proposal penelitian sistem reward and punishment

BAB IPENDAHULUAN

A. Latar Belakang MasalahPerkembangan ilmu-ilmu sosial di abad ke-duapuluh dan permulaan abad ke-duapuluh

satu telah menyuburkan tumbuhnya berbagai sistem yang agak berbeda terhadap tujuan

organisasi yang selama ini dicetuskan. Salah satu tujuan manajemen sumber daya

manusia, yaitu memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan

berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi perubahan yang dapat

memenuhi kebutuhan pekerjanya. Sumber daya manusia yang kompetitif merupakan

sumber daya yang mampu bersaing secara sehat dan menanggapi suatu perkembangan

baru dengan cara yang bijak. Sumber daya manusia yang kompetitif dan profesional

merupakan suatu tuntutan dan tantangan dalam menanggapi fenomena dalam konteks

pembangunan dan pembaharuan diberbagai sendi-sendi kehidupan rakyat Indonesia

sesuai tuntutan zaman.

Untuk meningkatkan kinerja yang efektif, maka instansi pemerintahan atau organisasi

dapat memperhatikan hal yang paling utama yakni pemenuhan kebutuhan pegawainya.

Untuk memenuhi kebutuhannya, maka diperlukan adanya imbalan atau kompensasi

sebagai bentuk motivasi yang diberikan kepada pegawai. Manajemen kompensasi penting

untuk meningkatkan motivasi pegawai mencapai prestasi yang terbaik. Prinsip penting

dalam sistem manajemen kompensasi adalah prestasi yang tinggi harus diberi

penghargaan (reward) yang layak dan apabila melanggar aturan dalam organinisasi harus

diberikan sangsi yang setimpal serta adil. Gibson, dkk (2000 : 179) dalam Wibowo

(2007:149) menyatakan tujuan utama program penghargaan (reward) adalah untuk

menarik orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi, menjaga pegawai agar

datang untuk bekerja, dan memotivasi pegawai untuk mencapai kinerja.Kekeliruan dalam

menerapkan sistem kompensasi, khususnya sistem penghargaan akan berakibat timbulnya

demotivasi dan tidak adanya kepuasan kerja dikalangan pegawai dan apabila hal tersebut

terjadi dapat menyebabkan rendahnya kinerja baik pegawai maupun organisasi. Dalam

kenyataannya organisasi menerapkan sistem manajemen kompensasi disesuaikan dengan

kondisi masing-masing

Tentu konsep ini juga menjadi landasan rasional nasional yang secara umum merupakan

usaha meningkatkan sumber daya manusia (SDM) dengan

ditetapkannya Undang-undang nomor 22 Tahun 1999 yang diubah dengan undang-

undang nomor 32 tahun 2004 tentang pemerintahan daerah diharapkan menjadi birokrasi

yang efektif. Dalam Undang-undang disebutkan, pemerintah hanya mengelola enam

bidang saja yaitu: politik luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter, fiskal dan

agama serta beberapa bidang lainnya yang membawa implikasi baru dalam manajemen

publik dimana domain pemerintah berbeda

Dalam penyelenggaraan pemerintahan, peran birokrasi memiliki kedudukan dan fungsi

signifikan. Oleh karena itu perubahan peranan birokrasi di tengah masyarakat senantiasa

menjadi sangat vital. Arah perubahan sudah dimulai sejak masa reformasi sampai saat ini.

Dorongan internal tersebut kemudian melahirkan beberapa kebijakan diantaranya,

pertama Tap MPR RI Nomor XI/MPR/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih,

dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme. Kedua, undang-undang Nomor 31/1999 tentang

Pemberantasan tindak pidana korupsi. Ketiga, peraturan pemerintah Nomor 1 tahun 1999

Tentang Komisi Pemeriksa Kekayaan Negara. Keempat, Undang-undang Nomor 32/2002

tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi. Berbagai kebijakan tersebut

menunjukkan keseriusan dan tekad pemerintah secara sungguh-sungguh menuju

penyelenggaraan pemerintahan yang bersih. Namun demikian praktek-praktek KKN yang

tumbuh subur sejak pemerintahan orde baru cenderung meningkat saat pemerintah sedang

gencar-gencarnya melakukan pembenahan aparatur pemerintah.

Sumber daya aparatur saat ini dikonotasikan dengan sumber daya manusia (SDM) dengan

profesionalisme rendah yang terlihat dari indikator pelayanan yang tidak optimal,

penggunaan waktu tidak produktif, belum optimalnya peran dan inovasi dalam

menjalankan tugas.

Beberapa fakta berikut ini menunjukkan rendahnya sistem reward dan punishment pada

sejumlah organisasi bisnis terkemuka di dunia menunjukkan bahwa pertumbuhan dan

daya kompetitif yang dimiliki dihasilkan melalui kompetensi khusus yang diciptakan

melalui pengembangan keterampilan tinggi bagi karyawan, kekhasan kultur organisasi,

sistem maupun proses manajemennya. Weatherly (2003) menemukan sekitar 85 persen

dari nilai pasar perusahaan (kinerjanya) ditentukan oleh SDM. Faktanya, praktik

manajemen pada tataran proses organisasional justru masih menunjukkan rendahnya

perhatian terhadap peran SDM. Tekanan perubahan lingkungan bisnis yang semakin

kompleks dan sulit diprediksi cenderung dihadapi dengan melakukan perubahan

struktural dan kultural yang tetap menonjolkan investasi fisik terutama teknologi dan

peralatan. Survei pada 54 perusahaan menemukan bahwa 51 diantaranya hanya sedikit

bahkan tidak melakukan penilaian SDM (pengukuran kuantitatif) terhadap upaya

departemen SDM (Ramlall, 2003). Dari 968 perusahaan kurang dari 10 persen yang

memiliki prosedur estimasi formal untuk menilai dan mengukur SDM mereka (Becker et

al., 1998). Relatif masih rendahnya komitmen organisasi pada investasi SDM terkait

dengan tingginya biaya yang harus ditanggung organisasi atau terjadinya proses anomali.

Demikian juga fakta yang menunjukkan rendahnya reward dan punishment pada pegawai

di indonesia. Kemendiknas telah mengumumkan adanya guru malas yang jumlahnya 500

ribu dari sebanyak 2,6 juta orang (dilansir Kemendiknas, SINDO, 26 Agustus 2010).

Disusul kemudian, pengumuman serupa beberapa kantor Kementerian di daerah, serta

beberapa pemerintah kabupaten/kota.

Fenomena globalisasi membawa implikasi pada perubahan aktivitas bisnis di Indonesia

dimana berbagai organisasi bisnis perusahaan didorong untuk mampu bersaing baik

dalam lingkup domestik maupun lintas antar negara. Semua perusahaan cendrung

berorientasi memenangkan persaingan (winner) dan sejalan dengan itu semakin disadari

perlunya memperhatikan masalah reward dan Punishment karyawan.

