400 milijuna US$ je jednostavno napušten.
• Greške u softveru u poreznoj upravi Velike Britanije su rezultirali time da se tijekom godina preplatilo 3,45 milijardi £ poreza od strane fizičkih osoba.
• Sustav za prtljagu na međunarodnom aerodromu u Denveru je proglašen nepouzdanim i od njega se odustalo iako je do tad bilo uloženo preko 250 milijuna US$.
• 2009. je ugašen projekt Kinetic Energy Inetrceptor američkog ministarstva obrane iako je do tada u njega bilo uloženo 6 milijardi US$.
Zašto projekti ne uspjevaju?
Standish Group je organizacija prati uspješnost izvedbe softverskih projekata od 1994. godine i svake dvije godine u prosjeku izdaje tzv. CHAOS Report. Prema zadnjem izvješću:
• 32 projekata je isporučeno na vrijeme, unutar predviđenog bužeta i sa svim zahtjevanim funkcionalnostima proizvoda;
• 44 projekata je završeno sa zakašnjenjem i/ili su premašili budžet i/ili su samo djelomično završeni;
• 24 projekata je u potpunosti promašeno i oni su napušteni ili otkazani.
Postoji dobra i loša vijest s time...
16.6.2014
7
Zašto projekti ne uspjevaju?
Dobra vijest je da je 1994. godine kada su počeli pratiti projektnu izvedbu samo 16% projekata uspješno završeno s aspekta trostrukog ograničenja (vrijeme, budžet i kvaliteta).
S druge strane izvješće iz 2009. pokazuje kako je došlo do smanjenja u uspješnosti izvedbe u odnosu na prethodno izvješće, od 34 na 32%. i značajnog povećanje u kategoriji neuspješnih projekata od 15 na 24%.
Za projekte koji su donekle uspjeli, što znači da su u nekim elementima projektne izvedbe bili uspješni dobra vijest je što je premašivanje budžeta u prosjeku opalo s 180% na 43%. Loše je što je kod tih projekata u prosjeku vrijeme trajanja produljeno za 30% a postotak funkcionanosti projektnog rezultata je pao s 67% na 52%.
U isto vrijeme oko 370.000 ljudi je dobilo certifikat PMP-a.
Projekti se stalno mijenjaju
1. Nesigurnost tehnologije na kojoj se bazira projekt ili projektni rezultat
2. Povećanje baze znanja ili sofisticiranost kupca/korisnika projektnog rezultata
3. Modifikacija ključnih pravila koja utječu na izvršenje projekta ili njegovih rezultata
4. Promjena odnosa interesno-utjecajnih skupina
5. …
16.6.2014
8
Projektni menadžment = menadžment promjena
13. lipanj 2014
Je li uspjeh uvijek očit?
16.6.2014
9
Koji projekt je po vama uspješan? • Trošak 14 puta veći od plana
– Stvarno 102 mil. US$, plan 7 mil. US$
• Trajanje 4 puta dulje od početnog plana
– Stvarno 16 g., plan 4 g.
• Arhitekt dao otkaz zbog sukoba oko nametnutih promjena
• Neki od ključnih korisnika imaju ozbiljne probleme u korištenju zgrade
Unutar budžeta
– 4,2 milijarde funti
Zgrada otvorena na vrijeme
– 6 godina
Najveća slobodnostojeća zgrada u zemlji
Primjerno izveden građevinski projekt
Civil Engineering Environmental Quality Award
Tko je uspješan?
Sidney Opera House
pomirili se s arhitektom koji je osvojio najprestižniju nagradu u arhtekturi za ovo djelo
proveli rekonstrukciju
Simbol Sidneya i Australije
Nagrada za najbolje arhitektonsko djelo
16.6.2014
10
Tko je uspješan?
