UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERPADMINISTRAO7 SEMESTREDANIELLE ALVES DA SILVA

RA 4300069810 FERNANDA LETICIA FERREIRA DA SILVA

RA 4336760224KARINE P. DE BARROS DOS SANTOS

RA 2858145017

MARIA APARECIDA DE MOTA FERNANDES RA 3876762337TAMYRES DE MELO CARVALHO

RA 3875773164

PROJETO INTEGRADOR ITUTOR (A) PRESENCIAL: KELLY ALVES DE OLIVEIRA

TUTOR (A) DISTNCIA: RAQUEL MARIOBRASLIA/DF

2015

UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERPADMINISTRAO7 SEMESTREPROJETO INTEGRADOR ITrabalho acadmico solicitado na disciplina Projeto Integrador I do curso de Administrao realizado na Faculdade Anhanguera.

Professor orientador: Kelly Alves.

Braslia-DF

2015

SMARIO

Resumo.....................................................................................................................041. Introduo............................................................................................................052. Apresentao do Projeto Escolhido.....................................................................063. Escopo do Projeto................................................................................................064. Justificativa para o Projeto...................................................................................065. Diagnstico da Situao Inicial...........................................................................07

6. Objetivos Gerais e Especficos do Projeto..........................................................097. Delimitao de Tarefas........................................................................................108. Tarefas e Pessoas Envolvidas no Projeto............................................................109. Execuo do Projeto...........................................................................................1110. Cronograma de Execuo do Projeto...............................................................1211. Monitoramento e Avaliao do Projeto............................................................1211.1. Monitoramento...............................................................................................12

11.2. Identificao do Risco...................................................................................1311.3. Avaliao do Projeto.....................................................................................1512. Concluso.........................................................................................................1713. Referncias Bibliogrficas................................................................................18RESUMOUm projeto pode ser definido como um empreendimento que cria um produto ou servio nico; tem incio e fim claramente definidos; conduzido por pessoas; atinge seus objetivos, respeitando parmetros de prazo, custo e qualidade (KEELLING, 2012).Todo projeto nasce da necessidade de mudana, de inovao e progresso; portanto, possvel afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, como um conceito que precisa ser desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se aplicvel. No entanto, uma das dificuldades a de manter tal conceito durante todas as fases do projeto, garantindo fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.

A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. (KEELLING, 2008)

O ciclo de vida permite observar ou criar antecipadamente o que se quer que acontea no projeto e ter uma viso macro dos processos envolvidos, pois assim mais fcil prever e priorizar o consumo de recursos a cada etapa do projeto, bem como mudanas de estilo e ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e tempo. Outro benefcio importante a facilidade em elaborar um projeto de viabilidade, antevendo riscos e avaliando melhor as oportunidades.

Durante as fases iniciais de um projeto feito todo o seu planejamento, que sedesdobra em mais de um plano respeitando uma hierarquia, o que garante que atividades, recursos e tempo sejam empregados de forma adequada e estejam alinhados ao objetivo final.A base do planejamento a definio clara do escopo e dos objetivos da misso.Assim, so identificadas as atividades, seus objetivos e sua sequncia. O prximo passo esboar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, de finanas e recursos. Depois, preciso comunicar os envolvidos e definir planos de deciso e reviso.INTRODUO

Este trabalho foi desenvolvido pelo grupo com o intuito de criar um projeto que fosse vivel e trouxesse boa rentabilidade.

A princpio as ideias estavam desorganizadas, porm, aps o estabelecimento da atividade e dos produtos comercializados as ideias comearam a tomar forma, como provavelmente ocorre em uma situao real de iniciativa de um novo negcio.

O trabalho a ser apresentado vem relatar o estudo de todos os aspectos voltados a um projeto para o marketing da empresa Santos e Silva Comercial de Alimentos que segue no ramo de prestao de servio.

A Santos e Silva Comercial de Alimentos tende promover a distribuio de produtos alimentcios, de acordo com as necessidades dos parceiros e clientes.

O projeto se voltar para a divulgao da empresa de uma maneira inovadora que est se originando a partir da idia dos administradores, com intuito de propor uma ampliao de venda dos produtos para os moradores de Braslia como tambm na expanso da ideia por todo o pas, pensando na sade e no bem estar das pessoas. 2. APRESENTAO DO PROJETO ESCOLHIDO:Dados do empreendimento:

Empresa: Santos e Silva Comercial de Alimentos.