Penomena diatas memberi gambaran secara sekilas tentang rendahnya motivasi kerja

pegawai di indonesia, dimana rewad dan panishent pegawai di Indonesia masih jauh

seperti yang diharapkan. Berkaitan dengan fenomena tersebut, setidak-tidaknya ada dua

hal yang berkaitan dengan rendahnya semangat kerja saat ini: issu seputar masalah sistem

reward dan punishment

Observasi pada Kantor Perum Damri Makassar menunjukkan bahwa Pimpinan cenderung

memberikan kompesasi terhadap para pegawainya yang dihitung per bulan, Sesuai

dengan pangkat dan golongannya dan memberikan hukuman bagi yang melanggar aturan,

Akan tetapi kenyataannya masih terdapat para pegawai yang motivasi kerjanya rendah di

lingkungan Perusahaan sehingga keberhasilan perusahaan masih kurang efektif atau

belum optimal dan masih perlu ditingkatkan.

Perum Damri Makassar merupakan salah satu perusahaan BUMN yang berwewenang

untuk menyelenggarakan pengusahaan pelayanan angkutan umum dan barang dengan

menggunakan kendaraan bermotor, yang dalam pelaksanaan tugas pelayanan pada

masyarakat dituntut adanya kinerja yang efektif dari para pegawai. Sistem reward dan

punishment pada karyawan beragam, seperti yang dapat dilihat dari lingkungan

Perusahaan Perum Damri Makassar, dimana ada karyawan yang sistem reward dan

punishmentnya kurang baik, cukup baik serta memuaskan.

Fenomena rendahnya sistem reward dan punishment pada karyawan Perum Damri

Makassar dapat dilihat atas adanya indikasi antara lain menurunnya semangat kerja

pegawai, pegawai punya kemampuan tetapi tidak bergairah untuk bekerja, rendahnya

tingkat disiplin, tanggung jawab terhadap tugas yang tidak dapat diselesaikan tepat waktu,

merasa tidak dihargai atas prestasi kerja dan adanya kecendrungan tidak mematuhi

ketentuan atau perintah.

Secara teoritis, dikenal banyak sistem reward dan punishment yang diarahkan untuk

memajukan perusahaan seperti yang diuraikan. (Gibson, dkk. 2000 : 179) dalam Wibowo

(2007:149) menyatakan tujuan utama program penghargaan (reward) adalah untuk

menarik orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi, menjaga pegawai agar

datang untuk bekerja, dan memotivasi pegawai untuk mencapai kinerja. Hazli (2002:30)

mendefinisikan reward yaitu hadiah dan hukuman dalam situasi kerja, hadiah

menunjukkan adanya penerimaan terhadap perilaku dan perbuatan, sedangkan hukuman

menunjukkan penolakan perilaku dan perbuatannya.

Fakta-fakta yang dijumpai pada observasi awal tersebut sedikitnya telah menunjukkan

terdapatnya perbedaan antara pandangan teoretis mengenai sistem reward dan punishment

pada karyawan dengan kenyataan dilapangan. Karena itu asumsi sementara yang dapat

ditarik adalah sistem reward dan panihment terhadap karyawan, mungkin memiliki

peluang yang sama dalam keberhasilan perusahaan, sebagaimana juga kekeliruan dalam

pemberlakuan sistem reward dan punishment terhadap kekurang berhasilan perusahaan.

Dan jika asumsi ini dikaitkan dengan fakta-fakta mengenai sistem reward dan punishment

yang dilaksanakan Pimpinan Perum Damri Makassar, maka dapat diduga bahwa

informasi yang didasari oleh penelitian empiris menyangkut faktor- faktor yang

mempengaruhi sistem reward dan punishment dilingkungan Perum Damri Makassar,

relatif masih kurang. Kurangnya informasi empiris inilah yang mungkin menjadi

penyebab kegagalan bagi penetapan sistem reward dan punishment terhadap keberhasilan

perusahaan.

Dengan pemikiran tersebut, penulis tertarik melakukan penelitian yang berkaitan dengan

sistem reward dan punishmnet pada Perum Damri Makassar, yang dikategorikan berhasil

serta faktor-faktor yang memperngaruhi sistem reward dan panishmnet tersebut.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang, maka yang menjadi permasalahan dalam penulisan ini

adalah:

1. Magaimana Gambaran sistem reward dan punishmnet yang diterapkan oleh Pimpinan

Perum Damri Makassar yang dikategorikan berhasil.

2. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi sistem reward dan punishmnet yang

diterapkan oleh Pimpinan Perum Damri Makassar yang dikategorikan berhasil.

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah :

1. Untuk mendesksipsi Gambaran sistem reward dan punishmnet yang diterapkan oleh

Pimpinan Perum Damri Makassar yang dikategorikan berhasil.

2. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor apa yang mempengaruhi sistem reward dan

punishmnet yang diterapkan oleh Pimpinan Perum Damri Makassar yang

dikategorikan berhasil.

Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis :

Manfaat teoritis yang diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai bahan referensi

bagi yang berminat untuk memperdalam teori yang berkaitan dengan sistem reward

dan punishmnet yang diterapkan oleh pimpinan dalam organisasi.

2. Manfaat praktis

Manfaat praktis yang diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Pertama, untuk memberikan sumbangan pemikiran bagi pimpinan Perum Damri

Makassar tentang keefektifan sistem reward dan panishmnet. Dan yang kedua, untuk

memberikan sumbangan pemikiran mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi

sistem reward dan punishmnet yang dikategorikan berhasil

BAB IITINJAUAN PUSTAKA

A. Konsep Sistem Reward dan punishment

Manajemen sumberdaya manusia aparat merupakan salah satu upaya yang sangat penting

dalam peningkatan kinerja pegawai. Salah satu yang berpengaruh adalah pemberian

kompensasi terhadap setiap aktivitas yang dilakukan. Pemberian kompensasi merupakan

salah satu pemenuhan kebutuhan fisik, yang mempengaruhi motivasi yang pada

gilirannya mempengaruhi perilaku pegawai. Oleh karena itu manajemen kompensasi

penting untuk meningkatkan motivasi pegawai mencapai prestasi yang terbaik.

Pemberian kompensasi berupa penghargaan (reward) yang tepat dalam arti memenuhi

persyaratan adil dan layak merupakan prinsip penting dalam sistem manajemen

kompensasi. Manajemen kompensasi yang baik adalah kompensasi yang berorientasi

pada pemberian penghargaan, karena sistem penghargaan akan mendorong manajemen

untuk memperlakukan dan menempatkan karyawan pada posisi yang terhormat atau

dihormati dan berharga.

Reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan, atau imbalan. Dalam konsep manajemen,

reward merupakan salah satu alat untuk meningkatkan motivasi para pegawai. Metode ini

bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia,

senang, dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu perbuatan yang baik secara

berulang-ulang. Selain motivasi, reward juga bertujuan agar seseorang menjadi semakin

giat dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dicapainya.

Sementara punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi yang diberikan ketika

terjadi pelanggaran.

Pemberian penghargaan berupa reward dan punishment tidak dapat dilakukan tanpa

alasan yang rasional oleh karena itu organisasi harus memiliki mekanisme reward dan

punishment yang jelas. Mekanisme atau proses pemberian reward dan panishment

melibatkan beberapa variabel seperti motivasi, kinerja, kepuasan, keadilan dan kepatuhan

pada peraturan yang berlaku dalam organisasi.

