SY12 - Modlisation et performance des systmes de production

Abdellali SAHLI Lahoucine BOULAFROUA

GSM05 GSM05

SMEDSingle Minute Exchange of Die

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SommaireIntroduction :........................................................................................................................................... 3 Prambule : ......................................................................................................................................... 3 Dfinition : ........................................................................................................................................... 3 Mthodologies : ...................................................................................................................................... 4 1. Distinguer les oprations internes et externes ........................................................................... 4

2. Sparer des oprations internes et externes .................................................................................. 4 3. Transformer des oprations internes en oprations externes ....................................................... 5 4. Optimiser toutes les oprations ...................................................................................................... 5 Les rsultats de la mise en uvre du SMED ...................................................................................... 7 Russir mettre en uvre le SMED : ..................................................................................................... 9 Aspect animation des hommes : ......................................................................................................... 9 Formation des acteurs :..................................................................................................................... 10 Secteur spatial ................................................................................................................................ 10 Secteur agro-alimentaire ................................................................................................................ 11 Secteur automobile ........................................................................................................................ 11 Secteur lectronique ...................................................................................................................... 11 Secteur pharmaceutique et chimique ............................................................................................ 11 Secteur distribution et luxe ............................................................................................................ 13 Secteur mcanique ......................................................................................................................... 13 Conclusion : ....................................................................................................................................... 13 Synthse sur ltude SMED : ................................................................................................................. 14 Analyse des ressources critiques : ..................................................................................................... 14 Inconvnients de la mthode SMED : ............................................................................................... 14 Au del de ltude SMED : ................................................................................................................. 16 Retour dexprience sur la mthode SMED : .................................................................................... 17 Conclusion gnrale : ........................................................................................................................... 19 Mots cls : ............................................................................................................................................. 20 Bibliographies: ....................................................................................................................................... 21 Sites web : ......................................................................................................................................... 21

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Introduction :Prambule :Pour capter des parts de marchs sur lequel une demande abondante est satisfaite pat quelque fabricants, spcialement dans le monde automobile qui est souvent domin par les constructeurs allemands amricains et japonais, les constructeurs automobile devront fournir des produits de qualit et des prix concurrentiels. Pour cela les entreprises cherchent amliorer la production et gagner en productivit. Une panoplie doutils de lean manufacturing est disposition de ses entreprises. Ces outils permettent lamlioration de la qualit des produits, de lamlioration de lorganisation de lentreprise, de loptimisation du poste de travail et lamlioration des cots des dlais etc. Plusieurs de ces outils sont gnralement implants dans ces entreprises comptitives, tels que Kanban, le 5S, TPM, le SMED, Pour ce projet nous tudier la dmarche SMED en analysant plusieurs articles sur cette dmarche et en apportant une synthse de la mthode.

Dfinition : SMED est labrviation de langlais Single Minute Exchange of Die, qui signifie changement doutil en moins de 10 minutes, soit en un nombre de minutes un seul chiffre est la dfinition ou la traduction que lon trouve du SMED dans la majorit des articles. Mais certains experts sont retissant quant cette traduction du SMED, du moins ce qui les drange le plus est le terme changement doutils . En effet ce terme selon peut tre trompeur car ce terme semployait lpoque des anciens lots de production, on appliquait le SMED essentiellement pour les changements doutils sauf quaujourdhui avec la modernisation et lautomatisation de la production il ne sagit plus de rduire le temps de changement doutil seulement mais a concerne aussi le paramtrage des machine ou amliorer le processus de production etc. Par ailleurs la norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la gestion de production) dfinit SMED comme une mthode dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi. Un peu dhistorique : Pour connaitre lorigine du SMED il faut aller au pays du soleil levant, en effet la mthode a t dvelopp au Japon par Shigeo Shingo sur une priode 19 ans de 1950 1969, cette approche a t une rvolution dans lhistoire de la gestion de la production par la suite. Cidessous les dates marquantes du dveloppement du SMED :