Heathrow Terminal 5
U prva dva dana otkazano 75 letova
U prvih 10 dana 42.000 komada prtljage ukrcano na pogrešne avione
Višesatna kašnjenja aviona
Kaos na check-in-u
Ciljevi projekta
Projekt
Rokovi
Budžet Kvaliteta
16.6.2014
11
Organizacijska promjena je uspješno provedena:
Kada je projekt pomaknut iz sadašnjeg u buduće (željeno) stanje
Kada je funkcioniranje projekta u budućem stanju ispunilo očekivanja
Kada je prijelaz iz sadašnjeg u buduće stanje ostao bez dramatičnijih posljedica za organizaciju i projektni tim
Kada su sve ključne interesno utjecajne skupine zadovoljne s rezultatima projekta
Pregled teme
• Uvod u temu
• Ključne defincije područja
• Proces promjena
• Činitelji promjena
• Organizacijska pravednost
• Menadžment projektnih promjena
• Zaključak
16.6.2014
12
Niš
ta n
ije s
taln
o o
sim
pro
mje
na
!
Što biste napravili kada bi Vam netko ponudio izbor? Za stvarno. Što biste napravili kada to ne bi bilo
hipotetsko pitanje o tome što biste napravili, već da to bude izbor između života i smrti? Što biste
napravili kada bi vam dobro informirani autoritet u kojeg imate povjerenja rekao da morate promijenite način na koji živite? Ukoliko ga neće promijeniti vrlo
vjerojatno ćete umrijeti. Što mislite, da li biste se promijenili kada vam o tome ovisi život?
16.6.2014
13
ODLUKA
DA?!
Razmislite ponovno.
Vjerojatno se zavaravate.
Tek 1 od 9 bi se promijenio!
“Najuspješnije poslovne organizacije na današnjem tržištu su one koje se najbolje i najbrže prilagođavaju, dakle mijenjaju.”
- Henry Mintzberg
Jedan ogroman dio odgovora menadžmenta na tržišne izazove leži upravo u načinu na koji se upravlja projektima.
16.6.2014
14
Pregled teme
• Uvod u temu
• Ključne defincije područja
• Proces promjena
• Činitelji promjena
• Organizacijska pravednost
• Menadžment projektnih promjena
• Zaključak
Karakteristike
• Ne možete ih upaliti niti ugasiti. • Ne možete ih kontrolirati. • Stavite li ruku preko te bujice,
voda će preteći u svim smjerovima.
• Opustite li se, utopit ćete se. Konstantne promjene utječu na
prirodu našeg društva, ekonomiju, industriju, funkciju poduzeća, poslova i osobnih stavova.
16.6.2014
15
Dodatni problem
16.6.2014
16
“U modernom životu organizacije sigurne su
samo stalne promjene!”
Promjene i okolina organizacije
Do promjena najčešće dolazi neočekivano i iznenada.
Sve to zahtijeva organizacijsku sposobnost za promjene – projekte – organizacijska fleksibilnost.
16.6.2014
17
Menadžment promjena
Menadžment projekata
Postojeće stanje
Željeno stanje
Transformacija
Menadžment projektnih promjena
Gdje se nalazimo? (mjerenje)
Gdje smo planirali biti?
(procjena)
Kako doći tamo gdje želimo? (akcija)
16.6.2014
18
Problemi Promjena & Projekta
• Projekti gotovo nikada ne teku onako kako je planirano.
• Nužno je osigurati da projektni tim i svi ključni dionici znaju što se događa te kako promjene utječu na projektni rezultat.
• Svaka inovacija je promjena, ali svaka promjena ne mora biti inovacija!
Pregled teme
• Uvod u temu
• Ključne defincije područja
• Proces promjena
• Činitelji promjena
• Organizacijska pravednost
• Menadžment projektnih promjena
• Zaključak
16.6.2014
19
Proces promjena
Faza: Odmrzavanje Promjena Zamrzavanje
Problemi: Dijagnoza Otpor Evaluacija Institucionalizacija
VRIJEME
Proces promjena
Svaka promjena nosi sa sobom neizvjesnost i rizik!
Inicijator promjena/projektni menadžer mora moći odgovoriti na neka pitanja:
a) Koji se ciljevi promjenama žele postići i reflektiraju li se oni na promjenu strategije projekta?
b) Kako će se promjene odraziti na organizaciju, njenu strukturu i druge zaposlene?