B. Sistem Reward dan punishment Dalam Pandangan Teoritis

Teori yang sangat berpengaruh dalam teori humanistik ini adalah Theory of Human

Motivation yang dikembangkan oleh Abraham Maslow (1954). Maslow mengemukakan

gagasan hirarki kebutuhan manusia, yang terbagi menjadi dua kelompok, yaitu deficiency

needs dan growth needs. Deficiency needs meliputi (dari urutan paling bawah) kebutuhan

fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan akan cinta dan rasa memiliki, dan kebutuhan

akan penghargaan. Dalam deficiency needs ini, kebutuhan yang lebih bawah harus

dipenuhi lebih dulu sebelum ke kebutuhan di level berikutnya. Growth needs meliputi

kebutuhan kognitif, kebutuhan estetik, kebutuhan aktualisasi diri, dan kebutuhan self-

transcendence. Menurut Maslow, manusia hanya dapat bergerak ke growth needs jika dan

hanya jika deficiency needs sudah terpenuhi. Hirarki kebutuhan Maslow merupakan cara

yang menarik untuk melihat hubungan antara motif manusia dan kesempatan yang

disediakan oleh lingkungan (Atkinson, 1983).

Sistem reward dan punishment merupakan dua bentuk metode dalam memotivasi

seseorang untuk melakukan kebaikan dan meningkatkan prestasinya. Kedua metode ini

sudah cukup lama dikenal dalam dunia kerja. Tidak hanya dunia kerja, dalam dunia

pendidikanpun kedua metode ini kerap kali digunakan. Namun selalu terjadi perbedaan

pandangan, mana yang lebih diprioritaskan antara reward dan punishment. Berbagai

definisi reward dikemukakan oleh para ahli, seperti Hazli (2002:30) mendefinisikan

reward yaitu hadiah dan hukuman dalam situasi kerja, hadiah menunjukkan adanya

penerimaan terhadap perilaku dan perbuatan, sedangkan hukuman menunjukkan

penolakan perilaku dan perbuatannya. Nugroho (2006:5) juga mengatakan bahwa reward

artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan.

Dalam konsep manajemen, reward merupakan salah satu alat untuk meningkatkan

motivasi para pegawai Metode ini bisa mengasosiasikan perbuatan dan kelakuan

seseorang dengan perasaan bahagia, senang, dan biasanya akan membuat mereka

melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi, reward juga

bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau

meningkatkan prestasi yang telah dicapai.Berbeda dengan pernyataan tersebut, Istiara

(2008) mendefinisikan reward sebagai suatu penghargaan terhadap suatu karya yang telah

dihasilkan ataupun telah dilakukan oleh seseorang.

Wahyuningsih (2009) juga mendefinisikan reward adalah penghargaan/hadiah untuk

sesuatu hal yang tercapai. Sedangkan punishment adalah hukuman atas suatu hal yang

tidak tercapai/pelanggaran. Hukuman seperti apa yang harus diberikan. Setiap orang pasti

beda persepsi dan beda pendapat. Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam

memotivasi seseorang, termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan

kinerjanya. Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan

produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya, hukuman untuk perbuatan jahat

dan ganjaran untuk perbuatan baik. Melihat dari fungsinya itu, seolah keduanya

berlawanan, tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan agar seseorang menjadi lebih

baik, termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam bekerja.

Berdasarkan definisi reward dan punishment, pada prinsipnya kedua pernyataan tersebut

menekankan bahwa reward diberikan kepada seseorang sebagai apresiasi terhadap

kinerjanya sehingga yang bersangkutan termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan

menjadi lebih baik lagi. Qodriyah (2008), mengatakan bahwa penghargaan (reward)

sangat penting untuk meningkatkan kegiatan yang produktif dan mengurangi kegiatan

yang kurang produktif. Dengan reward, pegawai akan terangsang untuk meningkatkan

kegiatan yang positif dan produktif. Penghargaan ini akan lebih bermakna apabila

dikaitkan dengan prestasi pegawai secara terbuka sehingga setiap pegawai memiliki

peluang untuk meraihnya. Contohnya adalah kepada pegawai yang bekerja profesional,

produktif, terampil dan rajin.

Selain definisi reward sebagaimana telah disebutkan sebelumnya, Francisca (2006:2)

memfokuskan definisi reward sebagai hadiah atau bonus yang diberikan karena prestasi

seseorang. Reward dapat berwujud banyak rupa. Paling sederhana berupa kata-kata

seperti pujian adalah salah satu bentuknya.

Reward biasanya digunakan untuk mengendalikan jam kerja seseorang dalam organisasi

(Raharja, 2006:10). Artinya, dengan reward seseorang bekerja dapat dilakukan tanpa ada

kendali langsung dari pimpinan, melainkan dapat berjalan apa adanya sesuai evaluasi

kinerja sebelumnya. Selebihnya, dengan reward seseorang dapat meningkatkan cara

kerjanya tanpa harus dikendalikan pimpinan. Hal ini juga ditegaskan Gouillart and Kelly

(dalam Raharja, 2006:12) bahwa reward yang diperoleh atau diharapkan akan diperoleh

sebagai konsekwensi dari apa yang mereka kerjakan akan merubah perilaku manusia

secara fundamental.

Jefrey Pfeffer (dalam Afiff, 2004J, juga mengomentari makna reward. Menurutnya

promosi atau pertambahan penghasilan akan dipandang sebagai kenaikan gaji dan akan

membekas sebagai reward indikator hanya selama kurang lebih 30 hari saja. Setelah itu ia

hanya akan dilihat sebagai 'gaji' semata atau penghasilan rutin. Jeffrey juga menekankan

sebagai berikut: "Bila para manajer hanya menggunakan insentif sebagai alat kompensasi

untuk meningkatkan performance, maka hasilnya ada dua. Pertama, nothing will happen

over the long run dan kedua, they (staff) will spend a lot more money. Jadi yang paling

baik adalah membuat sistem yang berimbang antara intrinsic dan extrinsic rewards.

Dengan kata lain, insentif dalam bentuk uang, harus tetap dan selalu disertai dengan

pengakuan manajemen terhadap eksistensi dan kontribusi karyawan terhadap perusahaan.

Selanjutnya Gouillart dan Kelly (dalam Raharja, 2006:10) mengemukakan ada 3 sifat

dalam membangun system reward yaitu; (a) mengaitkan system reward dengan tujuan

organisasi, (b) memperluas sistem reward yang melampauhi batas-batas perusahaan, (c)

mendorong orang-orang dalam organisasi menentukan reward sendiri.

Tujuan dan ukuran suatu organisasi atau instansi saling berkaitan dimana reward sebagai

pengikat. Idealnya reward mencerminkan tujuan organisasi dan berkaitan dengan ukuran

yang bersifat multidimensi yang akan mendorong kinerja orang dan organisasi secara

keseluruhan. Seberapa jauh seseorang memberikan konstribusi terhadap pencapai tujuan

organisasi sesuai dengan ukuran, visi dan misi organisasi menjadi dasar dalam

menentukan sistem reward seseorang.