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1950, Shigeo Shingo est interpell par le changement doutillage, il constate alors deux types doprations lors dun changement doutils : les oprations internes et les oprations externes 1957, Le principe de transformation des oprations internes en oprations externes 1969, La nomination SMED est nait chez Toyota lorsque Shigeo Shingo a russi de rduire le temps de montage dune presse de 100 tonnes 3 minutes. Objectif du SMED : En effet la mise en place du SMED permet dobtenir des gains dans plusieurs axes, on numre trois principaux objectifs du SMED : Un gain de temps norme : diminution de la dure consacr au dmontage, au remontage et au rglage afin obtenir un changement de srie rapide. Un gain de productivit : rduction ou limination des arrts pour le changement des outils, rduction du temps darrt des machines engendre une augmentation de la productivit Un gain dargent : rduction voir limination des stocks, rduire la taille de lot minimale. En

Mthodologies :Le dmarrage du chantier SMED dbute par un tat des lieux, il est ncessaire d'tudier dans le dtail les conditions relles de l'atelier. Une analyse du mode opratoire du changement de srie tel qu'il est fait en production avec un chronomtre est une bonne approche. Une approche plus efficace encore est d'utilise une ou plusieurs camras vido, dont les films pourront tre analyss par le groupe du chantier. Il est important de prendre en compte leffet camra cest--dire quen prsence dune camra le rgleur ou loprateur est plus srieux plus concentrer dans ce quil fait, il ny a pas les collgues qui viendront le dranger ou lui demander de laide, il ny pas non plus ou rarement les pannes qui peuvent ralentir la manipulation. Donc il faut sattendre ce que le temps ou le changement de srie ralis sous la camra soit beaucoup mieux que ce qui se fait dhabitude. Dans son livre la pratique du SMED Leconte Thierry parle de 30% Le temps mesur sur un enregistrement vido est souvent de 30 % infrieur au temps habituellement pass. Il est impratif d'obtenir une totale implication de la direction et des membres du groupe de travail. Le personnel oprationnel doit pouvoir dgager du temps pour le chantier.

1. Distinguer les oprations internes et externes- Dures de rglages internes : se sont des oprations qui se font imprativement machine arrte, donc avec arrts induits. - Dure de rglages externes : se sont des oprations qui peuvent se faire machine en fonctionnement, donc en temps masqus.

2. Sparer des oprations internes et externesC'est l'tape la plus importante. Les rglages internes (ou "temps propres") sont les oprations qui ncessitent obligatoirement un arrt de production (par exemple un changement d'outil).4

Les rglages externes (ou "temps externes") regroupent les oprations qui peuvent avoir lieu pendant la production telles (par exemple la prparation des outils et outillages, des Prrglages, le rangement des outillages).

3. Transformer des oprations internes en oprations externesLe but est de transformer les rglages internes en rglages externes. Par exemple : prchauffage, pr assemblage, utilisation d'un banc de prrglage, etc. Mais aussi, les oprations externes qui sont traites comme des oprations internes vont tre repositionnes. Le but est de raliser en temps masqu les oprations externes. Il s'agit principalement d'oprations de prparation (outils, accessoires, moyens de manutention). A cette tape les investissements sont faibles, mais les gains obtenus sont spectaculaires. Les rsultats obtenus sont simplement le fruit de la formalisation du tri des oprations internes et externes, de l'organisation des oprations avec du bon sens et de la logique.

4. Optimiser toutes les oprationsLe but de cette tape est de minimiser le temps des oprations et des rglages. La conversion en rglages externes a permis de gagner du temps, mais en rationalisant les rglages, il est possible d'atteindre les quelques minutes de rglage. De plus en plus, les performances obtenues par une dmarche SMED sont intgres ds la conception d'un poste de travail, ce qui est plus conomique, de mme, qu'on intgre l'analyse AMDEC, et standard 5S. Dans le contexte conomique d'une entreprise, il est judicieux de cibler le chantier SMED sur les ressources critiques afin de rduire les goulots dtranglements. Pour ainsi rsumer cette dmarche le dessin ci-dessous rsume les diffrentes tapes suivre et le droulement de ltude.