16.6.2014
20
Prijelaz iz sadašnjeg u buduće stanje
• Potrebno: potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg (tekućeg) stanja u kojem se projekt nalazi i razvijanje jasne slike o budućem (željenom) stanju.
• Djelotvorno pomicanje iz sadašnjeg u buduće stanje s pomoću prijelaznog razdoblja.
A Sadašnje
stanje organizacije
B Željeno stanje
organizacije
C Prijelazni stadij
Osam koraka promjena
• Inkomponirati promjenu u kulturu Korak 8
• Konsolidirati i ne odustati Korak 7
• Osigurati brze pobjede Korak 6
• Osigurati podršku ključnih ljudi Korak 5
• Iskomunicirati viziju Korak 4
• Razviti zajedničku viziju Korak 3
• Kreirati koaliciju istomišljenika Korak 2
• Osigurati sjećaj hitnosti Korak 1
Koji korak je po vama ključan?
16.6.2014
21
Savjet
Nemojte se bojati odbaciti zahtjev za promjenom ako mislite kako će ugroziti
uspješnost projekta.
Projekt se uvijek mora zaštiti.
Pregled teme
• Uvod u temu
• Ključne defincije područja
• Proces promjena
• Činitelji promjena
• Organizacijska pravednost
• Menadžment projektnih promjena
• Zaključak
16.6.2014
22
Činitelji koji utječu na uspjeh
1. Inicijator promjena
2. Određivanje onoga što treba napraviti
3. Pojedinci (zaposleni) u poduzeću
4. Tip (vrsta) promjene
5. Ocjena (vrednovanje) promjena
Inicijator promjena
- osoba koja pokreće promjene - najčešće projektni menadžer ili projektni sponzor Tri ključne stvari za inicijatora:
1. Mora znati što treba promijeniti. 2. Mora utvrditi koliku količinu promjena koju članovi tima mogu
podnijeti. 3. Mora znati da u promijene treba ulaziti postupno, pripremajući
zaposlene. Prepreke mogu biti organizacijske prirode (troškovi, rizik,
koordinacija, manjak kooperacije i koordinacije) i ljudske prirode (otpor prema promjenama).
16.6.2014
23
• Strukturni autoritet: dolazi od pozicije koju zauzima – projektni menadžer i ona mu je dana
• Osobni autoritet: percepcija koju osoba šalje s obzirom na način na koji se ponaša, kako govori, što nosi,…
• Autoritet ekspertize: prepoznavanje izvrsnosti u znanju
• Moralni autoritet: zbog sustava vrijednosti koje zastupa i odluka koje donosi
• Karizmatični autoritet: sposobnost vođenja, šarmiranja, sviđanja,…
Određivanje onoga što treba promijeniti
• Zadatak inicijatora
• Ako je precizno i jasno definirano što treba mijenjati – raste efikasnost i efektivnost u projektu
16.6.2014
24
S obzirom na utjecaj rezultata projekta
- Stupanj složenosti, troškova i nesigurnosti
- Potencijalni otpor na
promjene
Adaptivne promjene
Inovativne promjene
Radikalno inovativne promjene
Nizak Visok
1. One koje su nove za djelatnost kojoj pripada poduzeće. 2. One kojima se poboljšava postojeća praksa. 3. One koje su novost za poduzeće.
Četiri glave vrste promjene
1. Ljudi - položaj u organizaciji, hijerarhijski rang, sigurnost…
2. Struktura - organizacijske kontrola, politike i procedure
3. Tehnologija - oprema i procesi
4. Promjene u proizvodima i uslugama
16.6.2014
25
Pojedinci pogođeni promjenama
• O njima u najvećoj mjeri ovisi uspjeh promjena – ljudi su živi element i sve što se mijenja u konačnici se odražava na njih
Tri skupine ljudi:
1. Ljudi koji brzo prihvaćaju promjene.
2. Ljudi koji na početku pružaju otpor.
3. Ljudi koji jako teško prihvaćaju promjene.
Glavne uloge
• Izumitelj – razumijeva i razvija tehničke aspekte ideje, ne zna kako dobiti potporu za ideju i stvoriti posao od nje
• Šampion – vjeruje u ideju, prevladava prepreke, suočava se s troškovima i koristima, razvija političku i financijsku potporu
• Agent – imaju znanje koje je timu potrebno.