Memperluas sistem reward melampauhi batas-batas perusahaan mengandung arti bahwa

system reward dengan mengaitkan pada jaringan di luar organisasi (external stakeholder)

seperti pemasok, pelanggan mitra strategis, dan lain-lain. Pada organisasi pemerintah

misalnya, reward tidak semata-mata ditekankan pada seberapa besar kuota yang dicapai

oleh seseorang, tetapi juga dikaitkan dengan seberapa tinggi kepuasan masyarakat yang

dilayani.

Dengan demikian, masyarakat merupakan bagian integral dari sistem pengukuran kinerja

individual dan organisasi. Seperti juga reward terhadap pegawai, mereka akan memiliki

motivasi tinggi atau rendah, tergantung kepada bagaimana organisasi atau instansi

pemerintah memperlakukan mereka. Oleh karenanya dalam praktek, reward terhadap

external stakeholder mungkin sulit dan bersifat tidak langsung. Kendati demikian,

beberapa bentuk yang mungkin diberikan antara lain memberikan penghargaan, pelibatan

dalam pertemuan atau berbagai seremoni organisasi dan sebagainya.

Intinya adalah bagaimana bentuk-bentuk reward dan punishment ini dikomunikasikan

sehingga dirasakan oleh penerima sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi.

Mendorong orang-orang untuk menentukan reward-nya sendiri, karena setiap organisasi

secara implisit memberi beban berupa sekumpulan tugas (a pack) pada pundak setiap

orang, sebagai dasar partisipasi mereka dalam organisasi.

Gouillart dan Kelly (dalam Raharja, 2006:11) menyebutnya sebagai kontrak psikologis.

Kontrak psikologis menurut Gouillart telah muncul dan berhasil di sejumlah perusahaan.

Bentuk kontrak psikologis kalau dinyatakan dalam statement, kurang lebih sebagai

berikut; "Anda adalah seorang individu yang bertanggung jawab terhadap hidup anda

sendiri, beri kami (perusahaan) dedikasi (anda) dengan menumbuhkan dan menjadikan

(perusahaan) Iebih baik, dan kami akan (memberi) anda kesempatan besar untuk

berkembang dan hidup Iebih baik." Kontrak psikologis yang seimbang antar perusahaan

dengan individu dicerminkan dalam suasana dimana perusahaan mengharapkan dedikasi

dan loyalitas pekerja, sementara para pekerja juga menyadari (tahu) bahwa perusahaan

akan memberikan reward kepada para pekerja dan keluarganya.

Krietner dan Kinicki (Wibowo, 2007) membagi reward menjadi exstrinsic reward dan

Intrinsic reward. Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan eksternal terhadap pekerjaan

seperti pembayaran, promosi dan jaminan sosial Gibson dkk (2000) menyatakan sebagai

penghargaan finansial, material atau sosial dan lingkungan. Penghargaan ekstrinsik

merupakan penghargaan yang bersifat eksternal yang diberikan terhadap kinerja yang

telah diberikan oleh pegawai. Penghargaan ekstrinsik antara lain berupa penghargaan

finansial (upah, gaji dan jaminan sosial), interpersonal (pengakuan dan kemampuan

berinteraksi sosial tentang pekerjaan) dan promosi (mengangkat seseorang dengan

mencocokkan orang yang tepat dengan pekerjaannya).

Sedangkan penghargaan intrinsik merupakan bagian dan pekerjaan itu sendiri, seperti

tanggung jawab, tantangan, dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan. Penghargaan

intrinsik dapat dilihat dari penyelesaian pekerjaan, prestasi, otonomi, dan pengembangan

pribadi.

Menurut Rosvinintia (2008:16), bahwa elemen dari total reward compensation: Instrinsik,

merupakan non cash reward, antara lain career development, communication, non

monetary recognition, performance management, dan work environment. Ekstrinsik, ada

yang merupakan financial reward, yaitu compensation, benefit, penghargaan,

bonus/insentif. Dan non financial reward, berupa training/pendidikan, piagam/piala,

perlakuan istimewa. Tujuan reward stategy : To attrack, kandidat potensial yang

diinginkan. To retain, pegawai yang mempunyai kinerja baik. To motivate, seluruh

karyawan agar memiliki kinerja lebih baik dan lebih giat bekerja.

Gibson dkk (Wibowo, 2007) tujuan utama program penghargaan adalah untuk menarik

orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi, menjaga pekerja untuk mencapai

kinerja tingkat tinggi. Lebih lanjut Wibowo (2007) menyatakan bahwa penghargaan yang

diberikan kepada individu diharapkan dapat meningkatkan motivasi pegawai karena

merasa pekerjaannya dihargai sehingga meningkatkan kinerja pegawai.Disamping itu,

penghargaan dan kinerja tinggi akan meningkatkan kepuasan pekerja atau pegawai.

Hal ini dipertegas lagi dengan penelitian tentang apa yang membuat individu mencapai

tingkat kepuasan kerja yang menunjukkan hal sebagai berikut:

1. Kepuasan penghargaan merupakan fungsi atas seberapa banyak diterima dan

seberapa besar individu merasa harus menerima.

2. Perasaan kepuasan individu dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang terjadi

pada orang lain.

3. Kepuasan dipengaruhi oleh seberapa puas pekerja atau pegawai terhadap

penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.

4. Orang berbeda tentang penghargaan mereka inginkan dan dalam kepentingan relatif

penghargaan yang berbeda bagi mereka.

5. Beberapa penghargaan ekstrinsik memuaskan karena mengarah pada penghargaan

lainnya.

Berdasarkan pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa upah merupakan

penggantian atas jasa yang diberikan oleh para pekerja kepada pihak lain atau majikan.

Dengan demikian, dalam pemberian upah, perusahaan-perusahaan perlu memperhatikan

adil dan layak.

C. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Sintem Reward dan punishment

Teori Maslow mendorong penelitian-penelitian lebih lanjut yang mencoba

mengembangkan sebuah teori tentang motivasi yang memasukkan semua faktor yang

mempengaruhi motivasi ke dalam satu model (Grand Theory of Motivation), misalnya

seperti yang diusulkan oleh Leonard, Beauvais, dan Scholl (1995). Menurut model ini,

terdapat 5 faktor yang merupakan sumber motivasi, yaitu 1) instrumental motivation

(reward dan punishment), 2) Intrinsic Process Motivation (kegembiraan, senang,

kenikmatan), 3) Goal Internalization (nilai-nilai tujuan), 4) Internal Self-Concept yang

didasarkan pada motivasi, dan 5) External Self-Concept yang didasarkan pada motivasi

(Leonard, et.al, 1995). Hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam penetapan sistem

kompensasi menurut Mondy, Noe dan Premeaux (8th ed: 315) ada empat faktor, yaitu :

faktor organisasi (The Organization), faktor pegawai (The Employee), faktor pasaran

tenaga kerja (The Labor Market) dan jenis pekerjaan itu sendiri (The Job).

Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus di lihat dari

sisi kebijakan manajemen, keadaan politik yang mempengaruhi organisasi dan

kemampuan organisasi dalam melakukan pembayaran.

Dari faktor pegawai (the employee) , penetapan kompensasi ini harus menyentuh hal-

hal yang berkaitan dengan kinerja pegawai itu, pembayaran berdasarkan merit,

variable gaji, pembayaran yang didasarkan pada keterampilan pegawai, pembayaran

berdasarkan pada kompetensi, Senioritas pegawai, pengalaman kerja, hubungan

keanggotaan dalam organisasi, potensinya, pengaruh politik dan yang terakhir adalah

keberuntungan.

Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan kompensasi juga harus

melihat kompensasi yang berlaku secara umum di pasar tenaga keja, untuk itu

organisasi dalam menetapkan system kompensasi ini haruslah melakukan survey

pada organisasi lain, kelayakan, biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social dan

perundang-undangan ekonomi yang berlaku.

Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system kompensasi harus

di dasari dengan, analisa jabatan (job analysis), uraian tugas pekerjaan (job

description), evaluasi jabatan (job evaluation) dan terakhir penawaran secara kolektip

(collective bargaining).

Mangkuprawira (2003) menyampaikan ada beberapa prinsip yang diterapkan dalam

manajemen kompensasi, antara lain:

Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam organisasi.

Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja atau

performance.

Mempertimbangkan keuangan organisasi.

Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampubersaing dengan harga pasar

tenagakerja sejenis.

Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi baik dan

yang tidak dalam golongan yang sama.

Sistem penggajian yang baru harus dikaitkan dengan penilaian kinerja pegawai.

Pada umumnya pegawai akan menerima perbedaan kompensasi yang berdasarkan

tanggungjawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas, “on – job” atau kegiatan

kegiatan manajerial. Sedangkan pembayaran yang berdasarkan ras, kelompok etnis, dan

jenis kelamin, dilarang oleh hukum dan kebijaksanaan umum.

Disamping sejumlah tujuan yang ingin dicapai melalui program kompensasi, masih ada

permasalahan lain yang perlu mendapatkan perhatian. Menurut Sulistiyani dan Rosidah

(2003). Beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi adalah;

1).Kebenaran dan keadilan Kompensasi harus didasarkan pada kondisi riil yang telah

dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, pendidikan,kecakapan

dan jasa yang telah diberikan kepada organisasi.

2). Dana organisasi. Kemampuan organisasi memberikan kompensasi diberikan baik

berupa financial maupun non financial disesuaikan dengan dana yang tersedia.

3). Serikat pekerja. Para karyawan yang tergabung dalam serikat pekerja dapat

mempengaruhi pelaksanaan kompensasi, karena serikat pekerja merupakan simbol

kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya.

4).Produktifitas kerja. Produktifitas kerja pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi

prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam

penetapan kompensasi.

5).Biaya hidup. Penyesuaian biaya hidup kompensasi dengan biaya hidup pegawai

pegawai dengan keluarganya sehari-hari merupakan suatu hal yang layak/wajar dan perlu

mendapatkan perhatian dalam penetapan kompensasi.

6).Pemerintah. Interpensi pemerintah untuk menentukan besaran kompensasi sangat

diperlukan.

D. Indikasi Sistem Reward dan punishment yang dikategorikan berhasil.

Menurut Siagian (1995), rasa keadilan dapat membuat karyawan menjadi puas terhadap

kompensasi yang diterimanya. Sebaliknya, pihak perusahaan juga berharap bahwa

kepuasan yang dirasakan oleh karyawan akan mampu memotivasi karyawan tersebut

untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Apabila hal

ini dapat terwujud, sebenarnya bukan hanya tujuan perusahaan yang tercapai, namun

kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi.

1. Pekerjaan itu sendiri.

Pekerjaan itu sendiri yaitu karakteristik pekerjaan yang dimiliki, tugas yang menarik,

peluang untuk belajar dan kesempatan untuk bertanggung jawab menunjukkan

kecenderungan untuk senang atas pekerjaannya. Bila perusahaan mampu

mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja karyawan, maka akan memperoleh

banyak sekali keuntungan.

Menurut Alex. S.Nitisemito (1984 : 150) keuntungan-keuntungan tersebut antara lain:

(a). Pekerjaan akan lebih cepat diselesaikan. (b). Kerusakan akan dapat dikurangi. (c).

Absensi akan dapat diperkecil. (d). Perpindahan karyawan dapat diperkecil. (e).

Produktivitas kerja dapat ditingkatkan. (f). Ongkos per-unit dapat diperkecil.

2. Upah

Upah yang merupakan hal yang berhubungan langsung berhubugan dengan kepuasan

kerja, namun kepuasan itu tidak semata-mata karena upah. Karena upah merupakan

dasar untuk mendapatkan kepuasan selanjutnya. pemenuhan upah. Kategori

keberhasilan reward dan panishmant juga dapat dilihat kemampuan pimpinan

memenuhi dan memamfaatkan sumber daya secara maksimal. Adanya peningkatan

efesiensi dan efekifitas pengelolaan sumber daya manusia melalui pembagian

tanggung jawab yang jelas, dan transparan, adalah salah satu indikator yang

penting.Selain itu tumbuhnya kemandirian dan kekurang tergantungan dikalangan

karyawan perusahaan, bersifat adaktif dan proaktif, serta memiliki jiwa kewirausahaan

tinggi,juga merupakan indikator terpenuhinya kebutuhan untuk mendapatkan

penghargaan selanjudnya.

3. Peluang promosi.

Peluang promosi akan mempengaruhi kepuasan kerja, karena itu merupakan bentuk

lain dari pemberian penghargaan. yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Kategori

keberhasilan sistem reward dan punishment dapat dilihat dari kesempatan untuk

promosi jabatan ke jenjang yang lebih baik. Adanya kesiapan karyawan untuk

berkompotisi secara sehat dengan karyawan lainnya dalam kesempatan untuk promosi,

upaya dan inovatif dengan dukungan pimpinan merupakan indikator keberhasilan

sistem reward dan punishment.

4. Pengawasan

Pengawasan, dari dua dimensi pengawasan yaitu employee centeretness dan partisipasi

maka, situasi kerja sama yang ditunjukkan oleh pengawas akan memiliki pengaruh

pada kepuasan kerja. Kategori keberhasil sistem reward dan punishment dapat dilihat

dari terintegrasinya pengawasan. Adanya peningkatan kinerja karyawan yang dapat

dicapai melalui kemandirian dan inisiatif pengawas karyawan dalam mengelola dan

mengunakan sumber-sumber yang tersedia.

5. Rekan kerja

Rekan kerja, secara alami kondisi rekan kerja akan sangat mempengaruhi semangat

kerja karyawan. Kepuasan karyawan dapat dilihat dari sejauh mana kerja sama antara

rekan kerja karyawan didalam melaksanakan tugasnya, sebaliknya yang di kategorikan

sistem reward dan punishment dapat dilihat pada adanya kerja sama, baik sesama

karyawan maupun antara karyawan dengan atasan dalan organisasi untuk mencapai

tujuan .

Semua sistem reward dan punishment yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut

kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan pegawai saja,

tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik langsung maupun tidak

langsung.

Sedangkan sistem reward dan punishment merupakan salah satu alat untuk memotivasi

para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan itu. Sistem

reward dan punishment umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja

individual, tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok.

Implikasi dari Sistem reward dan panisnhment menunjukkan bahwa ada dikotoni antara

pemimpin sebagai superordinat (superordinate) dan pengikut sebagai subordinat

(subordinate) sejauh menyangkut peran dan fungsi. Namun terlepas dari itu, Kepala unit

sebagai pemimpin yang efektif, harus menawarkan pemberian Sistem reward dan

panisnhment yang adil dan bijaksana untuk memudahkan proses pelayanan pada

masyarakat.