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Analyse du processus et des temps

Opration externes

Oprations internesTransformer les oprations internes en externes Les oprations internes impossibles transformer

Raliser les oprations externes en priorit

Opration externe

Avoir limplication des oprateurs Avoir le soutien de la direction 6

Chantier : Etat des lieux

Chronomtrage des changements ou des rglages

Utilisation des camras

Les rsultats de la mise en uvre du SMEDDans son livre la pratique du SMED Leconte Thierry donne plusieurs exemples de rsultats aprs la mise en place du SMED. Il site un fabricant de luminaires qui souhaitait rpondre plus rapidement la demande de ses clients. Une tude SMED a permis de rduire le temps de changement de srie, dune heure et 20 min le changement seffectue dsormais en 20 minutes. Ou encore un fabriquant de composants de freinage dont le temps de changement de srie tait de 5 heures pour causes des pannes rcurrentes, lintervention des oprateurs pour vacuer les copeaux et enfin la maintenance des machine doit tre ralise par les oprateurs qui ne sont pas qualifis pour cette tache. A lissue de ltude du SMED le changement de srie se limite dsormais 15 minutes ce qui a rduit fortement la taille des sries. Daprs les rsultats des exemples quon vient de voir, aprs avoir mis en uvre le SMED dans les entreprises les rsultats sont impressionnants, en effet des temps de changement ont t rduit de beaucoup. De plus ces rsultats sont obtenus aprs un temps court de mise en uvre, on parle de quelques semaines et de quelques jours. Avec des investissements ngligeables par rapport aux rsultats obtenus. Par ailleurs lorsquon parle des rsultats positifs du SMED, la rduction du temps de changement est toujours mise en avant. Certes cest le premier rsultat que lon constate directement au bout de quelques jours de mise en uvre, mais ce temps de changement diminu a des rpercutions sur dautres points importants de lentreprise, par exemple la diminution voir llimination des stocks, loptimisation des flux ou un lancement de srie plus rapideetc. Ci-dessous des schmas tirs des articles de Hohmann Christian montrant lavant et laprs SMED avec les points sur lesquels le SMED agit et nous permet dobtenir des rsultats spectaculaires. Grce au schma ci-dessous, nous pouvons voir les consquences dun long changement de srie. Avec un changement de srie classique, les stocks augment de plus en plus ce qui cre des goulots ce qui coutent cher lentreprise en argent. Egalement une partie du budget est mobilise cause des commandes en retards et dautres problmes lis la perte de temps. Ainsi nous avons une entreprise moins comptitive et surtout un client pas satisfait.

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En agissant sur les temps de changement de sries en les rendant plus courts en consquences nous obtiendrons des sries courtes donc des dlais courts ainsi une rduction forte des stocks et surtout un client satisfait et en fin une entreprise plus comptitive. (Voir schma ci-dessous) En outre la reprsentation simpliste des rsultats obtenus avec le SMED met en avant le rsultat final et le plus important qui est la satisfaction du client et la place de lentreprise dans le march.

En conclusion en analysant les deux schmas nous pouvons clairement voir les rsultats que peut avoir la mise en uvre de la mthode SMED dans lentreprise.

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Russir mettre en uvre le SMED :Dans tous les articles et les livres de Lean Manufacturing la russite de la mise en place dun outil Lean comme le 5S, le KANBAN ou le SMED dpend dans un premier temps la qualit de piloter et danimer ce projet en insistant sur limplication du facteur humain, limplication des oprateurs, des rgleurs et surtout celle de la direction en tant que sponsor de cette mise en uvre. Et en second lieu cette russite dpend de la qualit de la formation des oprateurs et des rgleurs afin davoir une durabilit sur le long terme et surtout pour viter le retour aux habitudes. Tout dabord les participants (oprateurs, rgleurs etc) ont des attentes en vers cette mthode du SMED comme ils ont des craintes quant lapplication du SMED en entreprise : Leurs attentes concernent en majorit lorganisation et le dveloppement de mthodes (voir graph ci-dessous tir du livre de la pratique de la SMED de Thierry Leconte)

Quant leur craintes sont dpartages entre financement de la mise en uvre du SMED et les nouvelles difficults que cette mthode va gnrer. Ce ci est le rsultat dun manque de confiance en la mthode surtout sur la durabilit et lefficacit. Ainsi la bonne russite de la mise en uvre de la SMED dpend essentiellement des oprateurs de leur implication dans le projet de leur efficacit de leur confiance en la mthodeetc. donc les oprateurs un facteur trs important prendre en considration. Comment impliquer les oprateurs et leur rendre efficaces ? Nous tirons deux aspects : aspect Animation et aspect formations