• Kritičar – testira realnost ideje, definira teške kriterije koje ideja mora zadovoljiti
• Sponzor – menadžer na visokoj razini koji uklanja prepreke, odobrava i štiti ideju
16.6.2014
26
Projektni sponzor
• osoba ili grupa ljudi koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju projektnog proizvoda
• ima iste ciljeve kao vlasnik
• obično je netko iz vrhovnog menadžmenta, ako je jako veliki projekt, najčešće je i sam generalni direktor
• sponzor pomaže projektnom timu u ostvarivanju cilja, ali ne rješava direktno probleme na projektu
51
• osnovni zadaci koje projektni sponzor na projektu su:
– određuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadžmentom
– odobrava sredstva za projekt
– odlučuje u ključnim akcijama projekta
– rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu
– odobrava izbor resursa
– određuje projektne prioritete
– utječe i odobrava na izbor projektnog menadžera
– održava redovite sastanke s projektnim menadžerom
– ima više znanja o projektu nego vrhovni menadžment
– pomaže projektnom menadžeru u odnosima s vrhovnim menadžmentom
– obavlja revizije projekta 52
16.6.2014
27
Osnovni problemi u radu projektnog sponzora su da on se
premalo ili previše uključuje u rad projekta
Ova dva osnovna problema najčešće se javljaju ako se:
– projektni sponzor uopće ne izabere jer to na primjer nije
u skladu s politikom organizacije ili se smatra kako mali
projekti ne trebaju sponzore
– izabere projektni sponzor koji nema dovoljno iskustva
– izabere projektni sponzor koji je jako visoko pozicioniran
u organizacijskoj strukturi, tako da ne stiže znatnije
sudjelovati u radu projekta; u tom slučaju sponzor
imenuje nekog niže pozicioniranog menadžera za svog
predstavnika 53
• kako bi mogli dobro komunicirati s projektnim menadžerom, sponzori moraju:
– osjećati povezanost i imati povjerenje u projektnog menadžera i projektni tim
– biti informirani o progresu, uspjehu i teškoćama
– imati više znanja o projektu nego vrhovni menadžment
• s druge strane, projektni menadžeri od sponzora trebaju:
– aktivno zanimanje za projekt
– jasan pogled na očekivanja projekta
– jasnoću oko ograničenja unutar kojih se izvodi projekt
– savjet i pomoć u upravljanju odnosima s vrhovnim menadžmentom
– rano upozorenje o bilo kakvim promjenama organizacijskih ciljeva 54
16.6.2014
28
Pregled teme
• Uvod u temu
• Ključne defincije područja
• Proces promjena
• Činitelji promjena
• Organizacijska pravednost
• Menadžment projektnih promjena
• Zaključak
Zaposlenici
• tijekom svog radnog vijeka stvaraju određene vrste ponašajnih standarda te sve ocjenjuju kroz tu prizmu
• ako donesena odluka ne zadovoljava standarde zaposlenika stvara se osjećaj nelagode i povećava se vjerojatnost otpora
• ljudski čimbenik uz troškove i vrijeme je ključan
• ljudi imaju vlastita očekivanja i teško je za očekivati da će netko slijepo izvršavati naredbe
16.6.2014
29
Motivacija za rad na projektu:
• upoznavanje s ciljevima projekta kroz prizmu njihovih osobnih očekivanja: kako projekt može pomoći u ostvarenju osobnih ciljeva zaposlenih?
• kreiranje timskog duha, gdje je svaki član tima spreman pomoći kolegi te je predan zajedničkom uspjehu i usmjerava vlastite akcije u tom smjeru.
• praćenje svih promjena u osobnom i projektnom kontekstu koje mogu utjecati na motivaciju.
• upotrebu projekta kao sredstva osobnog razvoja kroz stjecanje ključnih znanja i vještina.