Razo Social: Santos e Silva Comercial de Alimentos Ltda.

CNPJ: 07779910000163

Endereo: Sia Sul trecho 10 lote 10/05 pavilho b 11 Box 04/05 Ceasa - DF.

Email: sscongeladosvendas@gmail.com.A empresa atua na rea alimentcia onde vende produtos congelados, a situao real da empresa muito boa, pois tem alto nvel de lucratividade. A empresa possui dois scios que se dividem para analisar e dar continuidade aos projetos de importar e revender alimentos congelados com uma porcentagem muito boa para pagar todas as despesas da empresa, pagar todos os funcionrios e ainda ter dinheiro em caixa para investimento.

3. ESCOPO DO PROJETO:

Projeto de Marketing Digital o planejamento de aes e estratgias de comunicao que desenvolvemos para que empresas possam usar os ambientes digitais, como a internet, as Mdias In Door e a Telefonia Celular para divulgar e comercializar seus produtos, conquistar novos clientes e melhorar a sua rede de relacionamentos.

O projeto consiste em um coquetel de lanamento dos novos canais de mdia onde a empresa apresentar seu novo site de relacionamentos com os clientes, e se mostrando presente nas redes sociais e mais ainda o uso de novos recursos para as apresentaes de Marketing Digital para clientes atravs de aplicativos para celulares, tablets e outros.

4. JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO:

A utilizao de celulares com internet, de Ipods, Tablets possibilitou as empresas a oferecer e divulgar seus produtos, no s atravs de comerciais de televiso e rdio ou site prprio. Como sabemos que a maior parte do mundo se conecta pela internet, essa novidade de fornecer produtor e servios pela internet vem crescendo e evoluindo e nisso que a empresa acredita, em uma evoluo que traga mais o cliente pra perto da empresa, sem precisar estar se desgastando em ter que ir at ela.

As tendncias de marketing esto mudando com o advento da comunicao Web, wikis, redes sociais, blogs, dentre outros, que promovem novas interaes dos internautas no ciberespao. A nova tendncia de pesquisar mercados, divulgar produtos, servios e marcas corporativas no ambiente virtual, o que podemos definir como o objetivo principal do Marketing Digital. Um website continua sendo uma forma das empresas se relacionarem com seus clientes atravs da internet. H algum tempo, as empresas queriam apenas marcar presena na Internet; elas queriam ter um site que fornecesse ao mercado informaes bsicas de suas atividades, descritas sob as conhecidas chancelas: quem somos, o que fazemos, produtos ou servios disponveis, clientes (portflio) e forma de contato. Hoje, como reflexo direto dos avanos da Tecnologia da Informao, que potencializa a interatividade e as conectividades, a Internet evolui na medida direta das necessidades e expectativas empresariais, que exigem a utilizao da Web como ferramenta fundamental de relacionamento.

Neste novo cenrio, qualquer site de relacionamento entre empresas e clientes no deveria mais ser concebido sem uma integrao efetiva com este novo universo. Antes de pensar em fazer um site preciso pensar na estratgia de mdia digital que ser empregada, o que se espera desta mdia, e como isto vai ser alcanado.

A empresa espera alcanar suas metas se conectando de diversos modos com seus clientes e clientes dos seus clientes. Buscando oferecer novas estratgias dentro da mdia digital.

5. DIAGNSTICO DA SITUAO INICIAL:

A empresa possui situao favorvel para a implementao do projeto, pois o planejamento est dentro do prazo para a abertura e com dinheiro em caixa para a execuo do projeto.

Podemos chamar de bem sucedido um projeto realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, dessa forma o cliente fica satisfeito e a equipe em alta.

Nem sempre um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade so o bastante para obter sucesso em um projeto. Em alguns casos, fatores externos tambm influenciam o sucesso ou o fracasso.

Preferencialmente, a quantificao deve ser financeira. Para calcular os riscos, os procedimentos so divididos em identificao, qualificao e quantificao.