Aspect animation des hommes :La russite du SMED dpend essentiellement de la qualit du pilotage et de planification : Fixer les objectifs ds le dpart. Le choix du groupe de travail (vrifier sa disponibilit) Avoir des rsultats positifs rapidement Qualit danimation Organisation et pilotage du progrs Implication de la direction

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Formation des acteurs :Lors de la mise en place du SMED il est important de former les rgleurs aux nouvelles procdures afin quils soient jour. Lutilisation de la vido est un lment pratique pour lexplication et lanimation. En effet par exemple pour viter le retour aux habitudes davant SMED lutilisation de la vido comme support de formation pour bien dcrire les bons gestes. De la thorie la pratique : Comment sassurer quen permanence les bonnes pratiques sont mises en uvre : formation audit et modes opratoires ? La mise en uvre de la mthode SMED se base sur un bon entrainement des oprateurs et le fait de gagner la confiance des oprateurs. En effet il est vident que les oprateurs prfrent 0 problme. Donc il faut avoir une logique dans les solutions propos. La mise en uvre de la mthode SMED passe aussi par lcoute des oprateurs, couter leur problmes, leur situations inconfortables dans lesquelles ils travaillent et les solliciter pour trouver des solutions. Les secteurs dactivits concernes :

Secteur spatialLe SMED s'applique aux industries unitaires ou de trs petites sries. Alstom, Bombardier, Boeing ou Airbus se sont engages depuis plusieurs annes dans des dmarches Lean d'amlioration des performances. La mise en place des outils de Lean comme le SMED dans ces entreprises ont permis la rduction des temps de montage et mamlioration de la productivit. Exemple dun chantier SMED chez Alstom :http://www.dailymotion.com/video/xh2vjf_smed-alstom-ornans_tech

Le chantier SMED a t ralis dans le but de rduire le temps de changement de srie. Rsultats : temps de changement de srie devis par 2, au lieu de 1h30 le changement se fait en 45 min, tout en amliorant lorganisation des oprateurs au sein de latelier, en anticipant la prochaine srie et en prparant loutil. Consquences : baisse des tailles des lots, donc rduction des encours et ainsi rduction le stock des matires premires. Suivi : chaque changement est suivi en relevant le temps qui a t ncessaire ce changement afin de mettre en vidence les problmes lorsque le temps est dpass.

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Secteur agro-alimentaireContrairement aux industries d'assemblage, la cadence d'un processus continu automatis est donne par l'quipement. On parle peu de productivit mais de rendement, d'efficacit, de fiabilit et de qualit. Les rsultats sont spectaculaires et les gains se chiffrent en dizaines de millier d'euros.

Secteur automobileLe SMED est n et a pris son essor principalement dans les mtiers de l'automobile. Il permet damliorer la productivit des lignes de fabrication, raccourcir les dlais de sortie de nouveaux modles, limiter au "juste ncessaire" l'investissement dans les nouveaux processus et fiabiliser leurs quipements.

Secteur lectroniqueL'industrie lectronique grand public est confronte a des marchs trs concurrentiels et il est difficile de garder une position comptitive sur ces marchs lorsque lon nest pas parmi les meilleurs au niveau de la performance industrielle des moyens de production. Un des moyens de rsoudre ce problme est la dlocalisation des units de production mais cela s'accompagne de risques accrus sur la qualit des produits et sur la ractivit de l'entreprise la demande du march. De grandes entreprises de ce secteur telles que THOMSON, VALEO, SIEMENS VDO, CANON ont avec succs appliqu le SMED sur ces thmes dans leurs usines de production pour amliorer leurs performances et viter des dlocalisations.