Organizacijska kultura
• Kako se tretiraju pogreške?
• Koliko se eksperimentiranje potiče i na koji način?
• Tko se nagrađuje i za kakvo ponašanje?
• Nagrađuje li se timski rad?
• Koje vještine, sposobnosti i znanja se preferiraju?
• Koje se informacije izmjenjuju, tko ih izmjenjuje i s kime?
• Pridržavaju li se članovi tima i projektni menadžer obećanog?
16.6.2014
30
“Podrška dolazi odozgo a autoritet odozdo!”
Pregled teme
• Uvod u temu
• Ključne defincije područja
• Proces promjena
• Činitelji promjena
• Organizacijska pravednost
• Menadžment projektnih promjena
• Zaključak
16.6.2014
31
Menadžment projektnih promjena
Otpor prema promjenama normalna i očekivana stvar.
• Otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima; među organizacijama; među zemljama (kultura, tradicija, razvijenost, mogućnost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.)
Razlozi za otpor
1. prethodna i sadašnja obveza, nastaje kada zaposleni nisu spremni na promjene jer su investirali energiju i znanje u status quo, stoga misle kako ništa ne treba mijenjati i da sve funkcionira upravo onako kako bi trebalo.
2. ego protekcija, nastaje kada su zaposleni nespremni priznati kako nešto nije u redu sa sadašnjom situacijom, a posebno da su oni napravili greške ili su vlastite aktivnosti usmjerili u krivom smjeru.
3. obrana vrijednosti, nastaje kada postoji snažna grupa ili individualni identitet s prevladavajućim vrijednostima, gdje je nebitno jesu li one efektivne i tražene s organizacijske točke gledišta.
4. nedostatak informacije, pojavljuje se u situacijama kada se zaposleni ne žele mijenjati jer ne vide vlastiti interes u promjeni, zbog nedostatka informacije o nesavršenosti statusa quo te zbog nedostatne informacije o svrsi promjene i željenom stanju.
16.6.2014
32
Razlozi za otpor
5. strah, iznad svega strah od nepoznatog koji rezultira protektivnim i defanzivnim stavovima onih koji su uključeni u promjenu. Ovdje strah ima dvojaku ulogu i tako mu menadžment mora pristupiti, on s jedne strane predstavlja barijeru za uspješno provođenje promjene, dok s druge strane može biti inicijator promjene.
6. utjecaj pojedinaca, javlja se u slučajevima kada snažne i dominantne osobe (stvaratelji mišljenja) s jakom formalnom i/ili neformalnom moći šalju poruke o tome kako su promjene nepotrebne.
7. utjecaj grupa, slično utjecaju pojedinaca, kada snažne grupe šalju poruke da su promjene nepotrebne. Uvijek postoji snažna tendencija grupnog mišljenja i grupnih standarda.
Promjene i stres
• Promjene izazivaju stres, stresna stanja kod zaposlenih.
• Projektni menadžment mora naučiti upravljati stresom i stresnim situacijama u poduzeću.
Projektni menadžeri moraju:
a) Razumjeti stres i utjecaj stresa na učinak zaposlenih.
b) Identificirati gdje stvarno stres postoji u organizaciji.
c) Pomoći zaposlenima da kontroliraju stres.
16.6.2014
33
• Prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom.
• Preniski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika (dosada, ravnodušnost, nemotiviranost, izostanci).
• Preveliki stres javlja se kod prekomjernog opterećenja (nesanica, razdražljivost, više pogrešaka i sl.).
• Kod umjerenog opterećenja javlja se bolji radni učinak (dovoljna energija, koncentracija, velika motivacija).