Na primeira fase, se identifica os itens de risco e usam-se diversas tcnicas para realizar essa fase, a mais usada so as tabelas padronizadas que contem os itens de risco que geralmente so enfrentados pela empresa.

Depois da identificao os riscos so qualificados em baixo, mdio ou alto, relativamente expectativa de atraso, excesso de gastos, qualidade comprometedora e prejuzo para a carreira/imagem do gerente do projeto.

Logo aps feita quantificao do prejuzo que ocorreria caso os riscos identificados realmente viessem a ocorrer. Completado o levantamento dos riscos, inicia-se a fase de efetuar um plano de ao de contramedidas para neutralizar os riscos.

Neste plano, para cada item de risco, identificado um responsvel e uma data limite para que a ao neutralizada seja concretizada.

Aps analise, identificamos os dois fatores mais crticos do projeto. Apresentamos aqui os riscos identificados e duas possveis solues:

O novo software no ficar pronto dentro do prazo.

Soluo 1: Fazer um bom planejamento para que tudo ocorra dentro do prazo estipulado, sem que ocorram surpresas no caminho.

Soluo 2: contratar os melhores profissionais do ramo de programao para que elaborem um software bom e em tempo hbil.

A concorrncia lanar um software similar antecipadamente.

Soluo 1: procurar o mais rpido um rgo responsvel para patentear o programa. Assim, caso algum empresa queira lanar um produto igual, ter que ter a nossa aprovao.

Soluo 2: procurar estar sempre bem informado dos projetos de outras empresas, para identificar logo no inicio diferenciais que podemos agregar ao produto, para que o mesmo se diferencie da concorrncia.6. OBJETIVOS GERAIS E ESPECIFICOS DO PROJETO:

Esse escopo tem por base a criao de uma estrutura seguindo as seguintes linhas:

Suporte ao Gerente de Projetos: realizar controle de escopo, recursos e custos dos projetos e elaborar relatrios de desempenho para os gerentes de projetos que ser repassado aos diretores e gerentes da empresa Santos e Silva Comercial de Alimentos. Essa estrutura funciona como segundo plano e no tem responsabilidade pelo sucesso ou insucesso da implantao de projetos.

Estratgia de projetos: segue o conceito de portflio de projetos onde a equipe do escritrio responsvel em alinhar os projetos com a finalidade de negcio similar ou pela semelhana das iniciativas. Suporta a alta administrao e est focada no retorno financeiro dos projetos.

Base de Conhecimento: responsvel pela padronizao e criao da metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos. Realiza treinamentos e suporta qualquer dvida operacional da equipe focada na melhoria e aprendizado dos conhecimentos de gerenciamento de projetos na organizao.

O projeto para a execuo segue os cinco importantes processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento, alm da definio de aes de curto ou longo prazo.

Escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisio e integraes so as reas de conhecimento que podem ser usadas no projeto conforme a necessidade.

Concluindo, pode ser implantado em qualquer estrutura organizacional: Funcional, matricial ou projetizada, pois sua funo apoiar qualquer nvel ou hierarquia tendo em vista a cultura organizacional que determinar o ambiente e as caractersticas prprias dessa unidade de trabalho.

7. DELIMITAO DE TAREFAS:

Gerenciar um projeto planejar e acompanhar sua execuo. possvel de forma linear, definir sete tpicos para o gerenciamento de projetos:1. Escolha e adote uma metodologia; Marketing para a empresa Santos e Silva.2. Comunique-se: Definindo aplicativos, anncios, fazendo parcerias e estipulando valores;3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades; O projeto consiste em um coquetel de lanamento dos novos canais de mdia onde a empresa apresentar seu novo site de relacionamentos com os clientes, e se mostrando presente nas redes sociais e mais ainda o uso de novos recursos para as apresentaes de Marketing Digital para clientes atravs de aplicativos para celulares, tablets e outros.

4. Conhea os envolvidos e monte seu time; associados, fornecedores, gerentes e diretores.5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa; Organograma proposto para ser realizado durante os 6 ltimos meses do ano. 6. Monitore os riscos e seja proativo; O novo software no ficar pronto dentro do prazo. A concorrncia lanar um software similar antecipadamente.