Secteur pharmaceutique et chimiqueDans l'industrie pharmaceutique, l'application des outils Lean prsente souvent une rticence pour les dirigeants d'entreprise en raison des exigences particulires la fois mdicales et en milieu strile. Il est vrai par exemple qu'il ne s'agit pas d'un simple nettoyage initial pour dbuter la Maintenance Autonome, mais il faut assurer aussi la strilisation de toutes les installations avant chaque production. Malgr ces conditions particulires lapplication du SMED dans le secteur pharmaceutique a apport beaucoup de gain aux entreprises. Exemple dapplication : (exemple tir de lintervention de Mr Yvan Gouttebelle en SY12)

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Dans une entreprise pharmaceutique : Grce un diagramme dit en spaghetti les dplacements des oprateurs a t relev et a donne la figure ci-dessous

Aprs lapplication du SMED et lanalyse du diagramme les dplacements ont t optimiss et le rsultat obtenu est stupfiant, voir figure ci-dessous :

Grce cet exemple nous remarquons un autre point sur lequel le SMED peut tre mise en uvre qui est les dplacements des oprateurs. En effet quand un oprateur sapprte faire un changement de srie celui-ci fait beaucoup de dplacement soit pour aller chercher des outils ou pour effectuer des taches de changement de srie, sans se rendre compte ses dplacement font perdre beaucoup de temps.

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Secteur distribution et luxeL'industrie du luxe se caractrise par une trs forte dynamique, reflet d'un march en volution permanente. Le client recherche nouveaut, exclusivit et ce un niveau de service qui exclue tout dlai d'attente. Cela ncessite des adaptations rapides et une grande ractivit. La philosophie du SMED se basant sur la rduction des dlais, cette industrie s'intresse naturellement aux outils du Lean. Les principes du Lean sont parfaitement en accord avec l'industrie du luxe HERMES, GIVENCHY, LVMH ont commenc mettre en uvre ces principes. Les autres suivront.

Secteur mcaniqueDs qu'une machine ralise une partie de la transformation du produit, il est ncessaire de garantir un fonctionnement optimal des quipements en termes de qualit, rendement et temps de changements. Exemple dapplication : http://www.youtube.com/watch?v=PerbEzSFy0g En 1995 Mise en place du SMED sur une presse de 650 tonnes chez Valeo. Rduction de 25min moins de 5min le temps de changement dun moule de 4 tonnes sur une presse dinjection de 650 tonnes, Prparation en externes tous ce qui peut ltre Ex : le prchauffage du moule se fait en dehors de la presse et les outils sont prpars consquence redmarrage rapide. Taille des lots diminus mais le nombre de lot a augment et rduction des stocks et une meilleurs maitrise de la qualit

Conclusion :Ainsi daprs les diffrents exemples que nous venons de voir nous concluons que ltude SMED sapplique dans nimporte quelles industries et sur nimporte quelle machine comme la bien prcis Shigeo Shingo dans son livre. Nous avons vu que le SMED pouvait sappliquer aux grandes industries comme laronautique aux petites industries comme llectronique, au domaine pharmaceutique comme au domaine du luxe. De plus l ou la mthode SMED a t appliqu les rsultats sont positives et souvent les rsultats sont tout simplement norme et rapportent beaucoup lentreprise puisque la mthode SMED a des rpercussions sur la rduction des stocks la diminution des lots, lamlioration de la productivit et surtout la satisfaction du client.

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Synthse sur ltude SMED :Daprs lanalyse sur la mthode SMED faite ci-dessus et les exemples dapplications de ltude SMED les gains sont souvent spectaculaire. Une mthode qui permet damliorer le rendement des machines qui rduit les stocks, bref qui rend lentreprise plus comptente et surtout avec un investissement moindre. Par ailleurs pour russir cette mthode et bnficier des gains il faut suivre la faon de la mise en place scrupuleusement. Dabord se fixer des objectifs simple au dbut pour les atteindre facilement et rapidement et ainsi gagner la confiance et limplication des oprateurs, ensuite il faut bien suivre les tapes de la mthode dcrit par Shigeo Shingo dans son livre ou rappeler par Leconte Thierry dans la pratique du SMED . En outre le grand avantage de la mthode SMED cest quelle est applicable dans toutes les industries comme sur toute les machines.