Ad a) Utjecaj stresa na učinak
• ponašanje
(neraspoloženje, nerad, agresivnost, izostanci, pretjerano konzumiranje alkohola, poremećaj u prehrani - prejedanje ili gubitak teka, tjeskoba, kronična zabrinutost)
• fiziologija
(visoki krvni tlak, visoki kolesterol, oboljenja srca, probavne smetnje, stalni umor, osjećaj slabosti)
• spoznajne sposobnosti
(loše donošenje odluka, vidna dekoncentracija, kontinuirana zaboravnost)
Ad b) Identificiranje stresa - putem simptoma
16.6.2014
34
• na pojedinačnoj razini (prevelika količina posla, nejasna uloga pojedinca, sukob uloga,
odgovornost za ljude)
• na timskoj razini (nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine,
neprimjeren status u skupini)
• na razini organizacije (neodgovarajuća klima, organizacija, tehnologija, stil
menadžmenta)
• na razini okoline (obitelj, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta života,
nemobilnost i sl.)
Ad c) Upravljanje stresom
Smanjivanje otpora na promjene
Načini smanjivanja otpora: 1. Izbjegavanje iznenađenja 2. Podupiranje stvarnog razumijevanja promjene 3. Stvaranje uvjeta za provođenje promjene 4. Izvođenje probnih promjena Još i: 1. Osiguranjem prikladnih informacija zaposlenima 2. Poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojećim stanjem 3. Podržavanje participacije zaposlenih 4. Nagrađivanje željenog ponašanja (bonusi, povišice, unapređenje) 5. Neke kompanije imaju: sobu za meditaciju, wellness centre,
fitness centre, savjetovalište za prehranu, fleksibilno radno vrijeme, osobne usluge (isporuka, kemijsko čišćenje, prijevoz…)
16.6.2014
35
Pregled teme
• Uvod u temu
• Ključne defincije područja
• Proces promjena
• Činitelji promjena
• Organizacijska pravednost
• Menadžment projektnih promjena
• Zaključak
16.6.2014
36
Izazovi
• veliki broj projekata nema nikakvih problema do 90% izvršeno kada zadnjih 10% najčešće traje duže od prethodnih 90%
• pohvalite javno, kaznite privatno
• razgovarajte o osjećajima i utječite na emocije, to je jedini način za dugoročne promjene
• potičite ljude da s vama razgovaraju
Savjet za projektne situacije
• Paralizirate se od nervoze Stalno dobivamo različite signale o tome što bi moglo poći po zlu i
važno je znati kako postoji mogućnost da jednostavno previše brinete. Nemojte se bojati da ćete pogriješiti jer nikada neće uspjeti! Ako kreirati kontingencije planove za one rizike koji su najakutniji biti ćete sigurno OK. Život nije uvijek simulacija.
• Odustanete od kontrole
Često je ljudima izazovno riješiti se sustava kontrole. Mnogi misle
kako ni sami ne vole biti kontrolirani pa zašto bi drugi to voljeli. Projekt bez kontrole izaziva nevolju.
16.6.2014
37
Savjet za projektne situacije
• upravljanje paradoksima kroz stalno izazivanje navika
• kontinuirano inspirirati vlastitim primjerom
• prakticirati vidljiv menadžment
• savladati vještinu slušanja
• biti na prvoj liniji
• delegirati
• kontinuirano stvarati osjećaj hitnosti
Zašto projekti propadaju?
• greška povezivanja projekta s organizacijskim ciljevima
• nejasna metodologija projektnog menadžmenta
• nemogućnost odmaka od pojedinačnih sukoba
• loš obuhvat
• nerealistična očekivanja
• nedostatak sponzora
• politika
16.6.2014
38
Zašto projekti uspijevaju?
• postoji projektni sponzor
• dobra projektna dokumentacija
• jasna metodologija projektnog menadžmenta
• članovi tima imaju zajednički cilj
• spremnost na donošenje odluka
• pravi miks ljudi
• dobra komunikacija
“Vladar mora zapamtiti kako ne postoji
ništa teže od planiranja, ništa nesigurnije od
uspjeha, ništa opasnije od upravljanja,
te ništa gore od novog sustava. Inicijator promjena
ima neprijatelje u svima onima koji profitiraju od
očuvanja sadašnjeg stanja te prijatelje u nekolicini
koja vidi dalje od vlastita nosa.”
- Niccolo Machiavelli
16.6.2014
39
vidjeti osjećati mijenjati
je učinkovitije od analizirati promisliti mijenjati
Imate li pitanja?