7. Formalize o incio e o encerramento do projeto. Contrato de 28 de Junho 28 de Dezembro de 2015.8. TAREFAS E PESSOAS ENVOLVIDAS NO PROJETO:

O quadro a seguir representa a parte operacional da empresa, seguindo a quantidade, o cargo/funo e quais so as qualidades necessrias para exercer a funo:NECESSIDADE DE PESSOAL

QuantidadeCargo/FunoQualificaes Necessrias

1GERENTE GERALGRADUADO EM ECONOMIA.

1WEBDESIGNERCERTIFICADO DE CONCLUSO DE CURSO.

1ADMINISTRADORGRADUADO EM ADMINISTRAO.

1TCNICO EM TIGRADUADO EM TI.

9. EXECUO DO PROJETO:

Durante a execuo, o gerente do projeto dever se certificar de que todas as partes do projeto so executadas em sincronismo, conforme planejado. Os trabalhos executados so controlados atravs dos processos de controle, que so desempenhados em paralelo aos processos de execuo.

Deve ser feito: Todo o esforo necessrio para cumprir as estimativas de custo e prazo; Concluir as tarefas antes do prazo; Manter as reservas de tempo para ser usada caso ocorra algum problema inesperado; Evitar excesso de perfeio e construir o produto conforme planejado; Evitar excesso de funcionalidades.

Na fase de execuo os trabalhos so realizados, conforme definidos no planejamento. 1) A equipe executa os pacotes de trabalho. 2) O gerente de projeto desenvolve o time. 3) Todos trabalham para garantir a qualidade. 4) Todos se comunicam e distribuem informaes. 5) Os responsveis fazem o gerenciamento dos riscos. 6) O gerente do projeto dirige o projeto. 7) O projeto finalizado.

10. CRONOGRAMA DE EXECUO DO PROJETO:

TAREFASJUNJULAGOSETOUTNOVDEZ

A EQUIPE EXECUTA OS PACOTES DE TRABALHO

O GERENTE DE PROJETO DESENVOLVE O TIME

TODOS TRABALHAM PARA GARANTIR A QUALIDADE

TODOS SE COMUNICAM E DISTRIBUEM INFORMAES

OS RESPONSVEIS FAZEM O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O GERENTO DO PROJETO DIRIGE O PROJETO

O PROJETO FINALIZADO

11. MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO:

11.1. MONITORAMENTO

Monitoramento a observao e o registro regular das atividades de um projeto ou programa. um processo rotineiro de acmulo de informaes do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observao sistemtica e com propsitos. Monitorar tambm dar um retorno sobre o projeto aos seus colaboradores, implementadores e beneficirios. A criao de relatrios permite que todas as informaes reunidas sejam usadas na tomada de decises em prol do aperfeioamento da performance do projeto. (PHIL BARTLE, 2007).

O monitoramento faz parte de cada projeto, do incio ao fim. O monitoramento deve estar presente em todos os estgios do ciclo do projeto.As quatro fases bsicas so: Estabelecimento de padres de medida e avaliao: Esses padres so decorrentes da estrutura organizacional, bem como dos mtodos administrativos; Medida dos desempenhos apresentados: Significa estabelecer o que medir e selecionar como medir, mediante critrios de quantidade, qualidade e tempo; Comparao do realizado com o esperado: O resultado dessa comparao pode servir a vrios usurios, tais como a alta administrao, os chefes das unidades organizacionais, os funcionrios etc. Portanto, devem-se identificar, com um critrio de coerncia, os vrios usurios das comparaes estabelecidas; Ao corretiva: Essa ao corresponde s medidas ou providncias que so adotadas para eliminar os desvios significativos que o analista de sistemas, organizao e mtodos detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a situao apresenta.

Todos os indivduos e instituies que tem interesse (stakeholders) no projeto devem participar do monitoramento. Para implementar eficientemente um projeto, as pessoas no planejamento e implementao devem planejar todas as fases inter-relacionadas desde o incio.