Analyse des ressources critiques :Les avantages : Les atouts de la mthode sont identifiables par les caractristiques suivantes : Augmentation de la productivit du personnel et de la capacit de production des machines Augmentation de la flexibilit de la production Amlioration de la qualit Couts diminus Rduction des dlais et des stocks Elimination des erreurs de rglages Diminution du nombre de rebut et de pice de rglage Confort et travail rationnel des rgleurs Nettoyage simplifi Un atout majeur du SMED est quil exige une bonne communication entre les diffrents dpartements de lentreprise. Sil sagit par exemple de modifier loutillage pour rduire les temps de changements de fabrication il sera ncessaire dimpliquer le bureau technique, mais aussi le service qualit et si possible un membre de lencadrement suprieur. Plus lquipe implique est pluridisciplinaire, plus les rsultats de son travail seront performants.

Inconvnients de la mthode SMED :En effet la mthode SMED est une des mthodes du Lean o lamlioration na pas de limite, cest--dire quon peut toujours amliorer indfiniment. Contrairement aux moyens dont les entreprises disposent, des moyens financiers, humains, techniques, qui eux sont limits. Comme toutes mthodes du Lean, la mthode du SMED est trs simple comprendre, la mise en place ne demande pas des gros moyen, mais ncessite une certaine sagesse avant de sy engager, ncessite une tude pralable pour savoir si la mise en place de la mthode SMED est vraiment ncessaire, parce que une mise place pour une machine qui nen a pas besoin celle-ci peut en effet avoir que des inconvnients et dstabiliser lorganisation de lentreprise.14

La thorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources : Les goulots : sont des ressources dont la capacit est limite et qui limitent la capacit globale du processus. Les non-goulots : sont des ressources avec des capacits en excs. Donc le SMED sapplique prioritairement aux ressources dans la capacit est limite, ces ressources qui retardent le processus globale, ainsi gagner du temps dans ces ressources revient gagner du temps sur le processus globale. Mais en ce qui concerne lapplication de la mthode SMED sur des ressources avec des capacits en excs est inutile puisque ces ressources disposent du temps ncessaire au changement de srie puisque elles ninfluent pas le processus global. Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limits augmenter la capacit de ressources qui n'en ont nul besoin, au dtriment ventuel des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de rduire les stocks qui forment les goulots. Donc avant d'engager une dmarche SMED, une analyse du processus au pralable est ncessaire avec une vision Thorie des Contraintes TOC, redfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les rgles de la thorie des contraintes, puis en dernier lieu dfinir les ressources-cibles pour l'application du SMED. Un autre inconvnient du SMED qui concerne la majorit des entreprises. La plupart des oprations de montage sont relativement rapides car des ensembles prts monter sont prpars lavance en rglage externe. Par contre, le rglage en lui mme de la machine en association avec son outillage une fois mont doit tre affin pour obtenir la qualit dsire. Cette opration peut tre difficile raliser et dpend galement des ventuels problmes de qualit des machines situes en amont sur la ligne de production : un dfaut mineur peut tre corrig par une autre machine. Globalement, lopration de rglage est une opration relativement complexe raliser et le temps de rglage va grandement dpendre de lexprience de loprateur. Un oprateur trs expriment aura gnralement une meilleure intuition de la meilleure manire de corriger un problme alors quun oprateur moins expriment devra peut tre se contenter de suivre les procdures quil a apprises. De plus, les oprations de rglage qualit sont trs difficiles parallliser car chaque lment de la machine a une influence sur les autres en terme de qualit, il est donc prfrable de faire effectuer le rglage par un seul oprateur.

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Au del de ltude SMED :Dans sa thse Optimisation de changements de sries par ordonnancement des tches de rglage Cdric PESSAN va au-del du SMED et propose une mthode qui amliorerait le temps de changement de srie par une autre voie. Comme vous pouvez le remarquer, des fois, ou le temps de changement est rduit au maximum, la dmarche SMED nest plus utile, cette dernire napportera rien de plus puisque les temps de changements sont dj trop serrs. tant donn que les changements se font dans un temps quon ne peut plus rduire, une autre Par ordonnancement : Ordonnancement des taches ndes oprateur : Qui fait quoi ? les taches en parallles : Ex : au lieu quun oprateur X fait les taches conscutives A et B La mthode dordonnancement des taches nous permettra de rduire le temps de changement de srie ; aprs lapplication de la mthode on aura : deux oprateur X et Y font respectivement les taches A et B. Dans sa thse Cdric PESSAN Optimisation de changements de sries par ordonnancement des tches de rglage cite 4 principaux critres : Chaque tche du problme requiert un certain nombre doprateurs pour tre excute. Dans ce problme, on considre quatre critres : Minimisation du temps de rglage total Equilibrage de la charge de travail des oprateurs, Regroupement des temps dattente en fin dordonnancement, Minimisation des cots de mouvement des oprateurs entre leurs dfrentes tches.