Dengan demikian, jelaslah bahwa sistem reward dan panisnhment yang berbeda

mengundang perilaku yang berbeda. Tidak ada jaminan bahwa sistem reward dan

panisnhment dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

E. Kerangka Pikir

Dalam penelitian ini, penulis merujuk pada pendapat yang dikemukakan oleh

Wahyuningsih (2009) juga mendefinisikan reward adalah penghargaan/hadiah untuk

sesuatu hal yang tercapai. Sedangkan punishment adalah hukuman atas suatu hal yang

tidak tercapai/pelanggaran. Hukuman seperti apa yang harus diberikan. Setiap orang pasti

beda persepsi dan beda pendapat. Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam

memotivasi seseorang, termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan

kinerjanya. Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan

produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya, hukuman untuk perbuatan jahat

dan ganjaran untuk perbuatan baik. Melihat dari fungsinya itu, seolah keduanya

berlawanan, tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan agar seseorang menjadi lebih

baik, termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam bekerja.

Sedangkan indikator sistem reward dan punishment yang diketegorikan berhasil penulis

berdasarkan pada teori Steers & Porter (1991) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja

berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh

lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat

berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian

kompensasi disebabkan oleh ; (1) pemberian jenis kompenasasi yang kurang menarik (2)

pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak membuat para pekerja merasa tertarik

untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan meningkatkan

kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut

1. Kerangka pikir tidak lain dimaksudkan memberi arah bagi penelitian agar tidak keluar

dari fokus penelitian, kerangka gambar 1 memperlihatkan beberapa elemen yang

berkaitan.

Deskripsi berbagai sistem reward dan punishment dalam pandangan teoritis yang

dikategorikan berhasil khususnya pada Kantor perum Damri Makassar

2. Mendeskripsi faktor-faktor sistem reward dan punishment yang dapat dijadikan acuan

teoritis berdasarkan kesederhanaan, dikotoni yang jelas, dan memudahkan didalam

kegiatan penelitian.

3. Keefektifan sistem reward dan punishment yang diberlakukan oleh Pimpinan Perum

Damri Makassar dilihat dari masing-masing sistem reward dan punishment yang

berhasil memajukan perusahaan.

4. Mengungkapkan faktor-faktor yang mempengaruhi sistem reward dan punishment

yang dikategorikan berhasil.

Gambar 1. Bagan alur kerangka pikir

BAB IIIMETODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian dan lokasi penelitian

Jenis penelitian yang dipilih adalah penelitian kualitatif, yaitu penelitian data yang

bersifat kualitas, subyektif, dan fenomenologis.

Lokasi penelitian dipilih pada Kantor Perum Damri Makassar, masing-masing

dikategorikan sistem reward dan punishment yang dikategorikan berhasil meningkatkan

kinerja karyawan dengan menggunakan kriteria tertentu.

B. Sumber Data / Jenis Data

Jenis penelitian terdiri atas : data primer dan data sekunder,

a. Data primer

Data primer adalah Kepala Unit dan tiga kepala seksi dari masing-masing bagian yang

menerapkan sistem reward dan punishment yang dikategorikan berhasil. Data primer

tersebut adalah subyek yang akan memberi informasi mengenai pengalaman mereka

menyangkut pelaksanaan sistem reward dan punishment yang mereka terapkan pada

karyawan.

b. Data sekunder

Untuk melengkapi informasi dari data primer, penelitian ini juga melibatkan unsur

lain, yaitu data Sekunder, yaitu beberapa orang karyawan dari masing-masing bagian

yang dipiiih dengan cara purpossive sampling, terutama untuk mengklariflkasi

informasi dari masing-masing data primer. Informasi yang diperoleh dari para data

sekunder ini diperoleh melalui wawancara mendalam tak terstruktur. Jumlah data

sekunder mungkin saja berbeda untuk masing-masing bagian, bergantung pada

informasi yang dibutuhkan. Jika data atau informasi dianggap sudah "jenuh", maka

pencarian sampel untuk subyek sekunder pada sekolah yang bersangkutan akan

dihentikan.

C. Fokus penelitian dan deskripsi fokus

a. Fokus penelitian

Berdasarkan ungkapan masalah penelitian, penelitian ini difokuskan pada analisis

kualitatif tentang sistem reward dan punishment yang diterapkan pada karyawan

Perum Damri Makassar, serta memperhatikan faktor-faktor yang memengaruhi sistem

reward dan punishment tersebut.

b. Deskripsi fokus

Untuk menghindari kerancuhan dalam pendefenisikan, maka berikut dikemukakan

definisi operasional dari beberapa faktor atau variabel yang menjadi fokus dari

penelitian ini;

1. Sistem reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan yang diterima

atas prestasi kerja. Dalam konsep manajemen, reward merupakan salah satu alat

untuk peningkatan motivasi para pegawai. Reward dapat berwujud banyak rupa.

Paling sederhana berupa kata-kata seperti pujian adalah salah satu bentuknya, yang

diharapkan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

2. Punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi. Jika reward merupakan bentuk

reinforcement yang positif; maka punishment sebagai bentuk reinforcement yang

negatif, tetapi kalau diberikan secara tepat dan bijak bisa menjadi alat motivasi.

Tujuan dari metode ini adalah menimbulkan rasa tidak senang pada seseorang

supaya mereka jangan membuat sesuatu yang jahat. Jadi, hukuman yang dilakukan

mesti bersifat pedagogies, yaitu untuk memperbaiki dan mendidik ke arah yang

lebih baik.

3. Faktor-faktor yang memengaruhi sistem reward dan punishment yang dimaksudkan

dalam penelitian ini, meliputi: faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang

bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.

a) Faktor Intern Organisasi

Faktor interen organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana

organsasi, dan serikat pekerja.

1) Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana

yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai

akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin

besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan

organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar

himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin

baik. Begitu pula sebaliknya

2) Serikat pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi

pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja

dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib.

Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu

diperhitungkan oleh pihak manajemen.

b) Faktor Pribadi Karyawan

Faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi

adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta

jenis dan sifat pekerjaan.

1) Produktifitas kerja

Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan

faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini

memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan

kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk

meningkatkan produktifitas kerja karyawan.

2) Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi.

Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan

tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan

seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin

tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.

3) Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan

faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih

berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang

lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat

pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan

organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu

karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

4) Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan

pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk

pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula

halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.

Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan

profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang

dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan

organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan

kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor.

Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang

dipikulnya.

c) Faktor Ekstern

Faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi

adalah sebagai berikut :

1) Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply)

tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya

kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan

besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit,

maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang

ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk

memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga

kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit

banyak menjadi terabaikan.

2) Biaya hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya

biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya

hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau

di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari

biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

3) Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari

kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi,

pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita,

pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin

berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-

praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d) Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar

dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya

rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu

negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan

negara terhadap sumber daya manusianya.