11.2. IDENTIFICAO DO RISCO

A identificao dos riscos ser uma tarefa em curso ao longo do ciclo de vida de todo o projeto, e consistir em uma abordagem formal e informal. Toda a equipe do projeto ser responsvel pela identificao de riscos. O Gerente de risco (Gerente do Projeto) o principal responsvel por patrocinar atividades de identificao de riscos e coletando os riscos identificados para anlise. Condutas de risco formal de Identificao- O Gerente de risco ser o responsvel pela realizao de reunies peridicas de identificao de risco formais no incio do projeto, e, posteriormente, conforme necessrio. Essas reunies ocorrero a cada 15 dias, sendo necessria a documentao de todas. Condutas Informais de Identificao de Riscos- Identificao de riscos Informal ocorre como resultado da atividade normal do projeto. Qualquer pessoa associada ao projeto poder identificar um risco potencial, incluindo o pessoal principal contratante, representantes do patrocinador, as partes interessadas, usurios e clientes. Todas as reunies de status do projeto incluem um tpico para discusso de possveis riscos. Documentos de riscos- Os riscos sero documentados no banco de dados de risco. A descrio do risco indicar claramente a preocupao, a probabilidade (se conhecida), e as possveis conseqncias. A descrio inclui tambm os impactos para as partes interessadas, suposies, restries relao a outros riscos do projeto, problemas ou atividades, alternativas possveis, e os impactos no oramento do projeto, cronograma ou qualidade. Validaes dos riscos O Gerente de Riscos responsvel por coordenar a reviso e validao dos riscos com a equipe. Riscos invalidados permanecem no banco de dados, mas sero marcados como excludos. Anlises de Riscos- Cada risco atribudo a um proprietrio de risco para anlise. O proprietrio de anlise do risco determina que aes devam ser tomadas (se houver), para estabelecer a prioridade do risco e identificar o nvel de recursos a se comprometer com os planos de ao de risco. Categorizao de riscos- O risco atribudo em categoria com base no tipo de impacto previsto (ou a rea prevista de maior impacto). Realizar analise de impacto- Cada risco analisado para determinar o tipo e a extenso dos impactos caso o evento de risco ocorrer. A anlise inclui quaisquer suposies feitas, restries e sensibilidade do item. Riscos de reviso contra Tolerncias de Risco O risco analisado contra tolerncias de risco do projeto para determinar o tipo de ao apropriado. O Gerente de riscos determina as tolerncias de risco no incio do projeto e revalidam as tolerncias no incio de cada fase do projeto, ou quando necessrio para responder a eventos do projeto atual. A seguir esto os limites de risco para o projeto. Reviso da Anlise de Risco e Avaliao- O Gerente de Riscos apresenta a anlise de risco para discusso nas reunies quinzenais da equipe. Nesta altura, os impactos e as possveis opes de mitigao / contingncia so discutidos, e exposio do risco (severidade) decidido. Se a equipe decide aes de risco so necessrias, o proprietrio de um risco atribudo (ou confirmado) e encarregado de criar a mitigao e / ou planos de ao de contingncia adequados. A equipe tambm discute o risco para determinar se ele deve ser considerado sensvel ou confidencial e, se for o caso, consulta com o Departamento Jurdico sobre a formulao do risco. A equipe do projeto, em seguida, analisa o risco de recm-identificado para determinar a sua posio relativa entre os riscos existentes e analisar o risco em combinao com outros riscos (por exemplo, com outros riscos em uma rea funcional semelhante ou riscos com impactos semelhantes). A equipe pode ajustar atribuies de recursos, planos de ao, ou outras prioridades do projeto para garantir o risco est adequadamente tratada. Aceitao de riscos - Os riscos que no podem ser influenciados por qualquer ao do projeto ou de gerenciamento de projeto so consideradas aceites. Nestes casos, o risco ser monitorado, mas nenhum esforo despendido para aes de mitigao ou de contingncia. Em alguns casos, o Gerente de Projeto deve determinar se um risco deve ser aceito ou escalado, em coordenao com o patrocinador do projeto, conforme o caso.11.3. AVALIAO DO PROJETO

O processo de avaliaoA avaliao pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois da implementao. Antes da implementao do projeto, avaliao necessria para: Calcular as possveis conseqncias do projeto planejado para as pessoas da empresa aps de um certo perodo; Tomar uma deciso final sobre qual projeto alternativo deve ser implantado; Ajudar na tomada de decises sobre a implantao do projeto. Durante a implementao do projeto:

A avaliao deve ser um processo contnuo e deve tomar parte em todas atividades de implantao do projeto. Isso possibilita que os planejadores e implementadores do projeto revejam progressivamente as estratgias de acordo com as circunstncias para alcanar a atividade desejada e os objetivos do projeto. Aps a implementao do projeto: para se revisar o planejamento do projeto e o processo de implementao, e resultados aps a implementao. Tambm ajuda a: Identificar limitaes ou bloqueios durante a fase de implementao; Calcular os benefcios atuais e o nmero de pessoas beneficiadas; Oferecer idias sobre a fora do projeto, no caso de reaplicaes; Oferecer uma viso clara abrangente de quais objetivos planejados foram realizados.