A

B

1 oprateur

Temps de changement

A BTemps de changement

2 X oprateurs

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La principale contrainte de cette dmarche ncessite limmobilisation du personnel pour le changement de srie (investissement pour lentreprise) Pour finir, au bout dun certain moment on ne peut plus dployer la dmarche SMED sur les lignes de production mme si les changements se font dans temps irraisonnable, ce qui prsente le principal inconvnient de cette dernire, pour cela il faut intgr la partie ordonnancement dans la dmarche SMED et aussi une partie dinnovation qui permettra aux oprateurs de proposer des solution innovantes qui permettront de changer soit le positionnement des machines ou crer des machines fictives pour faciliter les changements et les oprations souhaits.

Retour dexprience sur la mthode SMED :Exprience et avis personnelles : Suite mon stage : La pratique de la SMED chez Procter and Gamble . Entreprise : Procter and Gamble Lieu : Amiens, France La date : 01/02/2010-24/08/2010 Secteur dactivit : agro-alimentaire ! Au sein de mon stage assistant ingnieur chez le groupe mondiale Procter and Gamble, jai particip la mise en uvre de la mthode SMED sur des lignes de production, cette mthode nous a permis de rduire le temps de changement de produit qui prend normment de temps. Prsentation dune ligne de production : Dans cette prsentation on sintresse juste la remplisseuse qui rempli les flacons (M.Propre, Gel, GAMA,) (voir la figure ci-dessus)Produits

Bac de remplissage

Remplisseuse

Les flacons

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Changement de produits : Au moment o on passe dun produit un autre, il faut se dbarrasser de lancien produit qui reste coller dans les conduites, les bacs de la remplisseuse, etc. Cela se traduit par un lavage des ces conduites et bacs, la densit de lavage dpond de la densit de produit utilis et aussi de la nature de prochain produit (mme famille ou non) Ce lavage se fait au moment de changement de produit et de format (par exemple on passe de flacons 1.5 litre 3 litre). Cela signifie que ce lavage impacte directement le temps de changement sur les lignes de conditionnement En regardant la figure ci-dessous, on a le Bac de 250 litres de la remplisseuse aliment par une conduite de produit via le Making (Production des produits). En changeant le produit, nous faisions un raclage de la conduite suivi par le lavage, le temps de lavage varie et dpond de la matrice de lavage, il existe trois type de lavage : lavage intensif, lavage A et lavage B. Le temps de lavage en moyen est de 10 minutes. Application de la pratique SMED : En essayant de rduire ce temps de changement de produit, une excellente ide a t mis en place, cette ide nous a permis de minimiser le temps de changement de produit. Le nouveau temps de changement = ancien temps de changement - temps de lavage ! On a totalement limin la phase de lavage dans les calculs de temps de changement ! (Voir les dtails ci-dessous Aprs le SMED : (externalisation des taches) Lide est dinstaller un nouveau bac de remplissage en dessus de la remplisseuse (en parallle avec celui dj utilis) li la conduite de produit, comme a on aura deux bacs au mme temps ce qui ne permis de faire le lavage en temps masqu, c'est--dire au moment de changement de produit on utilise le deuxime bac directement et on fait le lavage aprs le lancement de production, cest le principe dexternalisation des taches internes.