D. Instrumen Penelitian dan Metode Pencatatan Data

Karena penelitian ini menuntut pengamatan berperan serta, maka peranan peneliti adalah

menentukan bagi keseluruhan, skenario penelitian. Karenanya peneliti adalah instrumen

utama dalam penelitian ini. Sebagai instrumen penelitian, peneliti memosisikan diri ke

dalam segi responsif, adaptatif (membangun raport), menekankan keutuhan, dan

mendasarkan diri pada pengetahuan, proses, ikhtisar dan pemanfaatan kesempatan untuk

mengungkapkan fenomena teoretis yang ditemui di lapangan, Dalam pelaksanaannya,

kegiatan penelitian ini didukung oleh beberapa instrumen pendukung dan instrumen

pencatatan dalam melaksanakan kegiatan lapangan. Dalam melaksanakan tugasnya

sebagai instrumen penelitian, peneliti menggunakan pedoman wawancara dan pedoman

observasi.

Selain itu, untuk mencatat data yang diperoleh baik yang bersumber dari dokumen,

wawancara-wawancara, maupun pengamatan-pengamatan langsung di lapangan,

digunakan berbagai instrumen pencatatan, sebagai berikut.

1. Catatan Lapangan adalah: catatan yang digunakan pada situasi pengamatan tidak

berperan serta. Catatan lapangan adalah laporan mengenai gambaran umum yang

singkat.

2. Log Book Pengalaman Lapangan adalah: Instrumen pencatatan berupa buku untuk

mencatat semua hasil kegiatan lapangan yang bersumber dari catatan lapangan yang

disusun secara "sistematis. Baik Log book Pengalaman Lapangan maupun Catatan

Lapangan digunakan sebagai data atau informasi yang akan dipakai pada tahap

kegiatan analisis. Dan analisis data akan dimulai sejak hari pertama pengumpulan data,

yang dimulai dengan penyusunan kategori-kategori.

3. Catatan Hasil wawancara: adalah kuesioner yang diisi sendiri oleh pengamat, bukan

oleh subyek. Tujuan dari Catatan Kuesioner ini adalah untuk memberikan umpan balik

kepada pengamat dalam menyusun narasi atas hasil rekaman suara pada saat

wawancara berlangsung.

E. Analisis Data, Penarikan Kesimpulan, dan Pemeriksaan Keabsahan

a. Analisis data

Sebagaimana dalam hal pengumpulan data, analisis dalam penelitian ini juga tidak

dilakukan dengan pentahapan. Pengumpulan data dan analisis data dilakukan

bersamaan selama masa penelitian lapangan. Kegiatan pengumpulan data lapangan

yang dilaksanakan bersamaan dengan analisis data. Namun secara kronologis, analisis

data dilakukan dalam beberapa tahap, sebagaimana diuaraikan berikut: (1) tahap

pengelolaan data (data managing), dimana diciptakan sistem pengarsipan dan

pengorganisasian data dilakukan berdasarkan jenis data yang dikumpulkan; (2) tahap

pembacaan dan pemodean (reading and memoing}, yakni menyempurnakan

pencatatan-pencatan hasil wawancara, membuat catatan-catatan margin dan

membentuk kode-kode awal pada tiap kelompok data; (3) tahap penguraian, di mana

peneliti menguraikan dan memilah berbagai pernyataan yang berbeda dari para subyek

yang diwawancarai; (4) tahap pengkalisikasian (classifying}, yakni tahap di mana

diupayakan menemukan dan mendaftarkan pernyataan-pernyataan dari hasil

wawancara mendalam dengan subyek utama, dan subyek sekunder dan

mengelompokkan pernyataan-pernyataan sejenis ke dalam unit-unit interpretasi,

termasuk pengalaman empiris dari para subyek utama penelitian; (5) tahap

penginterpretasian data (interpreting} dengan mengembangkan deskripsi struktural

dengan mengembangkan interpretasi yang mengarah pada jawaban atas masalah

penelitian; (6) Tahap Pendeskripsian, dimana dikembangkan deskripsi menyeluruh

tentang esensi pengalaman peneliti mengenai pikiran dan pemaknaan subyektif para

subyek yang dikembangkan dan dideskripsi,

b. Penarikan kesimpulan

Penarikan kesimpulan dari penelitian ini dimulai dengan mereduksi jumlah kategori,

sekaligus memperbaiki rumusan dan integrasinya. Deskripsi fenomena yang terungkap

dari hasil analisis data, dilengkapi dengan narasi-narasi teoretis, dan akhirnya semua

hasil penelitian yang mengerah pada jawaban atas masalah-masalah penelitian ditarik

sebagai kesimpulan.

c. Pemeriksaan keabsahan data

Untuk menyakinkan bahwa semua data yang dihimpun memiliki keabsahan, maka

penelitian ini menggunakan kriteria tertentu untuk melihat derajat kepercayaan atau

kebenaran atas hasil penelitian. Kriteria itu mengacu pada model pemeriksaan

keabsahan data oleh Moleong (2005), dengan 4 (empat) teknik.

1) Derajat kepercayaan (credibility)

Kriteria ini berfungsi untuk melaksanakan penyelidikan sedemikian rupa sehingga

tingkat kepercayaan penemuan dapat dicapai. Beberapa cara yang dilakukan agar

kebenaran hasil penelitian dicapai, antara lain dengan:

a) Ketekunan/keajegan pengamatan. Dalam penelitian ini, ketekunan pengamatan

adalah menggali ciri-ciri dan unsur dalam situasi yang sangat relevan.

b) Triangulasi. Triangulasi dilakukan dengan mewawancarai beberapa subyek lain

yang diambil dan perusahaan lain di tempat lain, untuk mengecek kebenaran data

dan informasi yang diperoleh dari subyek utama.

c) Pemeriksaan melalui diskusi. Teknik ini dilakukan dengan mendiskusikan hasil

sementara atau yang diperoleh dalam bentuk diskusi dengan rekan sejawat. Rekan

sejawat dalam hal ini adalah rekan-rekan yang memiliki pengetahuan yang sama

tentang apa yang sedang diteliti, sehingga bersama mereka peneliti dapat me-review

persepsi, pandangan dan analisis yang sedang dilakukan. Dalam studi ini, rekan

sejawad adalah para mahasiswa program studi APB kekhususan manajemen publik,

atau para peserta seminar lainnya,

d) Analisis kasus negatif. Teknik ini dilakukan dengan jalan mengumpulkan contoh

dan kasus yang tidak sesuai dengan pola dengan kecenderungan informasi yang

telah dikumpulkan dan digunakan sebagai bahan pembanding.

e) Mengadakan member check. Member check adalah pengecekan dengan anggota

yang terlibat dalam pengumpulan data yang menyangkut data, kategori analitis,

penafsiran, dan kesimpulan. Pada penelitian ini, member check dilakukan dengan

mengadakan diskusi di antara subyek utama penelitian, yakni para karyawan yang

menjadi subyek utama. Ini memberi kesempatan bagi peneliti untuk mempelajari

hakekat dari jawaban responden, di samping untuk memperbaiki kekeliruan

terhadap interpretasi data yang mungkin terjadi.

f) Mengadakan audit trial. Audit trial adalah pengecekan kembali secara satu-persatu

seluruh proses penelitian dimulai dari pengumpulan data.penghimpunan,

pengategorian, analisis data sampai pada penyimpulan. Audit trial dapat dilakukan

bersama dengan dengan komisi penasihat.