A avaliao importante para identificar (e implementar) limitaes ou bloqueios que impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliao tambm permite que os planejadores e implementadores do projeto a avaliarem os benefcios e custos que os beneficiados, de maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto.

A avaliao essencial para a elaborao de aulas atravs da experincia da implementao do projeto. E usar tais lies no planejamento de outros projetos nessa comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente, a avaliao deve prover uma figura clara e abrangente de quais so os objetivos das atividades e do projeto que est sendo realizado.

Avaliao a ferramenta chave para corrigir os problemas da organizao, informar a necessidade de alteraes nas funes dos colaboradores, proteger o ativo da empresa, garantir a eficincia e eficcia nas suas atividades e informar se os recursos disponveis esto sendo utilizados da melhor maneira.12. CONCLUSO

O projeto integrador possibilitou a viso crtica e integrada dos conhecimentos, buscando a constante inovao, criatividade, adaptao e identificao de oportunidades e alternativas na gesto das organizaes. O modelo de integrao de conhecimentos permitiu o desenvolvimento de competncias a partir da aprendizagem pessoal e no somente o ensino unilateral. O projeto procurou estabelecer a ambientao da aprendizagem, estimulando a resoluo de problemas organizacionais, capacitando e ampliando as alternativas para gesto e melhoria das prticas organizacionais.

medida que as organizaes se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de desempenho so utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfao de clientes e colaboradores. As empresas de pequeno porte muitas vezes tm sua gesto comprometida pela incapacidade profissional de seus donos que, na maioria das vezes, tambm so os administradores. Alm disso, essas organizaes tm uma carncia no que se refere ao relacionamento com seus clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados. Todos esses fatores convergem para a necessidade de um plano de reteno de clientes. Dessa forma, foi disponibilizada ao gestor a possibilidade de identificar as iniciativas que podem levar a empresa a alcanar o seu objetivo principal. Tambm de acompanh-las por intermdio da anlise da evoluo de indicadores de desempenho estabelecidos para cada objetivo estratgico.

O escopo do projeto integrador definido para que ns alunos possamos aplicar num mesmo trabalho, saberes adquiridos, dentro e fora do ambiente escolar. O escopo criado em forma de desafio para ns alunos, procurando desenvolver a viso crtica e sistmica de processos, a criatividade, a busca de novas alternativas, o empreendedorismo e a capacidade de interpretar o mercado e identificar oportunidades, a gesto, o planejamento, alm das condies para o autoconhecimento e avaliao.

um conhecimento que adquirimos que ir ser de fundamental importncia para nossa vida profissional, pois nos agregou de forma integral dentro do assunto proposto.

13. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Administrao de materiais. Uma abordagem bsica. 3ed. Rio de Janeiro. Pinakotheke. 1982. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro. Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010. KEELLING, Ralph; MOREIRA, Cid Knipel. Gesto de Projetos: uma abordagem global. 2 ed., So Paulo: Saraiva, 2012. SANTOS, Mrcio. Gesto de Projetos, matria disponvel em http://www.gerenciamentodeprojeto.com/. Acesso em 08 abril 2015. PIETRO, Alcides, matria disponvel em http://www.gerenciamentodeprojeto.com/. Acesso em 08 abril 2015. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2 edio, Porto Alegre: Bookman, 2006. Patah, Leandro Alves. Alinhamento Estratgico de Estrutura Organizacional de Projetos: Uma Anlise de Mltiplos Casos, 2004. Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: www.administradores.com.br. Acesso em 10 de abril 2015. Tudo sobre administrao. Disponvel em: www.portal-administracao.com/. Acesso em 10 de abril 2015.