Produits Bac 02 Bac 01

En mode stand-byLes flacons

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Comme vous pouvez le constater, le deuxime bac de remplissage est installer en parallle avec le premier, cela nous permit de faire un changement plus rapide quavant et aussi simplifier le travail des oprateurs. Le temps rduit gale au temps de lavage du bac de 205 litres. En rsume tout dans ce tableau : Avant SMED Aprs SMED Changement de produit : Changement de produit : Raclage de la conduite Raclage de la conduite Lavage du bac de la remplisseuse Lancement de la production (le lavage est une action interne) (le lavage est devenu une action externe) Lancement de production Le gain = temps de lavage. Les gains de temps des changements ont beaucoup apport lentreprise ainsi les commandes taient livres moins en retards que dhabitude, ce qui est norme pour lentreprise. En ce qui me concerne, jai beaucoup appris dans ce stage sur la mise en place de la mthode SMED, je trouve que les tapes suivre dans cette mthode est la base de tous, parce que en effet ces tapes nous modlise la ralit nous permettent danalyser le processus et de le comprendre aprs les ide qui permettent de rduire le temps de changement de srie apparaissent toutes seules, et la plupart des temps ce sont les oprateurs qui les proposent grce leur exprience et surtout leur connaissance parfaites de leur machines do leur implication dans la dmarche est indispensable.

Conclusion gnrale :Le SMED, daprs notre tude, est une mthode damlioration continue efficace, performante, applicable surtout dans les domaines industriels, simple mettre en place, moins coteuse pour les entreprises (par exemple un stagiaire peut la mettre en place), elle permet aussi de simplifier le changement doutils et de formats, organiser le travail des oprateurs, favoriser le travail collectif An dautre terme, cette dmarche un impact trs positif sur plusieurs services dune telle entreprise (planification, production, logistique, etc), elle fait partie des premires mthodes prfres par les grandes entreprises parce que elle leurs coute trs moins chre. Les avantages de cette mthode sont nombreux au contraire de ses inconvnients Pour lentreprise, le dploiement de cette dmarche permet latteinte de lobjectif principal traduit par la rduction des temps de changement doutils (et de formats aussi), et donc augmentation de taux dutilisation des machines et des installations en diminuant le temps darrt cela impacte directement les stocks en fabricant des sries plus courtes en procdant souvent des changements de sries ainsi que des risques lis la dgradation ou lobsolescence des produit (exemple : outillages inadapts, postures dangereuses ou inconfortables, protections insuffisantes, matriel dfaillant, etc), la qualit samliore aussi puisque les conditions opratoires sont rgles davance. Pour les oprateurs, le SMED leurs permet de rduire les erreurs des drglages, liminations de lattente entre oprations, limination de lattente entre lots, la standardisation diminue le19

nombre daccessoires ncessaires et ceux qui le sont, sont bien organiser de faon plus fonctionnelle. De plus, la mise en place de la dmarche SMED mobilise les oprateurs, favorise lesprit dquipe et lenvironnement de confiance

Mots cls :Juste temps JIT , ordonnancement, changement de srie, Oprateurs, Amlioration, Productivit, Cots, Dlais, Stocks, Implication, Formation, Communication, goulots, temps, oprations internes et externes.

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Bibliographies:SHIGEO SHINGO A study of Toyota production system LECONTE Thierry La pratique du SMED Peter L.King SMED in the process industries Hohmann Christian Guide pratique des 5S, pour les managers et les encadrants Hohmann Christian SMED Mise en uvre HC online Setup Time Reduction for Electronics Assembly: Combining Simple (SMED) and Sophisticated Methods, Sheri Coble Trovinger Roger E. Bohn, Professor University of California at San Diego Thse prsente par : Cdric PESSAN Optimisation de changements de sries par ordonnancement des tches de rglage ANALYSIS OF SETUP TIME REDUCTIONS, NAVAL OSTGRADUATE SCHOOL Monterey, California, Michael L. Combs, June, 1990

Le Lean en France, Prface la deuxime dition franaise de Systme Lean Working Paper n4, Projet Lean Entreprise, Michael Ball, ESG Consultants

Sites web :http://www.qualiteonline.com/ http://www.productivix.com/ http://www.lunion.presse.fr/node/828022 http://www.lean-training.eu/activite.html#5 http://www.dailymotion.com/video/xh2vjf_smed-alstom-ornans_tech http://www.youtube.com/watch?v=PerbEzSFy0g

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