2) Keteralihan (transferable}

Keteralihan merupakan validasi external yang didasarkan pada konteks empiris setting

penelitian, yaitu tentang "emic" yang diterima oleh peneliti dan "emic"yang merupakan

hasil interpretasi peneliti. Derajat keteralihan dapat dicapai melalui uraian yang cermat,

rinci, tebal atau mendalam serta adanya kesamaan konteks antara pengirim dan

penerima. Keteralihan dilakukan dengan cara uraian rinci (thick description}, yaitu

menguraikan data yang cukup banyak untuk mencapai persamaan antara konteks

pengirim (emic) dan konteks penerima (etic).

3) Kebergantungan (dependebilitfi).

Dilakukan untuk memeriksa akurasi pengumpulan dan analisis data. Agar derajat

reliabilitas dapat tercapai, dilakukan audit atau pemeriksaan yang cermat terhadap

seluruh komponen dan proses penelitian serta hasil peneiitiannya. Untuk mengecek

salah-benarnya hasil penelitisn, dilihat dari keterkaitan atau kebergantungan antara

hasil penelitian dengan anaiisis dan interpretasi yang dilakukan sebelumnya. Untuk

kegiatan pengecekatan tersebut, peneliti akan selalu mendiskusikannya dengan komisi

penasihat. Hasil yang dikonsultasikan antara lain proses penelitian dan taraf kebenaran

data serta tafsirannya.

4) Kepastian (confomability)

Yaitu obyektivitas yang berdasarkan pada perpektif "emid dan perspektif "etic"

sebagai tradisi penelitian kualitatif. Derajat ini dicapai melalui audit atau pemeriksaan

yang cermat terhadap seluruh komponen dan proses penelitian serta hasil

penelitiannya. Audit dalam penelitian ini adalah peneliti itu sendiri dan auditor dalam

penelitian ini adalah komisi penasehat. Pemeriksaan menyangkut kepastian asal-usul

data, logika penarikan kesimpulan dari data dan penilaian derajat ketelitian serta telaah

terhadap kegiatan peneliti tentang keabsahan data.

4. Jadwal Kegiatan Penelitian

Tabel 1. Jadwal kegiatan penelitian

NO Kegiatan Studi/ penelitian Waktu Pelaksanaan

Feb-2011 Mar 2011 Aprl-2011 Mei 2011

1 Penyusunan proposal

2 Konsultasi proposal

3 Pelaksanaan seminar proposal

4 Perbaikan / revisi proposal

5 pengurusan izin penelitian

6 Pengumpulan data

7 Pengelolaan dan analisis data

8 Penyusunan laporan penelitian

9 Pelaksanaan seminar hasil

10 Perbaikan laporan penelitian

11 Penyajian laporan (Ujian tesis)

12 Selesai

Daftar pustaka

Arikunto Suharsini, 2001 Metode penelitian, Penerbit Gramedia, Jakarta.

-------------------------. 2002, prosedur penelitian suatu pendekatan praktek, Edisi Revisi, Penerbit PT Reneka, Jakarta. Dessler, G. 2000. Human Resource Management. 8th edition. New Jersey: Prentice-Hall,Inc.

Dharma, Surya., 2005, Manajemen Kinerja, cetakan Pertama, Yogyakarta,PustakaPelajar.

Ellis, C,W, Management Skill for New Manager, 2005, American ManagementAssociation.

Gomez-Mejia, L.R., D.B. Balkin, dan R.L. Cardy. 1995. Managing Human Resources.Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc.

Hasibuan Malayu,2001, Manajemen Sumber Daya Manusia,Edisi Revisi,Penerbit Bumi Aksara,Jakarta

-------------------------,2007, Manajemen Dasar,pengertian, Dan Masalah,Edisi Revisi,Penerbit Bumi Aksara,Jakarta.

Hatid Patilima,2007 Metode penelitian kualitatif, penerbit Alfabeta.

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/teori-kompensasi.html

http://ridwaniskandar.files.wordpress.com/2009/05/8-kompensasi-sdm.pdf

http://adln.lib.unair.ac.id/files/disk1/221/gdlhub-gdl-s3-2009-sutadji-11025-dise-k.pdf

Hersey, P., dan K.H. Blanchard. 1995. Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Edisi keempat. Jakarta: Erlangga.

Ilyas, Y, 1997, Kinerja: Teori, Penilaian dan Penelitian, Fakultas KesehatanMasyarakatUniversitas Indonesia, Jakarta.

.........., 2001, Kinerja: Teori, Penilaian dan Penelitian, Fakultas KesehatanMasyarakatUniversitas Indonesia, Jakarta.

J. Long (1998:8) Compensation in Canada. Online http://jurnal-sdmku.blogspot.com/2011/1/teori-kompensasi.html

Luthan Fred (1995) Organisation Behavior, Edition New York

Lawler, E.E. 1983. Sistem Imbalan dan Pengembangan Organisasi. Jakarta: PustakaBinaman Pressindo.

Luthans, F. 1998. Organizational Behavior. 8th edition. New York: The McGraw-HillCo., Inc.

Nitisemito, A.S. 1996. 45 Wawasan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Pustaka UtamaGrafiti.

Mondy, R.W., R.M. Noe, dan S.R. Premeaux. 1999. Human Resource Management. 7thedition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Rosvinintia,Vinta,2008, Using Good Performance Management System ToAttract, Motivate, And Retain Employee By Reward Program.Makalah Sebagai salah satu syarat dalam program Certified Human Resources Profesional (CHRP). Universitas Katolik Indonesia Atmajaya

Ridwan, 2003, Skala pengukuran variable-Variable penelitian, cetakan kedua,Penerbit Alfabeta, Bandung.

------------, 2004, Belajar mudah penelitian untuk guru, Karyawan dan peneliti pemula, cetakan pertama, penerbit Alfabeta, Bandung

Robbins, S.P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jakarta:Prenhallindo

Robbins, S.P. 2001. Organizational Behavior. 9th edition. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Schuler, R.S., dan S.E. Jackson. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia: MenghadapiAbad Ke-21. Jilid 2. Jakarta: Erlangga.

Siagian, S.P. 1995. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: Rineka Cipta.

Sedarmayanti, 2003, Sumber Daya Manusia dan produktivitas kerja, Cetakan kedua. Penerbit CV Mandar Maju.Bandung

Setyabudi Indarto,2000,Aplikasi Sistem Kompensasi Dan Kepuasan Karyawan Pada PT Kuala Pelabuhan Indonesia IrianJaya.Suatu Kajian Teoritis dari Persfektif Manajemen Kualitas.Yokyakarta Universitas GajahMada

Public Administration Community pada 27 November 2010 jam 5:45Wahyuningsih,Hery 2009 Reward and Punishment (online) htt://Jengheny.com/reward-and-punishment, dikses tanggal 10 Desember 2010.

Wibowo ,2007, Manajemen Kinerja Devisi buku Perguruan Tinggi,PT Jasa Grafindo Persada,Jakarta